UNIVERZITET U ZENICI

Politehnički fakultet
Građevinarstvo
Ekonomika i organizacija

PLAN PRODAJE - STECO CENTAR D.O.O. BIJELJINA

Seminarski rad

Profesor:
Asistent:

Zenica, maj 2019.

Sadržaj
1 UVOD..............................................................................................................................................3
2 INFORMACIJE O PREDUZEĆU..........................................................................................................3
2.1 Opći podaci o preduzeću........................................................................................................3
2.2 Opis djelatnosti preduzeća:....................................................................................................4
2.3 Organizaciona struktura preduzeća........................................................................................4
2.4 Kadrovska struktura preduzeća..............................................................................................5
2.5 Vizija, misija i vrijednosti u preduzeću....................................................................................5
3 ANALIZA TRŽIŠTA U SEGMENTU DJELATNOSTI...............................................................................7
3.1 PESTLE analiza........................................................................................................................7
3.2 Političko okruženje.................................................................................................................7
3.3 Ekonomsko okruženje.............................................................................................................7
3.3.1 Kamatna stopa................................................................................................................9
3.3.2 Stabilnost cijena..............................................................................................................9
3.3.3 Prosječna plata.............................................................................................................10
3.3.4 Poresko opterećenje privrede......................................................................................10
3.4 Društveno okruženje............................................................................................................12
3.5 Tehnološko okruženje...........................................................................................................12
3.6 Pravno okruženje..................................................................................................................12
3.7 Ekološko okruženje...............................................................................................................13
4 Analiza poslovanja industrije u predhodnoj godini.......................................................................14
4.1 Veličina tržišta......................................................................................................................14
4.2 Tržišna struktura...................................................................................................................15
4.3 Porterov model pet konkurentskih snaga.............................................................................16
4.4 Analiza tržišta prodaje..........................................................................................................17
4.5 Analiza kanala distribucije....................................................................................................18
4.6 Analiza konkurencije.............................................................................................................20
4.7 Analiza supstituta i potencijalnih konkurenata.....................................................................20
4.8 SWOT analiza........................................................................................................................21
5 CILJEVI POSLOVANJA....................................................................................................................21
6 KREIRANJE PRODAJNIH STRATEGIJA.............................................................................................22
7 PLAN PRODAJE.............................................................................................................................22
8 PLAN LJUDSKIH RESURSA..............................................................................................................22
9. MEDIJA PLAN OGLAŠAVANJA...........................................................................................................23

2
1 UVOD

Kompanija „STECO CENTAR“ d.o.o. nastupa na svjetskom i domaćem tržištu montažnih i

drvenih objekata u potpuno novom svjetlu savremene gradnje. Kompanija je osnovana
15.12.2008. godine u Bijeljini. Osnivači su Milenko i Andrijana Stevanović. STECO
CENTAR se bavi gradnjom objekata svih površina, od 10 do 5 000 m 2. Zapošljava oko
stotinu edukovanih i vrhunsko osposobljenih stručnjaka iz svih sfera montaže i brze gradnje.
Posjeduje najsavremeniji proizvodni pogon sa opremom za pripremu i izradu svih elemenata
montažne gradnje u pogonu od preko 8000m2 a trenutno je započeta izgradnja nove fabrike
dodatne površine 4500m2. Sadašnji kapacitet projektovanja, proizvodnje i montaže je cca
200m2 objekta dnevno što je jedan od najvećih kapaciteta u okruženju. Kompanija STECO
CENTAR se uspjela pozicionirati u sami vrh izgradnje u Evropi i šire a sve to zahvaljujući
kvalitetu usluge i izgradnje koje nude. STECO konstrukcije odlikuje vrhunska energetska
efikasnost, što je veoma važno, jer je na taj način osigurana manja potrošnja energije za
grijanje i hlađenje. Izbor materijala koje koristi u pripremi i gradnji objekata su isključivo
najkvalitetniji materijali sa svim certifikatima (EC-SERTIFIKAT O SKLADNOSTI, EC-
CERTIFICATE OF CONFORMITY, EUROPEAN TECHNICAL APPROVAL...). STECO
kompanija proizvodi i plasira proizvode iz sedam regionalnih centara: Beograd (Srbija),
Bijeljina (BiH) i Maribor (Slovenija), Vels (Austrija), Cirih (Švicarska), Baden-Baden
(Njemačka) i Luanda (Angola).

2 INFORMACIJE O PREDUZEĆU

U nastavku su date osnovne informacije o preduzeću „STECO CENTAR“ d.o.o. i to: opći
podaci o preduzeću, organizaciona struktura preduzeća, kadrovska struktura, vizija, misija i
vrijednosti preduzeća.

2.1 Opći podaci o preduzeću

Kompanija je osnovana 15.12.2008. godine u Bijeljini. Osnivači su Milenko i Andrijana
Stevanović. Osnovne djelatnosti preduzeća su: projektovanje, proizvodnja, nadzor i izgradnja
montažnih kuća, prizemnih kuća, kuća sa potkrovljem, višespratne kuće, drvenih brvnara,
paviljona.

3
2.2 Opis djelatnosti preduzeća:
Montažne kuće

STECO izrađuje montažne kuće i brvnare od koncepta odnosno idejnog rješenja do izvođenja

objekta. Sistem montažne gradnje kod STECO CENTRA dostupan je svima, bilo da želite
gradnju po sistemu ključ u ruke ili samo sivu fazu, koja je finansijski nešto povoljnija i
uključuje grube radove. Stručni kadar iscrtava sve do najsitnijih detalja vodeći pri tome
računa kako o pravilima struke tako i o potrebama i željama kupaca.  Kako bi uspjeli da što
vjernije realizuju viziju o savršenom domu, a u skladu sa potrebama investitora, izrađuju
izuzetno realistične prikaze kako će objekat izgledati na lokaciji na kojoj je planirana
izgradnja prije nego je uopšte započeta.Montažne kuće grade po najsavremenijim
standardima, koristeći moderne mašine i zdrave  materijale. Brz proces montaže garantuje
kraće čekanje da zakoračite u dojučerašnji san o savršenoj kući.

Brvnare

Brvnare odišu duhom tradicije i njihova arhitektura podsjeća na neka prohujala vremena. Sa
druge strane, tehnologija njihove izrade ostaje najmodernija moguća, tako da ukoliko
izaberete STECO brvnaru dobijate izuzetan kvalitet sa izgledom koji ostavlja poseban utisak.
Na sajtu možete pronaći veliki izbor brvnara. Bilo da odaberete neki od tih nacrta ili donesete
sopstvene ideje, arhitekte će se potruditi da realizuju Vaše zamisli i učine svaku tradicionalnu
brvnaru unikatnom.

2.3 Organizaciona struktura preduzeća

U preduzeću je zastupljena funkcionalna organizaciona struktura, koja je vrlo fleksibilna i
dinamična. Na čelu kompanije su Milenko i Andrijana Stevanović. Svim važnim pitanjima u
preduzeću se bavi Upravni odbor.Organizaciona struktura preduzeća je predstavljena na Slici
1.

4
 Slika 1. Organizaciona struktura preduzeća

2.4 Kadrovska struktura preduzeća

Preduzeće „STECO CENTAR“ d.o.o. raspolaže sa kvalifikovanom radnom snagom u svim
segmentima poslovanja. Proizvodni pogon vode visokoobrazovani kadrovi-jedan doktor
nauka i dva magistra, koji su stručnjaci u području proizvodnje betona i sposobni su da
upravljaju proizvodnim procesom i obučavaju zaposlenike za rad na savremenim uređajima,
mašinama i tehnologijama kojima preduzeće raspolaže. Većina radnika je prisutna dugi niz
godina u ovom poslu, tako da se proces proizvodnje odvija nesmetano.

GODINE KVALIFIKACIONA STRUKTURA UKUPNO

NK KV VKV VŠ VSS MR DR
18-30 3 3 5 9 2 22
31-40 5 4 7 10 2 1 29
41-50 6 8 5 12 2 1 1 35
51-60 2 2 2 3 2 11
61-65 1 3 1 1 2 8
UKUPNO 17 20 20 35 25 2 1 120
Tabela 1. Kadrovska struktura preduzeća

2.5 Vizija, misija i vrijednosti u preduzeću

Vizija

Suštinu i smisao u našem radu pronalazimo u humanom pristupu prilikom razvoja i primjene
najsavremenijih tehnologija sa prirdonim materijalima. Tehnološki razvoj, nastanak novih
materijala i posebno svijest o ograničenoj količini energenata danas, zahtijeva od nas
projektovanje i izgradnju energetkih i još efikasnijih objekata za lakši i bolji život sutra.
Istovremeno razvijamo i kategorizaciju objekata prema energetskoj efikasnosti što
podrazumijeva izdavanje certifikata o energetskoj efikasnosti za svaki naš novoizgrađeni i
postavljeni objekat.

5
Misija

Cilj nam je da stvorimo izuzetan dom, damo oblik vašim snovima i tako mu zajednički
udahnemo dušu. Kombinujemo tehnologiju uz funkcionalnost i optimalno koristimo prostor
za vaše maksimalno zadovoljstvo stvaranja i življenja. Kombinujemo tehnologiju, savremeno
naučna dostignuća, potrebe savremenog čovjeka i vrhunski dizajn. To nam omogućava da
kreiramo kuće i druge objekte koji čine skladan spoj sa vašim životnim stilom i omogućava
vam da doživite zadovoljstvo skladng življenja. Vodimo računa o oklini, svim standradima
funkcionalnosti, vašim željama i potrebama i to je ono što vašu kuću čini posebnom i
jedinstvenom.

Vrijednosti preduzeća

Politika kvalitete - "Kvalitet i uslužnost, poštovati ugovoreno, uraditi kvalitetno već prvi put
tako da kvalitet naših roba, proizvoda i usluga u potpunosti ispuni potrebe i očekivanja
kupaca, dugoročno, stabilno i pozitivno poslovanje, uspješnu marketinšku obradu tržišta,
uvođenje novih djelatnosti, širenje poslovanja na nova tržišta, zadovoljenje interesa kupaca,
vlasnika i uposlenika“ najvažniji su kriteriji kvalitete, a to se postiže:
 Postizanjem punog zadovoljstva kupaca naših roba, radova i usluga uz održavanje
pozitivnog mišljenja javnosti o „STECO CENTAR“ d.o.o. Bijeljina,
 Sviješću uposlenika da opstanak, razvoj i profitabilnost „STECO CENTAR“ d.o.o.
Bijeljina zavisi od pojedinačnog doprinosa svih uposlenika,
 Kontinuiranim poboljšanjem nivoa znanja, stručne osposobljenosti i kompetentnosti
uposlenika,
 Stalnim ulaganjem u nova sredstva i opremu,
 Provođenjem poslovnih aktivnosti u skladu sa odgovarajućim zakonima, propisima,
standardima i pozitivnom poslovnom praksom,
 Stalnim poboljšanjem sistema upravljanja kvalitetom,
 Planiranjem, rukovođenjem, mjerenjem i analiziranjem efektivnosti svih ključnih
aktivnosti kako bi kvaliteta naših roba, proizvoda i usluga bila pravilo, a ne slučajnost,
 Brižljivim izborom kvalitetnih renomiranih dobavljača i uspostavom međusobnog
partnerskog odnosa sa dobavljačima i društvenom zajednicom u kojoj djelujemo
 Realizacijom postavljenih godišnjih planova i ciljeva.
Poštujući navedeno, naša opredijeljenost usmjerena je na kupce, a to se postiže trajno
iznalazeći različite mogućnosti poboljšanja i efektivnosti sistema upravljanja kvalitetom kroz

6
preispitivanje ciljeva kvalitete te ocjene primjerenosti Politike kvalitete u odnosu na sve
detaljnije zahtjeve kupaca.

3 ANALIZA TRŽIŠTA U SEGMENTU DJELATNOSTI

Analiza tržišta u segmentu djelatnosti je, definitivno, analiza na temelju koje se puno jasnije
mogu realno definisati prodajni ciljevi preduzeća. Razlog za to nalazi se u činjenici da se kroz
ovu analizu obuhvata cjelina makro, mezo i mikrookruženja preduzeća, koji direktno utiču na
prodajne rezultate preduzeća. Ova analiza podrazumijeva: analizu vanjskog okruženja
preduzeća (makrookruženje) - PESTLE analiza, analizu poslovanja industrije u prethodnoj
godini, analiza tržišta prodaje, analiza kanala distribucije, analiza konkurencije, analiza
supstituta, potencijalnih konkurenata, SWOT analizu. U ovom dijelu rada izvršene su sve
navedene analize, respektivno.
3.1 PESTLE analiza
PESTLE analiza podrazumijeva analizu vanjskog okruženja preduzeća, kroz koju se provodi
analiza političkog, ekonomskog, društvenog, tehnološkog, pravnog i ekološkog okruženja.

3.2 Političko okruženje

STECO CENTAR proizvodnju organizuje na području Bijeljine, koja ima provredno
ovlaštenu izvršnu vlast, koja ulaže maksimalne napore u poboljšanje poslovnog okruženja. U
dosadašnjem poslovanju preduzeće nije imalo problema uzrokovanih političkim
nestabilnostima i iste nisu direktno odražavale na poslovanje.

3.3 Ekonomsko okruženje

Agencija za statistiku BiH (BHAS) u ovom saopćenju objavljuje rezultate godišnjeg obračuna
bruto domaćeg proizvoda (BDP) i bruto dodane vrijednosti za Bosnu i Hercegovinu za 2016. i
prve rezultate za 2017. godinu. Procjene su raspoložive na nivou područja Klasifikacije
ekonomskih aktivnosti KD BiH 2010 bazirane na EU NACE Rev.2. Obračunu BDP i drugih
makroekonomskih agregata je urađen u skladu sa metodologijom Sistema nacionalnih računa
SNA2008 i Evropskim sistemom nacionalnih računa ESA2010, međunarodnim standardima i
preporukama. BDP za BiH za 2017. godinu nominalno je iznosio 31.332 miliona KM i u
odnosu na 2016. godinu nominalni je veći za 4,79% dok je realni rast iznosio 3,07%. BDP
deflator za 2017. je iznosio 1,67%. BDP po stanovniku iznosio je 8.941 KM ili 4.572 EUR ili
5.152 USD. Posmatrano po djelatnostima značajniji rast bruto dodane vrijednosti bilježe:
Umjetnost, zabava i rekreacija (16,21%); Djelatnosti pružanja smještaja te pripreme i

7
usluživanja hrane (11,39%); Snabdijevanje vodom; uklanjanje otpadnih voda, upravljanje
otpadom (11,38%) i Prerađivačka industrija (11,16%).

Slika 2. Bruto domaći proizvod za BiH

Slika 3. Bruto dodana vrijednost po djelatnostima i Bruto domaći proizvod za BiH

8
 Slika 4. Bruto dodana vrijednost po područjima

3.3.1 Kamatna stopa

Najkarakterističnije kamatne stope kod kredita stanovništvu predstavljaju ona na kredite
opće namjene (u KM s valutnom klauzulom) s varijabilnom kamatnom stopom, koja je u
veljači iznosila 9,06%, a i tijekom zadnjih nekoliko je mjeseci na sličnoj razini. Za stambene
kredite (varijabilna stopa, valutna klauzula) kamatne stope znatno su niže i u veljači su
iznosile 6,75%, a u prethodnoj godini uglavnom nisu prelazile razinu od 7%. Kamatne stope
na potrošačke kredite (varijabilna kamata, valutna klauzula) su nešto iznad 8% i u veljači su
iznosile 8,23%.
Za kredite poduzećima, kamatne stope klasificirane su prema visini kredita (do 500.000, od
500.000 do 2 milijuna i preko 2 milijuna KM). U kategoriji kredita do 500.000 KM
najzastupljeniji su krediti u KM s varijabilnom stopom i kamatna stopa u veljači iznosila je
8,1% (niža je u odnosu na kretanja u 2012). Krediti u kategoriji od 500.000 do 2 milijuna
KM znatno su jeftiniji i kamatna stopa u veljači iznosila je 6,56%, a niža je od prosjeka u
prethodnoj godini. Krediti preko 2 milijuna KM (varijabilna stopa, u KM) u veljači su imali
kamatnu stopu od 6,28%, dok se u 2012. kretala uglavnom iznad 6,5%.

3.3.2 Stabilnost cijena

Povoljnom ekonomskom okruženju doprinosi stabilnost cijena koja je rezultat restriktivne
monetarne politike Centralne banke BiH i Sistema Valutnog odbora, što omogućava
donošenje odluka sa minimalnim stepenom rizika u pogledu nestabilnosti cijena.

9
3.3.3 Prosječna plata

Slika 5. Prosjećna plaća u BiH

U oktobru 2018. godine broj zaposlenih osoba u BiH iznosio je 813.205, a od toga 346.520
žena. U odnosu na septembar 2018. godine broj zaposlenih osoba se povećao za 0,6%, a broj
zaposlenih žena se, također, povećao za 0,6%. Broj nezaposlenih osoba u oktobru 2018.
godine u odnosu na septembar 2018. godine se smanjio za 0,9%, a broj nezaposlenih žena se,
također, smanjio za 0,5%.
Iz Zavoda za statistiku Republike Srpske potvrdili su za Capital kako je 2015. godine u tom
entitetu bilo zaposleno 243.166 osoba. S druge strane, Zavod za statistiku RS-a u martu ove
godine bilježi 263.739 zaposlenih osoba. To znači kako je od 2015. godine do 31.3.2018.
godine broj zaposlnih osoba u RS-u porastao za 20.573.

3.3.4 Poresko opterećenje privrede

Kod osnaživanja makrostabilnosti ekonomije treba omogućiti poboljšanje funkcionisanja
vanjskog sektora, unapređenje javnih finansija i finansijskih tržišta. Makrostabilnost se može
održati prvenstveno jačanjem izvozne aktivnosti ekonomije, jačim uključivanjem u regionalne
i globalne ekonomske integracije te tako osiguranjem bržeg rasta dohotka od rasta javnih
rashoda. Povećanja konkurentnosti će biti adekvatno kada se omogući razvoj klasterskih

10
inicijativa, poboljšanje kompetencija ljudskih resursa, razvoj naučno-tehnološke i poslovne
infrastrukture te uspostavljanje jedinstvenog ekonomskog prostora.
Povećanje konkurentnosti će se povećati identifikovanjem domaćih poslovnih lanaca,
jačanjem njihove istraživačke i razvojne aktivnosti kroz postojanje adekvatno obrazovne
radne snage te podrške naučnih i poslovnih infrastruktura i jačanjem izvozne funkcije kroz
čvrste i fleksibilne veze unutar klasterskih grupa preduzeća. Kod održivog razvoja mora se
aktivirati brži i efikasniji napredak poljoprivrede i ruralni razvoj, poboljšanje upravljanja
okolišem, razvoj okolinske infrastrukture i potencijali obnovljivih izvora energije te
unapređenje transportne infrastrukture i telekomunikacija.
Za postizanje i održavanje konkurentnosti neophodno je obratiti pažnju na niznfaktora koji
imaju za cilj poboljšavanje konkurentne pozicije zemlje. Pri ovome treba imati u vidu da
konkurentnost zemlje ne vodi samo ekonomskom rastu i prosperitetu, nego i da je bez
postojanja nacionalne i međunarodne konkurentnosti nemoguće zauzeti značajnu ulogu na
međunarodnoj sceni.
Poreska konkurentnost svakako nije najznačajniji faktor ekonomskog rasta i investicija, ona je
čak u uslovima fiskalnog deficita i globalne krize sve više shvaćena i kao odraz nelojalne
konkurencije. Zemlje OECD već godinama vode borbu sa ofšor centrima i poreskim rajevima
svrstavajući ovakvu poresku konkurenciju u područje nelojalnih i nedozvoljenih aktivnosti.
Međutim, poreska konkurentnost, ukoliko je u razumnim i dozvoljenim okvirima, svakako
doprinosi makrokonkurentnosti zemlje, a predstavlja i odraz njenog poreskog suvereniteta.
Bez obzira na to što je WEF naveo poreske stope kao jedan od faktora niske konkurentnosti
privrede BiH, iz rada se vidi da poreske stope i poreski podsticaji nemaju toliko bitan značaj.
U poređenju sa zemljama u okruženju, nijedan nivo vlasti nema previsoko poresko
opterećenje
Ključni uzrok slaboj konkurentnosti treba tražiti u drugim faktorima. BiH nema visoko
poresko opterećenje i insistiranje na njegovom smanjivanju je kontraproduktivno. Poreska
rešenja jesu jedan od faktora (ne)konkurentnosti, ali je pogrešno smatrati da će niže poreske
stope i veći broj i obim poreskih olakšica povećati globalnu poziciju BiH. Poreska politika
nema tu moć, ona se javlja samo kao jedan i to, u poređenju sa ostalim, manje značajan faktor.
Poreska politika jačanju konkurentnosti BiH može pružiti samo ograničen doprinos i to kroz
dalje pojednostavljivanje administrativnih procedura, tako da budu prilagođene stranim i
pogoduju domaćim investitorima, te da budu jednostavne za razumevanje i sprovođenje.

11
3.4 Društveno okruženje
Tradicionalna gradnja kuća kod nas je daleko najzastupljenija i vjerovatno će tako i ostati u
budućnosti. Zainteresovanost za montažne kuće se uglavnom svodi na vikendice, odnosno na
objekte u kojima se boravi povremeno i kratko.
Otklon prema montažnim kućama možda možemo pripisati i nedovoljno poznavanju
karakteristika montažnih objekata i njihovih prednosti u odnosu na tradicionalne objekte.
Montažna kuća je kuća po mjeri kao i klasično izgrađena kuća, a danas postoji veliki broja
idejnih rješenja i izrađuju se prema potrebama i zahtjevima kupaca. montažne kuće su objekti
koji se izvode od gotovih elemenata koji se potom dopremaju na lokaciju i montiraju. Na
kraju slijedi završna obrada prema željama i potrebama vlasnika.

3.5 Tehnološko okruženje

Danas dizajn prefabrikovane kuće pedstavlja izazov za svakog arhitektu. Dizajn postaje sve
inventivniji upotrebom najrazličtijih geometrijskih oblika i ekoloških materijala. Na taj način
ovaj tip kuća prati razvoj aktuelne arhitekture i održivi način gradnje i stanovanja. Veliku
prednost predstavlja i to što nakon izgradnje ne ostaje puno građevinskog otpada. Svuda u
svijetu tržište prefabrikovanih materijala i kuća je u stalnom usponu.
Ekološki ispravne-efikasna fabrička prozvodnja proizvodi manje otpada u proizvodnji, a
čistija ugradnja manje šteti prirodnom okruženju gradilišta.
Bezbjednija gradnja-provjereno je da je modularna konstrukcija bezbjednija od tradicionalnog
zgradarstva.
Mala zahtjevonst radne snage-timovi za gradnju i završne radove pri kompletiranju
modularnih objekata uključuju i manji broj radnika na gradilištu.
Smanjeni troškovi projektantskih honorara-standardizovani detalji modularnih objekata
pojednostavljuju i smanjuju potrebu za učešćem specijalizovanih disciplina.
3.6 Pravno okruženje

Preduzeće „STECO CENTAR“ d.o.o poštuje predviđene zakone, te redovno izmiruje obaveze
prema državi i radnicima. Također, vrlo su spore primjene brojnih zakonskih rješenja što
često dovodi do toga da preduzeće naplati mali broj svojih potraživanja. Ipak, ne postoje
značajnije zakonske odredbe koje mogu ugroziti poslovanje preduzeća.

12
3.7 Ekološko okruženje

Montažna kuća-svojim izvrsnim izolacionim osobinama čine optimalno rješenje kada je u

pitanju niska potrošnja energenata. Porast ekološke svijesti, cijena energenata i saznanja o
ograničenosti fosilnih goriva kao i poreba za smanjenjem emisije štetnih gasova u atmosferi,
rezultirali su većom izgradnjom tzv. niskoenergetskih objekata.

Kriterijum za svrsavanje jednog objekta u niskoenergetski objekat je ograničenje energetske

potrošnje u njemu na 48 kWh/m2/godišnje. Gradnjom niskoenergetskih objekata se, uz
zanemariva dodatna ulaganja (od 5-10% od ukupne investicije), a zbog kratkog roka
isplativosti, postižu velike uštede energije. Treba napomenuti da 70% od ukupne potrošnje
energije „odlazi“ na zagrijavanje prostora. Istovremeno, gradnjom ovih objekata postižu se i
izuzetno značajne redukcije emisije štetnih gasova (CO 2). Tako naprimjer jedan
niskoenergetski objekat emituje godišnje skoro duplo manje štetnih gasova nego objekat
izgrađen na bazi osnovnih građevinskih propisa, a „pasivna kuća“ kao „najekstremniji“
primjer niskoenergetskog objekta od 5 puta manje nego objekat niskoenergetske potrošnje.

Slika 6. Energetska potrošnja i emisija CO2

Objekti niskoenergetske potrošnje na zapadu su koncept na kojem se apsolutno bazira

sadašnjost u građevinarstvu.

Niskoenergetski standard- sastavni je dio montažne gradnje i u poređenju sa klasičnom

gradnjom osigurava energetsku uštedu od 60-90%.
13
Nulta kuća-je kuća koja u potpunosti zadovoljava sve svoje energetske potrebe. Uz smanjenu
potrošnju energije, ovakvim tipom gradnje smanjuje se zagađenje okoline i emisija štetnih
gasova jer se racionalno upravlja i otpadom. Osim velike uštede energije, niskoenergetski
objekti se izdvajaju i sa jedinstvenom tehnologijom gradnje od prirodnih i ekoloških
materijala koji se recikliraju što su značajne prednosti u odnosu na klasičan sistem građenja
objekta.

4 Analiza poslovanja industrije u predhodnoj godini

4.1 Veličina tržišta

Slika 7. Indeksi proizvodnje u građevinarstvu RS

Ukupna desezonirana proizvodnja u građevinarstvu u trećem tromjesečju 2018. godine, u

poređenju sa prethodnim tromjesečjem, manja je za 1,7%. Posmatrano prema vrsti
građevinskih objekata u istom periodu, proizvodnja u građevinarstvu na objektima
visokogradnje veća je za 0,8%, dok je na objektima niskogradnje manja za 3,4%.
Ukupna kalendarski prilagođena proizvodnja u građevinarstvu u trećem tromjesečju 2018.
godine, u poređenju sa trećim tromjesečjem 2017. godine, manja je za 1,3%. Posmatrano
prema vrsti građevinskih objekata u istom periodu, proizvodnja u građevinarstvu na objektima
visokogradnje veća je za 3,9%, dok je na objektima niskogradnje manja za 4,6%.

14
 Slika 8. Indeksi proizvodnje u građevinarstvu FBiH

Ukupna desezonirana proizvodnja u građevinarstvu u četvrtom tromjesečju 2018.godine u

poređenju sa prethodnim tromjesečjem manja je za 0,3%. Posmatrano prema vrsti
građevinskih objekata, u istom periodu na objektima visokogradnje zabilježen je rast od 0,2%,
a na objektima niskogradnje pad od 0,8%. Ukupna kalendarski prilagođena proizvodnja u
građevinarstvu u četvrtom tromjesečju 2018.godine u poređenju sa četvrtim tromjesečjem
2017. godine veća je za 0,2%. Posmatrano prema vrsti građevinskih objekata, u istom periodu
na objektima visokogradnje zabilježen je rast od 0,7%, a na objektima niskogradnje pad od
0,2%.

4.2 Tržišna struktura

Tabela 2. prikazuje tržišnu strukturu, odnosno preduzeća koja se bave montažnom gradnjom
na istim tržištima kao i preduzeće “STECO CENTAR” d.o.o., njihov tržišni udio, te tržišni
udio u odnosu na preduzeće “STECO CENTAR” d.o.o.

15
 Udio u odnosu na firmu “STECO
Tržišni udio
Firme za montažnu gadnju CENTAR d.o.o.”
(%)
(%)
STECO CENTAR 22,3
Berić 15,5 0,69
Dom Invest 26,2 1,17
Krivaja Homes 10,9 0,48
Promo 17,8 0,79
Savox 7,3 0,32
Tabela 2. Tržišna struktura

4.3 Porterov model pet konkurentskih snaga

Prijetnja od ulaska novih konkurenata

Ulazak novih konkurenata u grane industrije kojima se preduzeće “STECO CENTAR”

d.o.o.bavi, nije isključen i nemoguć. Međutim, visoki kapitalni zahtjevi, standardi, propisi i
procedure koji se moraju poštovati prilikom montažne gradnje, te državna politika djelomično
otežavaju ulazak novih konkurenata u konkretnu industriju, što svakako ide u korist
postojećim preduzećima.
Obzirom da kompanija „STECO CENTAR“ nastupa na svjetskom i domaćem tržištu
montažnih i drvenih objekata u potpuno novom svjetlu savremene gradnje te da ima više od
20 godina iskustva u gradnji kao i više hiljada izgrađenih objekata širom svijeta teško im je
biti jaka konkurencija.
Trenutni kapacitet projektovanja, proizvodnje i montaže je cca 300 m 2 objekata dnevno što je
jedan od najvećih kapaciteta u okruženju.
Posao koji ova kompanija obavlja čini da se klijenti osjećaju sretnijim i zadovoljnijim, za to
imaju sjajan recept -4xE: efikasnot, ekologija, energija i ekonomija.

Rivalitet među postojećim preduzećima

Proizvodnja betona predstavlja visokotroškovnu djelatnost u kojoj se konkurencija ostvaruje

posjedovanjem novije opreme, različitih vrsta agregata, aditiva, dodataka betonu i sl.
Posjedovanjem sušara za drvo koje se odlikuju kvalitetnim materijalima, dokazanom
konstrukcijom i dokazanom izvedbom. Kompanija „STECO CENTAR“ posjeduje
najsavremeniji proizvodni pogon sa opremom za pripremu i izradu svih elemenata montažne
gradnje u pogonu od preko 6000 m2.
Budući da sva preduzeća u Bosni i Hercegovini, uglavnom posjeduju istu mehanizaciju i
opremu a sirovine nabavljaju od istih ili proizvodno sličnih proizvođača, vrlo je teško
zamisliti da će se u budućnosti neko od preduzeća eksponirati u većoj mjeri.

16
Inače, na inicijativu ove kompanije u Bijeljini je uveden obrazovni smjer drvoprerađivača, a u
firmi se obavlja praktična obuka za sve koji žele da rade u ovoj oblasti, te im to omogućava
posjedovanje obrazovanog stručnog kadra.
Postoji, jedino, mogućnost većih ulaganja i praćenja svjetskog tehnološkog napretka u cilju
diferenciranja od konkurencije ili proizvodnja nekog novog stila montažne gradnje. Međutim,
barijera za ovakav napredak su vrlo visoki troškovi pa se uskoro ne očekuje izdvajanje nekog
od konkurenata.

Pregovaračka moć kupaca

Preduzeće “STECO CENTAR” d.o.o. opslužuje pravna i fizička lica. Obzirom na mali broj
kompanija koje se bave montažnom gradnjom u BiH, kupci nemaju znatnu pregovaračku
moć. Međutim, kupci imaju pregovaračku moć kada je u pitanju izbor vrste montažne kuće,
jer imaju mogućnost projektovanja po vlastitim željama.

Pregovaračka moć dobavljača

Za proizvodnju betona se koriste cement, agregat i voda, te određeni dodaci kojima se

ostvaruju različite vrste betona. Cement je, dakle, neophodan a proizvođači betona u Bosni i
Hercegovini su uglavnom ograničeni na dvije cementare koje egzistiraju na području države,
čime se stavlja velika pregovaračka moć u ruke ova dva dobavljača. Međutim, zbog blizine
kompanija "STECO CENTAR" nabavlja cement iz cementare Lukavac. Slično je i sa ostalim
sirovinama potrebnim za proizvodnju.

Prijetnje od supstituta

Postoji niz tehnika gradnje koje mogu minimizirati upotrebu betona ali je njegova
neophodnost prilikom gradnje i dalje neupitna, te se prijetnje od supstituta mogu smatrati vrlo
malim. Isti je slučaj i sa upotrebom drvene sirovine.

4.4 Analiza tržišta prodaje

17
 PREDUZEĆE STECO CENTAR Dom invest (%) Krivaja Homes Promo (%) Savox (%)
/ (%) (%)
TRŽIŠTE

2016.

2017.

2018.

2016.

2017.

2018.

2016.

2017.

2018.

2016.

2017.

2018.

2016.

2017.

2018.
USK 10 7 5 40 25 50 3 5 10 10 30 40

PK 3 5 10 5 5 7 5 2 5 5 10
TK 15 12 10 7 5 5 10 5 5 25 15 15
ZDK 40 45 60 3 15 10 10 25 30 20 30 10 10 20
BPK 3 5 5 5 5 3 15 10 10
SBK 12 13 15 25 30 20 5 10 5
HNK 5 10 2 10 10 3 30 20 10
ZHK 20 10
KS 20 15 10 5 5 5 5 10 15 5 10 20
K 10 5 10 5 20 20 10
UKUPNO 100 % 100 % 100 % 50 % 100 %
Tabela 3. Analiza tržišta

Rast prodaje preduzeća “STECO CENTAR” d.o.o. je zabilježen na sljedećim tržištima:

 PK
 ZDK
 BPK
 SBK

Pad prodaje je zabilježen na sljedećim tržištima:

 USK
 TK
 KS

Tržišta na kojim se do sada nije prodavao proizvod:

 HNK
 ZHK
 K10

4.5 Analiza kanala distribucije

Preduzeće svoje proizvode plasira direktnom prodajom, ali i angažovanjem posrednika.

Tabela 4. prikazuje prodaju (u postotcima) ostvarenu direktnom prodajom i posredničkom
prodajom.

18
 STECO CENTAR OSTVARENA PRODAJA KANALA PRODAJE U PREDHODNOJ GODINI
PREDUZEĆE/ D.O.O. (%)
TRŽIŠTE

POSREDNICI DIREKTNA PRODAJA

2016.

2017.

2018.
USK 10 7 5 60 % 40 %

PK 3 5 50 % 50 %
TK 15 12 10 65 % 35 %
ZDK 40 45 60 70 % 30 %
BPK 3 5 5 45 % 55 %
SBK 12 13 15 100 % -
HNK
ZHK
KS 20 15 10 75 % 25 %
K 10
Tabela 4. Ostvarena prodaja kanala prodaje

Kako je moguće vidjeti iz tabele, angažovanje tržišnih posrednika donosi veću prodaju nego
direktna prodaja.

Analiza prema tržištima:

 USK: na ovom tržištu je zabilježen pad prodaje, ali je ipak veća prodaja ostvarena
angažovanjem posrednika nego direktnom prodajom. Potrebno je razmotriti način
posticanja posrednika na prodaju, te angažovanje novih.
 PK: na ovom tržištu preduzeće bilježi blagi porast prodaje, ostvaren podjednako
direktnim i indirektnim kanalima distribucije. S obzirom na to da je ovo novo tržište
za preduzeće, rast prodaje bi se mogao ostvariti pronalaženjem novih posrednika.
 TK: zabilježen je pad prodaje, ali prodajni posrednici i dalje ostvaruju mnogo veću
prodaju nego direktni putevi. Na ovom tržištu je potrebno utvrditi razloge pada
prodaje, te shodno njima djelovati u pravcu povećanja broja prodajnih posrednika ili
razvijanja direktne prodaje.
 ZDK: prodaja na ovom tržištu raste iz godine u godinu, a najviše zahvaljujući
prodajnim posrednicima. Na ovom tržištu se može razmotriti način uticaja na
povećanje direktne prodaje.
 BPK: prodaja na tržištu se povećava, ali s obzirom na to da je preduzeće relativno
kratko vrijeme na tržištu, potrebno je djelovati u pravcu pronalaska novih tržišnih
posrednika i povećanja direktne prodaje.

19
  SBK: prodaja na ovom tržištu je potpuno prepuštena tržišnim posrednicima, pa bi se
trebalo pokušati raditi na razvoju direktne prodaje, u budućnosti.
 KS: preduzeće bilježi pad prodaje na ovom tržištu. Predlaže se promjena tržišnih
posrednika, rad na pronalasku novih, te sprovođenje različitih marketinških aktivnosti
u cilju povećanja direktne prodaje.

4.6 Analiza konkurencije

Preduzeće „STECO CENTAR“ d.o.o. je jedno od vodećih preduzeća na domaćem tržištu.

Veća preduzeća koja postoje u Bosni i Hercegovini i bave se proizvodnjom montažnih kuća,
uglavnom vrše izvoz svog proizvoda na inostrano tržište. Konkurent čiji status preduzeće
nastoji dostignuti je Dom Invest d.o.o. .Konkurent koji bi svojim rastom mogao da ugrozi
poslovanje preduzeća STECO CENTAR d.o.o. je Promo d.o.o.. Ostala preduzeća koja
egzistiraju na tržištu proizvodnje betona su još uvijek prilično mala i nekonkurentna većim
preduzećima.
Prednost preduzeća STECO CENTAR d.o.o. je relativno niska cijena i veliki izbor
montažnih kuća.

4.7 Analiza supstituta i potencijalnih konkurenata

Ulazak novih konkurenata u grane industrije kojima se preduzeće “STECO CENTAR”

d.o.o.bavi, nije isključen i nemoguć. Međutim, visoki kapitalni zahtjevi, standardi, propisi i
procedure koji se moraju poštovati prilikom montažne gradnje, te državna politika djelomično
otežavaju ulazak novih konkurenata u konkretnu industriju, što svakako ide u korist
postojećim preduzećima.
Proizvodnja betona predstavlja visokotroškovnu djelatnost u kojoj se konkurencija ostvaruje
posjedovanjem novije opreme, različitih vrsta agregata, aditiva, dodataka betonu i sl.
Posjedovanjem sušara za drvo koje se odlikuju kvalitetnim materijalima, dokazanom
konstrukcijom i dokazanom izvedbom. Kompanija „STECO CENTAR“ posjeduje
najsavremeniji proizvodni pogon sa opremom za pripremu i izradu svih elemenata montažne
gradnje u pogonu od preko 6000 m2.
Budući da sva preduzeća u Bosni i Hercegovini, uglavnom posjeduju istu mehanizaciju i
opremu, a sirovine nabavljaju od istih ili proizvodno sličnih proizvođača, vrlo je teško
zamisliti da će se u budućnosti neko od preduzeća eksponirati u većoj mjeri.
Dakle, može se zaključiti da je prijetnja od supstituta i potencijalnih konkurenata vrlo mala.

20
4.8 SWOT analiza
SNAGE:
 najsavremeniji pogon,
 velika površina proizvodnog pogona,
 energetska efikasnost,
 izbor materijala
SLABOSTI:
 nedovoljan marketing i promocija na domaćem tržištu.
 dosadašnja tradicija gradnje na našim prostorima,
MOGUĆNOSTI:
 proširenje prodaje na strana tržišta,
 promocija prednosti montažne gradnje.
PRIJETNJE:
 stalne promjene odnosa sa konkurentima.

5 CILJEVI POSLOVANJA

Planirana prodaja 1 520 000 KM

-bruto plate prodajnog osoblja 790 817 KM
-troškovi proizvodnje 270 000 KM
-ostali troškovi prodaje 29 183 KM
-dobit prije poreza 208 535 KM
-porez na dobit 13 765 KM
-Neto dobit 222 300 KM
Tabela 5. Planirana prodaja

Unapređenje i poboljšanja u prodaji

Iako preduzeće ima dobar sistem prodaje te razvijenu mrežu kupaca, zadovoljavajući profit,
uvijek je otvorena ka poboljšanju i unapređenju. U budućnosti je to moguće ostvariti kroz
bolju i obogaćenu ponudu, rad na ekološki prihvatljivim proizvodima, učešću u okruženju kao
društveno odgovorna kompanija.
Prodaja na novim tržištima
Preduzeće je otvoreno ka razvijanju novih tržišta, posebno u zemljama regije, gdje želi postati
konkurentni sa svojim proizvodima. To je planirano ostvariti u periodu od 5 godina, gdje bi
kupci u regiji prepoznali kvalitet proizvoda i usluga.

21
6 KREIRANJE PRODAJNIH STRATEGIJA
Izbor tržišnih strategija
Preduzeće je svoje tržišne strategije baziralo na proširenju proizvodnog pogona i baziralo se
da dobije najsavremeniji pogon.
Da bi se ostvarila veća dobit preduzeće će raditi na boljem marketingu. Tako će približiti
prednosti montažnih kuća u odnosu na tradicionalne kuće.

7 PLAN PRODAJE

TRŽIŠTA PRODAJA U PLAN TROŠKOVI NETO STRATEGIJE

PROTEKLOJ PRODAJE EFEKAT
GODINI (KM) (KM)
USK 58.300 50.000 50.000 8.300 2.
PK 60.000 100.000 50.000 10.000 1.
TK 130.000 100.000 90.000 40.000 3.
ZDK 700.000 900.000 600.000 100.000 4.
BPK 59.000 50.000 50.000 9.000 5.
SBK 175.000 200.000 140.000 35.000 6.
HNK 10.000 1.
ZHK 10.000 4.
KS 130.000 100.000 110.000 20.000 2.
K 10
Tabela 6. Plan prodaje

1. Otvaranje nove poslovnice

2. Procjena smanjenja potrebe za našim proizvodom usljed povećanja konkurencije
3. Povećanje broja tržišnih posrednika
4. Pronalazak novog tržišnog posrednika
5. Marketinško djelovanje u cilju povećanja direktne prodaje
6. Sklapanje ugovora sa lokalnom firmom u razvoju

8 PLAN LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa je stalni proces razvoja strategija koje će omogućiti usklađivanje
broja uposlenih i profila uposlenih sa potrebama kompanije. Taj proces pomaže kompaniji da
uposli resurse koji će dostići ciljeve kompanije putem izvršenja njihovih precizno definisanih
zadataka, koristeći potrebna znanja i vještine. Istovremeno, kompanija treba biti svjesna
kretanja u okruženju na čije promjene treba odgovoriti brzo i efikasno.

22
Proces uključuje analizu postojećih ljudskih resursa, kao i predviđanje potreba za novim
resursima, uz sposobnost da poduzme aktivnosti kako bi uposlila ljudske resurse koji
odgovaraju definisanim zahtjevima. Osnovni tradicionalni cilj svake kompanije je da se uposli
prave osoba na pravo radno mjesto u pravo vrijeme.
Situacija na tržištu rada

Analiza internog i eksternog stanja tržišta radne snage je dio pripreme za planiranje ljudskih
resursa. Njome se dobivaju informacije o stanju strukture ljudskih resursa u samoj kompaniji,
kao i na ekstrenom tržištu.
Putem interne analize dolazi se do slijedećih podataka:
 broj zaposlenih
 kvalifikacijska i dobna struktura
 dužina ukupnog radnog staža
 broj radnika na istom poslu
 pregled razvoja karijere zaposlenih
 usavršavanje
 napredovanje
 ocjena uspješnosti
 zaposlenici sa potencijalom za napredovanje
 zaposlenici pred penzijom
Putem eksterne analize traže se podaci koji postoje u bazi ili se posebno prikupljaju:
 stepen zaposlenosti u regiji
 nezaposlenost po strukama
 obrazovne institucije u mjestu ili regiji
 postoci prelazaka zaposlenih iz firme u firmu.

9. MEDIJA PLAN OGLAŠAVANJA

Medijsko planiranje je sastavni dio marketinške strategije. Prije početka istraživanja

medijskih alternativa, presudno je postaviti objektivne kriterijume koji su bitni za iznošenje
konačnog plana, tj. glavnog cilja medijske kampanje.

23
Medija planiranje započinjemo prikupljanjem činjenica o proizvodu, tržištu koje napadamo
(ciljne grupe, trenutna pozicija proizvoda i mogućnosti) kao i o medijima koje prate ciljne
grupe. Posebno treba obratiti pažnju na odabir medija, period oglašavanja i troškove medijske
kampanje (budžet određen za taj određeni medija plan).
Reklamnu kampanju može da planira i sprovodi sama organizacija ili tim stručnjaka iz tzv.
advertajzing agencija, koje za ove usluge obično naplaćuju 15% provizije i troškove
produkcije. Svaka reklamna kampanja sadrži tri osnovna elementa: istraživanje, kreativni deo
i medija plan.
Istraživanje je sistem aktivnosti koje se sprovode uglavnom na terenu kako bi se za
odgovarajući proizvod, koji je predmet kampanje, utvrdile karakteristike ciljne grupe ili
ciljnog tržišta. Na osnovu ovog istraživanja kreira se plan za sprovođenje celokupne
kampanje.
Po završetku istraživačkog postupka pristupa se kreiranju poruke. Ona ne mora da bude
isključivo tekstualna. Vizuelna poruka čak, u pojedinim slučajevima, može biti efektnija. I
upravo na ovom polju su rezultati istraživanja od pomoći. Pri izradi televizijskog reklamnog
spota (TVC), radio spota ili grafičkog rešenja za štampu, neophodno je voditi računa o tome
da se njihovim sadržajem direktno
,,STECO CENTAR,, ulaže u promotivne aktivnosti 6 hiljada KM, s obzirom na to vidimo da
preduzeće malo ulaže u marketing i oglašavanje.

24