reeniesteay Tso €Oi jabilidades Directivas SESION FORMATIVA 2 DIRECCION DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPENO OBJETIVOS Que el alumno: Conozca los elementos que hace ser a una persona un verdadero lider. Comprenda los diferentes estilos y modelos de liderazgo. Analice las cualidades de un lider en su trabajo con el equipo, asi como que observe las distintas etapas por las que pasa un Equipo hasta llegar a un pleno rendimiento.Peed | ee ety | Ei eat 1, EQUIPOS DE TRABAJO labilidades Directivas En principio lo que puede sefialarse es que un conjunto de personas trabajando es ... un conjunto de personas trabajando, y no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien esta preparando la facturacién, otro analiza las cuentas corrientes, otro prepara la gestién de cobranzas y otro realiza la cobranza, se trata ... solo de gente trabajando. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. Elementos diferenciales de los equipos: Las caracteristicas principales de un equipo de trabajo son: Personas. Después de tantas modas en Administracién y management, con posterioridad a la invasién de la reingenieria en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo, se esta revalorizando nuevamente el factor humano, con distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras épocas en los que el trabajo en equipo no se distinguia de la dindmica de los grupos. Esta revalorizacién esta relacionada ademas con formas menos piramidales en las organizaciones (més achatadas) y con las necesidades de la época, que en muchos dmbitos tienden a desrutinizar y obligan a la formacién de equipos ad-hoc. Tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan, se unen, se complementan, para realizar una tarea, La tarea es factor constitutivo del equipo, es su hacer. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea, y la direccionalidad de la misma, de tal forma que el equipo "se hace haciéndose", analégicamente al modo que E. Pichén Riviére decia que una organizacién es una estructura estructurandose. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos caracteristicas: Especializacion. Los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la actualizacién permanente, son factores incidentes en la realizacién de toda tarea. El avance tecnolégico en todos los Ambitos cientificos, organizacionales, empresarios, etc. ha puesto en evidencia la multiplicacién del conocimiento, a tal nivel, que una de las variables de la nueve nocién de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenia en la era pre-tecnolégica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad econémica.Peed | ee ety | Ei eat Co-especializar labilidades Directivas nN en equipo. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productive que pueda. Por lo general las Universidades, las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica), privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento “profesional”, cientifico o técnico, excluyendo la formacién y el entrenamiento para trabajar con otros, o también para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta caracteristica no es innata, se adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso (no es una fotografia, ni una inyeccién) en el tiempo. Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente, los estilos personales de sus integrantes difieren, asi como su situacién actual como tal, el entorno singular de la organizacién, tal variedad lleva a concluir que la co-especializacién es un entrenamiento vinculado con la actitud, con la disposicién a poner lo de uno (actitud, conocimientos y experiencias) a disposicién de los otros, y estar abierto a recibir, procesar y enriquecerse con las actitudes, conocimientos y experiencias de los otros. Como dije antes, este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitacién, ni en algunas sesiones de formacién de equipos. No es necesariamente una cuestién de tiempos, es una cuestién de disposicién. Resultados, El logro de resultados es una de las caracteristicas diferenciales de los equipos. La nocién de objetivos y resultados, en cuanto sean a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores, se est instalando cada vez més en las organizaciones y en especial en las empresas. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia, primero en cuanto a la intencién de "ganar"; segundo en cuanto a ser competente, en tanto especializacién y co-especializacién. Sin embargo no es el resultado en si mismo el factor constitutivo del equipo. Si lo es el proceso de biisqueda permanente de mejora de los resultados. En el desafio de la creatividad y la innovacién en los procesos, se pone a prueba el equipo. En términos sistémicos es la produccién de sinergia, que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. Se incluye el concepto de calidad, en sus acepciones mas modernas. Tanto enPeed | ee ety | Ei eat empresas productivas como de servicios, mejora continua de los equipos es también mejora labilidades Directivas en [a calidad. En el equipo el resultado no es mas que los resultados individuales, sino distinto, cuantitativamente y cualitativamente. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello, como responsabilidad y con el desafio que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. Esta desrutinizacién pone a prueba la resistencia al cambio, por una parte, y genera placer y pasién por los nuevos resultados logrados. Acerca de la nocién de pertenencia La nocién de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan "cara a cara”, en el mismo tiempo y en el mismo lugar, al decir de las definiciones clasicas de grupo. El fortalecimiento de esta sensacién (ilusoria) de pertenencia es uno de los propésitos organizacionales y a la vez personales. éQuién no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? Quién no desea decir que pertenece a uno o varios de ellos? Pero el avance de la tecnologia ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en los cuales se dan las siguientes variedades, ademas de la primera (mismo tiempo - mismo lugar). Mismo tiempo - Distinto lugar Distinto tiempo - Mismo lugar Distinto tiempo - Distinto lugar Para cada uno de estas variedades de trabajo en equipo, la nocién de pertenencia tiene distintas "intensidades” y en algunos casos ni siquiera existe, Es reemplazada por la especializacién en términos de profesionalidad, Aun asi decimos que hay trabajo en equipo. Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte, de ser del equipo de, de conducir el equipo de. Esta sensacién es personal y se construye con trabajo y tiempo, no es el resultado de una mera afiliacién o enunciacién. En la pertenencia hay un "juramento" implicito de participacién. éEn qué centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificacién realizada al principio hay:Peed | ee ety | Ei eat - Equipos centrados en las personas. En estos equipos se privilegian las personas a la tarea labilidades Directivas y los resultados. Generalmente son més pobre en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. Sus conductores e integrantes estén més preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. - Equipos centrados en la tarea. El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. La revisién permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcién de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. En la implementacién de la reingenieria de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse, privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes. - Equipos centrados en los resultados. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtencién de los resultados. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados standares de productividad, pero, la mayor de las veces, estos resultados son efimeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener. Si el propésito organizacional se centra en los resultados, olvidando las personas y las formas de realizar la tarea, los resultados pueden ser alcanzados, pero al costo de un bajo nivel de motivacién, una sensacién de no - pertenencia, conflictos interpersonales y en muchas oportunidades una cierta tendencia individualista. Cuando esto sucede, muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivacién, liderazgo, trabajo en equipo, empowerment etc. En dichos procesos de formacién se plantea que "esto es muy bueno, muy util, pero inaplicable en la empresa en que me desempefio", mostrando claramente la contradiccién entre el absoluto privilegio de los resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas. Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sélo se tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos, por ejemplo en situaciones de cri is, en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado nivel de estrés. La falta de consideracién de las personas y las tareas que realizan, la sensacién de ambigiiedad e inestabilidad laboral, pueden lograr resultados transitorios, pero medidos enreeniesteay sel €Oi el median y en el largo plazo, se vuelven contra los propésitos organizacionales y los labilidades Directivas individuos. El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos, el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que mas le conviene es una de las claves del trabajo en equipo, sean estos dirigidos o autodirigidos. Como expuse antes, esto no es innato, se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo. Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades juales, del equipo y de la organizacién, articulados con lo uacional, con el acontecer general. Es una tarea dificil, que se construye con una profundizacién en los niveles de conocimientos y experiencia (teoria, técnica y practica), pero con un fuerte condimento actitudinal La buisqueda del consenso (en lugar de la decisién por mayoria), cuando puede utilizarse, es un motor activo en los resultados de! equipo, promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas, estimula la participacién de los ms timidos o silenciosos, enriqueciendo al equipo con sus aportes, y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida EI consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formacién. El establecimiento de métodos de resolucién de problemas basados en el consenso, y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en caracteristica fundamental del mismo.Peed | ee ety | Ei eat ROLES DE UN EQUIPO labilidades Directivas Meredith Belbin, a través de diferentes estudios realizados en el Reino Unido, identificd nueve funciones que contribuyen a la construccién de equipos ideales. Las nueve funciones describen las posiciones de los individuos de acuerdo con las caracteristicas de cada uno, Estas son: 1, Planta: quien desempefia esta funcién posee gran ingenio y creatividad, tiene la capacidad solucionar problemas dificiles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas 0a la etiqueta. Tiene como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente corriente que no tenga altos niveles de creatividad 2. Coordinador: los coordinadores son seguros de si mismos, tienen un alto grado de madurez en todos los aspectos de su vida, irradian confianza por los poros, no necesariamente toma las decisiones pero si promueve a que los demas las tomen, es un gran definidor de objetivos y no necesariamente es el mas inteligente de los miembros del grupo. 3. Formador: es extrovertido y se relaciona facilmente con los demés, presiona y reta a los demas para la consecucién de objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a ser malgeniado. 4, Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, es altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de decisiones criticas. 5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre errores que los demas no descubririan, no es bueno delegando y tiende a preocuparse de mas. 6. Iniciadot inflexible. conservador, prefiere la accién a las ideas, es desconfiado, disciplinado e 7. Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero después de este fervor pierde interés, es extrovertido, entusiasta y buen comunicador. 8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de accién pero lo hace muy bien, es dedicado y dindmico, aporta conocimientos poco corrientes. 9. Evaluador Supervisor: es el estratégico del grupo, es perspicaz y moderado, buen analista pero mal motivador. Las nueve categorias funcionales sumadas a los tres factores basicos permitiran crear equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre si y puedan desarrollar su actividad grupal de una manera exitosareeniesteay sel €Oi éQUE HACE A UNA PERSONA LiDER DEL EQUIPO? labilidades Directivas El liderazgo es un tema elusivo, enraizado en la mas emocional y dura de las ciencias abstractas. Es facil reconocer el liderazgo cuando se ve, pero dificil de analizar cuando y cémo ocurre. Algunos atributos de liderazgo pueden ser definidos y observados; algunos son invisibles y otros transparentes. A nivel intuitivo, lo entendemos como una mezcla de intriga y fuerza. Muchos de nosotros tenemos la experiencia personal de lo excitante que resulta ser un rol de liderazgo, también como la ambigiiedad y la vulnerabilidad. Las caracteristicas primarias de los lideres perduran sin cambio a través del tiempo: ellos no fueron diferentes en tiempos de Lao Tzu (China, siglo VI A.C.) que lo que son hoy, Y en el presente, como en el pasado, hay diferentes tipos de lideres: Liderazgo y Potencial humano estén intimamente relacionados guerreros, educadores, empresarios, politicos, misticos. Todos hemos sido tocados por el poder del liderazgo, algunos con agitada fidelidad en el potencial humano, algunos que irradian optimismo, que capturan y animan nuestra imaginacién, revitalizan nuestra energia y ganan nuestro compromiso. Elementos claves del liderazgo Actuar con energia Demostrar coraje Construir una visién compartida Elementos nuevos del Liderazgo Enfoque en metas extraordinarias Rompe barrerasreeniesteay sel €Oi ESTILOS DE LIDERAZGO labilidades Directivas El analisis de los efectos del liderazgo sobre el rendimiento encierra especiales dificultades, debido a la Tiqueza de aspectos de liderazgo y a su variedad de alicientes. Los alicientes que contiene el liderazgo, siguiendo el criterio de Hemphill, distinguen dos dimensiones, que denomina iniciacién de la estructura y consideracién. La iniciacién de la estructura comprende todas aquellas actividades que tienen por objeto orientar, definir y organizar el trabajo de los subordinados; por consideracién se entiende el grado en que el superior aprecia un trabajo bien hecho, refuerza la propia estima de los subordinados traténdolos como iguales, procura que se sientan cémodos, es facilmente accesible, tiene en cuenta sus sugerencias y recaba sus opiniones cuando asi procede. Influencia del Lider A estos dos elementos hay que unir la influencia exterior del lider, esto es, los recursos de poder de que dispone para apoyar su accién sobre sus subordinados: el prestigio del lider ante sus superiores, su intervencion en las decisiones sobre retribuciones, promociones. Desde el punto de vista de la teoria de las expectativas nos sugiere que si la consideracién se da ligada al rendimiento y el sujeto la valora, es probable que ésta constituya un aliciente fundamental para rendir, esto es que si realizo un esfuerzo, espero algo a cambio La teoria nos indica: Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito. Teoria de las Expectativas EI sujeto confia en que el logro del rendimiento esperado suponga ciertas consecuencias atractivas para él Cada consecuencia tiene para el sujeto un valor determinado. La relacién entre el esfuerzo y rendimiento depende de las habilidades del sujeto y su percepcién del puesto El atractivo de las consecuencias dependerd de lo que el sujeto considera equitativo.reeniesteay sel . €Oi La incidencia de lo que anteriormente se ha denominado como iniciacién a la estructura sobre el rendimiento parece depender del tipo de tarea. Si ésta es muy repetitiva, el exceso de intervencién del superior puede ser irritante, si por el contrario la tarea esta poco definida, la adopcién de iniciativas por parte del superior para estructurarla - organizando, programando, fijando objetivos... - en cuanto clarifica las expectativas y las instrumentalidades, contribuye al rendimiento. labilidades Directivas Cuando disefiemos un Puesto de Trabajo con sus funciones, hemos de procurar crear tareas dindmicas No parece que el liderazgo influya en la incorporacién a una organizacién, sin embargo el liderazgo, si contiene un grado alto de consideracién, puede influir en la permanencia en la organizacién, dado que aquélla contribuye a la satisfaccién de los empleados. Poco a poco, vamos a ir centrandonos en el mundo que nos interesa, el mundo de la empresa y dentro de ella el de los ESTILOS DE DIRECCION Y LIDERAZGO. La implicacién del personal en los objetivos de la organizaci6n y de sus distintas areas depende, fundamentalmente del estilo de direccién 0 liderazgo que adopten sus niveles de mando (altos y medios). Aste respecto, podemos encontrar la existencia de cinco tipos de estilos basicos de direccién:rset Tso €Oi labilidades Directivas EFICACIA PRODUCTIVIDAD PARTICIPATIVO CONSULTIVO AUTOCRATICO BUROCRATICO PERMISIVO] Como se puede observar Ia linea de productividad y eficacia va de abajo hacia arriba, lo que indica que en la parte inferior se encuentran los menos eficaces. El estilo permisivo como se puede observar estd recuadrado, esto se debe a que su eficacia depende fundamentaimente de que el grupo esté suficientemente formado en sus tareas y, ademas, de que estén dispuestos a aceptar las responsabilidades que acarrean este estilo, siendo especialmente util cuando las funciones requieren altos niveles de creatividad. Estilo permisivo Una breve descripcién de las caracteristicas de cada uno de estos estilos de direccién es: PARTICIPATIVO: Este tipo de directivo recurre a la consulta continua de sus subordinados. El lider procura de forma activa, que el grupo se implique y participe en los intereses y objetivos de la empresa. Las decisiones se adoptan por consenso. Se estimula la creatividad del personal. Participativo CONSULTIVO: Es un estilo parecido al anterior. El lider consulta al grupo sobre los asuntos que son del interés especifico de estos, pero se reserva siempre la decisién final que debe de ser acatada por el personal sin ningun —_[ Consultivo tipo de discusién.rset sel A Je) AUTOCRATICO: Este tipo de lider es aquel que asume todas las responsabilidades y decisiones del personal que tiene bajo su mando y el control de todas las operaciones. El resto del personal no participa y Ia tinica via de comunicacién es descendente. No se valora la creatividad del personal ‘Autocratico ~ labilidades Directivas autoritario BUROCRATICO: Fundamentan la direccién de la empresa en el cumplimiento de los reglamentos y procedimientos, el mantenimiento de la situacién presente y el respeto a los niveles jerarquicos. Se coarta la participacién del grupo, la creatividad no se valora y la Unica via de comunicacién es descendente Es el burécrata PERMISIVO: El lider se limita a sefialar las directrices generales y delega toda la autoridad en el grupo, para que éstos organicen y tomen las decisiones utilizando sus propios criterios Estilo Laissez-Faire (Dejar hacer) Se han realizado innumerables observaciones y estudios para tratar de determinar la productividad de cada uno de los estilos de direccién, obteniendo mayor productividad los estilos por siguiente orden; Permisivos, seguidos por Participativos y quedando siempre en liltimo lugar los Autocréticos.rset Tso €Oi MODELOS DE LIDERAZGO: LA REJILLA DIRECTIVA Y EL LIDERAZGO SITUACIONAL labilidades Directivas Relacionado con estos estilos de direccién aparecen una serie de teorias y estilos de liderazgo. Todas estas teorias nos muestran como en el modo de mandar se manifiestan los aspectos més variados y profundos de nuestra personalidad; el sentimiento de confianza en nosotros mismos y en los demés, la propia estima la capacidad de escuchar, decidir, comunicar. Robert Blake y Jane Mouton afirman que se puede decir en cierto modo que mandamos tal y como somos y podemos encontrar distintos modelos en torno a los estilos de liderazgo. Blake y Mouton son dos guriis de reconocido prestigio dentro de la disciplina del Liderazgo y la Motivacién Ahora bien, ciertos aspectos de nuestro modo de mandar son mas relevantes que otros. Para ello crean la REJILLA DIRECTIVA (en la siguiente hoja aparecerd un cuadro de la rejilla). Los factores psicolégicos que afectan mayormente al estilo de mando son dos: el interés y la preocupacién del que dirige por la realizacién del trabajo, esto es, por los resultados, entendidos éstos en sentido amplio, y el interés y la preocupacién del que dirige por las relaciones humanas. Como veremos en la siguiente hoja, el eje horizontal representa la orientacién por los resultados; el eje vertical representa la orientacién por las relaciones humanas.rset sel €Oi labilidades Directivas ALTO 1,9 9,9 ‘pumas eon 55 aa 9,1 INTERES POR LA PRODUCCION. Las caracteristicas de cada estilo se definen por: TO Estilo 1.1 Minima orientacién y preocupacién tanto por los resultados como por las relaciones humanas. Estilo 1.9 Representa una preocupacién maxima por las relaciones humanas y minima por los resultados, Estilo 9.1 Representa una preocupacién minima por las relaciones humanas y maxima por los resultados, Estilo 9.9 Representa una maxima preocupacién, tanto por los resultados como por las preocupaciones humanas. Estilo 5,5 Representa una preocupacién moderada, tanto por los resultados como por las relaciones humanasPee | peta A ites) Una teoria relacionada con ésta es el liderazgo situacional. labilidades Directivas Los creadores del liderazgo situacional son Hersey y Blanchard, que distinguen dos dimensiones en la actuacién del lider que denomina Conducta directiva: Actividades que tienen por objeto orientar, definir y organizar el trabajo de los subordinados, lo cual implica dar instrucciones. Son conductas de Planificacién, organizacién y Conducta de apoyo: Actividades a través de las cuales el superior | Gestidn aprecia un trabajo bien hecho, refuerza la propia estima de los subordinados traténdolos como iguales, se relaciona con ellos. Son conductas relacionadas con las Hersey y Blanchard hacen depender el estilo de mando apropiado, | Competencias dependiendo de la madurez del grupo. El estilo resultante para los | emocionales distintos grados de madurez del subordinado aparece reflejado en el siguiente cuadro. COMPORTAMIENTO — | COMPORTAMIENTO ALTO EN APOYO Y ALTO EN DIRECCION Y BAJO EN DIRECCION | APOYO. E-2 NIVEL E-3 DE ASESORAMIENTO SUPERVISION TAREA COMPORTAMIENTO | COMPORTAMIENTO BAJO EN DIRECCION Y ALTO EN DIRECCION Y ‘APOYO BAJO EN APOYO E-4 E DELEGACION CONTROL, NIVEL DE APOYO — En esencia este cuadro indica que no hay un modo éptimo de dirigir, en el sentido de una pauta de conducta, pero si hay una aptitud dptima, dependiendo del grupo al cual debamos dirigir, asi deberemos situarnos en una u otra casilla Fuerte acento en la] Fuerte acento en laPeed | ee ety | Ei eat ALTA | cconDuCTA DE apoyo Poco acento en la tarea, Fuerte acento en la Poco acento en ta | tarca Poco acento en la relacion labilidades Directivas ALTA (CONDUCTA DIRECTIVA LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMADOR El liderazgo transaccional centra su actuacién en tres técnicas: Previsién de objetivos de un minuto Lider Transaccional | Elogios de un minuto. Reprimendas de un minuto. La técnica de previsién de objetivos de un minuto es una expresién simplificada de la “direccién de objetivos”. Esta técnica se basa en dos conceptos estrechamente relacionados: cuanto més clara es la idea que se trata de conseguir mayor es la oportunidad de lograrlo; y el logro de resultados sdlo puede medirse en funcidn de la meta hacia la que se mueve uno La caracteristica fundamental del analisis transaccional se define como “el lider establece unas reglas de juego claras con el grupo”. El lider transaccional define lo que espera del resto en términos de objetivos, de este modo el subordinado puede tener una percepcién més correcta del puesto, lo cual facilita la adecuacién entre esfuerzo y rendimiento. Maxima de este tipo de Lider Otra caracteristica es que el lider transaccional anuncia a las personas, desde el principio que le dard feedback ya sea positivo o negativo segiin el alcance de los objetivos en su consecucién. El lider transaccional es en cierto modo un buen administrador, no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas, por eso esta clase de liderazgo es apropiada para momentos de estabilidadPee | pee GN \ndusiziolPee | peta A ites) jerazgo Transformador El contraste con el lider transaccional, es que el lider transformador no acepta el estado de las cosas, sino que se er Tarsormedor] esfuerza apasionadamente por cambiario y, a este fin, transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores labilidades Directivas El lider transformador realiza este proceso de transformacién: - Ayudando a sus seguidores a tomar conciencia de la importancia de ciertos problemas, el valor de ciertas metas. - Haciendo que sus seguidores transciendan sus propios intereses personales en aras de unas metas superiores - Movilizando las necesidades de orden superior de sus seguidores. Para realizar esto el lider necesitara de tres elementos esenciales: carisma, consideracién ualizada y estimulo intelectual. Todas estas tareas, tienen un fin que no es otro que el de motivar al personal a la obtencién de los objetivos presentados en el plan estratégico de la empresa Entendemos por implicacién en una tarea el grado en que una persona se identifica psicolégicamente con su trabajo, esto es, la importancia que tiene el trabajo en la imagen que la persona posee de si misma. Se entiende por implicacién con los objetivos el grado en que una persona ha interiorizado los objetivos de la organizacién, de tal Relacién Liderazgo modo que llegan a formar parte de su propio sistema de valores. | con Motivacién En contraste con la implicacién de la tarea, la identificacién con los objetivos puede contribuir a que el sujeto se incorpore a una determinada organizacion y permanezca en ella. La motivacién intrinseca es probablemente el método mas efectivo para que el sujeto se esfuerce por encima del minimo. Esto se debe fundamentalmente a que, dado que elPeer | ee ety | Ei eat labilidades Directivas resultado buscado por el esfuerzo es interno al sujeto, la instrumentalidad es muy alta: el sujeto disfruta con su propio esfuerzo. La identificacién con los objetivos depende realmente de cuales son los que guian realmente a la organizacién y de que el sujeto tenga la oportunidad de conocerlos y vivirlos. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO. CUALIDADES DE UN LIDER DE EQUIPO Y ETAPAS DE UN EQUIPO Los lideres efectivos son claros acerca de la direccién de su organizacién y equipo, y enfocados en alcanzar su visidn. Los lideres entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, asi como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto rendimiento es fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de organizacién, direccién y control. Los Iideres de equipo estan enfocados en desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administracién y supervisién del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. Como el grupo asimila mas de estas responsabilidades de "supervision", el lider del equipo esté en una posicién para trabajar en la expansién de su propio rol Papel del Lider frente a un Equipo Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo de rol para otros (vivo ejemplo), tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio), despejar interferencias y remover barreras, Elementos a cuidar (rompebarreras), facilitar reuniones efectivas e interacciones de por un Lider de equipo (facilitador), mantener al equipo enfocado en negociacién | equipo con clientes (defensor del cliente), y crear una visién inspirada del futuro que motive a la gente a la excelencia (lider). Para trabajar como un verdadero lider, se requiere que seas consciente de cémo te perciben otros . Sé claro y enfocado acerca de tus valores. Establece distintas condiciones de frontera. Comparte libremente informacién de negocio. Involucra a otros en Imagen que tiene ef equipo acerca de uno mismoPeed | ee ety | Ei eat el proceso de negocio. labilidades Directivas Una premisa central de practicas de alto rendimiento es que los clientes estarén mejor servidos si hay un comtn entendimiento a través de la organizacién, de sus actuales necesidades y deseos para el futuro. Esto significa que cada uno en la organizacién deberia tener un claro dibujo de la expectativa de sus clientes, qué diferencia su producto 0 servicio de otros, cémo su producto o servicio puede ser mejorado para una mayor efectividad en el conocimiento de expectativas de los clientes, y cémo una regular comunicacién es dada y compartida. La habilidad para conocer y exceder las necesidades de los clientes es vinculada a: Accesibilidad a informacién pertinente Habilidad para actuar sobre esa informacién. Acceso a retroalimentacién frecuente. Con esto en mente, los gerentes de equipos de alto desempefio gastan una gran cantidad de tiempo y energia buscando afuera y comunicando informacién acerca de clientes. Teoria de las Expectativas Analizador del negocio éPueden las organizaciones tradicionales sobrevivir? El rol de lideres en las organizaciones tradicionales ha sido una de las experiencias funcionales en las areas de trabajo especificas y relacionadas. Como el paradigma cambia del alto control al alto compromiso, sus responsabilidades también han cambiado. Hoy, recaudar formacién e incrementar la capacidad en la gerencia del negocio del lado de su mundo ocupa mucho del tiempo del lider. Esta necesidad es conducida por cambios en el ambiente de negocio, particularmente en el drea de tecnologia. Cuida tu negocio para mejorarlo Facilitador de herramientas de solucién de problemas éCudles son las herramientas basicas de solucién de problemas? describir herramientas faciles de aprender y aplicar en la solucién de problemas y en la toma de decisiones. Ellas te ayudardn a ti y a tu equipo a visualizar un proceso, identificar problemas y descubrir sus causas, y determinar soluciones. Gestién de Problemas éCudl es el rol del facilitador en un proceso transformacional? Un lider influyente tiene un rol estratégico en la movilizacién de su organizacién hacia un sistema de trabajo de alto rendimiento. El Un Lider es un movilizador y un . i persuador de desarrollo de habilidades de efectiva facilitacién es una parte critica | tudes y de ese rol. Se trata de desarrollar a los miembros de equipo como comportamientos socios de negocio. No es exageracién decir que facilitar grupos esPee | peta A ites) labilidades Directivas un elemento clave en orientacién de equipos a través del proceso transformacional para cambiar la manera como los miembros de equipo se comunican. En la ruta hacia el alto rendimiento, los miembros de equipo también comienzan a aprender a usar las herramientas del negocio y desarrollar habilidades en solucién de problemas, compartir informacién y toma de decisiones, tanto que los lideres pueden gradualmente incrementar su involucramiento en ayudar a desarrollar el negocio. Una reunién efectiva es una herramienta de negocio, lo mismo que brindar una oportunidad natural para construir confianza, aprender acerca de habilidades y aspiraciones de otros participantes, reforzar cultura empresarial, visién y valores. EI equipo aprende del Lider Debido a los cambios de liderazgo en la coordinacién de tareas para mejorar procesos de grupo, tu trabajo seré crear un ambiente donde la gente esté: Confortable al contribuir con las discusiones y asuntos grupales. Libre para participar y debatir, Animados a aprender como autogerenciar Un facilitador capaz desempefia tales actividades de una manera consistente con el avance del crecimiento profesional de los miembros de equipo. Los comportamientos que usted demuestra en las reuniones serdn los mismos que la gente adoptard, porque ellos asumirn que usted esta siendo vivo ejemplo de los valores y filosofia de la compafi ‘Autogerenciar es que el equipo tome el control sobre si mismo. El Lider s6lo se dedica a asesorar. Etapas del proceso de los equipos Los avances y retrocesos en los equipos estén determinados por la singularidad de cada equipo, pero atin siendo asi, es factible determinar algunas etapas de su proceso, sin que necesariamente se cumplan todas, 0 que se cumplan en forma secuencial o simultdnea. 1. Etapa de creacién o de formacién y etapa de tormenta 0 confli En la etapa de formacién del equipo se produce, en el ambito individual, una suerte de desorientacién que se podria sintetizar en las preguntas: éPor qué estoy aqui? éQuignes son los otros? éQuién eres?Peed | ee ety | Ei eat Yala vez: labilidades Directivas éCudles son los objetivos? éCuales son los métodos? éCudles son los procedimientos? Etapas En la etapa de formacién se intenta fundamentalmente el desarrollo de la confianza, como también la autoconfianza. Aqui juegan las dos fases que enuncia Pichén Riviere como afiliacién y posteriormente pertenencia. El integrante del equipo ya esté afiliado. éCémo lograr la pertenencia? €Cémo transitar del yo al nosotros? Mediante el momento de "tormenta" los integrantes comienzan a expresar sus afectos aunque todavia no se perciben como parte del equipo La pertenencia se produce con el conocimiento de cada otro, de si y de sus afectos (mutua representacién interna) y se produce, evolutivamente, lo que Sartre (é! desarrolla el tema de grupos, no de equipos) denomina el juramento del equipo, que puede ser explicito 0 implicito. Mediante el juramento el equipo se diferencia de los otros equipos y se reconoce como tal, la mutua representacién interna se ve fortalecida y el conocimiento del otro permite predecir conductas y situaciones. Para el establecimiento de la confianza el equipo trabaja (trabajéndose), se prepara, y en este interjuego, cada integrante conoce y pone a prueba al otro, en la construccién de éste vinculo, detecta sus fortalezas y debilidades, compara, fija prioridades y ligazones, desarrolla la comunicacién, la cooperacién y expresa los afectos. En esta etapa el nivel de comunicacién que prima es el de las relaciones interpersonales. Se trata de la construccién de multiples vinculos y del comienzo de una tarea. Etapas Puede haber fuertes momentos de desconfianza. La tarea de constitucién del equipo es la de facilitar las relaciones interpersonales y la elaboracién de los conflictos (que siempre derivarén, en el devenir del equipo en nuevas modalidades de conflicto). En esta fase mas que el desarrollo de la tarea explicita esta presente la busqueda, el conocimiento, la confianza en el otro, en los otros, en construir el transito del yo al nosotros. En la formacién los individuos estén més aislados, en la tormenta (conflicto) emergen aspectos emocionales respecto a la forma de vincularse, de abordar la tarea.Pee | peta A ites) 2- Etapa de normalizacion labilidades Directivas En esta etapa se definen o redefinen la vision del equipo, su misién (en el ambito de planeamiento estratégico), los objetivos, las funciones de cada integrante. Asimismo se definen los métodos principales, los de alternativa, se va construyendo un estilo a partir de las normas, de los procedimientos. La informacién comienza a fluir mas libremente, més orientada a tomar decisiones sobre las normas. La interaccién de los integrantes del equipo, todavia desorganizada en la primera fase, se organiza, se definen con mas precisién los objetivos, se asignan las funciones, se elabora una estrategia, tactica y técnica, los métodos de trabajo. Etapas En la etapa de normalizacién (en tanto establecimiento de normas) se fortalece la valoracién de los otros. Las personas, los integrantes, los "miembros" (cada uno con su modalidad) se sienten parte del equipo y pueden advertir que con la normalizacién el equipo puede ganar productividad y lograr mejores resultados. En esta etapa el equipo define su modalidad de gestién (conductor jerarquico o equipo autodirigido, autogestionado). Se formaliza la tarea. La norma, determina un trénsito posible de la individualidad al aporte de las personas para el crecimiento del equipo organizado. La organizacién da mayor cohesién. Crece la participacién, el protagonismo, la cooperacién, la competencia, En el momento de la normalizacién, la pregunta pasa de ser €quign eres ta? a ser Qué estamos haciendo? y también éCémo lo hacemos? éCémo lo haremos? Para el momento de la implementacién de lo desarrollado en el momento de la normalizacién, équién hace qué?, écudndo? édénde? son las preguntas complementarias. 3- Etapa de fijacién del desempefio. Madurez del equipo. Etapa de mantenimiento, etapa de alto rendimiento La organizacién fija limites y a la vez es instancia de lucha contra el caos (entropia). La forma de trabajo del equipo es flexible dentro de las normas. La confianza en el otro se fortalece y se advierte la diferencia entre la produccién individual y la del equipo. Es funcién de esta etapa analizar los problemas de la gestién e instalar mecanismos de ajuste de la planificacién y de las funciones.reeniesteay sel A Je) En la gestién del equipo se mantiene, en forma visible y a la vez, diluida, la jerarquia (no estoy tomando los equipos autodirigidos, tema de otra elaboracién conceptual). labilidades Directivas Etapas Los equipos maduros (en cuanto madurez en la interaccién de los tegrantes) mantienen relativamente estables ciertos criterios de coherencia sobre los valores que han establecido; la pertinencia esté cargada de compromiso individual compartido; mantienen una actitud positiva para afrontar los obstaculos que son siempre distintos y desafiantes. Funciones y roles se comienzan a articular en la practica concreta de! equipo, orientados a lograr y mejorar los resultados. Hay equipo en el momento en que todos realizan la gestion. En la tarea, el equipo se centra en la produccién y la resolucién de problemas, para alcanzar los objetivos y evaluar los resultados. Se establecen fuertes lazos de interdependencia cooperativa. Durante esta fase los equipos pueden vivir situaciones "tormentosas" o de cuestionamiento de la “normalizacién" Buena parte de los chances de supervivencia y crecimiento tiene que ver con la forma que resuelven estos problemas sin disolverse, sin disgregarse, aprovechdndolo como una nueva oportunidad para mejorar el desempefio. Otro riesgo de esta fase es la denominada "dormirse en los laurele: Cuando los equipos alcanzan satisfactoriamente los objetivos previstos puede suceder un adormecimiento, una suerte de conformismo que, si se mantiene en el tiempo afectara el rendimiento y los vinculos inter equipo El logro de los desafios que el equipo se planteé promueve una nueva situacién de crisis en el proceso. Etapas