Capitulo 6 Administracién de remuneraciones Por Ruben Barasch En el presente capitulo nos proponemos los siguientes objetivos: + Comprender cudles son los factores 0 elementos que influyen en la deter- minaci6n de las remnuneraciones individuales y cémo se vinculan entte si. + Lograr un entendimiento global del proceso de deseripeién y evaluacién de puestos. + Incorporar la nocién del funcionamiento de una estructura salarial por grados. + Manejar conceptualmente la vinculacién del andlisis de desempefio con el posieionamiento salarial. + Comprender el sentido de las tecomendaciones salariales basadas en los elementos fundamentales: puesto, mercado, desempeiio, + Entender el concepto de remuneracién variable y las distintas formas en que se puede apliear. + Incorporar el concepto de beneficios al personal como parte integrante de las politicas remunerativas. Introduccion La Constitucion Nacional Argentina establece en su art. 14 bis: El trabajo en sus diversas formas gozaré de la proteccién de las leyes, las que asegurarén al trabajador: condiciones dignas y equi- tativas de labor; jornada limitada; descanso y vacaciones pagados; retribu con control de la produccién y colaboracién en la direccién; protec- cién contra el despido arbitrario; estabilidad del empleado pablico; organizacion sindical libre y demoeratica, reconocida por la simple inseripeién en un registro especial.En consecue tema de Pero équé es una retribuctdn jusia? Segin la Real Academia Espatiole, justo/a es ‘exacto, que no tie numero, peso o medida ni mas es ‘una de las cuatro virtu le corresponde o pertenece’, Llevando la definicin del dic alo expresado er Constituci tendremos que dara eada trabajador I remuneracion que le corespond, ai més ni menos. Para ello trataremos de contestar ls siguientes preguntas: + éCémo fijar las remuneraciones del personal? + éPor qué un supervisor ‘gana mas que su supervisado? + éPor qué hay empresas que pagan a sus empleados mas que otras? + e€émo retribuira ese empleado que supera el estandar? Entendemos como Administracién de Remuneraciones aquella parte de la Administracién de RRITH que estudia los principios y técnicas para lograr que la compensacién global que Percibe el trabajador por su trabajo sea adecuada a la importancia de su puesto, a las posibilidades de Ia empresa y a su effciencia perso- nal. ibucién justa’, en ‘menos que lo que debe tener’. ¥ justicia les, que inclina a dara eada uno lo que La remuneraeién de un trabajador dentro de una empresa dependerd de tres elementos: el puesto, el mereado y la persona, El siguiente cuadro muestra la relacion entre los tres elementos mencio- nados y las herramientas a ut Cuadro 6.1 ELEMENTO PRINCIPIO HERRANTENTA Fuse pueda de valor base paw Cora lrabojos ae esponssbildad ae or dentro dela mares Puestes ereade | “Betermiancin eal rvel Ge Haeldos Tresta de fn coherencia en et mercado Remuneracionee | Fersona— | Ranson an Goal GoTo Raise dat] remuneractones Desempeto laque nos introduce ‘Tendremos un adecuado sistema de remuneraciones dentro de una or- si somos capaces de ex cada trabajador. ‘Y esa remuneracién dependerd, como lo indica el cuadro 6.1, (edueacién, experienc mentales, merecen ser remuneradas con salarios més altos que aque- las que requieren menor grado de los elementos mencionados, Para lograrlo utilizaremos Ja herramienta conocida como evaluacién de puestos. b) Mercado: La organizacion se mueve en un mercado de trabajo en don- ite por atraer y retener al personal mejor caificado. En conse- debe tener en cuenta los salarios que paga ese mercado para poder lograr el objetivo. Debemos en consecuencia enterarnos de los valores que pagan otras empresas mediante una encuesta de remune- raciones. raci6n individual de las remu- jos anteriores estuvimos trabajando con neraciones. En los dos prin los puestos sobre la base de un requerimiento normal, sin pensar en las personas que los ocupan. Pero dos “telefonistas” (que realizan la voluntad, la eficiencia, el trato, en sintesis el desempefio de cada uno? La herramienta que mide el desempefio de los empleados se denomina del desempefio y es la base sobre la cual aplicamos, ;cremento individual”, que consisten bésicamente en la revision periédica de las remuneraciones con el fin de otorgar inerementos di- fereneiados en funcién del desempefio de cada empleado (competen- cias y contribucién). Objetivos de la administracién de remuneraciones + Atraer, retener y motivar los RRHH que requieren los negocios de la em- pre Establecer y mantener la co a y equidad interna, reconociendo los distintos grados de responsabilidad de los puestos. Reconocer los diferentes niveles de desempefio. losaltos desempeiios. Incentivar la pertenencia a la empresa. ister inal ©+ Mantener costos compe beneficios iv05, controlando que emuneraciones y supervision, comunicando los objetivos y prineipios dela politica, manteniendo un control centralizado. El proceso Para armar un sistema de rem lado en la figura 6.1: jeraciones recorreremas el proceso de- sa Figura 6.1 ‘Slsteras de Adminetracion de Remuneractonee Las herramientas Evaluacién de puestos: mo se indicé en el grafico de evaluacién de puestos y luego se disefia el utestos Para poder eonfecci el procedimiento de an ue componen un trabajo y de las habilidades, te reunir toda la informacién previa qui Podamos eontar como, por ejemplo, descripeiones anteriores, organigramas Zuego planificarcuidadosamente el eronograma y forma en que realza + Responsables. + Inventario de puestos. + Analistas. + Analizados, Responsables: Se deberd tleterminar quién ese] responsable del proyecto y qué parti aciOn tendré la Direccién y las ‘as gerencias y supervisores, La res- Ponsabilidad del proyecto puede caer en un con: Gerenci ion de puesto se llegar a un niimero realy cierto, ncestamnos contar con una primera aproximacion pare poder planificar el trabajo. Analistas: Segiin la cantidad de puestos a analizar y dese contemos y la metodoldeberii estar capacitados para cumplir bien la tarea eneo. 3s analistas son personal interno de a empresa que dejan ., al mientras dure el proceso, debemos garantizar que se aby, uen 100% a la nueva funcién; en consecuencia, sus actividades ier un remplazo hasta que ‘terminada, sitamas. lores tarea de anilisis y deseripeién ast; cupados por més de una persona, es conveniente que ¢] ique al trabajador mas adecuado para ser analizado, tas técnicas para realizar el andlisis del puesto: a) entrevis- ionatio; ¢) observacién; y d) bitécora, 4) Entrevista: La entrevista es el método mis utiizado, Tiene la ventaja que la organizacién una mejor comunicacién porque podemos ex. Plicar mejor los objetivos y resultados del anlisisy descripeion de ues- ‘es, calmando los temores que normalmente esta téeniea produce entre ¢l personal. Como desventaja, podemos mencionar que es el método, ‘que més tiempo lleva, La entrevista puede ser empleados que ocupen el mi la posicién. >) Cuestionario: Un método répido de obtener informacin para el an de los puestos es pedirles a los empleados que llenen un cuestionario, La ventaja que tiene este método es que podemos llegar répidamente a to. 4s los emplesdos, incluso si estos se encuentran en distntos puntos del Pais Detodas maneras, require una fuerte preparacién dels preguntas ¥ un chequeo de que son entendidas correctamente. Los cuestionatios Pueden ser estructurados (con preguntas cerradas donde se marea ta tilde) o no estructurados (con preguntas abiertas del tipo “desoriba las f2reas principales de su puesto"). Normalmente la mayorfa es una com. binacién de os dos tipos citados, ©) Observacién: El analista observa eémo trabaja y qué hace el trabajador, Fsun método muy itil en tareas que son repettivas. Por ejemplo, ara ‘vidual al ocupante del puesto, a un grupo de mo puesto o directamente al supervisor de deseribir el puesto de “barrendero”. Siempre tenemos la posi al momento de la observacién, de hacer una pregunta al ocupante del puesto observado, mn (en general las operativas) y suele complementarse con una entrevista que permita aclarar las dudas surgidas. formacién obtenida en el andlisis de puestos, confeccionamas Con la Ja deseripeién de puestos que sera revisada generalmente por el supervisor su aprobacién. a ee deseripeion de puesto puede ser utiizada por distintas éreas de RRHIH, no solo como base para la evaluacién de puesto, como se indica en el Gréfico 6.2: Grifico 6.2 Uso de la Deseripcién de Puestoy -\ Eyaluaién det ‘Bosempete ‘eal organizational Modelo de una deseripeién del puesto de gerente de RRHIH en una em- presa de servieios dela Argentinaitaria completo, preferentemente en RRHH, oe — | Mis de § afios en funciones de responsabilidad en el &rea, spacidad negociadora, Excelente comunicacion y trato personal. __— Fecha fulee |asmacion -¥ controlar el eumpl Dréctieas para apoya to dels estrategiasypoltcas de RRHHL Togro de los objetivo en funcién de su La evaluacién de puestos es la herramienta mediante a cual analiza- mos y comparamos sisteméticamente las exigencias normales que el puesto exige a los trabajadores, sin tener en cuenta sus aptitudes individuales y su rendimiento, afin de establecer la situacién relativa de un puesto respecto a Jos otros en una jerarquia de remuneraciones. Eldesarrollo delos sistemas de evaluacién de puesto comenzd hacia 1910 yy fue evolucionando a lo largo del siglo XX. almente existen cuatro métodos di el Cuadro 6.2: aharlasnendes de egncaconconel in i ma eicienteen un entomo de tjors conten Sr iets depen lsaetades de leone ene pesnal lear vss ita de ontrbua agents ne omal oan de enpres optinanis leon an tos, * | in aplactin de Aealcamartoobjeton ate | Dirigirlas setividades de administra Wied dnc de psn liidacin dab ride i haber, corn _ LBB ab nachidl lcomtorestroyan pram 6m de remuneraciones y benefeios afin widad y competitividad en las eompensacionee ‘dea organi | 5, que se muestran en no de las remuneraciones, el cumpliniento i week el ento de normasinternasy de dsposicione ‘Citsats baa | anela através de una empresa externa afin de asegu EVALUACION De puESTos esa externa afin de asogurar la yaLuas UES: =e sguardo de las personas, ' in presenta a a eompaiia como apoderado con el finde defen tres = a ee — fn de defenders intereses de a em “No analfticos 0 plobales| - Anailtices oho euantiestives “Biantitoeivos | presaante quien corresponda, ,_essrollar, en conjunto on la gerencia més | salud del personal para optimizarel estado sant ‘ctividades de prevencin y control dela “Grdenamiento-@ Rangueo -Clasifeacion por untuacion de factores ‘rio dela poblacién labor, minimizando elausemismo por enfermedad, —_—_ | Cetin por ctgoriss “Compre or fcres | COMPETENCIA NECESARIA PARA EL PUESTO DE TRABAIO | FoRMACION. El resultado final de la evaluacién de puestos dependera del método uti- oo arcana ———____ __} lizado. A modo de ejemplo, mostramos el resultado final sobre la base de cinco puestos: V8 / DesarraloHumano en las OroantzorianneOrdenamiento En la Argentina el método més utilizado de evaluacién de puestos ani “Ordenamiento de los puestos de mayor a menor valor”. e Anivel de las empresas el més utilizado es el de clasificacién por puntua- GERENTE AREA 1 GERENTE AREA 2 cion de factores. Explicaremos brevemente cada umo de estos. ee Clasificacién por eategorias ‘SECRETARIA CADETE Consiste en construir un manual de evaluacién de puestos que contenga un determinado mimero de categoria, las cuales contienen una definicién 0s, responsabilidades y exigencias que debe tener un puesto para estar incluido en una determinada categoria. A modo de ejemplo, mostramos la clasficacién contenida en el Conve- nio Colectivo de Trabajo 402/05 firmado por el Sindicato Empleados del Cauchoy Afines yla Federacién Argentina del Neumético en el Cuadro 6.3, Clasificacién por categorias “Ordenamiento de los puestos de mayor a menor valor ya agrupados en categorias”. CATEGORIA 1: Gerente Area 1, Gerente Area 2 CATEGORIA 2: Subgerente CATEGORIA 3: CATEGORIA 4: Secretaria CATEGORIA 5: Cadete Cuadro 6.3 Tabla de Clasificacién por Categoria. CCT 402/05 Clasificacién por puntuacién de factores “Ordenamiento de los puestos de mayor a menor valor de acuerdo con el independiente y con poca necesidad de aes ities Categoria 2: Tareas admi GERENTEAREAS 795 puntos dependiente. Se recibe instrucciones detalladas y el entrenamiento SUBGERENTE, i Bomuine aber 4 ARIA : 650 puntos Categoria 3: Tareas administrativas simples, pero en las que co- caoern : 300 puntos mienza a tener sentido la accién independiente. Planifica su propio 2 273 puntos trabajo. Tiene habilidad manual. Sin responsabilidad funcional del mismo. Categoria 4: Tareas espectficas de oficina, cuyo cumplimiento re- quiere considerable experiencia. Tareas donde estando cubiertos muchos aspectos que la normalizan requieren eleccién de detalles Clasificacién por comparacién de factores “Ordenamiento de los puestos de mayor a menor valor de acuerdo con la remuneracién obtenida”. GERENTEAREA1 : $39,800 para ser bien realizadas. Considerable accién independiente. Co- GERENTEAREA2 : $37,500 mienza a tener sentido del andlisis del desarrollo de a tarea, Puede SUBGERENTE : $22,800 evacuar consultas dependientes de menor clasificacién. SECRETARIA : $9500 Categoria 5: Tareas especializadas 0 particulares de oficina, Nor CADETE + $ 6.100 ‘malmente peritos mercantil recién ingresados que utilizan sus co-nocimientos especificos o personal ctyo conocimiento fue. adquiri- do con sél rie Categor mereantiles con experiencia. En muchos casos deben tener n con personas ajenas a la empresa para le evaluacién de consultas espeetficas. Desarrolla tareas donde la discrecién y con- fiabilidad comienza a tener importancia consi Categorfa 7: idem a la 6, pero donde la aceién independiente adquieve caracteristicas notorias. Puede supervisar a otros depen- dientes de menor categoria. Categoria 8: Nivel donde comienza a considerarse la caracteris- tica téenica de los trabajos. Técnicos recién ingresados o emplea- dos no técnicos que realizan tareas téenicas con las limitaciones resultantes, Supervisores que programan y pueden dirigir tareas de otros empleados y/o tareas cuya responsabilidad en cuanto ala confiabilidad se refiere es condicién importante. Categoria 9: Nivel ooupado porlos empleados que realizan tareas de mareada especializacién, ya sea por la experiencia por los afios de précticas o por la formacién escoléstica, Clasificacién por puntuacién de factores Este sistema tiene como caracteristica que descompone cl puesto en face tores de medici6n. En lugar de tener una “tabla” para comparar como en el sistema de clasificacién de categorias, aqui tendremos tantas tablas como factores hayamos elegido. Los pasos para la construecién de un manual de evaluacién por este sis- ‘tema son los siguientes: leccién de los factores de medicién: Debemos elegirlos factores se- Bin las caracterfsticas de los puestos a evaluar en nuestra organiza- cién y que diferencien un puesto de otro, + Péfinicion de los factores: Definicién clara de lo que nos propone- : Importancia relativa porcentual que tiene un factor respeeto a otro. ‘én de los grados de intensidad en Determinacién de grados: El que se descompone cada factor, definiéndc - | Asignacin de puntos alos grados: Determinacién del punta asig- nado a cada grado de cada factor partiendo de la ponderacién asig- nada al factor. En el Cuadro 6.4 se muestran los nombres de algunos factores encon- raci6n de puestos por puntuacién de factores en la Argentina. cundro 6.4 acevo alados on Giclee alos do ovacibn do panes Por panacea f da factores on Argentina La mayorfa de los manuales tienen entre 8 y 12 factores. : Como ejemplo, en cl Cuadro 6.5 se muestran los factores elegidos yen el Cuadro 6.6 el desarrollo de un factor en el manual de evaluacién de pues- tos del Convenio Colectivo de Trabajo 179/75 entre el Sindicato Obreros del Caucho Anexos y Afines y la Federacién Argentina de la Industri sl Caucho, cuyos factores son un buen ejemplo para puestos de operarios fbrica.Cundro 6.5 Factores Hanwal de Bvaluacida de Poastos COT LIBS ——] 811 Capaciad do mando 92. Seanbides Cun esarolo down lador ene) 765 2. Repercusién opts tases soulentes: ce el feo cue la elena de etre Pero Gon ara la de eno de otra 0 pote Spun espe ponte de ceo y su repr ges Ia Sten araree onsale una caterer deer 4 / Desarrollo Humana om Ine Aennte- El cuadro 6.7 muestra un ejemplo de asignacién de puntos en otro ma~ nual, en este caso para puestos administrativos Cundro 6.7 antuaeidn otorgada a cade grado de cada foster cn un Homual de Bvaluseion do ‘Una ver disefiado el manual de evaluacién, realizaremos la evaluacién propiamente dicha. Para ello, se forma habitualmente un Comité de Evaluacién, com El Comité lee la descripcién de puesto y decide en qué grado de cada factor queda clasificado cada puesto. Si un puesto se clasifiea en grado 3 del factor “complejidad de la tarea” en la tabla anterior, obtendrd 75 puntos. A medida que vayamos clasificando ese puesto en los distintos factores, ganaré puntajes y cuando terminamos deevaluar la sumatoria de los puntajes determinaré el valor total del puesto. Detallamos a continuacién quiénes evaluaron en algunos casos reales en Ja Argentina (conformacién del Comit + Banco mayorista de capital extranjero: gerente general con consul- torla totalidad de los puesti Administradora de riesgo del trabajo (ART) de capital extranjero: gerente general con consultorlos puestos que reportan a él. formado por todos los gerentes con consultor evahia el puestos.‘una amplitud de igual cantidad de puntos, en el segundo, Gerenciadoré de autopistas de capital nacional y extranjero: iden a jento porcentual. ; Por ejemplo, supongamos que el puntaje minimo obtenido por un puesto ‘or ejemplo, ora mayorista de alimentos y limpieza: gerente genera) ‘m rot rn ts es de 105 puntos y el méximo de 480 puntos y que q con consultor los puestos que reportan a él, Comité formado por todos los gerentes con consultor evalia los puestos que dependen de estos. Das comités formados por miembros del nivel de Jefaturs coordinacos por analista de RRH, el resto de las pos cada uno). ccategorias: id : (480 ~ 105 + 1)/ 8 = 47 puntos, que ser 4 ii fas veri. 05 - 1,20922326, La progresin entre categorias ser’ itadas por los siguientes puntajes, jnedaria del 20,92%. Las categorias q segiin el método elegido (Cuadro 6.8) * Gerente general con consultor los puestos que repor- evalian el resto de las posiciones, cuadro 6.8, as _mpresa estatal: Consultores eon analista de RRHH evalian todos Corte ren ee mals los puestos, aera [te ger eis Gerenciadora de ferrocarriles de capital nacional y extranjero: + ae 2 | 178-156 idem anterior. 7 109-205, 2 155-186 de especialidades medicinales de capital nacional, em- 4 | ta6-20 sean * Los cuatro duefios con consultor evaltian el 20% de 3a 6 | 272-328 Ios puestos. Jefe de RRHH con consultor el resto de las posvienes, js 7 _[a8-397 ONG: Gerente general con consultor los Puestos que reportan a él, a [asa 030 8__| 398-480 Comité formado por todos los gerentes con consultorevallia un 15% tultor evaliia el resto de las po: Industria de capital nacional: Todos los gerentes evalian dad de los puestos (solo se evaluaron puestos de jefatura yadnini trativos), En los 10 casos deseriptos, Por el nivel inferior. éCuil elegimos? La que mejor se adapte a nuestra een sualizar mejor eémo quedaron agrupados los puestos, construiremt none amamos la “estructura relacional de puestos”, que muestra los: oes los puestos pertenecientes a las distintas secciones de la empresa y goria ala que pertenece (Cuadro 6.9): ivel superior revisa y aprucba lo evaluado Agrupamiento Como vinos, el resultado final del método de evaluacién de puestos por Ehntuacion de fatores serd un listado con el nombre del puesto el Puntaje obtenido, coménmente ordenado de mayor a menor valor, El paso siguiente seré el agrupamionto de los puestos en la eantidad de Saitgorias que consideremos adecuadas. Existen distntas formas de rea “st procedimiento pero es conveniente ajustarse a un modelo mater 0, ‘ealizando un “corte aritmético” o un “corte geométrieo”. En et primero, lasCuadre 6.9 wtura relational de puestos ‘categoria |_Administracion | Comerci Fabricadién [Recursos Huma a Gerente Gerente Gerente Geren Jefe Markating Yendedor Técnico | Copatar General 7. Compensaciones ig, Sueldos encvesta es més costosa que Ta compra de una ya hecha y nos Nevaré mas Jas tres alternativas mencionadas, el proceso de lz en~ ccaesta termina en la comparacién de los valores del mercado para cada ca- tegoria con nuestros valores actuales (Cuadro 6.10). Cuadro 6.10 omparscén ereado ws. Nuestra Empresa 1 Cedece Cal center Ponere | Adm crrotausentisme Ahora estamos en condiciones de ver c6mo quedaron las relaciones entre los puestos, en forma vertical dentro de cada secci6n y en forma horizontal centre las distintas seeciones. Siel Comité Gerencial o la Direccién de la empresa no estin de acuerdo, se realizarén las modificaciones necesarias en los cortes de categorfas 0 se revisarn las evaluaciones de puestos inv: Encuesta de remuneraciones El Cuadro 6.9 indica qué puesto debe ganar més o menos que otro, pero todavia no tenemos la informacién para determinar el monto de la remune- racién, Para poder tomar la decisién de poner valores monetarios a cada cate- gorla debemos proveernos de una encuesta de remuneraciones. Podemos comprar las lamadas encuestas comerciales provistas por alguna delas con- sultoras especializadas, contratar a esas consultoras para que nos hagan una a medida, 0 realizarla nosotros mismos. Es preferible hacer una encuesta propia, pues segmentaremos el merca- do segiin nuestra conveniencia, pero es evidente que la confeccién de una 4 capatar | selector de Pra ‘ators |Norotror_[ Meredo Reacion Fi ae 3 __| Anaista Contable Secretaria 2 [S608 [ston 3 [eres | 50 Asitente comeras| 4 | a700 | 000) 2 _| Sopertotéenico | Adm. vias =| ae @_ [Mera 7 [ates [208 asa | 26575 En este ejemplo, podemos ver que, en las eategorias 1 y 2, estamos por encima del mercado y, en el resto de las eategorias, por debajo de él. No obstante las diferencias més importantes las tenemos en las categorias 7 y 8, pues en el resto estamos + 5%, lo que podemos considerar en mercado. Estructura de remuneraciones jones de armar nuestra estructura de remuneraciones. camente cémo nos posicionaremos en relacién con Estamosen con Debemos decidir pol el mercado de traba Tos empleadores/mercado estard expuesta a una fuga de trabajadores que ppreferirdn prestar sus servicios en otras empresas donde obtengan una me- jor remuneracién. La rotacién seré alta y, a su vez, dificil la obtencién de Javacante. Las Pe istraci ‘ion, planeamiento y desarrollo, capacitacién, relaciones laborales) deberdn adecuarse a esta realidad. Por supuesto que puede haber circunstancias econémicas o coyunturas que ha ‘con imposible que la empresa nivele los s la empresa debera tener en cuenta los costos adi le provoca, en funcién del tiempo durante el cual Ia zplique. wrios con los del mercado. Pero ales que esta coyuntura ‘empresapagamas que el resto de los empleadores también adecuaré sus polite, administracién de los RRHH a esta realidad, pero étendré costos comp vos comparados con los de su competeni Las empresas pueden fijar politicamente su nivel salarial por encima g por debajo del promedio del mercado, Pero es imprescindible que fi politica conociendo fehacientemente cual es el nivel de compensacion perantes en ese mercado, Supongamos que, con los valores del Cuadro 6.10 decidimos mente posicionarnos un 5% por debajo del mercado en todas las categorias En consecuencia, los valores que se pagardn a nuestras 8 categorias serén los expresados en el Cuadro 6.11. Cundro 6.11 — cstgoria a 23s] wee 3 [ssa | 10000 att | as26 ae sas ° | as007 $i] 900 ee ee ee los empleados que tengamos en la categoria 1 ganaran lo mismo, en este aso, $ 4207. Para llegar a este valor hemos tenido en cuenta dos elementos, 4l puesto (utilizando la herramienta evaluacion de puestos) y el mercado (utilizando la herramienta encuesta de remuneraciones). Peronos esta faltando el tercer elemento, que recordemos era la persona (la posibilidad de distinguir en forma remunerativa los distintos desempe- fos). Para poder incorporara la persona, debemos dar una amplitud a cada categoria, creando un rango salarial. La amplitud es la diferencia poreentual entre el méximo posiblea pagar en una categ imo. En la Argenti- na los valores usuales de amplitud oscilan entre el 40 yel 60% en la mayoria elas empresas. siguiendo, construyamos una estructura flexible sel empl dae pga un sos deampltud (Cuadr06.12yGrtico 6), .eremuneraciones que tenga 1 cuadro 642 ‘s Estructura Flexible de Remuneraci la estructura de remuneraciones flexible podemos distinguis 108 ra le po Bt = errata (PM): Valor de referencia enel que queremos estar res- un io (PM): je a jciona- pesto al mercado y que, en el ejemplo, corresponde a un posi mr jo del mercado. cieyvaorn mages se paga a un ‘empleado que ocupe un ‘Minimo: Valor mit a s ategoria. jyesto de una determinada ¢: vvgximo: Valor maximo que se paga & un em ‘de una determinada categoria. aya Progestin Diferencia porcentual entre el PM de una categoria Progra ois ner. Por jel la rvs en gorfa 2 la 1 en el Cuadro 6.12 es del 21,99 %. ;pleado que ocupe wt capt 6racién individual de remuneraciones vez que implementamos una es ablecer el posicionamiento de cada empleado nuestro en dic ‘tructura, Para ello nos ayudamos caleulando el indiee de po: ir el sueldo peraciones debe. la categoria 1 en lg estructura que hemos construido como ejemplo, tendté un IP de o, (8365/4207). Como hemos construido una estructura en la que todas las. Gene un 50% de amplitud, todos los empleados que se encuentren jonados en el minimo de la categoria tendrén un IP= 0,80 indepen. dientemente de la categorfa que ocupen, Si ese empleado esti en el maximo de la categ (5048/4207). En nuestro ejemplo, cualquier empleado con un IP < 0,80 se encontrar Por debajo de la categoria y, si su IP es-> 1,20, se eneontraré ganando por encima de su eategorfa. Amba: 'es no son deseables, pues en nuestro ejemplo y aten- diendo a tos principios de equidad interna explicados a lo largo de este ea. pitulo, todos los empleados tendrian que estar ganando en un rango saavial entre un IP de 0,80 a 1,20. Pero éen qué lugar del rango salarial es justo que esté un empleado? Un cmpleado que recién ingresa a la empresa/categoria es deseable que co- ‘mienee con un sueldo que esté posicionado en el minimo de su categoria, Alo largo del tiempo tendré las oportunidades para ir creciendo en materia salarial hasta legaral maximo de la categoria. Pero ceon qué rapidez puede crecet? éCémo fija la organizacién los aumentos de sueldos? Para decidir la ‘magnitud de los aumentos de sueldos individuales (sin tener en euenta as- Pectos inflacionarios que son manejados por separado) se tienen en enenta tres elementos: ia 1, tendré un IP= 1,20 1a evaluacién de desempefio: Parece justo que, a mejor resultado en 4a evaluacién de desempefio, el aumento que se otorgue al empleado Sea mayor. En otras palabras, se le dard mayor aumento a aquel cuyo desempeiio es excolente en lugar de a aquel que trabaja nonnalmente Bl indice de posicionamiento: Aquellos trabajadores que a tren por debajo del PM son més susceptibles de ser captados pore Recordemos que el PM es ol valor de referencia en el que ane tar respecto al mercado. En este sentido y como uno de Ho objtvos ;mportantes de la politica de remuneraciones ha- tans diske ‘que era atraer y retener al mejor personal poste es yor aumento porcentual alos que se encuent setae fore dus enegora, En ls pala, «mar 1P, menor: El potenci ir mayores responsal to 0 mediano plazo asumir mayor ; | consecuencia, puestos de categorfas superiores. Estas personas a aliosas para la organizacién, Por lo tanto, podemos pensar qu muy valiosas nayor aumento porcentual. ni i ‘ial para en el cor- jen parsonas qv teen pote pees sou ides y ocupar, en. amayor potenci struir un cuadro Teniendo en cuenta ests tres elementos, podemos costar un eusdro varia que ms indique el poreetae de mento a otorga um mple- to. demodo dejar una politica comin para todoslos empleado ‘empresa (Cuadro 6.13) undo 6.3 —— a Co Buen Reguial Mato] C/Pet §/P0 3 scared Sobral 4 5 a 950-0.98 [BBo= 0. ae | 38 " fio muy bueno, ‘con un IP= 1,03 y desempefio mt En este ejemplo, un empleado con un y weno i nd tial, reir un aumento del 5%. Todos los empleaos “eaein” s-uoa poscidnen el cudrotrivariado esto determinaré ol porcen ai te mente otorgar. Estos vido si tenemos 10 empleados o si tenemos aumento . le 1000. | . radro trivariado indica la politica que vamos a implementar; antes de cuadro ti i lo que determiel porcentaje en el que aum ; Si esté dentro del presupuesto, el cuadro Servicio. no se modificaré, Sinos excedimos o nolo eleanzamos habré que realizar lag “Agregar valor al pro modificaciones necesarias para llegar al presupuesto. La tendencia es alinear las co Aplicando los aumentos indicados en el cuadro trivariado (Cuadro 6.13), gicas de la organiza podemos caleular cuantos afios tardar de Ia categoria al maximo, r (Cuatro 6.14). empleado de pasar del mi egrante de la “admin sndo su desempefio a lo largo del pertodo ‘pramas que influyan en el desempeiio in tegia empresarial de la organizacion, cunlieoeste. La remuneracion contribuye a la estrategia dela empresa cuando: ( ——eaeee tancia del pago variable. a 3 [4 ‘Las nuevas formas de pago no se conviertan en nuevos derechos ad- Teper quit. 2 lee uo [oso [ose [tos Leis [ae Puedan ser disefiadas a la medida de cada linea de negocios de cada [sso [oe [oso | ose | 06 [a2 empresa. Sle ae Paw peat ae fee Laremuneracién variable consiste en una suma no garantizada que pue- § [avo —[os0 [oss | ose | o95 ae de obtenerse o no, de acuerdo con el cumplimiento de distintos factores tan- §jgxe Toso Foss oer boa Toso to individuales como empresariales, segiin el reglamento que en cada caso nse [ose | oe determine el derecho o no al cobro. Existen distintos tipos de remuneracién variable, como ejemplo mencionamos: comisiones, bonus por cumplimien- tode objetivos, participacién en las utilidades, opciones de compra de accio- nes, acciones fantasma, cesion de acciones. En los tiltimos afios viene ganando terreno una tendeneia a nivel mun- dial- de incrementar Ia poreién de variable de la remuneracién en detri- Asi, un empleado con desempefio sobresaliente y con potencil 3 afios en llegar al maximo de su categoria. EI bueno sin poteneial nunca Negaré, pues su maximo posible es un IP= 1.12. Todo esto es si mantenemos constante la politica fijada en el cuadro trivariado y los desempefios también se mantienen constantes, Esto esté en linea con lo que sefialéramos al principio de “redueir la im- portancia del derecho adquirido” y aumentar la parte de “riesgo”, apuntan- doa una mayor motivacién de los empleados para el logro de los objetivos. in embargo, en nuestro pais atin es incipiente el uso dela remuneracion variable, y se desarrolla en mayor medida en empresas grandes y medianas. Dentro de las empresas que utilizan estos sistemas, el porcentaje prome- Gio de los ingresos anuales que corresponde a la parte variable oscila entre elioy €l 20%. El pago de un bonus se vineula fuertemente con un aspecto motiva- suma de dinero): el reconocimiento. Estas gratificaciones ~en consecuencia~ persiguen el objetivo de constituirse en aliciente, tanto para los que lo perciben como Remuneracién variable Todo lo expresado hasta aqui podria lamarse “politicas tradicionales de compénsaciones”. Funcioné durante décadas y se aplica atin en la mayor arte de as empresas. Pero el mundo en que vivimos esta en constante cam- bio, principalmente en estos tltimos afios. Hoy vivimos en un mundo globalizado, que exige constantemente ‘mejores precios, mayor calidad, mis servicio, fay constante presién sobre: Productividad. Costos. Calidad.para los que no, al poderse vincular més claramente su pereepeién eo, Jogro de resultados coneretos o el mantenimiemto de un éptimo desemp Beneficios al personal Como parte integrante de la compensacién, incorporamos el concept de beneficios La Ley de Contrato de Trabajo, en el art. 103 bis, denomina “beneficios sociales” a las prestaciones de naturaleza juridiea de seguridad social, no remunerativas, no dinerarias, no acumulables ni sustituibles en dinero, que brinda el empleador al trabajador por si o por medio de terceros, que tiene Por objeto mejorar calidad de vida del dependiente ode su familia a cargo, Para diferenciarlo de la remuneracién, podemos sefialar los siguientes aspectos: El beneficio apunta a la calidad de vida, la remuneracién al esténdar de vida. EL beneficio se da al trabajador no como contrapartida de la produc- ‘dad individual (como la rentuneracién), sino como consecuencia del contrato de trabajo o simplemente por ser miembro de la socie- dad laboral. Enel beneficio, el costo mayoritario o total esti a cargo del otorgante, en tanto que la remuneracién siempre esti en cabeza del empleador. Los beneficios sociales pueden ir mas alld de la relacién laboral, es decir, el beneficio excede el marco contractual Mientras la remuneracién siempre esta en cabeza del titu neficios aleanzan al titular y/o su grupo familiar, Los beneficias suelen generarse por la voluntad exclusiva del em- pleador. El beneficio es distintivo de imagen. El benoficio es renunciable por el trabajador. Los beneficios no deben y no pueden ser compensados en dinero. Los beneficios pueden o no tener contenido econdmico. EI beneficio no mantiene el principio de igual remuneracién por igual tarea, El beneficio apunta a toda la comunidad laboral o a un grupo deter- minado de ella, no se concibe en forma individual. + los be- ara los Fedo el paquete de bencficios, ‘qcerea de la preocupacion beneficios permiten ofrecer esquemas compensatorios a8 va ‘| i la empresa. Si esta . superior al costo real de la emp: © Sac senfeiosiranamite alos empleados un fuerte mensaje a empresa por el bienestar y seguridad del ‘pajador. Los beneficios més usuales en nuestro pais son: Cobertura médica, ‘Auto de la compaiita ‘Teléfonos celulares. Seguro de vida. Vacaciones adicionales. iedory refrigerio. - Canesdee de empleados y/o hijos. Préstamos de emergencia. Plan de pension. ; Pago de gastos del auto propio. Instalaciones deportivas. Beneficios al retro. Medio dia de trabajo los viernes. Dia de cumpleaiios. Horario flexible.