88 Sistemas: Conceptos, metodologias y aplicaciones son los objetivos de la actividad de servicios de administracién en unacompania?” representa el tipo de pregunta muy diffcil de contestar en forma satisfactoria. En el capitulo 4 se describe un proyecto que explora este problema en particular. En general, las preguntas acerca de los objetivos, propésito, rol, etc., constitu. yen un elemento importante en una situacion problema y necesitan debatirse. Un lenguaje en que tal debate puede emprenderse, es el descrito en el capftulo 2, con base en el concepto de sistema de actividad humana, La definicion rafz proporciona el mecanismo para describir cualquier cantidad de objetivos visualizados desde muchas percepciones (por ejemplo, con muchas Ws). Asf, lo que se necesita es una metodologia en la que se pueda acomodar una exploracion de la importancia o de las implicaciones de adoptar una postura particular en relaci6n con la situacién problema, Ninguna de las metodologias dela ingenieriade sistemas contiene esta facilidad, y fue el reconocimiento de esta necesidad lo que proporcion6 el descubrimiento més importante en la metodologia de Jenkins Refiriéndonos de nuevo a la figura 22 y, en particular, a la actividad “reunir el conjunto apropiado de conceptos”, la respuesta més general a la pregunta “(Qué es esta reuni6n?” se proporciona por lo que se conoce ahora como la metodologla de Checkland, o metodologia de sistemas suaves. La metodologia de Checkland La metodologia de Checkland (Checkland, 1979) se infiri6 en forma experimental y representa la destilacién del aprendizaje alcanzado en un gran ndmero de proyectos de “investigacion deaccién”. Significa un descubrimiento importante en lahistoria del departamento, ya que, en retrospectiva, puede verse como represen: tando un cambio de paradigma, Las metodologias de investigacion de sistemas se basanenelparadigma de “optimizaci6n” mientras quelametodologiadeCheckland pretende que el paradigma sea el de “aprendizaje”. Este cambio ha sido necesario dado el aumento de la preocupaci6n por los problemas mal estructurados (sua ves), para los que no existen respuestas optimizadas o “correctas”. En esencia, la metodologia puede describirse como un proceso desiete etapas deanalisis queemplean elconceptodeunsistemade actividad humanacomo un me dighle conseguir tanto “investiga “efectuar acciones” para orarla, La figura 29, ilustra este proceso. La secuencia logica ilustrada mediante esta figura es una manera itil de describir la metodologia pero no necesariamente representa la secuencia en que se usa. En realidad representa un patron de actividades, Elanalista puede empezar con una actividad, progresar en alguna direcci6n y usar iteraci6n significante en cualquier etapa. La linea punteada representa el limite entre la actividad que esté enel mundo real yla actividad relacionada con el uso de los conceptos de sistemas para estructurar la consideracién acerca del mundo real, Por encima de la linea, a I ticular estar en lenguaje cotidiano, mientras que descripci6n de la situacién pa abajo de la linea estar en el lenguaje de sistemas descrito en el capitulo 2, a situacion como.companiia?” actoria. En el n particular. tc. constitu y necesitan jescrito en el Ladefinicion de objetivos 15 Ws). Ast, lo a exploracion articular en singenieriade cesidad lo que de Jenkins. dad “reunir el pregunta “{Que lametodologi a experimental yran niimero de to importanteen ecomorepresen- sn de sistemas Se wide Checkland na sido necesario yructurados (su as" odesiete etapas nanacomo un Me ar acciones” para 1a manera atil de , secuencia en que sta puede empezar on significante en ‘actividad que esté. ceptos desistemas. ncima de la linea, 1a Metodologias de sistemas 89 e { = Figura 29, La metodologia de Checkland (Checkland, 1979), Etapas 1 y 2: investigar Las primeras dos etapas se relacionan con investigar la situacin. Por lo general, laprimeraes alguna declaracién de lo que hace lasituacin problemética y algunos hechos basicos acerca de ella, Es evidente que esto tendra que proporcionarlo alguna persona, o grupos de personas, en la situacién misma y se considerard importante para el analista (0 no) de acuerdo a algunas Ws. Parte de la etaya de Investigacion ser4 intentar identificar lo que estas Ws podrian ser y descubrir cudles otras Ws podrian también ser importantes. Esta etapa es muy dificil en la practica y el analista debe tener cuidado de no imponer su propia W sobre la situaci6n, Lo dificil es intentar ser neutral y evitar confeccionar el subsecuente andlisis para que se ajuste enseguida a “soluciones” derivadas dela “investigacion” inicial, En sulibro Systems Thinking, Systems Practice, Checkland (1981, pp. 163-164) ha dicho lo siguiente de estas etapas: Las etapas I y 2 son una fase “de expresién", durante la que se Intenta construlr la Imagen mas rlea posible, no del “problema” sino de la situacién en la que se h: percibido un problema, Se ha encontrado que la guia mas itil en este punto —con el Interés de ensamblar una imagen sin, mientras sea posible, Imponer una estructura particular en ella—, es que este anillsis debe darse mediante el con estructura de cambio lenta, dentro de la situac gistrode elementos ny elementos de proceso d de como la estructura y proceso se relacionan uno con otro en la situacién que se investiga, camblo continuo, y constituyendo una visualizacié9 Sistemas: Conceptos, metodologias y aplicaciones eu Y a pi Figura 30, Una situacién de problema expr influencia extema al grupo, Aestarelacion éllallamaclima. Los elementos de laestructurase definen como aquellas caracteristicas relacionadas con la distribucidn fisica, la jerarquia de poder, la estructura de adscripcion y el patron de comunicaciones formales informales. El procesose relacionacon las actividades en proceso, deconversin de materia prima a productos, monitoreo, toma de decisiones, y control. Aunque este enfoque proporciona titiles gufas, el analista no puede ser neutral. Las pre- guntas respondidas (y las preguntas no respondidas) se regiran por alguna W inherente. Un enfoque que encuentro atil (pero que se acompafia por otros peligros) es usar parte de la metodologia misma, La metodologfa es un sistema de aprendizaje y, por tanto, puede usarse para realizar estas etapas de “investiga cin”, Este enfoque se basa en la aceptaci6n de que el analistano puede ser neutral sino ocasiona parcialidad al hacer explicitas las suposiciones. Yo empecé con una imagen simple dela situaci6n (véanse las figuras 2y 3 del capitulo 1 ya descripcién asociada) y desarrollé una definicién raiz (0 definiciones rafz) con base en esa imagen, La imagen, y el (los) modelo(s) conceptual(es) de nivel mas amplio -cuentes, constituyen entonces las bases para un conjunto de preguntas. El peligro en este planteamiento es que el analista se comprometerd a la selecci6n inicial del sistema y poseer4, en una manera que hace dificil abandonarlo, el primer modelo conceptual desarrollado. No obstante, ésta es la naturaleza de la metodologia en que las selecciones de sistemas relevantes, de la etapa 3, deben abandonarse si el aprendizaje posterior muestra que son menos relevantes que la primera consideracién. Este peligro puede minimizarse si, primero que todo, se reconoce y, en segundo lugar, si se eligen diversos modelos en lugar de un modelo nico, Los modelos elegidos pueden ser diferentes porque se han elegido transfor- maciones diferentes y (0) Ws diferentes se han considerado legftimas. Un ejemplo dela generacion de preguntas usando este enfoque puede tomarse de un proyecto para una fabrica de papel con una ubicacion geografica particular dentro de un grupo que posefa fabricas en otros lugares, A modo de descripcién Ge] lo llamaremos Forest Group, y tomaremos la fabrica de interés como la localizadama al grupo; sedefinen como 1a jerarquia de ciones formales o,deconversion control. Aunque neutral. Las pre- in por alguna W 1pafa por otros es un sistema de as de “investiga- nuede ser neutral jempecé con una Lyladescripei6n con base en esa ivel més amplio. de preguntas mprometera a la {cil abandonarlo, naturaleza de la laetapa 3, deben relevantes que la nero que todo, se igar de un modelo nelegido transfor- stimas. lue puede tomarse ografica particular do de descripcion como la localizada Metodologias de sistemas 91 en Newtown, Nose han identificado problemas especiticos, s6lo una sospecha que el desempefio de la produccién podria mejorarse. La imagen simple de la figura 30 representa una ilustracién de lo que se est4 considerando al inicio de la etapa de investigacion. Se sabe que la {abrica de papel de Newtown existe con otras fabricas en el Forest Group. Se asume que darén lugar avarias influencias: fabrica a fabrica, fbricaa grupo, y {abrica y grupo al ambiente. Las suposiciones anteriores de la naturaleza de estas influencias conduce a preguntas respecto con las sigulentes caracteristicas: 1, Lanaturaleza del producto . Rango . Estandar . Especiales 5 Calidad La naturaleza de la demanda . Caracteristicas del cliente (ubicacién, tamano, frecuencia) . Interna/externa 3. Relacion con otras fabricas a) _ Rolespecifico para Newtown * — Estética o cambiante © Restringida por el grupo © Colaborativa o competitiva b) _Interaccién materia ©) _Imteraccién del personal 4, Interacciones con el ambiente a) _ Restricciones reglamentarias (afluentes, poluci6n, etc.) >) _Restricciones locales * Disponibilidad/destreza de trabajadores * Actitud hacia la fabrica © Uso de contratistas (transporte, etcétera) © Competidores © Productos © Naturaleza de la competencia * Mercado compartido 5. Interacciones del grupo * Expectativas de desempenio + Desempefio relacionado a las expectativas Restricciones (de personal, financieras, etcétera) Dada la preocupacion aparente del desempeno d definici6n raiz de un sistema relevante la produccién, se tomé una enfatiza el desempeno: Un sistema, del Forest Group, para la conversi6n efectiva, eficiente de materias primas y contin ‘a, en un rango de productos de papel para cumplir la demanda | de los clientes, mientras se alcanzan las expectativas para el desempeno, pe- | ro dentro de restricciones ambientales y de Forest Group.92 Sistemas: Conceptos, metodologias y aplicaciones El andlisis PATCRW produce los siguientes elementos: P Forest Group A Noespecificado ' Conversion de materias primas a un rango de productos de papel C Clientes que producen la demanda Conversién continuamente efectiva y eficiente que permitira que la expectativa de grupo se cumpla W Grupo de restricciones ambientales Una etapa inicial en el desarrollo del modelo fue estructurar este sistema en términos de 4 subsistemas: a) un sistema para conocer la demanda acortoyallargo plazo (valoracién de la demanda); b) un sistema para desarrollar y mantener los recursos totales para quela demanda pueda cubrirse (desarrollo ymantenimiento del recurso); c) un sistema para convertir materias primas en productos (conver- sin); d) un sistema para controlar la generaci6n total que cumple la expectativa de grupo (contro! total ‘Se tom6 una definicién ratz para cada uno de estos cuatro sistemas que fuera consistente con la definici6n rafz global y se expandieron en el modelo represen: tado por la figura 31. Ahora cai fuente de preguntas: actividad en el modelo puede usarse como una a) (Existe la actividad? b) ¢COmo se da la actividad en el presente? ©) {Quién es el responsable de hacer la actividad? d) _¢Esté bien o mal dada la actividad? (;Qué evidencia existe para apoyar esta visualizaci6n subjetiva?) ©) éExisten relacion D iEn qué forma existen? ) _{Cudles son las relaciones entre la gente que hace las actividades? as preguntas, junto con las generadas por la imagen simple, constituyen la base para la etapa de investigacion. Un problema preliminar a encarar es definir quién en a organizaci6n, es el mejor individuo (o el mejor grupo de individuos) para ser el destinatario de las preguntas. El organigrama de la organizacion puede ser ¢ lugar obvio para empezar, pero esto puede refinarse mediante iteracién, er particular, conforme se obtienen las respuestas a las preguntas c) y g). Durante esta fase de entrevista es til no sélo anotar las respuestas a las preguntas especificas sino también registrar la informacion que se ofrece sin solicitarla, Lo que un administrador considera que tiene la suficienteimportancia para decirlo durante una entrevista (a diferencia de responder a una pregunta directa) le dice a usted algo de su W. Esto puede ser importante para la definicién raiz posterior y para el desarrollo del modelo.papel itiré que la » sistema en ortoyalargo mantener los antenimiento ctos (conver- 2 expectativa, nas que fuera elo represen se como una e para apoyar vidades? jtuyen la base $ definir quién duos) para ser n puede ser el iteracion, en )y g). Durante las preguntas sin solicitarla. Metodologias de sistemas Figura 31. Un modelo conceptual 9894 Sistemas: Conceptos, metodologtas aplicaciones Este sistema particular fue elegido a causa de la preocupacién inicial por el desemperto de la produccién. Si el interés inicial hubiera sido por la comunicaci6n ventas/produccién se pudo haber seleccionado un sistema que enfatizard la actividad de procesamiento de 6rdenes, De igual manera, si al cuestionar la acti: vidad “recibe instrucciones para hacer”, aparece que existe alguna preocupacién por laconfiabilidad o la oportunidad de las entradas a ella, una segunda opcién del sistema podria enfatizar este aspecto. Ast, la direcci6n en que avanza el desarroll del modelo se determina por las respuestas a las preguntas hechas y lo dicta la En una situacin menos estructurada, digamos, la representada por la figu ra 3 enel capitulo 1, podrian desarrollarse varios modelos basandose en una visua lizacién asumida de comunidad, desde el punto de vista de servicios sociales inizados y (0) desde el punto de vista del director o del filéntropo. Entonces el conjunto de modelos podria ser la fuente de preguntas, 0s modelos del tipo ilustrado mediante la figura 31 pueden parecer con jos, pero pueden producirse con rapidez y no necesitan estar en ese grado de detalle para ser dtiles. Proporcionan las bases para un conjunto estructurado y coherente de entrevistas, Este es un uso mucho més eficiente del tiempo, tanto del analista como de los individuos interrogados, que un proceso de investigacién basado en preguntas generadas en forma aleatoria, En la practica, los administra dor gent Un conjunto de entrevistas bien planeadas ayuda a usar mejor este tiempo y a establecer la credibilidad enel analista y confianza entre éste y los administra dores. Esto es importante para las etapas posteriores de un proyecto si debe propiciarse una disponibilidad decambio para que puedan aceptarse las recomen daciones. En mi experiencia, la inversi6n de tiempo necesaria para construlr las Imagenes de las situaciones y desarrollar modelos como fuente de preguntas esta bien justificada. En el caso del modelo de las figuras 30 y 31 y de las demés preguntas relacionada medio dia Jna de las preguntas més frecuentes de los estudiantes, en relacion con esta etapa, y una de las més dificiles de responder es “;como sabe cuando ha investiga- do lo suficiente para pasar a la siguiente etapa, por ejemplo p: sistema relevante?” la Gnica respuesta realista (que no parece ser muy itil) es que usted no lo sabe. Uno nunca termina de investigar durante un proyecto, La metodologia misma es un sistema de aprendizaje y, por tanto, el aprendizaje continda, Es cuesti6n de juicio seleccionar sistemas relevantes al andlisis, pero como no es una elecci6n nica y para todo, el analista aprender de la efectuada y le seré posible cambiarla basandose en el aprendizaje que ocurra después. Asi, en cierta forma, no importa cuando se pasa de la etapa 2 a la 3 pero el buen analista de sistemas es quien logra que los sistemas que eligese vuelvan relevantes, En general los estudiantes dedican demasiado tiempo a la etapa de Investigacion en vez de 4 considerar sistemas en relaci6n con lo descubierto y usarlos para definir qué mas investigar. Es muy facil convencerse uno mismo que est avanzando mientras est entrevistando, pero este no es necesariamente el caso, s ‘ocupada y tienen una cantidad limitada de tiempo disponible, se requirié cerca d fa seleccionar unmn inicial por el 4 comunicacion e enfatizaré la estionar la act a preocupacion unda opcién del za el desarrollo nas y lo dicta la fada por la rvicios sociales opo, Entonces el .cer comple- en ese grado de to estructurado jel tiempo, tanto 2, os administra- spo disponible. jor este tiempo -ylos administra- proyecto si debe yara construir las de preguntas est Ly de las de relacin con esta sndoha investiga- ra seleccionar un. e ser muy atil) es ante un proyecto. ito, el aprendizaje sis, pero como no eciuada ye ser pues Asien cierta buen analista de evantes.Engeneral tigacion en ver de sadefnir qué mas sndomientras est Metodologias de sistemas Etapa 3: selecci6n En esta etapa el analista esta eligiendo visualizar la situacién del problema en formas que considera produciran una idea. Ahora esta en posicién para us. lenguaje de modelado desarrollado en el capitulo 2com implicaciones de las visualizaciones elegidas. El analista no intenta detinir un sistema que debe existir porque, como se argument6 antes, los diversos individuos involucrados veran “lo que debe existir™ de manera diferente. Producir varias definiciones ratz ayudaré a evitar cualquier anélisis ut6pico esperado en esta etapa. Elanalista est4 buscando deliniciones raiz de sistemas que sean relevantes, donde esto significa, importantes para producir tuna idea, Por tanto, es legitimo y podria ser ditil, considerar un departamento de la universidad como un sistema para reprimir la iniciativa intelectual, como una visualizaci6n entre otras. Es probable que muchos miembros de la facultad no estén de acuerdo con esta visualizacion pero, sin embargo, ha probado ser fructitera. dl medio de explorar las Al seleccionar los sistemas, el analista solo puede juzgar que su eleccion se volvers atil. En el ejemplo de la British Airways citado en el capitulo 1, durante las etapas iniciales, se ha hecho manifiesto que existen diferencias culturales conside- les entre los administradores que, antes de su fusi6n, han trabajado para British Overseas Airways Corporation (BOAC)ylos que han laboradocon British European Airways (BEA). Esta diferencia vista parece ser importante en todos los depart: mentos encontrados. Asi, podria haber sido bastante justo para toda British Airways, y puede haber sido muy ctil, considerar como un sistema relevante uno relacionado con la integracién cultural en la aerolinea. No obstante, el expresado era por el desarrollo de nterés sistemas de informacion para apoyar el mantenimiento de aeronaves y opiné que se avanzaria poco (en términos de disponibilidad, por parte de los administradores particulares, al participar en el debate resultante) profundizando en el andlisis basado en Considero que el ané a seleccidn anterior. isis que se hizo en el evento fue til y, en forma bastante inesperada, contribuy6 en alguna forma a la integracién mencionada arriba No obstante, este proyecto particular se tratard con mas detalle en el capitulo 6. Ayuda parala selecci6n desistemasrelevantes, considerar un rango de procesos de transformacion de entradas-salidas posibles y los puntos de vista (Ws) posit de los que podrian describir esos procesos. Entonces pueden seleccionarse los mejores candidatos para el desarrollo de! modelo y construirse las definiciones raiz usando la prueba PATCRW descrita en el capitulo 2. Etapa 4: construccién del modelo Ladefinici6n raiz es una afirmacién de lo que el sistema es, La etapa 4 se relaciona con laexpansién logica de esa definicion alas actividades queelsistemadebe hacer Para ser el sistema asf definido. Ademés, estas son las actividades min96 Sistemas: Conceptos, metodologias y aplicaciones necesarias a un nivel de resoluci6n particular y, como tales, constituyen el modelo conceptual. Debe haber un modelo para cada definicin rafz. En esta etapa debe juzgarsedenuevoel grado dedetalle contenido en elmodelo conceptual. El modelo, de primer nivel de resolucion de una definicién ratz no debe contener mas de 12 actividades, aproximadamente; deotra forma se vuelve dificil defenderlas como el conjunto mfnimo necesario. Con frecuencia, se establece que la mente solo es capaz de retener entre 5 y 9 entidades en cualquier momento y, por tanto, la expansién de un modelo de etapa nica s6lo debe ser de este tipo. Estoes probable que sea verdad si las entidades son independientes, pero como un modelo conceptual contiene entidades interdependientes (por ejemplo, actividades y su conectividad) es factible una cantidad un poco mas grande. Un modelo de primer nivel con esta restriccién del némero de actividades puede estar en un nivel demasiado amplio para que se haga una comparaci6n til. El detalle puede Incrementarse redefiniendo cada actividad (0 un conjunto seleccionado de activi dades) como el sistema y, mediante el mecanismo de definicién raiz, producir un modelo en el segundo nivel de resolucion. Aun aceptando la menor de las dos restricciones mencionadas arriba, el modelo de segundo nivel puede ser del orden de 80 actividades. Considero que es itil hacer una comparaci6n en cada etapa de construccién del modelo. Se ha hecho una comparacion intuitiva a nivel de definiciones raiz y con base en ella se dice que los sistemas son relevantes. Vale la pena hacer una comparacion superficial en el primer nivel de resoluci6n para apoyar esa consideraci6n. Si la comparacién en este nivel sugiere que podrian realizarse con utilidad las opciones alternativas o que podria ser dtil alguna modificacién de las definiciones raiz originales, entonces el analista no habré gastado su tiempo elaborando los modelos originales. Se declar6 en el capitulo | que la construcci6n de modelos es una actividad fascinante. La construccion del modelo conceptual no es menos fascinante y vale la pena repetir la advertencia que los modelos no son un fin por si mismos. Se desarrollan para servir a un propésito y, aunque el analista puede encontrar cémodo estar aislado en forma temporal del mundo real, mientras efectiia esta actividad intelectual, es necesaria la inmersién continua en el mundo real si el andlisis va a mantener contacto con él Comoestos modelos sonconceptuales, yseinfieren dedefinicionesratz compro: ‘metidas 100% con una sola W, no pueden validarse como puede hacerse con un modelo de investigacién de operaciones de un proceso de produccién. Sin embar: 0, como son modelos de sistemas de actividad humana, pueden ser verificados contra el modelo de sistemas formal (véase capitulo 2). Esta es la raz6n para la Inclusi6n de la etapa 4a de la figura 29. La etapa 4b se incluye para poder obtener ayuda de las ideas de otros sistemas si se considera apropiado. Por ejemplo, si a analista le gustan los modelos cibernéticos de Beer (Beer, 1969), entonces puede usarlos para estructurar los modelos conceptuales. En el capitulo 4 se describe un proyecto (relacionado con laactividad de servicios de administraci6n ena Central Electricity Generating Board) donde se hizo uso especilico de los recursos de teoria de control, en esta etapa. Fueron cruciales (para mf) a fin de superar una parte muy diffcil del andlisis. Esto no quiere decir que otros conceptos no podrian haber sido adn més dtiles a otro analista que no fuera ingeniero de control.yen el modelo ta etapa debe ual.Elmodelo ner mas de 12 Jerlas como el mente s6l0 eS por tanto, la toes probable 10 un modelo ividades y su delo de primer aren un nivel detalle puede mado de activi- iz, producir un nor de las dos Jeser delorden n cada etapa de tuitiva a nivel relevantes. Vale resolucion para sre que podrian ser til alguna lista no habra yen el capftulo 1 construccién del advertenciaque iraun propésito rma temporal del aria lainmersion con él ones riz compro- e hacerse con un cin. Sin embar- an ser verificados s la razon para la ra poder obtener Por ejemplo, si al ), entonces puede jo4 se describe un acionenlaCentral ¢ los recursos de in de superar una ceptos no podrian o de control. Metodologias de sistemas 97 Debido a la naturaleza tentativa de las selecciones de sistemas relevantes hechas en la etapa 3, vale la pena hacer con rapidez las etapas 3 y 4, y avanzar ala etapa 5, la comparacidn, a fin de devolver los modelos al mundo real para probar el grado de relevancia, Etapa 5: comparacién Aunque esta etapa es llamada comparaci6n, en forma estricta, eso noes correcto, ya que uno no est4 comparando similar con similar. Los modelos conceptuales estén en términos de actividades y por lo tanto describen un conjunto de “ques” Estos describen lo que debe pasar en un sistema descrito por una definicién ratz particular. En el mundo real el analista observara un conjunto de “cémos La distincién entre “qués” y “cémos” es muy poderosa, sin embargo, también puede ser confusa. Vale la pena analizar esto con mayor detalle, antes de hablar de Jas maneras en que puede emprenderse la comparacién. La distinci6n “qué"/“com Un “qué” no puedeimplementarse sin, antes quetodo, decidir “c6mo" hacerlo. Esto implica una elecci6n entre un conjunto de “c6mos” alternativos. Por ejemplo, sil ‘que” desea hacer es “invertir efectivo excedente”, no puede hacerlo sin seleccio- nar uno o més “cmos” del conjunto siguiente: pagar en una cuenta de depésito al banco; comprar bonos de ahorro; adquirir propiedades; etcétera. En un principio 10 es posible revertir este proceso y decidir con alguna certeza la naturaleza del qué” implicito yel“cémo" observado. Por ejemplo, siobserva que alguien compra un cuadro, no puede saber si el “qué” es “invertir efectivo excedente”, “afladir a la coleccién”, o “aumentar el catélogo para reventa”. Este aspecto de la relacion complica la etapa de comparaci6n. Lo que se observa en una situacién de un problema es la combinacion resultante de muchos “cémos” seleccionados. La comparacion se complica bastante por la caracteristica de que no necesita haber unacorrespondenciaunoaunoentrelos “qués” ylos “c6mos":estoseiilustr6 en el ejemplo de la planta quimica del capitulo 1, donde las actividades de “combinacion" y “reaccion” se dieron en un recipiente, el reactor. Estos dos aspectos de la relaci6n originaron complicaciones, pero el aspecto 1ue causa confusion es el hecho que un “c6mo” es también un “qué”. De manera que ‘comprar cuadros” (un “cémo" de “invertir el efectivo excedente”) es también un “qué” para el que habré varios “cémos” posibles, como “v “participar en subastas”, etcétera. Laclave para entender y hac nivel de resolucion. tar las galeria”, uso de la distincion es mediante el concepto de Tanto la seleccién de un “cémo” alternative como la expansién de una actividad a un nivel de resoluci6n detallado se obtienen respondiendo a la pregunta, “ge6mo?", La figura 32 ilustra las dos posibilidades. La parte derecha de98 Sistemas: Conceptos, metodologias y aplicaciones Figura 32. Respuesta a la pregunta “cémo’, Ja figura representa el proceso de seleccion. Ast, si la respuesta a la pregunta “como” es A,B, COD, representa el“cémo" de hacer la actividad al mismo nivel de resoluci6n. Si, como en la parte izquierda de la figura, la respuesta es Ay By C yD y E, entonces esto representa el conjunto de “qués” en el siguiente nivel de zesoluci6n, por ejemplo, una expansin més detallada de la actividad original. As, alrelacionar una actividad con el nivel de resoluci6n en que se centra a discusién, se eliminaré la confusi6n y se permitiran aplicaciones titiles de la distinci6n “qué™ “como” En general, un modelo conceptual, consistiré en un conjunto interconectado de “qués” al nivel de resolucion particular a fin de ser usados para compara Los “cémos” especiticos s6lo pueden aparecer en el mismo nivel de resoluciéa y se introducen como una restriccién por medio de la definicién raiz. De manera Que, si nos interesa desarrollar un modelo operacional para un importante fabricante de carros nuestra definicion raiz podria contener la siguiente transfor maci6n: “para ensamblar componentes en vehiculos terminados utilizando tecno- logfa de produccién masiva”. Esta transformacion contiene el “qué” (ensamble de componentes en vehiculos terminados) pero también lo restringe a un “cémo” particular (usando tecnologia de produccién masiva). Habiendo introducido esta i restricci6n ala definici6n ratz (por ejemplo, como uno de los elementos de la Retesta ala pregunta d al mismo nivel de staesAyByCyD siguiente nivel de vidad original. Ast, centrala discusiOn, Jadistincién “qué” nto interconectado jos para comparar. nivel de resolucion in raiz, De manera ara un importante siguiente transfor- os utilizando tecno- qué” (ensamble de tringe a un “c6mo” do introducido esta JJementos dela Ren Metodologias de sistemas el PATCRW), el modelo conceptual ahora debe contener actividades que también estén restringidas por este “cémo” particular. No es justo introducir “cémos” Particulares en el modelo conceptual sin, primero que todo, hacerlos explicitos en la definicién raiz como en la pagina anterior. Lasrestricciones deeste tiponodeben incluirsea menos que, segin el analista, sean necesarlas. El propésito de los modelos es iniciar un debate de lo que existe y de cOmo existe, a fin de introducir el cambio. La introducci6n de restricciones Teduce las opciones disponibles. Es evidente que, en el ejemplo anterior ptiede argumentarse que este fabricante particular de automéviles no esta abandonando la produccién masiva como método de ensamblaje y, por tanto, es necesario que se incluya la restriccion si puede decirse que la seleccién del sistema es relevante. En el otro extremo, si todos los “cémos” existentes estén incorporados a las definiciones raiz, los modelos terminaran describiendo lo que existe y no habré bases para un debate acerca del cambio. Métodos de comparacion Reflejando la variedad de proyectos realizados, cuatro métodos de comparacion se destacan como los usados con mayor frecuencia. Son a) la discusi6n general, b) la definicion de preguntas; c) la reconstruccién (hist6rica); y d) superposicion de modelo. Sin considerar el método usado, el analista necesita, antes que todo, decidir en qué lenguaje debe emprenderse la comparacion. En este punto de la metodologia Particular tiene lugar la transici6n entre hacer elandlisis en un lenguajedesistemas y debatir el resultado del andlisis en el lenguaje del mundo real. Por tanto, a me. os que los administradores que participan en el debate también estén familiar zados con el lenguaje de sistemas, el analista debe traducir la comparacién al lenguaje cotidiano. En general, intentar discutir las definiciones raiz y los modelos conceptuales es la manera mas rapida de sofocar el debate. Esto no es il6gico, ni es una caracteristica del andlisis. Se avanzarfa poco si un analista intenta discutir la estructura de una matriz de programacién lineal con un administrador de planeacién de la produccién, a menos que también estuviera familiarizado con la Programacién lineal. Existe la misma necesidad sin tomar en cuenta la naturaleza de las construcciones intelectuales usadas por el analista, No obstante, es mas importante estar consciente de la necesidad aqut, ya que el lenguaje de modelado también esta en términos del lenguaje natural del analista, El primer método de comparacién se preocupa por una discusi6n general de lanaturaleza de los modelos y cualquier organizacién implicada por ellos, cuando se relacionan a la naturaleza de lo que se cree que existe. Asi, tienden a surgir asuntos estratégicos durante este tipo de discusi6n en relaci6n con el rol, y a la existencia de ciertas actividades antes que los asuntos en un nivel detallado de Procedimiento. La discusién més atil de este tipo, ocurre cuando todos los Participantes estén familiarizados con el lenguaje de sistemas. Un proyecto intere- sante, en el que fui el administrador, se emprendi6 para unas actividades particu.100 Sistemas: Conceptos, metodologias y aplicaciones lares en una compafia quimica que buscaba una estructura de organizacion mas efectiva y sistemas de informacién asociados. Como habfa otras actividades, en diferentes ubicaciones geograficas, de manufactura de productos de naturaleza similar, una parte preliminar de la investigacion se relacion6 con la investigacion del rol particular de las actividades. Una vez establecido éste, podria proceder un andlisis més detallado para determinar la clase de organizacion y procedimientos necesarios para realizar este rol. En este caso, los administradores principales se interesaron en la manera en que el anélisis se estaba haciendo y quisieron involucrarse por completo. Asf, se efectuaron varios seminarios en las actividades a fin de proporcionar alguna familiarizacién con el lenguaje y la metodologia. La primera fase del proyecto consistié en varias entrevistas que yoemprendi. Cada uno de los administradores principales fue entrevistado por separado y, aunque varias preguntas que deseé discutir habfan circulado de manera previa, yo estaba més interesado en lo que los administradores querian decirme. Esto me dio un impresion delo que ellos consideraban importante y me llev6 aidentificar el rango de Ws que podrian ser relevantes. Los extremos de este rango se usaron en la construccién de dos definiciones rafz. Antes del proyecto, este grupo de adminis. tradores habia gastado algin tiempo infiriendo un conjunto de objetivos para los trabajos y los escribieron. Aparecta una W explicita en ellos y asi se construy6 una tercera definicién rafz basndose en este conjunto de objetivos. Las tres definiciones rafz se modelaron en un nivel amplio y la comparacion adopt la for ma deu ni6n, con todos los administradores principales presentes, en la que los tres pares de conceptos (las definiciones rafz junto con los modelos respects vos) se discutieron. Al principio, los administradores se convencieron a s{ mismos que los modelos eran defendibles como modelos de definiciones rafz. Esto repre: sent6 alguna discusi6n de seméntica para que pudiera haber un entendimiento ‘comiin de los signiticados de las palabras usadas. Entonces, se cambié la atencién a las implicaciones de las actividades por s{ mismas, en términos de sf 0 no eran deseables y factibles, dada la situacion de estas actividades particulares, con su ambiente particular. Fue una discusién interesante, siendo uno de sus resultados importantes el abandono del conjunto de objetivos escritos. Esto se debid ala no factibilidad de algunas de las actividades y se argument6 en forma razonable que silo supuesto por los objetivos no puede realizarse, entonces los objetivos no son factibles por si mismos. A manera de ilustraci6n, las tres definiciones ratz, los anélisis PATCRW, y los modelos usados fueron los siguientes. Para preservar st identidad, digamos que la compaiiia es la Cookwell Chemical Co. y las actividades Particulares situadas en Kirkby las desarrolla Kirkby Works. La definici6n ratz 1 se estableci6 asi Un sistema, propiedad de la Cookwell Chemical Company, que responde a la compafia para la manufactura efectiva de un amplio rango de quimicas, que busca ser un proveedor importante,tanto para la compafa ast como para el mercado, dentro de las restricciones aplicadas por la compaiia y el ambiente de Kirkby y en un desempenio aceptable para la compaiifa,ganizacion mas actividades, en Js de naturaleza la investigacion irfa proceder un procedimientos es principales se ndo y quisieron milas actividades la metodologia. pemprendi. Cada yarado y, aunque previa, yo estaba Esto me dio una fentificar el rango > se usaron en la srupo de adminis- je objetivos para y asise construy6 bjetivos. Las tres -i6n adopts la for- resentes, en la que modelos respect 2s raiz. Esto repre un entendimiento cambié la atencion nos de si ono eran articulares, con su 5 de sus resultados sto se debié a la no rma razonable que os objetivos no son sfiniciones riz, los Para preservar su "0. y las actividad apace a que responde a la 10 de substancias ralacompafta asf s por la comp: alacompania. | Metodologias de sistemas 101 Entonces, el andlisis PATCRW condujo a los siguientes elementos: La Cookwell Pp jemical Company A Noespecificado T La manufactura de un amplio rango de substancias quimicas C — Lacompafiiay el mercado R__ Restricciones ambientales y de la compafifa W El sistema es reactivo, pero busca ser un proveedor importante (por tanto, competitivo dentro de la compafia) La definicion rate 2 tue: Un sistema, propiedad de la Cookwell Chemical Company, que pretende sobrevivir y establecer su seguridad maximizando su contribucion a | rentabilidad actual de la compafifa mientras considera de manera adecuada los intereses de los empleados, accionistas y el pablico en general | Esta result6 en los siguientes elementos: La Cookwell Chemical Company No especificado Sobrevivir y establecer seguridad La Cookwell Chemical Company Las restricciones que resultan de considerar en forma adecuada los, intereses de los empleados, accionistas y el piblico en general Maximizar la contribucién aseguraré la Supervivencia y la seguridad ~ 7OG>y Nota: Esta definicin rafz se construy6 del conjunto de objetivos. El proceso de transformacién est4 s6lo en términos de maximizar la contribucién sin ninguna indicacién de que se haré mediante la manufactura de productos quimicos. No obstante, en el modelado se asumi6 que, como el trabajo existe, las actividades requeridas para convertir las materi Primas en productos podrian incluirse en el “cémo" particular. Sin embargo, al comparar Kirkby Works en este nivel de resolucién surgieron preguntas de autoridad en la toma de decisiones, en relacion con cémo podria maximizarse la contribucién. La compaiiia, y no Kirkby Works, tuvo la responsabilidad de comercializar y vender algunos de los productos de los trabajos que fueron empleados como materias primas de otras actividades. Por iltimo, fa definiciGn rafz 3 asumi6 la forma: Un sistema, propiedad de Cockwell Chemical Company, que busca cumplir su rol acordado dentro de la compafifa al mantener una situacion de manufactu- raviable, capaz de alcanzar as constantesnecesidades dela compafifa, al ser muy profesional y competitivo en relacion a sus propias areas de negocio, en tanto mantiene una actitud responsable ante las restricciones estatuarias y de ambiente, |102 Sistemas: Conceptos, metodologias y aplicaciones Por tanto, La Cookwell Chemical Company No especificado Satisfacci6n del rol acordado La compania Restricciones reglamentarias y ambientales Profesional y competitivo en relaci6n con sus propias éreas de negocio g704>e Elmodelo que result6 de 33, 34 y 35. tas tres definiciones ratz se ilustra mediante las figuras seta ce { expectaas oe \ (“romans Figura 33, Un modelo conceptual de la definicion raiz 1.reas de negocio ante las figuras ») waweles poets Metodologias de sistemas 103 se \ Figura 34, Un modelo conceptual de la defnicién rai 2. El sistema dentro dl limite nterrumpido esti relacionado con el establecimiento ymantenimiento de recursos de manilactura eectvos para cumplr tuna demanda continua Ladiscusi6n en relacién con el modelo de la figura 33, se centré en el deseo de colaborar mAs con otros trabajos en la compara. Se acord6 que todas las actividades fueran factibles ya que, en el pasado, se recopilé informacion de otros trabajos paraquelas decisiones del rango de sustancias quimicas proporcionadas pudiera hacerse en competencia con ellos. No obstante, los administradores consideran que estaban en una situacion cambiante en la cual las implicaciones de este modelo eran menos aplicables. En relaci6n con el segundo modelo (figura 34) se observ6 de inmediato que, para maximizar la contribuci6n, este sistema necesitarfa tener el grado de autono- mfa supuesto por la actividad “decidir como responder a las demandas de la compafia”. Asi, sila compafiiarequiriera un producto particular de bajo provecho, este sistema podria decirno. No sucedia asfen el mundoreal. Tampocolaactividad “conocer la contribucion a la rentabilidad de la compania de cada proceso104. Sistemas: Conceptos, metodologias y aplicaciones (ames yeoncen tape rs sets_\ “aieel con el papel acordade } (Gamat) re =} eve ie Yalnede Figura 35. Unmadelo conceptual dela defnicionraiz3. ela figura 34 sistema enel limite interumpido se describe y combinacion de procesos” era actibleen lasituaci6n de Kirkby Works. Esto debi do a que varios de sus productos fueron usados como materias primas para procesamiento posterior, en otros trabajos dentro de la compafifa. Ast, Kirkby Works no podria tener control sobre el uso de sus productos en otros trabajos y, por tanto, no tenfa control sobre la contribucién lograda cuando por fin sus productos fueron vendidos en el mercado. El modelo de la figura 35 parecfa ser mas relevante para los deseos {uturos de los administradores principales y, después de una discusi6n y modificacién, se tomé una definici6n rafz similar y un modelo para el desarrollo posterior. El segundo método de comparacién, la generaci6n de preguntas, es el de uso més comiin. Este ya ha sido descrito en este capitulo, en la discusi6n relacionada con la etapa de investigacion, No obstante, en esta etapa, cuandolos resultados de lacomparacién se presentancomorecomendaciones paraelcambio, hagola compa racin de manera mas formal mediante una exhibicién tabular. La figura representa un ejemplo del tipo de tabla usado.V emumpido se describe Works. Esto debi erias primas para pafita, Asf, Kirkby ‘en otros trabajos uuando por fin sus deseos futuros de y modificaci6n, se 9 posterior. juntas, es el de uso cusién relacionada jolos resultados de bio, hagola compa- pular. La figura 36 Metodologias de sistemas 105 3 3 a ore feel f- Evidenca que oe relacona | Tomer nain Ena pe 1 asia Smet enemas thi meee sro macogesn ce a Grcguat etme de ae roots Figura 96, Exhibicién tabular, Las columnas 1, 2y3representan los resultados del proceso de cuestionamiento referido antes. Como no es posible identificar con certeza los “qués” implicitos en los “cémos” de! mundo real, las preguntas se hacen en sentido contrario, como en la columna 2, basandose en un conjunto de “qués" de un modelo coherente. Un método para identificar los “cémos” es determinar, antes que todo, lo que deberia ser la salida del “qué” y preguntar siesa salida existe 0 no. Por ejemplo, si el “qué” es “planear la producci6n" la salida seria un plan de produccién. Si puede encontrarse un documento asi, entonces puede decirse que existe la actividad sin tomar en consideraci6n si se hace bien 0 no. Las columnas 4, 5 y 6 representan los resultados de la valoracién de lo que yllas bases en las que esa valoracion se realiz6, Todo esto esté en el lenguaje de la situacion y consiste en los cambios propuestos junto con la evidencia del mundo real para sustentar las recomendaciones. En esta etapa se efectia la traduccion del lenguaje, referida antes, y el contenido de estas columnas se comunica a la gente en la situacién problema, No he tenido oportunidad de usar el tercer método de comparacién, la reconstruccién historica. En esencia, consiste en reconstruir una secuencia de ventas de acuerdo con un modelo conceptual y luego comparar esta secuencia con lo que sucedié en realidad. Mi colega Peter Checkland describe dos proyectos en los queseemple6con éxito este método (Checkland, 1981) perohizolaadvertencia que es necesario usarlo con cuidado. Si se ve como un medio de recriminacion del desempeno pasado, antes que como una manera de conocerlo, puede producir antagonismo por parte de los participantes, Uno de estos estudios, se relaciond con un proyecto para un consultor quien habfa tenido una relacin desafortunada, en uno de sus proyectos, con su cliente. Estaba ansioso de aprender de la experiencia para que pudiera evitar esos resultados en el futuro. En este caso,Sistemas: Conceptos, metodologias y aplicaciones Ja situaci6n problema consisti6 en las cartas y otra documentacién de los proyec tos retenidas por el asesor y su cliente, a quien nosotros tuvimos acceso. Asi, fue posible desarrollar la historia del proyecto desde ambas partes y comparar ésta con un modelo de sistemas de la interaccién asesor-cliente, Este era un sistema temporal que tenfa el siguiente proceso de transformacién: conalaene > Os } rr Elmodeloresultante y sucomparaci6n lleva aun aprendizaje importante tanto al asesor como a nosotros mismos en términos de la construccin consciente de un sistema de resolucién de problemas temporal, En forma basica, fue esta experiencia la que condujo a la distinci6n (véase la figura 21) entre la soluci6n del problema y el contenido del problema; una distincién que hemos encontrado invaluable. El método final de comparaci6n, la superposici6n de modelo, consiste en estructurar el modelo conceptual para que refleje, en todo lo posible la situacion del problema actual y sobreponiendo, en forma literal, una imagen encima de o! (elaboréndola en papel transparente). Las diferencias entre las dos se maniflestan deinmediato. He usado este método con mayor éxito en estudios relacionados con la estructura de la organizaci6n, donde uno compara los limites de la toma de decisiones en un modelo de sistemas con las 4reas de autoridad en una organiza- cin real. Un proyecto que usa este método se describe con cierto detalle en ¢ capitulo 5 y se relaciona con la reorganizacién de una compafia en el negocio de telecomunicaciones. Ei apas 6 y 7: recomendaciones para cambiar y proceder Las comparaciones dela etapa 5 tendrén que producir un conjunto de recomenda ciones para el cambio que puedan considerarse deseables\y habra de recopilarse evidencia de las reas relevantes para sustentar esa visualizaci6n, No obstante seria poco realista esperar que el conjunto completo sea aceptable. Un cambio particular puede parecer I6gico al analista, pero para un administrador, quien ha vivido una historia particular y tien iaciones particulares y politicas internas (todo lo cual ayuda a moldear suW particular), puede ser todo excepto légico. A fin de inferir cambios que puedan implementarse, necesitan cumplir dos criterios. Deben ser deseables con base en el andlisis de sistemas y también deben ser factibles en el aspecto cultural, dados los administradores Particulares en su situaci6n particular. i Aunque es una actividad intelectualmente separada dela comparacion, puede darse una valoracién de la factibilidad al mismo tiempo, en tanto participen los administradores relevantes. Los comentarios elaborados pueden reunirse i una columna adicional, en la tabla de la figura 36 que enfrentar reje los proyec omparar ésta portantetanto rronsciente de Tasotuclén del Jo, consiste en ible la situacion encima de otra s se manifiestan elacionados con s de la toma de en una organiza jer tode recomenda wra.de recopilarse jon. No obstante, table. Un istrador, quien ha nes particulares 1), puede ser todo entarse, necesitan alisis de sistemas s administradores smparacion, puede anto participen los Metodologias de sistemas 107 Una vez que el conjunto de cambios aceptables se ha ensamblado, se vuelve necesario definir como deben implementarse; esto es, para determinar las accio- nes necesarias con objeto de mejorar la situaci6n problema. Durante la valoracion de la deseabilidad y factibilidad, habra de hacerse un examen de los “cmos” alternativos. El cambio puede involucrar ir de un “c6mo”, al igual que cambiar la implementacion de un nuevo “qué” mediante la selecci6n de un “cémo”. La accion para introducir el cambio también debe relacionarse con los cambios estructura. lesy de procedimientos necesarios para acomodar las recomendaciones. Los cam: bios de actitud también pueden considerarse benéficos, pero no pienso qué puedardelinirse una accion especifica que produzca Un resultado esperado, en relaciomcomtos cambios deestetipo. Es este aspecto lo que diferencia alos seres humanos de los aut6matas y, por tanto, os cambios deben definirsecomofactibles dentrodelasactitudes existentes:La necesidad deimplementar puede considerar- seotro problema dentro delamisma situacién, al que puede aplicarselametodologia como una ayuda para el disefto. En esta etapa pueden desarrollarse una definicion ralz y un modelo conceptual de un sistema de implementacion temporal, que existira hasta que se acuerde que los cambios han sido implementados. Como tal sistema no existe, s6lo puede realizarse la comparaci6n obteniendo las expectati vas consideradas. Cada uno de los “qués” en el modelo, necesitara convertirse en un “cémo” factible y deseable antes que pueda proceder la implementacién. La factibilidad y la deseabilidad se basan en estas expectativas. Aunque cada definicién raiz y modelo tendré que inferirse de la situacion especifica, puede desarrollarse un modelo general de la siguiente definicion ratz: Un sistema propiedad de y dirigido por una organizaci6n para la imple. mentaci6n a un costo efectivo de un conjunto de cambios acordados a los | procesos y estructuras existentes, de manera aceptable para la organizaci6n | y los sindicatos correspondientes y que minimice la desorganizacién no intencionada de la situaci6n social. En la figura 37 se proporciona un modelo que es resultado de esta definicion raiz, Debe enfatizarse que solamente se incluye como una gufa y no como una declaracién definitiva de un sistema de implementaci6n. Se anot6 antes que la metodologia de Checkland se describiria como un pro- ceso paso por paso, avanzando desde la etapa 1 hasta la etapa 7. También puede usarsede esta manera; noobstante, es més atil considerarlacomo un patron deactividades que deben usarse en cualquier orden y en cualquler punto de inicio. Elanalista que lousa necesita tener claro, en todo momento, que est4 investigando el mundo real, comprendiendo sistemas 0 debatiendo el cambio mediante una comparaci6n, En la prictica todas estas actividades pueden combinarse pero, en. el aspecto intelectual, necesita tener clara la distinci6n, para que el andlisis resultante sea coherente.108. Sistei Conceptos, metodologias y aplicaciones Figura 37. Un sistema de implementacion Sin tomar en consideraci6n el punto de inicio, por lo general ocurre iteracion importante en torno a las etapas 2, 3, 4 y 5 y, para funcionar con efectividad, el analista necesita anticiparse. De manera que, mientras se formula una definici6n raz, puede pensar en los tipos de actividades que aparecerén en el modelo y los resultados probables de una comparacién. Esto ayuda en la produccién de definiciones raiz relevantes;no paracoincidir con el mundo real sino para conducir aun debate itil del mundo real Refiriéndome de nuevo ala figura 22, lo que he descrito aqui no es el ensamble mas general del conjunto de conceptos de sistema surgido del programa de investigacion de acci6n. Vale la pena en cualquier proyecto ensamblar, de manera formal, una imagen de la situaci6n (el sistema que contiene el problema) y el sistema de resoluci6n de problemas relacionado. Asi, el (los) analista(s) puede(a) preguntar: “;Cusl es la reuni6n adecuada de conceptos, en este sistema de reso- lucién de problemas, para la naturaleza de la investigacin que se emprende?”, de esta manera el analista puede reunir el conjunto de conceptos que le parecen razonables, dada su experiencia, otros que forman el conjunto de recursos parala resolucién de problemas, y el tipo de situacion al que se aplicarén. El lenguaje de sistemas descrito en el capitulo 2 es muy poderoso cuando uno se enfrenta a una situacién préblema “suave”. Para usar con eficacia éste y otros lenguajes de sistemas, el analista debe permanecer orientado al problema y asumir seriament AndliMetodologias de sistemas 109 laoperacion de los dos sistemas de control en el modelo dela figura 22, Serequiere } flexibilidad tanto en el ensamble como en el uso de los conceptos de sistemas en total, en el rango de lo “duro” a lo “save”. Los capitulos 4, 5, 6 y 7 contienen } descripciones de varias situaciones problema y los conceptos particulares y metodologias usadas. Intentan mostrar esta flexibilidad y funcionar como una gufa Gil. No son prescripciones para metodologias de tipos particulares de problema. Otro analista, en las mismas situaciones, puede bien haber adoptado diferentes planteamientos. No hay manera de saber silos resultados ser&n mejores © peores. Cuanto puede preguntarse es: “{Fue adecuada la metodologia para ese analista en esa situaci6n?”. La respuesta es sf, si los individuos relacionados con la situaci6n estén de acuerdo que se alcanz6 un resultado atil. Antes de emprender una discusiOn de estos casos, me gustaria recordar un poco la parte dela metodologia donde se seleccionan sistemas relevantes. Aunque la seleccion depende por completo del analista, dada la situacion particular de interés, es posible hacer una distincién entre dos tipos de andlisis. En la practica no es una distinci6n clara, pero es stil considerar si la naturaleza de la preocupa- cion expresada tiende a sugerir un tipo de andlisis 0 el otro. Estos andlisis se denominan basado en el tema y de tarea primaria (Checkland y Wilson, 1980), Andlisis basado en el tema y de tarea primaria En el proyecto para la Cookwell Chemical Company descrito antes, se emprendi6 un analisis basado en el tema; en este caso, el tema es la naturaleza del rol para Kirkby Works, No obstante, los modelos ilustrados {ueron los modelos de tarea primaria. Al principio, esto puede parecer mas confuso que atil pero después ral ocurteiteracion encontraremos situaciones problema, en que la preocupacin es la reestructura ‘con efectividad, el ign de organizaciones o el andlisis de requerimientos de informacion, donde es mula una dfiieion distinci6n es crucial para el andlisis. Por tanto, vale la pena hacer una distincién ‘el modelo y lo 7 nen el clara. la produccion de En esencia, una definicion raiz de tarea primaria es en la que el limite del alsinoparaconducit sistema resultante podria, por principio, ubicarse sobre (y posiblemente, coincidit con) el limite de la organizaci6n, As{, una definici6n raiz de tarea primaria podria oes el ensamble wracion posible dela mision uobjetivo delaorganizaci6n. En elejemplo qui serunadi jo del programa de de las actividades en Kirkby, las tres definiciones raiz son declaraciones plausibles nsanbla demaners de su mision. Kirkby Works podria verse como una organizacién ne el problema) y € )analista(s) puede(n) . Para manufacturar un amplio rango de sustancias quimicas e sistema de reso” . Para maximizar las contribuciones a la rentabilidad de la compafia ue se emprende?”, de : aptos que le parecen to derecursos paras que sucede en sctividades © procedimientos se abandonen o introduzcan, con base en su modelos derivados de estas definiciones contendrian diferent da des, Asi, mientras se acepta que una compleja y cambiante combinacién de las percepciones puede simplificarse en varias percepciones simples, el analista Bnirenta ahora la dificultad de reducir estos miltiples modelos a uno sola 1racabo esta consolidacién de modelos, El procedimiento descrito antes, para La primeraes que, sin importar el tipo de organizaci6n considerada, habré und aescripcién de ella que lograré el consenso global; por ejemplo, una descripciéa de una tarea primaria neutral, Para una prisi6n, la descripci6n serfa: un sistem para la recepei6n, alojamiento y liberaci6n de prisioneros. Por tanto, no impo §i algunos directores consideren que una prisi Fehabilitacidn y otros piensan que es para castigo, estardn de acuerdo que ‘que una prisién sea una prisi6n debe, al menos, aceptar prisioneros, retenerlos diversos periodos y luego liberarlos. Asimismo, para que una fbrica de refrigerg Gores sea dicha compania debe, al menos, convertir componentes en refrigdyvalela pena 250 son las que s, derivadas de jalista conside- \ministradores, Jo, ocurrié con Jos administra de interés el ejemplos de la os considera de ede ser imptica- ntexto anterior) uemas de tarea Jo, se considera. ngo de prisiones es; estas tres Se dad. epresenta una mi elo resultante con r que ciertas e en su si con bi diferentes activida: combinaci6n de las imples, el analista idelos a uno solo. scion de modelos, siderada,habrauna 10, una descripeion on seria: un sistema or tanto, no importa nera basica, para la e acuerdo que, para neros, retenerl0s POF fabrica de refrigera- ponentes en refrige- Metodologias de sistemas 115 ) BB corn Figura 39. lust $n de tarea primatia de “consenso” radores terminados; una compaiiia aseguradora debe proporcionar garantfas financleras con respecto a ciertos sucesos definidos a cambio de pagos regulares, Estas definiciones son descripciones aisladas de las operaciones basicas dela organizacién bajo revisi6n y, por tanto, los mod jerivados de ellas son representaciones dispersas de as diversas actividades emprendidas por las orge- La segunda suposicion es que pueden obtenerse modelos menos aislados, de manera defendible mediante la adicion de actividades individuales sobre las que existe un consenso /ocal sobre su deseabilidad. La figura 39 ilustra esta idea. El sistema central negro (,) representa el sistema de trabajo primario “neutral";por ejemplo, elconjunto de actividades que una organizaci6n particular debe hacer para ser ese tipo de organizacién. Los sistemas S,, S, S,..represen- tan los sistemas que corresponden al rango de percepciones “legitimas” definidas antes (descripciones potenciales de la tarea primaria de la organizacion en la que ellimite del sistema podria ubicarse sobre el limite de la organizacion). Dada esta restriccion de la eleccién de la definicién raiz se espera que el conjunto de actividades en Sn sea comin a5, §,,S,,.... eteétera y puede considerarse parte del modelo de tarea primaria final Dadas las dos suposiciones anteriores, el proceso que se sigue esta en dos etapas, Cada actividad en los sistemas SS, 5, ... (exceptuando las de Sn) es cuestionada para determinar su deseabilidad. La deseabilidad se determina en la discusi6n con el grupo de administradores u otros, que el analista considere mas interesado en el resultado del andlisis particular emprendido. Las actividades sobre las que hay un consenso local en relacin con su d bilidad se afiaden alas contenidas en Sa para formar un modelo de tarea primaria “tentativo". Para las actividades sobre las que hay un consenso local parcial diferente de 100%) en relacién a su deseabilidad, el analista debe juzgar su retencién rechazo. Mi criterio para la retencién se bas6 en la coherencia resultante del modelo. Si la actividad es necesaria (en un sentido l6gico) para volver coherente el modelo resultante, entonces se incluye, de otra manera no. Se usa un procedimiento repetitivo para explorar la coherencia, i la figura 40 istrado mediante116 Sistemas: Conceptos, metodologias y aplicaciones w Figura 40, Desarrolo del modelo, Aqui se muestra que la seleccién de las actividades “deseables” de tres modelos M C,..«, Conduce al modelo de tarea primaria, que en esta etapa “Va puede ser no mas que un agregado. Dada la vinculacion logica de la definicion ratz (DR)y el modelo conceptual (MC) debe ser posible revertir el proceso einferir una DR del modelo de tarea primaria tentativo. Este es un paso dificil y, por tanto, se infiere un modelo de “prueba” de la DR asi formada. Se sabe que es un modelo coherente y, por tanto, puede compararse contra el modelo de tarea primaria tentativo derivado y otros. La repeticion contintia hasta que el modelo de prueba inferido, es una version aceptable del modelo de tarea primaria tentativo en quese representan las actividades y también es coherente Durante este proceso puede ser necesario afadir actividades al modelo de tarea primaria tentativo (por ejemplo, aquellas en las que no hay 100% de consenso) pero también puede ser necesario afladir otras. Por ejemplo, las actividades de MC, y MC,, podrian ser conflictivas de hecho, si DR, y DR, representan percepciones conilictivas. En este caso necesita afiadirse una activi dad que se relacione con la solucién del conilicto, Adoptandoel procedimiento anterior, pueden reducirse varios modelos inicis les MC,... MCn a un solo modelo, el cual, mediante la interaccién con los adminis- tradores relevantes, puede considerarse un modelo de tarea primaria de “consen 2. so” defendible, importante para la organizacién particular en su consenso social particular. EI limite de este modelo se representa por medio del 4rea sombreada de la figura 39. i Juntar estas etapas da como resultado el proceso total de inferir un modelo de tarea primaria, ilustrado mediante la figura 38, Como un modelo asi se basa en un anilisis de maltiples percepciones (0 Ws) representa una “realidad construlda"} Metodologias de sistemas 117 © considerada. Es similar al “sistema de la meta seleccionada” que se usa como la etapa inicial en un planteamiento de sistemas socio-técnicos (SST) convencional. La diferencia esencial es que en SST el sistema de meta se asume que existe (por ejemplo, para ser realidad), Un planteamiento alternativo al proceso de reordenamiento, que puede ser més rapido, pero menos defendible, se basa en el concepto de un modelo de una empresa (véase la figura 72). Como antes, varios modelos se inferiran como resultado del anilisis delas Ws y como indicacién de deseabilidad/nodeseabilidad de las actividades obtenidas, Entonces se seleccionan las actividades que parecen corresponder a la realizaci6n de algin proceso de transformacién (esto al menos contendré las actividades de tarea primaria neutral). Se acepta como coherente si se incluyen actividades suficientes para permitir al proceso ir de la entrada a la salida. Elanalista decide qué actividades adicionaless y también qué actividades excedentes se ellminan, Se emprende un proceso de ensamble similar con estas actividades, que se considera representan los sistemas de soporte, enlace y monitoreo y control. Entonces, el ensamble resultante total se considera un modelo de tarea Primaria coherente y también se piensa que representa el consenso, si hay una aceptacién general en la organizacion, requieren (sies deficiente) seables” de tres usen esta cinps “Validacién” de un modelo de tarea primaria ia definicion raiz, sceso einferir una “ly, por tanto, se jue es un modelo de tarea primaria modelo de prueba entativo en quese Semencioné antes que, comoun modelo de tarea primariadescribeuna visualizacion piblica o de consenso de algunas situaciones, las actividades contenidas en el modelo deben existir en esa situacion mediante un conjunto particular de“c6mos”. Asi, si el modelo describe el proceso que transforma los componentes en automé- viles, entonces uno esperarfa encontrar actividades que represet el almacenamiento y ensamble de esos componentes e contrario, la entidad reconocible como ur produce en la fabrica. El “c6mo” particular de ensamble podria ser manual o usar los métodos de produccién en masa pero, “la validacién” s6lo necesita identifica que un “cémo" asi, existe de hecho. Uno no se interesa, en esta etapa, de si el ‘c6mo" es adecuado o no, de si est4 bien o mal hecho. La existencia es el criterio importante. Una manera de hacer la “validaci6n’, en forma sencilla, es determinar lo que podria ser la salida de la actividad y buscar la existencia de ese resultado. Por ejemplo, sila actividad es “planear la producci6n” el resultado esperado seria un documento llamado plan de produccién. Si existe tal documento, entonces la actividad de producci6n también debe existir, sin tomar en cuenta los métodos de planeacién empleados en la produccién. Un método alternativo aitil,en particular si, como parte del andlisis, también se requiere saber quién es el responsable de hacer las actividades, es identificar aquienes deciden, de manera respectiva. La suposici6n es que si puede Identitl carsea quien toma una decision con responsabilidad para una actividad, entonce: es justo incluir la actividad en el modelo de tarea primaria, Este tipo de andlisis se tan, por ejemplo, una forma, de lo tutomévil no podria parecer que se idades al modelo no hay 100% de Por ejemplo, las sho, si DR, y DR, fadirse una activi- rios modelos inicia- on con los adminis- rimaria de “consen- su consenso social jel Area sombreada nferir un modelo de Jo asi se basa en un ealidad construlda”Conceptos, metodologi as y aplicaciones asocia, en general, con la reestructuracion organizacional o el andlisis de sistemas de Informacién; un andlisis de la metodologia adecuada para estos intereses se encuentra en los capitulos 5 y 6. Este método se conoce como “ubicacién orga- Uno delos conceptos importantes de los sistemas formales referidos antes, es que el limite de un sistema se define como lo que determina el 4rea sobre la que algiin proceso de toma de decisiones tiene control, El propésito de la ubicacion organizacional es determinar, en forma individual, quién toma de este proceso sobre el Area representada por el modelo de tarea primaria, ‘Asi, uno est convirtiendo un modelo independiente de la organiza‘ modelo dependiente de ella, trazando los Ifmites alrededor de los conjuntos de actividades que representan las areas de autoridad de la gente relevante. Por lo general, esto no se realiza preguntando a los administradores individuales por las actividades en el modelo delas que son responsables, Hay dos razones principales para esto, En primer lugar, el lenguaje del modelo est en términos de “qués” mientras] administradores estan més familiarizados con la manera en que se ejecutan las actividades mediante los “c6mos” particulares. Esta inconsistencia del lenguaje puede llevar aunamala interpretacion de lo quecubrelaactividad, tanto en la parte del administrador como en la parte s sgundo, los administrador. exija un area de responsabilidad que contenga actividades de las que le gustaria ser responsable, en adici6n de las que en realidad tiene y omita actividades que son suresponsabilidad peronole gustaria hacer, Estoes mas probable que ocurra, en caso de que un resultado posible del proyecto sea alguna reestructuraci6n de las responsabilidades El método de mapeo de organizaci6n que uso, intenta superar estos prob mas, es el que busca describir cada administrador en términos de su propio modelo de tarea primaria y luego ubicar cada uno de estos modelos en el modelo de tarea primaria global, Cada modelo se infiere haciendo el siguiente grupo de preguntas: son humanos y no es raro que alguno de ellos a) {Cusles son las entradas (primarias) a esta 4rea que ocasionan que tenga lugar la actividad? b) _{Cudles son las actividades resultantes? ©) {Qué salidas se generan haciendo las actividades? 4) {Qué actividades adicionales se inician en forma interna y cudles son sus salidas? ©) {Quéentradas (secundarias) adicionales se inician k total de actividades? .ciendo el conjunto 1) {Cudles son las rest ades? jones bajo las que se hacen las activi ® iCusles son las fuentes de entrada (primarias y secundarias)? ) {Quién recibe las salidas?s de sistemas, intereses se icacion orga idos antes, eS sobre la que sla ubicacion jones y realiza maria. jizacion en un conjuntos de jevante. Por 10 iduales por las nes principales 5? mientras los se ejecutan las del lenguaje joenlaparte an alguno de ellos , que le gustaria actividades que able que ocurra, structuracion de rar estos proble- os de su propio slos en el modelo guiente grupo de asionan que tenga nay cuales son SUS iendo el conjunto as actividades? ndarias)? Metodologias de sistemas 119 No hay garantia que este procedimiento vencer4 los problemas referidos antes, pero las preguntas se hacen con la intenci6n de investigar lo que sucede y no como un medio de definir la responsabilidad en forma explicita. El modelo general que resulta del procedimiento de interrogantes se ilustra mediante la figura 41. Esta figura también contiene un ejemplo real, que proviene de un proyecto en México donde la preocupaci6n se relacioné con los sistemas de informacion para el control del crecimiento econémico de un estado en el Sur de México basado en un plan de desarrollo global producido por el gobierno central Estas cinco actividades representaron el area dela responsabilidad del director de planeacion politica y econémica del gobierno del estado. En este modelo, las entradas primarias fueron las acciones relevantes de las minutas delacomisién de planeacién, el plan federal y el plan de desarrollo del estado. Ambos planes proceden de la oficina del gobernador y la comision de planeacién la formaron los jefes de varios departamentos de planeaci6n, incluyendo el director de planeacién politica y econémica. Las restricciones consistieron en las politicas econdmicas Figura 41. Un modelo de trea primaria para un administrador individual120 Sistemas: Conceptos, metodologias y aplicaciones elaboradas por este director como una salida, durante el perfodo de planeacion previo, pero que todavia eran relevantes. En este ejemplo, una entrada secundaria fue también una entrada primaria para otra actividad, el plan de desarrollo del ‘estado. Las salidas fueron las prioridades de inversi6n, que llegaron a los diversos directores departamentales (por ejemplo, turismo, cumplimiento de la ley, desa- rrollo urbano y rural, etc.); reportes de desempeio y modificaciones al plan de desarrollo del estado, éstas dos se dirigieron a la oficina del gobernador. En el modelo, las actividades “desarrollo de modelos de planeacién relevantes para elestado” y “modificar el plan de desarrollo del estado” (el dltimo depende del anterior) se iniciaron en forma interna, en vez de resultar una entrada primaria. ‘Al mapear un modelo individual, como éste, en el modelo de tarea primaria global, es probable que algunas de las actividades estén a un nivel de resolucion diferente, Asi, para hacer el mapeo con precisién, sera necesarias algunas expansiones diferenciales de las actividades relevantes. Las entradas y salidas de informacion sirven también como una Gti verificacién de la conectividad en el modelo global, ya que un flujo de informacién no puede existir sin que haya también una dependencia légica. La “validaci6n” como se describe aqui s6lo es relevante si se requiere alguna representaci6n de la actividad actual, En algunas circunstancias pueden desarro- j arse modelos de tarea primaria para describir una misi6n 0 actividad futura por ‘un departamento o individuo. Al producir un plan de informacién o estrategia IT, | por ejemplo el plan de empresas para una organizaci6n, puede considerarse como lafuente del modelo de tarea primaria de consenso. En este caso, la“deseabilidad” ‘deuna actividad puede estar en términos de su importancia futura antes que desu existencia actual. La “validacion” debe, por tanto, ser considerada como un asunto limitado y no una parte necesaria del desarrollo de un modelo de tarea primaria, Enel inicio de un estudio el analista, 0 e! grupo de analistas, necesita empezar a realizar las actividades de la figura 22. Es esencial una apreciacion del area de interés si los conceptos y su ensamble van a ser aproplados. Se entiende por “apreciaci6n” un entendimiento profundo, a través de alguna de las actividades de investigacion reféridas antes, no solo una aceptacion casual de la declaracion del problema. Los capftulos 1 y 2 han descrito algunos de los conceptos disponibles para el analista, relacionados al conjunto del espectro del problema, de lo “duro” 2 lo “suave", con énfasis en el capitulo 2 en el lenguaje particular de sistemas basado en el concepto del sistema de actividad humana. Elcapitulo3 ha revisado unas cuantas metodologtas de ingenierfa de sistemas desarrolladas parael proceso de disefio y mejoramiento, ademas de algunas delas metodologias generales de resolver problemas anteriores. Estas representaran d punto de inicio para el desarrollo de la metodologia de sistemas “suaves”, que se describe con mayor detalle en este capitulo, En conclusién, deseo entatizar la necesidad deser flexible en el usoy ensamble de los conceptos. Estoes importante. siuno desea permanecer orientado al problema, debido a la diversidad que existe en el mundo real. Algunos ejemplos de esta flexibilidad se encuentran en los casos descritos en os capitulos restantes, queiilustran un enfoque de sistemas en accién,