a “SISTEMAS ADMINISTRATIVOS %‘y eapacitacién del personal que lo opera. Si uno observa la conducta de los empresarios y funcionarios que con sus decisiones, marcan los grandes lineamientos de los sistemas, puede apreciar una tendencia a la compleji- dad. Nada ee facil y sencillo; todo se hace rebuscado, debiendo contem- plaree infinidad de excepciones y alternativas. Y es mas, en algunos casos se crean situaciones innecesarias, simplemente por desconocimiento del que decide de la tracendencia que su decision tiene sobre la posibilidad de contar con un sistema administrativo eficiente. Una de les razones de la baja productividad de conjunto de la econom(a argentina puede encon- trarse en el proceso que devione de administraciones que se asientan en e805 principios de diversidad y excépcidn. Finalmente, la tercera idea se vincula con la bibliografia disponible sobre el tema'y su uso en los elautros universitarios. Existen enjundios textos sobre metodologia de andlisis de sistemas; también se pueden en- contrar publicaciones que deseriben rutinas administrativas, con sus deso- rrollos grdficos y manuales pertinentes. Pese a la busqueda emprendida el autor no pudo localizar tratados que presentan los sisternas a un nivel ge- neral, 0 sea sin entrar a particularizar en una empresa y rutina determina- da, Si bien el intento efectuado en el CAPITULO IH, en opinidn del ‘autor, no se encuentra totalmente logrado, constituye un buen punto de partida para el debate y perfeccionamiento. Ademés de ese capitulo Ill, que constituye Io novedoso del libro v su uso podré interesar mas a los analistas, existen otros dos. El I dedicado a earacterizar los problemas, quisds de mayor interés para el empresario y el II de metodologia que ‘estd mas acorde eon les nevesidades de los estudiantes. ‘No quiero olvidarme en esta oportunidad de mis maestros en la ma- teria, Bl Dr. Vicente L. Perel por su constante prédica y apoyo y el Dr. Ernesto Santos por su motivacion e impulso a escribir, como medio de ‘construir una Universidad con contenidos y experiencias propias. También mi agradecimiento a la Dra. Liliana Videl (hoy Sra. de Kearney)-y al Dr. Enrique Kearney que ocuparon horas valiosas en leer Jos manuscritos -y formular las objeciones y criticas que me permitid depurarlos hasta alcanzar el texto que hoy pongo en consideracién de {os lectores, El Autor A Alicia, Gabriela y Andrea por su carifio y atencién,ISBN: 950-537-0813 ‘Todos los derechos reservados Hecho el depésito que marca laley 11.723 "MACH GRUPO EDITOR S.A, 1996 © by EDICIONES MACCHI (Cérdoba 2015 - (1120) Tel: 961-83551963-8758 ‘Alsina 1535/37 - (1088) Tel. y Fax: 374-2506/0594 375-1195/1196 375-1860/1861 375-1870/1871 Buenos Aires - Argentina El derecho de propiedad de esta obracoiprende parasu autor la facultad de disponer de ella, publica, waducitla, daptaria 0 auterizar su traduceiGn y reproducitla en ‘cualquier forma, total o parcial, por medios electrinicos o mecdnicos, incleyendo fotocopia, grabacién magnetof nica y cualquier sistema de almacenamicato de {informaci6n; por cousigulente ninguna persona fsicaojurfdica est facutada para ejercitar los derechos precitedos sin permiso el autor y del editor, por escrito [Los infractores serén reprimmidos con las penas de los ats. 172 y concordates del Cédigo Penal (ars. 2°,9%, 10, 71, 72, ley 11.723). Esta ecion sa termina de Imprimie fn Indugra sae el mes do Enero PROLOGO Dasicarsente Sistema Administrativos os un bro dirigid 0 diantes de las carreras de Administracién de Empresas. Podrd servir excepcionalmente para aquellos empresarios que encon- trardn en él los origenes y explicaciones de algunos de los males que ‘aguejan a sus organizaciones. Y también los profesionales y analistes sa- brdn reseatar algunas ideas o experiencias en él contades, que enriquez- ‘can sus conocimientos 0, en ciertas cireunstancias, les permitan resolver problemas concretos. | ‘Todo autor, al comenzar su obra, tiene ciertas ideas motrices sobre las que construye et trabajo. Tres son las que han motivado a Sistemas ‘Administrativos. La primera se refiere « 1a situacién observada por el autor en empre- ‘saz que teniendo todas las condiciones para desarrollar un negocio en for- ma exitosa dejaron escapar s« oportunidad por no saber organizar ade- cuadamente| su administracion. La lentitud de respuesta los hizo perder ‘mereado; su falta de seguridad interna les originé ingentes pérdidas por filtraciones y la falta de informacién operativa y gerencial les impidi6 eaccionar con presteza ante situaciones que asi lo requer{an. El empresario, hombre de ideas y accién, veia consumir su tiempo tratando de remediar los mil y un pequefios problemas cotidianos. ‘Su ‘energia se desgastaba y el negocio langidecia por falta de conduccién.. Una y otra vez se emprendtan cruzedas contra la “‘burocracia’ ‘asi como ocurre en el Estado, el aparato administrativo encontraba la forma de neutralizarlas y dejar todo como estaba antes. La segunda de las ideas, por el contrario, se refiere al drama de los analistas de sistemas. La uniformidad y standarizacin es la base de sis- temas eficaces, eficientes, de facil implementacién y de segura operacion. ‘La diversidad y las excepciones complican los diseitos, requieren solucio- nes mds costosas y su funcionamiento es dificil por las exigencias de nivelINDICE 1 Aspectos generales de los sistemas administrativos 1, Ingercgn de los sternas adminisrativos en las erganizaciones.. 3 Toh Aspectos generar aes 3 412) Blementos que invoya lus Satna & 2, Purciones del sistema admiaitrativo 5 43. Caracteiaticas y problemas que afect Sativor 5 10 44, Hlanilis de dstemes y los titer adimialstratives oo 8, Capitulos del sndlisis de sntemas = 16 6, Relacion entre estructura y sutemay 00111100007 2 1 El anilisis de sistemas administrativos 1, Bnfoque de sistemas... bk Li Enfoque iteyrador snes cleni 20 112! Bafoque frgmentador « pec cecainat 1.3. Enfoque operscional 3 2, Metodologia de anaiss de sistemas administativos «<<... .. 38 211 Bape del anos do satemas 30 Bad. Releramiects scenes secs i ao 21.2) Disto. ti oe “ 1/3. Implementarion co 2.2, Metodologia de 55 221. Aspecio 56 “ 22.2, Eaquoma de pee y ‘Seria de ince: ‘macian ar 2.2, Loge de dino de ince aformacion °° 89 28. Merramiontan de nlisis : 65 43.1, Herramientar de programacis: ‘ 6 Sia Dagama tier 83 512. Diagrams GANTT | me 68 9.2, Herramientas de captacion de datos - 7 B21 Formularie da encuosta 1 324. Comtlonarios de contol interno n2.8, Herramientas de disetio de sistemas ‘ 3.3.1. Diagramas de proceso, 3.5°2. Disgramas de Bloque | 3.8.8. Cronograma. <0. |! 3.4, Herramientar de implomentaciéa ©) | : 3.4.1. Manuales de procedimiento 1 Normes eustentivas en el disefio de sistemas Ubicscign conceptual Control incerae 21 Concepta : 22, Rlemestos de contol intern’ 221 Nocmas de procedimiesto Manual de fnconee : elftieaseiatrcciones operatives Sistema contable. oo Sistema prenipstaio | Ae Auditor! oparatna as do contol interno. «2 ‘Norma relacionadas consi psoal ‘Norma elacionsdat con fo bience, Norma relacionadas con is documbatacién Horas relacionadas con la ertructura BEEBE ipo poso ops sea 4 a formas de procedimienta ‘1. Los procesos administrativoa y 8 utlidad 2. Procesos dupliesdoe. ‘3. Controles dhiplieades - 4, Soportes de Informacin duplicados 6. a 8 ey ze z 2 3) ey 8. Falls de coordinacion en lordatos | Falta de coordinacion en el tiempo. Problemas de captacion de datoc ma Problemas de procesamiento de datos * Ordensmiento Inadecuado de srehives de docurien 4. Informacion gerencial : 4.1, Concept ‘ 2 4.2, Los slstemas administrtivosy ia informacion goreactal 42.1. Lon sistemas administrator y nt daciaonee 42:2, Dualidad de sistemas de infortacién. 42.3. Los sistemas de Informacion y dl sistema contable uditorin operstiva 1. Cancepta, i 2! La auditoria operativay is sstnias adminiseativos | 5.2.1. El dieno de sistemas y lasuditoria operativa 5:2°2° La wuditoria operative en los sistemas advoinisirs tivo ave abs A 5.2.8. Le auditoria operativa core insiramenta de conical de sistemas aministrativos 2 2 2 2. 2 2 1. 3, 6. 6. 1" 6 100 108 109 109 no iat 1a ine 132 132 ia Fey 123 at as 126 is 130 12 136 brs 14a 16 1s Ms 180 360 161 ist tea 164 155 155 16 189 188 160 360 162 162 162 162 165 166 ASPECTOS GENERALES DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS[Sf 2B DONADO EL .. POR FRANJA MORADA CONDUCCION DEL CECE {L Insercién de los sistemas administrattoos en lax Orgunizaciones LL. Aspectos generales tas partcularidades que ha adquirdo la economia mundial en la segunda ital Pal siglo XX han Fepercutido sensiblemente en el tamafio y configura Biba de ls organlzaciones. Bl explosivo avance teenolégico y ia necestdad se tprovechar fas ventajas que brinda la produccion en gran escala, han de oe eres is aparicion de les grandes corporaciones. Estas son las que se en. aera f condiciones de emprender las inversiones que exige el. desarro- fede nuevas teenicas y de las plantas integradas que las aplican. ¥ ello no we aes owt en el catapo de la actividad industria, sino que también aps rele ea las grandes cadenss de Tocalea de venta mayorista y minorsta las wednizaciones de servietor, tales como hospitales y entes deportives y aun eos Estados, que eada ver mis pesan en la actividad economics esasteapitanes de la industria” que con vision y,eafuerzo lograban impo- ne oe petRiucto conguistar tin mercado y con ello fundaban grandes or- inacfones. son resubios de un pasado de la preguerra. Las organizaciones ferviansa sen la consecuencia de un vasto trabajo en equipo, en donde e srocm ie sus integrantes debe cumplir funciones definidas, que se pautan oe voip ea cuanto a su enunciado, sino también al método y forma en que 2 ejecutan PETES ce una organizacién, que se traduce en un funcionamiento eco- nomica superavitario, es el que permite su crecimiento y supervivencia en el tempo, ree tactores que universelmente se aceptan como determinantes de dicho éxito son: iN La eleecién del “Producto”, entendiendo por tal Ia actividad que desa- ole bb) El ""Mefeado”, o 40a el piblico usuario de ese producto4 \SISTEMAS ADMMNISTRATIVOS ¢) La “Teenlogia®, conjunto de los conocimientos utilizados para gene rar el producto y colocarlo en el meicado. 4) La “Estructura Financiera”, es decir el Capital disponible para acceder a la tecnologia que nos permite ser eficientes en la obtencién del pro- ducto. ¢) Una “Direcci6a’} aotiya y-dinémica, que vaya continuamente estable ciendo objétives y controlando su etimplimiento (inclusive en la ac tion de sustituir productos, eleyir mercados, variar la tecnologia y ob. toner los capitales necosarioe). Todo ello es cierig, pero en las organizaciones del presente se agrega un elemento més; los sistemas'administrativos, Es dable observar cémo empre- 35 que reinen todos los elementos aludidos mae arriba no logran plasmar tun funcionamisnto exitoso, Bllo se debe a que los factores referidos son de terminantes en un macronivel; no existiré produccidn eficiente sin tecnolo fia, ni comercializacion sin mercado, ni financiacion sin capital. Pero reuni dos todos ellos, para que las decisiones acertadas en cada érea hallen conere cién, se requetiré que méltiples operaciones menores se desasrollen eficien teménte para que luego, sumadas, den el resulta esperado, Fsas miltiples ‘operaciones deberén ser cumplimentadas empleando un aparato administra. tivo que posibilite qué el producto sea fabrieado y esté disponible para ser entrogado al consumid, ¢11 a calidad, condiciones y oportunidad requeri- das por éste. De igual manera a través del mismo se ejecutarin las decisiones Ge detalle inherentes al movimiento y eustodia de dinero y mereaderias, aprovisionamiento de la organieacién, manejo de personal y registro orgéni- 0 y control de bienes, Sin duda el sistema administrativo de por sf no pue- dde generar riqueza, sin producto, capital o mercado no hay organizacion que pueda resultar exitosa. Una buena organizacion administrativa no ase- ura el éxito, pero la falta de ella puede originar perdidas tan ingentes que Invaliden una adecuada ¢omabinacion de los otros factores, Uno de los elementos mencionados como requisilos para hacer una orga: nizacion exitosa es una DireceiOn eficiente. Cabe pregunta si una Direc- cion que es eficiente de por si, hard que los sistemas administrativos pierdan identidad como problema. Eneararé eu solucion, y con buenos productos, tecnologia y capital hard superavitaria a la organizacion, Dos son los pro- bblemas que habitualmente colocan a la Direccion en situaciones comprome- tidas cuando aborda la tarea de hacer eficientes las administraciones: 1) Un problema de especializacion. Por extraccion y conviceion los dir- gentes de empresa asignan papeles prioritarios a las areas potencialmente Productoras de beneficios en forma directa: comercializacion, produccién y finanzas, con distintos érdenes de prelaein segin las 6pocas: La adminis. ‘racion, segin ellos ven, es un sector improduetivo y lo suficientemente in- trincado como para no asignarle una atencion preferente. 2) Un problema de complejidad. Hn los problemas administrativos el sen- ‘ido del funcionamiento eficiente se invierte: los programas de comerciali- zecién, planes de desarrollo de productos, proyectos de liness de produc cién, ete. basan gran parte de su éxito en el grado de ereatividad con el que hayan sido concebidos y en una correcia implementation en grandes 1 nas de politics, Por el cantrario, la eficiencia en los sistemas administrati ‘yoo se logra por Is stuma de una gran cantidad de operaciones, que prod Gendo el efecto de piramiducion, determina qué el total sea eficiente si ca da una de las uniclades lo es. Habitualmente se parte de una situacion de in tatisfaccion y la raversion de ella requiere un largo y dificil trabajo de mo: Gificaciones que venzan resistencias inconscientos o interesadas. Fs proce: 0 €5 mucho més difieil y de resultados mas inciertos que la inversion en nuevas plantas o productos, y es por ello que las Direcciones tienden a no ver, 01n0 asignar I: debida importancia, a estos problemas. 1.2, Blementos que integran los sistemas administrativos El funcionamiento de las organizaciones se pauta en los niveles superio- res, a través de la fijacién de abjetives y grandes lineamientos de politica, fin embargo, e) mismo se conereta cuando los niveles medios e inferiores, adoptando decisiones de rutina, generan procesos de comunicacion. Estos dan como consecitencia Ia ejecucion de hechos fisicos con los que ae cum. ple el objeto de Li organizacién. De la enumeracion anterior surgen con cla Fidad los elementos que conforman los sistemas administratives ‘8) Un conjunto de pereonae y oquipos ubjeado: en los nivole: mertins & Inferiores de la organizacion que dedican parte o todo su tiempo ala tarea de captar, transmitir, procesar 0 conservar informacion b) Un conjunte: de soporles donde se sustentan datos, que sirven para do. cumentar dicisiones expecificas, trasmitirlas, consorvarlas registradas fen el tiempo y recoger los resultados de las mismas. Estos soportes se han estanderdizado constituyendo formularios, registros, tarjetas y elementos similares. ) Una red de sanales que vinculan a las personas y por donde fluyen los soportes, Hsla red no es aleatoria, sino que ha sido disefiada previendo fa creacion ile rutinas perfectamente definidas para operaciones repeti tivas que pusden eonsiderarse como “tipicas” de cada organizacion, ‘Al proyectar los canales no solamente se deciden las estaciones, sino también las 1ormas que se aplicardn en el procesamiento de los datos 1.8. Atributos de los sistemas administrativos Un buen sisteina administrativo es aquel que est en condiciones de pro- cesar las operacic nes de la empresa cumpliondo las siguientes condiciones 1)Se ejecuten en el momento en que se necesitan 2)Insuman la menor cantidad de recursos. 3)Se desarrollan dentro de un alto grado de seguridad. 4) Produzean la informacion necesaria para que los diversos niveles de la,6 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS organizacion puedan actuar frente al curso que tomen los hechos eco- | sistema administrative ideal es aquel que permite un funcionamiento onganizado sin intervenciones espectaculares y esporadicus de personas pro- videnciales. Seria comparable al sistema circulatorio de las personas; una vez ‘‘disenado” y puesto en Tuncionamiento ya nadie se recuerda de él, aun cuando en todo momento est contribuyendo a mantener vivo el cuerpo en fl que esta insortado. Solo cuando aparecen trastomos, es cuando se cobra conciencia de la existencia del mismo, y se le asigna la importancia y aten- elon que merece. Cuando los sistemas aiministrativos cumplen las condiciones mas arriba expresadas, estin en condiciones de permitir que los objetivos y politicas de Direcelén tengan cones ral acannindose los renullades ese- ‘Sin embargo existe una relacién estrecha e iterativa entre las politicas ‘que fija la Diteecion y la posibilidad de que los sistemas afronten las opera clones que de ellas se derivan. ‘De acuerdo a lo expuesto hasta ahora la relacién de subordinacién estaria dada por Ia necesidad de que los sistemas siempre se adapten a las politicas ¥ procesen las operaciones sogiin los lineamientos de ellas. Pero existen limites do factibilidad a ese orden de prelacion, frente a ob- jetivos difvciles de aleanzar pueden urdirse politicas muy complejas. Cua Go las mismas pretenden instrumentarse a nivel administrativo se choca con situaciones tan dificiles de rutinizar que llevadas a la practica no funcionan ‘adecuaclamente.* Ez comin en la mente latina a tendencia a la “negociacion” y a la “excepcidn”. Cuando se protenden lograr ciertos objetivos y las partes no Megan a un acuerdo, surgen, ideas nuevas a partir de las cuales cada parte pretende lograr mejores posiciones, arribandose finalmente a pautas de compromiso. Asi nacen, por ejemplo, la modalidad de vender con facturas (en cuenta corriente), Iiego documentadamente (con pagarés) y finalmente con cheques con fecha diferida. Blo nos lleva al absurdo qué la posicion de tun cliente se refleja en tres cuentas y una operacion comercial exige asentar tun sinniimero de operaciones en lugar del caso lineal de facturacion y pa- 202 Similar sitwacion se presenta en las discusiones salariales; por ultimo el resultado es una retribucion final en el bolsillo del obrero. Pero a ello se "Ni podrin funcionar sflet o eicientemente, puss aun cuando se pongan los mayo: Te complejidad engeadrara ui alto costo, lnsceuridad en los resultados y, demoras en la ejecucion, 2 La negociseion se manifesta entre alguien que quiere vender y otro que no quiere comprar, 0 lo quiere lager & menor precio, Haus todalidades especiales son une forma Ge "ngaao reciproco' El que vende, lo logra, pero ol que compra difiere el pago, y con ‘lio mejors el precio. El resullado fidal en un rstema admninitrativo comple), que fun Elonard con problemas y seri eostoro # inseguro, Ya.no podrd ser el sistema cieulatorio SI gue se ignora, porave funciousinercialmente, sino que se transformaré en uno nuevo, {Ya'veces gran problema para la Dieecioa, AsPECTOS GENERALES 1 tioga luego de un largo proceso que en Tugar de limitarse a lo esencial que os UPesonto, se deriva a tna serie de concesiones reciprocas que finalmente fmminan complicando la Iiquidacion mediante una serie de suplementns, Hiomios, tiempos eon pago especial, etc. Ello hace que una liquidacién nor- pel de “tiempo por retribucién por unidad de tiempo" se transforme en mal Gmplicade célculo de maltiples conceptos, que dan como resultado fnal un valor similar al que se bubiese arribado sin esa “imaginaciOn In- fina”, Para que los sistemas administrativos puedan ayudar la Direcci6n, ésta debe lener Un minimo de conciencia de las limitaciones que se afrontan ‘en el disefio. Existe la posibilidad de que sistemas administrativos ineficaces hagan fr casar politicas e impidan la conerecion de los objetivos empresarios. Pero fEmbién puede ocurrir que para alcanzar los objetivos que Ia Direccion ha fiedo como meta, se formulan polfticas tan intrincadas que luego los site. as no pueden administrarias, Las operaciones ve desarrulla fucra de tr ino, el costo de funcionamiento os demasiado alto y los errores son fre Guentes. A pesar de la “inteligencia”” empresaria los objetivos no se logran; fos resultados se frustran en el devenir cotidiano. En esos casos los sistemas no fallan en st disefo, sino por definiciones politicas previas que no han te hnido en cuenta la factibilidad del desarrollo ulterior de las operaciones." ‘A nivel pais, el sistema impositivo argentino es el més claro exponente de incumplimjento de objetivos por fallas en la administracién de la recauda- tion, Una gran parte de la culpa de esa deficiencia se origina en la comple jidad de lat normas politicas de definicion, El objetivo del legislador fue instaurar leyes que posibiiten In recauda. cién de los fondos que necesita el Estado y al mismo tiempo reparta equita- tivamente las cargas entre los contribuyentes. La conerecion de ese objetivo se instrument en una multitud de disposiciones que atienden a situaciones ‘que de no ser contempladas alterarfan esa equidad. En el impuesto a las ga- Tancias se desgrava, por ejemplo, a quien debe comprar su casa, a quien al ‘quila, a quien dona, al que paga intereses y asi podemos encontrar una larga Tita de excepeiones. La liquidaci6n se hace tan compleja que el contribu. yente paga mus de asesoramiento que de impuesto; el control es tan dificil Uae 1a'evasion es sumamente elevada.* Hl tiempo y costo que insume nor- thatizar las politicas complejas, evisar las particularidades de las liquidacio- nes, discutir con el contribuyente el alcance e interpretacion de cada caso fagota el presupuesto que econdmicamente puede soportar la administracion dds la recaudacion. No quedan posibilidades de fiscalizar realmente, la eva: 1 1 término “factiblidad” se emplea pars indicat la pxbildad de realizacion con los medion 9 fecutsos disponibles, 0 que la organizactén cai en condiciones de afecta ee meelae Se recursos sempre exige un eileslo de costorbmeficio, que es el que No foportan sistemas que daben administrarpoliticasintrineadas, + Hecho pibicamente reconatide por las propas autoridades y pesiddicamente er imide come eausa de los males del Bstado argentine,s SISTEMA AnmnNistHATIVOS sidn trastoca en los hechos,la obtencién de los objetivos. Hl sistema imposi- tivo real ni produce recursos ni resulta equitativo, en la medida en que la evasion distorsiona la equidad de la norma 2 Punciones del sistema administrativo EI sistema administrative es el medio donde las decisiofes de politica adoptadas por los niveles superiores de Ia organizacién se coneretan en mid tuples decisiones que resuelven casos individiales y que rutinariamente van configurando 1a actividad de la organizacion. traves de él se transmiten, registran y conservan los soportes de informacion mediante los cuales las @ecisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto fist £0; adem recoge los datos de sus fuentes, los elabora y retrasmite para que los centros decisorios tengan noticia de los resultados de los actos or- Genados, cerando el clreuito de retormo que ve conoce como procso le ‘Toda organizacion se vale de un sistema administeativo pars poder fun. lonar; lo que resulta importante evaluar es el grado de eficiencia con que funciona, En tal sentido puede decirse que un sistema admunistrativo es efi ciente cuando, 1)Posibilita la ejeeucién de los actos y/o procesos dentro del plazo que 4 wvigra tivo Resumiene » lo expuesto sobre el tema se plantea el siguientes cwaico worn = sails Bester Gritloos marta SST eprint Mam. Oeiceame suindo (ating, NGedimientoe” proeeto 6. Relacion entre Estructura y Sistemas De acuerdo @ lo expresado en el punto anterior ha quededo claro que Ios enfoques estructural y de sistemas son complementarios y que tienden, ea ‘da uno con inétodus y herramientas propios, a lograr la formalizacion em. pplementacion de un plan de organizacién eficiente. Nos eabe ahora estable- cer el orden de prelacion que guarda en el tiempo la ejecucion de programas de cada uno de ellos y en qué aspectos se presenta la interrelacion comen. tada, Tal como fue expuesto el proceso de organization, pareceria que la es: fructuza debe ser definida en el tiempo con anterioridad al diseno de los sis. ‘temas de informacién. O sea, que no es posible estudiar el fuir de le infor macion entre sectores, si previamente no se han establecido cuales son ellos ¥ qué funciones cumplen. El razonamienta es logico, pero en la realidad no existe tal prioridad absolut, sino que lo que se presenta es una situacion de interaccién entre ambos enfoques. No es posible disenar sistemas sin tener tuna estructura base que los sustente; pero la carga de trabajo que se origina de acuerdo a como se programe el “cémo” desarrollar los procesos, puede requerir importantes modificaciones en la estructura anterior al eambio en os sistemas. Tal situacion, siempre subyacente, e particularmente impor tante cuando una modifiescién sustancial en la tecnologia de procesainien- to de datos requiere grandes adeeuaciones de la estructura. La incorpora. cién de la computacion en tna organizacién con procesos totalmente mi nnuales es un ejemplo tfpico de la situacion deseripta La interielacién a nivel conceptual entre estructura y sistemas ya fue de- mosirada, pues ambos no son mas que distintos enfoques de un mismo pro blema. Cabe a continuacién analizar en qué easos concretos esa conjuncion ASPEC“OS GENEKALRS 21 emos presenta para permitir e! desarrollo de progreias coordinados, En primer lugar, es fundamental pava configurar los sistemas de informacion, tener una idea acabada de la estructura en que tos mismos se asientan, Loo sastemas se proyectan teniendo en cuenta que deben llevar informacion a los centros decisorios aportando datos acerca del desarrollo de las opere- ciones, y alertando a los responsables respecto de la oportunidad y nece- sidad dé decidir. H organigrama, herramienta del capitulo do la estructu. ‘a, ¢3 el elemento hibil para mostramos la ubicacion de los centros decisy. ios, faclitando la modelacién de sistemas En segundo lugar, resulta importante tener en cu jon estructu. zal do funciones como Ge doiar de seguridad el movimiento de bienes y control de erogaciones, que son incluidos dentro de los temas de anélisis de sistemas. En efecto, dentro de la tarea de anilisis de sistemas dehen te. nerse en cuenta los problemas de control intemo que se originan en el agrus pamiento indebido de funciones. El ''cémo” ejecutar la tarea condicions = Jn distribucton y asignacion de fimciones. Tal el caso, por ejemplo, de la te cepcién de mercaderias; si examindramos el problema desde el puto excl sivamente estructural es posible que la tarea de recepcién y de custodia de Jy taercaderfa podria asignarse a un mismo responsable. Sin embargo, al proceder a disenar el sistema pertinenie, en virlud de normas elementales de control intemo en la materia, ambus funciones deben ser separadas ¥ asig nadas a personas distinias. La estructura asume caracteristicas particulares respondiendo a un problema de control intemo que és un tema especifico del capitulo del diseng de sistemas,” En tercer lugar, para poder implementar sistemas es imprescindible con- far con una estructura que cumpla las tareas previstas al diserar el mismo, La labor del analista es tipicamente una actividad de esesoramiento, no puede ni debe asumir Ja autoridad lineal sobre las personas que deben ope. rar el sistema. Ks por ello que siempre deben canalizarse las instrucciones hacia los mandos naturales, y a través de ellos Jograr que los sistemas pro: gramados se pongan en Tuncionamiento. Cuando la estructura no es clara 0 Ro asume plenamente la ejecucién de las tareas previsias, y el anulista pre- tende actuar como mando de linea, dificilmente los restltados que se ob- tengan Tleguen a ser satisfactorios No tener absolutamente clara la division metodoldgiea en el estudio de 4a onganizacion en estructura y sistemas, y la interrelacion existente entre el Producto de los estudios de ainbas especialidades, lleva en el proceso de im Plementacion a dos problemas tipicos, El primero de ellos surge del convencimiento del hombre de sistemas res. ecto de que en los puestos de trabajo estén hombres que pueden ser pro. A fem de control interno también se presenta al prograiar le eleecton de tareas {ie auditoria, Sin embargo ex dittrente el enfoque respesto de flv en auditors sererig {os sistemas pare detoriiaar ai cumplen las pautas de control inierao, Em el endls ‘Sitemas proyecta. los sistemas adiminitvativos Que dsben inclu eae putas,22. SiOTENAS ADMDUSTRATIVOS 2 gramados como méquinai, En tal caso, 10 tinico que resulta tmprescindible Fane ioc manual de instrucciones lo suficientemente preciso y detallado SS.gu para que cumplido al pie de la letra el sistema comience a funciona corjorbemetite de por si; én el peor de los casos, los homabres de linea pedi- See yada al analista, que les resolverd los pocos problemas que van a pre wentse p todo funcionard sobre rieles. Esta imagen idilica choca con el he: Sho de que ol hombre es un ser volitivo, que no solamente responde a int- ese aaS, sino que tione capacidades, motivaciones y presiones que afec- sree ttelempeso; en el trabajo cotidiano se requiere Ia permanente asis- fancia de las jerarquias para derivar y resolver las situaciones de excepeién wo'Gontempladas en las instrucciones, o derivadas en ellas a la resolucion “het responsable pertinente, Ademés, la observacion prictica indica que las $etcebiones rara vez son lefdas por el personal de linea, y aun cuando ello ssticra, existen problemas de interpretacion y memorizacion' no siempre Oeitee, Ee por ello que el supervisor Jerdrquivu cuusple la funci6n de ins- fructor 9 controlador del cumplimiento de las pautas previstass si el analista no logra influir en ese supervisor para sue apoye el sistem, sin duda Ia im- Plementacton liene muy pocas posibilidades de triunfar. ‘La segunda postura es un planteo totalmente opuesto: se requieren, para. poner en marcha todo sistema, persoiias responsables a las cualet asignar- Fes as tareas que en el sistoma se hen previsto. O sea que en la posicion de implementar un sistema se crea una estructura especifica para operar ose nuevo sistema, sin integrarla en la dotacion existente con anterioridad. Sin fenearar el problema estructural de forma integral, se incorpora gente para Gubtir las operaciones previstas en el nuevo sistema, ereindose los puestos, Secciones © dopartamentot que para ello sea necesario. Ello implica crear {ina superestructra, quo se monta sobre Ia anterior, que faciita la imple- nenlacion pues no debe vencerse la resistencia al cambio, pero que sin duda Fesulta totalmente ineficiente, pues aumentan, sustancialmente, los costos de operaein, La falta de integracion entre el enfoque de sistemas y el dise- fo de la nueva estructura lleva a la duplicacion de tareas y al desequilibrio Be las eargas de trabajo sectoriales. Asimismo provoca la subsistencia da Sectores que dentro de sus funciones mantienen tareas que correspanden al viejo sistema y_ que si oe unificaran adecuadamente, no justificarian en el Conjunto su existencia, Un programa racional debe contemplar las funcio= fer gue exige el nuevo sistema y las que subsisten sin cambio del anterior, } distribuirlas nuevamente ea forma equilibrada entre los sectores que s Feordenan Iuego de producido el eambio. Ea la mayor parte de loz casos al desarrollar un nuevo sistema partimos de una estructura preexistonte. Como consecuencia del aniliss, el sistema fn cuestion puede requerir cambios, al estudiar el flujo de informacion, el 1 Norse recuetds la norma y ao siempre se la aube buscar en el Manual de lastrucciGn ave Corcnponde, La urgencia con ue deben fesoltere los peblemas es «vee, GUE {Elsa Gee tap Wg eerench Sel panna ies # os nun de Posed |ASPECTOS GENEEALES 23 contol interno y prover nueras pats de abso, mois dsb, contol inkemo 3 Pe getore, no alo eh el etuncido, sino también en el cin funcional eri curmplir con la ares que haven al foncion, Bsos contenido, ose Corel en el impo medi de jecucin, lo due nes i a arn carga de abajo del puesto que ejects as areas famente modinear gd exis ccunslancag no Puede dejar do planter un anal, spe rca, que tevablese el equibo desea (x {auerDe por Myel control, cobertura de funciones, etc.) que ba sido MMectado por las caracteristicas del nuevo sistema implementado. TE Oe planteargrficamente a relacion entre el enfodue de sistemas con la estructura de una ‘organizacion se han efectuado dos graficos Seton ificamos como Cuadro 1y Cuadzo I us identifica conta ef organigrame de un drea de finanzas y cor: cet Ciadte TB iervencion que le compete a Tos diferentes sectore del el 9 mete er fon SISTEMAG: el de FACTURACION, el de CO- fan eli on SEDACION ¥ PAGO DE PACTIIRAS A PROVEE- BRAN LAS 9 oe fe ton sntemas a sido mumerado y on exda ecto s Da DORES. Code nef sacra en ec intervie, Hs oxi como podemos cole a erga de trabajo del fea de PROUESAMIBNTO, por dem sore ug CPB tarsus qu crmeaponden alse aaa vole lo, ae configure oo" (arnblo an in forma de trabalar en tno de Jos Sstemas (fpetaa la ear de trabajo del sector. stark a cards ap reendide demostrar mo las tareas ave compe: «eat etl alin Ne Roe av arman,enfelacon al intervencion que he ten aun determinate menue nrviene, La enumeracin de sectors y a ee cava, sin pretender cubs a totaidad de los que ‘chs situacion false nos presentarian En el Cuatro 11 ge ha pretendido mostrar, con mayor precision, cmo re arma el detalle de tareas que corresponde a cada sector, en el MANUAL SE ORGANIZACION. El enlinciado de tareas 9c hace en forma genérica, ‘Bn detollar las parlicularidades de ejecucién, a su vez, en forma horizontal, Trina indicado {a existencia dol sisterna que vincula las tareas ejecutadas por Hee distintos sectores. La suma de tareas encargacias a cada sector configura “gtéarga de trabajo equilibrada que es principal propésito del enfogue cs, trictural; la modificacion en la forma de ejecutar una tarea puede incidit eeita tiempos necesarios para Hevarla a cabo. f.omo cada sector desarrolla {ues de varios sistemas, el cambio en uno de ellos necesariamente debe ser ‘contemplaslo en conjunto con la carga sectorial de tareas. Bs probable ave tea impreseindible tener en cuenta en esos casos una nueva distribucion de funciones, o cambios en la dotacién de personal.‘sinus 2:30 977 9p fea up #09 | ones ‘ervo 29 NotoIoNeu 30 vINBuSIS = Svuniovs aa.c0vaaG wnBiSIS z sawolavenvaay a0 vINsusIs jee 1 3 aa wapepomnas . |), aware . suai ar towns cto. 99 pesraany 99 ote ne seumsepecardy «| | auniee cae arene 9p vera « i Temaba santo > Tong «| ficieaes upeeeoel) « [regener | ere aey] ip eatiaas ‘sv2yvus09 viuauosst wowayna "Avea00Ua UWBWa W ‘Sv LS NOIDAaDSH) SYENLDWA 30 GDVE A NOIDVGINO! 34 VHSLSIS WiaWoSa1 ¥2nvusOo-1NINVEsDOUd) SYZNYUEOD 30 viNaLSIE 1 58107519 ONaINYSz00ue NOIOVUnLOv-NOIDIOSaXE-S0LIG3H0) NOOVERIOV’ 30 VLSIS wsirpeana | updos wc senso [es 00205 | | asvanvens | 1 oveyns: 4 i1. Enfoque de sistemes El Andlisis de Sistemas se ocupa de desarrollar los mejores métodos y practicus de trabajo para aplicar en los sistemas administeativos. ‘Mediante los programas de estudio de sistemas se inteuta encontrar una adecuada respuesta a los interrogantes de jcomo y cuando realizar eficien- temente las tareas que han sido definidas y asignaclas en e! Manual dle Orga. nitacién? ‘Un plan orginico de enilisis de sistemas comprende el registro, snilisis y examen eritico de las formas de trabajo existentes, ln propuesta de llevar a ‘abo las tareas empleando métodos y equipos mas eficaces, y la implemen tacion y puesta en marcha de esas recomendaciones. Cuando se encara an estudio de esta nataraleza, ia empresa se le presenta al analista como un conjunto de personas febrilinento ocupadas en las més diversas tareas, cada una de esas personas cumple Jas funciones que le marca el Manual de Organizacion, 0 a falta de éste, las que ha recibido por tradi cidn historica, En el desarrollo de las tareas einples métodos de trabajo que Ja costumbre y su experiencia personal le indican que son los ms conve- nientes, Puede decirse, sin riesgo a equivocarse, que cualquier persona de capaci dad media ge transforma, al cabo de un tiempo de ejecutar elertas tareas, en lun “especialista”” en el eonocimiento de todos los detalles y alternativas de las mismas. El analista tiene la ventaja de poseer conocimientos generales sobre métodos de trabajo o equipos de procesamientc, que abren la posibil dad de aplicar, alvernativamente, procedimientos mas adecuados en cada circunstancia; pero se enfrenta a la organizacion, representada por los indi= Widuos trabajando, con las desventajas de no poseer la “especialidad” que ada uno tiene en su propia tarea.30 sigrgNas ADsNISTRATIVOS Es asi como es dable escuchar de congpicuos integrantes de la organiza cin expresar razonamientos en Tos siguientes términos: ‘tal o cual método Stratego es muy bueno, pero no se va a adaplar a nuestra modalidad de {tapajo”, 0, “los métodos propuestos son meramente teéricos, pero en Tuestea empresa no pueden eaminar...”. Algunos autores se hacen eco de ot te sentir al recomendar muy especialmente que los “métodos de trabajo de en adaptarse a las particularidades de la empresa” estableciendo una espe tie de orden de prelacion entre los procedimientos téenicamente aconseja- fies y In realidad existente, Si bien es cierto que la adecuaciOn, o sea el te per en cuenta Jas particularidades en cuanto a recursos fisicos, financieros, fumanos y operativos, es una regia basica en el vademecum del analista, ta temperamento significa aceptar en asgos generales los lineamientos del pro Cedimiento técnicamente cortecto, adaptado a las restricciones del medio, Jno simplemente el condicionamiento del medio sobre cualquier norma iéenica que se desee mplementar. "Aceptar una actitud de adaptacion y no adecuacién, no resulta positivo para el mejoramiento de los métodos de trabajo; a realidad de que cada in Rividuo de la orvanizacin conoce bien su trabajo debe ser aceplada por él fnalista, pero 110 como un hecho condicionante e irreversible. Muy por ¢l Contrario, el conoeimiento de las particularidades de operatoria debe servir de fuente de informacion, ‘Bl analista, para poder enfrentar esa realidad compleja y no ser absorbt- do y neutralizedo por ella, debe utilizar una metodologia y herramientas {que lo habiliten para tomar conocimiento de la situacién existente y modi fiearla segin Tas normas de la técnica. Bsa metodologia #@ asienta en principios que devienen de Ja Teoria de Sistemas, y_que en su conjunto configuran lo que lamamos “enfoque de sistemas". EI enfoque de sistemas es integrador, consagra el andiisis par- Gializado ‘como medio de estudiar © implementar y se refiere a aquellas ‘operaciones cuya repetitividad hace economica su sistematizacion. 1.4, Enfoque integrador #] enfoque integrador encuentra su fundamento en el principio de inte- rrelacion. Segin él, toda accion que se desarrolle sobre tna parte o partes Ge un sistema, origina modificaciones en el comportainiento del sistema en eonjunto, : ‘Todo sistema esté compuesto de partes a las cuales vincula una estruct ra, la estructura es la que da coherencia y existencia misma al sistema como tal, Las partes, sin la estructura de vinculacion, no constituyen el todo al cual donominamos sistema, La estructurs es la que determina que al afte:ar luna parte se Origine un proceso en cadena quie altere a las demés. ‘Los siftemas en as organizaciones a.tun én condiciones de equilib-io dindmico, ello signi ica que el sistema subsiste sLsorbiendo impulsos inter hos y del contexto, y funcionan dentro de los limite que les fermite su es BL ANALISIS a1 sructura.! Cuando los impulsos son de tal magnitid que exceden la capaci- Fer as casplacion, pueden romper la estructura ¥ destrui el todo como sama Se dice que el equilibrio es dindnico pues los cambios ackian mo- Sihemnio las condiciones de equilibrio actuales y lo llevan a otra situacion, due puede ser de nuevo equlibrio. ig Daode tepiot expuecios tienen trascendencia en la formulacién de I metodologia de andlisis con respecto 44) Cuando se desean efectuar eambios en los sistemas, es nevesario tener fina vision integral del mismo, tanto en cuanto al conociiniento del sis Joma en ef como también en sus interrelaciones con otros sistemas ¥ fel contexto en general. }p) Todo eambio que se introduzca en un sistema produciré consecuencias Go cadena, algunas de las cuales serin previsibles y deseadas, y otras {mprevislas © aun indeseadas. Es por ello que al programar modifica: ines es necesario evaluar si las mismas son realmente necesarias, ¥ no Gncarar eambios sin importanela que por destrumr un equittbrio existea- { pueden llevar a la organizaciOn a una situacion de menor eficiencia ‘Astmismo, todo programa de andilisis de sistemas debe tener wn estuidio de las conecuencias o logros que se obtendrits con Ios cambios (obje- {tion deceados) y los resultados probables (deveados o temidor), que #¢ pueden presentar como efecto secundario. ‘Lo exprosado tiene wna relaci6n direeta con la forma en que se encaran practicamente los estudios de sistemas. En efecto, tanto en Ia etapa de re- Prleccion de informacion, como en las de estudio y analisis, y también en la Ge implementacin de propuestas, la “unidad de trabajo” es el sistema. To- do prosrama se aubdivide y prevé el anilisis en el tiempo de un sistema lue- Go del otro, a su vez, dentro del sistema, se examinan los subsistemas o ru finas, El estudio se hace en forma total, o sea que se comienza en el lugar donde el sistema o subsisiema tiene la primers operacion y se discurre, pa- fando por todos los sectores de la organizacion, © aun del contexto, hasta __ quo se agotan las interrelaciones. Recién cuando se completa el estudio del ‘ibsistema en cuestion se pasa al siguiente, empleando la misma técnica de Aesarrollo, En ningin caso se eircunscribe el trabajo a un sector, departa- vento o gerencia de la organizacién, sino que si el sistema trasciende de ese ‘abito se requiere que el analista agote las interrelaciones come medio de fsegurar in estudio racional del problema. En la etapa de obtencion de Ia informacion acerca de} funcionamiento actual de la organizacion, Ios datos que se obtienen como consecuencia del proceso de relevamiento no vienen ordenados, ni son, usualmente, total: menie fiables. 1 BI concapto de equilibrio diaimico fue formulado por Iadwit von Berta pita aa Tenomsing "sistemas ablertos"y ex mencionado :licado a sistemas en 1 Roane ere futinon, Kant 7 Rasenzwelgen.su bro Te ria integracion y adme ‘iltroclon de siafemas, Bd, inwusn Wiley, Mélic, 1970,Para que el cuadro de situacién actual sea verdaderament: us sea verdaderamente comprenaible, debe sistematizarce todo el material recogido, tratando de formular una gen integradoray coherente, Bl mélodo de ans que se emplee, con su enfoque integrador, adquiere relevancia, precisamente, como ssten indor de datos relevados. ae Seats través del seguimiento ordenado de los procesos rel afi do de I Jevados se pueden que lo inform; do por el emisor difiere de lo manifestado por aoe or. revelada aicouerenea orf eV thar deal Gertclaries on 2 El empleo del enfoque integrador tiene la ventafa de que gran parte ingles ielevin ini be enon CU widruste Sonat kena coe Teresi eg Petige cs at atin erate el rcesrowte Suter csSn de datos. Lat vontajas téonteas de trabajar ton informacion valide con firmada corren paralelas a la ventaja motivacional que supone demostrar 2 Jos componentes de la organizacion que cualquier error casual o inteneions: do phere ser delectado por las hereamientas que utliza el analista Tn la etapa de construccion del nuevo sistema administrativo, ol respato dol principio de intendlcion fails fundamental. Teds proyedia inlays eaiabios respecto de la situacién actual al proyectar los mianios deben pre- verse hasta sus ditimas implicancias las repercusiones que la supresion, in- Sorporaion 9 mutacin de un proceso ene sabre todo el conto, inshente, al poner en furtelonomiento nuevos sistemas debe prestarse atencion a la evolucion de los cambios, tanto deseados como no queridos, pero que fueron objeto de andlisis de factibilidad que se produzean, en el Tomento de formular el proyecto, Asimiamo, debe efeétuarse el seguimien- to de Is evolucion del proceso para detectar posibles consecuencias no pre- vistas, cuya incidencia puede ser negativa en la implementacién. Todo pro- Yyecto de’ modificacin de sistemas rompe. con pautas anteriores, algunas solamente consagradas por la tradicién. Si no hay una ssustitucion racional de las mismas, ef resultado de los cambios puede ser olde lear a una nue va situacion de equilibrio més insatisfactoria que la originaria, ba formula Gion de pautas se hace en la etapa del diseno; y el control de consecuen- Gis, diane ecu edetectan as poses cmisones hace ee mo- mento de la implementicién, Bn ambas etapa el enfoque integrador de six RE ror pee ae se emplea como fundamento de las téenicas de aplicacion empleadas. EL ANALISIS| oe 1.2, Brfoque fragmentatior De to expuesto en el punto anterior, podria extraerse coma conclusion. ‘que los estudios de sistemas deberian extenderse, involucranda todas las GMMeuluciones que el sistema bajo estudio tuviera con otros de la empresa, ‘6 aun cont los del contexto, ‘Sin embargo, tan pronto como sometamos a observacin a cualquier sis- tema que nos presenta la realidad, podremos advertir que existen sistemas de orden superior que lo contienen y subsistemas de rango inferior que lo componen, Si cada sistema es a la vez un subsistema de otro de rango su- peror, siguiendo el proceso en estala ascendente podemos ir subiendo a Pecés de ung veri irra jeraquia de sistemas, hasta llegar al sistema final, ual es el universo, gue lis contiene a todos. Por el contrario, sien la escs- Tuan lugar de ascender, descendemos, la jerarqufa de sistema-subsistema nos Hlevarfna le menor expresion que podria ser la pariicula producto de lef slén de) tomo. Cada sistema poste sus propios elen ontos interrelacions- dog, que son a la ver, suus.sterns ellos mismos. La ceracterizacibn de “sis Goma" o “subsistema” es una ¢1¢stiGn meramente re utiva; en la jerarqufa Ge sisternas, cada sistema 5 a lz vex Subsistema de un sistema de orden su: iperior y asf sucesivamente. No es posible, por lo tanto, pensar que pars anallzar y proponer cambios cen chalquter sistema debemos agotar ol ecudio do la tataliad de ls interre- Jaciones. Como todos los sistemas se insertan unos en otros, solamente efee tuando un proyecto total para la organizacidn, y teniendo todas las posibles ‘vinculaciones con el contexto, es que se estaria en condiciones de respetar el principio de interselacion. "Tal enfoque resultaria absurdo, pues seria imposible llevarlo ala prictics. Bn efecto, tin proyecto total levaria tanto tiempo elaborarlo que cuando el mismo estuviera conciuida, es seguro que las condiciones de base, tanto tn- fernas como del contexto, habrian cambiado, por lo que el sistema proyec- tado no se ajustarfa a les necesidades actuales de la organizacién, En primer lugar, puede aducirse contra ello que no siempre son de esperar mutzciones de gran importaneia, y aun producidas ellas, podrian estudiarse e incorpo- arse los ajustes al modelo para hacerlo practicable. Una observacion dete- hida de les organizaciones nos permite afirmar que, aun en épocas mas es tables que las actuales, por naturaleza de Iss mismas y por sus relaciones de diverso orden con €l contexto (econdmicas, sociales, politicas, etc.), ellas son sistemas abjertos de caracter adaptativo, sujetas a mutaciones constan- tes para lograr el grado de equilibrio que les dé cohesiGn y les permita sub tistir a las presiones internas y externas, Frente a ello el analista no puede Gesarrollar #1 analisis bajo la hipétesis del “no cambio” o la de “cambios moderados” que pueden ser absorbidos por esquemas preconcebidos. En segundo lugar, pensar que una vez terminado el modelo se podria ajustar, repasando la realidad actual y confrontandola con Ie originarla que dio base Al modelo formulado, nos Hevaria a un circulo vicioso imposible de rom- et: Fepasar condiciones actuales contras las de origen no es tarea facil, pues7 a 34 SISTENAS ADMaNIsTRATIVOR deberfan chequearse todas y cada una de las condiciones de funcionamiento y practicas administrativas del sistema total, El tiempo insumido seria con: Siderable; proyectar los ajustes y elaborar todo ol paquete de normas que permita la puesta en marcha también requeriria una labor improba, al cabo e la cual nuevamente deberian repasarse las condiciones actuales para ver si son las que justificaron el modelo originario con gu primer ajuste. Y as podriamos imaginar sucesivos trabajos para ajustar el modelo total, sin te. her nunca cereano el final; ademas de lo costoso y poco operative de esta metadologla, se chocerfa con el natural escepticiamo de la Direccion y de los sectores operativos que verian trabajar durante largos periodos a los ana- listas sin poder vishumbrar un avance en la practica. O sea que, si operativa- mente podria Liegar a ser factible (eos que no lo es), politicamente seria insostenible por mayor que sea el apoyo con que se cuente por parte de to- dos los involucrados en el programa. Siencin necesario el fraccionamiento como respuesta tanto a una necesi- dad operativa como a una politica, eabe preguntarse qué caracteristicas asu- ime y qué reglas pricticas pueden servir de guia para su aplicacion. En primer lugar, la fragmentacion, o sca la division de un subsistema so- parindolo de un sistema mayor mediante la instauracion de limites, es una Greacin intelectual que no tiene su correspondencia en la configuracion fi sica del sistema real, Si uno observa el sistema que desea fragmentar, en nin- gan momento le aparecen los limites como linens concretas de presencia ff- Sica; sin duda los limites son azbitrarios y establecidos por el analista segiin las paulas que su criterio y las normas de la técnica le indican. ‘Bn segundo lugar, cabe referirse a las reglas que se aplican en la fragmen- tacion; no debe pensarse que tienen la jerarquia de un principio matemati- co ni la precision de un método quimico. Son, en realidad, un conjunto de reflexiones para que el analista pueda utilizar su criterio con cierta susten- tacion y resolver los casos précticos que se le presenten. [a regla bisica en festa materia nos dice quo los limites entre sistemas deben establecerse en el lugar donde exista menor interacoion entre ellos. Rsta regia se traduce pric ticamente en intentar separar los sistemas cuando existe una sola comuni- cacién (formulario, etc.) que pasa de uno a otro. Una segunda regia es la ‘Que se tefiere @ que en delerminados casos particulares el acotamiento del sistema bajo estudio puede extenderse mas ullé o limitarse en lugares que no coineidan preeisamente con los limites que podrfan considerarse como na turales. Ello obedece a que los objetivos » preifizcs que motivaron el tr: bajo asf lo exigen, prsando més esta covsideracié . que la de corte en e1 punto de mfnima interaccion. Bs frecuente que cuando los estudios co sis temas se hacen luego de advertido un fraude, las ramificaciones que involu- cera ol andlisis se extienden a todas las areas donde puet en existir problemas de control interno que Io permitieron o situaciones sir! ses a la descubier- ta, La tercera regla de la fragmentacién de sistemas se refiere a la forma ¢n que se pone de manifiesto la division entre ol sistema acotado el cual va a sometérselo a estudio y el resto de los sistemas de In organizacién. Basics mente exxisten dos variantes de fragmentacion: el acotamiento externo, que EL ANALists 85 consiste en fijar los limites extremos, y considerar que todo lo que esta den: to de es0s exxtremos forma parte del sistema bajo estudio; v el acotamien’o interno, que consiste en aislar en determinados ciclos de operacién un sub sistema’ menor, al que no se lo estudia en detalle, sino que tnicamente se Observa la relacion de causa a efecto entre los impulsos quo ingresan a & ¥ las respuestas que se obtienen segin el impulso ingresado. Este proceder, ue se conoce coma de “caja negra”, resulta particularmente til cuando avanzar en ciertos detalles del subsistema acctado no resulla necesario pars 1 adecuado analisis del cistema mayor. Ex muy comin que cuando se estu- dien sistemas administrativos en algtin momento los datos coleccionados se remitan al Centro de Procesamiento de Datos; en tales circunstancias puede resultar Gti] coneluir el andlisis examinando los datos que se envian y las respuestas que se obtienen, sin profundizar en relacion con la metodologia de procesamiento y los programas espeeificos que oe utilizan en el C.P.D. Recién si Ing salidas no satisfacen en tiempo y/o forma a las necesidades operativas, podra ser necesario extender el estudio al subsistema que en un ‘comienzo se consideré como “caja negra”. O, inclusive, puede seguir to ‘mindoselo como tal, y planificar los inputs y outputs que se enviaran y re- cibirén del C.P.D., tomando come supuesto vilido que el procesamiento es potible, y la formulacion de los programas necesarios para ello, es materia de los e¢pecialistas, quiones tomaron como materia de su estudio el subsis- tema que el analista administrativo dejé de lado como "'cajs negra”. Uria cuarta regla es la que establece en qué casos se aplicara la fragmen. tacion y qué implicancias operacionales provecara en cada uno, Un primer caso de fijacién de limites se ejercita cuando se dividen sistemas, tales co- mo podrian ser los SISTEMAS DE COMPRAS con 10s SISTEMAS DE PA- GOS, ete. Ia trascendeneia practica de la division de grandes sistemas se vin- ula con la extension que se le ha de dar a un programa en particular, in- cluyendo 0 no procesos u operaciones que puedan considerarse de uno 6 de tro. Bn segundo lugar, para identificar dentro de un SISTEMA les diversas rrutinas, tales como seria las de COMPRAS MAYORES, COMPRAS ME- NORES, COMPRAS URGENTES 0 COMPRAS DE IMPORTACION, cuan- do nos estamos refiriendo al sistema de compras; pricticamente la iden tificacion de rutinas go traduce en la formulacién de disgramas espectficos “AF dinero que representan a cada una, con establecimiento preciso de limi- cads caso. Finalmente, también se puede fraccionisr, dentro de una rutin, rar esblecer subrutinas. EI eriterio practico que aconseja la divi- sia an subrvt-aas es el de simplificar el diagrama princ oal, permitiendo que se creen méduulos independientzs, utilizando diagrar 1s complementa- rios donde ¢0 desarrollan situaciones alternativas de proceso, Al plantearse en el desarrollo una decision existen dos alternativas para continuar el pro- eeso:“por variante SI y por NO. Si en ambos casos la secuencia de oper: ciones es extensa, la representacién en un mismo grafico puede complicar la comprension del mismo. Kn tal caso en el diagrama principal se incluye Ip alternativa del por SI, derivando a subrutina a representar en diagrama complementario, a la de por NO. También se emplea el esquema de subri.36 sISTaMAs ADMINISTRATIVOS tinas cuando existen subsistemas que son fraccionables, pero que tienen un origen o un final comin, mientras que a partir de un punto se abren en dos ‘0 mds alternativas totalmante diferentes. For ejemplo el SISTEMA DE COMPRAS puede tener un tronco comin para la primera parte, en donde se estudia el trimite de la detectacion de la necesidad y la solicitad de com: pra, Pero luego, al tratarse la compra propiamente dicha, de acuerdo al monto y tipo dé material, puede bifurcarse en rutina de compra por fondo fijo, compras con cotizacién telefénica, compras con cotizacion escrita y compras por licitacion. Kn este caso habra un Unico arranque comiin que luego, mediante conector, vinculard ese tronco con las diferentes subruti nas. De esta forma s evita repetir In diagramacion, en cada rutina, del arranque comin, En cOmputacion resulta frecuente el uso de médulos —subrutinas~ que aportan los programas incorporados a los software de base de gran parte de los equipos que ctualmente se encuentran en el mercado a dispo: ei6n del usuario, Kos médulos pueden ser lamados a formar parte de cual. quier programa de aplicacion mediante el nombre convencional que se los hha asignado; ello evita tener que desarrollar todo el proceso de programa ‘on que seria necesario para cumplir el trabajo solicitado, For lo ya expr »sto, surge que el proceso de fragmentacion es imprescin: ible para desin vllar’ trabajos de analisis de sistemas; sin einbargo, en el momento que o acota un sistema, estamos asumiendo wi rie%ZC ce 5: optimizacién por las interacciones existentes entre el sistema limitado y su contexio. Bs por ello que la tarea de fijacion de limites asume relevesicin y se ecumplimenta en la etapa preliminar del programa de andlisis, Una vex de- cididos los limites, todo el proyecto giraré dentro de ellos, involucrando (para grafiear, anslizar ¢ implementar) lo que se considerd pertinente y ex- shuyendo lo que quedaba afuera de ello ¥ia suboptimizacion se presenta cuando por un error en Ia fijacién de li- anites quelanafuera del abteme acca process que tonen lt grado de ipterrelaciéa, lo que determina que ias conchisiones que se extraigan pue- ‘Ean quediar invalidatas, total 6 parciaimente, por las elaciones wo eonside- radas. Billo puede lleger a hacer necesaris toplanteos de la situaci6n o ‘que, cuando se Hega a la implementaciéa, deban efectuarse cambios sobre la marcha, con los peligros que ello implica en una tarea de alto grado de precision como és la de disefiar sistemas. Por el contrario, una fijacion de limites muy extendida involucraré ope raciones y personas que no son pertinentes para el sistema analizado. Ello incrementaré loa costos del trabajo de anilisis y demoraré el programa més alld de lo debido. Para concuir cabe a manera de reflexion. expresar que si bien los sate nas, por definicton, son complejos e interdependientes, si no se los fraccio nia en ““unidades de andlisis” de menor dimensién, serfa imposible desarro- liar, en pertodos de tiempo razonables, programas de estudio e implementa: con que se refieran a los mismnos. ‘Atacar el disefio de! sistema “nico y total” de la organizacion nos lleva: sis aa ria'a que, cuando completemos el estudio det mismo, los resultados estarfan Gesactualizados, El tiempo que requiere un estudio de esa envergedura hace fque las mutantes situaciones internas y las cirounstancias de! contexto afee firan en todo 0 en parte a las pautas de trabajo existentes al momento de formular el estudio. Las modificaciones en las condiciones de mercado, los ‘cambios tecnol6gicos, los ajustes en la estructura de la organizacién son so- famente algunos de los factores que forman el contexto particular del siste- ma, ¥ que influyen para transformar en una utopia Ia idea de querer legar al “sistema total” 1.3. Enfoque operacional El anilisis de Los sistemas administrativos no se realiza sobre la Lotalidad de las operaciones sino que s¢ concentra sobre un conjunto de ellas qu pusden considerarse corto “tipicas”. Adquieren el calificativo de tales ‘quellas operaciones integradas en un sistema que se repiten una gran can. fitad de eos pci nidad de frecuencia considerada (dia, semana, mes, ete.). Bl carsuter repetitive de las mismas es lo que hace economico inten. far 2u sistematizacion siguiendo estrictas pautas de economicidad y conteol Un ahorro en tiempo @ recursos, aun cuando cesulte no significativo en la nidad. puede ser imp xtante por el factor multipl :ador gue representa ponderar el mismo por la car tid de veces que ser 2roduce le operacion, Kelmismo, adecuadas peutas de vontrol permitirin uc funcionamiento mis fluido de toda Ia organizaciin, aves podria asignarte funciones y mance de recursos a niveles inferiores, ‘Todo ello con un respaldo de normas que ‘segue! que el subordinado se ajuste a formas eficientes de trabajo y cum: plimente las ditectivas recibidas, La sistematizacion de operaciones tipicas permite distribuir el trabajo entre distintas personas, posibilitando un tun Sionamiento homogéneo de éstas, cada una de ellas ejecutard Ins tareas si guiendo las normas de procedimianto impartidas, lograndose dos objetivos: Gue no se den dos soluiciones pars un mismo problema y que la solucion dada 2 cada situacion esvé adecuadamente estudiada, El ealifieativo de “tipico o atipico” de un sistema administrative depen. de de diversos factores, En primer lugar la naturaleza del sistema en st; en segundo lugar el ranio de actividad y la operatoria comercial corriente a ese amo, y en tereer lugar el tamaso de ls organizacidn involucrada, La cone rreneia de estos factores puede transformar en tipicas operaciones que et Oras organizaciones no lo son; la compra de inmuebles, en general, es uno foperacion no tipica y la serie de pasos que se desarrollan para coneretarla ‘# plasman en un sistema atipico; sin embargo, en empress cuyo ramo sea inmobiliario o en organizaciones cuya magnitud haga habitual la habilite- cidn de edificios para su uso, las operaciones de compra-venta se transfor. man en tipicas, Por el contrario, existen sistemas usualmente tipicos, como el de facturacién, que en empresas particulares, como un astillera que bota seis grandes barcos por alto, adquiere la calificacion de no tipico,38 SISTEM As ADMINIGTRATIVOS : Los estudios de sistemas y procedimientos administrativos se xealizan sobre los sistemas tipicos, No existe una razon técnica que asf lo justifique, pues tanto los sistemas que se refieren a operaciones tipicas como los atipi- fos tienen exactamente los mismos elementos y caracterfstieas, silos anali- zainos desde un punto de vista tedrico, Sin embargo, no resulta econdmico Gesarrollar un esfuerzo de estudio y programacion, estableciendo rutinas formalizadas con sis correspondientes instruceiones de procedimiento, para resolver casos que se presentan esporadica o eventualmente. El posible be- eficio dle una ejecucion més eficiente de esas operaciones no se compensa ‘con el gasto que significa su sistematizacion formalizada. La ejecucion de las operaciones atipicas se desarrolla en las organizacio- nes segiin las paulas que los responsables pertinentes emiten en oportunidad de tener gue cumplimentarlas, En todos los casos la atribucién funcional std dada por el Manual de Organizacion; si las funciones se encuadran en sistemas tipicos, el “conio y cuindo” desazrollar las mismas esta rutinizado en Manuales de Procedimiento, Por el contrario, si la operacion es atipica, Ser el responsable funcional el que deberé complementar el simple enuncia- Go del Manual de Organizacién con precisiones sobre la forma de ejecucién. El cardcter de tipice 0 atipics oo una condicion mutants en el tiempo, ¥ puede referirse tanto a un sistema en su conjunto, a una rutina dentro del sistema, 0 a una subrutina en particular, Bllo have que, al modificarse la ca- lificacién, pueda ser necesario desarrollar los estudios de sistemas sobre sis- temas, rutinas o subrutinat que al formular el proyecto originario no eran relevantes y por lo tanto se consideraron atipicas. Es posible que sistemas Lipicos presenten en sus rutinas varinntes excepcionales no repetitivas, pu- diendo dejarse librado, en esos casos, al responsable respectivo, Ia defimicion de las particularidades de procesamiento de dicha subrutina. La calificacién de tipico o atipieo resulta, por Jo tanto, fundamental para determinar la extensién de Ia labor a desérrollar en la formalizacién de sist- ‘mas administrativos. Son objeto de estudio y racionalizaci6n todos los siste mas, rutinas y subrutinas tipicas, a ellos se les aplican las técnica, etapas y herramientas que desarrollaremos en este libro, Por el contrario, para los casot atipicos la regla que regird es que se incluirén como funcion en el Ma- hhual de Organizaoion, debiendo el responsable funcional determinar las paufas del “‘c6mo y cusindo” desarrollar la misma, 2, Metodologia dé andlisis de sistemas a tiristraiivos La metodologia de estudio de sistemas involucra Te serie de ttapas que se deben desarrollar para conocer, analizar, proyoctar = implementar tn siste- mma administrativo. No es propésito de este libro exirtinar la misma pues la eetension requerida superaria las posibilidades de eit: vextoy ademas xis: te una profusa y adecuada bibliogratia sobre el EL ANALISIS 39 embargo, para poder desarcllar el tema referido a herramientas de am ate:Receatioctablecer una metodologiabasca que achard c- tnd ct de as herraientas explcad : coat os enfoques que se dan del ema Metodologia de Sistemas aoe en crclbn'y explcaclon de las ditintas etapas que deen desao: aaa cicoava pare cumplimentar programa de ands des bi 2) Formulacin del esquema lgico que s¢ utiliza pars proyectar un siste- a armtioo, como un todo, 0 6 cada una dels partes en ue puede Subdivire 2.1, Btcpas del analisis de sistemas 2.1.4, Relevamiento Tala etapa tiene como objetivo basico recoger la informacion necesaria red FPS) Las particularidades del trabajo aeiministrativo, tal como se cee ae unde betualmente. b) Los componontes de la oFganizacion ¥ Peenete else han divkii las tareas oni ellos. c) Los problemas que te otguntan ia forma actual de eecuelon, d) Las azones que jutificaron leper alelante la labor de andlisis y las expectaivas de la dieceon a niveles ttencisles 7 do supervision respecto del desarrollo del programa, ¢) Las srouee de los enttevistados reforentes a posiies soluciones alternatives Persea convciniento de otra formas en que de ejecutaron los trabajos ¥ PD otios que se tuvleron para discontinuaros.g) Estado de definiion,asig- clon yleipervaion de funciones, tanto formalmente establesidas, como informalmente implementadas. h) La disponibilidad en el mercado de estu- seer teiresa amilares que puedan aplearse al programa de ani ade evolu El eapleo de tecnologia capecifica que puede ser adquiida y — Splicrda’a la empresi bajo estudio. Los objetivos enunciaios en los puntos aha g) melusive se cubren con la “recoleccion interna de-datoe™, entras ue los dos restantes exigen tn-procesn de “recoleccion extern” El relevamiento ao solo implica recoger Informacion; e requiere que los datos soluctados sean adecuadamente sistematizados pra establecer un e fQuema coherente que permita medir sx fibilicad. TDenivo. de la etapa Ge relevamiento podemos identifiar las siguientes fpr ctivicartes aspeciticas: L) Recol: 22i6n interna de datos . Gonsiate en el desarrollo de tin conjunto de técnica: dirigidas a reunir to: da la informacion necesaria de la organtzacion y de tos sistemas que son ob- jeto del trabajo de anilisis, Entre ellas encontramos: =Rneuestas ‘bar encuestas se desarrollan mediante el disefio de cuestionarios especiti-40 sISTEMAS ADMENISTRATIVOS Sea es Mast a aan aa rer ae kien ee Ny mas: 2) Los encucstados son personas de diferente nivel de preparscicn y, Fe eset ee tea eee eee ere re ae neh rr es Se ieee ce sa eae a ee ee ae ore i eee tec ip i tee Se sea iets aoe een, ee ee Ue te Y Pea eee ce eo eee ee ee eo ee eel EL ANAIaSIS| 4a pudiendo eonsiderarse satisfechas las névesidades de informacién con ellas Su utilidad winicamente se manifiesta como antecedente para el desarrollo de las téenicas de entrevistas y observacion directa, —Entrevisias Las enlrevistas son el medio mas idéneo para llevar a cabo la recoleccién interna de datos. Consisten en un intercambio directo de informacion entre un analista_y un componente de la organizacién, en donde el analista, de acuerdo a un plan de trabajo elaborado previamente, desarrolla una actitud activa de condiceidn de la reunion, 5 bien formalmente las enirevistas tienen por objetiva reunir informa- n, todo buen analista sabe que la trasmisién de datos tiene una corriente dual, Es asi como; en el desarrollo de las mismas, | analista debe utilizar el ‘medio para informar al entrevistado de temas tan disfmiles como: a) la fun- cion del asesor y su posible utilidad si se Io usa como tal;b) las linitaciones ‘que tiene un trabajo de andlisis de sistemas si no es apoyado por los hom- bres de linea; o} eliminar incertidumbres respacto de los aleances de las ta ras y, con silo, swniar adhesiones o por lo menos neutralizar recelos; d) tramnilir ideas ¢ posibilidades y observar la respuesta que el entrevistado, efectia ante las miriaas, Existen dos tinos de entrevistas bien diferencindas: las que earresnonden a niveles gerenciales y de supervision y las que se reilizan al personal de If nea, Con relacién a lr: primeras, el énfasis se acer'iia en la deteccion de problemas, obtencion lc op.n 2nes personales de! ectrevistado sobre Ia sic tuncion actual y de alternatives informalmente plinteadas, expectativas frente al trabajo y, fundaments inente, en los niveles mas levados, clara ‘dea respecto de los objelivos, posibilidades y limitaciones del programa. En efie lipo de entrevistas debe excluirse expresamente considerar los detalles de procedimiento; ello es asi pues los trabajos contados por gerentes 0 su porvisores atienden a sus expectativas de cémo deberian ser y no a la realic Gad de come efectivamente son. Ademis, ante siluaciones no totalmente ‘conecidas, el supervisor diffeilmente las admita, dando una versi6n del tra ‘mite como @! piewist qute es, sin recurrir a proguntar a niveles operativos, lo que le haria perder posiciones frente al analist, Para que las enirevistas resulten un medio eficiente de coleetar informa. cin se requiere que se curnplan una serie de premisas: a) Deben ser planifi- cadas en forma Oryfniea, previendo una determinada sucetion a encsdena- miento. Existen dos alternativas de encadenamiento: siguiendo la estructura de Ia orgenizacion o siguiendo el fluir del sistema bajo anilisis, En general se recomienda adoptar el segundo de los temperamentos pues permite el avanee progresivo del trabajo y el control mutuo enlze los datos recogidos, sin tener que completar !a totalidad de las entrevisias. b) Bl analista debe concurrir a la entrevista con una gufs de temas a considerar. c) La entrevis- ta debe ser conducida ordenadamente por el analista evitando que derive a ‘campos 0 temas no pertinentes. d) Bl analista debe tener un conocimiento previo somero de is organizacidn y los sistemas, para posibilitar eomprender| sacra SH Ass ntemeenenemasonmnnnre 4a SISTEMAS ADMDUSTRATIVOS el idioma particular de la empresa sin incurrir en preguntas que parecen 6b- Vis. e) Debe tratarse de que las entzovistas se desarrollen en lugares priva: os y no sean de duracién exeesiva. f) Deben concertarse de comtin acuerdo con el entrevistado para no interforir el desarrollo normal del trabajo. ¢) El fnalista debe demostrar interés tomando notas sobre el contenido de las espuestas, pero haciéndolo en forma abierta y dejando que el entrevistado pueda repasar lo escrito. h) La actitud del analista no debe cenirse a recoger Taformacion, sino que debe tender a interesar al entrevistado en el proyec- to, motivindolo para que colabore en e) desarrollo de él. i) Finalmente, no debe pensarse que el proceso ce agota en una sola sesion. Hn general el pro- fces0 es iterativo, es decir, requiore retornar sobre los datos recogidos para confirmarlos, complementarlos, modificarlos ante incoherencias que se presénian en el proceso de ordenamiento y/o testear ideas, proyectos o al- fomativas de soluelén que se generan y que es conveniente confirmar con todos 0 algunos de los entrevistados. Observacién dirccta Como observacion directa se incluyen una serie do actividades que desa rrolla el analista, a través de las cuales Lorna conocimiento, por simple visua- Tuzacion, de temas como: a) La disposichn fisica del personal y elementos Ge trabajo. b) La eirculacion de personas informacion c) Las earacterfsti- fas de interaccion con el pablico. d) I funcionamiento de equipos, d) La GSiructura y ordenamiento de lor archivos. e) Los antecedentes que se dis- ponen en la Linea de trabajo respecto del ordenamiento del trabajo (manua- Eerete). f) La documentacion de base efectivaraente completada, tanto en volimenes, como en particularidades de llenado, "EI analista no puede actuar con prescindencia del personal de la empress; Jo gue ocurre es que la observacion directa se ejecuta de comin acuerdo con gerentes y supervsores, pero sin que alles tengan tuna partioipacion ac fiva, fal como la que es eortesponde en ex estas 0 etrevistas. ‘Tate medio es un -omplemento de los «-teriorsente-enum 2 po esta en condic] nes de proporcionamos todvs los datos cue se. nace titan para una aplicucion, pero resulta ingustituible en casos como: a) Ex tudios de layout de oficina (disposieién fisica de personas y equipos). b) Procesos en donde interviene la atencion al publico.c} Estudios de carga de trabajo sectorial @) Sistemas en donde deban ident: ia/se todos los pas bes casos que puedan presontarte alos efectos de programas una soluciOn racional para ellos, En tales casos las encuectas y entrevistas no resultan s¢~ furs, solo el andlisis de movimientos por un periodo amplio de tiempo rel medio idneo para proporcionar informacion confiable. —— BI método de observacidn directa, cuando se basa en la visualizacion del HL ANALISIS| ie de lo suficiente como para que el de to uficient Para que el observador quede confundido con la ru- a ares on externa de antecedentes "res aon is foonies de ese to de daton La pein de ey au bib mone fc oy Geen experiencia de los problemas vividos en la puesta en marcha, Finalmente, abe mencionar la posibilidad de adquirir proyectos moculares, ya debids, of ee te eet Rs a liquidacion de sueldos, presupuestos y otros, pueden ser adquiridos 6 arren. acca nue Innutren: la primers de elas t0-enraleada en Tas ompros yb pavonal, qe no auton modifinr cts pactias muy ificas en aras de una simplificacion que permila utilizar planes gener los In sogunda est en el anaista, que considera que una labor de cea son acon no feu de alta nel profesional os elvads conor do on amas de andliis de sistemas, los tiempos que se roquieteny lox ncore Nenientes que se presentan al poner en marche sistemas Auevee no ants Hiormente probados. van incinando a los analstas a constierar como ua ‘uy buena solueién ecu tecaloga digpoibe. Ya noe eu ‘Ri tetipo imaginando el diseho de algin formmulario de uso standand, ue puede encontrarse en cualquier libro o archivo téenico. ia mboPtancia de la recoleccion externa de datos frente la interna ha ‘do evoticionando, a tal grado que actualmente see tiende a dar igual nivel le jerarquia. Si es importante conocer las particularidades de la empresa, lugar de trabajo, puede adolecer de inexactitudes, en Ia medida que el per- sonal modifique sus actitudes frente a la observacion a la que es sometido. Sin embargo, la experiencia indica que aun alertado, los vicios adquiridos son diffeilmente disimulables cuando el tiempo de observacién se extien-también lo €s, y quizds en mayor grado, conocer los sistemas experime fados, que ya no son problemas a resolver sino colueiones concrotas a apli- 8) Setemmatizacién de la informacion Cuando se leva 9 cabo un programa de anélisis de sistemas es necesario “contar con informacion fidedigna que impida que Ins conelusiones que se obtienen de los relevamientos susjan de datos que no responden a la rea vessas eixcunstancias hacen que por error, omisién o deformacion in- yeacionada, los datos que #0 obtienen puedan no resultar confiables. El ‘vor s¢ oFigina por desconocimiento del que informa o mala eaptacién del ‘que secihe; 'a omision surge por la no pregunta o el no surministro de la ormacion #n forta voluntaria, La obtencién de datos falsos proporciona. siot an foema intencionads es frecuente cuando el que les suministra intenta ncutbeir una situacion irregular, est8 en una oposicion sistematica al trabajo 5, sumplementa, con st aetitad zevela inaoguridad frente a io que el anaista pliede proyectar y que elo afeete su trangullidad presente. Para poder testear los datos captados so recomienda: a) Cruzar los datos, programende las entrevistas de forma tal de preguntar a iss personas que €s- fap en ia misma cadena de cada trdmite. b) Ordenar la informacion sistem: ticamente eontrolando Ja eontinuidad de las operaciones y la concordancia de datos colectados. ) Desarzollar el proceso de sistematisacion contem- plando une cla a dé orderamiento primario, una siguiente de nueva reco- feeeién y una (ima de-formulacién del esquema final. 1) Desarrollis el [proceso ide slate natizacion en forma iterativa, o sea no esporar recoleetar lo fotalidad do la informacion para luego ondenarla, gino a medica qu? #2 vi avanzando en el releyamiento ir planteando ios diagramas de proceso. Ello Gene la ventaja que la repregunta que pone do manifiesto que el analista de- Sesto el error ts omisién Ia recibe al encuestado, ef que transinite su expe- riencia a los resiantes empleados, en el sentido de que cualquier informa- ion falsa puede set deteciada. ¢) Bs fundamental voléar los resultados de Jos relevamientos en papeles de trabajo que resulten claros y guarden in o: denamiento, que posibilite en tode momento eu consults. Pars éllo se reco mienda preparar a priori un indice de la carpeta-de los papeles de trabajo ‘que tenga el siguiente tenor: 1, Programa 1. Indice de sistemas y subsistornas. - 2, Gritieo de desarrollo en el tiempo de sistemas y subsistemas 3. Asignacion de Lareas {individualizadas por analista). 4, Presupuesta de horas hombre por tarea. as 1. Antecedents de ic estructura dels orgaizactin 4. Nomina det personal dzetive, b cankno ds tmunesconectetarn Dae nl ui Yeibit cop de informes do teteriay Quin ean et reuniones de anilisis y discusion de propuestas, Fee at 2, Detalle del personal total de las dren bajo etudio, con identilcacen de nombre y apallido, actor donde tabu, dates porate ion especializacion, estado civil, etc.) y antigliedad en ja firma. “ 3. Planilla de sueldos del personal involucrado. : 4 Boaguejo dal ornigatae ecu eck 42" ahve geeial de toda compan 2: A nivel Sectoral, de tas res Tnvolcradas 8 tao 5. Respusla a is encuasaeefoctantan, orleans sigue los Jinea ‘mlentos que nos muestra el organigrama hosquejado en 4. ; 6, Anezo, Recopilacion de instrimentos formeles wxsienter tales oo Organigramas y manuales de funciones, que 3 bile Oyanigtamas y manus de funcones, que putdon o's ehar pean telefono, me: arse, adems, LL. Antecedentes is los sistemas de informacion. Se desarvolla un esjsitulo por ee pitulo por cada sistema en particular, con los aiguien- 1-Deseripetnyontie de Gnd de sistem, 2. Detalle de los sectors interv't fentee an 8. Papas do teabajo de las seta y reste oh i ta observados por sector y syjsie reslacién de scores entra is ohacrvados por story ajlenso ln cordon Se spe tes 4 Duley iano de arcivo cue intowiien en Detalley each de segice ue mterianeh en 6. Enumeracion ‘i ieenten dea est 4. Bnumeracon de nuebles devo administrative apo ~Wolimeneriveade aia =Himpo untae degecslin Homios dentro deloseuser debe eeewtareeada tab 9. Diagrama de procedimiento general y diagrams pariles para mostrar subeitemas, vartante del principal Pueden reatinee oieenae tes, hata logurs i fal ura 10, Anezo. Recoplactén de forattitog deton queso ncuonvan crear sistenia 8 que int I proceso, ¥ especificacion técnica de equipos de procéssmiento ds Feuniendo una copia de cada uno46 SISTEMAs ADMISTRATIVOS BL ANALISIS an 2.1.2, Diseto | aceptable frente a los costos marginales crecientes que supone aumentar Bs la etapa donde se desarrolla Ja actividad creativa de un programa de anilisis de sistemas. En ella, el analista, sobre Ia base de los antecedentes Teunidos en Ia etapa de relevamiento, formula sus objeciones sobre el siste- ma actual y presenta su proyecto alternative que tienda a superarlas. i labor de diserio consiste en combinar los datos obtenidos en el rele: yamiento con Ios conocimientos téenicos que aporta el analista, para produ: Gir un sistema propuesto que tienda a optimizar la eficacia y eficiencia, ‘Se dice que un sistema es eficaz cuando satisface los objetivos bisicos que fundamentaron su existencia, y en particular cuando: a) Cumple todas ths normas de control interno que lo hacen seguro frente a errores y fraudes que pueden deteriorar el patrimonio de la organizacion. b) Provee de infor. acion segura, precisa y oportuna a cada uno de los integrantes de la ore huzacion, en la medida de sus necesidades para adoptar las decisiones que le ‘Ccompeten. ¢) Desarrolla los procesos administrativos en el tiempo éptimo, formitieonds «in leenvalvimiento normal de las actividades, sin congestion Re tareas en el tiempe. d) Tiene procedimientos lineales que posibilitan su Speracion por personal normal, sin requerir especialisias para cada puesto, Gh razon de lo complejo de los procesos implementados. e) Bl funcionam- friento de todos y cada uno de sus intograntes esta adecuadamente erisam- blado de forma de asegurar autocontrol recfproco y fluidez en las operacio- hes por encadenarse las responsabilidades en canto a las tareas y a su tiem: po de ejecucion. La eficiencia de lor sistemas ee relaciona son el costo de funcionamiento del mismo; un sistem debe ser oficaz, pu sno In es, aun cuando sea ba fato en lérmino de itumos, no justifica su existenc 4. Pero frente a dos ais Temas efieaces el 6ptizio es aquel que resulta mas econdmico, o sea, eficien te. La eficacia resulta, por lo tanto, una condicion necesaria, miantras que In eficiencia es el complemento que permite seleccicnar, entre varios, a aquel sistema optimo. Lo que parece ser una formula clara en su plantzo, cesulta wichas veces diffe! de instrumentar en la practica. Bllo se derive de la relatividad de cics- tos conceptos; cuando se pretende tener un control interno que cubra to- Gas las posibilidades de evasion, aun sobre la base de las hipotesis mas re- fnotas, 0, al planificar la provision de informacion, se pide que ella sea Sbundante y esté disponible en todo momento, sin duda se incrementa el Costo del sistema, Dado que la extension del control intemo, o el volu- men y oportunidad de produeir informacion son cuestiones de criterio, dicho grado en desmedro del de eficiencia, La etapa de diseio se subdivide en tres subetapas bien definidas: la de ‘Diagndstico, In de Diserio Global y la de Disesio Detallado. 1) Diagnostico, El propésito de esta etapa es poner de manifiesto los problemas que pre senta el sistema actual, plantear propuestas coneretas de cambio y funds mentarlas en términos técnicos y empresarios. Para ello se parte de los Diagramas que representan la situacton actual en donde se marcan las operaciones y/o sectores donde se han identificado problemas, En términos téenicos se suelen dividir Ios problemas en dos grandes gru- pos: los que corresponden a fallas de control interno y los que se consice ran temas de procedimiento.* Bn la ensefianza universitaria se suele mencionar también “fallas de rele- vamiento” como localizables en los diagramas de situaci6n actual; dichas fa- las son en realidad omsiones en los pianteos de ejercicios, pues en la pd tica comriante cualquier falla de relevamiento debe ser cubierta con un rele vamiento complementario, No es concebible desarrollar analisis sobre dis- ‘rama que presenten incongruencias por omisiones en el relevamiento. ‘Una vez. ubicados todos los problemas, se planteaa las posibles solucio- nes; diseutidas 'y elaboradas por el equipo de andlisis, y en alguna medida ‘chequeacias con personas claves de la organizacién, se elabora el informe isgnd stico En l se ineluyen los Disgramas de la situacién actual, ea los problemas inay'/los en ells y debidamente couificados. Para cada c digo existira un capitulo que detallard: a) La falla detectada definida a niv 1 técnico. b) La trascendencia de la falla examinada con criterio empresario.* c) La pro puesta especifica de cambio que solucione la falla expresada en términos Yéenicos. d) La fundamentacion de las ventajas del cambio propuesto, con el mismo eriterio que el expresado en b). Un ejemplo de Diagndstico planteado en los términos del parrafo ante. rior resultara Gtil para ubicar al lector: 8) Falla técnica, Bl sistema relovado no prevé la posibilidad que una Nota de Venta levantada por el Vendedor tenga un precio distinto que el de la lista de precios. | 1 | para algunos el sistema sera eficaz habiendo alcanzado cierto grado razona- Bie, mienivas que otros no admitirén calificar como tales a sistemas, que ho leguen 2 posiciones de méxcima, Es decir, cuando se plantea el proble- na de eficagia en términos de grado, ya entta a jugar en forma combinada {1 problema del costo de la informacién o el control, o sea de la eficien- Sia’ Sin duda la ponderacin de In oficacia y la eficiencia estén intimamen- te vinculadas, y debe tenderse a tener sistemas cuyo grado de eficacia sea wolo I de exta parte del ibe t 2 Como erierio empress trol, informacion, cubrir necesidades operativas ¥ lgaiee ¥ ser econémicos. Todo care sible en algunos de aos ‘a principio de separa loosen ects, ¥ no a se entiende que los sistemas dehen cubri putas 20 com | Ela det trae sisTenas ADMAMIETR ATIVOS by) Troscendencia empresaria. Al revisar Notas de Pedido por el area de Administracion de Ventas se separan los pedicios en dichas condicio- hes, que quedan demorados eu espera de sohucién, Ello repercute negativamente en la concrecién de ventas y en imagen frente al cliente or demoras en las entregas, “} Propueste de cumbio. Las Notas de Pedido seran revisadas en oportuni- dad de ser recibidas; si el precio difiriera, el vendedor no podra entre- sgarlas, sin requerir previamente la autorizacion pertinente. dj Fundamentacién. Al ingresar les Notas de Pedido efectivamente auto- rizadas se agiliza el despacho, y logicamente la facturaci6n, y nunca ontrarin pedicos que en realidad estin destinados al rechazo. El clien- e se entera inmediatamente que su pedido no sigue su curso. El informe de Diagnéatico se somete a andlisis y aprobaci6n por los nive- les directivos y getenciales de la organizacion; es conveniente afectuar su en ga mediante tna reuvion en donde el snalista podra explicar verbalmente | infoume, usande como guia de expozicion ios Diagramas de Proceso que n actual. £t desarrollo de la reunion permitird a csments abjetivos, limitaciones y, a su ver, facili. “i ia iootnra del informa, at axponaria venimidanante y hacienda éntasis “low punted més relevantes, onifn de pesentactdn se eealizarén reuniones complemen os 9 escuchatén ls sugerencias y observaciones que merecen Ins s xealizadas, Esta etapa resulta fundamental para el éxito del siste cendiendo » sugereneias inteligentes se. podrs telorsr el proyecto, cdo fundadamense a Ins objeciones rectbidas, se podra contar con 0, aun de aquellos que niciezon dichos comentarios. Une stuacion Gieseaiin por ningiin congultor es aquella en que no se reciben ainguna ‘que generaiments refleja indiferencia, deja x) anc cevia gue ke perelia a podrae aparseer Ios in2onvenientes. Tag> co € intel Sence desarvollar | 4 politiea de imposicion, sin proponer.o sceptyr "crite disbs tenerse piesenite quo ios sistemas se implementan & lnavée dal px de linea, y una achitud de oposiciOn e.ndiferencia puede ices Sruci- Sar a ls proyeotos més eficaces y eicientes. : ‘Una vez rennidas y adecaadamente tabuladas 1a critica, se esté en con. diciones de darles forma final a los cambios @ introducir en los sistemas, y paste la etapa de disefo global ‘ 2} Diseiie Clobat nae Ea ia wispa de disene global, se debe formular, el. proyecto de sistema unt insambomds ee tblon SiGe EIR me bes laste, Broguissto aches evaeonesces Dicho diseio se realize mediante Ja-formulaeion de Diagramaa de Proce vo similares a los utilizados para exponer lasituaci6n athial; mediant | | \ # EL ANALISIS| 0 se planifica globalmente ¢l sistema, sin omitir ninguna seeuencia de proceso y planteando un cuadro consistente y completa.” ‘Como paso previo a la formulacin de ios Dingramas Propuestos ex nece- sario definic los siguientes temas: a) Necesidades de informacion, expres das eu elementos que debe producir el sistema, eporvanidad en ue se re ‘quieren y datos que deben contener. Ademis deberd indicazse cufl es el: xiuno periodo de tiempo de desfasaje que se achnite desde Ia prosuccion del hecho y la obtencion de Ia informacion (SALMDAS).* b) Enumeracion de archivos y registros que mantendrin los datos ordenadamente dispuestor hasta que deban ser producides para satisfaver necrsidades de informacion (ARCHIVOS). c) Determinar Jas fuentes que proveerin los datos para man- tener actualizados los archivos y registro: posibilitardn la producciGn de las salidas (ENTRADAS). d) Fleccion dei equipo de procesamienta de de tos, que con sus caracteristicas espectficas condicionara t sectorial y el flujo’ administrativo (EQUIPO). e) Explies aanalitiea de les proeesos a que deben somaterse los datos, para producir lee salidas a partir de la combinaaion ie datus de entrada y archivo y ma corre Jaeién con los sucesivos ciclos de procesuiento que se den ex al tiempo. Los elementos enunciados en e! puato snterioc fusran objeto de aniti y definicion, en cuanto 2 sus grandes linerméentos, ca la etapa de Dingnd tie, y come prereesquisite seoinetin ca ies praphestas cle bio. Sin embargo estox elente: 1 pe y detalladas en le « de Disefio Global, mediante bosqugios que ios invividuslicen y una descripeion analities de los datos que dehen convener, salidas y archivos toman forn iss de terminales de compat 3) Diseho Dates» Sobre bs, hase det Haiggadstl cir los elemento: «que servirin para Todas lis tareas desarrollat daca res ayrobacion por la diriginzia ie) a orgac para impleaentar, sino que ini smante = exp! Gucir los instrumentos que se uthizan para conc: sia propuesto. El disefio detallado involucra: &) Le rudvecién de manuals d como guie para tar en Ja pricrica el * Bl entoque de este tibro ae vineula con fos siatomes admiviateatives, > {que Gnicamente nox refecimas a Diagramss ds Sraceso. dn san de ullansee computizados ei equivaleate cer los Diagrarasa se Stveige, que se prod) ade Disete Global * Se entiende como destasaje méxlino admiibie ai poviad de empa dentro del eval los resultados son valides. Por ejemplo, uns liguidacian de sueldae fontuada fuera del ‘érmino lage no seria na slide wilids, pues excade ri pluze dentro del cual Se [a ne sta50 SisTEMAS ADMINISERATIVOS miento. b) La redaccin de manuales de organizacion, recopilando funcio- nes y tareas por sector. c) El disefio de los formularios definitivos. d) El di- seo de los registros y la identificacion de archivos. Si la aplicacién requiere el uso de un computador se necesitaré ademés; e) La formulacién de los diagramas de lgica de los programas definidos en los Diagramas de Sistema propuestos en la etapa de Diseno Global. f) La preparacion de la earpeta de rogramacion, incluyendo objetivos del programa, diserio de salidas que Produce el mismo, archivos que utiliza, entradas y detalle de proceso de ca- da uno de los programas que integran la aplicacion. g) La redaceién de los programas. h) La compilacion y correcciones a nivel miquina hasta dejarlos en condiciones de procesar. i) La realizaeion de las pruebas con datos reales yy depuracién de problemas hasta dejarlos en condiciones de funcionar. La etapa de diseno detallado concluye cuando se terminan los manuales de procedimiento y organization, invohicrando dentro de ellos normas, for- ‘muularios, registros ¥ archivos; formalmente cuando estos Manuales se ponen a disposicion del usuario se inicia la etapa de Ia implementacion. 2.1.8. Implementacién La implementacin es el proceso mediants el cual el sistema propuesto es Hevado a la practiea, sustituyendo al anterio: Constituye la etaps que adquiere maycr relevancia, pues todo trabajo que queda a nivel de proyecto no tiens 1\ivlad real para la organizacion gue lo requirié, Si bien la implemuitacion en sf misma no puede solucionar los proble- mas de un mal proyecto, por el contrario, la ejecucion inedecuada de un programa de implementacion puede hacer fracasar el mejor de los pro: yectos. Por la naturaleza ¥ trascendencia del proceso, Ia im) usentaeiin resulta una actividad compleja, y en algunos casos ingrata, Es compleja pues inte vienen muchas personas que deben cumplir cada una su parte en ol proce- 50; el analista pasa a depender de esas personas, a las cuales puede motivar ©, aun, activar y controlar, pero no sustituir. Si ante la inaecion de ellas pre- tende cubrir las funciones no desarroliadas, el proceso de implementacién quedard a la deriva, y todo se esperara dei analista. Los reaultados son el cas y el fracaso del nuevo sistema. Es ingrata, pues muchas personas no prestan franca colaboracion; algunas lo hacen por temor al cambio, otras por comodidad y finalmente algunas porque el nuevo sistema puede afee: tar sus intereses personales. Todas esas personas es probable que en las eta pas de celevamiento y disefio fueron colaboradores cordiales, pues pensaron que el trabajo podfa ser un proyecto de lejana aplicacion.! Pero ante la in- + eta actitud o¢ tanto més frecuente cuando oa la oi 4 cabo trabajos de andlisis, que comenzaron y legaron 3 ho (ructifieston en cambios concretor, of iatentaron Uva ‘tape de proyecto, pero lunge RL ANAtISIS| oe minencia de la puesta en marcha modifican su condueta y pasan desde la indiferencia y resistencia pasiva, a actitudes verdaderamente negativas de ‘oposicidn, tanto en la ejecucion de los trabajos, como en el clima que pue- {den crear con criticas y comentarios. La etapa do implementacion se subdivide en cuatro fases bien definides: 1) Planeamiento de ta implementacion Para poder poner en funcionamiento un nuevo sistema deben ejecutarse una cantidad de tareas preparatorias que deben escalonarse en el tiempo: Dichas tareas, que van desde la provision de elementos, la seleceion y en- trenamiento de personal, hasta la realizacién de tareas espeetficas previas a Ja iniciacion del nuevo sistema, deben ser contempladas por cl analista, para fijar una fecha de lanzamiento del sistema que sea lo mas cercana posible, ero a su vez de ejecucion posible. En la fase de plancamiento la accién del analista se dicige: a) A identifi ‘ear los temas que deben ser contemplados en el programa de implementa: cién.' b) A determinar el tiempo que requerira contar con los elementos © tareax que cnrrespanden a los temas enumerados en a).* 0) A ectabloosr Ja necesaria concatenacior: que deben guardar las diversas tareas preparato- rigs. d) A fijar fechas objetivos, tomando en cuenta los tiempos de eject: mm, la.relacién de prelacién y la fecha de iniciacion y lanzamiento desew- da. €) A establecer los responsables especificos de cubrir cada uno de oe ‘toms y de compli las fechas objetivo previstas. Para Ja fijseion de la fecha probable de lanzamiento ‘0 puede utilizar un @'agcamia tenn oral tipo PERT; para la asignacion do rernonsabilidades seguimiento de su cumplimiento en el tiempo se emple a grificos de lipo GANTT. Planteados el PERT y los GANTT pertinentes, se deben curs as comunicaciones formales a los responsables, mediante MEMORAN- UMS DE IMPLEMENTACION. En ellos se detallarin las especificaciones de los elementos a adquirir, del personal necesario, de los cursos a desarro Uar, de las tareas a acometer, ete. y se fijaran las fechas dentro de lae cuales ae deben cubrir las necesidades comunicadas por ese medio, * Los temas de implementacion pueden agruparse ea cuatro ealegorias: elementos ¥ scuipor necessrios; pertonal; teas previas al lanzamiento y manusies © instracciones ahperconal, . * Cuando se mencions “perfodo de tiempo" puede ter uns tarea (cursos de eapacitaeion, conversion de archivos, ac,)o ala eepera due se debe acepiar como tiempo logico en proveor doterminados elementos (importacion de ‘sauipos, impresign de formalaris, ete) ferirse al lepso que leva acome: 2 Para obtener detalles del wo de las Nerramientas denominadas como PERT y GANTT ee sagire recurs a la bibligraffa general que ae rellete a extos grificos. Su ‘menciGn en cate capitulo ae diige a servi de reference pars que crando sex never planifcar una implementacin lector conozes ls herramiensa que Puede etplest i“SaTEMAS ADMONISTRATIVCS 2) Desurrotio de ias tareas previas Completado ei programa de implementacién, la funcién del analita en esta fase previa al comienzo efectivo del sistema propuesto no se circuns: vibe a esperar que cada reeponsable cummpla con la tarea asignada, sino que se extiende a: a) Efectuar el segaimiento activ, repassndo periédicamente, generalmente en forma semana el avance de eada uno de ellos. b) Resolver problemas sobre la marcha, tanto en lo rolativo & los contenidos de laa ta Yeas, coino a cambios en lis fechas de ejecucién, c) Desarrollar algunas de las funciones preparatorias, como pueden ser el dictado de cursos de capaci tacién, el desarrollo de pruebas operativas con movimientos reales, la inter- ‘vencién a nivel téenico en la negociacion de aprovisionamiento de equips. rmiento, etcétera, Conseguir que un programa de implementacion se cumpla requiere per soverancia; muchas veces el no cumplimiento de tareas no puede resultar punidle, por lo que su informacion a ls Direecion, en lugar de peopender a fu gjeaticion, provoca conflicios. Las tareas preparatorias son asignadas « responsables gue ususdmenie tienen otzas funciones Ge linea que cumplir, Si ante eada retardo, ol analista recurte a la Pizeecion, el personal de lines ‘expondeé sus incompatibilidades y coloeard a Ja Direccign en situecion de jue resolver segiin su esquema de prioridades. Es por ello que es eritle, cue el analista aplioue la politiea de seguimiento canstantet y ‘la Diteccifn Gnicamonte en stiaciones limite, alos efectos de n0 provecar desgaste y limitar su capacidad de maniobra. Una némina de actividades propias a a tase preparatoria de la implemen: tecién incluye temas relativos. 2 los medios fisieos: a) Incorporacién de 1sde processiniento. b) Inconporacion de muebles y itites.c) Lapre- formutarios, registros, earyetes. d) Adguisicién de soportes de infor- cion tales como discos, cintas maguétiens, rollos de microfilm, ete; al personal, 6) Seieccién. f) Bavio.a cursos de expacitacion. g) Organizacion y Jesurrollo de citsos dé enfrunacaiento. h) Desarrollo de programas de trans iecuncias 0 eliminaciones de persoarl a tareus previas al anzamiento tales como: i} Reordennmiento de la distebuciin fisien de equipos o perconal i) Conversion de archivos, o sea, trunsformacién del soporte ffsieo donde se eneueniran eusient des los datos y/o accndicionainiento de los mismos de la forma que los re sere et nuevo sistema. k) Realizacion de t sas por fai ca vez para generat archivos de datos e iniciar un proceso de slabsraciS y snirol sobre ellos, tales como ejecucién de inventarios fisicos, censos y/o recopllacion de antecedents sobre determinado universo. 1) Depurasion de elementos que no serin empleados en el nuevo sistema y que pueden resul- tar un obstaculo en Ta faz de puesta en marcha. m) Puesta en care de regis tus yJo archivns de eonizel quo se inioian con el nuevo sistema; referentes sctitud es lo que se conoce en el argot corriente coma “politica de pila car udiond a que 2¢ consigue que las tareas ze eumplan mediante va isistente ibn de repatcion ¥ pert evasinusis 5 Jos instrumentos de normatisacion del sistema inwolucra a: n) Reprod: sion de los manuales de procedionto.o) bepurcion de las heteente ca teansitorias que hacen a k etapa de pucsta en marcha (fhusio free on Deciendo pautas de lazaiionto, ete). p) Dstibucionyrexrhesson ae ey instricoiones de proceduniento, a) Revision de rude de conocinonte yaa Jos inlegrantes de la orgsnizaciin han adquiido Ue las introcetonea aa buldas, Healisacion de reunionss de reuessa'y resouacne 3) Lanzaniento El lansamiento ¢s ol momento on que el sistema se inicia efectivamente fen operaciones. Dentro de un muzco cminentemente tebrico sa suele desir que el Janze- miento puede ser total o parcial, y a su vez puede ser por austit pleta o.3er inicixdo en paraielo, tree Seria total cuando cormprende todo el sistema, y parcial cuando se hace or médulos. Es por sustitueién cuando el nuevo sistema reemplaza al un. cation arte do une fecha dada, seria en pardels evaudo el nueve aateme comienaa. sin disconiinuar e} anterior, que subsiste por un cierto period de tiempo, cra el propésito de servir du recpaldo, pere +! cae de proble ‘mas de pérdida 0 graves distorsiones de le informacion, En la prfotion, nna division como la efectuda saece ve semlido, referida a sistemas aulminisern! foemment é intrtivos. Ian uplementaciGn, para ser efeetiva, teed sien re total; lo gue ocurce es que puede llegar a factorizarse cl sisterna en aut Sistemas, wae cada ano de lon subsistemas wno a uno en fay eve st ha k : casos de procesurr ivnte compu e concebible que una Even a nistrative 30 heya Cas yacos con dos dstinbos siseras.tnalosve, cor os se posible desarollar parallos cuando el sistema gone-3 intrumanton gue sc gteseu al bio’ (ca coarc paajeno orients de depot pas Sjo}. 0 sea que salvo escema .copciones, y Lamiteeus nel Hempo for a alto wosto que elias suponen, ise pracesos de lunzeralento son por seee cin compe En la fase de lanzamiento la area del analsta relia importante y ert ca, Debs estar presenie para consegr que el usema se ponga em ise, debe actuar con presicaa para zolusionar los proSiomas qee fesdan teens tarse y dar ei azesoramento necosario a aquellos que tenga dudes rerect> Le como dessrrolay tag tareas que le competen, Pero.a vet, debe ehacte nerse en un disereto negunvfo plano, no teemplizando alos manos nutes: leaa eintentando que el sstema funcione sin necardad de av pretence oer manente. En In mtida de que al sstama funoione Ia paseenees del alse54 SIstRMAS ADMHISTRATIVOS debe ir desaparéeiendo, hasta coneurrir imicamente a solicitud de algin in teresado o para efectilar las pricbas de auditoria propias de la fase de se- guiiniento, 4) Seguimiento La fase de seguimiento se extiende desde el lanzamiento del sistema hasta el momento en que el mismo funciona con el grado de aplicacion que se ha fjado como satisfactorio, o hasta cuando con un informe final critico el fanalista anuneia el fracaso de la implementacion. El tiempo varia segiin las Aplicaciones, pero puede considerarse un término medio razonable entre 30 4290 dias para sistemas simples, y hasta 180 dias para los muy complejos. ‘Durante esta etapa el analista busca evaluar el grado de cumplimiento de Jas normas de procedimiento emitidas, para determinar Ie real aplicacién del ‘nuevo sistema. ‘Para ello desarrolla una labor similar a Ia practicada en el relevamiento, con entrevistas y observacion personal de funcionamiento, tanto del siste- macen vivo come dela dooumentacion que él raisma genera ‘Las revisiones y pruebas no se efectGa sobre la totalidad del sistema sino se concentran er, puntes especificos 4» control que de ser cumplimen- tados dan wna idea de! éxito de la implemes avion ‘A tal efecto debe {cnerse presente una important. regla préctica’ cual es que el analista. al desurrolla el proyecto incluye ung serie de cembics im- portantes, pero te prescinde de esos detalles. En el proveso de seguimiento os contioles se hacen sobre los cambios esenciales, sin iocalizar la atencion en si se ctlmplen o no todas las normas de detall. Frente a los resultados obtenidos en las pruebas de seguimiento el anal s- ta adopta dos actitudes; Ia primera consiste en ajustar el sistema, pues su puesta en marcha revela problemas de funcionamiento no adyertidos on el Televamiento y/o disefio, Ello implica generar instrucciones complementa- ras que se agregarn o sustituirdn a las de los manuales originarios. ‘La segunda consiste en producir informes criticos en donde se ponen de manifiesto los incumplimientos; en tales casos se ponderan las posibles cau- fas y consecuencias y se sugieren las medidas tendientes a superar los pro- Dlemas detectados, Estos informes se cursan a los niveles directivos y geren- ciales, con copia a los responsebles involuerados, cuando la Direceion de Ia empresa asi lo autoriza Ta faz de seguimiento culmina con un informe final, en donde se detallan tos logros obtenidas y los puntos que han quedado pendientes; dicho infor- me se produce cuando el sistema funciona a satistacci indo el grado de incumplimiento es tan generalizado que ya no tiene sentido prolongar la ‘etapa de sequimiento. "La regia aludida os lade! 75%. Ello quiere decir ques el 76% de as recomendacio nes sfeetuadas en el proyecto som implementadas, el sistema propuesto puede conside fase rplacion por ios anaictas, sun suando no tiene {ina sancion eacrita fora, ni na base clentifiea elaborada, Es, sin dua, parte de los tino y costumbres que ze originan en la préctica corriente cuaono: TAPAS DEN PROGRAMA DE ANALISIS OF SICTEMAS 1, RELBVAMIENTO TL, Recoleccion interna d 1.2, Recoleeeign extema de antecedentes *Bibliogratta teenies + Carpetas de anilisis de apicaciones similares + Adquisicion teenologis dspoaible 1.3, Sisematleacion de ln 'forsicion Complemento iterativa de datos + Fsauema final del stoma atl DIseso 2.1. Diagnéstico Tacorme con eiieas y propuestas de earaio Discusion yaprobacin parcial o total mvs diwetivo 9 gerencia 2.2 Dein Global Fovaulacign del modelo propuesto a tranée de diagrsaus dl sists props: te ( Siagramas de Proce, Dingramas de Bloque, Diag star de Stems) Biscuiom'y aprobacion fal ative directive: qevencht y de speci, 23, Dino Detilado 'Retaceln de manudes de proceiaionto iedaccion te mannale da Grganizaion Disra de formulation; ogitioey archivos + Preparacion de diagearnas Ge logit y redn iam de propramas sis splienckin oalizacion de pruebas de funcionsmianto simulide con dstos propaeador (oruebas de erertora) com dtr rsiee 3, IMPLEMENTACION 2.1. Planetrolenta de Is implementscin ‘Delerminacion de tomas Brablecimienta de rlaciones hacion do plasce yfochas + Determinaetin de tesponcables Tareas prliminaror * Recursos de orgenicacion 8.8, Lansamiento *Bleecion de la modaldad (tot, parc + Bessa de a modlidad ( por suctitueién on parallo} poi Amanmaminato sobre problema, sin suite los mando atures ‘4 Sequimiento a " es ‘3 “Revit dl cxmplinant dl propa de implemensacn en os “vuntos de + Rusts dl progecto, mediante mesiieaciones que on datstaro como conve nientes en Ia etaps del lanzamiento ia ee + informs de cumpiimiento “Talore Hoa de evalcion2.2, Metodoingta de dive 1. Aspeeios generales Los sistemas acininistratives son en esencia sistemas de informacion de caracteristicas particutares, ‘ ‘os sistemas que elisiraments se denominan “sistemas de informacion” son aquellos que estén concebislos para eapturar datos, claborarlos 9 produ ic intormes y estados dirigidos a ios usuarios det mismo, Los sistemas administéutivos fovesin informacion, pero no lo hacen como el fin mismo de su creacidn, sino que esa actividad es el sustento de! Sesenollo de procesos Cisieos y decisoriog que corcesponden a las multiples Soeraciones comerciales, tinancieras|y fabriles que haceh al funcionamiento Ge Je organizacion, ‘¢ mis upetente qua te; y se da eon mayor preeminen- tio en aquelis organisationss con shares menos eiclenten En Fulda forda tp informacion que se price pars los diveczoe niveles de In organiza (on Gebve eusnblaae= en a9,niro estemas, que involucre el procesamiunto sduainatrativn y que aloes proves jos archivos y segistros necesios pars Si in existeocia de steiase expoetficos era aamisthie en sistemas con ms Wilge eo’ proceeeiniciiy mmnnual, no 9¢ concebible cuando se incorporan carlennas beentcas tle procesamiento. Bn le era del computador el process” 0 «ls Tas operssonns adnrinistrativas coriehtes va dejando sedimentos, wentemente previslo, pars que den origen perlédicsmente a los esta ds ustortaativos que se reqtirgn en cualquier tlvel de In orgenleacion. A ontinuacién aualizarssans bx Ogica de funcionamiento y disco de los = sistchoas tle Inforsisején, que stan aplicables, por iss razones expuedtas, tos sistemes adininistrativon, DEB. Baguema de Aumelananal 9 de uistemos de informecin Fsisucsralmente sonsiderada todo sistema de informacién 2e conforms ne los siguientes clementos: RADAS (0 INFUTS). Soportes o peceasos mediante os cuales se tan datos le la attvicad de ic ooganiauci6n y sé ingre sn al sistein - RCHIVOS. Soportes donde se conservan datos gue ingresitun ea u! Guns oportunidad como entradas o que surgieron de procesos antsriy- es, y que se yuardan para su utiligacién on al momento en qi se los requiera, — PROCESOS. Punciones que ve desarvatien pera acondicionar los datos, tanto para producir las saticas, como pars setuahear los archivos po. niéndolos en condicionss de operar en'oteoa procatos. Las funciones { Hipieas de proceso sou: incorpers, elasifiear, operar matemétic te, efectuar compuraciones logieas, envy « archivo, reeaperar, inp mit y displayar' en pantall ~ SALIDAS. Soportes 0 medios iegibles por los micminos de le organiza clon mediante los cuales et sistewa provee de informacion w quien ta necesiia, La logica de tuncionamiento del sistema prevé un encadenamiento que st inicia con la ENTRADA de datos, continin con «! PROORSO de lot mite ‘mos, recurriendo al ARCHIVO para combinar datos que we encucni can ally con Jos ingresados, y culmina con la generscién de las SALIDAS en le oven tunidad y forma que se ban fijado como tequerimlentas do la organizacts, En el Cuadro Il se muestra graficamente e! sentida de Tunciomenionto de un sistema de informaciéa. El exquems planteado padvia haesr eapone ‘mentos enumerados se precentan an la operan £n una sola instaneis temporal. file no “Gonde no se presentan algunos de lus elemeaton bésicat, puro, on los uae $08 mayoris, los elementos se presentan. naccivnatiog ex el tiemin, be fraccionamicnto jos insu parecer operatwvainente como dee flores Gon Hintos, aun cuando estructuraimente puedan configatsrse con uno acieg te asi como muchos sistemas presenian dos eomentas bien definidees ca primero ingresan datos que se inzorpocan a tos archivos, coneluyendie en instante el primer ciclo, sin prodicir ninguna satide, on el segundo someon to se recuperan datos de archiva y luey conve redo eran las salidas previstas para ei sisteina, Un enalisis de las positilidades, respecto de contiguraciones tipicas de Aumeionantisnio operaivte de sabes temas de informacion, nos permite ceconacer ius siguientes varlonten siempre toctos ios vl el sisterna y to asi; existen algunos si 2) Entindas, archives, proceeos y sldas. Sistemi vorplcto on wna da instancia temporal Bxisin dos posibic aternat 1) Las en'tidas se combinan con datos de ie jocess que gonerarsn ls slides 82) Lasentradas,adomis de rquerir datos de archivo, ineorpo salidas. as : b) Enada de datos costs da de In salida 5.1) Entrada de datos «ue xe usin para gentvar archivos 9 modifies alguno de los datos d: slton b.2)Produccién de la sda a partis do ios archivos, sin nvovas entre las, en un momento distinta al de iacoxporaetey de tee para shiask ner few jacfrine de uso coriente que no comesponts a une expreién eastilano, Deriva de! Inglés "to display" y su ues eomne si bala de tase58 ‘cUADRO Nt LOGICA DE FUNCIONAMIENTO DE UN SISTEMA DE INFORMACION ENTRADAS Procesos ae) 5 ae FUNCIONAMIENTO. ©) Salida de datos generada a partir de archivos. En este caso los archivos son utilizados para efectuar algin proceso que dan como consecuencia ins salidas. Si bien el archivo debe ser actualizado por entradas, es po- aible que las mismas no se contemplen especificamente para el sistema ‘que estamos considerando, sino que son parte de otro sistema. En tal ‘caso este subsictema aparece operando directamente a partir de archi. vyos que no prevén entradas. 4d) Entradas que se procesan y producen salidas, sin requerir datos de ar- ‘ chive En el cuadro III se muestran griticamente las diferentes situaciones de =| funcionamiento de sistemas. SALIDAS. an 221 a 59 ‘CUADAO it2.2.8, Légica de disefio de un sistema de informacion Denominamos logica de disefio @ aquel proceso racional que se sigue en la construceién del sistema, relacionando los difacentes elementos que lo com. ponen, © 4 diferencia de lo que ocurre con el andlisis de un sistema funcionante, en donde se parte de elementos ya disefiados y puestos en condiciones de eperar, para ubfearse frente a este tema debe considerarse que estamos en June etapa preliminar, donde lo nico de lo que se dispone son los datos secogidos acerca de las necesidades y particularidades que debe respetar el sistema tales condiciones Ia metodologia de diseio aconsejada establece una seouencia de definiciones que es totalmente ‘nversa que el esquema de fun- jonamiento del sistema, En efecto, para consteuir un sistema de informacién se parte de la defini- U5 sufidus, en sus diversos tipos: legale, de control intemo, de in- fonuaciGn nperntiva y de informacién gerencial. grado Ge cafinicion de i a) La enumeracién de las ‘Btes silidss gue debe producir el sistema. b) Los datos que se inclui- nin en cada ura de lias. ¢} La disposicién fisiea de los datos en el soporte Ge salids. a) La pericdicidad con que se producira cada una de ellas. e) Et ydiino desfasaje de tiempo sdmisible en au produccién. £) El soporte senecifieo en donde se sustentari la salida (papel, pantalla, ete.). Una ver conocicas en detalle las sulidas, se dvlierdn diseflar los archives {archivos propiamente dichos y también regietros tales eomo libros, fichas, te.s que estén en condiciones d2 propereionar loz datos necesarios para Producir tas suielas, por st o combinadas eon datos de input ‘on enta etapa, la Gefinicién aleanza a: a) La eaumeracion de los archives gue ee habilitaran. b) La idectificacion de las datos que se alojardn en cada archivo. c) La estructura que tencdran los archivos y registros que conserva iu datos. d) El veiumen que deberin absorber ios archivos disefados. e) Ei medio técnico que se emplearé para Ia conservacion de datos." Luego se cieberdn identificar 1os datos que se requiere inearporar al site- ma para dejar a los archivos en condiciones de producir salidas, o para ge- nerer las salidas en sf mismas. Ese conjunto de datos se unificard en los ele- ‘mentos que 5e denominan entradas. Con relaci6n a tas entradas tambign debe efectuarse un proceso de especi- Ficacién que atcance a: a) La ndmina de elementos de entrada que va a ut! |e conservacién de daton en ripel guard ee. petar bi * So entiende pe. isi : fos, fiche, libios, ete, an microfilm, en aspurtes magnon t 17 cualquier o:ro medio tacnalagicn de archivo de Jaton a Oj uci one rina al nt entradas (diarig po, Product sulidas. a) wt voiumen unitaio por unidad Oe hesreecn (Gin mul ci) ) ka eirneay te ee ntee tect nada pata dsmiuis los enovesdecapiaciono ease See iéu.de elementos 4: contr indienne « clectnar ta Flares due s Producen en Ia captacion y/o incorparseten em lace ema," AACN 910 zon eda Sone Sc sn cena ig nats Sate, SMa ha Sey een ea lecuadamente: las oportunscades en que se los quiere. para incorpo. Nar iod apts cieue 1A tnd pio hee ona ose outro) runnin ee 2 cut To Gah ht ahead tlc odo sion de una etapa s 0: * ° oe cian. b) ins aif ha game de poribifidaces ot fliiicacon), operaaiin (cileuio mrsiiicar noone 3 dator por decarte Write nue connate den 9 2 < consmaciin (gurd cel da ingreado sin conbia ent (obiencién del dato del archivo pare {vroduetén de nformes contre Yu ahiidor pata que man estes que fnctn Soe ee * Cuando se lade a tses‘ecencia eu eras tote que yrateety os ee quiere signiticar que sfertoe ator putes rmusifienciones Tal seal eae dle messes taeén en ang gend tele diceccion de un center el area acciva. Sin strbarp>, 0 mis focuses Sxintonies + modidue ly steloe del incorporsdc. ‘Tal serfs el caso dete 1 dit del stock anterior noeae SISTEMAS ADMONISTRATIVOS La lgica de disenio expuesta, que se muestra graficamente en éttiddro 1Y, tiene su justificacion en las siguientes razones: 1) Bl proceso de disefio comienza por las salidas, pues se asienta en el principio hedonistico de utilidad. Toda salida debe cubrir una necesidad y En funcibn de a satisfaccién de ella puede medirse Ia utilidad que su pro- Guceién reporta, La salida debe preverse a partir de la necesidad y de la re- Jacion costo-beneficio que su satisfarcién produzca a la organizaci6n. La sa- lida se transforma en tn fin u objetivo. si €lno existe carece de sentido mo- vilizar medios part lograzl. El razonamien'n expeesado, por de as éviiente, parecerfa una disauisi éi6n tebrica irrele, ante. Sin embargo, 11 observa’ion préetica de los sistem: fadministrativos nus muestra muchas salidas que se producen por inercia y hho ge conoce eon exactitud cuales la necesidad que satisfacea. Ello se debe a defectos en Ia concepeién del diseio, En tal ce+o se producen salidas & medida de lo que puode proporcionar el equipo, sin meclir realmente su Glectiva utilided para la sdministracion.’ 8) el dis..o fracesa y no produce Jn informacion necesaria, la organizacién cubre sus necesidades con st lucio~ nes adaptativas, que pueden no ser las mas eficientes pero que salvan la omi tion; por el contrario, sila informacion que produce es redundante, es posi ble que una vez consolidada la implementacién la misma se siga producien- do, pues los diversos participes del sistema lo operan en el sentido ENTRA- DAPROCESO-SALIDA y no se replantean permanentemente el esquema finalista de utilidad? 2) Continuar con la definicion de archivos, luego de precisadas las sais, encuentra su justificaciin en el principio de economia de Is informacion, Los archivos existen como elementos de sistematizacién de datos y como medio de posibilitar que cuando para producir salidas sucesivas que requie- Fen los mismos datos, no deben ingresarce repetitivamente como parte de las entradas. El archivo sirve para agrupar los datos que se van ingresando "Una fease sardéaies que esté ampllamente difundida entre los especialistas ea que conaagra al computador coma sl "mas grande fabricante de papel bortadoe” de la orgs SEIRRER. Ba alusion se reflre a lt ulizaciOn del roverso de los listados emitidos, que Pie tee, 7 que para darles alguna ulilidad ae los emplea como orradores adminisirat: 2 Ba tos ristemas que emplean In téeniea de “base de datos el proceso de ditefo pareciora catblar de sentido,‘en efecto, en tales casos se cetablecen 10s datos a Ser cat pare a Due ¥, posteiormente, se rocuperan de [s misma wtillzando progiamas de Tro ju aquipo diferentes inforeses en cuanto a su formato y contenido, que se definen TES Saomapto en que los cequire. Sin embargo, tl diferencia es sélo d¢ grado;l cons Tidy Boas de dates necesariamente debe tenerse una jden clara de los infories ave 5¢ teat deri No ae requeria la Gefincion exacta dela salidae, pero af su enumeracién aa aaron, puch ano se corre el ieaga de que luego de generada Ia base d= do los'no eatd en condiciones de produit las slidas requeria, EL ANALiais ea LOGICA OE DISERO DE UN SISTEMA DE INFORMACION ee Diseo HOHE 2 en el tiempo, disponiéndolos orginicamenite y dejés a de produeir las saidas requeridas pee ee Si formulamos la hipétesis de absurdo de eliminar los archivos que se requirieran salidas deberian incorporarse la totalidad de datos nee fio, conf lopearedundanca que mph stipes rita efectundas en forma repetida, ns MANIC Blarhive el receso néxo de dator entre ly entradas y uy si tients os datos de entrada se carga a km de ou produesion yen cc Gren, dupontendoo en ios aenivos ios Uns ee acorn errs en Visa tas salidas. Ese proceso de acomodamiento no necesariamente cons tituye un ordenamionto fseo, sino que puede muy blen ser culqulrs Je los procesos mencionarlos 2 que pueden ser someti es que pi ides los datos (aperacine isyeieas ADMINISTER ARVO Gu el diseho de lo archivos debe tnderse a: a) incorporar en ellos todos tos datos que vepletes cera permanencit para evita 4 carga en cada 2p Tol ejemplo ase requlersfachurat proceso mée aticene conten wis generar naive eon fos dato ioe del Gents zt que elo evoca a tri- Gis ona clave senclo, wooo puede sr ol cigo de cusnta. De asa forma @icho archivo que incluye datos de raz6n voc! micitio, nimero.de im sonton ate es inguade una Uniea vee ¥ cada ves que ge toma un pedido Be Se flame controle toencionar su nfigero de coenta ge obvia tener que dese fador exon datos muevamentep) incoeporar datos que 308 ness “ene edagy gure conrman cebu doy Se nea om isa fl tiguian en elareivo, Tal seria leaso de tn archive do afock que se SELEMabo por movimientos de entra y valida, Bl saldo del stock, dato gue as raquize en la sulla, figun enw" archivo qu seve modificavo ad en que ah ogrpara un miovimisnto y que cebidasiente aod on eondletoaca de produit re) Tauctvar log datos telendy en cuenta lay aloes Gjue so habrin de prosch, Se enfleade por esructrar ai proceso de s+ SES Ibe datoy sdedundgmente parsers: en condiciones Gx pore log 32 Festal et trduer on ested ates de tctarcalon, ue debe Hiplas det 1c 39 eumplementa son "se ereiradas puas a través de ingressr tzxdos aouellos que sslkive previcias, Tandri conefictee Ls ser variablar 0 3 enreadas ios datos or mer soe mine Gat £9 (2, eambio Ge pais.ae ne ‘uo datos ave dabsrin ingresmse come entincis aurgent vome nize los peresaios para genes las salias y los jue pudieron alojarse en tos archivos. Be por ello que su ubicavig en of pio te después de los elementos anies nrencivnadios. svebuacSiy de Joe datos an archive debe site do aah ae ocearia eats a oma e Geis quo ea sete Upe ae jroumadures (que ue acchivan low datos y la forms Si tero CSolener ane aetadisien de vassas ae os untae co ‘de cas oo uma almestaré Is exariatica pertics. 5 rey produce fs estadietes f Uieva gediueride una plevlls devdasploas, que no es mis Que otra archivo ordenado en cisealide dele a ee sunt aN NUR Aina nea eh nN Jas alternativas ne peevistar en ia dofinicion: = 8 Hera nivnos do andtials Pars evar & ¢: 0 tas tareas de ans few, horrmaientos especitica: que youlbiliten ls pean macién y el desazrulle isn mnentos eceutas 9 adaptadss # ta actividad para: programas, os de tes sistemas, ia inplementacién de los sistemas Geehudos, 2.1, Herramientes de programaciin ba sjecucin dé uh programa de anitisis es por erzneis complejo, Norn mente abarca un periodo exienso de tiempo, ‘combinacse rueursos Propios y de le organisqcion an la cual se implementa el sisters y reaiulero de una concntensicifn dé tarens, Sin una advcusia doeifie: ecunneia ide tare ellas, es pos una tonereci r og de recursos, una prota programscién de ¥ un sone! de ricuiee a tsmana de eats una de le Aes programas se extiendan en ef Herp o logcen Wn eficng ai eficiente. : np ara cubrir ls secesidades de planeumiento y control se ullizan ds he- rracsients: ol disatia PERT lon grificos de GA STP3 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 8.1.1, Diagrama PERT El dingrama PERT, o diagrama de redes, tiene como finalidad establecer la correlacién en el tiempo que se presenta entre las distintas tareas que ha- cen al cumplimiento de una obra en a totalidad. En nuestro caso, la obra de referencia seria el sistema de informacin objeto de estudio, La utiliza- cin de este diagraina se efectiia cubriesvlo los siguientes pasos: 2) Enumerar Ia jstaidad de la taren. yu> esx ponen la “obra” b) Establecer Jn correlacién necesar.a para e\ bri tarzas sucesivas, 0 #21 onien de prekicion entre una y ota. ©) Determinar los recursos (horas hombre, equips, ets) disponibles pars cubrir cada tarea 44) Estabiecer tiempos de ejecucién de las tareas cn Tos secussos puestos 2 disposicién, 12) Determinar el tiempo total minimo requerido para terminar Ja “obra” Ese tiempo atti dado por la suma de los Uampos de lar tareas que ne cesariamente se suceden por estar vineuladas entee si por una cadena de prelaciones (camino crftico) Formulado el primer diagrama se conoce cuindo es posible coneluir el programa, con los recursos puestos en juego y la distribucion asignada a los mismos. Si la fecha final es tolerable, el diagrama ha cumplido su funcién y Jo que resta es controlar que cada responsable cumpla su funeién en el tiem- pe programado, Por el contrario, si los plazos no son los deseados, cabe Ia posibilidad de reasignar, 0 sumentar recursos, con lo que variarén los tiempos unitarios de coneracién de cada tarea. Al variar Ios tiempos, es posible que se modifique la cadena de tareas que constituye el camino eritico, mutando, en vonse- cuencia, el tiempo total, La utilizacién del diagrama PERT supone realizar tantos graficos como alternativas puedan presentarse en la asignacién y distribueién de recursos. El Gitimo diagrama sari aquel que fije una fecha “tolerable” frente a las ne. cesidades y al presupuesto puesto a disposicion de quien programa. En el Cuadro Y se muestra un grifieo PERT aplicado a la programacion dle tareas de anilisis de sistema, La estructira del diagrama PERT es sumamente sencilla. Cada tarea se representa mediante un cfrculo, Las tareas se relacionant entre sf mediante un determinado orden de prelaeién; las tareas anteriores se diagraman a la inquierda y las posteriores se colocan a la derecha. Todas las tareas rela- clonadas se unen mediante lineas. La longitud de la linea entre una y otra tarea debe ser proporcional a los tierapos que se utilizan en su desarrollo, Cuando se chagraman todas las tareas y se las reine con lineas queda dibu- jada la red.que da sentido al nombre con que se lama al grafico, cuaoRow DIAGRAMA PERT ———> : camnonszaur pe TIEMPOS OPTHESTAS, HOAMAL, PESSIAST semen: CAMINO CAMTCO ) DETALE 06 TAREAS: PUNTO RICA. RECOLECSION De FORWULARIDS CORTENCION DE LA Nowa DE PENGONAS AENTREV -ANAIESS DE LOSUMENTACION FORM ARICS Ya UTEIZ2008) CCONFECCIN TABLA OATOS GUE SE UTLAN EN 10DU8 LOS FORMLLARIOS EsECUCION Ce ENTREVISTAS HELEVAIMENTO Dz Paorc80s DDETERMINACION De PACEL.EUAS EN EL LZENAD0 De FORMULARIOS CCOMPAGINACION DE DATOS (SOPORTES Y PROCES), PROPUESTA UE SSTENTACONDE PREGESOS 1 PROPUESTADE CAMBIO ENEL DSERG DE FORMRLARIOS 11 ColPaTIng ZACION OE PROFLESIAS 12 REDACCICN INFORME FILA.68 asremas ApMMIeTRATIVOS 8.1.2. Dlagraroa GANTT NPY, 0 gritico de bares, tiene po: objeto progiamar on el wcion do tareas entre distintos recursos (hombres 9 mSqui- control posterior de eumplimiento de plavos, Presenta dos variontes: a) Partieuco de una dotecion de recursos, protmde ccupar todos ios tiempos potenciaies de esos recursos. Se van asignando en ¢! tiempo tareas a cuda unidad-racotea, sin dejar espacios en blanco, y agotando ci stock de ta- teas cegtin la espeefalidad del hombre 0 maquina y el ordea de prelacion que se ha establecido, b) Partiondo de vn conjunto de tarcas, ee grafiea qué recurso se asigna para cubrir cade tures. in duda alguns ¢! grifico GANTT es el complemento ideal det diagrama PERT. Median uguel se sspecifican tarens, tiempos y un orden de prela- cin, Sin embago, de por i, el diagrama PERT ac resulta operative pars Ja dutribucién de tareas entze les eomponentas de un equipo y co de los respansables. per él contrari, partiendo de recursos y tar es of insicumente ordenador por exceien- visualizw ripiewmenie come scupar totalmente og tempos sie ios vecunaos, 2 Ia ves, tambidn, hace posible ver como cada elesions con in reruzso, tanto ea lo relative a asignacion como, Jimiunlo de eatia recurso. File po ma valscié + lan, pueviniende ios retrazos, o aetusnda dirsctamente para gue von refuests en les pontca criticos se pliedan coreair desvios parenles imewan sobre et pres ui ratalicad .ctura sencilla. Se funciamenta en el eje ‘ssonta slexepce el tieenpo, para ropresentay tareas 1 lantas tineas herizontales (cle tiempo posible} como 3 ‘que se diagramen podrin ser de alos ti vencionalmente coditicarios: uno para medin el plan y el otro Ja ejecucida. Si el tempo que son ad de 29808 62 pi jamentar ol gréfieo eon una linen vertica! desplaza fx feche det dfs; observando @ esa ifnen como se encuentran Tas Hreas de 2c puede delerminar el grade de avance 0 retraso nmaplimiento sgrntea. Ba el Cuadro V1 sr mussisa un grafico GANTT utitissda on sti nrograma de analisie de sistemas. ay cuaone wi DiGRaMA cE eANY i atti ah Pie seed Fe TE neCuRSG/iELeG Ti LEA DE EvEcucion —. A UE FECA HEY anaesri SISTEMAS ADNUNUSTRATIVOS 3.2. Herramientas cle caplucion de dato; Cuando se des. rolla el relevamiento es nectsario obtener los datos de! funcionamiento acvual de la organizacion. Existen diversas formas, cada una de jas cuales ron técnieas propias, de evar a cabo las tareas de relevamiento. Las herramientas que se utilizan especifieamente ria la eaptacion de da- tos son: el modelo de ENCUESTA a ser utilizatlo para obtener inforn acion de personal, y los CUESTIONARIOS DE CONTROL INTERNO que se femplean como guia en el momento de ejecutar las Entrevistas. 8.2.1, Formulario de Encuesta El formulario de encuesta puede tener diferentes la naturaleza y los ebjetives del programa a desarratlar Como caracteristicas uniformes de los diferentes modelos posibles pode. ‘mos sefialar: ios segin cual sea 2) Se prepara un formulario por que sea completado a titulo individual por cada encuestado, b) Debe dejarse claramente expresado que Ia informacién pcporvionada e de tipo confidencial y de uso exclusive por el equipo de trabajo que ejecuta el programa de analisis de sisternas. ©) Bxisten modelos diferentes de encuesta para los riveles gerenciales, de supervision y operativos. ’ 4) Los formularios para niveles gerenciales y supervision hacen hincapié fen los temas de estructura: funciones, decisiones, atribuciones y res ponsabilidades, ¢) Los formularios para niveles de operacin centran su enfoque en tos problemas de procedimiento: recepeion, trimite, conservacion y emi sion de la informacion, 1) Estructuralmente los formularios de encuesta se dividen en tres partes: Datos referenciales del individuo y el puesto (ENCABEZAMIEN- TO). — Datos de desarrollo de tareas, con indicacién de informacion recibi- da, proceso, informacién emitida y volimenes y carga de trabajo (CUERPO CENTRAL). — Sector donde el eneuestado pueda efectuar sus apreciaciones, vertir sus eriticas y expresar sus propuestas de mejoras, referidas al siste- ma que esta siendo objeto de andlisis (PIE O FINAL DE LA EN CUESTA). ) BI digenio de Ia eneuesta se realiza siguiendo el principio rector de que, 8 pesar de que so extreme ol cuidado y se intensifique la labor de difu- sién, los resultados no seran definitivos. BL ANALASIS| n Es por ello que una enevesta extensa solo agrogn tareas al equipo, sin aporiavle beneficios. Lo aconsejable es emplear 1 ndelos simples. de f- cll co) aprension por el encuestado, con los dat } minimos que luego permitan ir a entrevistar a cada uno de Jos inte, antes de la organiza. Siguiendo las pautas arriba enunciadas, se incluye el Cuadro VII: Pormu lario de encuesta para nivel operativo. 8.2.2. Cuestionarios d@ control interno Uno de los objetivos de un programa de anilisis de sistemas es instaures pautas de control interno adecuadas, tal como se explican en el préximo ca pitulo, Para poder detectar las fallas de control interno que pueden existir en los diversoa acctoree de Ia organizacién ce utilisan -CUESTIONARIOS DE CONTROL INTERNO preparados a ese efecto. El CUESTIONARIO es un Manual en si mismo que cada equipo de trabs jo prepara como paso previo al desarrollo de los programas; los CUESTIO. NARIOS, salvo adaptaciones muy especifieas, tienen vigencia generalizada, sea, que se tione que preparar una ‘inica vez, v luego se lo podra utilizar ‘en distintas aplicaciones. Bs posible que el MANUAL BASE deba sufrir periddicamente actualiza- ciones © tenga que ser complementado con expitulos especie en ciertas aplicaciones. El CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO es necesario para leva adelante ordenadamente un programa de anilisis; sin él, es posible qu pueda acometer la tarea, pero existen probabilidades de incurrir en orn! hes o emplear tiempos simamente extendidos por falta de la guia y elemen: to ordenador que constituye el aludido MANUAL. La funcin del CUESTIONARIO es similar 2 la de tor*“tester”” en probie: mas mecinicos. En efecto, utilizando como guia los MANUALES ‘TECNI- COS es posible reparar equipos y motores; on los MANUALES ee indican las fallas y su origen, y en funcién de dichas fallas se producen los reempla 08 y/o reparaciones que dan como resultado el dejar el equipo arreglado. En el caso de los CURSTIONARIOS la situacién es la-misma;mediante tx aplicacion de ellos se detectan las fallas en su origen, permitiendo progr: mar los cambios que restituyan al equilibrio y dejen una organizacién autc- controlada, La estructura del CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO sigue ia paula que se emplea para el diseno de sistemas administrativos; es decrr, tiene una introduccién referida a principios generales, y luego capftulos especificos, uno por cada sistema administrativo. Existira, por lo tanto, un capitulo aplicable al tramite de compras, otro al de ventas, y asi suco- sivamente,‘cuapno vit FORMULARIO DE EHCUESTA FORMULARIO DE ENCUESTA Los dats nue 38 roquleen en la presnte ercvsea sarin de cso rxtringi «los pote iol cue desarrilan of PROGRAMA DE ANALISIS DE SISTEMAS, stn por Io 1210) DATOS REFERENCIALES DENOMINACION DEL. PUES: APELLIOD ¥ HoMBe EDAD: a2 ANTIGUEDAD EW EL PESTO EEPENDENCIA DONDE REVISTS ‘Nosmne net sureavison o:pcero. INDIGUESI THENE EMPLEAGOS A CARGO. DEVALLE DE FAREAS RUTINARIES Vedi igo de tse, fncaenca y vluman dean por ur ch rosea) DETALLE DE TAREAS ExcERGOWALES DETaLLE REGiSTNOS QUE CLEVA PEREONALUBATE UUndigue dio y sprecicoes gua recs} DETALLE AncinIVOS QUE LLEVA henSoHALHehITE” ‘Oncique serantoe que archos ycrden de aches | | FORMU. AMIO BE RNCUESTA ‘DATOS OPERACIONALES s Bi: erg 21/2 i i ee ash [3 = FORMULARIC DE ENCUESTA OhinIONES Y SUGERENCIAS (en em ctor ees in pvnetps ees cua emote “2 dato wally aus gerne de cable nace!wee En el Cuadro Vz se muestra un capitulo de un cuestionario de control interno. at SIGTRMAS ADMIN RATIVOR 3.3, Herramientas de disefio de sistemas Los sistemas, por definicién, son entes eminentenente complejos. Su des cripeién y representacién resulta diffell si no se emplean herramientas que, simplificando la forma de exposicion, permitan ensamblar adecuadamente ada una de sus partes a los efectos de mostrarlo eompleto y en términos entendibles. Los diagramas son las herramientas que, reuniendo las caracteristicas de universalidad y' simplicilad, resultan habiles para representar esquematics mente a los sistemas, ‘La universalidad de representacién implica que la herramienta puede cap- tar la totalidad del sistema, sin omitir ramificacién alguna, gulando al analis- ta para lograr ese cometide, La simplicidad eupone que los diagramas permiten representar a los siste mas en forma lal que faciliten su rapida comprension. Ello los hace dtiles como elementos de exposicién e imprescindibles para poder analizar las ca- racteristicas de los sistemas, poner de manifiesto sus incoherencias y plani fiear modificaciones, sin que ellas sean fragmentarias y originen, a su. vez ‘nuevas incoherencias por falta de integracion en el conjunto. ‘Los diagramat son “modelos” que representan esquemiticamente a los, sistemas que se encuentran en las organizaciones. Como modelo, presenta algunas caracteristicas del sistema con la simpli- edad que permita al observador inferir eu comportamiento y extraer con: Clusiones acerca de las consecuencias que pueden producirse al intentar modificarlo total o parcialmente. Es esquemitico, pues mediante simbolos convecionales y/o cuadros y lineas dispuestos de acuerdo a un orden pre- establecido, se intenta presentar al sistema con toda a riqueza necesaria pa- ra fines de anilisis. La validez de cualquier morlelo est dada por la simplicidad y la corres- pondeneia. Simplicidad, en la medida que no reproduce la totalldad de las caracteriaticas del sistema. Si asi lo hiciera, seria tan complejo como él, y no seria utilizable por el ser humano que tiene una capacidad de aprehen~ sion limitada. Para que el modelo sea realmente til nos debe dar una idea inequivoea del sistema y su funcionamiento; para ello debe reproducir con exictitud las caracterfsticas que representa.’ Uniendo ambos conceptos * La correspondencia implica una correlacion sin fallas entre el sistoma realy el mo- dielo que lo representa. Involucra ademas de la universalidad o sea que muerte odo el listema cokeretitemente desirollado, Ia correcidn, o ses que no haya situaciones que fmusstran el modelo y que ne condicen con a sistema eal 8 ‘cuAono Vil (CUESTIONARIO DE CONTROL INTER Vill, RECAUDACIONES {Se emite va reibo oficial por todo Ingreo # s Ca? a Gulznscatén atorizedes a firmarretbos ¥ qué cx" 2oNAn? {Bn que No, de cjmplarerw conteccionan ln Retbos? ti slques ia rule sepuida or cada un de ells Son tastodiador adeeuadamenta los talonaioe fen egies plant utzacion incsbida? Seno ne tonttclan la cobcazasefestondas por Tos cobradores yo Viste eels obliga a low nln a rendiiSa de lo foudos secaudaos com! {Se depositan as cobras Gariameste yen totalded? : se boltas de depos separndas para los consepiot de ingresos ventunes © m0 9, _Come a arcior a Gerencia de aul cobransns an sd depostads To.dQutin entoua i covrespondencia ¥ quia in abre? 11 Busi ns funcionee de apertira de coreespondeaci paca 5) Gobransas? b) Ca? 4 eve ostra enol ade se anoten os chen 18 ndancat TA cargo de qulén vss iho rept? 18, tem lon ahve erunadoe y edargados,inmediotameate desmate dy ecb, co soem ls cmaanes cy remeiio (pars deposiorseGaicamente ey evenia ds Ge pani? 11g vata siquen los cheques valorea secbidcs por soereo sot 2 Seondenes que or aunts? 15. ;Quidnes estin autorzados para endosar “cbeq: tere a igen? ae. nguite somos el regatta de chequas y ator valores sesbldos or cova c08 ne HBtidones tn el seghteo de cobras’ Peete falstar Je dopodo bancato,detalle dor chogoss Geposiados? Ta igo lo evan de "cheques derucios recbidos por wn Zanonars response ‘impress aeno la Cae? 10 eaten eat de cobeanzas ea a sted ORES ENB pagD #5 rem ‘die yfo contiolade por una parsona sj a C2? 20 nad gataient ae que con lon ngreoe qu provengan de Gereneay Dies ‘cdo an tanbien de cobras l peel? a1 age sontrol ar efecias pare comprober que lor ceibor contines todos los dates ehigidost 2 tt su diamante edna reoaiaco por “vias cotnds "SESE? Fe Jeane se conttolan los ecibos“anulador"? {Se conser ol origina dupe 24, sbénde se guada el nero cetbio yo ales dela Can? {bales el misme dic mediente € oe resibor qe no extn en Ui0, eposita”,y eudntea fea iin de depésito 126, Si asi fuerm, gquiénes oon los responsables de su cestodia 7 traslufo? Bi, gAnte quign y cémo liquidan tox cobradores? = ' 28, cHay otros lngresos aperte de las oporaciones comerciales? ;@ué cixzaito igus?16 SISTENAS Akar ATIvas Seca 9 ete ee Siagraucs toxando de elios ios elementos que repee- fentan’ Aaiafeeltndieado secar conriucines tolaos’ por le nue no een presente dene fa, gue ess Conchutiones sean valises loudlomenter Ged dal acptonev 4 Suatar tna soivecha velacién de identited con ie eat, Se mee cipiarats 4 Otaprension de to expreaade la eonsiituyen ioe eats Seits, tipioos modelos eequemuiticos, A haulie exape ae disgramas miovilges paste bee @ sscala de una red caminera; mediante use a ace irayects cate sles In combinacién adecuada que le posibilte cube 3) Taga cty Ceveato. Silos mapas no son eroneos, o sea confeepenon ere dae, el use de‘los mismos seri de utilidad para eonacer es rine eee Singtmberec « ningin autorsovilists 20 le ocumrité emplear el mapa come Sie de conduccién, o sea, gus en lugar de obervar el camins pont eose sus carvas 7 arcidenies, pretend manejer obsermando el mena, concento genéiieo do Diagramas enusciaremos tres diferentes B91 Di Concepts Un Diagrasne de Be repvtvenia Un sisters edualaistrativa de una ongunigasion Los Dingeanas do Boe an obine wnidad Ge exposiciéa e una larmingda Donia * Adnifsletrativo total, que usualmente se ha dodo ou lamar lara cireultes 20 Por enaiogia von las redes $2; Blcircuito ce materia'za condo, uniento todos los ps Be legar ta tofowsacidn, sc vaiatilees ta neccsaria conexion de eleneniog que hince dei conjoni un vistoma homeastition! 31 diagrosus ispreseats al sistema administrative no concentiado en un Iugar o sector, sino discuziendo por todos aquellos donde la Informacion cof Résweoatana wt is propiedad qun poraite a ls strane funcionar con wo dels loge seo de saulitric. Supone is exisnacia de-un flue 7 tefl de loom sae cbs ones 91 equilbvio Wai seen vos ston, en funcién de la elorsnaciom acerca do deere Pee ea. ite wresurte ws daben snoduelte Mosse | BL ANAntsIS vr ranifica, y fjando los imites de extensién s6lo en funciou de ia conventey cia de quien efoctiia ef andlisis, En el grafica que se produce se muestvan perfeclamente identitivacast @) Los sectores, personas 6 equipos que action tores de informacion b) Los limites que el anclista i nientis de interrelacién y no eno sector © sectores en particular. ©) Los procesos a que son sametidos tos mensajes 0 datos, ucluyenda ro solo tas operaciones tpicas isles come ciasificcrida y catia, ine también tos de captacion, wanamisién, control y conservacion de de tos, 6) Les soporias fisicos donde le intormaeiévi queda matoriatizad. ©) Una breve desctipelin istrative acerca de In caterers de ip 808 grificamente reprascatadon, rao emisores vJo recep. Existen sistintos tipos de ticmeatsa. i 4 108 diugramas de mayor eorplilidad. 1 esencia de representar ke “unidad sista las descripciones de rofereacia ebviaa mostrar los aaportse ¢ Uimitacioues Por definieliin los diugramax de proceso ne sewestean te sistema, En primer lugar, al establecer le zed de comuicecion pres considarar el factor tiempo. De ly chserviein del grifiee podemos infec los sectores por donde past lz tifsrmacisn, qué hece eada une de alles, pero no adquitiremos e! conocisvionto de cuinta tiempo aemora ta ef, tuario, cufl es la rutina horaria de transferencia de dutoe, ni tanipoco sasi es el tiempo tolal que demora un trabajo, unitariaments considera dacke su comienzo hasta su concivsion, Sin dilda, los aspesioy mencionacne ag de tal importancia que muchas veces de por si solos determina sue o fema tea ineficiente. Una transferoncis do datos ercatica punde origince poe blemas de euelio de botella, que hacen fracasar al distema major pensedo. La demors on la ejecucién de algin proceso pucie invedar lb teren mine, Gecir, que en ciertos casos la duracton exeesiva puede hacer innereaei funeion mia, Como ejemplos eriticos de estos problemas pueden pi tearse el despacho de muateriaies peracaderos, los procesus de lquicacién ae sueldos y los sistemas cle page En segundo lugar, en el grafico no aparece la cantidad de voces gue se to pite la eperaci6n unitaria euyo flujo de proceso se desarealia, Lo que hab tualmente se conoce coma “carga de trabajo”, 0 sea, a al proceyo ey canals sobre uns, cinco o quinientas operaciones én un lapso de Henpa determine, do, no aparece indiesdo aa el diagram,18 surretas aosnnsriarivos En tereer término, los diagrams individualizar a persones y sectores, eto no se establecen relaciones de jerarquia eats «ita Dal analsi te ut fiograma de proceso no s tend a vision dele do.acton de personal, de 9d intereacion jerarquica y de las inciones y carga de abajo que Cores ponde a cada componente dela organtanlén or iio, los diagramas muestra solamente un panorama global de la tofalided del sistema administrative, En funcion de Ios efmboloe y descrip: tiones someras que se efectian nose podra prevonder insta al personal o Postbiitar et desarolo logice que sirva de base para la progtumacion de equpo=. Cabo, entoness, proguntarse: zal ao mostrar tantos aspectos del sistema, tos dingramas no'son desechables? O en ottorterminos”slando una repre sontacion parcial de la realidad, qué grado de aplicacion tienen, For cl som trario, los diagramas son ile por lo que efeclivemente micsran, yl 2 ovimiento de lat limiacionos result fundamental para poder complemen: fatios con las herramientas eapeifics aplicables a cada vartole. La preven sion de smplearios como herramnienta nica y yeneralizadn ox Xi hr-ralgraca reo, puen no puede pede «a heramienta mde que Toque ela puede dar {as limitaciones que tienen loe diagramas de proceso son suplidas en ls tareas de anilisis mediante la uilizacton de herramientas especificas que se refieren cada una de allay a alguno de los aspectos no eonterplaos on os Singrames, ‘Be esta forms, el diagrama se constitays on i columna vertobrl, pis 6 1 represeatzcion integral mis completa del sistema; cuando deben edad se probleznas no incidos en eau representacion, so reeure a otras teens Ssyocttens, de Ws altemativo Sopa necesad Bs asi como aparece e!“cronggrama”, que indica los tiempos de proceso sa cada sector ¥ los horaris de transferencia de informacion, para contam, blr aaa eto. ‘bos diagramas de carga de trabajo sectoral ge usan para incorporar fa cantided de operaciones inyolucradas y sl factor de oeaen Se organisacion o persona, Com respecto ala ubicaciSn de las peraynas, departamentos u otras deno- minsciones que reciban los sectores, es ef orfanigrama la hermit. spa pars prewentarion Guando se roqulere llevar adelante un programa de incorporacién de esquipos mecanicosy election, y se nevesta una definicion de manejo de chives y tin detallefogico procio cle deseripcion de los proceson se wil. a los “Diagramas de Sistema” y lon “Dugamas de. Lopes” como ‘modelos que aportan ls especifcacionesrequeridas, Finamente, cuando se pretende lograr que los sstomas proyectados se trgnsformen.en realdades conersias a traves de provssos de implementa. ‘on, la puesta en marcha we logra mediante instriccones y norrats que en 8 conjunto forman el "Manual de Proeedimiensoy” Bllcs esin dirigdos EL axataais 49 4 lus personas eve deber‘in ejecutar las tress tal como se han propraznada fen el Diagrame de Procaeo propuesto, Puncién Los diagramas de proceso son herramiontas ul serviets del unalista consti tuyendo un medio y no un fn en sf tlsmos, como radio sven a logro fle detarminados fines;una-vez logrados tos mismos earocen de relevatia ‘Los diagromas ce ubllizan para representar sistemas; dicha reprocentacidx pretende localizar problemas, subsanarlos y Jogrur un funcionaraiento rns eficionte, El fin en si mismo, que es el de lograr sistemas mais eficlentes, puede to- grarte utlizando los disgramas 0 algunas otras éenfeas de trabajo. Sin em- argo, los diagramas, por claridad y universalidad de expusiciém, son los ds stlecuados a este tivo de trabajo, ‘Bl concepto de “universalidad’” se reficre x que, mediante ia observe: tibu de lus dinglaies, 2s posible establecer In adectada ecuencin de! poe: 0 principal y de todas sus tamificaciones, Oe enicuestas y entrevistas, o de la imaginacién dei proyoctista, pueden surgir papeles dé tribajo en donde s2 doscriban puntillosamente los emisores, procesns, soporti-s y receptors: de informacion. Sin embargo rosulta dificil, aun parz la mente maz anality- ca, evitar alguna omisién o no ser redundante en in exposicion. St diagmena permite seguir con seneillez al fujo de proceso, mostrando simplemente por falta ‘de continuiciad las ornisiones, © por superposicion, as reiteraciones. ‘Adumés, de la observacion que se efectie podra aiveruicse la utilizacion ye se hace de cada soporte o archivo, Ja existencia de operaciones 0 rortroles duplicados, o inexistontos, y Ia longitud de Ix cudena de transferencias de informacion. > ‘La naci6n de “simpiicidsd”? se reflere a la faclidad de eaptacion y expo~ sicién que presentan frenia a cualquier descripcién escrita, Bs posible, t=) como lo expresicamos en ej parrafc anterior, que wn hombre de mente ana- Titiea pueda suplir el dingrama por una ponaenrizada deseripeibn. Fero 10 fes menos cierto que eve hombre tardard inds tiempo on comprender y loca, Tizar los problemas del sistema, y ain mds, #i pretende explicar a otros el sis- tema en au integridad. Para ol analista el diagrama lo ayuda 2 tomar con ciencis més répidarsent del sisters como conjunto; ademis le permite pre sentarlo a lot dems, sin rieagos de cmisiones & grandes oérdidas de tiempo, Ello es importante puss habitualmente los ceveptores de la exporicion so * Ua universal’ ol Diagram se coresponde aon au funeidn Integraic=s, en lo ‘concept y como medio de exponen 2 a simplieidad ce asoris «a raves de captacion y sealise que 8 peemitean ‘Swrnbins ADwsmomeenvas ejeeutivos que pretenden perder poco tiempo an el gonoshmlento de dot pare dedicarlo 9 11 motorizaclin de la sjectscion de las decisiones. Oportunidad en que se utilizan Dusante £1 proceso de toma de conoeimiento y anilisis de los sistemas existen diversas oportunklades en que se utilizan los diagraipas, To Ja etapa de relevaraiento, la efeeucion de un diagrana actual resulta imprescindible para establecer la continuidad de proceses, las incoherencias de In informaciin recabnda y las omisiones de datos. Es frecuente que el pessonal encuestado o entrevistade no diga siempre la verdad, o Ia diga a edlas. Todo anlisis de sisteina Leva implicito un olecto riesgo 0 inseguri- pea el liombre de linea, Bn qruchas eizeunstancia los detos que porta ron falwos, con total intenciin, para ooultar problemas de desbonestidad o 4 soclucie carga ae trabajo, Ln otros casos, xin existir inencién dolosa, I eclsherieién se linia « comlestar lo indispencabla, pero sin enriquecer los Seto avortarlas como pata amar un ensdco eeherante, Existon situanio- Yee wie gone Ia faleorkad aa yonera ante progumtaa que el individua no pede ponies, y/ no quiere dex ¥3 insagen de que no 10 conoce. Y, laalarente, tampeon ia posibilidad #2 que la iafornacign proporcio pero el evalisia le maltnterpreta y le dé wn aleanoe que no ntzevisinta gaiss exponer. Kin toces atoe eatos, al plamiaus el yoaible que coneatenando los prozeans e integrando las Hes sie Giverses fuentes, ses posible localiza Ios errores xepveguniay demosizande a individuo de Wnea que ous Ssaion suisiaclorias, se logra no colo un efecto psicologico *huro’ sctainas, siao tambien se le derauestra qu las técnicas isis som electives. ‘nnebvido a} dingrama actualy] mismo sirve de base para que en la etapa te diegnbstico se puedan detertac y marcer las falles de procedimicnto, control iniem® y/o laforsme:dn gerencial, que hacen que el sistema no 528 sfectivo ni eficiente, Za lectura Gel diagrams pone clara y répidamente de itlemo: aj Sectores que quadan 2 margen de informaeiones que resultan impres- cindibles. Serlores que son informados en redundancia. 'pernciones, coniroles y/o archives innecesatios d} Centioles nevesarios que no se efecttian ©) Atleruativas de cxxculacién de la usformacién que redundan en una ze- ds iportante de tiempo 9 wosio de procesumiento. critics de un dixgeama actual exige conocer le altemativas que la doctrine aconaja come recomendables para cacie tio de sistema. No exis ner be dos diagremas oxactamente igusier; ani eomo tampoca serkts un tnico diagrams 126 fe comely, Bin embargo existon wa aeracies at ciertos principios bisicos que deben ver respetad her un sistema eeondmico y eficar, De ia splice diagroma actual surgen tas obser dradas en él ‘abiende cesolitado Stil el diagreans actual pars ubicsr loe problemes, pa- sa a'servir como elemento de exposicién de los misuos ante los jefes ¥ sie pervisores de linea. Una sana prictics de analists os dar setiva participucién al usuario. Hn primer lugar, pues ins crftions intebigentes an la etapa prev muelen ehorrar mucho tiempo y trabajo perdido en le etaya de In implemen- tacion. En segunda lugar, pues diffcilment= pueds ioyrce el apoyo de las personas que deba operat sietoran, si les snismas "0 ps . opiniones y comprencdisndo, en todos los ease luego da usa sone ¢ al porqué de cada uno de Ios cambios En Laseer idgar, poxque pveuias ctificas y propuestas a discusion se tiene la visiin mis araplia porbie detos probables exrorcs iz intexpretscidn de rievamtenta, « ion en el andliis 0 experienclas prsadas de fimcionandlento, La exps sultard faeiliada, pues com srr las Knees do flat 40 6 tiene un order puasstableciae. ciera ain fe ayuda del diegears petionas, dealto caste, con gran expositor que no presenta, sur resulta surmainenie lil. SF Je frecuentes ias inteymupeioner para fon. Si ve ge admiten las miagas, an tes, 28 posible que coraiva os mecdaicaments na 2: sss ee que se qullere obta 1 le eos prineipiog st aciones 3 erftieas que oo mostearin encita ‘Al proveciar al sic ad pen ol analista, pues fun ademente tir las raunificacionds idgices due #1 esieina en esnstrueaién Oye # sentide ol diagram propuesto es la herrzmi¢nts asic oarcate a a bajar con Ja seguridad de a0 omit procosos ai secinvas:iwago de corapiet. do, Te pesibits cbscrvar su obra en un poataliazo rapido ‘x ponerla a prucba de Jas misraas falls Ta implementacion no se legra a teaver del usc cambios aprobados, ¥ que incorporados al si do el propucsto, debaran sex comuniestos « ios mipsczoves ye fnoargadcs de ejeeutar ks favors, mudiente fagcuceioncs eexstas, Ne pede: pensarse que wismiente acompabando af listad> do cambios el diacrsars ropuesto ya seu suficiente pare que er: ia prictira dichas modi foperen eficiantomanta, > as, ana we vtiigade et Giagrama epmo élemes to de sxpevicibn pase jet de ninguna vtlided come sai d instru al usuario, Sin embargo al diagama prepussio le queds resrevaa luna fitins fincidn cous herazaienta de trabajo. 12 issplementacion exige la redaceldm da mstucciones nia eds sector, ordenedas por operty82 SIsTEMAS ADMRNISTAATIVOS dad en que les compete actuar; siguiendo verticalmente cada columna seré posible preparer las instrueciones; el diagrama es la guia para no omitir nit: guna norma que deba ser dictada para cada sector y oportunidad en que le toque intervenir, El eonjunto de estas instrueciones formar 10 que se co- nove como “manual de procedimientos” del sistema. Hste manual, conjun- tamente con los diagramas actuales y propuestos y las actas en donde cons ten las opiniones, sugerencias y discusiones que se generaron en la etapa de isefio del sistema, formarin ei legajo del mismo, que sera clasificado por indica tematico y conservado en el archivo de sistemas de Ja compatifa co- ‘mo antacedente itil para cualquier otro trabajo futuro sobre el particular. Tipos Existe la posibilidad de clasificar los diagramas atendiendo a qué siste- ‘og rapretantan 0 los detalles que a inclayen on Jor mismes, Jespecto de los sistemas que representan, los diagramas pueden sor ac- tuales 0 propuestos. Un diagrama representa un sistema actual cuando re- coge una realidad y la esquematiza en un modelo. Tiene sentido para poder chequear que todos los atributos que puede eaptar un diagrama han sido considerados. Dado que lo que se pretende es usar el conocimiento de esa realidad con el objetivo de producir cambios y mejorarla, la funcion basica del diagrama es aportar seguridad acerea de que no han sido dejados de lado elementos de esa realidad que resulten fundamentales. Los disgramas propuestos plantean una idealidad, © sea, sirven do ele. mento ordenador para que el que construye un sistama tal como son sus de- seo, Io pueda hacer siguiendo un orden logico. Los diagramas propuesios sirven no s6lo a su autor como plano base, sino también que son elementos de exposicién y gufa para el equipo de analistas, en la tarea de normatiza- cin e implementacion del sistema futuro. Segiin los detalles que incorporan existen una infinidad de variantes de @iagramas de proceso. Puede decirse que cada equipo de analistas, instituto educacional, gran usuario o empresa proveedora de equipo, ha desarrollado varfantes sobre un esquema bisico. A pesar de esta diversidad, es posible distinguir dos bisicas: los cursogramas y los diagramas de eneadenamienlo sectorial Kl cursograma es mucho més rico en elementos a representar y en deta- les ampliatorios. En dl se muestran, ademas de los sectores y procesos, los soportes de informacion involucrados, y un detalle de esos procesos lo sufi- cientemente amplio como para tener una vision del sistema que se quiere re- reseniar. Se recomienda su uso en los casos en que el sistema deba sufri modificaciones que no alteren la estructura general del mismo. En estos ca- sos el conocimiento en detalle del flujo de la informacion es de suma impor- tancia para no aconsejnt cambios pasando por alto problemax especiticos que pueden hacer inconvenienie el cambic wconsejado, 0 que siendo favora- i | Ph aYatisis| a8 bie, la falla de considerar los mismos pueda reduindar en: uns inadecuada im plementacién. “El diagrama de encadenamiento sectorial es uns version simplificads det cursograma; muestra Gaieamente los sectotes 7 procesos, con breves comen fariow Ni los soportes de informacion ni el detalle analitico de operaciones, Controles y archivos aparecen en él, Kstos diagramas son utilizados cuando tn el pre-diagndstico se ha establecido como factible la modifieacién total de {a estructura del sistema, En tales cireunstancias avanzar en el anilisis, ide detalles de proceso que luego van a suftir una total modifieacion, cons tituye una pérdida de tiempo y un esfuerzo innecesario. Gomo el cambio es total, no &¢ nocessno seguir paso a paso el sistema actual, criticando y pro: poniendo earabios de deialle. Se recurre entonces al dingran:a de encasiens Fitenlo sectorial para poner de manificsto los seetores que deben ser infor oados y lz secuencia del flujo de proceso. Se evalia la posibilidad del cam- bio y si éste resulta positivo, se recomienda directamente el cambio estrac- tural, De ser aceptado, seré recesario proyectar tun nuevo sistema, totalmen te diferente del anterior, con sectores, procesos y soportes que antes no te nian sentido de existir. kin ese caso el modelo vel sisieum yropucsto 3f seré tn cursograma, pues para poder implementarlo se requerird analizar hasla ¢ minimo detalle el fluir de informacién que se provone. ‘Con el disgrama de encadenamiento sectorisl se cuenta eon ta inform ibn basica del sistema actual como para dibujar el curcograma peopucsto, ‘Técnica de diagramacion EL Diagrama de Proceso es un modelo esquematico que utiliza Is forma grifien como medio de expresién. Para la confeccion de fos mistaos ae utilt fin simbolos y reglas convencionales, cuya aplicacién dista de ser uniforme, ‘Si nos remontamos al origen de este tipo de grafico, vemos que ellos pro- vienen del area industrial; las primeras aplicaciones se efectuaron a nivel de {faller, haciendo un intento en descomponer tareas en sus rafnimos compo- enter, y en enfatizar ol analisis en los desplazamientos de operarios y z= terlale Trasladados a la Scbita administrativa, han ido evolucionando, incorpo rando simbolos y formas de representacion expecifieas. Elio se debid a la fnecesidad de representar elementcs y operaciones qus no existfan en el ler 7 en el cambio en el énfasis dei estudio, que pasa de los movimientos tunitarios detallados a lx idea de presentar con ios Diagrames Admiristra os un esquema general de flujo de informaci Dos elementos fundamentoles hacen a la técnica de diagramacion de Cur sogramas (o Diagramas de Proceso} 1 esta eltuacin oe presenta cuanda se producen cambios ex fa tecnologia de proc amicet de daten,a4 siorawag cmiemsrmaTivos \izan pare earseterinas lax diver pueden pressntar en ios sistecnas ad b} Lat uormas (éenieds que tigen ia forma de presentacién y disposiciia de esos simboios, Sinbologix Los simbolos erpleados para la confeccién de los Diagramas de Proceso p meramence cuavencionales, es decir, slioptados por acuerdo entre ios especintistas Sin eraberyo, i falta de unifonmidad, tanto ex Je pricties protesional come en los diferentes centros de eusehanca, hace que exista ua gean mar gen de Suda, por le sxisteacia de des < més diferontds sitbalos para indicar sins misiea neciée y, viedvens, un misino simbolo pueds rer alilizado pore afar dos eosns distintas, ese aes creche tamu «We Dlg on tunr cactilia de efmholos uttizadas, con el proplstic a lectus. e Iniarpretacifn.! arun medcla de simbologis hemes elegido bs «are de Informacion y Procesamiento de Detos is de ts Universidad de Buenos Aires. Esta ar 9 ons, pero Hane el atribuia de ger sencill, los, sxmular 2 oivas de uso goneralizado. » se ulilizan pars mostrar tos ke: lementos que pe covilizan y sobre los cuales se cou y dla twformacion; an einbergo, hsnrloe 7 2¢a presenter hechos de tips fisiea, aboloe gee reprexentamt elementos & cifien inicamente a voportes “n los Diagramas no se represents aingiin otzo elemento de no dinero, meresderia, muebies, ote.)- de vinewlactén tienen un’ doble ezrieter; aquellos que son ‘© més sfmuboios de accién o soportes, dentro del Hos que constiyen puntos berminales y de iwicio Gol haga de intonnacién. Bslos Gttimos sieven al proposito de dar xipida © * serfs ceowaiie que ezinjers nn disbotogie unifernse, para to eval ls accion de Aso chujoncn toatiosiowes ge Brasttana poarisraauae des Sis eriusrgo, + hvsta que ele ao existe, n forme indivula contituyo una solids, epiohty past Speen” A prowlauce dal ws ginershunde ue sfinboloe snitormes ebasewmna gs. ssienovos oF AnCiON snose espera Sopa gue @ panos ARCHING YRANSITORIG seaeyre Netuiva Fein un rane etisiita, por Te sa ne ad86 SISTEMAS ADMINISTRATIYOS i SiMBOLOS DE RELACION -TRASLADO FISICO DE INFORMACION 3 “TRASMISION DE INFORMACION Tian uze pov iene Ine const a archivos rapists. couecroR Sigiica conesién © idics ofnal 0 principio del Nao de retin on un denna gies, Meant cnctore fran rlcion de (ontie alctoner eieroter giles ave a Exminuldog. en el cue precede, conan Fawe coro fa RUTINA NO RELEVADA Ene simbolo 2 ula pare dar un Thala Maio de proceso ‘Slingo no es neces antic al rémite aus m ds con ‘Seturiorided,"Coneraiments a fo coca cuando ot enue un Portm contee yom conace a write que Te dah! {ftcor, Nove mime uliaro iniernarents para der 60 {Blovrslovnotives de procee, pues alo tvaiaria 000 Peeia conciptusl sore casi a aentan eso ov Deets Teme ona vere inepradora y compte sn om ‘Sonu, de peace hereneia visual al cursograma, que por definicion no puede dejar sin conti- nnuidad o final ai proceso que representa. Normas de diagramacién La forma en que los simbolos se distribuyen para lograr un diagrama cohorente, © sea de fécil interpretacion por parte de especialistas y legos, Sonstiluye la base de la técnica de diagramacién, Las normas que hacen a fsa téeniea se encuentran aiin en formacion, no existiendo, por lo tanto, re- fas precisas de aceptacion uniforme, 4 continuacién se incluyen las de uso ‘mis generalizado: 1) Los Diagramas se estructurarin presentando un ENCABEZAMIENTO Y UN CUERPO CENTRAL, En el ENCABEZAMIENTO figuraré ol nombre y cédigo de la Rutina gra ficalla: Ie fecha de confeceién, el analista que intervino y el Sistema al cual corresponde la Rutina. aT. El Cuerpo Gentral del Diageasoa asters di ineas verticales que determinan }a existencia de calusnnas. Cac fas se cesesvand par tun sector; dentro del espacio columnar s¢ eolocarin Ios simboios que indi ‘earan las intervenciones del sector en el proceso. ‘Al disponer ios soctorat se tendré en cuenta un ordenamiento secuencial, en el sentido en que se desarrolla el yeooeso, para tratar de evitar entre tamientos de las litieas de comunicaci6n, ‘Los sectores a reprasentar serin los que directamenie intervienen en el proceso, pudiendo coexistir deprtamentos © personas de diferente nivel je- rarquico. No resulta corsecto, por mostrar sectores cle igual nivel jerarqyiivo, hacer figurar aquellos de ioa que depencen los que hacen e bteba) 2) Al colocarse las secciones dentco del Diagrama se dejaran los dos ae tores extremos, izquierdo y derecho, para ubicar las personas 0 sectores que interviener aceidentalmente en el proceso. Se encabezarin con el titulo de "Varios" y en ellos aparecerin ios suctores externos.a la empresa. Toda vex que se represente algo en ellos, se colocaré inasdiatamente arriba del proce- 30 el nombre de la persona o scecién que corrscponde. 8) Los s{mbolos se disponen en ef Diagrama vinculados mediante linear de traslado de informacion; de esa forma se establece {a necesaria continui dad que da sentido y coherencia al modelo. El sentido de grafieacion ox de izquierda a derecha y jo. Con el propésito de evitar dificuliados en Is in tird que existan Lineas que partan de abajo hacia arvibe. ‘Por el contrario, si bien el sentido general es de izquierda a derecha, ¥ ‘con esa ldgica se ordenardn los sectores segiin su intervencién en el proceso como paso previo a la diagramacién en si, es admisible que exista un reflujo de informacion quo se diagrame de cerecha a izquierda. Sin embargo, si 105, sectores estan bien ordenados, ¢l reflujo de informacion es ls excepcion. 4) Exister simbolos que por su naturale7a tienen vna ifver de entra a y otra de salida, Tal e! caso de los simbolos de operacién y archivo transitorio, Otros simbolos tienen Gnicamente Hinea de ingreso, sin linez de salida, tales como los de destruceién de formulario, archivo definitive y rutina no relevada. Otro simbolo puede teher alternativamente linea de en- trada 0 de salida dinicamonte, como el conector. Finalmente, existe un simbolo que necesariamente tiene uns linea de entrada y dos de salida; él es el de control, y siempre obliga @ continuar el Proceso en forma bifurcada, previendo las rulinas que se producen a partir do cada alternativa, de arriba hacia aba- sprotacion, no se adm Operacion.6} Liss liness de comunicacion aeciin y soportes de inform ta recomendaciba tiene al SIMU COW EMVRROR-SALIDA DUAL, | cont asian Pidgenan pee some semi ou siattan Siac ates Con el propsite de disininuir lox cruzamientes se recamlenta: sacs cen ~Ublesclin de lor sectorut eno! Diam 8 clocar wn inquled f SIMBOLOS FIN DE PNOcESO —_ Le) Hibleoeane 001.0 CON MULTIPLES OUSGL OSES. Oiatibicdb de formtaies i4a,ta posibilldad de oue Ie corrtonte de informaci , dave indieasse, a to.to io largo det desurroilo del Diagratre, 2; 05 de isccion dal proveso, un sélo para ef Diagarea, sino tgrabién porque wna inéexpretacisn de en Is satzewece'dis 2 horkzantsl una pequelia elew cn; dew forma se los diteeencins Tos yrocstoe ds vonlasnin Ge informacion30 StovEMas apsenusTa Tivos BL ANALaBe a PRocesos cONcLUYENTES 8} Los soportes de Informacién se dibujaréu cuando: ~ Trandose da formularios + Bn oporiunidad de su omision + En oporbinidad de haberse integado a un proceso en donde viene vaios formulacios y debe producirse un deszlose — Tratindose de registros + En toda oportunidad en donde deba agregarse informaciSn al registro No se representaran nuevamente los soportes, utilizando la Linea que vie ne en el proceso 0 derivando directamente del soporte dibujado en ef mo ‘mento de vu emisién, cuaniio se deba efectuar una disiribucion de formula. ios y en el proceso venga finscamente ese formulario, (CAUCE DE LINEAS DE COMUNICACION OPORTUNIOAD EN GUE SE REPRESENTA 7) En los casos que se debe representar el proceso de emisin de un for- mulario o la actualizacién de un registro, so utilizard el simbolo genérico de OPERACION. Sin embargo el aludido simbolo no se intograra directamente a la linea proceso, adoptando la siguiente forma de representacion: ~ Se extraerd informacion de la Iinea de flujo de informacion para emitir el formulario. Bllo se indicari con una linea punteada que naciendo de la Iinea de proceso termina en el simbolo de OPERACION. q — Se diagramara a la derecha del s{mbolo de OPERACION los formula rios emitidos en todas sus copias. — Como silida del simbolo de OPERACION se dibujaré una linea lena | que lo uniri a la linea general de proceso. Hata vineulacién indica ia confluencia de los formularios emitidos en él flujo de proceso. DISTRIBUCION com HAS DE UN FORERULARIC EN EL PROCESOGPORTUNIDAD EN QUE NO SE REPRESENTA {LUEGO DEL PROCESO DE EXAISIONI NO SE VUELVE A REPRESENTAR PUES ES EL UNICO FORMULARIO QUE VIENE EN EL PROCESO Fees as nee el ons neler ie Opersciones), sine también cuando se esta diseutiendo el sistema o se esté. redactando el Manual Ge Procedimientos. g - ia Ses FS ou die o DESCRIPCION DE OPERACIONES (Oe eae EL awauisn a En e) caso do uso de coneciorss, en ugar ‘Hea hs vonsyrado te utiizncién de letras, caplenrse niémaeros la prie- . ww Von 10} Toso Dingrima de Fraceen ahs sor a indique la sinbologta e:aptoada Ta sartila de referencia de eicabciey jue el lecior, sea ospucialista 0 le hablar en el mismo idiomn au of eumplecdlo por e! eralieza, 11) El Andiisis de Siszemas utiliza vi Diagruma cn doa de aus etapas; to del relevamionto dei sistema xoluil, 0 32a, lw lou de eapociraiaute de cb mo se estin hatiendo las cosas en el presente, y ia del diet dei sister propuesto, 0 seu, como se quiars quo ve hagen ane! futuro, A cada ura de xas etapas corresponden un modelo de Diagraine, que re presenten ios circaitos acluales y propuestos, Esto of lagice, putes la tarea no puede liibitarse a poner de manifiesto Ia aiiuacién cial con sus fsilas, sino que debe dar solusiones cohercntes en forma de un Sistema Propucato, 12) Cuando el Diagrama de Proceso esti rspresenianda la situaciGn ac- tual, es necesario marcar los Iugarss donde cl andlisis ha puesto de rian fiesto Fallas. La forma es recuadrar mediante lineas de inayor grosor af sector donde ‘¢ ubican los simholos que corresponden a los hechos eriticados, referen. ciando con nimero romano cada faila datectada, Esta eodificacion permit Wdentificsr en i Diayrama cada falla y reiac‘onarla con el informe de co- meatarios en donidé se hac: un andlisis pormenorizado ile las mismas, pabsde por une cartile que ile indispensable pure pueda llegar x comprencler el getfiew yon sisweMAS ADLIINISTRATIVOS 1a) Los Diagramas de Proceso, en cuanto al detalle con que figuran los simbolos y la extensin que se efectia como Descripci6n del Procedimien- to, pueden ser: )Diagramas donde se indican “nicamente los simbolos de los procesos, ‘Sn identifiear los soportes, con la explicacion al margen del detalle de fllos. Se utilizan para graficar la circulacion de una ‘nica copia de un formulurio; no resultan efectivos para los casos en que intervienen di- § versos formularios 0 existen copias wndltiples, pues se complica et se- guimiento del proceso, Son einpleados on los Manusies de Procedi Iniento cuando se pretende utilizar los graficos como elemento de nor muatizecion, se prepara un Diagrama sencillo por cada copie de formu. Taro y se lo proporciona como guia para gue los emplesdos puedan identificar las areas que corresponden a cada sector sobre ia copia per tinente.se 97 b)Diagramas donde se indican, tanto los sfmbolos currespondientes a Procesos, como Ins que representan a iormularios y regisizos, pero sin, detalles al morgen. Estos Diagramas son dtiles en empresas medianas, donde la seccionali- zaciin no esté muy extendida, siendo posible hacer las eclariciones descriptivas dentro del mismo espacio que corresponde a ia seccién, = F | | | | | | | | Ginn ©) Diapramas donde se indican los sfmbolos, ya se vefisran a provesos ‘0 a soportes de informacion, y s¢ detallan al margen los procesos y la némina de formulatics y registros involuerados. Esta tipo de Disa, ma, por cierto los més compietos, se utilizan para cl andlisis de aisle max complejos 6 en empresas cuyo temo hare que la seccionalizas clon esié muy clifwudida,98 sisreatas AbMnsTRATIVOS 14) La represeniacion de un sistema adminisrativo puede no quedar pssnada en un nico Diagram de Proceso. Dos azones concurren a doter Winall situacion : Trt tamato de fa organizacion: en empresas de gran dimensién es nece- Ero efectuar diagramas parisles que liniten ol desarrllo del sistema Gentco de Un Area, ya sea departamento o gerencia, Posteriormenteto- ddou foe diagramas parciales deben integrase en un gran Diagrama Ge- SeePSuse presenta al Sistema en sv totalidad. Es Gable, en estas cr Canstanelag, encontrar dos tipos de ezeuitos : Py Auuificos: siguen el recorrido de una ratina dentro de un rea es Aitifcs, topisentandoge el fujo de informacion entte las distin Et secelones de ella 1a, Sintsocorreinen los diversos diagramas analfticos para configurar Gn Gnico Diagrama integrador. Bn este Diograma no ae muestran Socios, sine que se represontan iienmente las reas razon de tina por column. 5 a MEDR Ue site desdoblamicnto Ia encontramos on Ia imposbiidad Finca de hacer un Gnico Diagrams, pues el tarario excederia lo razo- Sabi piza hacerio maniable. Ademas, de esta forms, existe la postbll- dad de hacer trabajar a varias personas en equipo, cada una ocupsindo- GMs los geitcos parcialcs, El snlisis final se hard sobre el Diagrame SSuegeados ante dudas sobre los detalles de ls tareas en cada fea, se puode recur a lon Diagramas Analiticos, : iba complejidad de a nting a representa, que Usgado a un cierto pun- {a en mu deserollo puede prosentarvariantes de diferente tramitacion. Rparecen cle era forma low ubeircultos de alternatva, que pueden se: vies, inermedice 0 posteriores al Diagrampa Genera. DESARROLLO INDEPENDIENTE a [EN SUBRUTINAS PREVIAS EL AMALIONS| a Grateasent, el exgueins de ratinasy ashing de ltemativa e202 presentan de la siguiente forma: * sei EL, Subratinas Prova le rutin genre arranca a part a tui tion de dos o mds procerosatsmathos Por emple el Sistema de Hocaidaciones eve une Rstins Genera que ve entonea en aubtr finan pralminares diets, tle como Locmudodionse por Cabre doves’ Por Correspondencia, En Moszafor de In Empress, Po ‘Vendedores, En Banoo qu ietdnn exw Antex, eet 12, Subrutinasintrmodia: la rtina general ae davon wn cierto punto, donde nacan straits, ico allernativs se ger Hesr fe spews, on Gee pe Gt lars uation © wre Die fran indepencieri, Duo el eudeiar de nsnnel, hs pre fee subratins nt ver devas, usin a conflalt pare cal tren la rusia pineal. Por sjemplo ol Ssfoma de Fagos Pre Yootote, gue eos Sez iil oe eorola en foroa units pare {oda ns fetunaiovolucrada, pare fuego se sublvide en dor iSrnatian Gubruan de Pago tis Prato con Deseuesisy Saker tina de Pago do Faclurs Gatto dl Urino noreal Ambas nub tina se desrolan com procesot y Piso trentey pero Sl ini une, canvas emo os eas pe ‘SH RUTINA GENERAL, INDEPENDIENTE