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  • Tema 3. Mision, Vision y Objetivos PDF

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    CAPITULO 2 Entender por qué es crucial que los administradores tengan una visin estratégica clara del rumbo de una empresa y las razones para ello, Comprender la importancia de establecer objetivos tanto estratégicos como financieros. Entender por qué las inicativas estratégicas ‘que se adoptan en diferentes niveles de la organizacién deben coordinarse de manera estrecha para alcanzar las metas de Gesempeno globales de la compaaia Estar informado de lo que una compaiiia debe hacer para aleanzar excelencia ‘operativa y ejecutar su estrategia con habilidad. Conocer la funcién y responsabilidad de a junta directiva de la compania en la supervisin del proceso de administracién de la estrategia, Janear y ejecutar estrategias son las bases de la Poses de una empresa. Pero, exacta- mente, ;qué significa elaborar una estrategia y ejecutatla bien? {Cudles son los diversos componentes del proceso de elaboracién y ejecucidn de una estrate- gia? {En qué medida el personal de la empresa —ade- mis de los ditectivos— participa en este proceso? En este capitulo presentamos un panorama de lo que la administracién debe y lo que no debe hacer al elaborar y ejecutar una estrategia. Prestaremos atencién espe- cial a la responsabilidad de fijar el rumbo por parte dela administraci6n: definir un curso estratégico, esta- blecer objetivos de desempefio y elegir una estrategia capaz de producir los resultados deseados. Asimismo, explicaremos por qué la formulacién de la estrategia es una tarea que corresponde a todo el equipo de admi- nistracién de la compaiiia y analizaremos qué clases de decisiones estratégicas tienden a tomarse en cada nivel de la administracién. El capitulo concluye con un vistazo a las funciones y responsabilidades de la junta directiva en el proceso de elaboracién y ejecucién de estrategias, y la forma en que un buen gobierno cor- porativo protege los intereses de los accionistas y pro- mueve una buena administracién, GQUE IMPLICA EL PROCESO DE FORMULACION Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA? El proceso de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases interrelacionadas ¢ integradas: 1. Blaborar una visién estratégica de la direccién de largo plazo que la empresa necesita adoptar, una mision que describe el propésito de la compaiiia, y un conjunto de valores para guiar la busqueda de la vision y la misién mencionadas. 2. Establecer objetivos y emplearlos como medidas del desempetio y del progreso de la empresa 3. Diseiar una estrategia para alcanzat los objetivos y llevar a la empresa por el curso estratégico que traz la administracién. Aplicar y ejecutar Ia estrategia clegida de forma eficiente y eficaz. 5. Vigilar los avances, evaluar el desempetio y poner en marcha medidas correctivas en 1a vision, misién, objetivos, estrategias o la ejecucién de largo plazo con base en la expe- riencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades dentro de Ia empresa, n Parte Conceptos y téenicas para planear yejecutar una estrategia Figura 2.1 Proceso de elaboracién y ejecucién de una estrategia Fase Fase2 Fase 3 Fase 4 Fase s Disefiar una Establecer objetivos boo Debe revisarse conforme se necesite con base ‘en el desempeno real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades La figura 2.1 presenta este proceso de cinco fases, examinaremos sus pormenores a continuacién, FASE 1. DESARROLLO DE LA VISION ESTRATEGICA, LA MISION Y UN CONJUNTO DE VALORES ESENCIALES on Alinicio del proceso de formulacién de Ia estrategia los altos administradores de la com- pia deben determinar la ruta por emprender, ;Mejoran las perspectivas de la compafia si Entendes parquées se modifica su oferta de productos o la teenologia que emplea, cambia de mercado o busca Se RARE’ otto perfil de clientes? Comprometer a la compadia en una ruta en demérito de otras obliga Uniusionenraegice los administradores @ analizar con todo cuidado sie] actual curso estratégico de la compa- clara delrumbo desina ia oftece oportunidades atractivas de crecimiento y rentabilidad, o si se requieren cambios empresa ylasrazones de una w ota clase en a estrategiay dteccion de Lago plaza paael Desarrollo de una vision estratégica Las opiniones y conclusiones de la alta administracién sobre el rumbo de la compaiia en el largo plazo y sobre la mezcla de producto/mercado/cliente/tecnologia que parezca dptima para el futuro constituye la vision estratégica de la empresa. Esta vision estratégica define las aspiraciones de los ditectivos para la empresa mediante una panordmica del “lugar a donde vamos” y razones convincentes por las cuales es sensato para el negocio. Asi, una vision estratégica encamina a una organizacion en un rumbo particular, proyectindola por 1 en preparacién del porvenir al comprometerse a seguirlo, Una visién estratégica articu- ada con claridad comunica las aspiraciones de la directiva a todos los interesados y contri- bbuye a canalizar la energia del personal en una diteccién comin, Capitulo? Proyectar la cireccién de una compasia: visidn y mision, objetivos y estrategia B Las visiones bien concebidas son distintivas y especificas para una organiza- primera eleccién de los consumidores en todos los meteados que servimos”, lo que se aplicaria a cientos de organizaciones:' ¥ tampoco son producto de un comité Una visién estratégica des- encargado de redactar una visién en un solo renglén, inocua pero bien intencio- _ establecié la administracién, Los objetivos estratégic se relacionan con los resul- tados planeados que indican si una compatia fortalece st posicién en el mercado, su vitalidad competitivay sus porspectivas comerciales. petitividad y posicién en el mercado son mas fuertes o més débiles, Por ejemplo, si una empresa establecid objetivos estratégicos agresivos y los alcanza — si su fortaleza competitiva y posicidn en el mercado van al alza—, hay razones para esperar que su desempeio financiero futuro sea mejor que el actual o el pasado. Si una empresa pierde terreno ante sus competidores y su posicién en el mercado se debilita —resultados que reflejan un desemperio estratégico deficiente (y, con toda probabilidad, un fracaso en alcanzar sus objetivos estratégicos) _,estard en claire la capacidad de conservar su rentabilidad actual En consecuencia, el mejor sistema para medir el desempefio de una empresa es uno que balancee el logro de objetivos tanto financieros como estratégicos.* El simple registro del desempeio financieto soslaya el hecho de que lo que en tiltima instancia permite a una empresa generar mejores resultados financieros de sus operaciones ¢s la conse ‘cucidn de los objetivos estratégicos que mejoren su competitividad y fortaleza en el mercado, De hecho, fa ruta més segura para aumentar la rentabilidad trimestre tras trimestre y aito tras Robert S. Kaplan y David P Norton, The Strategy-Focused Organizaion, Boston, Uarvard Business School Press, 200, p 3. Vase también Robert S-Kaplan y David P Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press, 1996, cap. “Raplan y Norton, p. 7. Vase también Kevin B Hendricks Larry Menor y Christine Wiedman, “The Balanced ‘Scorecac: To Adopt or Not to Adopt", Ivey Business Journal 69, nim. 2, noviembre-diciembre de 2004, pp. 1-7; Sandy Richardson, “The Key Elements of Balanced Scorecard Succes” vey Business Journal 69, nao. 2 nnoviembre-diciembre de 2008, pp. 7-8 Capitulo? Proyectar lacireccién de una compas: visidn y mision, objetivos y estrategia a alto es perseguir implacablemente resultados estratégicos que fortalezcan la posicién EI marco conceptual mas comin para balancear los objetivos financieros con los objetivos estratégicos se conoce como euadro de mando integral (balanced El euadro de mando integral scorecard)." Este método vincula los objetivos de desempetio financiero a objetivos (balanced scorecard) es una estratégicosespecifcos que se derivan del modelo de negocios de una compafia, _hetvamlertamuy utiizade para De esta suerte se provee a los empleados de la compaiia con lineamientos claros _Sieuncy sus objetivosfnan- sobre la forma de relacionar su labor con los objetives globales de la organizacion _jayey al vineuarlos a abjeti= para que contribuyan del modo mas productivo y colaborador al logro de estas yos estalégicos especificos rietas, En 2008, casi 60% de las compaiiias globales fijé sus objetivos con un enfo- _derivados de su modelo de que de cuadro de mando integral (balanced scorecard) para medir su desempeio negocio. estralégico y financiero.* Algunos ejemplos de organizaciones que lo adoptaron para establecer objetivos y medir el desempeio son UPS, Ann Taylor Stores, el Ministerio de Defensa del Reino Unido, Caterpillar, Daimler AG, los hoteles Hilton, Duke University Hospital y Siemens AG" La capsula ilustrativa 2.3 presenta objetivos estratégi- cos y financieros seleccionados de cuatro compadias prominentes. Las ventajas de establecer objetivos de esfuerzo Lo ideal es que los administradores se planteen el ejercicio de fijar objetivos como herramienta para que la orga- nizacion se esfuerce en realizar su pleno potencial y entregar los mejores resultados posible. Retar al personal de la compaiia & que lo dé todo y entregue ganancias “por estrarse” en el

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