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    HONDA MOTOR COMPANY En la época posterior a la segunda guerra mundial, Honda Motor Co. (Ltd.) era uuna fuerza importantisima en la revolucién de las industrias mundiales de motoci- cletas y automéviles pequefios, ;cuales eran las claves del éxito de esta compania japonesa tinica? ;Cuales eran sus relaciones con los sistemas nacionales de pla- neacién a los que con tanta frecuencia se les atribuye el crédito por el surgimiento de la modema industria automotriz japonesa? ;Hacia dénde debia mirar Honda para su futuro éxito de mediados a fines de la era de los noventas? LA EMPRESA MAS JOVEN EI Sr. Soichiro Honda empez6 su carrera en Arto Shokai, un taller de reparaciones de automéviles en Tokio. A los 16 afios, durante el temblor de Great Kanto de 1923, el joven aprendiz que nunca habia manejado un coche salté al volante del vehiculo de un cliente y en un arrangue de valentia lo manejé con seguridad. A di- ferencia de sus compafieros aprendices, Honda se quedé para ayudar al maestro mecénico de Arto Shokai en la recuperacién del desastre. Pronto, el “maestro” y propietario colocé al eficaz, Honda como director de una sucursal de Arto Shokai en Hamamatsu, el pueblo natal de Honda. Ahi Honda patenté los rayos de rueda de metal fundido para reemplazar los viejos rayos de madera —como aquellos que se quemaron, y casi averian seriamente su coche, durante el episodio del tem- blor— y fue ésta la primera de las mas de 100 patentes personales que registré en toda su vida. Muy pronto, las companias comerciales japonesas empezaron a ex- portar sus rayos por todo el lejano oriente. Derechos del caso reservados © 1990 por James Brian Quinn, Asociado en a investigacion, Penny C. Paquette. Los mix ‘meros entre parenesis indica Ia tefereneiay el mamero e ina del material de un fen cltada anes. A los 25 afios, Honda era uno de los empresarios japoneses mas jévenes. Llego a ser el playboy de Hamamatsu, no sélo por acudir, de una en una, a todas las casas de geishas, sino porque gustaba de invitar a estas mujeres a subir en su propio automévil para dar largos paseos y andar de borrachera por el pueblo. En una de estas parrandas su coche repleto de geishas cayé por un puente, pero aterri- 26 salvo en el cieno, y todos resultaron ilesos. En otra ocasién, arrojé a una geis- ha por la ventana de un segundo piso. La mujer eayé en unos cables de electrici- dad que habia debajo —de donde un Honda repentinamente juicioso la sacé con cuidado— por fortuna, otra vez, results ilesa. Estas son sélo algunas de las pinto- rescas historias en tomo al joven Sr. Honda Motores y mecanica Honda también amaba los motores y las maquinas. Cuando el director de Arto Shokai le sugirié a Honda que podia construir un coche de carreras en su tiempo libre, Honda pasé meses durante la noche pata construir un coche con piezas de repuesto y maquinas sobrantes de aviones de la guerra. Muy pronto él mismo em- pezé a manejar sus productos, a ganar carreras y a propagar su reputacién de ex- céntrico a otras areas. Honda empezé por hacer cambios basicos en el disefio de automéviles de carreras y pronto establecio nuevos récords de velocidad, pero en el Rally de velo- cidad de Japén de 1936, corriendo a 120 kph —un récord no superado durante aiios, otro coche salté encima del de Honda, destruyendo su auto y dejandole le- siones para toda la vida. Este incidente mas que cualquier otra cosa encauz6 sus energias de las carreras a la ingenieria. Viendo més oportunidades en construir que en reparar, Honda funds en 1937 Tokai Heavy Industries para fabricar anillos de pistones para automsviles. Anillos para pistones y guerra Honda no sabia nada acerca de la complejidad que encerraba el proceso de distri- bucion. Durante meses él y su asistente vivieron en su fabrica, dia y noche. Honda se convirtié en un trabajador ermitatio, sin coctarse el cabello y con una batba eri- zada. Sus pocos ahorros se terminaron. Para continuar vendié las joyas de su es- pposa, pero persistia, a sabiendas de que su familia moriria de hambre si fracasaba. Después de muchos fracasos frustrantes, Honda advirti6 que carecia del conoci- miento técnico especializado porque habia dejado la escuela. Después de obtener con muchos esfuerzos la autorizacién para entrar al Hamamatsu High School of ‘Technology —siendo diez afios mayor que sus compafieros de clase, un acto sin precedente en un Japén en el que se le atribuia mucha importancia a la edad y ala clase social— Honda decepcioné en seguida a las autoridades por asistir tinica- mente a las clases que le interesaban a él, ponia atencién a lo que le importaba y ni siquiera tomaba apuntes del resto. Se rehus6 a presentar examenes, argumen- tando que un diploma tenia menor valor que un boleto para el cine'; por lo menos el boleto garantizaba la entrada al teatro. ‘A medida que Honda empezaba a entender los tecnicismos de su producto, empezé a vender anillos en el extremo inferior del mercado, pero no cumplia con los altos estindares de calidad de Toyota. Cuando intenté ampliar su planta, el go- no no le concedié un permiso para abastecerse de concreto debido al control cuidadoso de su estrategia econémica de la pre guerra. Honda no sélo ideo emo fabricar su propio cemento, desarrollé un equipo automatico especial que le per- mitié igualar los estindares de calidad de los principales fabricantes de anillos y mas tarde de los de hélices para aviones. Durante la guetta los bombardeos nor- teamericanos y un terremoto destruyeron gran parte de sus instalaciones. Cuando terminé la guerra Honda vendié el resto de sus acciones. Con lo que obtuvo com- pro un enorme bartil de alcohol medicinal, hizo su propio sake y pasé un aiio bo- rracho visitando a sus amigos y tratando de decidir qué haria después. EMPIEZAN LOS MOTORES HONDA La post guerra fue terrible, las ciudades japonesas quedaron destruidas. Los habi- tantes de las ciudades tenian que salir al campo para comprar comida todos los dias. Los trenes estaban atestados de gente y habia poco abastecimiento de gasoli- na, Honda dijo mas tarde, “surgio de casualidad Ia idea de ajustar un motor a una bicicleta simplemente porque no queria subirme a los trenes y a los autobuses tan llenos y era imposible manejar mi propio coche por la falta de gasolina.”? Usando los sobrantes de la guerra de pequefios motores a gasolina que generaban electri- cidad para los radios militares, Honda fabric6 bicicletas con motor que fueron un &xito inmediato, Cuando Honda agots su abastecimiento de motores sobrantes, di- sefié el suyo propio, el cual podia usar un combustible econémico combinado con resina de pino. Compré un bosque de pinos para obtener la resina para la mezcla de su combustible, que por poco quema cuando trataba de barrenar un hoyo en el tronco de un arbol para extraer la resina. Honda advirtié que sus sencillas motocicletas no permanecerian por mucho tiempo una vez que Japén iniciara su recuperacién de la post guerra. En 1949 reu- nid cerca de 3,800 délares que le dieron sus amigos y disefio un motor de 3 hp. (88 c.c.) y dos tiempos de mayor rango, el Tipo D, con un bastidor de hierro fun- dido, lo bautizé como “El Suefio”. Muy pronto Honda estaba vendiendo 1,000 bi- cicletas y motocicletas al mes en el mercado negro y en pequefias tiendas de bici- cletas. Pero los cobradotes de las cuentas de Honda descubrian con frecuencia que sus clientes habfan desaparecido o habjan quebrado antes de pagar a la compaiiia. Honda estaba mas interesado en el producto y su técnica que en las utilidades. La produccion y la venta iban bien, pero la compahia enfrentaba una inminente quie~ bra. Honda recibié con agrado la recomendacién de un conocido que le recomen- d6 a Takeo Fujisawa como su director de finanzas y mercadotecnia. El estilo so- brio y tranquilo de Fujisawa contrastaba notoriamente con la franqueza iracunda, impaciente, casi ruda de Honda, pero los dos se convirtieron en amigos para toda Ja vida. Cambiaron la compafiia del somnoliento y chismoso Hamamatsu —donde los vecinos criticaban las escandalosas llegadas en motocicleta a las 3 de la mafia- na del extravagante Honda ebrio de sake— a Tokio y pronto solicitaron el apoyo del gobierno para producir 300 motocicletas al mes. MITI, la agencia coordinado- ra para la industria, la tecnologia y asuntos de comercio de Japon pensé que nadie podria vender tantas motocicletas y se les negé el apoyo. Ignorando el escepticis- mo de MITI, Fujisawa escribié una carta apasionada a las 18,000 tiendas de bici- cletas en Japén, presentando el producto de Honda como la moda del futuro y prometiendo entrenarlos para su venta y reparacién. Mientras que los mayores fa- bricantes de Japén tenian solo distribucién regional, muy pronto Honda tuvo una red nacional de 5000 comerciantes especializados. ‘Luego, en lugar de imitar la maquina de cuatro tiempos con vilvula lateral, los competidores hicieron que Honda fabricara un motor con valvula sobrepuesta de 4 tiempos, 146 ce y 5.5 H.P. La Tipo E duplicaba la potencia disponible sin agregar peso y se convirtio en la base de la atraccién que Honda necesitaba gene- rar en el mercado de alto rendimiento. Honda integré la produccién de los compo- nentes bassicos, motores, bastidores, cadenas y transmisiones necesarios para obte- ner ese rendimiento. Pero en lo posible superé las partes sencillas y compré una vieja planta de maquinas de coser relativamente pequeiia para operaciones de en- samble. Careciendo de las instalaciones necesarias para una produceién a gran es- cala, Honda y su gremio disefiaron un equipo de ensamble de pequefia escala y se quedaban todos los dias en el trabajo sélo si era necesario surtir pedidos. Tecnologia y calidad Mientras que otros fabricantes exprimian un solo diserio exitoso en el mercado lo- cal, Honda pensé que el Tipo E no habia conseguido un mercado suficientemente amplio. “Me obsesioné por inventar una bicicleta con motor que tuviera gran de- manda. He llegado a la conclusién que debo fabricar una motocicleta que sustitu- yaa la bicicleta.”* Honda desarrollé un nuevo motor de SOcc desde el principio y lo unio a un pequefio bastidor de aspecto agradable para usuarios informales. Per- cibiendo que habia un nicho de mereado no cubierto para vehiculos de carga para negocios pequefios, diseié una transmisién automatica, y un control que requeria de una sola mano _y permitia a los conductores llevar un paquete en la otra. El mercado para el “Cub” entré en auge y Honda inicié por primera vez la fabrica- cién en gran volumen. En 1951, los maximos dirigentes de las fabricas mis grandes invitaron a Honda y a Fujisawa para asistir a una asamblea privada con el fin de determinar una politica de incentivos para las exportaciones japonesas. Honda se nego a asis- tir, empezando asi, por norma, a no participar con la politica central y con el po- det de los negocios que dirigian la recuperacisn econémica de Japén. El pensaba que los bienes de alta calidad no necesitaban de tales apoyos y no conocia limites anivel nacional. Sin importar cual fuera su tendencia politica, Honda atacaba cualquier pro- blema mecanico que se presentara con energia y persistencia. Si pensaba en un nuevo concepto a media noche, se levantaba y escribia notas para no olvidarlo. Honda era locuaz, enérgico, gregatio, siempre entusiasmado por la tecnologia y sus productos, nunca (de acuerdo con Sr, Fujisawa) “por las utilidades que pudié- ramos obtener al aiio siguiente”. Honda se gand el apodo de Kaminari-san —“el Sr. Trueno”— por su temperamento descoyuntado y por su conducta en ocasiones erritica. Pasaba la mayor parte del tiempo en la fabrica o en el taller de desarrollo trabajando al lado de sus obreros. Los empleados de sus primeros afios recuerdan sus gritos @ los ingenieros o golpedndose la cabeza cuando cometia un error. En una ocasién, en que encontré unos pernos mal ajustados, arrebaté una Ilave ingle- sa.a un técnico, hizo bien el trabajo y después amenazé al técnico con la llave mientras le gritaba, “tu, loco, asi es como se supone que se ajustan los per- nos." Desde entonces, la gente evitaba acercérsele cuando llevaba una llave. Expansién de inversiones Los problemas financieros de Honda se resolvieron de una forma singular. Una vez que vieron la Honda Cub, los distribuidores estaban tan impresionados que acudieron a la compaitia para comprar cualquier inventario disponible. Esto con- trastaba mucho con su costumbre habitual de vender cualquier modelo que las ‘grandes fabricas les imponian. Fujiswa, con gran inteligencia, utiiz6 esta deman- da en su provecho. Adjudicé la produccién a aquellos que podian pagarle por ade- lantado y empezé a descartar a distribuidores morosos. Pronto, Honda no sélo tu- vo la red mas extensa de vendedores de motocicletas en Japén, sino la més fuerte. Conforme aumentaron las ventas, Honda Motors presioné atin mas para in- crementar las inversiones. Fujisawa compré algunos terrenos grandes clave para una expansion futura y Soichiro Honda insistié en la necesidad de maquinaria de alta calidad para sus plantas. Los dos viajaron a Estados Unidos para evaluat la industria estadounidense y se aventuraron a comprar herramientas y maquinas sin control alguno. Aunque el capital total de la corporacion era sélo de $165,000, compraron mas de un millén de délares en herramientas importadas; entre 1952 y 1954 la suma total de gastos de Honda excedia aquellos de unidades mucho mas grandes como Toyota y Nissan. ,Cémo financiaron este fenomeno? Como no de~ seaban obtener financiamiento del gobierno, ademas de que eran incapaces de ob- tenerlo, y carecian de acceso al mercado controlado de capital japonés, el Sr. Fuji- sawa tuvo que usar otra vez su inteligencia para —a pesar del riesgo conseguir financiamiento comercial y sacar la compaiia a flote. EXPANSION HACIA LOS MERCADOS MUNDIALES Por esta época Honda decidié que con las carreras de motocicletas podia confir- mar ante el mundo la verdadera experiencia de la compaiiia en el disefio de moto- cicletas. Después de algunas incursiones frustradas en las carreras intemacionales, Honda se dio cuenta de que la Ilave del éxito consistia en motores mas ligeros y eficientes y en obtener més potencia de una mejor combustién. En ultima instan- cia, los ingenieros habian disefiado un motor con el arbol de levas en la parte su- perior (OHC, por sus siglas en inglés) —en aquel entonces el tinico motor de este tipo— e hicieron descubrimientos cruciales en cuanto a mezclar gases en la cdma- ra de combustién que condujo a los motores CVCC de sus modelos posteriores de automéviles. En 1959 las motocicletas Honda ganaron el Premio de Fabricantes para la compaiifa y los primeros cinco lugares (en cilindrada 125 y 255 cc) en las carreras de Isle of Man de 1961. En aquella época estas se consideraron las, ““Olimpiadas de las Carreras.” El momento de la estrategia Mientras el Sr. Honda estaba abrumado por las complejas cuestiones puramente tecnolégicas de estos “aos de las carreras”, el Sr. Fujisawa estaba interesado en la estrategia a largo plazo de la compania. Pens6 que habia un gran mercado no cubierto para motonetas pequeftas, seguras, orientado a clientes que se resis- tian a las grandes motocicletas por caras, peligrosas y asociadas con la turba de “la chaqueta negra de cuero”. El queria una pequefia motoneta de SSce para nova- tos, ejecutivos joviales o parejas de jévenes. Al principio el Sr. Honda ignoraba la perspectiva inusual de su colega, entonces, alrededor de 1958, Honda disefio y construyé un ejemplo integrado de una que cumpliria el cometido, Fujisawa se entusiasmé inmediatamente con el producto y pronto pronosticé ventas de 30,000 unidades al mes, un poco ambicioso en un mercado japonés entonces constituido por 20,000 al mes para todos los vehiculos de dos ruedas. Considerando ahora que se trataba del Modelo T de los vehiculos de dos tuedas y probablemente la pieza maestra de Honda, la nueva motocicleta se llamo Super Cub. Revolucionaria en disefio, la Super Cub tenia una configuracién ligera que permitia a las mujeres maniobrarlas con mis facilidad, y una apariencia estili- zada y graciosa. Pero el nuevo modelo también ofrecia una trasmisién de tres ve~ La primera Super Cub (Cstepthrough”) que fue lanzada en 1958 Fuente: Honda Motor Corporation locidades, embrague automatico y un motor OHC de SOc que, basado en la expe- riencia de carreras de Honda, generaba 4.5 H. A finales de 1959, la Super Cub habia colocado a Honda en el primer lugar entre los fabricantes japoneses de motocicletas, siendo el 60% de sus ventas Super Cubs. El mejor modelo anterior de la compafiia sélo habia vendido 3,000 unida- des al mes. Honda invirtié 10,000 millones de yenes en una sola fabrica para construir 30,000 Super Cubs al mes, sin la garantia de mantener ese nivel de ven- tas. Intuitivamente, Fujisawa siguid adelante. El describié la Super Cub a los re- vendedores “més como una bicicleta que como una motocicleta”, y empezé a ven der los vehiculos directamente a los intermediarios, la mayoria tiendas de bicicletas. Para 1959, Honda era el productor mas grande de motocicletas en el mundo. La Honda estadou: Honda y Fujisawa pensaron que habia llegado el momento de acosar al mereado en forma activa. Los ejecutivos de Honda contemplaban Europa y el sureste de Asia como los mejores blancos del mercado, ya que los estadounidenses estaban muy ligados a los automéviles y tenian una imagen poco atractiva de las motoci- cletas y sus conductores. Ellos argumentaban que una pequefia compaiiia como Honda lucharia por penetrar en el mercado estadounidense, donde sélo se impor- taban 60,000 motocicletas al aio y donde sélo existian 3,000 distribuidores, de los cuales, escasamente 1,000 abrian cinco veces a la semana, se Ilevaban las motoci- cletas a consignacién y daban servicio irregular después de la venta. Pasados al- _gunos afios tratando de abrir y desarrollar los mercados de las ciudades de Asia, el Sr. Fujisawa —pensando que las preferencias de los estadounidenses podian esta- blecer tendencias en el resto del mundo— consideré a Estados Unidos como iin objetivo crucial. Como la mayor parte de los productores extranjeros, al principio, Honda bbuscé ayuda en un agente para la distribucién en Estados Unidos, pero répida- mente lo dejé por ineficiente, Fujisawa establecié una unidad en el extranjero que reportaba directamente a las oficinas generales de la corporacion para dar a Hon- da una mejor presencia en el mercado, especialmente en el servicio posterior a la venta. A pesar de las gravosas restricciones del gobierno japonés a los intercam- bios, American Honda Motor Co. se funds en junio de 1959 con oficinas genera- les en Los Angeles y su propio vicepresidente ejecutivo, el St. Kihachiro Kawas- hima. La compaiiia habia recurrido a MITI para que se le asignara un financia- miento, pero lo rechazaron. MITT argumenté que si el gigante Toyota habia fra- casado antes en la misma aventura, ;,como podia triunfar Honda? El insuficien- te financiamiento de $110,000 significaba que Honda debia iniciar operaciones en Estados Unidos con sélo $250,000 de capital pagado. En un principio, parecia que los escépticos tenfan razén. Las motocicletas Honda no se vendian en Esta- dos Unidos: la imagen negativa asociada a las motocicletas podfa estar muy desa- rrollada como para que Honda la superara. Pero Kawashima y sus dos socios persistieron, compartieron un departamento de $80 al mes, rentaron una bode- ga en un drea deteriorada de los Angeles y personalmente amontonaton las ca- Jas de motocicletas, bartieron el suelo y construyeron y mantuvieron lustrosas las piezas. El principio de 1960 fue un desastre cuando los clientes informaron que las motocicletas mas grandes de Honda derramaban aceite con frecuencia 0 experi- mentaban fallas serias en el embrague en las carreteras y caminos de Estados Uni- dos més largos, dificiles y rapidos. En un cambio que presagiaba futuras politicas, Kawashima envio las motocicletas por avin a Japén, donde equipos de ingenie~ 10s, trabajando dia y noche, encontraron ta forma de corregir el problema en solo un mes. Los sucesos tomaron un derrotero sorpresivo. Hasta entonces, los ejecutivos de American Honda habian promovido las ventas de las motocicletas mas grandes y lujosas porque parecian mas adecuadas para el mercado estadounidense. Aun- ‘que los distribuidores no habian intentado vender las Super Cubs a través de Esta- dos Unidos, los ejecutivos en persona las manejaban alrededor de los Angeles y notaban que las motos llamaban mucho la atencién. Con las motocicletas de gran tamafio enfrentando problemas de ingenietia, American Honda decidié incremen- tar el énfasis en la linea 5Scc sdlo para generar flujos de efectivo. La Super Cub generé una auténtica excitacion y entusiasmo en el mercado estadounidense, mas que nada porque se vendia al menudeo por menos de $250, en comparacién con los $1,000 0 1,500 que costaban las motocicletas mas gran- des estadounidenses 0 inglesas. American Honda estaba muy interesada en no perder los clientes de “chamarra negra de cuero” que comprendia la porcién de margen alto del negocio.’ Sin embargo, los distribuidores de Honda reportaban continuamente que los clientes de Super Cub eran los estadounidenses comunes y cottientes, No obstante, debido a las restricciones del gobierno japonés, American Honda tenia que operar sobre una base de efectivo, acumular inventario, hacer publicidad y construir sistemas de distribucién sin utilizar yenes generados en Ja on. La division se encontraba extremadamente limitada en efectivo. Aun asi, ha- cia 1962-63, las utilidades por exportaciones de motocicletas Honda, superaron a las de Nissan y Toyota y para 1965, las ventas de las motocicletas de Honda Esta- dos Unidos habian alcanzado los $77 millones y una impresionante participacion en el mercado del 63%, PUNTO DE DECISION Cémo debia desarrollar Honda su presencia en Estados Unidos? ;Por qué su publicidad, precios, distribucidn, inventario, productos y las politicas de servicio debian llevarse a cabo en Estados Unidos? ,Cémo debia relacionar- se esto con los precios de Japon, las instalaciones de produccién, las activi- dades de desarrollo y la constante restriccién del Ministerio de Finanzas a las exportaciones de yenes japoneses? CUATRO RUEDAS PARA HONDA En la década de los cincuentas, Japén habia intensificado sus ahora famosos pro- gramas para coordinar el desarrollo de las industrias seleccionadas de alta prioti- dad. Antes, MITI habia atacado, para este desarrollo, a las industrias del acero, textiles, construccién de barcos y petroquimica. En los sesentas empez6 a impul- sar las industrias de produccién en serie, ineluyendo automéviles y aparatos épti- cos, aunque nunca “atacé” este sector como lo hizo con otfos. Afios mas tarde se dio prioridad a los semiconductores, computadoras y programas. En 1960 MITI anuncié que planeaba dividir ias fabricas existentes de auto- méviles de pasajeros en tres grupos; un grupo de automéviles de produecién en serie; un grupo de mini-autos y un’ grupo de vehiculos para fines especiales y que no se permitiria el ingreso de otros fabricantes. El gobierno advirtié que el cambio reduciria la destructiva competencia nacional y permitid a la indus- tria ejecutar economias de escala para la penetracién mundial, pero Honda, que habia sido excluido del mercado, estaba furioso, Afortunadamente, algunas mani- festaciones de sectores de izquierda provocaron que se pospusieran las audiencias sobre la propuesta, y nunca se promulg6. No obstante, estimulé al Sr. Honda, quien habia sofado desde nifio en construir automoviles, para desplazarse ripida- mente Corredores y sagacidad Para entrar al mercado automotriz Honda determiné que la compafia debia: (1) diseftar y construir automéviles de carreras capaces de competir con los mejores del mundo y (2) asegurarse que cualquier automsvil de pasajeros derivado de és- tos seria de la més alta calidad en el mundo. Aunque MITI se oponia enfiticamen- te al ingteso de Honda en la industria automotriz, en la Exposicion de Motores de Tokio de 1962, Honda presenté un camién T-360 y un automévil sport tipico $-500. El T-360 funcionaba como un automévil sport y fue el primer camién de su tipo que permitia altas velocidades. Las tecnologias criticas de ingenieria em- pleadas en estos primeros vehiculos comprendian alta potencia, altas rpms y una importante eficiencia en cuanto a combustible. El enfoque bisico de Honda siempre habia consistido en desarrollar un mo- tor que resolviera cada problema especifico. Como carecia de efectivo, habia dise- ado pequefios motores eficientes que eran compactos pero potentes. Desde que cambio a los motores para automéviles, Honda adopts la tecnologia que habla creado para sus primeras motocicletas. Imitando la estrategia de las motocicletas, para 1964 los ingenieros de Honda habian desarrollado un coche de carreras Fér- mula I. En 1965 la entrada del Formula I de la compafiia, obtuvo la primera victo- tia del Gran Premio de la Ciudad de México. En 1966 el britanico Jack Brabham ‘obtuvo once victorias en un Honda Férmula Il, equipado con un motor de cuatro cilindros, 100 cc (160 H.P) enfriado por agua. En unos cuantos afios, Honda retiré sus automéviles y mas tarde sus motocicletas de las carreras, afirmando que la compafiia habia obtenido toda la tecnologia y publicidad que pudo de aquella fuente La tecnologia de los autos de carreras pronto se transfirié a la produccién en serie de automéviles de pasajeros, primero al mini-auto 1967 N-360, con aire acondicionado, un motor de’dos cilindros y sistema de traccién delantera (FWD) sin precedentes en el disefio de automéviles. El N-360 fue un éxito inmediato y capturé el 31.2% de las ventas totales de Japén en su tipo, sélo dos meses después de su introduecion. ‘Un nuevo motor no contaminante En 1970 el Congreso de Estados Unidos promulgé la Ley de No Contaminacién del Aire, requirié una reduecién del 90% en la emisién de hidrocarburos, monéxi- do de carbono y éxidos de nitrégeno. A mediados de la década de los sesentas, los ejecutivos de Honda habfan empezado a buscar un motor de automévil “no conta- minante”. Desde el principio buscaron un motor que el St. Honda exigia, uno que ofreciera la eficiencia interna mas alta y el mayor “mérito extemo” en términos de limpieza y seguridad. Reconociendo que cualquier sistema que empleara un recur- so de tratamiento posterior inherentemente perderia la energia potencial del com- bustible, Honda habia iniciado varios proyectos de importancia en diferentes mo- tores eficientes que quemaban los gases de escape con mayor eficienci: En tltima instancia, a principios de 1971, la compafiia escogio su motor CVCC (combustién controlada por “vortex”), un concepto de ingenierfa que era sorprendentemente simple y efectivo en extremo, Tasuka Date, un alto ingeniero de Honda, habia concebido la ignicién de una mezcla de combustible (cerca de 45:1) en una cémara auxiliar y dejar que se expandiera la explosion en la camara principal, que contuviera la mezela suficiente de plomo (18:1 0 20:1) para mante- ner la temperatura de operacién baja dentro del motor, minimizado asi el escaj El motor CVCC se podia adaptar a automaviles grandes y pequetios. Ini mente, los ejecutivos de Detroit sostenian que estos motores de “carga estratific da” solo se podian instalar en automéviles pequetios. Pero Honda probs su princi pio al modificar dos motores de Chevrolet Impala de ocho cilindros en su disefio y mejorando ampliamente la eficiencia de su motor, el kilometraje por de gasolina y las caracteristicas de emision para cumplir con la promulgacién de los estandares de calidad del aire de 1975. A pesar de la continua oposicién de De- troit, el CVCC era a principios de la década de los setentas, el unico motor en el mundo que funcionando en forma normal, cumplia con los estindares de calidad del aire propuestos por Estados Unidos. UN OBJETIVO TECNOLOGICO, La compania matriz conserv6 su fuerte presencia teenolégica en sus mercados con muchas veces més ingenieros que ninguno de sus competidores japoneses. Asi, la compania disfruto de la razon costos a ventas en investigacion y desarrollé mas bajas entre las principales compaiias japonesas El sistema de experiencia Reconociendo que ni él ni el Sr. Honda habrian prosperado en una tipica organi- zacién piramidal, el Sr. Fujisawa habla desarrollado lo que llegé a conocerse co- mo el “sistema experto” de Honda Motor, en el cual la gente creativa —expertos— podian utilizar plenamente sus habilidades y ser recompensados en consecuencia. El deseaba una organizacién lana o “ligera”, donde una persona que prometiera mucho no dependiera o fuera restringida por su superior inmediato. El visualizaba Ja organizacion como una especie de trama, “con los ingenieros colocados en for- ma lateral en lugar de vertical”, Segiin el Dr. Kowomoto del Departamento de In- vestigacién y Desarrollo de Honda, cualquier cantidad de gente podia tener pues- tos superiores en ingenieria, basindose tnicamente en su “experiencia” técnica calificada, aun sin ningun informe acerca de ellos. tinica, Necesitaba concentrarse en la comprensién tecnolégica, enfrentar muchos fracasos no mercantiles y rara vez trabajar bien en un contorno estructurado. Por el contrario, la produccion y el desarrollo tenian que controlarse con cuidado, ser impulsadas por las finanzas y estar libres de errores. Los investigadores de Honda podian definir sus propios temas de investigacién y proseguir en sus proyectos hasta llegar a una conelusién, La investigacién enfocada a actividades productivas en pequefios grupos, cominmente dos a diez personas. La tecnologia era inde- pendiente de la investigacién y se centraba en el desarrollo del proceso. Disefios integrados Una vez iniciado el desarrollo, los proyectos se manejaban a través de la investi- gacion, disefio, ingenieria de producto, y las primeras etapas de produccién. Cada tuna de las personas en un proyecto de grupo conservaba su propia especialidad y trabajaba directamente con otros miembros del equipo. El Dr. Kowomoto enfatize {que se tomaban algunos riesgos una vez que se tenia el prototipo de un producto 0 un proceso. Empleando sus técnicas especiales de coordinacién, Honda traba ‘en un ciclo de dos a tres aiios desde el desarrollo hasta la produccién, comparado con el promedio mundial de mas de cuatro afios en la industria automotriz. El proceso de desarrollo de Honda se centraba en su sistema SED (de Ven- tas, Ingenieria de Produccién y Desarrollo). A través de constantes revisiones y su propia capacitacién, se motivaba a los ingenieros a “pensar como clientes.” Cada grupo de un equipo presentaba sus argumentos basandose en su propio analisis de las potencialidades, requerimientos y contraindicaciones que se contemplaban pa- ra el nuevo producto, La interaccién entre los grupos se basaba en un principio que la compafiia definié como “agresin mutua.” Cada uno estaba fuertemente encauzado para persistir en su posicién individual durante todo el trayecto hasta que se alcanzaba una decision final. Dentro del Departamento de Investigacién y Desarrollo, diferentes subgrupos persistian en soluciones técnicas competitivas hasta que el grupo seleccionaba la mas apropiada. La organizacion de desarrollo del Departamento de Investigacion y Desarrollo sabia que los productos “no te- nian organizacién piramidal o jerarquica, sélo los ingenietos y los jefes de inge- nieros”. En un proyecto de equipo los titulos no influian en las decisiones, aun los ingenieros mas nuevos debian “discutir abiertamente” con las personas de mayor edad, incluyendo vicepresidentes que podian estar ahi o visitando a su equipo. Una persona, como un especialista en metalurgia, podia estar simultineamente en varios equipos, desarrollando nuevos productos en paralelo completamente dife- rentes para cada uno. Desde el inicio se establecia un programa especifico para cada proyecto, y no se permitian desviaciones del programa para evitar problemas que pudieran presentarse, Se esperaba que la gente trabajara tanto como fuera necesario para lo- grar el avance planeado, el cual era revisado cada tres meses por un grupo de vigi- lancia de SED, donde cada departamento expresaba sus opiniones con el mayor vigor posible. El personal de desarrollo discutia ls mejor solucién técnica. Inge- nieria la mejor solucién calidad-costo, y ventas vigilaba que el diseio se ajustara a las tendencias del mercado. Desde la primera vez. que Honda introdujo sus auto- maéviles en Japén, se vio obligada a triunfar en el mercado japonés. Pero el mismo coche— solo modificado por cuestiones locales de seguridad, como volante del lado derecho, o esténdares ambientales— tenia que cumplir asimismo con las de- mandas del mercado de otros paises. Aunque Honda, como un fabricante mas pe- quetio, se autoabastecia de materias primas, limina de metal y partes fabricadas, al iniciarse la década de los ochentas, no estaba dispuesta a compartir informacién relativa a disefio con los proveedores externos hasta que se fijaran las especifica- ciones finales. Honda seftalé répidamente que su proceso era “de tentativa y error.” Por ejemplo, en 1970 el modelo 1300cc de Honda, introducido con considerable segu- ridad por el departamento de mercadotecnia, habia experimentado un terrible fra- caso en el mercado. Por el contrario, la apariencia del Civic carecia de estilo y al- gunos temian que no se vendiera bien, no obstante, se convirtié en un producto popular y en el modelo con un volumen de produccién estable y potencial para tuna larga vida de produccién. El primer modelo del Honda Prelude en el mercado era tan poco potente que algunas veces lo Ilamaban el “Quaalude”, pero la compa- fila répidamente lo redisefio, incrementando la potencia de su motor, le dieron un toque mucho mas “varonil”, y se convirtié en un modelo exitoso, Un aspecto singular del proceso de disefio de Honda fue el hecho que los trabajadores podian hacer sugerencias y cambios de procesos justo en la linea de produccién, Cualquier visitante podia observar pequetias areas (6 m. x 6 m.) en la fabrica, donde los trabajadores construian su nuevo prototipo en proceso. Cuando se les preguntaba si los ingenieros los supervisaban, Ia respuesta seria, “jNo!, si necesitan ingenieros los encontrarén”. Los cambios no estaban limitados a lugares determinados de trabajo. Los obreros habian mecanizado las secciones de carroce- ria y de ensamble en esta forma. Cada afio, Honda patrocinaba un “concurso de ideas” y otorgaba premios a los empleados de las ideas mas ingeniosas, tanto para uso de la compafiia como a la mera inventiva. Uno de los triunfadores fue una motocicleta de tres ruedas que se convirtié en uno de los principales productos de linea. La organizacién de la produccién Honda disfrutaba de algunas politicas singulares en su area de produccisn. En sus operaciones extranjeras animaba a los obreros para que usaran uniformes al igual que sus empleados japoneses. Casi todos lo hacian. A cada integrante de la em- presa se lellamaba “socio”, un término que describia c6mo se relacionaba cada persona con los otros integrantes de la organizacion y conllevaba un sentimiento de respeto hacia a persona. En el extranjero, Honda preferia desarrollar su propio personal para disminuir las posibilidades de que los empleados Hevaran malos ha- bitos de trabajo consigo. Con frecuencia, las socios de reciente ingreso se rotaban cn distintos puestos y eran transferidos a plantas de Honda en Japon donde apren- dian las metodolog(as de produccién de la compaiifa con precisién. Una vez eapacitados, Honda promovia al empleado mejor calificado para desempefiar un puesto. A diferencia de otras compaiiias en Japén, la antigiiedad nunca tuvo una gran prioridad para determinar el avance. Aun en las operaciones de Estados Unidos, donde otras compafiias daban importancia a la antigiiedad, los jovenes directores de Honda ocupaban a menudo altos cargos que en otras compa- Fiias tomaria de cinco a diez. afios ocupar. Todos eran tratados en un plano igualitario, incluso los uniformes semejan- tes de los empleados de Honda enfatizaban la igualdad, mas que el rango. Todos comian en la misma cafeteria. Nadie tenia una oficina privada. Las instalaciones de Honda contaban con seas abiertas donde los administradores, los coordinado- res, el personal de staff, el de oficina y los trabajadores eventuales trabajaban jun- tos en eseritorios sencillos. Como parte de la rutina, los administradores y los in- genieros manejaban partes y equipo en el taller. Soichiro Honda creia que los buenos lideres debian desempefiar, por voluntad propia, inclusive los trabajos me- nos agradables, por lo menos una vez. Conforme a esto, barria los pisos de la fi- brica, limpiaba los ceniceros, levantaba los papeles de los suelos de los bafios en cualquier lugar a donde fuera ‘A los socios se les pedia su opinién sobre asuntos que los afectaban, En Es- tados Unidos voluntariamente sugirieron reducir la hora de la comida a treinta mi hutos y acortar el horario del tumno de trabajo. Escogieron como aumentar la pro- duccién en épocas dificiles y qué dias durante una semana de vacaciones, se trabajaria 0 se descansaria. Los socios que recibian sanciones disciplinarias po- dian presentar sus casos ante una corte integrada por camaradas seleccionados al azar entre un grupo de compafieros de otro turno. La decision del grupo de cole- gas era por voto secreto y era obligatoria en todas las secciones. El Dr. Robert Guest, una autoridad mundial en organizaciones automotrices, describié las practicas de la organizacion Honda de la siguiente manera La mayoria de los integrantes de la administracién operativa de Honda empezaron en el taller, al igual que 65% del personal japonés de ventas. El movimiento lateral y las promociones de los trabajadores son frecuentes. Todos comprenden que el ob- jetivo principal es la automatizacién de las labores més molestas. Gran parte de la ‘maquinaria de Honda es fabricada por una subsidiaria especializada en ingenieria, Ja cual se implanté debido a la gran cantidad de ideas que generaba la propia fuerza de trabajadores. Conforme contimia el crecimiento, nadie le teme a los problemas tecnologicos. Las normas de trabajo son establecidas pot los propios empleados, junto con sus superiores. Honda desistié de los sistemas de direccién cientifica estilo estadou- nnidense, cuando descubrieron que sus obreros trabajaban con mayor lentitud cuando se les imponia un hotario y se oponian al proceso. El St. Honda, por su experiencia ¥ temperamento era un “hombre de taller,” siempre se interesaba en el producto, en los detalles de produccién y, més que ninguna otra cosa, en la funcién que desempe- jiaba el personal en el taller y sus potenciales creativos.* Estructura de la organiza in Fiel a la politica establecida “siempre procede con ambicién y jovialidad”, Soichi- ro Honda, de 68 afios y Takeo Fujisawa de 62, en 1973 se retiraron de la adminis- tracion activa de la compafiia en su vigésimo quinto aniversario, convirtiéndose en consejeros de la misma. El Sr. Kowashima, entonces Tadashi Kume, pasé a ser presidente de Honda Motor Company. El grupo de administracién de alto nivel se rteunié en una asamblea en el tercer piso de las oficinas generales de Honda en Tokio, utilizaron un salén abierto planeado para ejecutivos, donde 32 directores trabajaron juntos en un espacio abierto tinico. Exactamente igual que en las fabri- cas de Honda, los ejecutivos expertos, como Kume, ocupaban escritorios en una oficina abierta con sillas esparcidas alrededor. Los directivos jévenes iban y ve- nian visitando a los distribuidores y a los proveedores. Mientras las decisiones a este nivel se discutian ampliamente en el salén, el Sr. Kume, un ingeniero que en sus inicios se habia opuesto a Honda y que después le vencié en un duelo sobre el desarrollo de los motores de aire frio, era obviamente el primero entre los que al parecer etan iguales. Era un apasionado de la tradicién de Honda, un hombre que, como su fundador, algunas veces gritaba para que lo escucharan. . . Su pasa- tiempo era beber sake, pero su pasién seguian siendo los automéviles y particular- mente sus motores. La estructura de la administracién de la compattia tenia tres niveles. En el mis alto habia un consejo de directores integrado por 24 ejecutivos de la compa- fia, incluyendo a sus dos “consejeros superiotes”. Dentro del consejo habia un grupo directivo administrador senior, un cuerpo que tomaba las decisiones inte- grado por un presidente, dos vicepresidentes ejecutivos y cuatro directores ad- ministrativos senior. El presidente era experto en tecnologia; uno de los vicepre- sidentes era experto en ventas; el otro, responsable de las politicas financieras de Honda, era un ingeniero calificado con experiencia de indole general en Hon- da. A nivel corporativo, este grupo controlaba tres grupos especializados, cada uno integrado por directores administrativos y directores ordinarios auxiliados conforme lo necesitaran por los directores de compafias semi-independientes afi- lindas. Los tres grupos especialistas eran responsables de asuntos relacionados con “gente, cosas y dinero”. Las secciones y divisiones individuales se encarga- bban de las operaciones diarias y de las dreas especificas que teportaban a la “ofici- na del presidente” sobre las utilidades obtenidas. Estaban bajo la vigilancia gene- ral de los grupos especialistas, los cuales no representaban ninguna seccién especifica con responsabilidades cotidianas en cuanto a utilidades. Entre otras co- sas, estos grupos especializados eran responsables de inspeccionar nuevos proyec- tos fundamentales para la compania. Un ejemplo fue el despliegue de fuerzas en 1977 para seleccionar un local en Estados Unidos para las operaciones de ensam- ble de motocicletas (y mas tarde de automéviles) En el nivel operacional, Honda utilizaba basicamente una organizacién de funciones internacional para sus lineas de actividades. Por ejemplo, una division de ventas de Estados Unidos, reportaba directamente al grupo de ventas de las ofi- cinas generales; las divisiones de produccién del extranjero, al grupo de fabrica- cién de las oficinas generales y las unidades extranjeras pequetias del Departa- mento de Investigacion y Desarrollo a la corporacion del Departamento de Investigacién y Desarrollo. Sin embargo, el Departamento de Investigacion y De- sartollo en Fabricacién de motores y fabricacién de algunos subconjuntos claves se mantenfa en Japon. Algunos productos para exportacién se disefiaban y cons- truian directamente en Japén, algunos se hacian en Japén y se modificaban para su exportacién, ottos se hacian totalmente en instalaciones del extranjero, HONDA EN LA DECADA DE LOS 80°S A fines de los afios ochentas, Honda se habfa convertido en la cuatta fabrica de automéviles estadounidenses mas grande. En 1979 decidié construir una planta de ensamble de autos pata 150,000 unidades en Estados Unidos, junto a su planta de motocicletas en Marysville, Ohio. Los Honda Accord empezaron a circular en di- ciembre de 1982. Cuando en 1985, la capacidad de la planta se vio sometida a un exceso de presién, Honda actué con rapidez para duplicarla. El nuevo espacio fue utilizado para producir el popular modelo Civic, el carro més pequeiio y econémi- co que vendié Honda en Estados Unidos. Honda habia construido una imagen agresiva en Estados Unidos a través de un programa muy sofisticado de publicidad. Segun los analistas profesiona- les, los consumidores estadouidenses percibian el nombre de Honda como siné- nimo de calidad, exactamente igual que con la marca Sony. La calidad de los au- toméviles Honda hechos por japoneses era legendatia. Las clasificaciones de las revistas acreditadas de ingenieria automotriz de los mejores automoviles del mun- do, casi siempre incluian el Accord de Honda. Por ejemplo, los analistas de Road and Track, habian equiparado el Mercedes-Benz 190E con el Accord SE-i; el Mercedes de $23,000 registra 166 puntos, el Accord de $13,000, registro 163. Las instalaciones de Honda en Estados Unidos estaban decididas a igualar ese ré- cord. Honda en Japén En 1983 Honda superé fiicilmente a Mazda para colocarse en el tercer lugar de ventas con el 8% del mercado japonés, después de 41% de Toyota y 26% de Nis- san, Mientras que el resto de la industria japonesa tenfa dificultades en su merca- do local, las ventas de Honda se dispararon al 18%, el crecimiento mas alto entre los principales fabricantes de autos. Honda lanz6 un mini coche nuevo en Japén Hamado el Citi, cuyas ventas se remontaron a 99,000 unidades, casi el doble de las del Civic, el siguiente coche mas popular de Honda ahi. En 1983, el CRX, un coche de dos plazas, con parte de la carroceria de plistico, gané el premio del Ca- ro del Affo en Japén, aventajando a todos los contendientes en un gran margen. En Estados Unidos, EPA dio al CRX su rango mis alto por economia de combus- tible, 27 km/L. Aunque las motocicletas sélo representaban el 25 %de los $10,000 millones de ventas de Honda, a principios de la década de los ochentas, la compatiia estaba dominada por la gente que crecié en ese negocio donde la competencia era feroz. La enorme flexibilidad y la conciencia en cuanto al costo en la fabricacién de mo- tocicletas penetrd en todos los aspectos de Honda y su maximo director era el mas joven en la industria automotriz.japonesa, sin embargo, desafortunadamente —al igual que sus rivales— Honda no habia sido capaz de hacet mucho dineto en Ja- pon. A mediados de la década de los ochentas, el mercado japonés apenas crecia y Ja intensa competencia entre diez fabricantes de autos mantenia los precios bajos. Mientras los fabricantes japoneses abarataban mucho sus automeéviles en Japon, en Estados Unidos vendian a precios de primera calidad. Por ejemplo, el Prelude 1984 de Honda, inicialmente a $9.995 en Estados Unidos, se vendi6 a casi la mi tad en Japon. Honda logré utilidades de operaciones del 8.6% en ventas consoli- dadas en 1983, més altas que Toyota (6.9%) o Nissan (5.8%). Pero en el sistema de cuota voluntaria para Estados Unidos, a Honda solo se le permitio el embarque de 35,000 automéviles, comparado con 500,000 para Toyota y 450,000para Nissan, Honda en Estados Unidos A nivel mundial, Toyota era el competidor japonés mas formidable de Honda. To- yota era la tercera compania de automoviles mas grande en el mundo, la mitad del tamaiio de Ford y un tercio del de GM, y poco antes habia decidido establecer nuevas plantas en Estados Unidos y Canada. (Véase la tabla 1.) A pesar de su posicién como la fabricante extranjera de autos nimero uno en ventas en Estados Unidos, previamente, Toyota habia hecho todos sus automé- viles en el extranjero. La alusién piblica de Toyota para su estrategia de mediados de la dédada de los ochentas fue “10 a nivel global”, lo cual simbolizaba su inten- cién de captar el 10% del mercado mundial de vehiculos, pero los enterados dije- ron que la compaiiia habia superado el 12%. Toyota respaldé su pretensién para la TABLA 1 Nueva capacidad en Canada FECHA DE INVERSION PRODUCCION ANUAL DE| COMPANIA, INIC (SMILLONES) _UNIDADESPLANEADA Hyundai 1988 $220 100,000 Toyota 1988 $220 50,000 Suzuki* 1989 $300 300,000 * Einpressconjunta con General Motors Fuente: Business Wook. Ade naviee de 1985, ‘guerra con un cofre de acciones equivalente a unos $5,000 millones en efectivo. ‘La nueva fabrica de Toyota en Estados Unidos, a diferencia de'su unién empresa- tial con GM en California, apuntaria a los “consumidotes mas importantes” del mercado de Estados Unidos con sus $9,378 de Camry. Toyota trajo a Estados ‘Unidos algunos de sus proveedores japoneses mas importantes, para que fabrica- ran cerea de sus plantas. Apoyado en los bajos costos de los sistemas de produc- cidn de Japén, Toyota agtegé distribuidotes, aumenté la publicidad y disminuyé sus ciclos para cambios de modelo. También introdujo a sus proveedores a los sistemas de inventarios basados en la puntualidad, presionando de antemano con “Ia misma clase de falta de recato en ventas y distribucién que habia promovido enla fabtica."* No conformes con haber ingresado directamente al mercado estadounidense, varios fabricantes de automéviles asisticos también se estaban introduciendo a través de Canada. Alentados por los grandes incentivos canadienses, Hyundai de Korea del Sur y Toyota y Suzuki de Japén habian anunciado proyectos de casi $600 millones en Canada. (Véase ejemplo 1). Esto agregaria 23% a la capacidad canadiense de 1.1 millones de unidades anuales a fines de la década de los ochen- tas, Bajo un acuerdo entre Estados Unidos y Canada de 1965, un fabricante de Canada, podia mandar automéviles a Estados Unidos libres de impuesto siempre y cuando el 50% del valor se hubiera agregado en Estados Unidos. Las provineias canadienses competian en forma acalorada por las nuevas plantas asiaticas. Los expertos estimaban que tan sélo las exenciones de tarifas para Hyundai le costarian al gobierno canadiense $150 millones en pérdidas fisca- les al aito. Los costos de fabricacién en Canada habian caido en forma marcada desde 1980 a causa de la debilidad de la moneda de Canada. Ademés, el sistema nacional de salud canadiense habia creado una ventaja en costo de hora/trabajo de $8 (aproximadamente) en relacién a Estados Unidos. Las operaciones en Estados Unidos Aunque algunos sostenian que la meta final de Honda era ser la constructora japo- nesa de autos mas grande, su maximo directivo permanecia callado al respecto. No obstante, al iniciarse la década de los noventas, la prensa informaba en forma constante que la meta de Honda era vender un millén de automéviles al afio en Estados Unidos. En esta competencia, los $250 millones que Honda habia inverti- do en su planta de Marysville contrastaban favorablemente con los $660 millones que habia gastado Nissan en una planta de capacidad semejante en Estados Uni- dos’ 0 con los $500 millones que Toyota se preparaba a gastar en sus 200,000 nuevas unidades Camry. Honda habia atacado agresivamente todos sus costos en Estados Unidos, Empleando pricticas de trabajo similares a las de sus unidades japonesas, habia obtenido la total conformidad de los trabajadores no agremiados de Estados Uni- dos por $14 la hora, comparado con casi $23 de las tres grandes plantas sindic zadas. Honda también habia empleado componentes mas baratos que los fabrican- tes estadounidenses y con frecuencia obtenian mejor calidad por su dinero. Cerca del 50% del valot de las partes de Honda se importaban de Japén. Alpunas se ha- cian bajo pedido de la compaitia matriz (en especial para el Accord), pero otras eran més baratas que las partes estadounidenses 0 de mayot calidad. Honda dijo que planeaba usar una proporcion mas elevada de las partes hechas en Estados Unidos. “Pero la actitud de algunos proveedores era que su trabajo sélo consistia en dar uso a las partes, y que nosotros mismos deberiamos checar la calidad. . Les dijimos que eso no era suficiente, esperabamos partes 100% buenas”, Algu- nos proveedores respondieron, otros no. Honda podia fabricar un Accord 1985 to- talmente equipado en $8,000 mis o menos, cerca de $1,000 0 $1,500 menos de Io que le costaba a General Motors fabricar una version comparada del equipo de la linea Buick u Oldsmobile. Hacia 1988 pudo mandar los automéviles de Estados Unidos a Japén con una utilidad. Después de algunos problemas iniciales (principalmente con pintura, he- mumbre, frenos y aire acondicionado), en los primeros modelos, la Unicn de Con- sumidores daba a los productos estadounidenses de Honda una calificacién abru- madora. La prensa automotriz decia que el redisefio del Accord 85 construido en Estados Unidos, era un “gran adelanto en uno de los automoviles clisicos moder- nos”, y su sucesor llegé a ser la mejor marca mas vendida en Estados Unidos ha- cia el final de la década de los ochentas. Qué depara el futuro? Bajo las érdenes del Sr. Kume, la tecnologia continue recibiendo la misma priori- dad que tuvo con el Sr. Honda. Por ejemplo, mientras la carroceria del coche sport CRX seguta siendo de metal en 60% en 1984, Kume dijo que su meta era fabricar el coche con armazén 100% de plistico. En el futuro, existia la posibilidad del “motor de cerimica”, que en realidad pretenden fabricar todos los fabricantes ja- poneses por su alta eficiencia térmica, por su alto porcentaje de compresion y su bajo consumo de combustible. Los motores de cerimica también ofrecian oportu- nidades de suprimir los radiadores de enfriamiento por agua y otros pesos y com- plicaciones asociados con los bloques de motores de acero fundido que han per- manecido a la vanguardia en la industria durante afios. El disefto automotriz y la fabricacién experimentaban los cambios mas radicales en casi sesenta afios. El ejemplo 1 ofrece algunas comparaciones y datos relacionados con las ventas, produccién y exportacién de los principales fabricantes automotrices de Estados Unidos y Japén. El ejemplo 2 muestra la comparacién de algunos datos financieros de estas compaitias hacia fines de la década de los ochentas. El ejem- plo 3 indica la estructura de los mercados europeo y mundial de automaviles. La politica del gobierno japonés de reprimir el crédito, habia limitado la venta de automéviles, debido a la escasez de carreteras y el estacionamiento tan caro, necesario en casi todas las areas. En 1988 Japén solo tenia 243 automéviles por cada 1000 personas comparado con 370 en Gran Bretafia, 454 en Alemania occidental y 588 en Estados Unidos. Sin embargo, se esperaba que el cambio de Japon hacia una economia de consumidotes nacionales, desvaneciera las restric- ciones de crédito y que se extendieran las principales autopistas, de 4,344 a 14,109 kilémetros para el afio 2010. La exportacion de automéviles en. Japon se encontraba restringida por el convenio de “restriccién voluntaria” con Estados Unidos. Aunque Honda habia sido el primer fabricante japonés en fabricar automévi- les en Estados Unidos, se esperaba que seguirian Nissan, Toyota, Mazda, Mitsu- bishi, Suzuki y Subaru. La expansién de las plantas de Honda permitiria producir 500,000 automéviles por afio, de los cuales se esperaba exportar 50,000 para 1991 de Estados Unidos a Japon. Nissan estaba ampliando su fabrica en Smyrna y para 1992'estaria produciendo alrededor de 450,000 automsviles. Se esperaba que pa- ra 1991, la fabricacién total de Japén en Estados Unidos alcanzara los 2.9 millo- neg de vehiculos ademas de otros dos millones de exportaciones directas de Ja- pon. Ford y General Motors estaban extendiendo sus plantas para producit mas de 4.3 millones al afio de automéviles compactos y semicompactos, hacia el inicio de la década de los noventas. Aunque los fabricantes de Estados Unidos habian hecho progresos substan- ciales, la planta japonesa sacaba un coche en un promedio de 29.3 horas de traba- jo contra 24.4 horas del promedio de Estados Unidos. El ripido aumento de la co- tizacién del yen habia disminuido la ventaja en costos de fabricacién a nivel nacional de los japoneses a sélo $300 como promedio. Los sueldos y prestaciones de los tres grandes en Estados Unidos eran de casi $30 por hora contra $24 en plantas semejantes de Toyota de Estados Unidos. Los expertos estimaban-que s6- lo algunos de los programas de salud de los tres grandes costaban de $300 a $500 més por coche que la fabricacién de los japoneses. Los fabricantes de Estados Unidos habian respondido cambiandose al mercado de alto nivel, pero el gobierno decreté estandares de consumo de combustible para “vehiculos que economizaran combustible”, los normales de 27.5 por galén empezaban a crear problemas serios para los productores y propietarios americanos. El mercado europeo En comparacién con su estrategia en Estados Unidos, Honda buscaba la forma de invertir de manera importante en Europa, aparte de sus plantas de motocicletas. Habia emprendido un acuerdo de produccién con British Leland para un coche de 2-litros, mas grande que cualquiera jamas hecho por Honda. La incursién total de Japén en el mercado europeo no era grande. (Véanse las graficas en el ejemplo 3.) Nadie sabia cémo afectaria Europa la produccién de automéviles durante 1992 en el EEC. En el pasado, las cuotas habian restringido la importacién de automéviles Japoneses en paises individuales, sin embargo, Espafia y algunos de los “paises mediterrineos” con bajos niveles de costos de trabajo, presionaban para romper con estas cuotas en 1992. Seria dificil producir ventas en Europa en contra de la conocida alta calidad y la aceptacién de las marcas europeas, no obstante, muchos, productores europeos no habian actualizado sus plantas tan dramaticamente como los americanos y algunos de los grandes automoviles europeos no habian ganado un premio “coche del afio” en mas de una década. Por el lado positivo, la industria de automéviles japoneses que apenas habia sido una cuarta parte del tamafio de la britanica en 1965, ahora era siete veces mas grande, sin embargo, como los mercados japonés y americano, arriba de su capa- cidad, cerca del 20%, habia saturado el mercado europeo. Por tales consideracio- nes, Francia, Italia y Espafia, que juntos representaban un total del 40% de las ventas totales de Europa, estaban virtualmente cerca de los productores europeos y otros paises habian ajustado los topes a las importaciones japonesas. Estas fue- ton en extremo compensadas por las exportaciones de los automéviles europeos de primerisima linea, como el BMW, Daimler Benz, Jaguar, Saab y Volvo, princi- palmente a Estados Unidos. Algunos de los automéviles europeos “econémicos™ gozaban de un mercado de exportacion substancioso. ‘A fines de la era de los ochentas, el costo de las estrueturas en la industria automotriz cambiaba raidamente. Los componentes y los materiales comprendian cerca del 50-60% y el trabajo cerca del 20% del costo de una fabrica de autos. Las plantas para componentes sofisticados como motores, series equipadas 0 ejes de transmisin podian costar de $500-$800 millones, mientras que las plantas de en- samble disminufan en tamafio pero aumentaban en la complejidad de la flexibili- dad de automatizacién. Ademas, cerca del 30% del precio anterior a los impuestos de un coche contaba para la mercadotecnia y la distribucién. Mientras que las compaiiias de Estados Unidos tenfan una fuerte presencia en Europa, las compatiias japonesas individuales no la tenian. (Véase el ejemplo 3) Los problemas estratégicos de las compaiiias japonesas de automéviles estaban compuestos por el-corte del enorme crecimiento de precios y la competencia de menudeo en Japén. Toyota y Nissan parecian suficientemente fuertes para sopor- tar cualquier embestida , pero Mitsubishi y Mazda estaban saturadas de problemas enescala, a pesar de algunos buenos productos individuales. Dados los requerimientos masivos de capital de la industria automotriz, po- cos habrian:pensado que una nueva aparicién como la de Honda habria sobrevi- vido, mucho menos prosperado a fines de la década de los sesentas y de los se- tentas. Pero como concluyé Fortune, “Unos afios atras, cuando los automéviles europeos inundaron el mercado americano, Detroit parecio congelarse por la in- decisién. En comparacién, las companiias japonesas establecidas parecian invenci- bles. Ahora, Honda, relativamente recién aparecida, hace que los otros fabricantes japoneses de automsviles parezcan tediosos y timidos. .. en contra de una compa- fifa que desea tomar riesgos y cambiar con rapidez.” Pero los mercados de la dé- cada de los noventas proponen nuevos retos formidables para el tercer fabricante de autos en Japén. PREGUNTAS 1. Qué patrones importantes guiaron la estrategia de Honda en el pasado? {Cémo afecté esto su estrategia futura? ;Qué opina de su estructura organi- zativa y de sus practicas? ; Qué lecciones pueden aprenderse de Honda? {Cudles fueron los factotes criticos para el éxito de Honda durante el inicio de su desarrollo empresarial? Compare y distinga este patron con el de otras empresas japonesas y compaiifas estadounidenses. {Cuales son las semejan- zas y diferencias mas importantes? 3. ,Cémo deberia situarse Honda a si misma a principios de la década de los noventas? ;Por qué? ,Cémo debia responder Detroit a su posicién? 4. {Qué implicaciones de su historia pasada tiene Honda para el futuro de la in- dustria automotriz? EJEMPLO | Participacién en el mereado de los productores principales Honda Toyota Nissan Mazda Mitsubishi GM Ford Chrysler ‘Ventas de automéviles en Estados Unides (000) 1978 25 42339 va n/a S#0S_ 26631421 1983 41 556522 na 4088 1S7L 1178 1988 769689 S14 na = 38222290191 Produecién de automéviles en Estados Unidos (900) 1982 2 0 o 0 0 3173, 11080 1985, a ne, 0 4822 16361377 1988, 3660019 110167 0 347718071073 Participacién en el mercado de Estados Unidos (%) 1978 243930 n/a 478 BS 126 1983 44 6187 na n/a 42 1123 1988 72 6S 48 ona fa 3592S ‘Ventas de automéviles japoneses (000) 1977 166 89275517628 7 7 1 1982 2401174822276 2 too 1987 337 4s4— 765.199 158 3 a) Produecisn de automéviles japoneses (000) 1978, 653 203917334939 o 0 o 1983 996 2569 1859-815. STI 0 0 o 1988 07329831731 88040 0 0 0 Participacién japonesa en el mereado (%) win 106 47 892 90 <<< 1982 127 U9 96618 aS

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