UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA Escuela de Postgrado Victor Alzamora Castro Facultad de Salud Publica y Administraci6n “Carlos Vidal Layseca” Maestria en Gerencia de Proyectos y Programas Sociales Lectura seleccionada: Planificacion de proyectos orientada a objetivos (LOOP) Autor: GTZ En: GTZ, Dutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit. Planificacion de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), pp. 1 - 32 ———_—_—_—_———_—_—_—_—————— Reproduccién del presente material con fines estrictamente académicosUnidad 04. Estrategia de Desarrollo de la Empresa Planificacién de proyectos orientada a objetivos (ZOPP) Orientaciones para la planificacién de proyectos y programas nueves y en curso gw) Deutsche Gesellschatt fur ‘Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbHEn el “Marco orientativo para la ejecucién de proyectos de la Cooperacién Técnica alemana a través de la GTZ”, la Direccion General de la GTZ ha expuesto de forma clara las tareas y la funcion de la empresa, alentando a los colaboradores y colabora- doras a proceder de manera flexible En el marco establecido por el “Marco orientativo", el folleto “Gestion del ciclo del proyecto (PCM) y planificacién de pro- yectos orientada a objetivos (ZOPP)” des- ctibe qué principios aplica la GTZ en la planificacion y la conduccién de sus con- tribuciones a la cooperacion. El presente folleto tiene por finalidad describir ef rol del ZOPP, el instrumento de planificacién de la GTZ. Sus principios basicos son la calidad y la orientacion hacia los procesos. El ZOPP es el resultado de muchos afios de experiencia de la GTZ en materia de cooperacion. En el texto se alude a una serie de métodos y técnicas que pueden aplicarse en el marco de la planificacién de proyectos orientada a ob- jetivos, y que seran objeto de una public: cién complementaria Paralelamente, la GTZ ha publicado ¢l folleto “Vias de la cooperacién ¢Cémo fun- ciona el ‘procedimiento standard’?”, en el cual se expone el procedimiento formal acordado con el BMZ para la cooperacion técnica y los procesos que se derivan de éste para la GTZ, tanto dentro de la em: presa como en la cooperacién con las ins- tituciones contraparte.Prélogo La abreviacion ZOPP se ha utilizado ya durante muchos afios para denominar la planificacion de proyectos orientada a ob- jetivos. ‘ZOPP” ha pasado a ser la marca de fabrica de la GTZ para un enfoque de pla- nificacion participativo, orientado hacia Jas necesidades de las organizaciones con- traparte y de los grupos destinatarios. Los folletos sobre ZOPP utilizados durante mas de diez afios tienen que ser actualizados. Hoy la planificacion tiene lugar en un contexto diferente. En 1989 la Central de la GTZ fue reorganizada, adop- tando una estructura regional y se creé el departamento de Planificacion y Desa rrollo. Actualmente, la GTZ esta descen- tralizando las competencias de gestion y flexibilizando los procesos internos. Qui- siéramos alentar a los colaboradores de todos los niveles a actuar con mayor auto- nomia, Esto se aplica también a la plani- ficacion del proyecto, como funcién con- tinua de gestidn, y va dirigido en particu- lar a los miembros del personal asignado en los paises en desarrollo, junto con sus contrapartes. La Central de Eschborn prestara, naturalmente, toda Ia asistencia necesaria La presente guia no expone nuevas teorias sobre la planificacién de proyec- tos, sino que describe cémo aplicar el ZOPP de forma flexible en el marco de la Gestion del Ciclo del Proyecto (PCM) de la GTZ, Hoy empleamos el término ‘ZOPP’ en un sentido mas amplio. Ya no designa una secuencia determinada de pasos pre- fijados de forma vinculante y de métodos Prescritos, sino como el marco de planifi- cacién global de la GTZ. El ZOPP tiene que ilustrar Ia calidad de planificacién a la que aspira la GTZ, pero sin dictar qué métodos o instrumentos deben usarse en cada uno de los pasos de la planificaci6n, La presente publicacién proporciona a las colaboradoras y colaboradores de la GTZ una orientaci6n para la planificacin de proyectos nuevos y en curso. No es un ‘libro de recetas’ que cubre todas las posibles cuestiones imaginables relativas a la planificacién. Los usuarios deben apor- tar sus propias ideas. Tampoco pretende ser la Ultima palabra en materia de planifi- caciOn. Por el contrario, si gracias a las ideas y experiencias de los lectores en los proximos afios podemos actualizar y me- jorar este texto, habra cumplide con su cometido. Deseamos a todos nuestros colabora- dores y colaboradoras en la Central y en el extranjero mucho éxito con el nuevo ZOPP_ Franziska Donner Directora de la Unidad Estrategia de Desarrollo de la Empressindice 1 EL PROCESO DE PLANIFICACION 1.1 La cooperacién en el proyecto....... 1.2 {Qué es la planificacién? 1.3 Sistemas complejcs . 2 OBJETIVOS 2.1 4Por qué necesitamos objetivos?... 2.2 Requerimientos que deben cumplir los objetivos. 2.3 Categorias de objetivos en la cooperacién al desarrollo . 2.4 Los objetivos en la practica de los proyectos. . 3. ANALISIS DE LA SITUACION .. 3.1 Involucrados 3.2 Problemas y potencial. ... 3.3 Entorno del proyecto... 4 LAESTRATEGIA DEL PROYECTO 4.1. Resultados y alternativas 4.2 Actividades y recursos 4.3 Riesgos y supuestes............. 4.4 Indicadores........... HE ie 5 RESPONSABILIDADES Y ROLES 6 ORGANIZACION DEL PROYECTO ..... 7.1 Participacion . 7.2 Talleres 9 CONCLUSIONES .............0.... ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP ... PARTICIPACION Y TALLERES DE PLANIFICACION LA MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO (MPP) 221 22 ‘eee ee 2.24 D7 28 301 cooperaci GTZ - institucion Grifico 4: ‘Tres nveles de ccooperacién EL PROCESO DE PLANIFICACION 1 El proceso de planificacién 1.1 La cooperacion en el proyecto En general, todo lo que emprendemos en la coope: cién técnica (CT) esta estruc- turado como sigue: La GTZ, Presta servicios a institu: ciones contraparte que quieren ejecutar un pro- yecto de desarrollo. Dicho proyecto tiene grupos des- tinatarios que desean a mejorar su situa- cién. Las instituciones contra- parte son responsables de su proyecto, La GTZ asume la res- ponsabilidad de apoyar al pro: yecto de manera que los gru- pos destinatarios puedan ale zar el desarrollo al que aspiran Este modelo basico de cooperacion es ilustrado por el modelo de los tres nive- les de cooperacion (véase el grafico 1). Llamamos “contraparte” a las orga- Proceso de desarrollo Toxo ioe beens ene nizaciones y unidades de trabajo con las cuales cooperamos directamente. Son los clientes que asesoramos y los receptores de nuestros servicios. En la mayoria de los casos, en un proyecto cooperamos con varias organizaciones contraparte. Llamamos “grupo(s) destinatario(s)” a los beneficiarios de las prestaciones de nues- tra contraparte. En principio. este modelo es aplica ble a todos los tipos de proyectos, inde- pendientemente de si la organiza. cién contraparte es un organis- mo estatal, un banco, una cin u otra organizacion gubernamental, y de si el grupo destinatario esta consti- tuido por los habitantes de un poblado o por empresas del sec- tor privado. Incluso vale como mo- delo basico cuando prestamos ayuda de emergencia en una region azotada por una crisis. si bien en estos casos la GTZ suele Co-asumir también Ia funcién de las noorganizaciones contraparte y presta su contribucién directamente a los grupos destinatarios. En una sociedad, los grupos rara vez son homogéneos. En general se distin- guen de acuerdo, p.ej., a sus intereses econémicos y a su status social, que incluso pueden ser antagénicos. Nuestras organizaciones con- traparte tienen que incorporar al proceso de planificacién, de manera diferenciada, el punto de vista de los diversos receptores de sus prestaciones, transforméndolos asi en actores, La experiencia demuestra que los proyectos solo tienen éxito cuando se basan en el esfuerzo propio de los grupos destinata- rios. Por ello, la GTZ debe alentar y capa: citar a las organizaciones contraparte, a fin de que adopten esta perspectiva. Es precisamente suo: grupos destinatarios lo que determina si las organizaciones contraparte son idé- neas para cooperar con ellas. No se puede fomentar a un servicio de asesora- miento que no desea saber cual es la de manda de sus diversos grupos de “clien: tes” ientacién hacia los Un criterio esencial en la selecci6n de nuestras contrapartes es su voluntad y capacidad de establecer un didlogo cons- tructivo con distintos grupos destinata- ios. La cooperacién alemana al d rrollo se fi su mayor parte con fondos provenientes de los contribuyen- tes. Por ello, tiene que atenerse a obje- tivos y criterios pol ticos y esta sujeta al ncia en La cooperacion alemana ai desarrollo se atiene a obje- tivos politicos y esta sujeta al control de os organismos control de las instan- publicos de cia publicas, ante vigilancia. quienes debe justifi- car su actuacién. Los objetivos prioritarios de la politica de desarrollo del Gobierno federal aleman son la reduccién de la pobreza y las injus- EL PROCESO DE PLANIFICACION ticias sociales, la proteccién del medio ambiente y los recursos naturales y el m joramiento de la situacién de las mujeres. Los contribuyentes esperan que la ayuda al desarrollo mejore la situacién de la po- blacién de los paises contraparte. Este es el contexto en el cual el BMZ imparte érdenes a la GTZ. Las Grdenes provenientes de clientes internacionales _ si guen principios andlogos. Lo que importa no es que la es- cuela profesional funcione, sino que sus egresados consigan empleo. El hecho de que una admi- nistracion de recursos hidricos trabaje de manera eficiente y profesional no in- teresa a nadie fuera del Ambito sectorial; Ia fina- lidad de la politica de de- sarrollo Las organizaciones contraparte son “intermediarias” entre los donantes y los grupos meta es asegurar que Ja poblacion tenga acceso equitativo a agua potable Yy que esto se logre de forma ecologicamente tenible. Lo que cuen cia, no son los servicios que se ofrecen, ino el mejoramiento de las condiciones de vida de la poblacién sos en iiltima instan- Cada proyecto tiene sus grupos meta, que son los beneficiarios de la con- tribucién de las organizaciones que ¢je- cutan el proyecto, Segtin sea el tipo de proyecto, los beneficiarios tiltimos en la cadena de contribuciones pueden ser di- rectamente grupos poblacionales pobres, p.cj. los habitantes de barrios marginales urbanos. No obstante, con frecuencia los destinatarios directos de un proyecto solo estan vinculados a los beneficiarios finales a través de una cadena de causali- dad mas 0 menos larga, como es el caso de la fundacién de una camara de artesa- nado que representa los intereses de las pequenas empresas, o el de un ente de proteccién ambiental. Pero también en estos casos debe resultar visible de qué forma aprovechara el proyecto a los sec- tores pobres de la poblacion.Sréfice 2 4e servicios sniscT soncepto relative EL PROCESO DE PLANIFICACION Buz “intermedianos* cee porta convapare woyecte) La planificacion implica que € los grupos destinatarios y las orga- nizaciones contraparte, © las organizaciones contraparte y la GTZ, asi como también @ la GTZy sus comitentes desarrolien un concepto comin de € los objetivos de la cooperacion: :Qué queremos conseguir? (capitulo 2) la situacion de partida: De qué datos partimos? (capitulo 3) € — Iaestrategia para alcanzar los ‘objetivos, sus riesgos y los criterios Ge éxito: ¢Qué tiene que cambiar? (capitulo 4) y la distribucion de tareas en la ejecuci6n: ¢Quién es responsable? (capitulo 5) Si las partes involucradas logran responder conjunt mente a estas preguntas de forma honesta y realista, se ha hecho un buen *ZOPP" ‘grupos sestnatarios, aneipalm. peores ejemplo: enetciaos)) apoyo ‘naies equehos 2griultores| ereacion oss euna organs: benetclanos| se ‘nals seen ‘cones soo tension “ayuda seemer- gene" No existen planes de proyecto jetivamente indicar dos criterios de ‘ob- pero podemos alidad que defi- nen un concepto relative de buena pla- nificacion: e correctos. La gerencia del proyecto y los grupos destinatarios aceptan el plan como linea de actuaciéa © Los organismos financiadores aceptan el plan como base para justificar la asignacién de recursos. La elaboracidn de los criterios menciona- dos y la estructuracion del proceso de pla- nificacion (planificacién de Ja planifica- ci6n) recaen sobre los planificadores. HI plan tiene que concordar con lo que quieren (com- promiso de intere- Deseo ses), lo que pueden Capacidad (factibilidad, rentabi- Poder lidad) y Io que les es dado hacer (Condiciones marco) a todos los involucrados importantes Para la GTZ, el término “proyecto” significa un paquete delimitado de medi-io- ejecutadas por una 0 mis organiza nes contraparte a fin de alcanzar un obje- tivo determinado de antemano. La GTZ presta una contribucién al Proyecto. Por el contrario, en muchos ¢: zaciones contraparte y los gru- pos destinatarios los proyectos “son” las actividades y Ia contri- buci6n de la GTZ, Esta diferencia en la forma de ver los proyectos puede conducir a malentendidos sobre los roles y las responsabilidades. Por ello es muy importante que definamos conjun- tamente con las organizaciones contrapar- te y los grupos destinatarios qué debe en- tenderse por proyecto y quién es respon- sable de qué. A menudo los proyectos son integra- dos en programas a fin de elevar su eficacia para el desarrollo ¥ lograr efectos sinér- En este texto no distinguimos entre proyectos y_ progra- mas, ya que los re- querimientos para la planificacién. son. si- sos. para las organ gicos. Aclarar qué se entiende por pro- yecto y a quién “pertenece” milares; ademis. ta delimitaci6n entre pro- yectos y progrimas es, a veces, una cues- tion de punto de vista. Un ejemplo: el Mi nistro de Economia considera la reforma economica como su “proyecto”: el direc- tor de la Subsecretaria competente habla de un “programa” de reforma impositiva derivado de la mencionada reforma econd- mica, dentro del cual la introduccién del impuesto al valor afadido (IVA) constituye un “proyecto” individual. La planificacién de proyectos es un proceso de negociaci6n continua entre or- ganismos ejecutores, grupos destinatarios ¥ asesores externos (GTZ). La planifica- cidn no concluye de ningtin modo con el comienzo de la ejecucién. Un buen pro- Planificar es negeciar yecto siempre esta basado en el consenso. Las partes acuerdan trabajar juntas por un periodo de tiempo determinado para EL PROCESO DE PLANIFICACION alcanzar un objetivo comiin, No se trata de ponerse de acuerdo en el minimo comin denominador, sino de tener muy claro qué es lo que se emprende en con- junto, Siempre persisten diferen- cias entre distintos y también difiere la forma de ver las co: intereses 5. Es mejor ponerse de acuerdo en que no se esta de acuerdo (“to agree not to agree”) y descartar 0 modificar totalmente un enfoque de proyecto que levarlo ade- lante en contra del interés masivo de invo- lucrados importantes La cooperacién técnica interviene siempre en los sistemas sociales y las redes de intereses existentes, y ademas persigue ella misma intereses poli- ticos. Un ejemplo: cuando un barrio es incorporado al sistema ptiblico de abaste- cimiento de agua, se perju- dica un lucrative negocio para los vendedores privados de agua. De este modo, un proyecto leva a mejorar la sit iacién de muchas personas, pero pro- bablemente existan perdedores. En este conflicto, la cooperacin técnica alemana asume la causa de los sectores sociales mas deébiles. Quien interviene en una situa- cin, asume responsabilidad. Los planifi dores deben ser conscientes de la respon- sabilidad ética que asumen, Los colaboradores y colaboradoras de la GTZ se ven a veces en el papel de “me- diadores honestos” que ayudan a posibili- tar la accion procurando que los diversos roles resulten transparentes. Siempre tiene que estar abierta la po- sibilidad de modificar un plan de mutuo acuerdo. Es un error creer que solo se trata de elaborar un plan y luego aplicarlo tal cual, En reali- dad, en el transcurso de la ¢jecucién, las partes que co- operan en el proyecto adap- tan continuamente los detalles del plan. Incluso pueden modificarse las orientacio- Ss y los objetivos del proyecto, La cooperacio técnica intervien en los sistema sociale No existen solu ciones “listas par el usoEL PROCESO DE PLANIFICACION si bien lo normal es que persistan durante un periodo largo de tiempo. Natural- mente, no es cuestion de que a fuerza de planificar y replanifi- car se olvide el trabajo propia- mente dicho, ni menos aun debe permitirse que se piense que “todo vale”, Planear ocasio- na costos que deben poder justi ficarse con los beneficios que acarrea la adaptacion del plan Cuanto mas orientado esté un proyec- to hacia procesos de cambio social y me nos hacia resultados técnicos, tanto mas deberin evitar los planificadores estable cer de antemano demasiadas actividades y rubros de costos. Pero incluso en proyec- tos de caricter predominantemente téc- nico, como p.ej. la construccién de una represa, puede ocurrir que durante la rea- lizacién de las obras se Megue a la con: clusion de que los datos sobre el funda- mento sobre Ios cuales se basaban los planes eran err6neo difican los planes de construccion También cs importante recordar que pricticamente ningtin plan parte de cero. En general ya se han formulado hace tiem po objetivos, deseos ¢ intereses. Por eso es importante incorporar al nuevo plan fa his- toria previa. La mayor parte det trabajo de plani ficacién se Meva a cabo durante Ia ejecu- y en tal cas se mo- on de los proyectos, ya sea que se adapten los pla- nes a Ia situacién dada o La planificacion se jeva a cabo sobre la marcha que sean revisados en el marco de evaluaciones ex- ternas y/o controles de avance de los pro- yectos No es indiferente quién plantea las Preguntas y quién define los métodos segiin los cuales se desa- Los métodos rrolla el proceso de plani siempre implican ficaci6n: gla Central de la una valoracién GTZ? jel asesor principal en el proyecto (AP)? dos organismos contraparte? ¢los grupos desti- natarios? Es frecuente que quien conduce ¢! proceso determine también los conteni- dos. Los métodos no son ajenos a las valoraciones, ya que pueden favo- recer o desfavorecer a determi nados grupos. Un ejemplo: si nun seminario en el cual una parte de los participantes no saben leer se visualizan por es- crito las opiniones expresadas en Ja discusi6n, se pone en desventaja a Jos analfabetos. La seleccién de los méto- dos es parte de la “planificacion de la pla nificacion”, y también en ella tendrian que ponerse acuerdo los participantes. La ética Ge planificacién requiere que, cuando se quiera sugerir a Jos otros participantes una deierminada forma de proceder, no s hagan valer simplemente “directivas de instancias superiores” Con frecuencia las organizaciones contraparte tienen sus propios métodos de planificacién establecidos. La coopera. cién “en pic de igualdad” exige que se consideren dichos métodos con la misma seriedad que los propios. Cual se aplique en definitiva en la cooperacidn es algo que deben decidir las partes en conjunto. Na- turalmente, si las orgar parte lo desean. la GTZ puede asesorarlas en su planificacién, ciones contra. 1.8 Sistemas complejos La cooperacién técnica abarca proyectos ¥ programas que apuntan a elevar la ¢ ciencia de los individuos y las organizacio- nes en los paises en desarrollo” (definicién oficial de la cooperaciin técnica). Basicamente. se trata de poner en marcha procesos de cambio en personas Y organizaciones. Dichos procesos estan sometidos a la dinmica de sistemas com- plejos. “Un actor es como un jugador de ajedrez que tiene que jugar con muchas figuras (p.ej. algunas docenas) ligadas entre si por cintas clasticas, de modo que es imposible mover una sola figura Ademis, sus figuras, y las de su rival, seM.PENAVA mueven por si mismas, siguiendo reglas que no conoce exactamente 0 sobre las cuales tiene falsas suposiciones. Y para colmo una parte de sus figuras y de las de su rival se encuentran en una zona de niebla y no son reconocibles, o apenas si lo son” (Dietrich Dérner, Die Logik des Mifslingens [La logica del fracaso)). Este grafico se puede aplicar a la reali dad social de muchos proyectos: los gru- pos destinatarios y las organizaciones con- traparte no son ho- mogéneas, sino que tienen diversos inte- potenciales, Terratenientes, pe- queiios agricultores y centros urbanos, todos quieren un sistema seguro de abas- tecimiento de agua. Pero en caso de sequia équién se vera (mas) afectado si no se cuenta con suficiente agua? La respuesta dependera de la influencia politica que ejerzan los distintos actores. En una situaci6n de este tipo hay que abandonar Ia idea de que “el experto’ de- be “manejar todos los hilos”. Esto requie- Se requieren modestia y “capa- cidad de caos”. reses y EL PROCESO DE PLANIFICACION re de los planificadores no s6lo una cierta modestia, sino también Io que podriamos llamar “capacidad de caos”: poder trabajar sin saber lo que ocurrira magiana, y confiar en que, pase lo que pase, en cooperacién con los otros pod deducir de los objetivos del proyecto la forma de actuar correcta No es cuestion de tratar de abarcar la complejidad en todos sus detalles, ya que esto provoca confusién y hace que perdamos el hilo. Por el contrario, se trata de elegir algunas rela- ciones particulamente importantes entre las figuras de ajedrez y simplificar en la mente el esquema, a fin de poder actuar. Esto es lo que en la teoria de planificacién se llama reduccién de la complejidad. ‘Todos los métotlos de planificaci6n inten- tan identificar modelos dentro de la com- plejidad de las relaciones. En este sentido, no debemos engafiarnos y actuar como si las figuras no estuviesen interrelacionadas. © como si conociésemos las reglas del juego, 0 como si el tablero estuviese bien iluminado. Esto exige optimismo. Planear significa simplificarLos objetivos imprimen su orien- tacién ala accion Los objetivos pueden perder sentido OBJETIVOS 2 Objetivos 2.4 gPor qué necesitamos objetivos? Los objetivos sirven para orientar a los acto- res. Sélo los objetivos explican por qué la ge- rencia del proyecto puede ob- tener dinero de los contribu- yentes. Para desarrollar obje- tivos y una vision de futuro a partir del presente, tenemos que invertir sentimientos, intuiciones y crea- tividad. Para retornar del nivel de los objeti- Yos al presente, necesitamos pensamiento analitico, I6gica, lenguaje y comunicaci6n. En general los objetivos se mantienen constantes durante varios afos. Esto no quiere decir que sean definitivos. Por ello, Ia direccién del proyecto deberia volver a comprobar de tanto en tanto si siguen teniendo sentido y atin corresponden a lo que quieren y pueden y a lo que les est permitido a las instan- cias involucradas en el proyecto: la GTZ, las organizaciones contraparte y los grupos destinatarios. De Jo contrario, se invierte la dinamica de la orientacién por objetivos i los objetivos pierden su sentido y en lugar de movilizar paralizan. El cumplimiento del plan se transforma en un fin en si mismo, Los responsables politicos de un pro- yecto (en general un Ministerio) estarin dis- puestos a aceptar y asumir una modifica cidn justificada de los objetivos del proy. to, siempre que resulte claro cual es el sentido de dicha modificaci6n, y que los be- neficios que representa compensen los cos- tos que pueda ocasionar, En la cooperacion técnica bilateral de la Republica Federal de Alemania, Ia fijacién conjunta de nuevos objetivos depende de las ofertas de modifi- caci6n presentadas por la GTZ al BMZ y de las negociaciones intergubernamentales 10 2.2 Requerimientos que deben cumplir los objetives Los objetivos deben ser realistas, es decir, se deben poder al canzar con los recur sos disponibles den- tro de las condicio- nes generales dadas El BMZ prescribe varios objetivos politicos para la cooperacion bilateral al desarrollo: reduccién de la pobreza, pro- teccién del medio ambiente y los recursos Los objetivos deben ser realistas naturales, educacién basica y formacion profesional, integracion de la mujer al de- arrollo y fomento de la iniciativa privada y de reformas econdémicas, Otras directi- vas politicas mas detalladas estan formula- das en las estrategias de desarrollo por @ paises, las estrategias de politica sectorial y las estrategias suprasectoriales del BMZ. Por otro lado, €l BMZ condiciona la coope- racion al cumplimiento de cinco criterios en los paises contraparte: respeto a los derechos humanos, orientacion hacia la economia de mercado, seguridad juridica, participacién de la poblacién en las deci- siones politicas y actuacién del Estado orientada hacia el desarrollo. Naturalmente, no es necesario que cada proyecto suscriba todos los objetivos mencionados. Por ello, no tiene sentido incluir en la formulacién del objetivo de un proyecto todos los objetivos politica: mente deseables para protegerse contra cualquier contingencia. Lo mejor es des- cribir claramente qué se pretende conse- guir y qué no, En caso de duda, la GTZ tiene que aclarar con su comitente qué ob- jetivos politicos deberian priorizarse en el Un objetivo constituye la proyec al futuro de una situacién que los afec- ntados consideran deseable. En las matrices de planificacion de proyectos se ha esta- blecido la costumbre de formular los ob- jetivos en participio perfecto: “Se ha me- jorado la gestion’ (véase el cap. 8). Por un lado, esto tiene su raz6n de ser, por cuanto 1a planificacién parte de Ia situa- cién que se espera “haber alcanzado” en el futuro. No obstante, no corresponde al Los objetivos deben formularse de forma comprensible Jenguaje cotidiano y resulta afectado, casi deliberadamente académico. y no deberia- ‘mos insistir en que se utilice. 2.3 Categorias de objetives en la cooperacién al desarrollo La cooperacién al desarrollo distin- gue entre diversas categorias de objetivos: 2 objetivos de la politica de desarrollo 9 objetivos superiores objetivo de desarrollo ® objetivo del proyecto, Objetivos de Ia politica de desarrollo Al igual que el BMZ, los gobiernos de los paises contraparte han formulado los objetivos nacio- nales, regionales o sectorfales de su po- litica de desarrollo. Si los objetivos de la politica de desarrollo de ambas partes coinciden en buena medida, la coopera- cién podra prosperar sobre un fundamen- to sélido. Los objetivos politicos estan prescritos Objetivos superiores Ambos gobiernos inician un didlogo poli- tico para negociar los objetivos comunes de politica de desarrollo y las areas prior tarias de cooperacion. En esta plataforma conjunta se definen los objetivos superio- ETIVOS res para los proyectos individuales, y con gica de la coope- racién. Los proyectos que persiguen di ello la orientaci6n e: rat chos objetivos superiores en general pue- den ser fomentados. Un proyecto puede perseguir objetivos superiores. Los objetivos superiores proporcionan varios no solamente _criterios para seleccionar los pro- yectos que incluiri ta cooperacién, sino también un marco para el disefio del proyecto. Un ejemplo: El BMZ ha acordado con un gobierno contraparte, como objetivo superior del proyecto, mejorar la situaci6n de la pobla- cién pobre en zonas urbanas y rurales. Al mismo tiempo, se debe dar participacion €n proyectos a organizaciones no guber- namentales y fomentar las iniciativas: pri- vadas. Los efectos de los proyectos deben beneficiar por igual a hom- bres y mujeres. El BMZ fomenta un proyecto del Ministerio de Agriculturt para construir un sistema de riego, siempre que Fesulte claro que éste puede contribuir a alcanzar uno 0 varios de dichos objetivos superiores. ‘Se uata aqui de estabilizar la produccién de los pequeiios agricultores, a fin de sati cer las necesidades de alimentos de la re- gin? {Esti previsto involucrar a organiza ciones privadas? Estas cuestiones estraté- gicas, en las cuales a veces se juegan profundos conflictos de poder y de intere- ses, p.cj. Con relacién a la distribucion de la tierra y del agua, tienen gran influencia sobre Ia concepcién del proyecto. Para es- tabilizar la produccion de los pequeaos agricultores, puede ser necesario imple mentar medidas para establecer ¢l marco juridico y controlar su observancia. S en el transcurso de Ia ejecucion del proyecto de riego no se mantiene Ia orientacin hacia los pequeiios agricultores, el BMZ deberia comprobar si puede continuar fo- mentando el proyecto. ” Los objetive superiores defin la orientaci¢ estratégica c ia cooperacién desarro!OBYETIVOS Objetivo de desarrollo * El objetivo de desarrollo concentra la aten- cin de todos los actores involucrados en el proyecto en el proceso de desarrollo de los grupos destinatarios. En este nivel se deben ejercer, prioritariamente, los cfec- tos de la cooperacion al desarrollo Los proyectos se llevan a cabo para fo- mentar procesos de cambio que afectan siempre a determinadas personas y organizaciones. Estas no son meros receptores pasivos de los aportes que presta el proyecto, sino actores activos, que quie- ren y deben participar en la de- cision de hacia dénde debe diri- girse su desarrollo. La funcién det objetivo de desarrollo es dar una perspectva conjunta al proceso de bio que se aspira a impulsar, El objetivo de desarrollo describe el cambio que quieren lograr los propios “upos destinatarios, es decir, las personas las cuales se dirige el proyecto. Puede ser p.cj: “Todos nifios del distrito logran con- cluir con un titulo sus estudios primarios”, 0 “Ha disminuido el indice de criminalidad en las zonas residenciales". En el obje- tivo de desarrollo se manifiesta claramente qué beneficios esperan los grupos destinatarios de la cooperacin los jetivo de desa- » describe ia rade su situ que desea el 9 destinatario conel pro ecto. En tiltima instancia, la co- operacién solo tiene éxito si se alcanza el objetivo de desarrollo Al comienzo de la planificaci6n se plantea la siguiente cuestién: {De qué pro- ceso de cambio se trata? {Cual es la orien. tacién comin? Los planificadores deberian considerar de manera diferenciada quién, concretamente, persigue qué objetivos, y si se puede llegar a un compromiso soste- nible a largo plazo. Los grupos destinata- fios no son homogéncos. Pongamos, por ejemplo, un proyecto de apoyo a organiza 1 Br lax ofertas que presenta al BMZ, la GTZ 20 expone por [grupos desinatarios ya se encuentra inca en a unto 2 12 ciones aut6nomas del sector privado. Los intereses de las federaciones de la indus- tria no coinciden con los de las federacio- nes del comercio. Los primeros quieren tasas de importacion elevadas, los otros las quieren bajas. ¢Podran definir un objetivo comin sobre el cual puedan estar de acuerdo? Un objetivo asumido en comin resulta de un compromiso negociado entre los diversos grupos. Las negociacio- nes requieren tiempo. El objetivo de desarrolio tie- he que corresponder a lo que quieren los grupos destinata ios, a sus valores y a su espe- ranzas. Tiene que orientarse hacia lo que pueden, de lo contrario s6lo conducira a decepciones y desaliento S610 se podr alcanzar si las personas y organizaciones involucradas toman ellas ‘mismas la iniciativa y asumen la responsa- bilidad. Ademas. ningiin proceso de dk rrollo es sostenible si procura continua mente ir contra la corriente, es decir, si no toma en cuenta lo que le es dado hacer. tal como est definido por las condiciones generales respectivas Objetivo det proyecto Una vez que los planificadores, al definir el ‘objetivo de desarrollo, han delimitado el proceso de desarrollo que se trata de im- plantar, se plantea Ia cuestion siguiente: a£n qué se tendria que centrar el proyecto, para apoyar dicho proceso de la forma més eficaz posible? Por ejemplo, el objeti- vo de desarrollo es “Los habitantes de un distrito. pueden cu brir sus necesidades de agua potable”, Un proyecto podria centrarse en las comuni: dades de los poblados, si se trata sobre El objetivo del proyecto describe cémo los recepto- res de la contribu- cidn del proyecto cambian su forma de actuar sepaada lo objetivo le desarrollo, 34 gue ta informacion sobre fs, Sela ofertaSituacion de partida + frocuant intepeeres de sbaatocimients * Los usuarios finals reparan + pécdidas important puntos de extraccin Sistema de detntus + contaminacion bactersne as aguas Les poblacores: agua potat todo de utilizar de forma mas economica el agua disponible. Podria concentrarse en el servicio de abaste imiento de agua, si éste constituyese el cuello de botella ma fal vez hay que trabajar en ambas is im- La proxima tarea de planiti cion sera, entonces. determinar el efecto que tiene que alcanzar, concretamente, el proyecto en las comunidades o en el servi- cio de abastecimiento de agua. Este es el objetivo del proyecto. En el caso del ejem- plo, éste podria ser” El servicio de abi cimiento de agua mantiene las ins ciones de manera efectiva”. El objetivo del proyecto describe el cambio que se desea introducir en la actuacién de personas u organizaciones. La contribucién del. pro- to estd orientads a lograr que se pro- duzca dicho cambio. 4 través de ella los grupos destinatarios estarin en condicio- te nes de mejorar su situacién. También se puede describir el objetivo del proyecto como un hito en el camino hacia el objeti- vo de desarrollo. Para lograr el objetivo del Proyecto es necesario que las personas y organizaciones en las cuales debe produ- cirse el cambio participen activamente. En Actuacién de las comunidades ruraies + Las comunas fomentan meci¢as para sconomizar + Los ganaderos respetan ia i ‘Objetivo de desarraio slstito pueden a sus necesidades de ‘de suministre de agua CContribucion sel proyecto OBJETIVOS Objetivo de! proyecto! Laempresace sumistre mantiene fcentemane Tas instalaciones 5 fuges enlos det la planificacion hay que distinguir entre los aportes a prestar y los efectos que éstos deben generar. El proyecto puede “garanti- zat” su contribuci6n, pero no los efectos que resulten de ella. Siempre se plantea la cuestién de hasta qué punto Hlega la responsabili- dad de la gerencia del proyecto. La geren- cia del proyecto tiene que observar el nivel de los efectos. De lo contrario corre el peli- gro de que se realice la contribucién como un fin en si mismo. Por decir asi: “Hemos perdido de vista el objetivo, de modo que deberemos redoblar nuestros esfuerzos Los expertos en planificacién no se ponen de acuerdo en si un proyecto sélo puede tener un objetivo (del proyecto) 0 varios. En principio, podria parecer que tan solo esta dado un marco de referencia para todas las actividades y alternativas cuando el proyecto no tiene mas que un objetivo. No obstante, no deberia darse demasiada importancia a este punto. Si se introducen en el proyecto varios objeti- vos, se lo puede dividir en distintos sub- proyectos. 42 Gratico 3 Tres niveles de coopera- ion: variante do aplicacien El proyecto no puede garantizar efectos especificosANALISIS DE LA SITUACION 3 Analisis de la situacién ‘Todos los métodos de planifica yen un anilisis de la situacién en la que se inserta el proyecto: inyolucrados, pro- blemas y entorno. En cada caso concreto deberd decidirse en qué orden se analizan los elementos de la situacion, segiin lo que parezca mas practicable. 3.1 Involucrados Elanalisis de los involucrados se centra en los principales actores en una situacién, sus intereses y sus objetivos, sin olvidar sus relaciones entre si, Hay que examinar Ja realidad social y las relaciones de poder. Los principales acto res no son sélo las or- Tenga en cuenta las relaciones de poder y ras social ganizaciones y grupos beneficiarios, sino también los perjudicados. En el analisis de los involucrados hay que tener en cuenta lo siguiente: ® Es facil equivocarse sobre la forma de ver el mundo y los intereses especifi- cos de otras personas, sino se les pre- gunta directamente. Hay que permitir Muchos proyectos que los afectados _parten de suposicio- expresen ellos nes erréneas, como mismos lo que p.c).: “La poblacién quieren se beneficia si se le suministra agua lim- pia; por lo tanto, apoyara el proyecto, aunque no entienda nada de higiene”, o: “La reforma econémica es racional, de modo que los funcionarios estaran de acuerdo”. Cuando estas suposicio- nes no son acertadas, el proyecto fra- casa, Conclusién: hay que permitir sin falta que los propios afectados expresen de forma diferenciada su parecer, © Las mujeres y los hombres tienen dife- rentes mirgenes de acciGn y formas de ver las cosas. Los hombres, por ejemplo podrian rechazar un nuevo istema de abastecimiento de agua porque tienen que cargar con los cos- tos. Las mujeres recibirian positiva- mente un proyecto en este sentido, porque facilita su trabajo. Para que los interes 's de las mujeres no sean pasa- dos por alto, los planificadores tendri- an que realizar mayores esfuerzos por lograr que tas mujeres puedan expre- sar ellas mismas lo que quieren © Los planificadores tendrian que distin- guir entre los involucrados activos y pasivos. Muchos proyectos intentan transformar a los involucrados pasi- vos en participantes activos. ® No hay que hacerse ilusiones de que Jos involucrados acttien con entera independencia. Todos estan integra- dos en sus respectivos contextos so- ciales. Quien no tiene esto en cuenta corte el peligro de crear un “limbo” que tras la retirada del apoyo externo volvera a ser absorbido por la influen- cia del entorno. Para efectuar el anilisis de los involucra- dos, se pueden aplicar diversos métodos’, p.cj.: mapas de relaciones, matriz de cam- pos de fuerzas, analisis de interacci6n, ana lisis de los grupos destinatarios, analisis organizacional, diagndstico_ participativo ripido (DPR). 2 Losmetodos descrttos aay mas adelante extn desertto brevemente en una gua de métodoscompilada por la dtvsion 402 coma ayuda para ta plansficacion en el amoito del meio ambtente Veaseuaimente la Bibtografia mone 15ANALISIS DE LA SITUACION 3 Analisis de la situacién Todos los métodos de planificacin inclu- yen un anilisis de la situacién en la que se inserta el proyecto: involuerados, pro- blemas y entorno. En cada caso conereto deberd decidirse en qué orden se analizan los elementos de Ia situacion, segiin lo que parezca mis practicable. 3.1 Involucrados El aniilisis de fos involucrados se centra en los principales actores en una sit in, sus intereses y sus objetivos, sin olvidar sus relaciones entre si, Hay que examinar la realidad social y las 1c- relaciones de poder. Los principales acto- Tenga en cuenta las relaciones de pod res no son sélo las or- ganizaciones y grupos beneficiarios, sino también los perjudicados. En el analisis de los involuerados hay que tener en cuenta lo siguiente: © Es facil equivocarse sobre la forma de ver el mundo y los intereses especiti cos de otras personas, si no se les pre- gunta directamente. Hay que permitir — Muchos proyectos que los afectados _parten de suposicio- expresen ellos nes errneas, como mismos lo que p.ej.: “La pobla quieren cién se beneficia si se le suministra agua lim. pia; por lo tanto, apoyara el proyecto, aunque no entienda nada de higiene”, o: “La reforma econémica es racional, de modo que los funcionarios estaran de acuerdo”, Cuando estas suposicio- nes no son acertadas, el proyecto fra- casa. Conclusi6n: hay que permitir sin falta que los propios afectados expresen de forma diferenciada su parecer, ® Las mujeres y los hombres tienen dife- rentes margenes de accién y formas de ver las cosas. Los hombres, por ejemplo podrian rechazar un nuevo istema de abastecimiento de agua Porque tienen que cargar con los cos- tos. Las mujeres recibirian positiva- mente un proyecto en este sentido, porque facilita su trabajo. Para que los intereses de las mujeres no sean pas dos por alto, los planificadores tendré an que realizar mayores estuerzos por lograr que las mujeres puedan expre- ar ellas mismas lo que quieren. ® Los planificadores tendrian que distin- guir entre los involuerados 3 pasivos. Muchos proyectos intentan transformar a los involucrados pasi: vos en participantes activos. ® No hay que hacerse ilusiones cle que Ios involucrados actien con entera independencia. Todos estan integra- dos en sus respectivos contextos so- ciales. Quien no tiene esto en cuenta, corte el peligro de crear un “limbo” que tras la retirada del apoyo externo volver a ser absorbido por la influen- cia del entorno, ivos y Para efectuar el anilisis de los involucra- dos, se pueden aplicar diversos métodos p.cj.: mapas de relaciones, matriz de cam- pos de fuerzas, anlisis de interaccion, ana- lisis de los grupos destinatarios, andlis organizacional, diagnéstico participativo ripido (DPR), Ss 2 Lor méroos deserts arity mas adelante etn deseritos brevemente en tuna guia de mstodos complada porta divisie 102 como ‘ayuda para ta planijicacion en el dmb del medio ambiente. ease iguatmente la Bibligrafta en elmer. 15ay problemas onde las personas 8 perciben omo tales uidado con con- ANALISIS DE LA SITUACION 3.2 Problemas y potencial Los problemas no existen independien- temente de las personas que los tienen, EI que una persona perciba algo como problema y esté motivada para solucionarlo depende- ra de la presion que el pro- blema ejerza sobre ella. No todos los problemas se “ha- cen sentir”. Si los grupos destinatarios u otros involucrados no perci- ben como problema un problema “objeti- vo" ~ p.cj, la falta de higiene del agua pota- ble -. no se van a movilizar por un proyecto de agua. En este sentido se habla de “nece- sidades sentidas” (felt needs), Con frecuencia se expresa un problema en términos de la falta de determinados me- dios que podrian servir para resolverlo: falta de crédito, falta de semilla, ausencia de regulaciones le- ndir la falta gales. Hay que examinar la 2 solucién con cuestién con mucho cuida- problema do. A menudo las “solucio- nes propuestas no resuel: ven el problema propiamente dicho. Un crédito no ayuda si la produccién que posi bilita no puede colocarse en el mercado, Hay que evitar confundir un problema tente con la falta de una solucién, ya que en la planifica turamente una opeién determinada sin exa- minar otras alternativas, En nuestro ejem- plo. se optaria por un proyecto de créditos que no Hevara a ninguna parte. Los planificadores tienen que aplicar métodos que partan de la forma de ver las 5 de los afectados y comparen entre si las distintas perspectivas, No siempre es la necesidad de superar probler deseo de cambiar de profesién, por ejem- iparecen posibili dades atractivas. Por ello, una planificacién que deduce mecinicamente los objetivos a partir de los problemas existentes es dema- siado limitada, ya que concibe el futuro me- xis in esto leva a encarar prema- cos al cambio: el lo que induc! plo, puede surgir porque a ramente como una prolongacién del pasa do. Un potencial 0 una visin de futuro pueden ser motores igualmente efectivos para el cambio. Para efectuar el anilisis de problemas y potencial, se cuenta con diversos métodos, p.cj.: SWOT, matriz de problemas y objeti- vos, mind map, scenario writing (desarrollo de hipétesis), arbol de problemas, diagnés- tico ripido participativo CDRP) 3.3 Entorno del proyecto El andlisis de la situacion tiene que incluir también los factores relevantes del entorno del proyecto. Son relevantes para un pro- yecto todos los facto- res de su entorno que ejercen influencia so- bre los procesos de contribucién y sobre los efectos esperados. Del anilisis del entor- no se pueden extraer conocimientos sobre condiciones importantes para el desarrollo del proyecto. Estas incl Qué factores externos son relevantes? en las directivas politicas dei pais contraparte y del BMZ u otros comitentes, las condiciones generales juridices y economi las actividades de owas organizaciones donantes, tecnologias, strat as sectoriales. caracteristicas del entorno natural y geogrifico. etc, También estos factores se modifica. Al encarar un proyecto nuevo, los plani ficadores comienzan por investigar el entor no del proyecto, que al principio les es des- conocido. En proyectos en curso, las modifi caciones del entorno del proyecto son observadas, a fin de identificar sus posibili- dades y riesgos. Dentro de ciertos limites, el proyecto puede ejercer influencia sobre su entorno. Hay, por tanto, una interaccién re- ciproca entre el proyecto su entorno. En este contexto, la GTZ y su contra. parte tienen que volver a analizar la situa- cién repetidas veces durante la ejecucién ndo se est inmerso en el ajetreo de la ejecuciéa, ya que no se tiene suficiente distancia de lo que sucede, de modo que los arboles impi- del proyecto. Esto no es facilLos resultados son los productos y ser- vicios del proyecto den ver el bosque. Es necesario, por decir asi, alejarse del quehacer ~ como quien se eleva en un helicoptero ~ y observar el pro- yecto y Ia propia actuaci6n en el proyecto desde la perspectiva de un pajaro, Esto con frecuencia solo es posible con ayuda de ir a las cuales habria que re- currir con mayor frecuencia que lo que prevé el plan de controles de avance del tancias externa 4 La estrategia La estrategia del proyecto describe Ia forma en que el proyecto prevé actuar para aleanzar su objetivo, incluyendo los resultados que ha ursos requeridos, Li estnitegia del proyecto registra también los fiesgos vinculados a esa forma de proceder. que obtener y los ree 4.1 Resultados y alternativas Los res tados son los productos y servicios que aportan las organizaciones que ejecutan el proyecto para que puedan producirse los cambios esperados en los receptores de Ja contribucion (obje- tivo del_ proyecto). Los resultados son to que la gerencia del proyecto puede levar a cabo bajo su propia responsabilidad, Un ejemplo: El objetivo del proyecto es que los nifios del distrito Y asistan regular- mente a las clases de la escuela bisica. El proyecto no puede garantizar esto. Si bien existe escolaridad obligatoria, ésta cumple. En particular Ie rones y los ancianos ofrecen resistencia a en- viar los nifios a la escuela, El proyecto puede garantizar los siguientes resultados: (1) Las LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO proyecto. Los asesores principales (AP) en Jos proyectos pueden ser asistidos por cole- gas de otros proyectos o del departamento de Planificacién y Desarrollo, 0 bien por asesores externos, Para efectuar el anilisis del entorno del proyecto se puede aplicar una ampli de métodos, p.ej dios sectoria gama scenario writing, estu- anilisis econémico-politico. del proyecto autoridades escolares organizan los horarios de ensefianza de tal modo que incluso los nifios que ayudan en las labores agricolas puedan asistir a clase, (2) Las antori colare ades es- modifican los curriculos y el material de ensenanza, teniendo en cuenta las nor- mas y formas de comportamiento tradiciona- les. (3) Las autoridades comunales involucra- das organizan programas de divulgacién para informar a los padres y ancianos y, en coope- racién con organizaciones no gubernamen- tales, entrenan equipos de asesores. (4) Las autoridades comunales organizan el trans- porte escolar y (5) prestan ayuda financiera. “Todos los caminos llevan a Roma”. La planificaci6n tiene que determinar cual es el mejor, para lo cual debe tener claro de qué modo se podria proce- dery! sudles seria las ventajas y desventajas respectivas. En muchos casos, los planifi dores sdlo pueden percibir las alternativas si logran des- prenderse de todo lo pensa- do hasta el momento y desarrollar posibles escenarios sobre la base de lo que se cono- ce de una situacién. Para la evaluacion de alternativas, las partes que cooperan en el proyecto tienen planificaci 7 Todos los camino llevan a Roma. L n tien que identificar c mas convenienteLA ESTRATEGIA DEL PROYECTO que ponerse de acuerdo y fijar criterios con: juntamente. Por lo general se considera mas conveniente el camino que leva a un objeti- vo dado con los mas bajos costos de inver- sion y operacin, No obstante, a menudo no sirve la comparacién de costos sin mis, a que hay que comparar entre si combin: ciones completas de factores. En parte, los criterios de Jos involucrados estin predeter minados por sus sistemas de valores y sus objetivos politicos. EL BMZ ha formulado orienta sicas para la cooperacién técnica alemana, en particular con respecto a los temas de género, medio ambiente y reduccién de la pobreza. La GTZ valora alternativas sobre la base de los criterios deducidos de dichas orientaciones ones ba 4.2 Actividades y recursos Las actividades son los pasos individuales que conducen hacia la obtencion de un re- sultado, Para determinar Jas actividades hay Jos proyectos, y no tiene interés en los deta- lles de la ejecuci6n, sino en una oferta com- prensible, redactada en lenguaje corriente, en 1a cual pueda verse cla- ramente Ia correspon- dencia de la concep- cidn de proyecto propuesta con los objetivos de la politica de desarrollo (véase 2.3). La planificacion y la ejecucién no pue- den ser separadas de forma esquemética, sino que van de la mano y, en la prictica, es- to significa que la pla- nificacion deberia em- pezar por una estima- cién grosso modo que se iri afinando a medi- da que se planifican las operaciones. No hay que temer modificar la planificacin durante la ejecucién, Mientras no se encare una mo- dificacion de los objetivos, del marco finan- ero o de partes relevantes de la con- cepcién, no es necesario informar al BMZ* Decida cudl es el grado de detalle requerido La planificacion yla ejecucion van de la mano que saber en qué ctapadela 4.3“ Riesgos y supuestos -as actividades son _planificacién_nos_encontra- mos. En Ia planificacién ge- _ Pueden existir riesgos en el propio proyecto os para aleanzar un o en su entorno. la estimacion recursos esarios. neral de un proyecto nuevo 0 de una nueva fase de un pro- yecto en curso, no tiene sen- tido planificar por anticipado con gran Iujo de detalles, ya que con seguridad habra que descartar gran parte de ellos. De hecho, las cosas evolucionan a menudo de una manera completamente diferente de como se pens6. Es suficiente redactar una deseripcin suma- ria de lo que el proyecto debe hacer. Sin embargo, las actividades son, por otra parte, Ia base para el cilculo de insumos ¥ costos que debemos presentar con-antela- y posi- cidn en una oferta a nuestros clientes (ya se trate del BMZ 0 de otros). Este es un factor li- mitante, pero no debe llevarnos a realizar una planificaci6n innecesariamente detallada, El BMZ sabe cudn compleja es la situacion en El proyecto alberga riesgos cuando las partes no se han puesto de acuerdo y rea lizan esfuerzos en direcciones divergentes. Como cualquier otra organizacién que presta asistencia externa, la GTZ corre en ocasiones el peligro de imponer a las orga- nizaciones contraparte concepciones de pro- yectos que éstos no comparten realmente. En este contexto hay que mencionar las es- trategias sectoriales y suprasectoriales d rrolladas en los paises donantes. de fracaso endégenas solo se pueden evitar si se procura ser abiertos, enfrentar la realidad tal como es y ofientarse hacia los clientes Riesgos interno: équeremos lo mismo que la contraparte? Estas causa Las ofertas de mroificacton extn deserts en "Vias eel cooperacton, ¢Cémo funciona el procedimtento standart (GTZ, 1997)Otro riesgo interno esti dado cuando aciones contraparte no cumplen con los aportes acordados. En tal caso, hay que preguntarse cules son las razones de que €30 sea asi. ¢No se habian definido tos LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO puestos del proyecto, y en qué se puede re conoc: si se han aleanzado, Ademis, per- miten formarse una idea sobre el nivel de to del pro- yecto. Los indicadores sirven a la gerencia exigencias y los criterios de é aportes de manera realista? 40 es quelacon- del. proyecto como. “hilo traparte no esta totalmente conyencidade la conductor” en sus activida- concepcidn, de modo que no quiere invertir des de seguimiento y evalua- mucho? Cuando no se comparten los térmi-_ci6n. No existen nos en los que esta planteado el proyecto, en el peor de los casos hay que considerar Ia Hay que ponerse d acuerdo en el nive que se preten “listos para el uso”, sino que alcanzar y en lo son siempre definidos ad criterios de éxit dicadores suspensi6n de la cooperaci6n. Los riesgos externos también ponen en peligro el proyecto, pero escapan totalmen- te o en gran parte ala influencia de la geren- cia del proyecto, Se llama supuestos a los factores exter- hos que tienen que estar dados para que un proyecto tenga sentido y st Un. ejemplo: el Banco Central asesora a bancos pequefios en el establecimiento de relacio nes de crédito comercial con microempre sas. El objetivo del proyecto es: “Las micro- ‘empresas solicitan y reciben créditos en las condiciones habituales del mercado”. Un su- hoc. Son el resultado de un proceso de consenso y reflejan el parecer conjunto de todos los involucrados. Si no se han definido indicadores precisos, esto en gener: tiene repercusiones negativas en la ejecucién, dando lugar a malentendidos y conflictos, debido a que los involucrados in- terpretan de manera diferente el nivel de exigencias 0 el alcance de los objetivos a los que se aspira, Las organizaciones contraparte con fre- cuencia se conforman con comprender los objetivos de manera cualitativa y en ge neral, mientras que nosotros puesto podria ser que las organizaciones no gubernamentales. acti- vas en la zona meta no oftezean créditos sub- vencionados. La geren- queremos saber mente” lo que queremos lo- grar. También en estos casos hay que tratar de entender la posicién del otro. Seria un Los indicadores dee criben los rasgo esenciales de lo objetivos, resultado y supuesto “exacta- Supuestos: zCudn grande es el riesgo? cia del proyecto tiene que mantener bajo observacién la evoluci6n de dichos factores, a veces incluso valiéndo- se de métodos de observacion costosos, part tener una idea de las dimensiones del riesgo. Si un riesgo se torna realmente amenazador, hay que modificar la concepcién del proyec- to, En situaciones extremas puede ser nece- sario dar por terminado el proyecto. Los métodos para efectuar el anilisis de riesgos y supuestos incluyen, p.cj mind ‘map, axbol de problemas, mapa de relacio- nes, modelo de evaluacién de supuestos, 4.4 Indicadores Los indicadores de: scriben qué significan exactamente los objetivos, resultados y su- error que los asesores de la GTZ definiesen indicadores “porque hay que hacerlo”, pero las organizaciones con- traparte no se interesasen por ellos y, en consecuencia, no se atuviesen a ellos. Los indicadores tienen que describir las ca- racteristicas esenciales de un objetivo, de un resultado 0 de un supuesto, y ser inde- pendientes. Esto significa que no puede considerarse, por ejemplo, al ntimero y du- raci6n de los cursos realizados como un cri- terio para el éxito de la capacitacion, Un in- dicador podria ser, en este contexto, la dis- minucién de las fallas de calidad en Ia produccion. Los indicadores pueden referirse a produc- tos fisicos (p.ej. productos de la cosecha) ‘0a cambios en la organizacion (p.cj. 1a or- ganizacién contraparte planifica mejor) 19Cada actor es responsable de su proceso zSon compatibles entre si la: expectativas de los distintos actores? RESPONSABILIDADES Y ROLES 5 Responsabilidades y roles En el modelo de fos, "tres niveles de cooper cidn® (véase 1.1), se distingue entre los proce- sos de contribucién de la GTZ, de las organizaciones contraparte y de los grupos destinatarios. Los grupos des- tinatarios tienen la responsabi- lidad del proceso de desarrollo, mientras que Jas organizaciones contraparte asumen la res- ponsabilidad por los resultados. Es su proyec- to, al cual nosotros prestamos nuestro aporte. Esto no significa que la GTZ no pueda asumir también 1a responsabilidad de una parte pre- ‘Viamente definida de fos resultados y de la ges- tiGn del proyecto, si esto es conveniente desde el punto de vista de la sostenibilidad. En la planificacin debe determinarse, hasta qué punto © los grupos destinatarios pueden modif- car su situacién por su propio esfuerzo. y en qué necesitan apoyo del proyecto; @ las organizaciones contraparte pueden obtener los resultados por sus propios medios y en qué necesitan apoyo de ta GTZ. Esto permite determinar con mayor claridad ion que deben pre: sos actores y poner en claro las respectivas responsabilidades. Esto no debe ser mal en- tendido, en el sentido de que la GTZ rehusa asumir res- ponsabilidad en el proyecto ode que se intenta crear una division entre la GTZ y las or ganizaciones contraparte. Se trata, por el contrario, de organizar la coope: racidn de tal modo que tenga mejores pers- pectivas de éxito a largo plazo, Para distribuir las tareas y responsabili- dades hay que aclarar los roles de cada uno y las expectativas de cada uno con respecto a los otros: © :Qué debe ha la contribu ios diver- IZ, cer el equipo de la G’ 20 “asesorar” 0 “actuar”? Bl rol de la GTZ es mis dificil de precisar de lo que pare ce, si se tiene en cuenta que los aseso res de la GTZ tienen el control sobre los foncios asignados por la GTZ. © .Como se distribuye la responsabilidad de funciones de gestién tales como la planificacién det proyecto, el plan de ‘operaciones, el segumiento y evalua- ciGn, ta elaboracion y presentaci6n de in- formes, el control de avance del proyec to, etc. entre el equipo de la GTZ y las organizaciones contraparte? @ — ¢Cémo es la cooperacién con otros pro- yectos? @ De quién es el plan? ;Quién fracasa si el proyecto fracasa? ¢A quién se le echa a culpa? :A quién se clogia si el proyec- to tiene éxito? © — Quién paga qué? ZA quién se le ia qué? Por ejemplo: ;Quién estd autorizado a utilizar los vehiculos y para qué fines? Istas preg vex para siempre. Algunas s6lo pueden en: cararse en el momento en que se presentan. untas no se pueden aclarar de una Se recomienda fijar por escrito lo que se Los roles se acuerde al respecto. desarrollan y mo- Sin embargo, lo mas importante es que las partes asuman Io acor- dado, En muchos pro- yectos se ha recurrido con difican, y deben ser revisados repetidas veces -xito a la inter- vencién de asesores externos al proyecto para aclarar conjuntamente los roles y las responsabilidades. A menudo yale mas la pena invertir en el establecimiento de bue- nas relaciones de cooperacién que redoblar esfuerzos en el nivel técnico. Los métodos para determinar las res- incluyen, p.cj SWOT, anilisis de interaccion de los servi- ponsabilidades y los role cios, taller de planificaci6n del equipo.ORGANIZACION DEL PROYECTO 6 Organizacion del proyecto Las organizaciones contraparte han recibido el mandato de ejecutar un proyecto de una instancia con responsabilidad politica - en general un minis- terio - que también es respon- sable, junto con el BMZ, del con- tenido del acuerdo interguberna- mental. La GTZ, por su parte, ha recibido la orden del BMZ 0 de otra ins- tancia financiadora. En un proyecto pueden estar involu- cradas muchas orgs Hay muchos acto- nizaciones, estatales res involucrados no gubernamenta y tienen que ser les, de utilidad pi integrados ala biica o del sector pri: organizacion del _vado, org zaciones tiene sus propios objetivos ¢ inte- reses, su propia cultura organi- zacional. Con frecuencia no es facil armonizar los distintos in- tereses, Para la GTZ, se trata de encontrar contrapartes que ® quieran realmente el proyecto, ® sean aceptadas por los diversos gru- pos destinatarios y estén en condicio- nes de comunicarse y cooperar con ellos de forma efectiva, ® cuenten con las condiciones juridicas necesarias para la ejecucién del pro- yecto. Los métodes para analizar la organizacion del proyecto incluyen: andlisis organiza- proyecto de base u organiza- —cional, mapa de relaciones y otros méto- ciones de apoyo, de dos indicados para el anilisis de los invo- produccion y de servicios. Cada una lucrados. Giz Sco organiza- proyecto | cién \ _ i rganiza- : autoridades. "9! a usuarios | ciénde junta de : estatales °° Geisuaricd - del agua deriego @ Meso 7 usuarios Wet Graoa proveedor de insumos (empresa rivada} 24 Grafica 4: El*panerama: de orgar zaciones” de un sistema deriogonga cuidado con s soluciones en s cuales n partici ectados. rticipaci c2en S08 participa- on en la toma de isiones PARTICIPACION Y TALLERES DE PLANIFICACION 7 Participacion y talleres de planificacién 7.4 Participacion En la cooperaci6n al desarrollo, la partici- pacion suele ser entendida como un obje- tivo por derecho propio. Cuando los afe tados son involucrados y se hacen cargo ellos mismos de mejorar sus condiciones de Vida, ya se ha logrado un € punto de vista del desarrollo. En cada etapa de planific dera del a ito desde el jon depen- unto en Cuestion a quién se da participacion y en qué forma. ;Quién puede aporar informaciones y buenas ideas. mejorando la planifi cacion? ¢Quién deberia ya tomar parte en el proceso no de planificacion porque pado los habia que tenerlo informa- do acerca del desarrollo del proyecto? Y, sobre todo: ¢De la participacion de quién de- pende el Exito del proyecto? La participa: cin sirve para desarrollar la concepcién del proyecto a partir del punto de vista de los afectados Sobre la participacién se funda la leal- tad a la concepcién del proyecto. Quien siente ¢l proyecto como algo propio, va a prestar la contribucion a la cual se com: promete Aqui se ponen de manifiesto también los limites de Ia participacién. S6lo debe- ria ser involucrado en deci- ion no siones el que se vea real- todos los mente afectado por ellas y quien deba contribuir para que el proyecto tenga éxito. En otras palabras quien asume responsabili- dad debe poder participar en las decisio- nes. Pero participar no significa necesaria- 22 mente decidir. A menudo sélo se trata de informar y consultar. Asi pues, en muchos casos hay que involucrar en distintas fases de la planifi- cacion a diferentes grupos o personas, y 0xd [> assequsun20p apand “frumnd0D0s orxa1 +309 [9 Ue tupenoua ou odn 2189 op [euoID “oye@houd jap OAKeIGo |e seZURO;e ‘epand es enb eied esuep uagep enb oy98houd je sousle sei0je4 oyseridns jo opyiduins ey as is 4990U0081 OWOD “ojjouesap ep ‘onnelgo je sezueoje uepend enb esed ‘asiep uagep enb soueyeugsep sodnus $0] ap eiouenyul e} B sousle seso1oe4 coysendns je opijduino ey as |s 48900981 OWWOD Peeapehnece! be daenaence ed 482 voIB0] vIMIoNNse vuN anbsod ojduala 3od ‘epenoape vymsas ou (dd) o19a4 oid Jap uorsesyur|d ap zuneur vp 1s uororzadood rj ua pepriges -vodsaz ap svazjsa st] 21uaUTENPD sew ams -unsip amusad anb sa sapadoid ap veo} risa ap vlrmas vr] “opruoryjes auaw -rypanisa ‘orsandns sod “tumss opruaiu0> ind “Curwr} aude ja wed Uo}EoyTU vid ap zunew run oprrdas sod opucuor 0] Je2ueDIe |. Bed sepuenbes sopepianoy = | oyekoid Ip e1oueL2B sopeynse: Jod sopeiaue6 »— solep | sojies seyequewepury | Ksojonpoig ‘ soueyeugsep sodnu6 so} 9p senjoe ojoehoud jop 9p Buoy e| ‘onnalgo jo ue soiquieg opezueoje ey as |S s0y9eKoud 489040981 O19 1p oanelqo, soueyeunsap oyjouesep —_sodnu6 so) ueaidse ep onjaigo je anb ee ugioenys opezueoye By as Is royouesop 4e0oucoas OW 9p oanalgo oye Koud Je Bua ‘98 enb je BIoey caiBeren88 onnelqo uouedns oansiao aa a (ddW) OLOZAOUd 120 NOIOVOISINVId 20 ZIKLVIN YTLA MATRIZ DE PLANIFICACICN DEL PROYECTO (MPP) cién del proyecto en hacer que la planifi caci6n sea transparente. La conexién logi- La MPP tendria que asegurar la wransparencia ca entre las casillas ayuda a comprobar la coherencia del plan. Sin embargo. +: el debate sobre las relaciones de causalidad entre resulta: dos y objetivos, etc.. se convierte en un juego intelectual, la MPP puede perdi cilmente su utilidad. Para €l trabajo practico con la matriz de planificacién del proyecto hay que ze cordar tres cosas: e Cuando se ha escrito algo en la matriz de planificacién del proyect. esto crea la sensacion de que ha al: canzado un grado mayor de realidad Un plan escrito en un texto corrid puede dar la impresion de que se trata de algo bien madurado, “redon- do”. Pero si el mismo contenido es yolcado en una MPP. de pronto resul- tan visibles lagunas. p.ej. en los indi- cadores, y toda Ia atenci6n se con- centra de pronto en lo que falta. Esto puede ser positive. ya que pone de manifiesto que la orientaci6n ain no esta completa, pero también puede tener un efecto paralizante, ya que a fuerza de querer perieccionar los pla- nes no se Hega a actuar. ‘Una matriz que no se modifica en aos, no vale el papel en el cual se ha escrito. Por principio todo puede modificarse, Cuanto mas profundo el nivel de planificacion, tanto mas fre- cuentemente se requieren modifica- ciones,CONCLUSIONES 9 Conclusiones Entre una guia y Ia accién en | practica puede haber un abismo. Quien «+ adentré en este texto con la expectativa << recibir mas indicaciones pricticas y wit. -s para la planificacion tal vez se sienta de"raudado. Otros, en cambio, considerarin positive que las cuestiones se planteen Je forma abierta, y que no se prescriba:: aormas rigidas y métodos esquemiticos para la gestion del proyecto. Para estos lectores, tal vez no vayamos suficientemente lejos El texto se ha limitado a presentar dife- rentes posiciones en una_plataforma comitin, a partir de la cual hay que disenar y seguir desarrollando en la prictica el ZOPP. 27ANEXO 1: BIBLIOGRAFIA Anexo 1: Bibliografia Giz Giz GTZ, Unidad 04 GTZ, Unidad 04 GTZ, Unidad 04; GTZ, Unidad 04: GTZ, Unidad 04: GTZ, Unidad 04: GTZ, Divisién 402: Unternehmen in Entwicklung - Unser Unternehmensverstindnis: 1995 (Una empresa en desarrollo, 1997) Marco orientativo para la ejecucidn de proyectos de la Cooper cién Técnica alemana a través de la GTZ; 1995 Gestion del ciclo del proyecto (PCM) y planificacion de proyectos orientada a objetivos (ZOPP) - Guia; 1995 Vias de la cooperacién. ¢Cémo funciona el procedimiento standard? 1997 Forster, Reiner / Juliane Osterhaus: Andlisis de grupos Gestinatarios - ;Para qué, cuando, qué y cémo? (1996) Resumen de las preguntas, los métodos y'la bibliografia sobre el tema Forster, Reiner (ed.): ZOPP marries PRA? Participatory Learning and Action ~ A Challenge for our Services and Institutions. Workshop Documentation (1996) Critica constructiva del ZOPP. pero no s6lo elogiosa Mabille, Yvonne: Markt der Méglichkeiten. Partizipative Lernansatze in der Entwicklungszusammenarbeit. Eine Dokumentation (1995) Informe sobre un “mercadillo” de ideas estimulantes. Osterhaus, Juliane / Walter Salzer: “Diferenciacién segiin género en el ciclo del proyecto. Indicaciones para la planificacién, monitoreo y evaluacién”, GTZ, Unidad 04, 1995 La pequeta diferencia y sus grandes consecuencias Methodenkompa8, Eine praktische Orienticrungshilfe fiir Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich, 1996, 402 / 21 d PVI (por el momento. s6lo en aleman). Una compilacion de métodos de andlisis y planificacién orientados hacia la participacién y el didlogo que comple- mentan el ZOPP. Pese a haber sido elaborada especialmente para el Grea del medio ambiente, es aplicable en todos los. sectores.Huppert, Huppert, alter alter Dienstleistungsorientiertes Management in der Bew: serung, En: GTZ/interact: Diensticistungsorientiertes Management in der Bewasserung, Vol. 1 (Grundlagen). 1994 Partizipation und Dienstlcistungsorientierung. . En: GTZ/interact: Dienstieistungsorientiertes Management in der Bewiisserung, Vol. 1 (Grundlagen). 1994 Se ejemplifica como Ja participacion depende de qué asunto se trate, concretamente.ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP Anexo 2: Historia del ZOPP. 1 Génesis La historia del ZOPP comienza con la fundacién de la GTZ como empresa de de- recho privado en 1975. La intencién gene- ral de flexibilizar la cooperacién técnica y clevar su eficiencia se reflejan no s6lo en fa elecci6n del status legal de una empresa privada, sino también en ta adopcién de instrumentos modernos de gestion. Muy pronto el interés se centré en el “Logical Framework Approach (LFA)’. un instru- mento de gestion muy conocido a niv in- ternacional y de gestion muy adecuado como base para la planificacién, la ejecu. cién y la evaluacin de proyectos. En los aftos setenta, la GTZ, por deseo del BMZ, puso a prueba en algunos pro- yectos el “Logical Framework Approach” En 1980-1981, tras realizar las primeras ex- periencias positivas, la GTZ Mev6 a cabo una fase piloto y a partir del LFA desarrollo cl ZOPP. Este incluia algunos elementos nuevos, como el anilisis de participantes (involucrados), de problemas y de obje- tivos. El trabajo en equipos interdiscipli- narios € interculturales, es decir, en talle- res en Jos que tomaban parte la GTZ, las organizaciones contraparte y los grupos destinatarios pas6 paulatinamente a ser la norma ‘También se fue estableciendo el perfil profesional del moderador 0 facilitador de ZOPP. Cientos de moderadores fueron en- trenados en Alemania o en los propios pi ses contraparte Los talleres ZOPP utilizaban técnicas de visualizacién de las etapas de trabajo y de los resultados mediante tarjetas de co- lores. 2 Logical Framework La GTZ incorporé al enfoque de ZOPP la matriz de planificacin del proyecto (MPP. en inglés logical framework, logframe). En 30 el original, la MPP comprende 16 casillas, que contienen Ios elementos esenciales del enfoque de gestién por objetivos (ma- nagement by objectives) para la ejecucion de proyectos. Las casillas de la matriz estin ordenadas en cuatro columnas, si- guiendo una estructura légica. La primera columna (empezando por la izquierda) comprende la hipétesis de desarrollo del proyecto, con los elementos objetivo su- perior, objetivo del proyecto, resultados y actividades. que se relacionan entre si segtin el esquema “Si A. entonces B”. La se- gunda columna contiene “indicadores ob- jetivamente verificables” para el objetivo superior, €l objetivo del proyecto y los re- sultados. En la tercera columna se aftaden “fuentes de verificacion” para los diversos indicadores. La cuarta columna, por tilti- mo. conticne los supuestos que deben cumplirse @ cada uno de Jos niveles de pla- nificacion. La casilla que indica la “especi- ficacién de costos” estd subordinads a a casilla de actividades. El ambito de compe- tencia de la gerencia del proyecto abar las casillas de resultados, actividades y es- pecificacién de costos (Factores maneja- bles), 3 Introduccion Desde el punto de vista formal, el ZOPP fue introducido primero provisionalmen- te, en 1983, mediante una instruccién or- ganizativa, y en 1987 como norma obliga- toria y parte integral del ciclo del proyec- to, conforme a lo establecido en el Capi- tulo 4211 del Manual de Organizacién de la empresa Hasta fines de 1988, todos los directi- vos de la GTZ, colaboradores involucrados en Ia ejecucién de proyectos y contratistas habfan recibido entrenamiento en el méto- do ZOPP y ta forma de aplicarlo. El domi- nio del ZOPP pas6 a ser una condicién in-dispensable para cualquier promocién je- rirquica o carrert en la empresa. Hasta hoy se sigue ofreciendo un amplio progra- ma de entrenamiento en ZOPR, a todos los niveles, en Alemania y en el exterior. El ZOPP pas6 a ser el “sello de fabrica” de la GTZ en los paises contraparte En 1989, en ef marco de la reorganiza- cin de la GTZ conforme a criterios regio- nales y de la creacin del departamento de Planificacin y Desarrollo, se modificé la distribucién de responsabilidades de la aplicaci6n del ZOP2 pero no su contenido ni su caricter vinculante. Paso a paso, en concertaci6n con su comitente, el BMZ, GTZ fue moditicando todos los instrumen- tos de gestion de proyectos sobre la base del ZOPP, p.¢j. la estructura de ta deserip- cién del proyecto. lo: informes de avance, los controles de avance de proyectos, ete. 4 Dulusiir La reacciin de las organizaciones contra: parte de la GT A menudo se oo cecir’ “Es la primera vez que los donantes realmente nos escu- chan”. En partic Z fue en Conjunto positiva. eran apreciadas Ia co- 3 orientacin hacia los problemas y la forma de actuar participati- alla de las jerarquias. Numerosas organizaciones contraparte se inspiraron en el ZOPP para reformar sus propios pro- cedimientos. Owas instituciones de la cooperacion internacional m: ambién inte: rés en el método. Existen algunas publica: ciones al respecto de organizaciones como NORAD, DANIDA, el Asian Develop- ment Bank, la Union Europea, la agencia de desarrollo japonesa FASID y la suiza DEH. El ZOPP forma parte de los curricu- Jos de numerosas universidades, especial- mente en carreras relacionadas con los herencia logica ‘staron paises en desarrollo. 5 Critica En los aftos noventa comenzaron a hacerse oir voces criticas. tanto en el entorno de los proyectos como en la propia GTZ. Pese ANEXO 2: HISTORIA DEL ZORP a que ni en la documentacién relativa al ZOPP ni en los cursillos de capacitacion se percibe una intencién en este sentido, los seminarios ZOPP solian levarse a cabo de manera esquemitica, como un ritual, insu- ficientemente adecuado a las circunstan- cias particulares de la situacion en los pro- yeetos, Los participantes en Ios talleres ZOPP se sentian a veces como objetos pasivos de un libreto que se desarrollaba sin ser en tendido. Muchos colaboradores de la GTZ y de las organizaciones contraparte, asi como representantes de los grupos desti- natarios veian al ZOPP como un instru- mento de poder dictado por la Central, y sentian que los habian “pasado por ci ZOPP", La situaci6n artificial tipica de los talleres hacia que la concepcisn del pro- yecto que surgia de ellos reflejase més lo que se habia dado, como por casualidad, durante la realizaci6n del taller, que planes verdaderamente realizables y realistas, re- sultado de un compromiso sostenible y viable, A los ojos de muchos de los involu- crados, el ZOPP se reduci eres y tar. jetas de color realidad prictica del trabajo cotidiano en los pro- yectos. Esta reduccién de la planificacion de Proyectos a talleres Hevd a que tanto la Participacion de los grupos destinatarios en la planificacion como la obtencién de una vision diferenciada de los puntos de a muy lejos de t vista de los involucrados pasaran a segun- do término, contradiciendo de este modo la auténtica intencion del ZOPP Algunos planificadores encontraban que el ZOPP, por concentrarse excesiva- mente en los problemas, sus antecedentes y sus responsables, tenia un efecto parali- zante. Entre 1992 y 1995, la GTZ se dedics activamente a estudiar cuiles fueron los errores cometidos en la aplicacion del ZOPP. Bajo la direccion de los directores de departamento, se evo a cabo un pro- yecto interno denominado “Planificacion y sostenibilidad", En el marco de dicho 31ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP proyecto, la GTZ. precisé los criterios de calidad para la gestion de proyectos, flexi biliz6 el procedimiento de preparacién de Proyectos y desarrollé los principios de “Gestion del ciclo del proyecto” 6 Evolucién ulterior aplicaciones insatisfac- torias del ZOPP, y con Ia intencion expresa de salir al encuentro de las criticas, se de- sarrollaron en Ja prictica mumerosas nue- vas formas de planificacién de proyectos. Algunos moderadores creativos introduje- ron en Ios talleres elementos “imprevis- Paralclamente a tos”, cambiaron el orden de sucesién de algunas etapas, dejaron de lado parte de ellas © introdujeron otras nuevas. El ZOPP cobré nueva vida en estos intentos incoor- dinados y autoorganizados Como alternativa al método ZOPP ori- ginal, se desarrollaron nuevas secuencias, como Sinfonia", un conjunto de instru- mentos metodolégicos en 12 etapas ‘a fin de mejorar la comprensién de interrelacio- nes sistémicas y desarrollar estrategias de acci6n en sistemas complejos” 32 La GTZ reaccions aligerando las pres- cripciones. Ya en 1990 se habian incorpo- rado al Manual de Organizacion instruccio- nes para aplicar cl ZOPP de forma flexible y ccondmica, En 1996, el capitulo corres- pondiente fue substituido por una guia sobre el procedimiento standard de elabo- raci6n de ofertas (véase el anexo 1). Por tik timo, la Direccién General resolvi que durante el proceso de descentralizacién (1996 - 1998), se fuesen desregulando todas las directivas organizativas relaciona- das con los proyectos que no fuese im- puestas a la GTZ por instancias externas. En adelante, los pasos correspondientes podrin llevarse a cabo de manera flexible, en concerta pectivos Entre 1993 y 1996, el BMZ llevé a cabo una evaluacién en serie de la teoriay la prictica del ZOPP. El resultado: el ZOPP debe conservarse sin falta, Pero se requie- ren adaptaciones en la concepcién y en la ejecucion. El ZOPP debe ser mas realista y tener mas en cuenta las cuestiones socia- les, in con los involucrados res-