Estrategias Para Innovar en el Trabajo Diligencias HOJA DE INSTRUCCIONES Usted debe salir de su casa 2 las 9:15 horas y hacer una serie de diligencias y estar de regreso a las 13:00 horas. : Para recorrer ei camino de su casa a la estaci6n, se tarda 30 minutos. La Oficina donde debe pagar los impuestos cierra a las 10:00 am. Los comercios y el correo, cierran a las 12:00, y la panaderfa abre después de las 11. El recorrido debe hacerse a pie. Las diligencias que debe hacer son las siguientes: i. Uevar unos zapatos al zapatero; 2. Recoger una maquina de escribir del taller; 3. Llevar un saco al sastre; 4. Mandar un paquete de 20 Libs por correo; 5. Pagar los impuestos en la oficina; 6. Comprar Q 12.00 de pan; 7. Comprar medio kilo de café; 8. Espetar a unos amigos que llegan en el tren a las 12:00 hrs; 9. Comprar un libro; 10.Comprar 1/2 Lb de mantequilla en la lecherfa A .._ tks: af IT phsearern 2 iE UBRERIA Este plano indica la ubicacién de los lugares donde tiene que hacer las diligencias. En la linea numerades de la siguiente hoja anotar al lado del numero 1, el lugar adénde le conviene ir primero; en el ndmero 2, el segundo lugar al cual flegard;-y asi sucesivamente, hasta terminar todas las i planeando bien su recorrido, para que a las 13:30‘Tema: Administracién ‘Administrar Es una de las actividades humanas mas importantes, 21 enero 2018 Definicién DE ADMINISTRACION “Proceso mediante el cual se disefia y mantiene un ambiente en el que individuos, que trabajan en grupos, cumplen metas especificas de manera eficaz” Su objeto -organismo social- ‘Su finalidad T La meta de todos los gerentes debe ser crear un excedente Esencia dela administracion: -Méxima eficiencia én la coordinacién- Eficiencia “.. coordinar las personas y las cosas que forman una empresa” i Resultados de maxima eficiencia De recursos materiales, como: capital, materias primas, ete, ‘Administrador Debe poseer -Cualidades y técnicas- | -de manera especifica para coordinar todos los elementos de forma mas | eficiente Coordinacién Impica el ordénamiento simulténeo y armoniosode varias cosas.___| Reglas de la coordinacion La forma misma de agruparos, estructurarios, combinarlos, ordenarlos, simulténea o sucesivamente, en una palabra de “coordinarlos," est sujeta a reglas, De esa coordinacién depende la eficacia de los resultados ‘Cooperacion Se fija mas en la “operacién” o accién conjuntaTema: Administracién 1 Capitulo 1 Etapas de la administracion Mecénica administrative Aspectos de estructuracién, se trata “cémo deben ser las relaciones” © Planeacién © _Organizacion, Dindmica administrativa Busca “cémo manejar de hecho los hombres y los bienes” que forman un organismo social © Integracién © Direccién © Control ‘Administracién de empresas Es la técnica que busca lograr resultados de maxima eficiencia en la ‘coordinacién de las cosas y personas que Integran una empresa Caracteristicas de la administracién © Universalidad: el fenémeno administrativo se da dondequiera_ que existe un organismo social © Especificidad: el fenémeno administrativo es especifico y distinto a los que acompatia © Unidad temporal: en todo momento se estén dando los elementos administrativos © Unidad jerérquica: todos los jefes participan de la administracién Importancia: la administracién se da dondequiera que existe un organismo social Productividad | Cociente produccién/insumos dentro de un perfodo, considerando la calidad Formas de mejorarta: ¢ Aumentar la produccién con los mismos insumos © Reducir: los insumos manteniendo la misma produecién © Aumentar la produccién y reducir los insumos Efectividad © El logro de objetivos Eficiencia Esalcanzar los fines con el minimo de recursos Eficacia © Una empresa debe ser efectiva y eficiente para ser eficazica en la administracion Todas las personas, estén en compaitias, el gobiemo, la universidad 0 cualquier otra organizacién, se preocupan por la ética. En el Webster's Ninth New Collegiate Dictionary, ética se define como “4a disciplina que trata de lo que es bueno y malo desde el punto de vista del deber y Ia obligacién moral”. La ética empresarial se refiere a la verdad y justicia relacionadas con varios aspectos como las expectativas de la sociedad, la competencia ‘equitativa, la publicidad, las relaciones piiblicas, la responsabilidad social, la autonomia del consumidor y el comportamiento corporativo en el pais de origen y el extranjero Perspectiva Internacional: Escandalos relacionados con el gobierno corporativo En julio de 2002 WorldCom presenté la deciaracion de bancarrota mas grande en la historia de Estados Unidos (hasta Lehman Brothers en 2008). Mientras los inversionistas de WorldCom, Global Crossing y otras compafilas de telecomunicaciones suftian, la alta gerencia de muchas de ellas se enriquecia. El analista de Salomon, Smith and Bamey de Citigroup, Jack Grubman, parecia haber desorientado a los nedfitos, con resultados de pérdidas y quiebras que podrian dafiar no s6lo a los inversionistas, sino también a la industria de telecomunicaciones de Estados Unidos en la competencia global con empresas de paises como Corea del Sur y Japon, que tecnolégicamente lideran a las compafiias estadounidenses en ciertas areas. Escéndalos corporativos como los de Enron y WorldCom dafiaron la confianza de los inversionistas y, en respuesta a la revelacién de supuestas faltas graves, Estados Unidos aprobé una nueva legislacion. Desde agosto de 2002 se requiere que los directores ejecutivos y financieros de muchas de las compafiias estadounidenses mas grandes declaren bajo juramento que a su lea! saber y entender sus estados financieros mas recientes son verdaderos. La ley Sarbanes Oxley obliga a los CEO y CFO a certificar la veracidad de sus estados financieros para recobrar la confianza de los inversionistas, y esta legislacion también estioula que quedan prohibidos los préstamos personales subsidiados. BusinessWeek sugiere varias ideas para crear una corporacién ideal basada en Integridad, ética, equidad y confianza. El nuevo modelo corporativo sera mas transparente para los inversionistas, proveedores, clientes y empleados. Los datos de desempefio deben ser precisos para que los inversionistas puedan confiar en las cifras. El ago a los ejecutivos debera ser equitativo. Una cultura corporativa mas abierta destacera la responsabilidad y sus empleados estaran en libertad de reportar practicas no éticas Injustes,Cap-3 ‘TM: Administracién Internacional fecha Administracién intemacional Se enfoca en la forma de operar de las empresas internacionales en paises anfitriones, y se concentra en problemas gerenciales relacionados con el flujo de personas, bienes y dinero Factores ambientales; que afectan a las empresas nacionales son mas decisivos para las corporaciones internacionales que operan en paises extranjeros iferentes empleados, educacién y cultura = _ Distintas condiciones legales, politicas y econémicas | Naturales y propésito > Realizan transacciones entre fronteras que incluyen la transferencia a otros pafses de bienes, servicios, tecnologia, conocimiento gerencial y capital Formas de operar de las empresas internacionales Exportacion + Bienes y servicios + Del pais sede de la compai matriz hacia el pais anfitrién ‘Acuerdo de licencia + Del pais sede de la compafifa matriz experiencia técnica bi hacia el pais anfitrién + _Un contrato de licencia para producir bienes en cualquier otro pais Contratos administrativos + Para operar compaitias extranjeras + Del pats sede de la compatiia matriz: experiencia administrativa y técnica_hacia; pais anfitrién Coinversin -joint venture- + Alianza estratégica tipica para extenderse geograficamente -fj aerolineas- + _Ampliar el mercado de productos y servicios Subsidiarias + Sucursales de propiedad total + Instalaciones de produccién en al pais anfitrién + Del pats sede de la compafiia matriz: capital y experiencia hacia el pais anfitrién Factores Unificadores + Aparecen cuando la casa matriz proporciona y comparte. conocimientos técnicos y administrativos, de manera que ayuda ala ‘compaiiia local en el desarrollo de recursos humanos y materiales Conflictos potenciales + _ Elinterés nacionalista puede afectar los beneficios obtenidos mediante la cooperaCap3 \dministracién Internacional fecha ‘Multinacionales Tienen su sede en un pafs determinado, pero realizan sus operaciones en muchos otros mas Evolucion de las multinacionales : De Ta orientacion etnocéntrica ala geocéntrica Etnocéntrica + Elestilo de las operaciones en el extranjero se basa en el de la casa matriz Geocéntrica + Toda la organizacién se considera un sistema interdependiente que ‘opera en muchos paises. + Relaciones de colaboracién + Comunicacién en ambas direcciones Ventajas de las multinacionale: + Oportunidades de negocio + Conseguir dinero + Establecer instalaciones + Acceso recursos provechan| Desaffos + Unproblema es el creciente nacionalismo de muchos paises + Los paises en vias de desarrollo carecian de habilidades gerenciales y de marketing, asi como de técnicas “Alianzas de paises y bloques econémicos |e Unién Europes + TicaN + MERCOSUR + ALcA + ASEAN "Bios Gerendiles |e Francia: Le Plany Le Cedre ‘Alemania: Autoridad y codeterminacién Australia: Valores piiblicos sociales Italia: Baja tolerancia al riesgo Gran Bretafia: Seguridad en el empleo Corea: Convivencia gobierno industria Japonesa; teoria ZAsociacién de Naciones del Sudeste Asiatico (ASEAN) Diez paises: Brunéi Darussalam, Camboya, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar, las Filipinas, ‘Singapur, Tailandia y Vietnam formaron un bloque comercial para hacerle frente al TLCAN y la cada ‘vez mas fuerte Unién Europea, y no slo de manera econdmica, sino politica. En octubre de 2003, durante 1a conferencia cumbre de la ASEAN realizada en Bali, sus lideres iscutieron sobre la seguridad politica, la cooperacién sociocultural y los problemas econémicos con los Iideres de China, Japén, India y Corea del Sur. Los ministros de economia de la ASEAN también se reiinen con frecuencia para analizar problemas y estrategias econdmicas; la 35a. de esas reuniones se celebr6 en Phnom Penn, en septiembre de 2003. Un mes después, Kuala Lumpur, Malasia, fue sede de Ja reunién inaugural que los ministros de la ASEAN organizaron sobre cultura y artes. La meta de la reunién fue mejorar la cooperacién entre los paises de la ASEAN, fortalecer la comprensién entre sus pueblos y promover una identidad regional; de manera reciente estos paises también cooperan para combatir el terrorismio. Con el tiempo, la ASEAN podria rivalizar con el TLCAN y Ia Unidn Europea. PERSPECTIVA: La ventaja competitiva de Tailandia: camionetas pickup Cuando Estados Unidos y Tailandia se preparaban para el nuevo pacto comercial, las compattias automotrices y los sindicatos estadounidenses, asi como los banqueros tailandeses, temian una mayor competencia, La industria bancaria tailandesa ha estado protegida contra la competencia extranjera, ya su vez las camionetas pickup de Tailandia podrian plantear una competencia temible para los Fabricantes estadounidenses, puesto que Tailandia ya cuenta con un tratado de libre comercio con ‘Japan y Estados Unidos, y quiere ganar influencia en el Sudeste Asidtico, donde China gana cada vez ‘mds terreno. Las camionetas tailandesas podrian competir con fuerza en la industria estadounidense si el arancel de 25% para su importacién fuese retirado. A principios de 2006 la cuestién arancelaria no se habia decidido y los sindicatos estadounidenses estaban muy preocupados por la pérdida de empleas, en especial desde que Ford anuncié (enero de 2006) que en los siguientes seis aftos cerrarla unas 14 plantas de ensamblaje en América del Norte, con pérdidas de alrededor de 34 000 empleos; General ‘Motors también enfrenta la necesidad de reducir su fuerza de trabajo. Pero Ford y GM podrian beneficiarse bastante del tratado comercial: ambas producen camionetas pickup en Tailandia que, sin embargo, se han vendido, sobre todo en el Sudeste Asidtico, aunque ninguna en Estados Unidos. La meta de Tailandia es convertirse en el Detroit del Este. Si el tratado de libre comercio entre Tailandia y Estados Unidos procede como esté planeado, la industria de las camionetas pickup podria ser wna ventaja competitiva para Tailandia,SESION 4 Fecha Planeacién, la base de todas Tas funciones gerenclales que consists én seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobro las acciones necesarias para lograrlos, * Requiere tomar decisiones: elegir una accién entre varias altemativas, de manera que los planes proporeionen un enfoque Tacional para aleanzar los objetivos preseleccionados. Los siameses de la administracion “La planeacién y el control, son inseparables; cualquier intento por controlar sin una buena planeacién no tiene sentido” * No hay forma de que las personas sepan si van en la direecién que quieren ir (tarea de planeacién) * Los planes aportan los esténdares de control Tipos de planes 1. Misiones 0 propésitos ] * Lamisién o el propésito identifican la funeién o la tarea bdsica de una empresa * La empresa debe realizar una funeién bésica o tarea que la sociedad le asigna |° 2%. el proposito de una empresa en general es la produecién y distribucion de bienes y servicios * Universidad: es enseiar, investigar y proporcionar servicios a Ja comunidad COMPONENTES DE LA MISION La filosofia y la visién se expresan en una declaracién de misién que basicamente consiste en desarrollar los siguientes puntos: FILOSOFIA; © Valores esenciales ¢ Ambito geogrético © Diteccién ® Relaciones con quienes participan en ella VISION del futuro (@ menudo con base a la misién histérica) Pasos para desarrollar la declaraciGn de mision: * Evaluacién del perfil pasado y presente de la empresa * Contribucién de los participantes en la direccién futura * Consenso de las necesidades opuestas de los grupos interesados (accionistas, acreedores, administradores, empleados) Enunciado de la misién que describa la filosofia y la visién * Discusin de la declaracién de misién con grupos de interesadosTema: Planeacién SESION 4 Fecha * Comunicacién de la declaracién de misién a todos los que requieran conocerla © Exposicién tanto de sus implicaciones para la direccién estratégica de la organizacién como de sus objetivos organizacionales especificos, ¢ incluso, de las metas y los objetivos concretos de cada unidad organizacional 2, Objetivos o metas Los fines hacia los que se dirige la actividad; no s6lo representan el punto final de la planeacién, sino el fin al que se ditige la organizacién, la integracién de personal (staffing), la direccién y el control 3. Estrategias Estrategia; la forma en que se determinan los objetivos basics a largo plazo en una empresa, la instrumentacién de los cursos de accién y Ia asignacién de los recursos necesarios para alcanzar esos | objetivos L | |4. Las Polificas —son planes- | Son declaraciones o interpretaciones generales que orientan 0 | dirigen las reflexiones para la toma de decisiones | Definen un area dentro de la cual debe tomarse una decisién y | asegurar que ésta sea consistente con un objetivo y contibuye a su | logro | © Ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hhacen innecesario analizar la misma situacién cada vez que se presenta y unifican otros planes * Permiten que los gerentes deleguen autoridad sin perder el control sobre lo que hacen sus subordinados * § de Poltica: “s6lo contratar ingenieros con capacitacién universitaria” Ej; “promover a los empleados desde adentro” Ej; “apegarse estrictamente a un alto estindar de ética en Ia empresa” | © Ej: “establecer precios competitivos” 3. Procedimientos Planes que establecen un método de actuacién necesario para soportar actividades futuras © Indican la secuencia cronolégica de acciones requeridas, Tineamientos para actuar -mds que para pensar- que detallan la ‘manera precisa en que deben realizarse ciertas actividades‘Tema: Planeacién SESION 4 Fecha * Ej; Case Western University —proceso de evaluacion en tres pasos: 1) Establecer los objetivos de desempetio 2)Realizar una revisién de los objetivos a medio afto 3) Realizar un andlisis del desempeno al final del periodo | © Bi, Compaitia manufacturera; -procedimiento para el manejo de pedidos- incluye a ventas, (pedido original) financas (operacién de crédito), de contabilidad (registrar operacién), de produccién (ordenar la produccién 0 aworizar del almacén) y de embarques (para determinar los medios y Ia ruta de | embarque © Regias Establecen las acciones -0 su ausencia- especificas necesarias en las que no se permite la discrecion * Son el tipo de plan mas simple -deben estar escritas- * “No fumar” es una regla que no permite la desviacién de curso de accién establecido. * La finalidad es manifestar una decisién gerencial sobre si cierta accién debe seguirse * Se diferencian de las politicas en que estas tltimas tienen el propésito de orientar la toma de decisiones al establecer reas donde los gerentes pueden usar su discrecién, * Las reglas no permiten discrecién en su aplicacién 7. Programas Complejos de metas, politicas, procedimientos, reglas , asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros clementos necesarios para realizar un curso de aecién determinado © Por lo regular cuentan con el apoyo de un presupuesto asignado, © Programa de una aerolinea para “adquirir una flotilla de jets con el valor de 400 millones de délares” © Programa de “cinco afios para mejorar el estatus y Ia calidad de sus de supervisores” 8. Presupuesto—plan cuantificado- -plan de utilidades - Informe de resultados esperados que se expresa en términos numéricos + El presupuesto financiero plan de utilidades-; puede expresarse en términos financieros y de horas laborales, en unidades de producto y horas méquina, o en cualquier témino numérico medible Presupuesto de gastos; se ocupa de los gastos en la operacién Presupuesto de caja; repercutir en el egreso de capitales, como mostrar el flujo de efectivo «Los presupuestos son también dispositivos de controlLa ventaja_competitiva de las naciones de Porter ‘Ademis de apreciar las diferencias culturales en el estilo gerencial, los administradores también deben comprender las situaciones econémicas de otros paises. Michael Porter, profesor de la Escuela de Administracién de Harvard, cuestiona a teoria econémica de la ventaja comparativa y sugiere cuatro grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nacién, El primero se refiere a las condiciones del factor, como los recursos de una nacién, sus costos laborales y las capacidades y educacién de su pueblo. El segundo consiste en las condiciones de demanda de una nacién, como el tamao del mercado, la forma en que los productos pueden anunciarse y el grado de sofisticacisn del consumidor. El terceto se ocupa de los proveedores: una compafia prospera cuando las empresas que la apoyan estén ubjcadas en la misma rea; Cuarto consiste en la esirategia y estructura de la empresa, asi como la rivalidad entre competidores. Una combinacién favorable de los cuatro factores conduce a la ventaja competitiva, aunque cuando sélo son favorables dos, la ventaja no suele sostenerse. La disponibilidad de recursos no siempre es necesaria: Jap6n, por ejemplo, carece de recursos naturales, pero el pais prosper6 en el pasado, De hocho, las dificultades econémicas pueden estimular la actividad econémica y ef éxito, como lo demostraron Japén y Alemania después de la Segunda Guerra Mundial: ambos paiges tienen Consumidores que demandan productos sofisticados y de alta calidad; las compatfas japonesas y alemanas tienen buenas relaciones con sus proveedores y se benefician de excelenies sistemas ‘educativos y mano de obra calificada, y a pesar de la cooperacién entre las compafias japonesas a iertos niveles, también son ferozmente competitivas.Z Tema: Pasos para la planeacion SESION 5 Fecha Pasos para la planeacién 1, Estar atentos a Tas oportunidades ® Oportunidades de: mercado, competencia, deseos de los clientes © Posicién de la empresa: fortalezas-debilidades © Problemas a resolver: por qué? © Objetivos verificables © Diagnéstico realista Establecer objetivos {dlinde queremos estar? {qué deseamos? y jeuindo? _Redt: estrategias, politicas, procedimientos, reglas, programas y _ iésupuestos Qee ae 3. Desarrollar premisas {Supuestos sobre el ambiente en el que se desarrollari el plan” + *Pronésticos: qué tipo de mercados habré? zqué volumen de ventas? zqué precios? qué productos? qué desarrollo téenico? zqué costos? ; qué nuevas plantas? | © Politicas basicas aplicables | © Planes existentes 4. Desarrollar alternativas * cCuiiles son las alternativas més promisorias para el cumplimiento de los objetivos? © Examinar sus puntos fuertes y débiles Evaluar las alternativas Evaluarlas sopesindolas a la luz de premisas y metas {qué alternativa tiene mayores posibilidades de cumplir las metas al ‘menor costo y mayores ganancias? 6. Seleccionar un curso En este paso se adopta el plan, el verdadero punto de la decision Seleceién del curso de accién a seguir Formular planes derivados para apoyar Cuantificacién de los planes mediante presupuestos Presupuesto general: representa la suma total de ingresos y ‘egresos, con las utilidades y el valor agregado resultante Volumen y precios de ventas Gastos de operacién necesarios para los planes InversiGn en bienes de capital‘Tema: Pasos para la planeacién SESION 5 Fecha Objetivos Objetivos verificables: “es cuando al final del perlodo puede determinarse si se ha logra La meta de cada gerente es crear un valor agregado —utilidades- * Claros y verificables: facilitan Ia medicién del excedente * Miden la efectividad, la eficiencia y por lo tanto la eficacia de las acciones gerenciales Naturaleza de los objetivos ~ finales yas generales deben apoyarse en | ios particulares”_ Jerarquia Nivel alto: -consejo directivo gerentes- * El propésito o misién y objetivos generales de las reas de -sultados clave Misién tiene dos dimensiones * EI propésito social: contribuir al bienestar de la gente Proporcionando bienes y servicios a un precio razonable * Propésito de la empresa; ej: producir automéviles, comercializarlos y darles servicio * Las metas se traducen a su vez en objetivos y estrategias, como “disefiar, producir y comercializar automéviles confiables de bajo costo y eficientes en el consumo de combustible” ‘Nivel medio: -gerentes de marketing, produccion, ventas- © Objetivos especificos de las areas de resultados clave * Posicién en el mercado © Innovacién © Productividad © Financiers © Rentabilidad Servicio y calidad. ‘Nivel inferior —objetivos de: © Departamentos © Unidades *Subordinados Maltiplicidad de abjetivos * Objetivos organizaciones: © Objetivos generales 2 Objetivos especiticos | Como establecer objetives verificables ] * “Lograr un rendimiento sobre la inversién de 12 % al_ final del afio fiscal en euros. | © Aumentar fa produccién en 5% para ef 31 de diciembre 2018, L__sin costos adigionales y con el nivel de.catidad actualLa ventaja competitiva de las naciones de Porter Ademis de apreciar las diferencias culturales en el estilo gerencial, los administradores también deben Comprender las situaciones econémicas de otros paises. Michael Porter, profesor de la Escuela de Administracién de Harvard, cuestiona la teoria econdmica de la ventaja comparativa y sugiere cuatro ‘grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nacién, El primero se refiere a las condiciones del factor, como las recursos de una nacién, sus costos laborales y las capacidades y educacién de su pueblo. El segundo consiste cn Jas condiciones de demanda de una nacién, como el tamafio del mercado, la forma en que los productos pueden anunciarse y el grado de sofisticacién del consumidor. El tercero se acupa de los proveedores: una compaiia prospera cuando las empresas que la apoyan estin ubicadas en la misma érea; Cuarto consiste en la estrategia y estructura de la empresa, as{ como la rivalidad entre competidores. Una combinacién favorable de los cuatro factores conduce a la ventaja competitiva, aunque cuando sélo son favorables dos, la ventaja no suele sostenerse, La disponibilidad de recursos no siempre es nnecesaria; Japon, por ejemplo, carece de recursos naturales, pero el pais prosperé en el pasado. De hecho, las dificultades econémicas pueden estimular la actividad econémica y el éxito, como lo demostraron Japon y Alemania después de la Segunda Guerra Mundial: ambos paises tienen consumidores que demandan productos sofisticados y de alta calidad; las eompattias japonesas y alemanas tienen buenas relaciones con sus proveedores y se benefician de excelentes sistemas educativos y mano de obra calificada, y a pesar de la cooperacién entre las compaftias japonesas a ciertos niveies, también son ferozmente competitivas.Perspectiva Internacional Obstdculos de planeacién del Nano Cuando en 2008 Tata Motors presenté el Nano en la exposicién de automéviles de Delhi a un precio de 2 500 délares, ocupé los titulares de todo el mundo y capté la atencién de competidores—comoTiyundat Motor y Nissan-Renaull, quienes planeaban_introdul vehiculos de bajo costo. Se esperaba que este auto, que rinde 50 milles por galén (18.26 km/L), cambiara la manera en que viajan los habitantes de India; sin embargo, desde la planeacidn del Nano los costos han aumentado: la materia prima, que constituye una parte importante del costo, ha aumentado de precio; también, la fabrica esti atrasada respecto al calendario, ademés, los pueblos de alrededor de Kolkata protestaron porque el gobierno tom6 su tierra sin una compensacién adecuada para construir la fébrica. La presentacién del auto fue a mediados dei decenio de 2008, en el momento en que los ingresos de Tata Motors caian; el precio por accién de la compafiia también se afecto, en parte por la adquisicién que Ford Motor Company hizo de Jaguar y Land Rover; aun asi, Ratan Tata, director del grupo, se comprometié con el proyecto de automévil de bajo costo, aunque tuvo que hacer algunos compromisos para mantener el precio bajo. Quiz el mayor obstaculo fueron las disputas por la tierra. Corea de 40 000 manifestantes llegaron a Singur, una ciudad a 25 millas de Kolkata, y se quejaron porque las autoridades, junto con algunos industriales, se habian apoderado de unos 1 000 acres (405 ha) de los granjeros para con destruir la fabrica de Nano. Por su parte, Tata amenazé con sacar la fabrica del estado; de hecho, en 2008 la compaiiia decidié reubicarla en el estado de Guajarat, mas proclive a los negocios, movimiento que fue muy costoso para Tata y supuso retrasos en el lanzamiento del Nano. + ElNano, que tiene cuatro plazas y cinco puertas, ya se vende en India entre 1 500 y 2 040 euros. 9 Rowley, Preguntas Precio de introduccién de “Nano” 280 ola res zx ih , qué ha sucedido con los costos? Ac mentee por (GYM GLeHG 94} macy yp ate {qué sucedié entre la comunidad y el gobierno? ay ba fier en fy Fobler {Cua fue el compromiso de Ratan Tata? Pre D OR fos Pe Z , ee zEn qué consistid su mayor obsticulo? OOS HOSEL Gefomev sl Gmrerns Drszeke en kh tem pee ence te pee O7ES Fre ches Yr Imengea yee Saran fa Cre re ca