a Administracién ContenidoEI Proceso Est Estratégico y la Administra 1. El Proc é €s0 Estratégico y la Administracion Estratégica cid Estratégica 'egica: Una Visién Integral des que se desarrollan de r pueda proyectarse al fi principales: (a) formulacior stégico quien tiene un rol fund 0 F .do en un largo plazo. Existe una se- jenerar estrategias s son imprescindibles definirlos para que el os se preser 2 competencia, des de negocio y de sus y responde ala preg ie las aspiraciones de la organiza- 2a cuando se logran los objetivo: nizacion preten- io y a quiénes nos debe- porque juega el rol de ca- de la situacion actual a damentales, los queProveedore i ectos) y los indirectos a la organizacion y las que en la industria. Existey . recursos como materia- es, mano de obra, moneda, maquinarias, y métodos. Con su poder de negocia- ion, constituyer fuerza del sector industSIPrOceso Estratégico ya Adm ac '€9ica: Una Vision Integral inlstracion Estratégica: Unavi Vision Integral nab atenten los oeilsceatlnhiaaeee roe ucan-bieneen seas a a 25 compradores fa organizacion y los hacen mas atractivos te del mercado ee un omplementos son siempre reciprocos. Un partici- uando N-complementador silos cle ( producto nen | lentes valoran mas un prod . rodui 1997), Productos de dicho participante (Brandenburger & Nalebuff Entorno. Se refiere al ambien He Jatinac a nDleMe (cercano o lejano) que se encuentra fuera del con sto: ). La influencia se puede dar en la organizacion a nivel glO- Mas que puede | entorno presenta oportunidades y amenazas el sector. Se re neficiar o afectar a la organizacion s competidores \ i: is de las fuerzas politicas, ubernamen- ieras, sc culturales y demograficas; tec- nocido como PESTE. Janizaciones deben preocuparse por capitalizar las oportunida ar las ame qu enta el entorn mule i no de la organizacion, a los aspectos que olar no ¢ f jc y debilidades internas iedida del de jon con relacion a sus es proviene de un anli- 4reas que conforman laEL PROCESO ESTRATEGICO: UN E 3. El Proceso Estratégico Resumido del Modelo n el presente documento fue elaborado en funcién so Estratégico. El proc trategico se compone de un Fe on la finalidad de que una i 2 vision a Figura trategi s torno acion la orgar clon 0 (MPC) y la Ma- 1a permite identificar las jos Factores Criticos de cio del proceso que aja de las oportunidad ner éxito ‘a matriz orga- nalisis“LIHJONY x sisiieuyEL PROCESO Es ‘ATEGICO: UN ENFOQUE DE GERENG]A °Fonal (RSQ). Los arte de la organizacion era que se jas acciones correctivas petitividad aciones fi ales ne- 5s competidores, rrolla, de acuerdo con a competencia, y de la permanente. Por lo cual, temprana, ya que permiti- etidores y en la demanda, > deberan hacer, cuando sean bio de las ponderaciones en los us analisis de ambios en los factores 0 criterios con la probabili- ntos que afecten al negocio.scion a a una situaci6n futura deseada, logro de los siguientes objetives ganizacion asume el reto de alcanzar indiees ien un uso Optio y efectivo de fos re eles de competitividad en el sector 1 ganizacion debe actuar de acuerdo con las te ad social. La organizacién debe desarrollar actividades: dad vinculada y, en Consecuencia, & Su regiGn/Estadol deben desarrollar los objetivos especificos, de ir la organizaci6n al futuro deseado, en la cual las tres fe en Estados federales (Estados Unidos, Brasil, MEC0) rentos (Colombia, Bolivia), en provincias (Ecuador, Argentina) OtProceso Estratégica y la Administracion Estratégica: Una Visor 5. Etapas del Proceso Estratégico n integral primera etapa x1 proceso estratégico. La pri la composicion por etapas de! proc geo. Lapriners oor iulacién, que implica el proceso de planeamiento § quido por el de or9eF" a acer el Kernadto paneantfento estratégico. ud Ser aaianCl aiaetalesaraita : lanearmier mado por ios procesos de cifecciOrY 21) of uj a aren est te etapa es f2 evaluacioT em © 2 NE ay a pale cess wtegico. AMBOS sco central es e| pr estategrey le correecon del proces0 este Pe A ig t \ Terativo, esta etapa se desat aoa i ‘or tratarse de un proceso iterativ 2 ; | a ftapa2 etapa 3 etapa | ] | t | | mpuesta por los cinco amiento estratégico (formulacin) jetivos abo es el de la nplejo es garantiza una @x- anentes para e el plan trazado. A ) planeamiento estraté- > Ja organizacion; el enun- odigo de ética que normaran xternos e internos que influyen ompetidores; la determinacion 1a identificacion y selecci6n:v£1 PROCESO ESTRATEGICO: UN ENFOQUE: 6. La Administracion Estrategica oresquema general 1 | | | | ve se encara el cada y se teractian y CP y OL pants retacio- complemen: aren las nen queer Proceso Estratégic sministracion Estratégica: Una Vision integral n tales de la administracion sion hacia la cual dirigir la organizaci6n. estrategias escogidas las correcciones pertinentes, no, las nuevas zacion. Las asunciones, © SU- iencia, personalidad, nes le imprimen sus cias, los cuales se espera ie la crisis: el cortoplacismo y el ectar la organizacion hacia e resolver el dia a dia 9Auaores ] ado Mi atrcia Elizabeth anda, Gian M 2, Matlene 2011 lento, Claud gibn Cajarit ayala, Walter Martin 2011 e la Cruz Toribio, Miguel Angel \assi Montoya, Emilio RenatoBhroese bstiandgice y AAAS) 6 Aeoinain eertbain tia Maite i liderazgo de la aita a0. Una cultura organizacional permeable, adaptable al cambio, y proactiva. {2 s entre los miembros iciones, supuestosrari (MFODA\ la Matriz del Bos Gran Estrategia 5 la Matriz dF ton ¢ dela resultad erie de est una se tractivid: la atractiv pe), la cual ay’ juego evalu tegico (M g el futuro deseado. Un terminado € D Posteriorm iz de Estrategias versu: ues de e elabora 1a Matr nce i de la ae MoE Matriz de Dec Mcre Matriz Cuantita aR Matriz de Rumelt Me primer insumo es la MIN. El segundo es el denominad exter auditoria externa, y esta definido por la influencia q ejercen sobre la organizacion. Este insurr ultado del analisis politico, econdmico, sox 5 PESTE, que produce las oportunidades sobre la organizacion es dnica ve determina la distancia Qeografica. En ¥ Por el continente, y ef entorno cercan. -™mitirén Conocer el nivel de impacto sobreonibayense 0s=001d BP f2s600 ; NQIaw TWAS 10¥LNODMattie sad opeyousesop o>1Snenss 0520010 fop jeDueNoes Ojepoul [3 “Ff EAMEHY ee 7 1 ¥_uppimur siseuy ri AIHJOWY siseuy : :Esvategico y acién Eenrategica: Une Vide Intel GOR Ty ORGANIZAGION > _PRODUCTO| | 7. El Proceso Estratégico Secuencial ta al proce ratégico basico, donde los insumos, eran transformados mediante ; que conduciran a la organi n actual de la org < un sistema que recibe tres importantes insumos: rente-pais) determinara las oportunidades y 1, la organizacion, y los competidores. a competencia, a partir del cual se podra determinar el es y sustitutos con referencia a los FCE eneEL PROCESO ESTRATEGICO: UNI nes, le gane a los competidores Peter momento, € Se ategias pueden y ¢ burma scion y ainarnic en aplicacion del prog Rant eat on yous arn : es ‘planeamiento est tégico para que incorpore)ge proceso estatico sa ceaegg, a vento del planeamiento Tealaseaan bs , f gion, el sector, legangg Oa eat ado sus planeamiantoy : ats » del ciclo de vida da} 6n, al de los pros partidos”, en la que es oria de juegos es crucial para decid e giendo Oxeaaaay tuacdn particulegenera las estra- Jerno y efectivo turo deseado. El procesojsiCO: UN ENFOQUE DE Ges ESO ESTRATES BL PRO 3. La Mision e la org oza tiene rumbo, y es merecedoraFab 8 lac Estra 10. Eln 11. Elali 12. Elentorno y su complejic Bjercicio 1 Ffercicio 2. Ejercicio 3. Ejercicio 4 yltura organi: tégico, tactico, jodelo secuencia ineamiento estratéc Buscar tres mode autores, y compararlo: Elliderazgo y la cultura org: un proceso estratégico. Prese La industria es crucial para ¢ reales de esta afirmacion Presente ejemplos de orga acione de un planeamiento estratégico6. Filo 7. Autoconcepto de | . te 3 organizaciér u g. Preocupacion por la image publica run en 9. Preocupacion por los empl ; organizacior Je "Strategic management: Formulati ptado d 2005, 9th ed., pp. 26 aciacion con otras La mision de una organizacion debe establecer una cla ntidad que la guie a 2 4 confusion de como la misma industria, asi como dar una i anzat Su en el error de tomar demasiadas direcciones. St do diferentes direcciones en varios Iv te incierto. Por organizaciones de | evite caer cidn es solucionada toman¢ 3 practica, NO se habria tomado ninguna direccion y el futur ta razon, la mision requiere de una vision firme que delimite € 3 mision fijara la direccion a seguir, ¥ sera \\ider del pre n la necesidad de un cambio di efales que indique 5 Tabla 2.6 se presentan algunos ejemplos de mision proposito, ¥ entos, en elegir la mejor direc 9 sera totalmen' x presente y futuro esperado yceso reconocer \a esponsabilidad del fe direccion en el momento oportune Etapa Fcapitilo2 ¥Capitulo 2 Vision, Misia y rentabilidad 6. Filosofla de la organizacier 7, Autoconcepto de la organizaci fg. Preocupacién por la imagen j publica poy BaD zeCIOr 9, Preocupacién por los empleados Je “Strategic management: Format Nota. Adapta R. B. Robinson Jr., 201 con otras La mision de una organizacion debe establecer una clara dif cer una clara diferenciacié ntidad qué e la guie a alcanz ciones de la misma industria, asi como dar una ic organiza' proposito, y evite caer en el error de tomar demasiadas direcciones. Si la confusion de corr elegir la mejor direccion es solucionada tomando diferentes direcciones en varios intentos, direccion y el futuro sera totalmente incierto. a, no se habria tomado ninguna ¢ la mision requiere de una vision firme que de ra la direccion a seguir, y sera responsabilidad del \ider del proce: 1 el rnomento Oport ecesidad de un cambio de direccion e jemplos de mision la practic esta razon, La mision fija! s que indiquen lan ntan algunos é| limite el presente y futuro esper So FeCONoc ser la Tabla 2.6 se prese3. La Mision vara ver se 19 G0 12 acecunae atenciOn, tal wer seen iy sot, 1974, p. 78). LA MESON €S ef tency empresana! mon ques”? . presarial” (Druc cpa cause G8 Hace pms is ‘ada, y responde a esta interrogante: ccuds «, gyre situacion dese ° recon nacia ta Futura SS” zador que permite que la trayectoria de cart = esta para tenet éxito. yyto que “debe hacer bien tica del intento estratégico y, ¢ y puesta en prac la organizacion piensa servir nica es la aplicadon seen mercados y productos COF que OO ee Y ouiess SO declaracién a limite entre lo que se debe termente SUS sncordar las areas de interes, servir de vo conductor en las decisiones que jaria en su funcion administrativa la Tabla 2.4, y debe poseer las siguientes ™ pueda tomar la gerencia, y servir de fa hacerse, practica para ayud: on es la que se presenta en a quia Una buena misi isticas fundamentales: Definir lo que es la organ Definir como aspira servit Ser lo suficientemente am Diferenciar a la organizacion Servir de marco para evaluar la Ser expresada con claridad para Generar credibilidad de la organizaci zacion a la comunidad vinculad: plia para permitir el creci de todas las demas. s actividades en Curso. ser entendida por todos. on en aquellos que la lean a miento creativo. Tabla 2.4 Lo que Debe Ser una Mision ‘Amplia en alcance para permitir la creatividad de sus gerentes. ser ‘en definir qué es la organizacion y a qué aspira de éxito, tiene rumbo, y es merecedora + Clara joza Generadora de la impresion que la organizacion 9 de apoyo e inversion. + Lo suficientemente limitada para excluir algunas iniciativas riesgosas, pero flexible para permitir un trabajo creativo. Contundente para distinguir a la organizacion del resto Un marco para evaluar actividades actuales y futuras. Enunciada en términos suficientemente claros para que pueda ser entendida ampliamente en toda la organizacion Proveedora de criterios para ayudar a la selecci6n de estrategias. Reconciliadora de los intereses entre los diferentes participantes y la comunidad vinculada. La que despierte ernociones y sentimientos positivos. : Motivadora para quienes la lean y se decidan a entrar en accion. Aquella que esta relacionada con la gestion operativa de la organizacion. + Dinamica en orientacion. ; + Transmisora de la responsabilidad social de la organizacion.Revela; Facilitar la rategias (¢ vitan alca FL PROCES: 0 ESTRATE Gy CO: UN ENFogu JE DE GERENCIa Para una c SSOneh n la oport S 4 anaci6n de los rec a P. Puede ; gias que aciOn esté desa 1 FA» tstranecpco y te Adeninintraciin Katrattgica: Una Vision integra Jio ambier gia de s nten dichas estrategia: ¢ iterativo que requiere la implementacion de or mecanist o| deben qi y Opt tal que ayuden al proceso estraté > planeado y lo realizado, instaurando, entre otros ‘ol que permita monitorear | aspectos centrales el desarrollo del proceso estratégico. rios campos. Ur rategia militar es de suma +1-1 = 0), pero una estrategia de negocios es ate y0s se utiliza para jugar en “la cancha” (ser un. ndo ganar y empleando estrategias para ello. Los jugadores, e ca mpetidores, los proveedores, 0s clientes y consumidores, y el Gobierno. Un buen jugador utiliza xaos Maxi-max, gana mas cuando esta ganado; y cuando esta per terde lo menos posible (Mini-min). En este juego, la dinamica industrial ealiza cada uno los jugadores ante una jugada los términos clave de la admi-Terminos aoe Estrategiaexproceso Estratégicoy la Administracién Estratégica: Una Vision Integral 1991), con las ¢a- amplio proceso parti- accion; y comunicada 9 como hacia el les corporatives, unidad de strategia es un proceso de un patron de acciones de trategia es principalmente un vehiculo de on hasta que es implementada, la estrategia particular: deliberada o emergent.32 de i6n y coordinacion), y evaluaci6’ del proceso es pian estratégico integral, asi como lat El modelo dei proceso estra etapa de evaluacion y control, que r inicia con el enunciado de la visién, | COdigo de ética; para concluir con la revision di los resultados. En este proceso se utilizan una serie de mat rales (MIN), la Matriz de Evaluaci6n de Factores Ex titivo (MPC), la Matriz del Perfil Referencial (MPR), la Mat (MEF1), la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO), la Debilidades, y Amenazas (MFODA), la Matriz de la Posici Acci6n (MPEYEA), la Matriz del Boston Consulting Group (IM (MIE), la Matriz de la Gran Estrategia (MGE), la Matriz de Dec: iva del Planeamiento Estratégico (MCPE), fa Matriz dc Cuantita Etica (ME), entre otras. E! proceso estratégico no es un esquema rigido, ni aplicat organizacién. Son dos los factores fundamentales para que un proce en marcha y se desarrolle con altas probabilidades de éxito: conta: Prometido —que conozca el proceso estratégico y la organizacién— y cor nizacional permeable, adaptable al cambio, ¥ piaetiva, Fifalmente, es importante d 50 Para la organizacion seguir un proceso estratégico formal, met que es ven y disciplinado.«,e1codigo de— actual situaci6n Analisis) ESTE) | valores & | L ~ Analisis competidores } c Proceso [aan estratégico | Estrategias re Analisis AMOFHITHEIPrOEESO Estratégico y la Administracion Estratégica: Una Vision Integ 21, Simple ambiciosa, cOnvinC en un hor tada a un alcar ejorando y haciendo més efectivas las i vision debe ser un proceso desarrollad cantidad de participacion posible para asegurar ntegrantes de la organizacion. Una forma de 2 una serie de preguntas especificas como las que se Tabla 2.2 preguntas para Guiar la Vision al Interior de la Organizac rocio estamos ahora? ¢Cual es nuestro modelo 2. {En qué negocio queremos estar? {Cual queremos que 5 3. {Qué es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futurc Dénde estén nuestros clientes y cudles son los principales inter« stros productos? on las expectativas hacia nosotros de los grupos de interé: 110s futuros competidores, proveedores, aliac tro alcance competitivo? fa tecnologia en nuestra industria? mas probables de nuestra industria? -anzar la vision propuesta? re un “negocio” y este es la raison d'etr era que sea la organizacion tiene una razon de er debe ser el enlace entre la vision y la misio55 s ojepoU 3 “1 eUNB Ig 1 [ree Sisneuy (2B) e16o}0uDa4 sauope>iunwoD A eaneuioj4y soueUin}| s0s1n294 sezueULy AOR, Dnpard / Sauopeadk sasey, uoponposd / iO uopezwue5i9 2160)039, [awerquie ope = Iepos Pepiiqesucdsoy « uopeanow + Sosinsy « SeDnOd + leuopeziue6io eunjonas3 « ©n3 @p o61p9> °B so10}eq, ozed cu0> ap sonnalqo seviius seboess| oniBgrense |__|oreid obi) seuiax | osanoig sonnak serbayensy — sl epeiadso eamny uopenus ey ap oqus}wpsajqersg Pepiannaduos 5 se1opnadwos siseuy : | : ror ausad 008 e103 e2RWOUODg J ssieuy moupny seuoisnpuo: vopsaiid / upesuawieyduy le Pus ||_veprewa/uopeuoworduy jy oruelweoueld / uopeinusos !EL PROCESO ESTRATEGICO; UN Administracion estratégica | Proceso a Productos estratégico ' ] C futuro >) a) proceso estratégico basi a f no de la organizacién, del cual se identificaran | as forale Jebilis Tea Ely tatésico basico se puede presentar como el proceso estraégico q ra enla Figura 10 €l ani exhaustvoy minucioso del entomo, la comptes il famentales para que el estratega lleque a conocer y comprenderlosjnet y sus mercac Participantes; y as{ poder desarrolla las condicions PROCESO | Estrateg ae >| ESTRATEGICO > Estructura ——> CVs >) tc i = s y 7 es Objetivos de argo plazo ——_ bjetv orto plazo — ANivel Nivel Nivel 2: Autor Con: Nivel 1; Autoritaria El cuestionario de Likert es ur Iniciar un proceso estratégico de cambio ese cuestionario, se tuviese una cultura trabajar rapidamente en el mejoramiento de Un anilisis detallado de estos important que se encuentra en el Capitulo 4, “La evaluacior Segiin Hax y Majluf (1991), las ventajas ayudar a unificar la direccion corporativa, de la organizacion; (c) introducir una disciplina de con un instrumento educacional y una oportunidad, pa personales y de negociacién en los diferentes niveles Ahlstrand, y Lampel (1998), las ventajas y desventajas, al sec son las que se resumen en la Tabla 6. Tabla 6 Ventajas y Desventajas de Seguir un Proceso Estratégico Fo Estrategia establece Plantea el rumboparanavegar = Oc j : la direccion en el cambiante entorno navega Estrategia enfoca Promueve la coordinacion Puede nd er ot el esfuerzo de actividades posibilidade Estrategia define Ayuda a comprender la Pierde la rig) la organizacién organizacion y lo que hace al enfocarse der Estrategia provee Reduce la ambigtiedad, provee Puede ser una simplificacién qu consistencia orden y facilta la accién distorsiona la realidad Nota. Adaptado de “Strategy safari, A guided tour through ir the wil i nagem« 8. Ahistrand, y J. Lampel, 1998, pp. 15-17, New York, NY- The peal oo En la Tabla 7, Steiner (1997) presenté las venta m : sven eso formal jetodol6gico, y disciplinado. jas y desventajas de un proceso forrunica F principal ¢ ti acion hacie E dela organi on det nuestro negocio sea alcan Lamision estratégica sintesi apalancando eficiente' dela mision debe hacer conc y.no debe hacerse, servir de far0 ¢ proveer una guia practica para ay Una buena mision es la au s, debe specifica a por Ia orga mente su ordal caracteristicas fundamentales: Tabla 2.4 Definir lo que es la organiza Definir cémo aspira servir 2 |a Ser lo suficientemente amplia par Diferenciar a la organizacion de toda Servir de marco para evaluar las activic Ser expresada con claridad para ser ¢ Generar credibilidad de la organizacior Lo que Debe Ser una Mision Se + Ampla en alance para permitc la creatividad de sus gi * Clara en definir qué es la o + losuficenterente tii tn trabajo creativo, £n toda la orga Proveedora de crit Hada Para exluir algunas iniciatvas riesq izacion, Reconciliado,, ala dors de os nn Seleccion de estrategiasMis6n, Mision, Valores, y Codigo de tticy Tabla 2.6 Bemplos de Misién (Continuacin Ciudad de Gestionar des sestionar @ integrar ¢| desarr as Chimbote Sts haan os! como een eo Con la industria pe: oa ean Bree #1 Uso de normas c laras y coh t al medio ambiente, Sustentado en los valores a. atractivo para vivir. : — Region Desai ta tenon Presto 10s 5 neamienios estatégcos boo ica social, cumplimien o de la legalidad inst, lSponibles el pan regional y avance del mere 21s habitantes sobre os beneficos a medaro yr, For lo tanto, la vision y la mision identifican el futuro que Segui, establecen la direccion de largo plazo y otorgan el panorarr. uiénes somos, qué hacemos, y hacia donde nos dirigimos. Amber «i. factores principales relacionados con sus clientes: + Necesidades de los clientes: qué necesidad estamos satisiac * Grupos de clientes: a quién estamos atendiendo, + Tecnologia y formas de produccién: cémo es que estamos satistac or necesidades Y tienen que preparar a la organizacion para el futuro, siendo + Simples y concisas. + Claras y sélidas en contenido. + Generadoras de entusiasmo por el futuro, + Motivar e! compromiso efectivo de los miembros de la organizacicr + Evidenciar la direccién de largo plazo. 4. Los Valores re izacionales segin Jones (2008), "son criterias, estandares o princi eee 3s usan para determinar qué tipos de comportamiento, ev Bee roroes ue rae son deseables o indeseables” (p. 178). Por lo tanto, pueden tos, situaciones y r antes: norman, encausan el desemperio ticas directrices mas impor er aijerados cor : de actuacién que guia él proceso de toma de de sus funcionaric ee » organizaci6n al representar claramente Macisione ‘ /, Son indispensables para: Exapa 1 Formulaciny Planeamiento 6Ej froceso Estrategico y le Adm hr teategi Administ sclOn Estratégica: Una V ganizacio 3. Introduce un n * Introduce un enfoque s de las partes, + Obliga + Descubre y clarifica futuras o + Establece un esquema para la toma de dk de los niveles inferiores. ortunidades y ame ve de base para el desarrollo de las funciones ge Mide el desempeno de la organizacién + Genera aspectos estratégicos para la alta direccién, 4. Genera beneficios en el comportamiento organizacional: + Crea canales de comunicacion excelentes y e! uso de una + Entrena a los gerentes para actuar como tales. * Crea un sentido de participacién, compromiso, y satisfacci6y + Aflora el talento escondido de muchas personas. 5. El proceso de planeamiento formal genera un mejor desempero ¢ Desventajas 1. Elentorno podria ser diferente al esperado y evaluado, y podria car frecuentemente. La resistencia humana al cambio. Puede generar crisis como resultado del cambio, Es un proceso costoso, por los recursos necesarios para su desarrollo Es un proceso dificil, por requerir personas con ciertos talentos especiales. Los planes escogidos limitan otras alternativas NOUAWN Impone ciertas limitaciones. Nota, (*) Empoderamiento, del inglés tradicionalmente excluidos de la toma de decisiones. Adaptado de ; empowerment, se ve como el acto de otorgar poder a los estamer Strategic planning, A step by step gu Steiner, 1997, New York, NY: The Free Press Paperbacks,2BCapitulo Vision, Mision, Va ¥ Cédigo de Ete Tabla Por lo tantc ny la mise ¢ e ion de largo plazo y otc uiéne 1 hacie eee de clientes: a quién estamos atendiendc T gia y formas de produccién: como es qui esidade i on para e rorniso ctrice ode Nn de largo pla nas im 5 miembros de la seguin Jones (2008), “so n para determinar qué t seables o indeseables orta ron de actuaci6r s de comport (p. 178). Por lo tanto, pueden norman, encausan el desempefto que guia el proceso de toma de ion al representar claramente sus ndispensables para: Etapa 1 Formulacion y Planeamiento apa 61tops 1 + aboutshelwho. En esta economia lot tienden a variar con la religi lo que es Necesario difundir |; balizada los conceptos pu N, creencias, culturas, 62