El Talento Humano en los Sistemas de Gestion CAPITULO . La necesidad de tener un talento humano competente DESCRIPCION GENERAL DEL CAPITULO 0.1. Enfoque general de la gestién por competencias 0.2. gPorque es importante el talento humano en el desarrollo de la estrategia? 0.3. gQue es un modelo de gestién por competencias? 0.4. El mapa de talentos 0.5. Alineacion de las personas a la estrategia 0.6. El puesto de trabajo 0.7. Qué es la evaluaci6én del desempefio? anizacion: Si bien el personal corer reunir unas competencias apropiadas al cargo que desempeiia, lo cual constituye un minimo requerible, la organizaci6n se vera beneficiada porque a través de ese minimo se logran resultados y objetivos institucionales. 13EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion El propésito de este capitulo es proporcionar una conceptualizacién basica rela- cionada con el tema de gestién de competencias. Es importante aclarar que el capitulo es solo introductorio, a pesar que se trataran temas especificos que se relacionaran durante el desarrollo del libro. 0.1. Enfoque general de la gestion por competencias Es frecuente encontrar en los modelos de gestion representados en normas téc- nicas colombianas o de otros paises del mundo, la necesidad de tener personas comy aces de realizar actividades, productos 0 servicios bajo condicio- nes controladas, evitando perdidas de informacion, econdmicas, sociales, legales ,humanas entre otras. La tabla 1 muestra un pequefio ejemplo de los requisitos de las normas técnicas en lo referente al tema, lo cual lo constituye en un minimo requerible para las or- ganizaciones. NTC ISO 9001 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacion La organizacion debe: 8) Determinar 1a_compe- fencia_necesatia para el personal que realza frabaios que afectan la ‘conformidadon los 12- ‘uistos del producto, b) Proporcionar forma- cién o tomar otras ac- ciones para satisfacer dichas necesidades, ©) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas, 4d) Asegurarse de que su personal es conscien- te de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cémo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y ©) Mantener los regis tros apropiados de la edueacién, formacion, habilidades y expe- riencia (véase 4.2.4). NTC 10 14001 4.4.2 Competencia, formacién y toma de ‘conciencia La organizacién debe asegurarse de que cualquier persona que realice tareas para ella o en su nombre, que potencialmente pueda causar uno 0 varios impactos am- bientales significativos identificados por la organizacion, sea competente toman- do como base una educacién, formacién experiencia adecuadas, y debe mante- nar los registros asociados. La organizacién debe identificar as nece- Sidades de formacion relacionadas con sus aspectos ambientales y su sistema de ges- tion ambiental, Debe proporcionar formacién ‘© emprender otras acciones para satisfacer estas necesidades, y debe mantener los re- gistros asociados, La organizacion debe establecer y mantener uno © varios procedimientos para que sus empleados o las personas que trabajan en su nombre tomen conciencia de: a) la importancia de la conformidad con la politica ambiental, los procedimientos y re- Quisitos del sistema de gestion ambiental; ») los aspectos ambientales significativos, los impactos relacionados reales o poten- ciales asociados con su trabajo y los bene ficios ambientales de un mejor desemperio personal ©) sus funciones y responsabilidades en ello- {9t0 de la conformidad con los requisitos del sistema de gestion ambiental y 4) las consecuencias potenciales de desviar- se de los procedimientos especificados. NTC OHSAS 18001 4.4.2 Competencia, formacién y toma de con- ciencia La organizacién debe asegurar que cualquier persona que esté bajo su control ejecutando tareas que pueden tener impacto sobre la S y SO, sea competente con base en su educa- ‘sion, formacién 0 experiencia, y debe conser- var los registros apropiados. La organizacion debe identiicar las necesidades de formacién asociadas con sus riesgos de S y SO y su sistema de gestion de S y SO. Debe suministrar formacién o realizar otras acciones para satisfacer esas necesidades, evaluar la ef- Cacia de la formacion o de la accién tomada, y retener los registros asociados, La organizacion debe establecer, implementar y mantener un (0s) procedimiento(s) para hacer {que las personas que trabajan bajo su control to- ‘men conciencia de: a) Las consecuencias de S y SO, reales y po- tenciales, de sus actividades laborales, su com- portamiento, y los beneficios de $ y SO obteni- dos por un mejor desemperio personal b) STEINER yTenreRaa/s. yk portancia de lograr confor n la politica y procedimientos de $ y SO y con los requis! tos del sistema de gestion de S y SO, incluidos los requisitos de preparacién y respuesta ante ‘emergencias (véase el numeral 4.4.7). Los procedimientos de formacién deben tener en cuenta diferentes niveles de: a) Responsabilidad, capacidad, habilidades de enguaie y alfabetismo, y b) Riesgo, La tabla 1. Requisitos normativos referentes a las competencias del personal 14EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Como vemos en estos tres modelos, nos indican que es requerible que las perso- nas sean competentes tomando como dady Experiencia. Una forma de entender el cumplimiento de estos requisitos es mediante registros 0 evidencias que comprueben que se posee el nivel educativo. Para este contexto normativo: SE 1S aridad a través de los cuales se adquieren conocimientos especificos como por ejemplo: bachiller, tecnico, tecndlogo, profe- sional en cualquier disciplina, especialista, magister o doctor. Evidencias: Actas de grado, diplomas, boletines de calificaciones, constancias, listado de asistencias etc. El propésito de estas evidencias es que exista una entidad que certifique que una persona retine los requisitos minimos de educacién para ocupar un cargo. Proceso de suministrar y desarrollar Sonceirvenis: Raplldadesy aytiudesspara isitos. Es aqui donde la organizacié6n tiene la responsabilidad de ase- gui personal es formado de tal manera que pueda desempefiarse eficazmente en sus actividades y cumplir con las responsabilidades asignadas. oe la formacion podria tenerse a través de alguno de los siguientes me- + Cursos técnicos especificos + Inducciones + Pasantias + Practicas * Actividades de campo + Reuniones de trabajo Evidencias: Esto solo certifica que se ha tenido la formacién, mas no la competencia. Ejemplo Certificados, listado de asistencia, actas de reunion, examenes técnicos Reportes supervisores/jefes entre otros 15EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Caracteristicas especificas que el cargo requiere de quien lo desempefia, para asegurar un adecuado resultado. En otras palabras, son las destrezas que el per- sonal requiere para realizar una actividad o desempefiar un cargo. Evidencias: Certificados, exAmenes técnicos, reportes supervisores/jefes entre otros Experienca Actividades realizadas por una persona en calidad de responsable de las mismas. Saggpisniersctior con hechos 0 eventos, considerado como fuente de cono- ci Es decir, que la experiencia, se refiere al tiempo que se lleva en préctica la educa- Evidencias: Cartas laborales, certificaciones de organismos competentes donde se acredite la experiencia. Segun lo anterior, los modelos de gestion como los descritos en la tabla 1 can accernemen lel que realice ciertas actividades (criticas), tareas 0 wolucrado en el producto o servicio, deberé saber qué hacer, como resolver problemas, gestionar los riesgos y evitar la contaminacién del medio ambiente y protegerlo. ‘as, SER; SABER Y SABER HACER Debera conocer la estrategia de la organizacion y actuar en procura de resultados y beneficios que vayan relacionadas con la misma. De lo contrario, serian muchas las perdidas que la organizacién tendria incluyendo las humanas y la afectacion considerable del medio ambiente. Qué son las competencias? A lo largo de este libro se mencionara este término, de hecho hemos venido em- pleandolo y considero es necesario aclararlo. ee sido estudiadordesdeniSTeinoe padi Ta epto nacié por la necesidad de buscar una metodologia que logr: tituir al sistema tradicional utilizado en recursos humanos, basada en rasgos de la per- sonalidad, test de aptitudes y conocimientos que no lograban predecir eficazmente el desarrollo profesional. 16EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Inspirados quiza por David McClelland han sido muchos los autores que han con- ceptuado sobre las competencias, sin embargo, podriamos definirla como: Conductas o comportamientos (caracteristicas) que una persona posee que son observables en diversas situaciones 0 ambitos en las cuales tendran que ser EJ elite Mellel erm neler) Marlies 4 (capacidad de hacer) y rasgos (actitudes) que contribuyan al logro de resultados esperados. Tal como lo veremos més adelante, para hacer una identificacion completa de las competencias se podrian desarrollar un listado considerable de estas y construir perfiles de car , los cuales facilitaran los planes de entrenamiento y mejora de desempefio del personal de la organizacién, asi como también, los procesos de seleccién, reclutamiento, planes carrera, sistemas de compensacién y proyectos de vida entre otros. Para efectuar seguimiento al logro o desarrollo de las competencias, se pueden generar indicadores de desempefio (situacién actual y requerida) por la organiza- cion, la estrategia, las necesidades del cargo, los mercados, requisitos legales etc. Cabe anotar que los individuos requieren que tales necesidades sean desarrolla- das a través de formaciones, practicas, pasantias, proyectos, tutorias 0 a través de cualquier otro mecanismo que la institucion disponga. Lo realmente pertinente es que no se limite solo a capacitacion. Gestionar por competencias La gestion por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineaci6n consistente de los sistemas, procesos y recursos humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempefio competen- fe. Un modelo de gestién por competencias permite incluir las siguientes etapas den- tro de su estructura: 17EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion -7 >. N ‘\ 3.DESARROLLO \ TALENTO a HUMANO W | / 7 ~q-7 GESTION POR COMPETENCIAS Figura 2.Gestién por competencias Seleccién, para que a partir de la puesta en marcha solo ingresen personas que tengan las competencias deseadas; Evaluacién del desempefio, para conocer el grado de competencias de cada integrante de la organizacién y el fundamental desarrollo de las mismas. Desarrollo, mediante medios empelados por la empresa, generar en el empleado las competencias necesarias para el desarrollo de sus actividades y/o cargo. La gestion por competencias apuesta por los equipos de trabajo apoyados en las buenas practicas de la direccion de personas adaptadas a este modelo para la creacion de valor por medio del capital humano. Otras definiciones de competencia The New Oxford Dictionary: “El poder, la habilidad 0 la capacidad de hacer una tarea.” The Webster Dictionary: “La suficiencia de medios para cubrir las necesidades de la vida.” 18El Talento Humano en los Sistemas de Gestion Richard Boyatzis (1982): “Una caracteristica subyacente de un empleado, es de- cir, un motivo, un rasgo, una habilidad, un aspecto de la imagen de si mismo, un rol social o un conocimiento que resulta en una actuacién eficaz y o superior en un trabajo especifico.” Dubois (1993): “Capacidad del empleado de alcanzar o exceder los requisitos de un trabajo mediante un nivel esperado de calidad dentro de los limites del ambien- te de la organizacién.” as ce eee aE ny n S profesionales acordes con la estrategia, las necesida- les de fos procesos y el cargo. + La definicién de programas de entrenamiento y desarrollo que tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo . ificacion | de puntos débiles que permitan establecer mejoras que garan- icen los resultados. + La gestién del desempefio sobre la base de objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacién directa, el aumento de la productividad y la optimizaci6n de los resultados. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su area especifica de trabajo y su propio desarrollo. * La posibilidad real de cuantificar y observar en términos econdmicos los re- sultados de la inversién hecha en formaci6n. Aplicacién del enfoque por competencias a las practicas de RRHH Aplicaciones Analisis de puestos de trabajo: Es pertinente que cuando se selecciona personal también se considere al maximo los requerimientos del puesto de trabajo., para ello podria ser Util el perfil trazado para dicho cargo y a partir de alli determinar a las cualidades personales necesarias para desempefiar ese puesto. El enfoque por competencias no centra la atencion en el contenido del puesto, sino en la elaboracion de una clara especificacién de qué es lo que el puesto debe pro- ducir como resultado. Se toma como punto de partida el rendimiento en el puesto en lugar del contenido del puesto. 19El Talento Humano en los Sistemas de Gestion Rncdatemiontay y seleccién: Busca una vision iene del proceed) de contrata- El proceso en general se inicia con la identificacion de las competencias y prosigue con la evaluacién del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para él cargo al que aspira. El proceso de seleccién se apoya Planes carrera: los planes de carrera basados en una gestion por competencias supone hacer énfasis en todos los procesos anteriores. Se deberan definir las diferentes tareas del puesto a cubrir y las tareas de las que provienen los candidatos. Posteriormente, se necesita disefiar un modelo de com- petencias para los puestos de trabajo implicados en el plan, con la descripcién de comportamientos exigidos por las competencias del modelo. Se _deberian definir los indicadores de desempefio para proporcionar soporte al programa de evalua- cién basado en competencias. Convendria elaborar una base de datos y una tabla de perfiles de competencias para utilizarlas en la seleccién y contrataci6n, y un mapeo de profesiones que iden- tifique los puestos que antecede a los de alto nivel. le de- inerar por TA habilidades ylas competence aie demuestra tener el trabajador. Estructura de gestién por competencias Como ya lo he enunciando antes, laIgSEI POF SOM PRNERIEPIDEEEDG° el SER-SABER —SABER HACER. La figura 3, nos da una vision perfilada de estos elementos los cuales se aclaran mas adelante.EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion HABILIDAD CCapacidad de hacer, competencia instrumental ‘CONOCIMIENTO Informacion Educacion Formacién y experiencia RASGOS ‘Acttudes y valores Atributos y cuaidades ane) Figura 3.Estructura de gestion por competencias. e SER se involucran las competencias_atribuibles a la capa- 0, implementarlo (hacer que funcione). Es decir la habilidad que una persona tiene para realizar una actividad o proceso. plo, son personas con una amplia capacidad en este tipo de de su habilidad dependen los acabados de la pintura aplicada alas paredes de una casa. Hay personas con un nivel de conocimiento y formacion muy amplio, es decir, muy fuertes en el 4m Ivo, | aun no se ha desarrollado, gene- Tan be decbalonco os eos OUR. : Bago. éDe qué sirve haber efectuado un diplomado en auditor lider en sis- lemas de gestion integrados, si aun se es débil en la redaccién de hallazgos en esta materia? c ee: refiere al conocit jue debe tener una persona para rei a actividad u ocu in_ carga. A« su nivel educativo, lasionraciones que ha recibido y la experienc — Es asi como un ingeniero industrial (Educacién) por ejemplo, ha tenido formacién en sistemas integrados de gestion HSEQ, con 5 afios de experiencia en implemen- tacion y auditoria a dichos sistemas. ¢ Pero qué pasaria si se tiene una muy buena educaci6n y formaci6n y no se sabe aplicar el conocimiento? 21EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Observemos que un complemento importante para el HACER es el SABER, ya que de lo contrario, gran parte de la habilidad puede ser empirica y por tanto dificil de acreditar. Sin embargo no es una mala condicién, pues hay oficios donde prima mas la habilidad que la educaci6n. Finalmente el nivel del SER’ el que a mi manera de ver es el sustento de todo, describe al individuo en su capacidad de aplicar sus cualidades, valores y atributos personales. Por ejemplo en el caso de nuestro auditor, dichas competencias po- drian estar destinadas a: ATRIBUTOS EXISTENTES DIPLOMATICO ‘OBSERVADOR VERSATIL RECEPTIVO ETICO MENTE ABIERTA TENAZ ‘SEGURO DE Si MISMO DECIDIDO NUEVOS ATRIBUTOS COLABORATIVO - Interactuar eficazmente con otros. ABIERTO A LA MEJORA, dispuestos a aprender de las si- tuaciones y la lucha por mejores resultados de la auditoria. (Capaz de actuar de forma responsable y élica, a pesar de que estas acciones no siempre puedan ser popular es y @ veces resultan en desacuerdo 0 confrontacion CULTURALMENTE SENSIBLE, atento y respetuoso de la Jcuttura de la organizacién aucitada Tabla 2. Atributos de un auditor seguin NTC ISO 19011:2012 amplia Siguiendo en la misma linea {De qué sirve entonces un profesional, , formacion y experiencia, sino es seguro de si mismo, po cop > ? El modelo Hay/N (Modelo Hay/McBer, 1996) define que una competencia es una caracteristicé amare y permanente que define un patrén de com- portamiento y pensamiento que permite a una persona alcanzar excelentes resultados en un rol o una situacién laboral. Estas competencias se podran clasificar en las siguientes categorias: habilidad, conocimiento, rol pocial, imagen propia, rasgos y motivos. | Dicha clasificacién se describe en la figura 4.EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Formar Seleccionar Figura 4. Modelo Hay Mcber de Competencias En el area del Formar, es decir, aquellas competencias que la empresa provee al individuo 0 que este trae de experiencias laborales anteriores, se hace menci6n a los conocimientos. Estos se refieren a informacion que una persona tiene referente aun tema especifico. Lal habilidad hace referencia a comportamientos de demostracién de capacidades, ‘es decir que el individuo puede aplicar lo que sabe, o aprendido durante la forma- cidr El area del Seleccionar nos indica aquellas competencias que son requeribles en un aspirante a un cargo 0 una actividad. El rol social, describe la imagen que uno proyecta a los demas (“yo externo”).La imagen propia; indica el sentido de identidad y valia de una persona (“yo interno”). Los rasgos por tanto, indican una disposicién general a comportarse de una de- terminada manera. Finalmente los motivos, son pensamientos o indicaciones que regulan el compor- tamiento del individuo.EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Segun lo anterior, la competencia es una relacién compleja de conocimientos, ha- bilidades destrezas, valores actitudes, atributos de personalidad y capacidades entre otras, las cuales permiten que un individuo ejecute siempre de manera exi- tosa una actividad laboral identificada en forma permanente. En la gestion por competencias es apropiado identificar el nivel de motivacién que una persona tiene para la ejecucion de una actividad 0 el desarrollo de una tarea, esta regido por las caracteristicas personales del individuo, que segun la descrip- cién anterior, hacen mencion a motivos, rasgos, imagen propia y conocimientos. accion 0 icion de es decir, a destreza. Los elementos anteriores podran reflejarse en el resultado final deseando o en la ejecucién de trabajo mismo. a LSU ar \ele} ican Caracteristicas Comportamientos Ejecucién del personales trabajo Motivos Habilidades Rasgos Destrezas Imagen propia Conocimientos Figura 5. Motivacién, accién, resultado Seguin las necesidades de un cargo o una ocupacién, podriamos establecer una lista de competencias requeridas. Las siguientes tablas relacionan a manera de ejemplo una descripcién de lo ex- puesto.EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Competencias aso Numero 10 1 Factor Habilidades de lenguaje Actuar Evaluar a la gente Consultar Formar Vender Convocar Mediar Negociar Confrontar Persuadir das a las caracteristicas personales o sociales Descripcion Hablar, escribir 0 entender lenguas extranjeras. Capacidad de aprender rapidamente lenguas ex- tranjeras. Actuar en frente a una audiencia. Por ejemplo, hablar en publico, entender a la gente, hacer reir, cantar, bailar y hacer dramaturgia. Evaluar a otros basandose en resultados e infor- maci6n recibida tales como: test, cuestionarios etc. Compartir experiencias propias, evaluar proble- mas 0 necesidades, generar soluciones creativas. Formar, educar, entrenar a otras personas, ayu- dandoles en el aprendizaje. Describir la propiedad positiva de ideas, produc- tos o servicios y hacerlos coincidir con las necesi- dades de los clientes. Representar 0 convocar a las organizaciones u otras personas, grupos u organizaciones, me- diando entre diferentes opiniones. Avanzar en la comunicacién entre las personas, grupos u organizaciones, mediando entre las di- ferentes opiniones. Negociar sobre cooperacién, contratos, dere- chos, o beneficios. Alcanzar soluciones mutua- mente satisfactorias. Aclarar temas dificiles, confrontar opiniones, pen- samientos 0 puntos de vista presentados por otras personas. Realimentar en asuntos delica- dos. Expresar tu punto de vista con seguridad y cer- teza para influir 0 cambiar actitudes u opiniones de otros.EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Numero 12 13, 14 15 16 17 18 19 20 Factor Dirigir Organizar un evento Cooperar Relacionarse Motivar Aconsejar Compresién emocional Curar Servir y ayudar Descripcién Formar un equipo eficaz, ofreciendo objetivos co- munes, aunando recursos, delegando, dirigiendo, asumiendo responsabilidades. Organizar reuniones, como programas de educa- cion, fiestas, exposiciones y otros. Habilidad para trabajar junto con otros para al- canzar una meta comin, diplomacia en situacio- nes conflictivas. Habilidad para crear relaciones positivas_y mu- tuamente gratificante con los demas. Hacer que la gente se entusiasme con lo que esta haciendo, animar a otros a que lo hagan lo mejor posible. Aconsejar y guiar a individuos o grupos en dife- rentes situaciones en la vida. Aceptar ,reconocer, expresar y responder a un rango de diferentes emociones en ti mismo y en otras personas. Tratar a personas o animales que padezcan en- fermedades fisicas 0 mentales. Ayudar a mante- ner la salud. Asistir a la gente, responder a necesidades y ex- pectativas. Servicio al cliente. Tabla3. Competencias asociadas a las caracteristicas personales 0 socialesEI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Competencias asociadas al comportamiento La tabla siguiente sefiala las categorias de las competencias seguin Hay McBer. (Fuente: Competencias en la gestién de los Recursos Humanos, Miguel Garcia). Clasifiacion Factor Orientaci6n a objetivos o metas Innovacién LOGRO Preocupacién por el orden y la calidad Esfuerzo adicional Busqueda de informacion Capacidad de influenciar a otros IMPACTO E INFLUENCIA Sensibilidad interpersonal Orientacién al cliente Desarrollo interrelaciones Conciencia organizacional COGNICION Pensamiento analitico (saber) Pensamiento conceptual Conocimientos técnicos Direcci6n de otros Desarrollo de personas Liderazgo GERENCIA Trabajo en equipo Cooperacion Escuchar y responder oportunamente Analisis de datos Autoconfianza EFECTIVIDAD DEL PERSONAL Autocontrol Flexibilidad Identificacién con la organizacién Comportamiento ante el fracaso Tabla 4. Competencias asociadas al comportamientoEI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Competencias analiticas e informacién Numero 10 Factor Investigar Uso del lenguaje Analizar informacion Resumir Tomar decisiones Solucionar problemas Planificar Buena memoria Evaluar Racionalizar actividades Descripcién Recabar informacién leyendo o investigando, ob- servando o participando. Uso de palabras preciso y experto, revision de textos para precisién gramatical. Descomponer la informacién en unidades mas pequefias a través del andlisis. Combinar unidades mas pequefias de_informa- cion Juntas encontrando patrones llegando a conclu- siones basadas en la informacion. Tomar decisiones eficaces después de comparar informacién o actividades, coordinar, priorizar, crear Analizar situaciones problematicas, generar solu- ciones alternativas para cada caso y encontrar el mejor modo de actuar. Planear algo por ejemplo, proyectos produccién. Trazar rutas y pasos para alcanzar una meta. Recordar detalles. Eventos de corto plazo. Hacer seguimiento a varias partes de informacion. Evaluar o estimar la calidad, recursos o viabilidad del camino de accién propuesto. Aumentar la eficacia de los servicios, productos 0 procesos. Tabla 5. Competencias analiticas e informacionEI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Competencias asociadas al aprendizaje o creativas Numero Factor Improvisar Nuevas ideas Percepcién estética Disefiar Habilidades musicales Descripcién Reaccionar ante nuevas situaciones con fluidez sin preparacién usando informacion y recursos que estén disponibles. Crear, descubrir y vislumbrar nuevas ideas, cons- truir nuevas conexiones basadas en informacion antigua, habilidad de ideas geniales. Implementar una idea en una forma agradable estéticamente creando las cosas con elegancia y belleza. Disefiar nuevos e innovadores productos , teo- rias, modelos practicas. Componer o arreglar musica, tocar diferentes ins- trumentos acompafiar o cantar. Tabla 6. Competencias asociadas al aprendizaje o creativas Competencias asociadas a destrezas o practicas Namero Factor Utilizar maquinas Reparar Mantenimiento Ensamblar, construir o crear Transportar Descripcién Instalar, operar, revisar o ajustar maquinaria y equipos. Programar la alimentacién de las ma- quinas, alimentarla y efectuarle mantenimiento basico. Reparar, recuperar, remodelar o mejorar la condi- cién de objetos materiales existentes. Conservar el material de objetos o lugares en buen estado, revisando, manteniéndolo y limpian- dolo. Construir o ensamblar cosas empelando piezas y partes de un artefacto. Conducir, transportar, elevar cargar 0 mover per- sonas 0 cosas. Tabla 7. Competencias asociadas a destrezas o practicasEl Talento Humano en los Sistemas de Gestion Como vemos son muchas las posibilidades de competencias asociadas a un cargo, actividad o tarea en especifico, lo que implica que la organizacién sea totalmente autonoma de definir cuales son las mas apropiadas de acuerdo a la naturaleza de estas, la necesidad de la estrategia o articuladas con las competencias institucio- nales. Como se vera mas adelante, las competencias requeridas seran definidas a mane- rade “diccionario” el cual servira para la construccion de perfiles de un cargo que seran de utilidad para seleccién, capacitacién, entrenamientos, planes de carrera entre otras aplicaciones, siendo este y los planes de entrenamiento, las herramien- tas mas importantes para la gestion por competencias. Como se ha descrito hasta ahora, la seleccidn de una persona para un cargo se basa notablemente en su actitud y se forma por conocimientos y habilidades, siendo estas ultimas, de las principales responsabilidades de la organizacion en cabeza de los lideres de los procesos y los gestores del talento humano de la em- presa. Los perfiles de competencias, como suelen llamarseles, son un conjunto de com- petencias que deben poseer las personas que ocupan una posicién determinada en una organizacion para desempefiar sus funciones en linea con los requisitos del modelo de Gestion (cultura, valores, estilo de gestion, Dichos perfiles contienen informacion apropiada a las necesidades del cargo u oficio, tal como se describe en la figura 6. , pea ‘. ., =a , Funclones y Sy. responsabiidades (ecr<--->5, ? Zo Figura 6. Componentes de un perfil basicoEI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Las competencias esenciales también llamadas habilidades, pueden referirse a resoluciones de problemas, comunicaci6n y actitudes personales o competencias aritméticas, uso de informacién tecnoldgica y uso de la lengua moderna. De hecho son muy vinculadas a la estrategia y sus necesidades. De otro lado las competencias especificas, corresponden a conocimientos, des- trezas y actitudes requeridas para el desempefio en una actividad, cargo 0 proceso especifico y son las provistas en la mayoria de los casos por la misma organiza- cion. De igual manera estas se pueden complementar de la siguiente manera: Competencias estratégicas Son las competencias relacionadas con la vision integral del negocio: + Visi6n del negocio. * Orientacion al cliente. + Relaciones eficaces. * Gestion de recursos. + Entendimiento de la estrategia. Competencias intratégicas Son las competencias relacionadas con la capacidad de desarrollar proyectos in- ternos y personal. + Capacidad de ejecucién. + Liderazgo. * Habilidades de direccion. * Coaching. + Trabajo en equipo. Competencias de eficacia personal Son las competencias relacionadas con la relacién efectiva de la persona con su entorno. * Creatividad. + Recursividad. + Intuicion. + Integridad. * Capacidad de anilisis. + Resoluci6n de conflictos 31El Talento Humano en los Sistemas de Gestion Bases para el éxito de la empresa Siempre he creido que uno de los elementos claves para el mejoramiento del per- sonal de la organizacién y a su vez el logro de los resultados esperados, es sin lugar a dudas contar con la MISION perfectamente definida e implementada (es decir que funcione o genere resultados). Que el personal tenga perfectamente claro cual es la mision de toda la organiza- cién es contar con un grupo de personas que saben cual es la tarea que se debe realizar y no otra, que se sepa que la empresa busca realidades y resultados con- cretos y como estos pueden contribuir a ello. Las condiciones para el éxito empresarial basado en lo anterior, deberia contar con los siguientes elementos: Competencias: La organizaci6n del futuro se creara en torno a las personas. Se deberia hacer mayor énfasis en las “competencias” de las personas y menos en “los puestos de trabajo”. Aunque no quiero con ello decir que el analisis del puesto de trabajo no sea importante. Informacion: Se debe mantener a los empleados totalmente informados, por lo tan- to los canales de comunicacién en la organizacion juegan un papel determinante. Cultura: Seria pertinente contar con politica de valoracién de iniciativas, un clima satisfactorio de trabajo y una gran capacidad de asumir retos, riesgos y cambios. Las competencias se definen como caracteristicas subyacentes a la persona, re- lacionadas con el éxito en el puesto de trabajo. Por lo tanto, el objetivo que se pretende con la gestion por competencias consiste en: + Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quienes lo desarrollen mantengan un rendimiento elevado o superior a la media. + Determinar a la(s) persona(s) que cumpla(n) con estas competencias. + Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar atin mas el des- empefio superior, y + Permitir que el recurso humano de la organizaci6n se transforme en una aptitud central de cuyo desarrollo se obtenga una ventaja competitiva para la empresa. La gestion por competencia es una herramienta que incorpora flexibilidad a la or- ganizacién, ya que logra separar la organizacién del trabajo de la gestion de las personas, considerando que las personas son los actores principales en los proce- sos de cambio en las empresas. 32EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Objetivos de la gestion por competencias El objetivo primordial del enfoque de gestion por competencias es desarrollar un eficaz estilo de direccion en la organizacién para administrar el talento humano integralmente de manera mas efectiva. Por medio de la gestion por competencias se pretenden alcanzar objetivos tales como + La mejora y simplificacion de la gestion integrada de los recursos humanos. + La generaci6n de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacién de los recursos humanos. + Lacoincidencia de la gestion de los recursos humanos con las lineas estratégi- cas de la organizacion. + La vinculacién del directivo en la gestion de sus recursos humanos. + Lacontribuci6n al desarrollo profesional de las personas y de la organizacion en un entorno cambiante. + La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos 0.2. ~Porque es importante el talento humano en el desarrollo de la estrategia? Lo mas importante el talento humano Como ya se ha dicho el talento humano es quien lleva a cabo la estrategia y logra los resultados. Las organizaciones hoy en dia se ven sometidas a multiples renovaciones; tales cambios surgen como producto de la globalizacién e influyen notoriamente en el funcionamiento empresa. Debido a esto, cada uno de los componentes de la es- tructura organizacional debe moldearse para ajustarse optimamente a tales nece- sidades. Asu vez cada uno de los procesos deberan estar alineados con las estrategias y al trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aqui donde se debe realizar el mayor esfuerzo. Es ahi donde el talento huma- no tiene especial cabida, ya que segtin lo que hemos visto hasta ahora, es posible alinear de igual manera al talento con los procesos y con la estrategia. 33EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion De ahi entonces que podriamos efectuar la diferencia. TALENTO £ RECURSO HUMANO HUMANO El talento, como aptitud, es la Trabajo que aporta el conjunto de capacidad para desempefiar 0 los empleados 0 colaboradores de ejercer una actividad una organizacién Hoy en dia, el talento humano esta reconocido ampliamente como Ia fuente princi- pal para la creacién de la riqueza en esta “era del conocimiento” en la que vivimos y trabajamos. El talento humano en forma de trabajadores con conocimiento exitosamente re- tenidos en una organizacion es esencial para la rentabilidad de una empresa. Sin embargo los recortes de personal masivos a los que las organizaciones se han visto sometidas_y las renuncias voluntarias de personal clave, no han generado ganancias financieras a largo plazo para las compafiias que las permitieron Las grandes organizaciones han definido que existe una fuerte correlacién entre la administracion del capital humano y el valor de las acciones. Gracias a la globalizacién, contamos con mucha informacion de forma permanen- te, y esto nos lleva a implementar y crear nuevas maneras de trabajar, de llevar adelante nuevos procesos y de necesitar nuevas habilidades en el talento humano. Igualmente, el mercado es distinto y los recursos también deberan serlo para satis- facer a este nuevo mercado cada dia mas exigente en calidad de servicio y costo del mismo. Seguin estos antecedentes las empresas deben tener muy desarrollada su capaci- dad de adaptarse, de anticiparse a los cambios. Este factor de anticipacin puede ser la clave del éxito, es el que puede ayudar a tomar las decisiones correctas. La gestion que comienza a realizarse ahora ya no esta basada en elementos como la tecnologia y la informacién, sino que la clave de una gestién acertada esta en la gente que en ella participa.EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion El talento humano como la principal ventaja competitiva Es claro que el personal competente representa la principal ventaja que una orga- nizacion tiene para poder competir. Desde hace mucho tiempo, he escuchado que la ventaja competitiva de una organizacion estaria en la tecnologia que utiliza épero si la tecnologia no tiene quien la gestione eficazmente de que serviria? Es aqui y como lo he venido recalcando a través de este capitulo, es quien logra resultados, penetra mercados, logra las utilidades, la rentabilidad, los retornos de inversion etc. Las estrategias de personal ya no deben dirigirse a la aplicacion de un régimen dis- ciplinario que imponga los castigos suficientes como para que los trabajadores den buenos resultados en el corto plazo y muy malos en el largo plazo. Los directivos deberian guiar las estrategias para lograr un ambiente adecuado de trabajo para todos y deberan convencer a su equipo de trabajo, prepararlo para los cambios y ayudarlo a adaptarse a la nueva realidad globalizada 0.3. zQue es un modelo de gestion por competencias? Contenido de un modelo de gestién por competencias Como se ha indicado ya, un modelo de gestién ayuda a lograr una verdadera ali- neacion del talento humano y la estrategia de negocios, facilitando a su vez el desarrollo profesional del talento humano en la organizacion, destacando las com- petencias excepcionales o los desempefios superiores El enfoque por competencias se ha convertido en la forma mas util y eficiente de obtener un alto rendimiento y desempefio en las organizaciones en la ultima década. Sin embargo, es importante no caer en la tentacion de querer aplicar el enfoque por competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparacion y conocimiento de las distintas aplicaciones y analizar su impacto. Componentes fundamentales de la gestién por competencias Acontinuacion se describe una serie de pasos para definir las fases de implemen- tacion de la gestion por competencias. No se trata de un riguroso método, solo describe una serie de pasos para gestionar competencias. Fases de implementacién del modelo de gestion por competencias Como elementos de entrada para la definicion de una gestion por competencias se podrian empelar los siguientes elementos: 35EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion 41, Deteccién de problemas Se realiza a partir del diagnéstico del clima organizativo, la estructura organizativa 0 la existencia de conflictos internos. Se utilizan como herramienta de estudio las descripciones de cargos y se analizan las necesidades que se derivan de ellos para que la actuacion del empleado se desarrolle normalmente. 2. Analisis de tareas: Consiste en especificar las tareas que estan generando problemas, hacer segui- miento a las causas y proporcionar una solucién. 3. Definicion de unidades de competencia y perfiles profesionales Para todos los cargos de la empresa: Las unidades de competencias son fun- ciones integradas por una serie de elementos de competencia y criterios de des- empefio asociados, los cuales forman una actividad que puede ser aprendida, eva- luada y certificada. Esta fase tiene varios pasos: Panel de expertos: Conformado por un grupo de especialistas con sdlidos conocimientos en el tema de competencias y empleados de nivel de direccion y jefatura, especializados en diversos puestos de trabajo con una clara vision de la organizacion. EI panel debe realizar un analisis DAFO de la organizacion y acordar los ob- jetivos por cada puesto de trabajo. Identificacién de las competencias y conductas requeridas para esos puestos de trabajo: se debe hacer un inventario de competencias con la ayuda del panel de expertos. Muestra representativa: de acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos se selecciona a un numero de empleados que representen las competencias y conductas identificadas. Entrevista de incidentes criticos: se realiza sobre la muestra representati- va seleccionada. Analisis de datos: todas las respuestas obtenidas en las entrevistas se ana- lizan por contenidos, a fin de obtener una clara comprension y descripcion de las competencias que seran utilizadas en el diccionario de competencias. Validacion: el modelo se puede validar mediante una segunda entrevista con un nuevo grupo de personas, comprobando si las competencias identificadas se relacionan con la actuaci6n superior. 36EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Planificacion de las aplicaciones: los modelos de competencia forman un buen nucleo entorno al cual se deben crear las politicas y las técnicas de RRHH. Informe final: corresponde al informe escrito donde se detallan las compe- tencias requeridas para que la organizaci6n alcance sus metas y propésitos establecidos en la misi6n; también se llama diccionario de competencias. Disefio de planes de entrenamiento para los cargos y nuevas compe- tenci: consiste en disefiar un plan de formaci6én que el trabajador debe realizar para desarrollar su desempefio en su puesto de trabajo y asi mejorar sus competencias 4. Aplicacién de los nuevos planes de formaci6n e implantacién de los nue- vos perfiles en todas las areas. 5. Evaluacién de la competencia adquirida. 6. Seguimiento y mejoramiento continuo. El proposito finalmente de todo este planteamiento es la mejora del personal , que finalmente redundara en beneficios y logros que la organizacion pretende. 0.4. El mapa de talentos ¢Para qué sirve un mapa de talentos? Es comun que las personas de la organizacion en diferentes niveles se hayan cuestionado alguna vez {para que soy bueno? {Cual es el cargo 0 actividad mas apropiada acorde con mi perfil laboral? O también podriamos encontrarnos gerentes y jefes con preguntas tales como Qué persona es mas apropiada para esta vacante?zTodos los aspirantes tienen el talento requerido? ¢Tengo a las personas que necesito en el lugar en el que las necesito? Las respuestas no son tan a la ligera como pudiese pensarse. Estas preguntas traen respuestas limitadas por los responsables de gestién humana, ya que la adecuacién persona-puesto en determinadas estructuras es dificil de alcanzar hoy, debido a las condiciones de mercado y de las estrategias involucradas para hacer- les frente. Seguin estudios recientes al respecto confirman que el 75% de los directivos de recursos humanos en las organizaciones norteamericanas afirman que la cober- 37EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion tura exitosa de vacantes, mediante los programas de atraccién y retencion de per- sonas, constituyen su prioridad numero uno, mientras que llegan al 62% los que estan preocupados por la escasez de talento en determinadas posiciones. Ademas, la competencia minima requerible de los candidatos a ocupar las vacan- tes en empresas ha venido cayendo un 10% desde 2004, al tiempo que se incre- menta el tiempo medio de cobertura de 37 a 51 dias. Otras fuentes van aun mas lejos y calculan nada menos que en el 76% el porcentaje de los trabajadores que estaban considerando cambiar de ocupaci6n. (Fuente Gestion del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global. Alfonso Jiménez Socio director de PeopleMatters Camilla Hillier-Fry Socio de PeopleMatters Javier Diaz Consultor de PeopleMatters) Considero que para conseguir una buena cobertura de las necesidades esta en saber planificarlas bien y vencer los obstaculos que la gestién del talento se en- frenta, ver figura 7, contemplando las actuales y las futuras desde una perspectiva centrada en la estrategia y el sistema de gestin de la organizacién. Por esto es importante considerar todo aquello que “marca la diferencia” y conduce a las personas a un desempefio superior, si tengo a las personas adecuadas en el lugar adecuado segun esos criterios. Estos elementos nos ubican en el contexto de una identificaci6n de talentos. Recordemos que el talento es la capacidad que las personas ponen en practica para obtener resultados excepcionales de manera estable en el tiempo, unida al compromiso por la consecucién de éstos. Las personas con talento, ademas, contribuyen al desempefio actual y futuro de la organizacién a través de sus competencias técnicas, sociales, comerciales 0 de gestion, asi como del potencial de desarrollo que demuestran. 38EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Figura 7.Obstaculos para gestionar el talento humano Podriamos decir entonces que un mapa de talentos es una herramienta que que emplea instrumentos de medicién, para evaluar las competencias de un trabaja- dor 0 el “quién es quién dentro de la organizacién” para proporcionar informacién pertinente de este, que incluya sus puntos fuertes y débiles, proporcionado asi una imagen completa del mismo, permitiendo la toma decisiones importantes acerca su talento, y con esta, su potencial ubicacién dentro o fuera de la empresa. Los resultados de la evaluacion se muestran graficamente, por lo general se hace a través de diagramas de dispersi6n, diagramas radar, cuadrantes o cualquier otro medio que represente los niveles de competencia actual y su potencial, sin embar- go pueden ser empleadas otras requeribles segun la necesidad. Como resultados del mapa de talentos permite entre otros elementos: a) Conocer la posicién del personal de la organizacion en lo relativo a su nivel de competencia y/o talento actual. b) Conocer el potencial del empleado para nuevos negocios, cargos u ocupacio- nes. De hecho es apropiado para determinar planes de sucesi6n. c) Permite conocer las habilidades individuales y de trabajo en equipo del empe- lado, asi como también conocimientos diferentes que podrian ser requeridos en un cargo en particular. 39EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion d) Segun las competencias actuales y las potencialidades de desarrollo del indivi- duo, ubicarlo en el cargo mas apropiado. e) Comparar el nivel de talento (indice de talento) del personal de la organizacién, con los de la competencia, grupo econdémico, regionales etc). Los mapas de talentos ademas, permiten a partir de herramientas de evaluacion, conocer al individuo a partir de 3 dimensiones: Competencias Describe y jerarquiza las caracteristicas y atributos del personal , en relacién con los requisitos previstos por la empresa. Motivacional Define cuales son los propésitos de la persona, sus proyectos y objetivos persona- les y dentro de la empresa. Conductual Estructura un perfil de conducta tipico de la persona. Identifica tendencias habitos, actitudes y rasgos que conforma la caracterologia del individuo. Con el mapa de talentos también se puede efectuar una identificacion de puntos fuertes y débiles los cuales permiten conocer hacia adonde podemos direccionar el talento de un trabajador segtin la necesidad de la empresa, de hecho uno de sus propésitos mas apremiantes construir y construir basado en tales puntos fuertes. Seguin como lo precisaba Peter F. Drucker, “Nadie construye un buen desempe- fio sobre puntos débiles” por tanto, es indispensable que sean identificados tales puntos fuertes y con ello potenciarlos a través de diferentes actividades liderados por los lideres de la empresa. éPero como saber cuales son nuestros puntos fuertes? Partamos de la siguiente ecuacién que involucra los talentos de un individuo. Puntos = Talentos # conocimientos + habilidades + experiencias FuertesEI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Ejemplo: Un ejecutivo de cuenta puede conocer y aprender el portafolio de productos y ser- vicios de su compafiia, con ello , le permite describir facilmente sus caracteristicas y beneficios. CONOCIMIENTO. Posteriormente, aprende a hacer preguntas abiertas y de sondeo a los clientes de tal manera que comprenda los requisitos del cliente y crear asi la necesidad de los productos o servicios HABILIDAD. Saber el memento y forma exactos de obtener el compromiso del cliente es un TALENTO. Los puntos fuertes se encuentran en funcion de la competencia. Por tanto, es im- portante considerar como punto fuerte todo aquello en lo que se es realmente bueno o tener un desempefio diferenciado. Segun lo anterior puedes identificar tus puntos fuertes cuando: a) Cuando se pone en practica te sientes eficaz. b) Antes de aplicarlo siempre se estan buscando oportunidades para expresarlo 0 llevarlo a cabo. c) Cuando se aplica te sientes estimulado y focalizado. d) Después de concluirlo te sientes satisfecho y autentico. Ejemplo 1 Supongamos que una dama es profesional en belleza y se ha especializado en corte y tinturado del cabello, sin embargo su principal habilidad son los peinados que hacen que su cliente realmente se sienta bien. De hecho sus clientes estan dispuestos a pagar mas por la forma como hace su peinado. En temporadas altas, tiene su agenda muy copada pues la buscan por la fama que ha adquirido, debido a su punto fuerte. Ejemplo 2 Radamel Falcao Garcia Zarate (Santa Marta, Magdalena, 10 de febrero de 1986), conocido simplemente como el “Tigre” Falcao, es un futbolista colombiano que debutd profesionalmente en Lanceros Boyaca de Colombia. Juega como delantero en el Atlético de Madrid de la Primera Division de Espajia y en la seleccion nacio- nal de Colombia. 4EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Es el jugador que mas goles ha anotado en una sola temporada de un torneo europeo. Tal récord lo logré con el FC Porto en la Liga Europea de la UEFA duran- te la temporada 2010-2011. En julio de 2011 fue considerado el quinto mejor futbolista en Europa (solo por detras de Lionel Messi, Cristiano Ronaldo, Xavi Hernandez y Andrés Iniesta) me- diante una votaci6n realizada por 53 periodistas deportivos de las federaciones que hacen parte de la UEFA. En 2012 fue incluido, por segunda vez consecutiva, entre los mejores diez juga- dores de la temporada en Europa. En esta ocasi6n, fue valorado como el octavo mejor jugador en Europa. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Radamel_Falcao_Garc%C3%ADa Los mapas de talentos son desarrollados por multiples firmas consultoras especia- lizadas en el tema. Cada una de ellas emplea herramientas diferentes para mostrar la informacion relativa a tal informacion. La figura 8 nos muestra un ejemplo de un mapa de talentos. c 8 ‘o Or : — _ AT (COMO: COMPETENGIAS DE VALOR Y POTENCIAL DF DESARROLLO ‘QUE: ALTO RENOIMIENTO ¥ RESULTADOS Fuente:http://www.tatum.es/soluciones_tatum_mapa_talento. asp Figura 8.Ejemplo de Mapa de talentosEI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Seguin sean las necesidades de la organizacion, son varios los factores que se evaluarian en una prueba de talentos. La grafica del mapa de talentos, nos muestra diferentes perspectivas del individuo en lo relativo a las competencias que posee y cuales de ellas debe reforzar.. La parte + de color naranja, representa la proporcién de la grafica en la cual se deberia fidelizar la competencia o mantenerla. La parte + de color azul representa aquellas competencias que se deben orientar en el individuo , apoyarlo a su desa- rrollo o proyeccion. El lado negativo, indica la no consecucién de resultados referencia a la competen- cia deseada del individuo. EI nivel maximo requerido es el de talento clave donde coinciden los aspectos positivos de competencias de valor y potencial de desarrollo (eje de las x), con alto rendimiento y resultados (eje y). Creo que los puntos fuertes de las personas puestas al servicio del sistema de gestion en las posiciones adecuadas , son quiza la mayor conquista de un lider en una organizacion. 0.5. Alineacién de la personas a la estrategia jHay que redefinir la forma como vemos las ventajas competitivas de la organiza- cion! La forma tradicional de pensar sobre cémo ganar ventaja competitiva era centrarse en las capacidades financieras, estratégicas y tecnolégicas de una empresa. Sin embargo, hace ya mas de una década que los tedricos y los consultores de direc- cién de empresas empezaron a razonar que esto debia complementarse con lo que llamaban “capacidad organizacional. Resultaria inapropiado apoyarse solo en su capacidad financiera 0 en calidad del producto e innovaci6n, las empresas competitivas debian lanzarse a una compe- tencia abierta por conseguir a las personas mas capaces. Se trata de ir mas alla que simplemente contratar personas, las empresas debian atraer, retener, motivar y desarrollar personas con talento aplicando practicas efi- caces. Es pertinente que las competencias y talentos se alineen con la estrategia del negocio, y que este personal sea tratado como un actor activo a nivel estratégico. /EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Para conseguirlo, necesitan demostrar que su inversion en nuevos empleados ten- dra unas tasas de rentabilidad razonables. Con frecuencia la Direccién deberia asignar objetivos a sus directivos, que segun nuestro planteamiento deberan tener las competencias y talentos necesarios ali- neados con esta estrategia. Ver tabla 8. CARGOS CLAVE Mes ed PS Tcl eel) Tabla 8. Matriz alineaci6n objetivos vs cargos 0.6. El puesto de trabajo Imaginese un chef muy bueno, que incluso ha ganado premios y reconocimientos internacionales por su talento en la preparacién de exquisitos platos, pero ~qué pasaria si su cocina no esta acondicionada a sus necesidades? Y peor atin, no cuenta con todas la herramientas para desarrollar lo que sabe hacer. Es claro que en los diferentes cargos y puestos de trabajo no es posible improvisar la realizacién de actividades trabajando “con las ufias” como solemos decirle en Colombia, cuando no tenemos recursos para desarrollar nuestra actividad y literal- mente “nos toca” actuar solo con lo que hay. 44EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Recuerdo que hace mas de 18 afios trabajé para una organizacion donde me desempefiaba como analista de calidad, dependiendo del Jefe del departamen- to informatico de esta organizacién. Como este cargo era relativamente nuevo y realmente poco orientado a sistemas de gestion, me asignaron una oficina que quedaba en el rincon del olvido de la empresa y tenia un escritorio muy viejo aca- bado por el comején. Mi computador era un 386 de imagen amarilla que no tenia herramientas Office. Lo paraddjico de todo esto es que se trabajaba dentro de una plataforma informa- tica, obsoleta con unas hojas de trabajo limitadas a 600 caracteres Unicamente. No contaba con la ayuda de nadie para hacer mi trabajo, el cual consistia solo en documenta procesos bajo casos de uso y herramientas de parametrizacion infor- matica. Con el pasar del tiempo pude “justificar “la compra de un computador moderno con herramientas contemporaneas que permitieran un dimensionamiento diferente a mi trabajo, ya que ese tipo de recursos solo estaban destinados al area comercial y de facturacion. Pude dar una cara distinta al cargo y meses después se me asigno una oficina con buen espacio y una dotacién moderna y apropiada a la labor que desarrollaba. Poseia herramientas Workflow para el modelamiento y simulacién de procesos, los cuales permitian incorporarse al flujo del proceso productivo, extraer estadisticas, indicadores y costear actividades simuladas que aun no existian. Poco después y una vez puesto en marcha la nueva plataforma informatica, la pro- ductividad de la empresa se incremento, los costes se redujeron, mejord la calidad de los servicios y aumenté notablemente el nivel de satisfaccion entre los emplea- dos. Ademas se consiguié reducir el tiempo de procesamiento de las facturas en moneda extranjera, aun cuando el aumento en ventas ha llevado a que aumenten el numero de ellas. De verdad que fue muy motivante y retador este cargo. Poco después, me ascendieron Director de Gestion de la Calidad, cargo que me permitio constituir el Departamento de Gestién Calidad y proyectos de mejora. Un puesto de trabajo planificado a conciencia y bien constituido, traera consigo una notable manifestacion de los empleados, basado en la mejor comprensién de sus funciones y responsabilidades encomendadas, su nivel de afectacién hacia adelante o tras en los diferentes procesos y una optimizacion importante de los recursos empleados. No se trata pues de una consideracién netamente ergondmica, lo que se pretende es incorporar ademas, los recursos necesarios y racionalmente planificados para 45EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion desempefiar la labor encomendada sin dificultades y carencias, y contribuir asi al logro de los resultados esperados incluso desde la estrategia misma. Aunque sé que resulta obvio verlo de esta manera, en la practica no ocurre asi en organizaciones de variadas disciplinas del sector empresarial. Planificacion del talento humano 4 Planificar el talento humano es el proceso desarrollado para asegurarse de que tiene el numero apropiado y el tipo adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes 0 de servicios en el futuro. Cabe anotar que esta es una labor conjunta entre los lideres de procesos y la Direccién de gestidn del talento humano de una empresa. Conviene que las empresas planifiquen las necesidades presentes y futuras de su talento humano, ya aquellas que no lo hagan, corren el riesgo de tener una plantilla de personal sobredimensionada que los llevara a incurrir en sobre costos y tener que recurrir a despidos. Por el contrario si se tiene menos mano de obra de la que necesita, puede correr el riesgo de perder participacién en el mercado por no poder entregar la produccién 0 prestar su servicio en el tiempo y forma contractualmente acordadas comprome- tiendo de hecho la imagen y confiabilidad de la empresa. Considero que la adecuada planificacién deberia incluir dos aspectos fundamen-* tales: Primeramente, la prevision de la demanda de mano de obra, es decir, cudntos tra- bajadores necesitaran la empresa en el futuro. Es muy probable que la demanda de mano de obra aumente a seguin crezca la demanda de bienes o servicios de la empresa y disminuya a medida que aumenta la productividad de los empleados, dado que se puede aumentar la prestacion de servicios y la produccién con menos empleados y la introduccion de nuevas tecnologias. En segundo lugar la actividad de la planificacion del talento humano implica la pre- vision de la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las ca- pacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa. Seguin lo anterior, es posible que la empresa se pueda encontrar en una de estas tres situaciones: a) Se necesitaran mas trabajadores de los que habra disponibles. b) Se espera que la oferta de mano de obra supere a la demanda; esto significa que se tienen mas empleados de los que se necesitan. 46£| Talento Humano en los Sistemas de Gestion c) Se espera que la mano de obra se ajuste a la oferta de mano de obra. De alli entonces que la necesidad de saber con exactitud hacia adonde se enfoca- ran las actividades y tareas a realizar. Descripcion de puestos de trabajo Describir planificadamente un puesto de trabajo consiste en detallar las funciones, tareas, actividades y recursos que se emplean en que cada uno de estos, especi- ficando la formacién y experiencia necesarias, responsabilidades, caracteristicas ambientales en donde desarrollara el trabajo, recursos a usar, canales de comuni- cacion, procedimientos a seguir, etc. La descripcién apropiada permitira entre otros aspectos: 1. Compensar en forma equitativa a los empleados. 2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados. 3. Crear planes para capacitar y desarrollar. 4. Identificar candidatos adecuados a las vacantes. 5. Planear las necesidades de capacitacion del recurso humano. 6. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 7. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempefio de los empleados. 8. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. 9. Conocer las necesidades reales de recursos humanos en la organizaci6n. Esta- blecer nuevos métodos y formas de contratacion. Una buena descripcién deberia incluir minimamente: * Identificacion del puesto de trabajo. * Definir la misién del cargo y sus fines. * Describir sus funciones y actividades. * Definir sus responsabilidades. El andlisis del puesto del trabajo es un proceso objetivo en la medida en que no tie- ne en consideracion a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en si. El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan 47EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. En la descripcién o andlisis del puesto de trabajo se deberia diferenciar: Actividades Conjunto de tareas del trabajo de una persona. Responsabilidad Son el conjunto de tareas realizadas por una persona, que forman un conjunto definido de trabajo. En ocasiones involucra logro o resultado. Posiciones Son las diversas responsabilidades que puede desarrollar una persona en la or- ganizaci6n. Puesto Es el conjunto de posiciones que puede ocupar una persona durante el periodo de tiempo en que no se ve afectado por las transferencias internas o promociones; Ocupaciones Son las clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que representan gran similitud entre si. Carrera Que es la secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida la- boral. Las descripciones de puestos de trabajo pueden diferir entre organizaciones, sin embargo podriamos establecer el siguiente contenido a manera de ejemplo.EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Descripcion del puesto de trabajo Nombre del cargo Auditor Lider de sistemas de gestion Departamento o Area Control de Gestion Jefe Inmediato Director Control de Gestion Reporta a Director Control de Gestion Jefe sistema HSEQ Relaciones internas Auditores de apoyo Relaciones externas Clientes y Proveedores Objetivo el Cargo Desarrollar auditorias que permitan evaluar la eficacia y eficiencia del sistema HSEQ y su contribuci6n a las politicas y estrategias de la organizacion. FACTORES DEL TRABAJADOR Equipo de proteccion personal Guantes _X_ Botas_ X_ Casco X_ Overol__ Tapones auditivos _X_ Motivacién requerida Alta_X_ Mediana__ Baja__ Disponibilidad para el desarrollo de su actividad Alta _X_Mediana__ Baja__ FACTORES DEL ENTORNO Nivel de iluminaci6n Alto_X_Medio__Bajo__ Nivel de ruido Alto_X_Medio__Bajo__ Intensidad de Calor Alto_X_Medio_ Carga mental Alto_X_Medio__Bajo__ FACTORES ADMINISTRATIVOS Nivel salarial $ XXX a $XXX Politicas administrativas Trabajo por tiempo indefinido 49EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion RESPONSABILIDADES Categoria Si tiene No tiene Observaciones Supervision de personal x Tutoria de de audi tores en formacién Materiales, herramientas y equipos x Dinero, titulos valores x Documentos y/o informacion confidencial x Presentaci6n de informes x Explicaci6n de informacion x Estadisticas e indicadores x Cumplimiento de horarios incluyendo flexible x Resultados esperados de su trabajo Cumplimiento del objeto de auditoria Prevision de riesgos asociados al programa de auditorias Cobertura del plan de auditoria Redacci6n de hallazgos Redaccion de informes de auditoria Funciones 1. Asistir puntualmente a las reuniones convocadas por la Direccién de con- trol de gestion. 2. Considerar en su desempefio los principios de auditoria y atribuidos al auditor, segin NTC ISO 19011. 3. Elaborar el programa de auditorias para su revision y aprobaci6n. 4. Elaborar el plan de auditoria correspondiente. 50EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion 5. Dar aconocer el programa y plan de auditoria. 6. Evaluar los criterios de auditoria necesarios. 7. Preparar auditorias 8. Efectuar reunion apertura y ejecutar las auditorias. 9. Entregar a los responsables de los procesos la notificacion de NO Con- formidad y recibir las respuestas a las mismas en los términos de tiempo y forma. 10. Preparar y presentar el informe de auditoria 11. Informar a la direccién del Sistema de HSEQ a través de la Direccién de control de gestién sobre el estado del sistema y su contribuci6n a la es- trategia. 12. Cerrar las auditorias. Roles 1. Coordinar los equipos auditores de la compafia segun sea la necesidad. 2. Servir de tutor de auditores en formaci6n. 3. Contribuir a la evaluacién del desempefio de los auditores en Formacion. 4. Servir de veedor en el cumplimiento del as normas de seguridad laboral de la empresa, durante el desarrollo de la auditoria. Perfil del cargo Educacion Profesional en cualquier disciplina Formacion Diplomado en sistemas integrados HSEQ 140 Horas Programa de formacién auditor lider HSEQ 60 Horas Analisis de datos 12 Horas Habilidades del auditor 16 Horas 51EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Legislacién ambiental 16 Horas Legislacién Seguridad y salud ocupacional 16 Horas Indicadores de gestion 12 Horas Plan estratégico Corporativo 8 Horas Planificacién del trabajo de otros 8 Horas Habilidad Planificacion de auditorias 36 Horas Entrevistas a auditados 54 Horas Redaccién de hallazgos 54 Horas Coordinacién de Equipos 56 Horas Experiencia 3 Afios como auditor RECURSOS EMPLEADOS Computador Alto_X_Medio__Bajo__ Viaticos Alto_X_Medio. Elementos de proteccién personal Alto_X_Medio__Bajo__ Tiempos para preparaci6n de auditoria Alto_X_Medio__Bajo__ Tiempos para preparaci6n de Informes Alto_X_Medio__Bajo__ Informacion de entrada Legislacion asociada al sector y la empresa Caracterizaciones de los procesos Procedimientos, guias e instructivos Manuales Seguimientos y mediciones Informacién de salida Plan de auditoria Registro reunion de apertura y cierre Informe de auditoria 52EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Indicadores de gestion asociados al proceso de Control de gestion Informes de auditoria devueltos No conformidades (pareto situaciones mas criticas) Costo de auditorias indice de desempefio de auditores (IDP) Estandares que se aplican Reunién de apertura 30 Min Reuni6n de Cierre......30 Min Duracion de auditoria 8 horas/auditor Entrega plan de auditoria 15 dias antes de la auditoria Elaboraci6n y entrega de informes 3 dias habiles después de auditoria interna Proceso N° puestos N° de Sexo % Edad Experiencia de trabajo trabajadores promedio —_—enaiios F Control de gestion 1 1 100 35 2 Auditoria interna % 10 50 50 32,5 3 Es importante tener presente que el nivel de complejidad de la descripcién de puestos de trabajo, va muy vinculada a las intenciones de su andlisis y/o propdsitos de la informaci6n obtenida. Otro elemento importante de resaltar, es que no deberia confundirse perfil del car- go con descripcién del puesto de trabajo, ya que hacen mencién a cosas diferentes aunque posean informacién similar. éCual es la utilidad de un analisis de puestos de trabajo? Las posibilidades de aplicacién del analisis 0 descripcién de puesto de trabajo son muy variadas, en virtud de conocer con detalle las funciones a realizar y las com- petencias necesarias para ello. Puede tener diferentes aplicaciones: 1. Ayuda a encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal. 2. Es una herramienta objetiva y valiosa para la seleccién de personal. 3. _ Es de gran ayuda para realizar adecuados programas de capacitacion y desa- rollo. 53EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion 4. Es una buena base para realizar posteriores estudios de calificacion de méri- tos. Es valioso para la evaluaci6n de los puestos. 5. Para incluirlo en el manual de la organizaci6n. 6. Para orientar y obviar discusiones de contrataci6n, tanto individuales como colectivas. 7. Para realizar un buen presupuesto y un buen control presupuestario. 8. Para realizar y mejorar los sistema de higiene y seguridad industrial. 9. Para establecer sistemas de incentivos. 10. Para establecer montos de fianzas y seguros. 11. Para planificar la gestion del talento humano. 12. Para utilizarlo a efectos organizacionales. 13. Para realizar una efectiva supervision. 14. Como valioso instrumento en auditorias administrativas 0.7. Qué es la evaluacién del desempefio? Es comun que se confundan dos tipos de evaluaciones desempefio y competen- cias (de esta ultima nos ocuparemos en el capitulo 5). La evaluacion de competencias radica en la necesidad de mejorar el talento de las personas y enfocarlas a las necesidades de la compafia, en lo referente a resulta- dos, logros, objetivos o estrategias. Como lo hemos ya descrito anteriormente, se identifican factores minimos requeribles que el individuo debe reunir para ocupar un cargo o gestionar un proceso, actividad o tarea. La Evaluacion del Desempefio, ED (Performance appraisal, PA) es un sistema formal de revision y evaluacién periédica del desempefio de un individuo o de un equipo de trabajo. Es un procedimiento continuo, sistematico, organico y en cascada, de expresién de juicio acerca del personal de una empresa en relacion con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los mas variados criterios. La evaluaci6n tiene una Optica historica (hacia atras) y prospec- tiva (hacia adelante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacio- nales con los individuales. La evaluacién del desempefio consiste en la identificacion, medici6n y gestion del rendimiento humano en las empresas. La identificacion consiste en determinar qué areas de trabajo debe estudiar el di- rector a la hora de medir el rendimiento. Para que la identificacion se pueda justifi- car tanto desde el punto de vista racional como desde el legal, se requiere un siste- ma de medicién basado en el analisis del puesto de trabajo. Por tanto el sistema de evaluacién debera centrarse en actividades que afecten el éxito de la empresa, y 54EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion no en caracteristicas que no tengan que ver con el rendimiento, como por ejemplo la raza, la edad o el sexo. Pero esta forma no se utiliza en todos los paises; por ejemplo, en Japon, en una gran mayoria de empresas tradicionalmente los ascensos y promociones se han basado en aspectos como la antigiiedad, la edad, el sexo y el estado civil, en lugar de basarse en una evaluaci6n del rendimiento individual. La medici6n, es el elemento principal del sistema de evaluacién; consiste en la realizaciOn de juicios por parte de los directores o jefes sobre lo “bueno” o lo “malo” que ha sido el rendimiento de un empleado en concreto. Para que esté bien hecha, la medicion del rendimiento debera ser coherente en toda la empresa. Esto quiere decir que todos los directores deben seguir normas de valoracién estandar, de manera que sean comparables. La gestion es el objetivo primordial de cualquier sistema de evaluacion. La eva- luacion deberia ser algo mas que una actividad que mira al pasado y que felicita o reprueba a los trabajadores por su trabajo durante el afio anterior. Con el fin de facilitar la gestion del rendimiento, la evaluacién debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su maximo potencial en la empresa. Esto requiere que los directores proporcionen una retroalimenta- cién a los trabajadores con el fin de que éstos alcancen unos niveles mas altos de rendimiento. Como vemos es un proceso administrativo que permite hacer seguimiento y me- dicion a la calidad del trabajo, las condiciones personales (no necesariamente su competencia, aunque en algunas empresas las he listo de manera conjunta),y el cumplimiento de objetivos por parte de los trabajadores de una organizaci6n. Este proceso, por asi llamarlo, se puede efectuar anualmente, el cual permite de hecho, confrontar acciones realizadas por el trabajador (resultados, trabajos etc), con respecto a sus funciones y responsabilidades, determinando asi, aspectos po- sitivos y negativos en su desempefi, permitiendo constituir mecanismos de mejo- ra de su rendimiento laboral. Aunque existen muchas formas de efectuarla, de hecho, cada organizaci6n es au- tonoma de definir su propio método, es comtn ver que podria ser consistente con la estrategia misma, dependiendo de lo que sea asignado a cada trabajador como contribucién a la misma. Uno de los mas grandes propositos de la evaluacion del desempefio, es poder comprobar si realmente se esta alineado con los objetivos de UEN (unidades es- tratégicas de negocio), objetivos de procesos, estrategias etc.El Talento Humano en los Sistemas de Gestion A nivel general y no queriendo generar estandarizacién de método alguno, presen- to a continuacién un ejemplo de como estructurar una evaluacién de desempefio basado en balance Scorecard. Se deja a consideracién del lector la aplicacién de métodos diferentes. Primer paso: |dentificacion de metas del proceso Se parte de la definicisn de metas claras de desempefio .Estas son resultados especificos que debe alcanzar la persona dentro de un periodo de tiempo deter- minado. El lider del proceso debera definir compromisos o metas con las cuales su proceso contribuiria en mejor medida al logro de los objetivos institucionales. La figura 9, nos dara una idea de este tipo de alineacion. La contribuci6n del personal como ya lo hemos definido es pertinente y mas cuan- do se puede alinear el talento y el desempefio en una estructura de gestion de personal. En el capitulo 3 abordaremos la forma de desplegar la estrategia en los trabajadores. Es importante que el lider del proceso tenga muy claro los objetivos estratégicos, los del proceso, e indudablemente lo requerido de sus trabajadores. Es decir, es el lider quien define que espera de sus trabajadores en cuanto a objetivos y metas, y no al revés. No se trata de una imposicién, mas bien, es una concertacién de que se espera del trabajador y facilitar los recursos necesarios para que sean logrados por el traba- jador, tales como: Mejora de sus competencias, herramientas tecnolégicas, Mejora de su puesto de trabajo etc.El Talento Humano en los Sistemas de Gestion Aplicacién mapa causal Objetivo Estratégico ® Desempefio Objetivo Proceso = = Reducirlos costosde operacion O%mediante fa aplicacion del plan __ de icentvos al person = ———— 3 Impulsores Objetivo personal . : — + ~~ nerementer = Figura 9. Alineacién de estrategias con el personal Segundo Paso: Concertacién Lider- trabajador Segun los objetivos estratégicos, cada lider define sus propios objetivos para el proceso o UEN, los cuales son dados a conocer a sus trabajadores, para que con- juntamente se definan los esperados de cada uno de ellos, seguin su posicién o criticidad dentro de la estructura. Aca se refiere concretamente a la concertacién de resultados esperados en con- juncién con la estrategia. El acuerdo entre ambas partes permite que se vean las los pro y contras de los objetivos a alcanzar, asi como también, como un trabajador contribuye con auto- nomia al logro de resultados esperados,EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion l I I l a t I I Objetivos a 1 I I dela ea cae Objetivos Acuerdos | oe = carey Sane = le: seguimiento y l procesos Bo -- TEE personales ! medicién l I Ba 2 I l I l I —— Jefe o Director ———+ +—— Empleado ——-*-+—— Jefe o Director Ho ¥ Empleado Ejemplo para un Ejecutivo de cuenta. Incrementar la _rentabilidad | Generar Ingresos del 23% operacional al 20% Innovar el 2% de los productos de la empresa Viene del Plan Compromiso estratégico del empleado Figura 10. Acuerdo de resultados. Tercer paso: Evaluacién del lider de los requerimientos de competencias Tal y como se ve en la figura 11, quiza sea pertinente definir el perfil requerido acorde con el objetivo de desempefo. Recordemos que el propdsito es centrarse en la evaluacion del desempefio, pero podria ser util saber que competencias se requieren en el trabajador para llevar a cabo el proposito estratégico. 58| Talento Humiano en los Sistemas de Gestion Incrementar las Asegurar los Educacién: Profesional en mercado ventas en un 16% ingresos por y ventas en 2013, ventas de Formacién: mediante la cestion | acuerdoal | yenpepor| - Ventas cliente a cliente 60 horas incorporacién de | pELA | ofrecimiento |" senior | - Portafolio servicios 10 horas 5 vendedores VENTA | de los . Cierre negocio en un minuto senior servicios de 10 horas la empresa Habilidad: Cierre negocios en frio. Experiencia: Minimo 3 afios Figura 11. Requisitos del cargo vs objetivos de desempefio Cuarto paso: Definir plan de actuacion individual Segin RAMPENSARD HUMBERT K en su libro Cuadro de mando Integral, personal y corporativo.(2003).McGraw-hill, es posible llevar esos acuerdos en- tre lider y empleado a través de planes de actuaci6n individuales 0 personales, los cuales a través de perspectivas, permiten registrar los acuerdos a los que se ha llegado. Si bien este plan es individual, es importante que el trabajador cuente con ayuda como se vera en el siguiente paso, de tal manera que se puedan efectuar ajustes segun sea la necesidad. También es importante considerar que este tipo de plan podria no ser aceptado de buenas a primeras aun ya habiendo generado acuerdos, ya que los empelados no estan acostumbrados a ver metas e indicadores asociadas a la gestién o des- empefo. La figura 12 nos muestra un ejemplo de un plan de actuacién personal.EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Cems 0 c Cony Objetivos del desempenio Medidas de actuacién individual ee g s & & = Mantener relaciones satisfactorias con el Numero de quejas + Menor al 1% cliente en el acuerdo de especificacioes Numero de reclamos para el desarrollo productos Cliente Mejorar la motivacién hacia el trabajo Mejorar resultados de [+ Mayor al 50% desempefio en esta Mejorar la salud fisica y mental perspectiva Productividad laboral + Mayor al 80% Mejorar las competencias comerciales Aprobacién de la Calificacién entre formacién 4y5 Figura 12. Plan de actuacién personal Quinto paso: Efectuar planificacion mediante apoyo En esta etapa el lider y el subalterno, definen hacia donde se enfoca primero el esfuerzo y que recursos se requieren para dar comenzo al desempefio. S describen los objetivos y metas por perspectivas, acordados en las etapas an- teriores. Por lo general aca se habla de manera clara y sincera, definiendo aspectos que se requieran reforzar o mejorar en el trabajador si es necesario. La generacién de confianza entre ambas partes es prioritario a la hora formular objetivos y evaluar desempefio.| Talento Humano en los Sistemas de Gestion ACUERDO AREA DE RESULTADO: Cliente Reel Tt3 Petre stor IMPORTANCIA RELATIVA: ALTO Objetivo 1: Mantener relaciones satisfactorias con el cliente en el acuerdo de especificaciones para el desarrollo productos Medidas de actuacién: + Numero de quejas er a + Numero de reclamos Pec) Meta: Reducir las quejas y reclamos menor al 1% Apoyolorientacién del director en la consecucién de resultados acordados: Dar formacién y entrenamiento en gerencia de las relaciones con el cliente. Formacién en la identificacién de necesidades y pautas para el disefio y desarrollo de productos. + Formar en técnicas de negociacion y cierre de ventas Figura 13. Planificacién mediante apoyo Sexto paso: Reunion de Coaching El Lider y el empleado se reunen para asesoria, ajuste y comprobacién de acuer- dos. Este espacio se dedica al seguimiento de cémo va el empleado el logro de los resultados esperados. Si bien la evaluacién de desempefio se efecttia anualmente como minimo, podria ser pertinente un seguimiento semestral para: - Ayudar a conseguir los resultados planificados - Ayudar a iniciar competencias acordadas - Retroalimentar Esta fase por asi llamarla, trae un componente de tranquilidad al trabajador, ya que lo que se busca es encontrar aquellos aspectos o areas a mejorar para lograr un mejor desempefio. El trabajador informa de los obstaculos encontrados para lograr su desempefio esperado, o de los logros alcanzaos a la fecha.EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion AREA DE FESULTADO: Cliente IMPORTANCIA RELATIVA: ALTO Resultados reunion inicial segiin logros: Por debajo de lo esperado Factores que influyeron en el resultado: + Presién de tiempo y ejercicio por los clientes. + Presién por logro de resultado segiin presupuesto. + Elcliente no tiene claro sus disefios y no podemos orientarlo mas claramente. Acuerdos/recomendaciones durante el periodo anterior a la revision: + Llevar a cabo auditoria sobre la orientacién al cliente. + Preparar un procedimiento o proceso para resolver reclamaciones de los clientes, + Realizar encuestas semestrales a los clientes. + Analizar quejas y reclamos de los clientes y su eficaz tratamiento. Figura 14. Reunién de coaching Si bien hablar de coaching nos ubica en contextos mas especificos y complejos, la intencién de parte de su aplicacién aqui es solamente de apoyo y realimentacién al trabajador. Séptimo paso: Evaluacién del desempefio del personal Con tiempo suficiente entre seguimiento y evaluacién, por lo general un afio, se procede a evaluar los aspectos positivos o fuertes y los por mejorar o débiles en el trabajador. Por consiguiente y segun como lo afirmabamos con anticipacién esta evaluacién deberia: a) Ser objetiva basada en las metas acordadas o plan individual generado b) Debe ser el resultado de un dialogo sincero y constructivo con el propdsito de encontrar puntos a mejorar. Recuerde que la evaluacién del desempefio tiene muchos propésitos y que uno de ellos, quiza el mas importante es la mejora del trabajador. c) Valorar de manera justa e imparcial el desempefio del trabador, positivo y ne- gativo. d) Debe basarse en datos y evidencias, no en chismes, afirmaciones de pasillo 0 verbalizaciones de otros, ya que podria alterar el juicio del evaluador.I alento Humano en los Sistemas de Gestion e) Debe ser elaborada por perspectiva y cada aspecto acordado, esta deberia realizarse de manera independiente por cada uno, puesto que hacen referencia a temas y acuerdos de desempefio especificos. Acontinuacién se describe la evaluacién para nuestro ejecutivo de cuenta. AREA DE RESULTADO: Cliente IMPORTANCIA RELATIVA: ALTO. Conclusiones con respecto a los resultados: No se han alcanzado los objetivos conforme a lo acordado, ya que el numero quejas de los clientes solo se ha reducido al 15%. Es importante continuar een efectuando monitoreo a la precepcién de los clientes con respecto a la gestion de los ejecutivos de cuenta. UE) Calificacién de resultados: 1. Por encima de lo requerido 2. Seguin lo requerido 3. No enteramente seginn lo requerido 4, Por debajo de lo requerido Explicacién de los resultados: Mejorar las operaciones de los procesos comerciales de la compafia. Clarificar la aplicacién de los métodos de gerenciamiento de las relaciones los clientes. PCy Aprender nuevas técnicas de relaciones con los clientes y como basarse en ellas Peeters para el disefio de nuevos productos ylo servicios. Figura 15. Evaluacién de desempefio Séptimo paso: Desarrollo de competencia orientadas al trabajo o planes de me- jora individual. Estos describen acuerdos de acciones que encaminaran a mejores resultados 0 de desempefio del trabajador. En esta etapa podria recopilarse la informacién en un instrumento que sirva para resumir los compromisos adquiridos nuevamente. La Tabla 9. Plan de mejoramiento individual, nos muestra el contenido de este, y para orientarlo a la mejora del personal. 63El Talento Humano en los Sistemas de Gestion Plan de Mejoramiento individual Empleado. Proceso/Area Evaluador. Cargo Fecha de seguimiento Fecha evaluaci6n. Objetivo de Logro Aspectos Aspectos desempefio % positivos por mejorar Perspectiva Aspecto a Acuerdos, Acciones a Fecha Mejorar desarrollar Observaciones Firmas Evaluador. Firma empleado. Tabla 9. Plan de mejoramiento individual Seguin lo afirmado por RAMPENSARD todo este proceso lo podriamos vincular como el Ciclo del desarrollo de competencias orientadas al trabajo o también lla- mado ciclo PCED. La figura 16. Nos da un claro ejemplo de este ciclo. 64EI Talento Humano en los Sistemas de Gestion Creacion de acuerdos sobre DESARROLLO rendiados, DE COMPETENCIAS PLANIFICACION @ Sbjetvos de ORIENTADAS DE RESULTADOS ~ proceso una AL TRABAJO | im D|P v Despues de un afio, se evahia si E Cc sehan alcanzado los El director ye scones fase planificados. > EVALUACION COACHING soeser see Vv de acuerdos ~Evahian lo que se ha WwW hecho para el logro de los : reoutades. -Ayudar a conseguir los resultados planificados: ~Ayudar a iniciar competencias acordadas: -Retroalimentar Figura 16. Ciclo del desarrollo de competencias orientadas al trabajo El resultado de la evaluacion del desempefio podria verse reflejada graficamente y con ello sustentar los progresos 0 carencias en el desempefio del empleado. t 110% 105% 100% 90% 80% Figura 17. Resultados de la evaluacin del desempefio Los rangos de gestion o desempefio indican que en una de las metas esperadas, supongase 105% de los ingresos proyectado su desempefio es sobresaliente, ge- nerando esto incluso mejores posibilidades para el empleado dentro del proceso 0 la empresa.