The cash-to-cash cycle (chu kỳ tiền mặt)

Để đánh giá khả năng quản lý dòng tiền của doanh nghiệp người ta sử dụng cash-to-
cash cycle (CCC). Có thể hiểu đơn giản, biện pháp này tính tổng tiền bị khóa trong
“pipeline” từ lúc nguyên vật liệu được mua từ nhà cung cấp đến lúc thành phẩm
được bán và công ty nhận lại được tiền từ khách hàng. CCC đo lường mỗi đồng đô la
đầu vào ròng nằm trong qui trình sản xuất và bán hàng trong bao lâu trước khi được
chuyển hóa thành tiền mặt.

Một trong những tính năng đáng ngạc nhiên của CCC là độ dài thời gian chu kỳ của
các công ty. Pipelines của một doanh nghiệp kéo dài từ sáu tháng trở lên là rất bình
thường. Thậm chí rất nhiều công ty thất bại trong việc đo lường (và quản lý)
pipelines

‘End-to-end’ pipeline phản ánh tất cả các giai đoạn của quá trình logistics, bao gồm:
lead time thu mua; thời gian transit in-bound; thời gian dành cho sản xuất, lắp ráp và
hoạt động nội bộ; thời gian xử lý đơn hàng; thời gian giao hàng; và thời gian dành
cho khi không có gì đang xảy ra khi mà nguyên vật liệu, công việc và thành phẩm
được ‘đứng yên’ như hàng tồn kho. Hình 4.2 diễn tả cách thời gian chu kì được xây
dựng lên.

Phải nhớ rằng mỗi ngày diễn ra trong pipeline đại diện cho một chi phí của doanh
nghiệp. Ngoài chi phí tài trợ vốn lưu động còn có ‘chi phí cơ hội’ - nói cách khác,
khi tiền mặt đang bị khóa trong các pipeline nó không thể được đưa vào sử dụng ở
những nơi khác trong kinh doanh (đầu tư ở nơi khác). Ở các tổ chức lớn, doanh thu
bán hàng trong một ngày có thể được đo bằng triệu bảng Anh hoặc đô la, thì chi phí
của một ngày trong pipeline sẽ rất đáng kể.
Ví dụ, khi nhân viên của một công ty hàng không vũ trụ lớn tính toán chí phí giữ
hàng trong kho của hệ thống radar sắp đến, họ phát hiện tiềm năng tiết kiệm rất lớn.
Để dễ hình dung, họ đã tính toán rằng, liệu có thể vận chuyển những mảnh trang bị
vừa phức tạp vừa đắt tiền bằng hình thức just-in-time, công ty có thể vận chuyển
từng hệ thống bằng một chiếc xe BMW hoàn toàn mới, rồi hạ giá những chiếc xe đó
mà vẫn có thể tiết kiệm được tiền.

Quản lý tốt thời gian pipeline sẽ mang lại cho ta nhiều lợi ích, bao gồm:

 Phát hành vốn một lần

 Lợi ích từ chu kì ngắn  giảm chi phí
 Thời gian phản hồi nhanh  mức độ địch vụ cao hơn
 Ít bị ảnh hưởng bởi thị trường biến động
 Linh hoạt hơn trong việc nắm bắt yêu cầu khách hàng (màu sắc, kích
cỡ,. . )

Hình 4.3 cho thấy, ở một mức độ khái quát hóa, hiệu quả mà giảm thời gian pipeline
có thể có trên lợi nhuận. Đường dốc lên thể hiện chi phí tích lũy từ một đầu của chu
kì sang đầu khác. Nếu thời gian pipeline có thể được thu hẹp lại, có khả năng là cả
chi phí cố định và chi phí biến đổi có thể được giảm, hay có thể nói là bị thu hẹp.
Kết quả cuối cùng là lợi nhuận lớn hơn trên một đơn vị, trong một thị trường thời
gian nhạy cảm (time-sensitive market), doanh thu lớn hơn.
Có ba phương diện để cạnh tranh dựa theo thời gian (time-based competition) phải
được quản lý mạch lạc và tích hợp nếu tổ chức muốn trở nên nhanh nhẹn và phản
ứng nhanh - và có nhiều lợi nhuận hơn:

1. Thời gian tiếp cận thị trường (Time to market) - làm thế nào lâu các doanh nghiệp
nhận ra một cơ hội thị trường (market opportunity) để phát triển sản phẩm hoặc dịch
vụ và bày bán ra?

2. Thời gian phục vụ (Time to serve) - làm thế nào lâu để nắm đơn hàng của khách
hàng và giao hàng hoặc phát triển sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng?

3. Thời gian phản ứng (Time to react) - bao lâu để điều chỉnh đầu ra của công ty để
đáp ứng với nhu cầu không ổn định? Các ‘vòi’ được bật hoặc tắt một cách nhanh
chóng hay không?

Thời gian để phản ứng (Time to react)

Thị trường không ổn định đã trở thành tiêu chuẩn trong nhiều ngành công nghiệp. Sự
suy giảm trong nhu cầu hầu như không thể lường trước được. Một số là do cạnh
tranh, một số là do sự thay đổi trong thị hiếu của khách hàng và một số tự gây ra do
hoạt động khuyến mãi.

Quản lý logistics trong những điều kiện này không phải là dễ dàng, và khả năng hết
hàng hoặc thừa hàng tăng. Các nhà quản lý phải đối mặt với tình huống như thế này
thường phản ứng rằng “Giá như chúng tôi đã có dự báo tốt hơn”. Thực tế là rất khó
để có thể dự báo chính xác và sẽ không có một quả cầu pha lê nào sẽ có thể dự đoán
được nhu cầu ngắn hạn tại các thị trường biến động không ngừng. Thách thức thực
sự là để tìm kiếm cách thức mà chúng ta có thể trở nên ít phụ thuộc vào dự báo.
Công ty sản xuất thiết bị ngoài trời Karrimor đã thiết kế lại toàn bộ tổ chức của mình
và xác định lại quan hệ với các đối tác kinh doanh của mình để ít phụ thuộc vào dự
báo hơn. Họ đã đạt được một lợi thế cạnh tranh đáng kể bằng cách trở thành nhà sản
xuất đầu tiên trong ngành cạnh tranh dựa trên thời gian.

Lý do tại sao quá nhiều hoạt động logistics phụ thuộc vào dự báo là vì lead times dài.
Lead times càng dài thì càng phải dự báo xa hơn. Lead times ở đây đề cập đến thời
gian để phản ứng với sự tăng hoặc giảm trong nhu cầu. Nếu lead times bổ sung
nguyên liệu, đóng gói vật tư dài thì chúng ta buộc phải dự báo nhu cầu vượt lead
time.

Vấn đề là dự báo chính xác sẽ thay đổi trực tiếp đến lead times. Lead times càng dài
thì khả năng dự báo sai càng lớn – dự báo càng xa thì khả năng lỗi cũng tăng tỷ lệ
thuận, và tất nhiên dự báo sai là một trong những yếu tố chính quyết định của sự cần
thiết của hàng tồn kho. Hình 4.5 cho ảnh hưởng của lead times lên dự báo. Một quy
tắc cho thấy rằng việc giảm 50% lead time sẽ giảm 50% lỗi dự báo.