‫جامعة العربي بن مهيدي‪ -‬أم البواقي‬

‫كلية العلوم اإلنسانية و اإلجتماعية‬

‫قسم العلوم اإلجتماعية‬

‫دراسة ميدانية بالصندوق الوطني للتأمين عن البطالة‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر تخصص علم إجتماع تنمية وتسيير موارد بشرية‬

‫إشراف الدكتور‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبة ‪:‬‬

‫د‪.‬داسة مصطفى‬ ‫فرحي إبتسام‬

‫الصفة‬ ‫الجامعة األصلية‬ ‫الرتبة‬ ‫اسم و لقب األستاذ(ة)‬

‫مشرفا و مقر ار‬ ‫جامعة الجزائر ‪2‬‬ ‫أستاذ محاضر "أ"‬ ‫د‪.‬داسة مصطفى‬
‫رئيسا‬ ‫جامعة أم البواقي‬ ‫أستاذ محاضر "أ"‬ ‫د‪.‬قنيفة نورة‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة أم البواقي‬ ‫أستاذ محاضر "أ"‬ ‫د‪.‬دنبري لطفي‬

‫السنة الجامعية‪2017-2016 :‬‬

‫‪-1-‬‬
-2-
‫حنمد هللا تعاىل ونشكره الذي أعاننا على إمتام هذا العمل‪ ،‬ونصلي ونسلم على أشرف األنبياء‬
‫واملرسلني وعلى آله وصحبه أمجعني‪.‬‬
‫عن أيب هريرة عن النيب صلى هللا عليه وسلم قال‪ " :‬ال يشكر هللا من ال يشكر الناس "‬
‫و اقتداءا هبذا اهلدي النبوي أتوجه خبالص الشكر والتقدير والعرفان‬
‫إىل الدكتور الفاضل" داسة مصطفى " على ما أسداه يل من نصح‪ ،‬وتوجيه‪ ،‬و إرشاد خالل‬
‫إعداد هذه الدراسة‪ ،‬منك تعلمت أن للنجاح قيمة ومعىن‪ ،‬ومنك تعلمت كيف يكون التفاين‬
‫واإلخالص يف العمل واألخالق‪ ،‬هل يستطيع أحد أن يشكر الشمس ألهنا أضاءت الدنيا لكين‬
‫سأحاول رد جزء من مجيلك أبن أكون كما أردتين إنسانية قبل أن أكون مهنية‪.‬‬
‫أشكر الذين كانوا عونا يل يف حبثي هذا‪ ،‬ونورا يضيء الظلمة اليت كانت تقف أحيان يف‬
‫طريقي‪ ،‬إىل من زرعوا التفاؤل يف دريب‪ ،‬وقدموا يل املساعدات‪ ،‬والتسهيالت‪ ،‬واألفكار‪ ،‬واملعلومات‪،‬‬
‫رمبا دون أن يشعروا بدورهم بذلك هلم مين كل الشكر‪.‬‬
‫كما أتقدم ابلشكر و اإلحرتام‪ ،‬والتقدير للسادة األفاضل أعضاء جلنة املناقشة املوقرين على ما‬
‫بذلوه من جهد يف قراءة رساليت املتواضعة‪.‬‬
‫أتقدم جبزيل الشكر و اإلمتنان إىل كل من أمدين بيد العون‪ ،‬واملساعدة من قريب أو بعيد‪.‬‬
‫إىل كل أساتذة كلية العلوم االجتماعية و اإلنسانية‪.‬‬

‫‪-3-‬‬
 ‫فهــرس المحتويــات‬
‫الصفحــــة‬ ‫الموضـــوع‬

‫‪01‬‬ ‫المقدمة‬

‫الفصل األول‪ :‬البناء المنهجي لدراسة التمكين اإلداري‬

‫‪06‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬البناء المنهجي للدراسة‬

‫‪06‬‬ ‫أوال‪ :‬بناء المقاربة المنهجية للدراسة‬

‫‪06‬‬ ‫‪ -1‬أهمية الدراسة‬

‫‪06‬‬ ‫‪ -2‬أسباب الدراسة‬

‫‪07‬‬ ‫‪ -3‬أهداف الدراسة‬

‫‪07‬‬ ‫‪ -4‬إشكالية الدراسة‬

‫‪08‬‬ ‫‪ -5‬الفرضيات‬

‫‪08‬‬ ‫‪ -6‬تحديد المفاهيم‬

‫‪13‬‬ ‫ثانيا‪ :‬بناء اإلجراءات المنهجية‬

‫‪13‬‬ ‫‪ -1‬المنهج المتبع في الدراسة‬

‫‪13‬‬ ‫‪ -2‬تقنيات البحث المستخدمة‬

‫‪15‬‬ ‫‪ -3‬مجاالت الدراسة‬

‫‪15‬‬ ‫‪ -4‬مجتمع وعينة البحث‬

‫‪15‬‬ ‫‪ -5‬صعوبات البحث‬

‫‪16‬‬ ‫ثالثا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫‪16‬‬ ‫‪ -1‬الدراسة األولى‬

‫‪16‬‬ ‫‪ -2‬الدراسة الثانية‬

‫‪-4-‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪ -3‬الدراسة الثالثة‬

‫‪17‬‬ ‫‪ -4‬التعليق على الدراسات السابقة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلتجاهات النظرية لدراسة التمكين اإلداري‬

‫‪19‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪20‬‬ ‫أوال‪ :‬مدخل مفاهيمي للتمكين اإلداري‬

‫‪24‬‬ ‫ثانيا‪ :‬نظريات التمكين‬

‫‪26‬‬ ‫ثالثا‪ :‬عناصر وأساليب و خطوات ونماذج التمكين و أبعاده‬

‫‪36‬‬ ‫خالصة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬التمكين اإلداري و تأثيره على األداء الوظيفي‬

‫‪38‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪39‬‬ ‫أوال ‪ :‬مدخل مفاهيمي لألداء‬

‫‪42‬‬ ‫ثانيا‪ :‬تقييم األداء‬

‫‪46‬‬ ‫ثالثا‪ :‬التمكين اإلداري وتأثيره على األداء‬

‫‪48‬‬ ‫خالصة‬

‫الفصل الثاني‪ :‬الدراسة الميدانية‬

‫‪51‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬التعريف بميدان البحث ومجتمع الدراسة‬

‫‪51‬‬ ‫أوال‪ :‬مؤسسات الحماية االجتماعية‬

‫‪53‬‬ ‫ثانيا‪ :‬التعريف بالصندوق الوطني للتأمين عن البطالة‬

‫‪57‬‬ ‫ثالثا‪ :‬خصائص أفراد العينة‬

‫‪59‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل واستنتاج الفرضية األولى‬

‫‪-5-‬‬
‫‪59‬‬ ‫أوال‪ :‬تحليل الفرضية األولى‬

‫‪64‬‬ ‫ثانيا‪ :‬االستنتاج الجزئي للفرضية األولى‬

‫‪65‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل و استنتاج الفرضية الثانية‬

‫‪65‬‬ ‫أوال‪ :‬تحليل الفرضية الثانية‬

‫‪69‬‬ ‫ثانيا‪ :‬االستنتاج الجزئي للفرضية الثانية‬

‫‪70‬‬ ‫االستنتاج العام‬

‫‪71‬‬ ‫خاتمة‬

‫‪72‬‬ ‫قائمة المراجع‬

‫‪77‬‬ ‫المالحق‬

‫‪-6-‬‬
 ‫فهــرس الجــداول‪:‬‬
‫الصفحـــة‬ ‫عنــوان الجــدول‬ ‫الرقم‬

‫‪57‬‬ ‫الجنس‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪57‬‬ ‫السن‬ ‫(‪)2‬‬
‫‪58‬‬ ‫األقدمية‬ ‫(‪)3‬‬

‫‪59‬‬ ‫تفويض السلطة في المؤسسة‬ ‫(‪)4‬‬

‫‪59‬‬ ‫أنواع تفويض السلطة‬ ‫(‪)5‬‬

‫‪59‬‬ ‫أشكال تفويض السلطة‬ ‫(‪)6‬‬

‫‪60‬‬ ‫الحاالت التي يتم فيها تفويض السلطة‬ ‫(‪)7‬‬

‫‪60‬‬ ‫القدرة على تولي المهام اإلضافية‬ ‫(‪)8‬‬

‫‪61‬‬ ‫في حال اإلجابة بـ نعم يرجع إلى‬ ‫(‪)9‬‬

‫‪61‬‬ ‫التنسيق المستمر مع الرئيس‬ ‫(‪)10‬‬

‫‪62‬‬ ‫كيفية متابعة الرئيس‬ ‫(‪)11‬‬
‫‪62‬‬ ‫التفويض ضمن مجال العمل‬ ‫(‪)12‬‬
‫‪63‬‬ ‫تحديد المسؤوليات و الصالحيات المفوضة‬ ‫(‪)13‬‬
‫‪65‬‬ ‫أنواع الق اررات‬ ‫(‪)14‬‬
‫‪65‬‬ ‫مستوى الق اررات‬ ‫(‪)15‬‬
‫‪66‬‬ ‫إتخاذ الق اررات‬ ‫(‪)16‬‬

‫‪66‬‬ ‫طريقة إتخاذ الق اررات‬ ‫(‪)17‬‬

‫‪67‬‬ ‫عوامل زيادة سرعة إتخاذ القرار‬ ‫(‪)18‬‬

‫‪67‬‬ ‫نسبة المشاركة في إتخاذ القرار‬ ‫(‪)19‬‬

‫‪68‬‬ ‫المسؤولية النهائية للمهام المفوضة‬ ‫(‪)20‬‬

‫‪68‬‬ ‫المشاركة في العمل‬ ‫(‪)21‬‬

‫‪-7-‬‬
 ‫المقدمــة‪:‬‬
‫قدمت اإلدارة الحديثة عدة مفاهيم متطورة للتعامل ضمن منظومة العمل اإلداري ومن بين هذه‬
‫المفاهيم الحديثة‪ ،‬مفهوم التمكين (‪ ،)Empowerment‬و هذا األخير بدأ طرحه منذ فترة‪.‬‬
‫إن المفهوم مشتق من كلمة(‪ ،)power‬أي القوة‪ ،‬ومعناها اللغوي التمكين‪ ،‬وعندما نعرف التمكين‬
‫كمفهوم إداري‪ ،‬فغالبية التعاريف تتفق على أن التمكين يختص بمنح الموظف السلطة المتعلقة باألعمال‬
‫والموضوعات ضمن تخصصه الوظيفي‪ ،‬وتحريره من الضبط المحدد عن طريق التعليمات‪ ،‬ومنحه الحرية‬
‫لتحمل مسؤولية آرائه‪ ،‬وق ارراته‪ ،‬وتطبيقاته‪.‬‬
‫وهذه القوة تتخذ عدة أشكال على حسب التخصص الذي تطبق فيه‪ ،‬وفي علم اإلدارة‪ ،‬هناك مجموعة‬
‫من العناصر التي يمكن أن تعتبر جوانب قوة تمكن الموظف من أداء عمله بشكل أفضل‪ ،‬مثل الصالحية‪،‬‬
‫المسؤولية‪ ،‬المعرفة‪ ،‬المظهر‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬العالقات‪ ،‬المال‪ ،‬وسمة الشخصية‪.‬‬
‫إن عملية التمكين هي أبعد من عملية إعطاء الموظف الصالحية‪ ،‬إذ إنها تشمل دائرة أوسع تضم‬
‫المعرفة والمستوى التقني والثقة بالذات‪ ،‬وهذه المهارات الذاتية من شأنها إذا وضعت في القالب الصحيح أن‬
‫تعطي الموظف أفضل النتائج على صعيد عمله‪.‬‬
‫إن كل مؤسسة ترغب في النجاح وتضع أمامها أهدافها المنشودة‪ ،‬يجب أن تنشر هذه األهداف بين‬
‫جميع العاملين فيها‪ ،‬وتتجنب حصر بناء األهداف وتحقيقها في شخص واحد‪ ،‬وبالتالي تستطيع المؤسسة أيا‬
‫كانت صناعية‪ ،‬أو خدمية‪ ،‬أن تصعد سلم التطور بخطوات أكبر‪ .‬فقد أظهرت التجربة أن احتكار السلطة‬
‫واتخاذ القرار لدى جهة واحدة‪ ،‬يؤثر بشكل كبير على المنتج النهائي للمؤسسة وعلى خدماتها‪ ،‬ومن ثم على‬
‫قناعة زبائنها‪.‬‬
‫إن أساس التمكين هو تذويب احتكار السلطة في العمل الجماعي‪ ،‬إال أننا يجب أن ننوه إلى نقطة‬
‫أساسية‪ ،‬وهي أن التمكين ال يعني التنازل عن الصالحيات األساسية لإلدارة‪ ،‬إذ من المألوف أن يرى‬
‫المديرون التقليديون التمكين على أنه نوع من أنواع التنازل أو التخلي عن سلطاتهم التي تخولهم بها‬
‫مراكزهم‪.‬‬
‫إن ذلك يبدو جليا عندما يطبق التمكين‪ ،‬فأول تحد يواجه عملية التمكين هو فهم اإلدارة ألبعاد هذه‬
‫العملية‪ ،‬إذ يخشى المدير أن يتخلى عن بعض صالحياته‪ ،‬إذ من البديهي أن يرى المشاركة على أنها تسليم‬
‫قيادة المؤسسة للموظفين‪ ،‬أو للخطوط التي هي أدنى منه‪.‬‬
‫الحقيقة أن المديرين ال يتنازلون عن مسئولياتهم بإتباع مبدأ التمكين‪ ،‬فهم بذلك يزيدون من فرص اتخاذ‬
‫ق اررات أفضل‪ ،‬إذ إنه يفتح لهم مجاال للقيام بمسئولياتهم‬
‫بشكل أكثر فاعلية‪ .‬فالتمكين يدعم المرؤوسين‪ ،‬ويجعل المدير يتفرغ المدير لعملية التخطيط التخاذ‬
‫الق اررات الرئيسية لعملية التطوير‪ ،‬وعملية دعم هؤالء العاملين على اختالف مستوياتهم‪.‬‬

‫‪-8-‬‬
‫ومن المردودات اإليجابية للتمكين‪ ،‬هو مشاركة الجميع في عملية التطوير وخدمة المؤسسة وتزيد قوة‬
‫االحتمال بأن المعلومات التي يبني عليها أصحاب القرار ق ارراتهم هي معلومات مفهومة وصحيحة‪ ،‬وهذا‬
‫يظهر الفرق بين القرار الجيد و القرار المتميز‪ ،‬ألن وجود التمكين يوصل القرار إلى أفضل درجاته من‬
‫التميز‪ .‬مهارات بناء الفريق الناجح وغيرها من المهارات الفنية‪.‬‬
‫إن تمكين العاملين ال يمكن أن يتم دون إيمان من المديرين بأهميته وفوائده فغالباً ما يحتاج األمر إلى‬
‫تنمية األفراد ورفع قدراتهم ومهاراتهم لحل المشكالت ومواجهة المواقف ومنحهم الفرص للمبادأة وتقبل‬
‫التحدي‪ .‬وفي ضوء ذلك يجب تنمية المهارات اإلدارية وتطوير األساليب والطرق التي يمكن االستعانة بها‬
‫ومن بينها‪ ،‬مهارة حل المشكالت ‪ ،‬واتخاذ الق اررات ‪ ،‬والتخطيط ‪ ،‬والمهارات القيادية ‪.‬‬
‫إن جميع المستويات التنظيمية تحتاج إلى التدريب والتنمية والتعريف بسلوكيات تمكين العاملين‪ ،‬بل‬
‫يجب أن يكون لدى المنظمة سياسة ودليل وخطوط عريضة لكيفية تطبيق ذلك‪ ،‬فاإلدارة العليا تعالج رؤية‬
‫المنظمة وتصيغ رسالتها وترسم غاياتها وتضع األهداف طويلة األجل والخطط الممتدة‪ .‬واإلدارة الوسطي‬
‫تهتم بتحليل وبناء الهيكل التنظيمي كل في مجاله‪.‬واإلدارة اإلشرافية تعتني بتشغيل الوظائف وتبحث في‬
‫كيفية عملها الفعلي وعالقتها الفنية برسالة المنظمة ككل‪.‬‬
‫إن مفهوم تمكين العاملين من المفاهيم التي صاحبت تطور الفكر اإلداري في السنوات األخيرة‪ ،‬من‬
‫خالل منحهم السلطة‪ ،‬و توثيق العالقة بينهم وبين المنظمة في كل المستويات اإلدارية بما يحفزهم على‬
‫تقديم أفكارهم وتنمية مساهماتهم اإلبتكارية لخدمة منظماتهم‪ .‬ويعد األداء التنظيمي من المواضيع التي تحمل‬
‫في طياتها البعد اإلستراتيجي لديناميكية العمل وهو من المفاهيم األساسية لإلدارة حيث أن إمتالك خطة‬
‫إستراتيجية كفأ كالتمكين اإلداري قد ال يكفي لتحقيق النجاح إال إذا نفذت على نحو يحقق أهداف المنظمة‬
‫من خالل األداء المتميز بحيث تكون مخرجات هذا األداء السمة والسبب في بقاء المنظمة‪.‬‬
‫وقد قسمت هذه الدراسة إلى فصلين ‪:‬‬
‫الفصل األول‪ :‬بناء األدوات المنهجية و المعرفية لمقاربة التمكين اإلداري و أثره على األداء الوظيفي‪.‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬الدراسة الميدانية ألثر التمكين اإلداري على األداء الوظيفي بالصندوق الوطني للتامين‬
‫على البطالة‪.‬‬

‫‪-9-‬‬
 ‫الفصل األول‬
‫بناء األدوات المنهجية و المعرفية لمقاربة‬
‫التمكين اإلداري و أثره على األداء الوظيفي‬

‫‪- 10 -‬‬
 ‫الفصــل األول‬
‫بناء األدوات المنهجية و المعرفية لمقاربة التمكين اإلداري‬
‫و أثره على األداء الوظيفي‬

‫المبحث األول‪ :‬البناء المنهجي لدراسة‬

‫أوال‪ :‬بناء المقاربة المنهجية للدراسة‬
‫ثانيا‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة‬
‫ثالثا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التصور النظري لدراسة التمكين اإلداري‬

‫أوال‪ :‬مدخل مفاهيمي للتمكين اإلداري‬
‫ثانيا‪ :‬نظريات التمكين اإلداري‬
‫ثالثا‪ :‬عناصر و أساليب و خطوات و نماذج التمكين اإلداري و أبعاده‬

‫المبحث الثالث‪ :‬التمكين اإلداري و تأثيره على األداء الوظيفي‬

‫أوال‪ :‬مدخل مفاهيمي لألداء‬
‫ثانيا‪ :‬تقييم األداء الوظيفي‬
‫ثالثا‪ :‬التمكين اإلداري و تأثيره على األداء الوظيفي‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬البناء المنهجي لدراسة‬
‫أوال‪ :‬بناء المقاربة المنهجية للدراسة‬
‫‪ -1‬أهمية الدراسة‬
‫‪ -2‬أسباب الدراسة‬
‫‪ -3‬أهداف الدراسة‬
‫‪ -4‬إشكالية الدراسة‬
‫‪ -5‬الفرضيات‬
‫‪ -6‬تحديد المفاهيم‬

‫ثانيا‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة‬

‫‪ -1‬المنهج المتبع‬
‫‪ -2‬تقنيات البحث المستخدمة في الدراسة‬
‫‪ -3‬مجاالت الدراسة‬
‫‪ -4‬مجتمع وعينة البحث وطرق اختيارها‬
‫‪ -5‬صعوبات الدراسة‬

‫ثالثا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫‪ -1‬الدراسة األولى‬
‫‪ -2‬الدراسة الثانية‬
‫‪ -3‬الدراسة الثالثة‬
‫‪ -4‬التعليق على الدراسات السابقة‬

‫‪- 12 -‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬البناء المنهجي لدراسة‬
‫أوال‪ :‬بناء المقاربة المنهجية للدراسة‬
‫‪ -1‬أهمية الدراسة‪ :‬تبرز أهمية هذه الدراسة في النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬تتناول مفهوم سوسيوتنظيمي حديث في مجال اإلدارة و علم إجتماع تنمية وتسيير الموارد البشرية ‪،‬‬
‫وهو التمكين اإلداري الذي يعتبر من المواضيع الهامة في الفكر اإلداري الحديث ‪ ،‬كونه يشكل عامل‬
‫أساسي في نجاح أي منظمة لبلوغ أهدافها ‪.‬‬
‫‪ -‬بما أن مفهوم التمكين مفهوم حديث في البيئة اإلدارية عموما و السوسيولوجية بشكل خاص فإن‬
‫إخضاعه للدراسة السوسيولوجي ة يعطيه أهمية في اإلطار العلمي للتسيير و اإلدارة السيما فيما يتعلق‬
‫بتحسين األداء و زيادته ‪.‬‬
‫‪ -‬كما تزداد أهمية هذه الدراسة في ربطها بين التمكين اإلداري و األداء الوظيفي الذي يعتبر عصب كل‬
‫منظمة‪.‬‬
‫‪ -‬كذلك فان هذه الدراسة فد تساعد المسؤولين في اإلدارات على فهم مدى تأثير التمكين اإلداري على‬
‫تحسين األداء الوظيفي للعاملين ‪.‬‬
‫‪ -2‬أسباب إختيار الموضوع‪ :‬تعتبر مرحلة إختيار الموضوع من أهم مراحل البحث االجتماعي فهي‬
‫تعكس مدى قدرات و طموحات الباحث ‪ ،‬وترجع أسباب إختيارنا لموضوع التمكين اإلداري وتأثيره على‬
‫األداء الوظيفي إلى عدة أسباب و مبررات منها ما هي موضوعية وأخرى ذاتية ‪:‬‬
‫‪ -1-2‬المبررات الموضوعية‪:‬‬
‫‪ -‬محاولة معرفة وتشخيص التمكين اإلداري داخل المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬قابلية الدراسة للبحث و إمكانية النزول به إلى الميدان‪.‬‬
‫‪ -‬إبراز األهمية الكبيرة التي يلعبها التمكين اإلداري في تحسين األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -2-2‬المبررات الذاتية‪:‬‬
‫‪ -‬التخصص العلمي الذي يدرس فيه الباحث‪.‬‬
‫‪ -‬اإلهتمام والميول الشخصي بدراسة هذا الموضوع سواء من الجانب النظري ونظيره في الجانب‬
‫التطبيقي‪.‬‬
‫‪ -‬قلة الدراسات السوسيولوجية التي ربطت بين التمكين اإلداري و األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬شعور الباحث بقيمة و أهمية هذا الموضوع في الدراسات السوسيوادارية‪.‬‬

‫‪- 13 -‬‬
‫‪ -3‬أهداف الدراسة‪ :‬تهدف أي دراسة علمية منهجية عادة إلى اإلجابة على بعض التساؤالت وتحقيق‬
‫بعض األهداف التي تختلف بإختالف مشكلة الموضوع‪ ،‬ويمكن تلخيص أهم هذه األهداف فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬طرح تصور نظري و فكري لمفهوم التمكين اإلداري و عالقته باألداء ‪.‬‬
‫‪ -‬موضوع التمكين اإلداري من منظور سوسيولوجي ‪.‬‬
‫‪ -‬توضيح العالقة بين التمكين اإلداري واألداء الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ -‬الرغبة في التوصل إلى مدى صدق وصحة الفرضيات الموضوعة‬
‫‪ -‬تقديم لبعض التوصيات لتطوير ممارسات التمكين اإلداري في المنظمات و المؤسسات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلشكالية‪:‬‬
‫إن نجاح المؤسسات والمنظمات اإلدارية مرهون بدرجة عالية بتحقيق أهدافها وهذا ال يتم إال بتحقيق‬
‫متطلبات النجاح والتي ترتبط أساسا بالموارد البشرية ‪ ،‬سواء باألفكار التي تحملها أو بمختلف ممارستها‬
‫المهنية والتي تظهر في شكل شبه ملموس يعبر عنه في علم اإلدارة باألداء اإلداري الجيد‪.‬‬
‫حيث أن الناظـر لمجمل المـدارس و اإلتجاهـات الفكرية في علـوم اإلدارة يجد أن األداء اإلداري و‬
‫تحسينـه هو محور رئيسي في إهتماماتها البحثية إال أنه هناك توجيهات جديدة تربط دراسات األداء‬
‫بالتمكين اإلداري‪.‬‬
‫فالتمكين في علم اإلدارة هو مصطلح ونظرية جديدة في التسيير ظهرت كحل لعالج مشاكل‬
‫المنظمات و المؤسسات اإلدارية ‪ ،‬إذ يعتبر إعادة هيكلة مراكز القوى و إعادة توزيع السلطة وحقوق‬
‫التصرف و إتخاذ القرار فالتمكين و الثقة و السماح بتدفق المعلومات و زيادة فرص الحوار و التفاهم‬
‫يساهم إلى حد كبير في إيجاد مناخ تنظيمي مناسب تبرز فيه مالمح السلوك كما أن الكفاءة اإلدارية‬
‫أفضل ما لديهم والمشاركة في تحقيق األهداف ‪ .‬حيث قال أبراهام لنكولن"يمكنك تمكين الناس بعض‬
‫األحيان و يمكنك تمكين بعض الناس في كل األوقات و لكن من الصعب تمكين كل الناس في كل‬
‫األحيان و األوقات"‬
‫أي أن التمكين سياسة تتبع من خالل فترة زمنية يلزمها متطلبات ومحركها األساسي العنصر البشري‬
‫فهو أحد األسس و المبادئ التي تقوم عليها اإلدارة ‪ ،‬حيث ينظر إليه على أنه ثقافة تشجع األفراد على‬
‫تحمل المسؤولية الشخصية لتطوير الطريقة التي يؤدون بها عملهم فهو بذلك يؤدي إلى تحقيق فرصة في‬
‫تحسين األداء‪ ،‬وبهذا نطرح التساؤل التالي‪:‬‬
‫‪ -‬هل للتمكين اإلداري دور فعال في رفع أداء العاملين بالصندوق الوطني لتأمين على البطالة ؟‬
‫وتنطوي تحته تساؤالت فرعية جاءت على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬هل يؤثر تفويض السلطة على األداء الوظيفي؟‬
‫‪ -‬هل تؤثر حرية إتخاذ القرار على األداء الوظيفي؟‬

‫‪- 14 -‬‬
‫‪ -5‬الفرضيات‪ :‬إن الباحث االجتماعي في تحديده للفرضيات عموما يعتمد على طبيعة الموضوع‬
‫المدروس والبيانات و جل المعلومات النظرية والدراسات السابقة التي لها عالقة بموضوع البحث وكذلك‬
‫يعتمد على مالحظاته العميقة والمستمرة لمجتمع البحث قصد فهم الظاهرة ‪ ،‬والفرضية هي تخمين ذكي‬
‫يعبر عن العالقة بين متغيرين أو أكثر ‪.‬‬
‫‪ -1-5‬الفرضية العامة‪:‬‬
‫‪ -‬إن للتمكين اإلداري دور فعال في رفع أداء العاملين بالصندوق الوطني لتأمين عن البطالة‪.‬‬
‫‪ -2-5‬الفرضيات الجزئية‪:‬‬
‫‪ -‬يؤثر تفويض السلطة على األداء الوظيفي‬
‫‪ -‬تؤثر حرية إتخاذ القرار على األداء الوظيفي‬
‫‪ -6‬تحديد المفاهيم‪ :‬يعد تحديد المفاهيم من أهم مراحل البحث السوسيولوجي ‪ ،‬ألنه فيه توفير لجهد‬
‫الباحث‪ ،‬فبدال من شرحه لمعنى المصطلح كلما ذكره في معرض دراسته فإنه يكون قد حدد المقصود منه‬
‫منذ البداية ‪ ،‬قصد تمييزه عن المعاني األخرى للمصطلح المستخدم ‪.‬‬
‫‪ -1-6‬مفهوم التمكين اإلداري‪:‬‬
‫‪ -‬التعريف اللغوي ‪ :‬يعرف التمكيـن في المعاجم والقواميس العربية إلبن منظور بأنه القدرة واالستطاعة‬
‫‪ -‬أما المعجم الوسيط فإن (مكن) له في الشيء أي جعل له عليه سلطانا و أمكنه من الشيء أي جعل له‬
‫عليه سلطانا وقدره وسهل ويسر عليه وورد تعريف مفصل ومطول لكلمة التمكين ومشتقاتها في معجم‬
‫محيط المحيط‪ :‬حيث أن مكن الشيء أي قوى ومتن ورسخ استمكن من األمر أي قدر واستطاع عليه‪.‬‬
‫(الخطيب‪ ،‬معايعة‪ ،2009 ،‬ص‪)29‬‬
‫‪ -‬التعريف االصطالحي‪ :‬إن النظر للدراسات والبحوث في مجال اإلدارة والتسيير نجد أن كلمة التمكين‬
‫مصطلح إداري حديث يقصد به منح العاملين المسؤولية عن النشاطات تقديم الخدمة والسلطة في إتخاذ‬
‫الق اررات أو اإلجراءات‪.‬‬
‫‪ -‬يعرفه ‪ buchnan hueznsk‬بأنه تفويض عملية إتخاذ الق اررات إلى األفراد العاملين في المستويات‬
‫الدنيا وتقديم التدريب الكافي لمسؤولياتهم الجديدة والتأكيد على االتصاالت األفقية‪.‬‬
‫أما )‪ ( Heizer Render‬عرفه بأنه توسع وظائف األفراد العاملين ومنحهم المسؤوليات والسلطة‬
‫ودفعها للمستويات الدنيا في المنظمة (داهش‪ ،‬كاظم‪ ،2013 ،‬ص‪)20‬‬
‫كما يعرفه(‪ )Bounand Louler‬بأنه إطالق حرية الموظف و هذه حالة ذهنية وسياق إدراكي ال‬
‫يمكن تطويره بشكل يفرض على االنسان من الخارج فالتمكين حالة ذهنية داخلية‪( .‬الوادي‪،2012 ،‬‬
‫ص‪)21‬‬

‫‪- 15 -‬‬
‫‪ -‬التعريف اإلجرائي‪ :‬ونعرف التمكين في دراستنا هذه بأنه إخراج الفرد أو العامل من القيود واعطائه حرية‬
‫وذلك من خالل منحه صالحيات تفويض السلطة و إتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -2-6‬مفهوم األداء الوظيفي‪:‬‬
‫‪ -‬التعريف اللغوي‪:‬‬
‫يعرف األداء في المعاجم و القواميس العربية بأنه مصدر الفعل أدى ويقال أدى الشيء أي أوصله‬
‫أدى األمانة وأدى الشيء الذي قام به‪( .‬إبن منظور‪ ،‬دس‪ ،‬ص‪)26‬‬
‫‪ -‬التعريف االصطالحي‪:‬‬
‫من خالل النظر إلى الدراسات والبحوث في مجال اإلدارة والتسيير نجد أن األداء هو تنفيذ أمر أو‬
‫واجب أو عمل أسند إلى شخص أو مجموعة من األشخاص للقيام به‪( .‬بدوي‪ ،‬مصطفى ‪،1984 ،‬‬
‫ص‪)166‬‬
‫‪ -‬حيث يقصد به األثر الصافي لجهود الفرد التي تبدأ بالقدرات وادراك الدور والمهام وبالتالي يشير إلى‬
‫درجة تحقيق واتمام المهام الموكلة لوظيفة الفرد (سعيد‪ ،‬سلطان‪ ، 2003،‬ص‪)219‬‬
‫‪ -‬ومن جهة أخرى يعرفه قاموس )‪ (Wiess Dimimtrik 2003 p243‬بأنه النتيجة المثلى التي تستطيع‬
‫آلة ما تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬كما تعرفه راوية حسن بأنه يشير إلى درجة تحقيق واتم ام المهام المكونة لوظيفة الفرد وهو يعكس الكيفية‬
‫التي يحقق أو يشبع بها الفرد متطلبات الوظيفة (محمد حسن‪ ،2000 ،‬ص‪)215‬‬
‫‪ -‬أما مجيد سوسن شاكر تعرفه بأنه دراسة وتحليل أداء العاملين لعملهم ومالحظة سلوكهم وتصرفاتهم‬
‫أثناء العمل‪( .‬شاكر‪ ،2011 ،‬ص‪)77‬‬
‫‪ -‬ويعرفه ناصر قاسمي بأنه جملة السلوكات والتصرفات التي يقوم بها العاملون النجاز مهام معينة‬
‫(قاسمي‪ ،2011 ،‬ص‪)180‬‬
‫‪ -‬التعريف اإلجرائي‪:‬‬
‫ونعرف األداء الوظيفي في دراستنا هذه بأنه كل جهد فكري وعضلي يبذله العامل في موقع عمله‬
‫مقابل عائد محدد‪.‬‬

‫‪- 16 -‬‬
 ‫‪ -3-6‬مفهوم القرار‪:‬‬
‫‪ -‬التعريف اللغوي‪:‬‬
‫كلمة القرار هي كلمة إنجليزية )‪ ، (decision‬مشتقة من األصل الالتيني ‪ decetum‬ونقصد بها‬
‫البث النهائي و اإلدارة المحـددة بشأن ما يجب عمله للوصول إلى وضع معين إلى نتيجـة محددة و نهائية‪.‬‬
‫(الشلبي‪ ،2011 ،‬ص‪)35‬‬
‫القرار هو المستقر من األرض‪ ،‬والقرار في مكـان ما هو االستقرار فيه‪ ،‬نقـول قررت بمكان و قر‬
‫عنده حتى إستقر‪( .‬الصاعدي‪ ،2007 ،‬ص‪)210‬‬
‫في قاموس محيط المحيط(‪ :)753‬القرار ما قرر فيها‪ ،‬قال هللا تعالى في سورة غافر اآلية (‪)63‬‬
‫"هللا الذي جعل لكم األرض ق ار ار " ونجد في سورة ص اآلية (‪ )59‬قال هللا تعالى" فبأس القرار" وفي سورة‬
‫المؤمنون اآلية (‪ )51‬قال هللا تعالى‪ " :‬وآتيناه إلى ربوة ذات قرار ومعين"‪.‬‬
‫إن هذه اآليات وأمثالها وردت فيها كلمة القرار ومعناه أقره في المكان ثبته‪ ،‬وأسكنه‪.‬‬
‫القرار‪ :‬المطمئن في األرض الثابت‪ ،‬و يطلق على القرار التثبيت بالرأي التثبيت به‪( .‬بطرس‪،‬‬
‫‪ ،1992‬ص‪)753‬‬
‫‪ -‬التعريف االصطالحي‪:‬‬
‫عرف تروبر القرار بأنه‪ :‬عبارة عن اختيار من بين أو أكثر ‪،‬وهو يتكون من سلسلة الخطوات‬
‫المتابعة تبدأ بتشخيص المشكلة وتنتهي بتقييم فعال للبديل الذي تم إختياره‪( .‬حريم‪ ،2009 ،‬ص‪.)299‬‬
‫وعرفه" هاريسون "القرار بأنه مرحلة من العمليات المستمرة تسعى بموجبها إلى تقييم البدائل‬
‫إلنجاز هدف معين‪( .‬الصحن‪ ،2009 ،‬ص‪)299‬‬
‫القرار هو مسار فعل يختاره المقرر باعتباره أنسب وسيلة متاحة أمامه النجاز الهدف أو األهداف‬
‫التي يبتغيها‪ ،‬أو لحل المشكلة التي تشغله(السكارنة‪ ،2009 ،‬ص‪)356‬‬
‫‪ -‬التعريف اإلجرائي للقرار‪:‬‬
‫من خالل ما تم عرضه من تعاريف القرار نستخلص أن القرار هو عملية إختيار و مفاصلة بين‬
‫مجموعة بدائل لحل مشكلة‪.‬‬

‫‪ -4-6‬تعريف القرار اإلداري‪:‬‬

‫‪- 17 -‬‬
 ‫*‪ -‬التعريف االصطالحي‪:‬‬
‫وعرفه" المبردج" بأنه العملية المتضمنة التي بها وصل شخص واحد إلى أن يقوم باالختيار الذي‬
‫يؤثر في سلوك اآلخرين بالمنظمة في مساهمتهم لتحقيق أهدافها‪( .‬ثعلب‪ ،2011 ،‬ص‪)71‬‬
‫ويعرفه" نيجرو" بأنه االختيار المدرك (الواعي) بين البدائل المتاحة في موقف معين‪( .‬كنعان‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص‪)83‬‬
‫أو هو السلوك أو التصرف الواعي المنطقي ذو الطابع االجتماعي ويمثل الحل أو التصرف أو‬
‫البديل الذي تم إختياره عل ى أساس المفاضلة بين عدة بدائل وحلول ممكنة و متاحة لمتخذ القرار‪.‬‬
‫(الصريفي‪ ،2007 ،‬ص‪)12‬‬
‫‪ -‬التعريف اإلجرائي‪:‬‬
‫القرار اإلداري هو عملية إختيار واعية لبديل من مجموعة من البدائل المتاحة‪.‬‬
‫‪ -5-6‬مفهوم إتخاذ القرار‪:‬‬
‫‪ -‬التعريف اإلصطالحي‪:‬‬
‫يعرفه" هربرت سيمون"بأنه اتخاذ القرار هي عملية مماثلة لإلدارة بل هي نفسها فاإلدارة هي اتخاذ‬
‫القرار واتخاذ الق اررات هي اإلدارة‪( .‬ياغي‪ ،201 ،‬ص‪)04‬‬
‫وعرفه" بارنارد"عملية اتخاذ القرار بأنه عملية تقوم على االختيار المدرك للغايات ‪،‬التي ال تكون‬
‫في الغالب استجابات أوتوماتيكية ‪،‬أو ردة فعل مباشرة‪( .‬كنعان‪ ،2007 ،‬ص‪)83‬‬
‫كما أنها تعرف بأنها العملية التي يتم من خاللها االختيار بين البدائل من أجل تحقيق أهداف‬
‫المنظمة وغالبا ما تتطلب هذه العملية مهارات تفكير عالية من تحليل و تركيب و تقويم‪( .‬الصاعدي‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص‪)212‬‬
‫ويعرفه "على السامي" بأنه نشاط مستمر يعتمد على كل المعلومات المتاحة وتستند إلى معايير‬
‫االختيار تبدأ بعملية البحث عن السبل ثم عملية المقارنة بحثا عن البديل الذي يحقق الهدف بأعلى كفاءة‬
‫ممكنة‪( .‬العجون‪ ،2010 ،‬ص‪)102‬‬
‫‪ -‬التعريف اإلجرائي التخاذ القرار‪:‬‬
‫من خالل ما سبق يمكن القول بأن إتخاذ القرار هي عملية يتم من خالل إختيار اإلداري ألحسن‬
‫البدائل‪.‬‬

‫‪ -6-6‬مفهوم تفويض السلطة‪:‬‬

‫‪- 18 -‬‬
‫‪ -‬التعريف اللغوي ‪ :‬معني فاوض في المعجم البسيط في األمر مفاوضة بأدلة الرأي بغية الوصول إلى‬
‫تسوية و اتفاق أما في لسان العرب فوض إليه األمر صيره إليه وجعله الحاكم فيه وفي حديث الدعاء‬
‫فوضت أمري إليك أي رددته إليك ومنه قوله تعالى "وأفوض أمري إلي هللا"‪( .‬إبن منظور‪ ،‬دس‪ ،‬ص‪)43‬‬
‫‪ -‬التعريف االصطالحي ‪:‬‬
‫عرف بلوط تفويض السلطة على أنها " أسلوب إداري إلنجاز األعمال والنشاطات عن طريق‬
‫اآلخرين بالمهارات و الصالحيات الالزمة واعطاء حق إتخاذ الق اررات وأخذ المبادرات فالتفويض ينقل‬
‫سلطة القرار و المسؤولية من مستوى إداري عال إلى مستوى إداري آخر أدنى"‪( .‬بلوط‪،2005 ،‬‬
‫ص‪)325‬‬
‫فيما يعرفها األزهري على أنها " قوة أو حق يتم تفويضه من رئيس أو جهة أعلى يخول لصاحبه‬
‫إعطاء تعليمات أو أوامر إدارية أو إتخاذ ق اررات واجبة التنفيذ برئاسة مرؤوسيه وذلك بالرجوع إلى جهة‬
‫أعلى"‪( .‬األزهري ‪ ،1993 ،‬ص‪)150‬‬
‫كما يعرفها عبد الغفار حنفي على أنها " عملية بمقتضاها يقوم المدير بإسناد مسؤوليات محددة‬
‫وسلطات المناظرة للمرؤوسين الذين قبلوا هذه المسؤوليات "‪( .‬حنفي‪ ،2006 ،‬ص‪)239‬‬
‫أما القريوتي فيعرفها‪ :‬بأنها منح جزء من الصالحيات من إداري ألحد الموظفين أو من وحدة‬
‫تنظيمية ألخرى لغرض تحقيق واجبات معين‪( .‬القريوتي‪ ،2009 ،‬ص‪)43‬‬
‫‪ -‬التعريف اإلجرائي لتفويض السلطة‪:‬‬
‫هي عملية إيداع جزء من العمليات أو الصالحيات أو الوظائف اإلدارية من الرئيس إلى‬
‫المرؤوسين لتحقيق أهداف معينة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اإلجراءات للدراسة المنهجية‬

‫‪ -1‬المنهج المتبع في الدراسة ‪:‬‬
‫‪- 19 -‬‬
‫إن أي دراسة ال ترقى إلى مستوى الدقة ما لم تستند إلى المنهج العلمي الذي يعتبر أول أساس‬
‫تنطلق منه الدراسات العلمية والذي يتم بموجبه المعالجة الميدانية للمشكلة البحثية ويعرف على أنه "‬
‫الطريقة التي يتبعها الباحث في دراسة المشكلة الحقيقية على األسئلة و االستفسارات التي يثيرها موضوع‬
‫البحث ‪،‬وهو البرنامج الذي يحدد السبل للوصول إلى تلك الحقائق وطرق إكتشافه‪( .‬شفيق‪،1998 ،‬‬
‫ص‪)86‬‬
‫كما عرفه إحسان محمد إحسان "على انه عبارة عن فن التنظيم الصحيح لسلسلة من األفكار‬
‫العديدة‪ ،‬من أجل الكشف عن الحقيقة عندما تكون بها جاهلين‪ ،‬و أ ما من أجل البرهنة عليها لآلخرين‬
‫عندما نكون بها عارفين‪( .‬محمد إحسان‪ ،1976 ،‬ص‪)65‬‬
‫وقد إعتمدت في دراستي هذه على المنهج الوصفي باعتباره يدرس الظاهرة كما تقع في الواقع ويهتم‬
‫بوصفها وصفا دقيقا كما يعبر عنها تعبي ار كيفيا أو تعبي ار كميا‪،‬فمعرفة الباحث لجوانب وأبعاد الظاهرة‬
‫موضوع الدراسة يجعله يعتمد على هذا المنهج لتوفير البيانات و الحقائق عن المشكلة موضوع البحث‬
‫لتغييرها و الوقوف على داللتها‪( .‬الرفاعي‪ ، 2005 ،‬ص‪)122‬‬
‫فهو ال يقف عند مجرد وصف الظاهرة بل يسع ى إلى تحليلها إلى العناصر التي تتألف منها‪.‬‬
‫‪ -2‬تقنيات البحث المستخدمة في الدراسة ‪:‬‬
‫إن دقة أي بحث علمي تتوقف إلى حد كبير على إختيار أنجح وأكفأ األدوات وأنسبها باعتبارها‬
‫الوسيلة التي تعتمد عليها كل العلوم في جميع المعطيات و الحقائق حول الظاهرة المراد دراستها ومن بين‬
‫هذه األدوات‪ ،‬وفي دراستنا هذه تم اإلعتماد على اإلستمارة في جمع البيانات من ميدان البحث وذلك‬
‫بإعتبارها األداة األكثر وصوال إلى المعطيات الكافية التي تسمح لنا بالقياس والكشف عن مدى تحقيق‬
‫فرضيات الدراسة أو نفيها‪.‬‬
‫و االستمارة وهو عبارة عن أداة تتكون من أسئلة حول الدراسة وموضوعها‪ ،‬تهدف للكشف عن الظواهر‬
‫وتحديدها حيث توجه هذه األسئلة إلى المبحوثين من أجل الحصول على معلومات والبيانات حول مشكلة‬
‫أو موضوع ما‪( .‬الدعليج‪ ،2001 ،‬ص‪)112‬‬

‫و قد إحتوت االستمارة التي إعتمدنا عليها في دراستنا هذه على ‪ 30‬سؤاال موزعة على ثالثة‬
‫محاور‪:‬‬

‫‪- 20 -‬‬
‫‪ -‬المحور األول‪ :‬يشتمل على المعلومات الشخصية و هي متغيرات مستقلة‪ ،‬تتضمن كل من الجنس‪،‬‬
‫السن‪ ،‬الحالة العائلية‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬سنوات الخبرة المهنية‪ ،‬علما بأن هذه األسئلة كانت مغلقة إذ أن‬
‫خيارات إجاباتها قد حددت لها مقدما‪ ،‬وما على المبح وث إال تأشير الخيار الذي يتناسب مع حالته في‬
‫إعطاء الجواب المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬المحور الثاني‪ :‬يشتمل على مجموعة من األسئلة المتعلقة بالفرضية األولى‪.‬‬
‫‪ -‬المحور الثالث‪ :‬يشتمل على مجموعة من األسئلة المتعلقة بالفرضية الثانية‪.‬‬
‫كما نشير أن االستمارة صممت أسئلتها على الن حو المغلق و المفتوح ‪ ،‬فاألسئلة المغلقة إعتمدنا‬
‫عليها قصد التحكم في موضوع الدراسة و لسهولة تحويل المعطيات الكيفية المتحصل عليها ‪ ،‬إلى بيانات‬
‫كمية و تسهيل عملية القياس و التحليل ‪ ،‬أما األسئلـة المفتوحة فقد تم إستعمالها لمعرفـة آراء و أفكار‬
‫المبحوثين حول الموضوع بدون إلتزامات محددة سابقا ‪ ،‬و هي ضرورية في البحوث حيث تكشف جوانب‬
‫عديدة و خفية لم تكن في حسبان الباحث ‪.‬‬
‫وعرضت االستمارة على مجموعة من المحكمين للنظر في مدى مالءمتها لموضوع الدراسة‪ ،‬أهداف‬
‫الدراسة‪ ،‬طولها و تكرار األسئلة فيها‪ ...‬إلخ‪ .‬و أبدوا مجموعة من المالحظات أخذت بعين االعتبار وتم‬
‫على إثرها تصحيح االستبيان‪ ،‬و تم تجريبها على عينة قوامها ‪ 15‬مبحوث من العاملين على مستوى‬
‫الصندوق الوطني للتأمين على البطالة لمعرفـة جودة األسئلة ووضوحها و كيفية فهمهـا و اإلجابة عليها‪.‬‬
‫و بعدها تم إجراء التعديالت النهائية على االستمارة ليصبح عدد األسئلة ‪ 21‬سؤال ووزعت على‬
‫عينة البحـث التي تشمل ‪ 50‬عامل بمختلـف فئاتهم و أصنافهم ‪ ،‬ثم بعد إسترجاعها قمنا بمرجعتهـا و‬
‫معالجة البيانات التي تم تجميعها‪ ،‬وذلك بترميزها و تفريغها بإستعمال برنامج الحزم اإلحصائية للعلوم‬
‫االجتماعية )‪ (spss‬الذي بفضله تحصلنا على مختلف إمكانيات التقاطع بين المتغيرات ‪ ،‬حيث تم‬
‫إستخدا م التك اررات و النسب المئوية للتعرف على خصائص مجتمع الدراسة و تحديد إستجابة أفراده إتجاه‬
‫عبارات المحاور الرئيسية التي تتضمنها أداة الدراسة ‪.‬‬

‫‪ -3‬مجاالت الدراسة‪:‬‬
‫‪ -1-3‬المجال المكاني‪ :‬و مجال دراستنا المكاني يتمثل في الصندوق الوطني للتأمين عن البطالة لوالية أم‬
‫البواقي‪.‬‬

‫‪- 21 -‬‬
 ‫‪ -2-3‬المجال البشري‪ :‬ويتمثل في جميع موظفي الصندوق الوطني للتأمين عن البطالة‪.‬‬
‫‪ -3-3‬المجال الزمني ‪ :‬هو يتمثل في المجال العام إلعداد هذه الدراسة عبر أطوارها المختلفة إبتداء من‬
‫القيام بالزيارة األولية للصندوق الوطني للتامين على البطالة فرع ام البواقي ‪ ،‬ثم القيام بالدراسة‬
‫اإلستطالعية و النظرية وصوال إلى الدراسة الميدانية ‪ ،‬حيث تم حصر هذا المجال العام في الفترة الممتدة‬
‫من بداية شهر نوفمبر ‪ 2016‬إلى نهاية شهر أفريل ‪. 2017‬‬
‫‪ -4‬مجتمع وعينة البحث وطرق اختيارها‪:‬‬
‫يتكون مجتمـع الدراسة من مجموعة الموظفين العامليـن بالصندوق الوطني للتأمين عن البطالة‬
‫والمقدر عددهم بـ ‪ 50‬عامال وتم تقسيمهـ م على النحو التالي اإلطارات العليا و إطارات متوسطـة و أعوان‬
‫تحكم وأعوان تنفيذ ‪ ،‬وفقا للجدول التالي‪:‬‬
‫المجموع‬ ‫ذكور‬ ‫إناث‬ ‫المستويات المهنية‬
‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪0‬‬ ‫إطارات عليا‬
‫‪22‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪06‬‬ ‫إطارات متوسطة‬
‫‪08‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪05‬‬ ‫أعوان تحكم‬
‫‪19‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪05‬‬ ‫أعوان تنفيذ‬
‫‪50‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬

‫‪ -5‬صعوبات الدراسة‪:‬‬
‫في كل بحث سوسيولوجي يواجه الباحث صعوبات و عراقيل من الناحية النظرية أو من الناحية‬
‫الميدانية‪ ،‬ونحن كذلك واجهتنا بعض الصعوبات في كال الجانبين‪ ،‬ففي الجانب النظري لمسنا نقص الكم‬
‫المعرفي للمؤلفات والمراجع والمصادر‪ ،‬وغياب للدراسات سواء السوسيولوجية أو غيرها التي تناولت التمكيـن‬
‫اإلداري خاصة أنه موضـوع جديد‪ ،‬مما تطلب منا بذل جهـودا إضافية للحصول على المراجع و التكيف مع‬
‫الموضوع قصد اإلحاطة بكل جوانبه المعرفية ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫بعد اإلطالع على العديد من الدراسات السابقة قمت بعرض هذه الدراسات التي تتقارب مع‬
‫موضوع بحثنا ووفقا للتسلسل الزمني من األحداث إلى األقدم وفيما يلي عرض لهذه الدراسات‪:‬‬

‫‪- 22 -‬‬
 ‫‪ -1‬الدراسة األولى‪:‬‬
‫دراسة "سعيد محمد عبد هللا الصبيحي) ‪" ( 2015‬بعنوان أثر التمكين على أداء فرق العمل دراسة‬
‫ميدانية على الوزرات الحكومية في دولة اإلمارات العربية المتحدة‪.‬‬
‫هدفت هذه الدراسة الى التعرف على أ ثر التمكين على أداء فرق العمل في ا‬
‫الوزرات الحكومية‬
‫العام ة في دولة اإلمارات المتحدة واعتمدت الدراسة على اإلستبانة في جمع البيانات األولية لتحقيق هدف‬
‫الدراسة وتكون مجتمع الدراسة من ا‬
‫الوزرات الحكومية العاملة في دولة اإلمارات العربية المتحدة وعددها‬
‫أربع عشرة و ازرة‪.‬‬
‫واستخدمت الدراسة العينة العشوائية الطبقية المتناسبة وبلغ حجم العينة ‪ 365‬فردا‬
‫توصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج‪:‬‬
‫‪ -‬يوجد أثر التمكين بأبعاد على أداء فرق العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يعد التحفيز الذاتي األكثر تأثي ار في أداء فرق العمل حيث حصل على قوة تأثيري‪.32.4‬‬
‫‪ -‬توجد فروقات في أداء فرق العمل تعزى إلى الجنس و المستوى الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -2‬الدراسة الثانية‪:‬‬
‫دراسة الردادي)‪ (2012‬بعنوان "التمكين اإلداري لتدعيم القدرة على إتخاذ الق اررات لدى المشرفين‬
‫التربويين بمدينة مكة المكرمة "هدفت للتعرف على درجة التمكين و مستوى القدرة على إتخاذ القرار واتبعت‬
‫الدراسة المنهج الوصفي المسح‪ ،‬وتم بناء إستبانة تقيس جوانب تمكين المشرفين تم توزيعها على (‪)230‬‬
‫مشرفا تربويا وكشفت نتائج الدراسة عن وجود درجة عالية من التمكين اإلداري كما تبين مستوى القدرة‬
‫على إتخاذ القرار وال توجد فروق في تقدير درجات التمكين اإلداري تعزى إلى المؤهل العلمي بينما وجدت‬
‫فروق لصالح الخبرات األقل من خمسة سنوات كما تبين عدم وجود فروق في القدرة على إتخاذ القرار‬
‫تعزى للمؤهل العلمي بينما تبين وجود فروق تعزى للخبرة لصالح أعلى كما تبين وجود عالقة إرتباطية بين‬
‫القدرة على إتخاذ القرار و التمكين‪.‬‬
‫‪ -3‬الدراسة الثالثة‪:‬‬
‫دراسة البلوي )‪ (2008‬بعنوان التمكين اإلداري وعالقته باألداء لدى معلمي المدارس الحكومية في‬
‫محافظة الوجه في المملكة العربية السعودية هدفت إلى التعرف على التمكين اإلداري و عالقته باألداء‬
‫الوظيفي لدى جميع المعلمين والمعلمات في المدارس الحكومية حيث تكون العينة من (‪ ) 382‬معلم‬
‫ومعلمة وأظهرت النتائج أن مستوى التمكين اإلداري واألداء قد جاءا مرتفعين وأن هناك عالقة ذات داللة‬
‫إحصائية بين التمكين اإلداري و األداء الوظيفي‪ ،‬كما أظهرت الدراسة أيضا عدم وجود عالقة ذات داللة‬
‫إحصائية للتمكين اإلداري تعزى إلى النوع لصالح اإلناث ولم تظهر فروق ذات داللة إحصائية لألداء‬
‫الوظيفي تعزى إلى متغير المؤهل العلمي و الخبرة‪.‬‬

‫‪- 23 -‬‬
 ‫‪ -4‬التعليق على الدراسات السابقة‪:‬‬
‫من خالل إطالعنا على الدراسات السابقة و بعد عرض وتحليل ما توصلت إليه من نتائج‬
‫نستخلص ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أن معظم متغيرات الدراسة تتشابه مع د ارستنا الحالية من خالل دراسة تأثير أبعاد التمكين اإلداري على‬
‫األداء وأفادتني هذه الدراسة في معرفة مختلف أبعاد التمكين‪.‬‬
‫‪ -‬وكذلك تتشابه من حيث المنهج وأدوات جمع البيانات حيث تم أيضا اإلعتماد عليها في الجانب‬
‫النظري‪.‬‬
‫‪ -‬إهتمت معظم الدراسات السابقة بمفهوم التمكين اإلداري وتأثيره على األداء ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التصور النظري لماهية التمكين اإلداري‬

‫تمهيد‬

‫‪- 24 -‬‬
 ‫أوال‪ :‬المدخل المفاهيمي‬

‫‪ -1‬التطور التاريخي للتمكين اإلداري‬

‫‪ -2‬التمكين اإلداري و عالقته بالمفاهيم اإلدارية األخرى‬

‫‪ -3‬أهمية التمكين اإلداري‬

‫‪ -4‬الفوائد المحققة من التمكين اإلداري‬

‫ثانيا‪ :‬نظريات التمكين اإلداري‬

‫‪ -1‬نظرية ‪ x‬و ‪y‬‬

‫‪ -2‬نظرية الشخصية البالغة‬

‫‪ -3‬نظرية الجودة الشاملة‬

‫‪ -4‬نظرية النظم‬

‫ثالثا‪ :‬عناصر و أساليب و خطوات التمكين اإلداري و أبعاده‬

‫‪ -1‬عناصر التمكين اإلداري‬

‫‪ -2‬أساليب التمكين اإلداري‬

‫‪ -3‬خطوات التمكين اإلداري‬

‫‪ -4‬نماذج التمكين اإلداري‬

‫‪ -5‬أبعاد التمكين اإلداري‬

‫خالصة‬

‫تمهيـد‪:‬‬

‫‪- 25 -‬‬
‫أصبح التمكين وسيلة لتطوير مهارات العاملين وتحقيق الكفاءة والفاعلية للمنظمات‪ ،‬ويعتمد مفهوم‬
‫التمكين بشكل رئيسي على إقامة وتكوين الثقة بين القيادة والعاملين وتحفيزهم ومشاركتهم في اتخاذ القرار‬
‫وكسر الحدود اإلدارية والتنظيمية بين القيادة والعاملين فالشركات والمؤسسات والبنوك تدرك أن االهتمام‬
‫بالعنصر البشري هو السبيل لتحقيق النجاح والتميز‪.‬‬

‫أوال‪ :‬المدخل المفاهيمي‬

‫إن ظهور مصطلح التمكين كمصطلح إداري جديد ال ينفي تطوره عبر تاريخ الفكر اإلداري‪:‬‬

‫‪- 26 -‬‬
 ‫‪ -1‬التطور التاريخي للتمكين اإلداري‪:‬‬

‫‪ -1-1‬التمكين في الفكر اإلسالمي‪:‬‬

‫األصل اللغوي لكلمة تمكين في اللغة العربية تعني مكن الشيء أي جعل له سلطانا ومقدرة‪.‬‬
‫)المعلوف‪ ،1956 ،‬ص‪(322‬‬

‫لقد جاءت معاني التمكين في القرآن الكريم حول إعطاء األفراد السلطة والنفوذ وجعلهم خلفاء هللا‬
‫في األرض أي أئمة للناس و المسؤولين عن رعايتهم واستعملت كلمة التمكين في القرآن الكريم لمعاني‬
‫عديدة نذكر منها‪:‬‬

‫مكنا له في األرض‬
‫‪ -‬التمكيـن بمعنى الملك و السلطان ‪ :‬قال هلّلا تعالى مخبـ ار عن ذي القرنين " إن ه‬
‫وآتيناه من كل شيء سببا "‪( .‬سورة الكهف‪ ،‬اآلية‪ ،)83‬أي آتيناه ملكا عظيما (الجزار‪ ،2011،‬ص ‪)5-4‬‬
‫أملكناهم إياها وجعلناهم المتسلطين عليها ال منازع ينازعهم وال معارض‪( .‬ابن كثير‪ ،2010 ،‬ص‪)438‬‬

‫‪ -‬التمكين بمعنى المنزلة عند الملك‪ :‬قال هللا تعالى يبين ليوسف عليه السالم "فبدأ بأوعيتهم قبل وعاء‬
‫أخيه ثهم استخرجها من وعاء أخيه كذلك كدنا ليوسف ما كان ليأخذ أخاه في دين الملك إال أن يشاء هللا‬

‫نرفع درجات من نشاء وفوق ه‬

‫كل ذي علم عليم"‪( .‬سورة يوسف‪ ،‬اآلية‪)75‬‬

‫قوة عند ذي العرش مكين "‪( .‬سورة التكوير‪ ،‬اآلية‪)20‬‬

‫وقال في جبريل عليه السالم " ذي ه‬
‫مكنا ليوسف في األرض"‪.‬‬
‫‪ -‬التمكين بمعنى التهيئة‪ :‬قال هللا تعالى في شأن يوسف عليه السالم "وكذلك ه‬
‫(سورة يوسف‪ ،‬اآلية‪) 21‬‬

‫أي جعلنا هذا مقدمة وتهيئة لتمكينه في األرض من هذا الطريق فقد أطلقت يد يوسف عليه‬
‫السالم على خزائن األرض فأدارها وسيرها وتصرف فيها بما هداه هللا وأدار األزمات التي مرت بالدولة‬
‫آنذاك بجدارة وهذا ما يصب فيما وصفه علماء اإلدارة بالموازنة و المالئمة بين المسؤوليات والصالحيات‬
‫في تسيير األعمال‪( .‬الرشودي‪ ،2009 ،‬ص‪)43‬‬

‫‪ -2-1‬التمكين في الفكر الغربي‪:‬‬

‫من المعروف أن التون مايو رائد نظرية العالقات اإلنسانية والذي يعتبر األب الروحي لها ولقد‬
‫وضع نظريته من خالل خبراته و دراساته وممارساته اإلدارية في شركة ويسترن إلكتريك في الواليات‬
‫المتحدة وقد قام مع مجموعة من زمالئه سلسلة أبحاث عرفت فيما بعد سلسلة دراسات هوتورن وقد كان‬

‫‪- 27 -‬‬
‫الهدف من تلك الدراسات معرفة تأثير بعض المتغيرات المادية كاإلضاءة وفترات الراحة‪ ،‬وظروف العمل‬
‫ونظام دفع األجور على إنتاجية العاملين‪( .‬السحيمات‪ ،2009،‬ص‪)43‬‬

‫كما أكد العديد من الباحثين أن دراسات التون مايو كانت األساس في االهتمام بعملية مشاركة‬
‫العاملين ويذهب البعض إلى أن مدرسة العالقات اإلنسانية هي التي كانت تشكل حجر األساس للتمكين‪.‬‬

‫(الحسيني‪ ،2013 ،‬ص‪)17‬‬

‫‪ -‬ومن أهم النتائج التي توصلت إليها هذه النظرية ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬اإلنسان هو محور العملية اإلنتاجية واهم عناصر اإلنتاج على اإلطالق‪.‬‬
‫‪ -‬أن تحفيز العامل و زيـادة اإلنتاجية وتحقيق الرضـا ال يقتصر على النواحـي المادية بل يتعداها إلى‬
‫النواحي المعنوية التي تعزز فيه الشعور باالهتمام واالحترام من قبل اإلدارة والعاملين معه‪.‬‬
‫‪ -‬أن التحفيز الفردي ال يكفي وال يجزي إال إذا كان من خالل مجموعة العمل التي يشعر العامل من‬
‫خاللها بالطمأنينة واالنتماء وااللتزام ومن هنا تبرز أهمية المجموعة وعالقات األفراد األعضاء في‬
‫المجموعة في زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬هناك عالقة ايجابية بين أسلوب اإلشراف الديمقراطي و إنتاجية العامل فالقيادة الديمقراطية هي القيادة‬
‫الناجحة‪.‬‬
‫‪ -‬يحتـاج مديـر المؤسسة إلى مهارات سلوكيـ ة وخلفية اجتماعية كافية إلى جانب مهاراتهـم الفنية و‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬هناك عالقة طردية بين ارتفاع الروح المعنوية وزيادة اإلنتاجية لذلك يجب إشعار العامل بأهميته‬
‫ومعاملته معاملة حسنة لتبقى معنوياته مرتفعة‪( .‬السحيمات‪ ،2009 ،‬ص‪)44-43‬‬

‫‪ -2‬التمكين اإلداري وعالقته بالمفاهيم اإلدارية األخرى‪:‬‬

‫إ ن التمكين له عالقة بالعديد من المفاهيم و المصطلحات اإلدارية التي يمكن إجمالها فيما يلي‪:‬‬

‫‪- 28 -‬‬
‫‪ -1-2‬التمكين والمشاركة‪ :‬هناك خلط لدى بعض الباحثين بين مفهوم التمكين والمشاركة‪ ،‬ووفقا لتعريف‬
‫التمكين تعد المشاركة هي المفتاح األ ول والركن الرئيسي للتمكين من التصرف السريع في المواقف‬
‫الجديدة التي يواجهونها ‪،‬فاألفراد بدون معلومات ال يمكن أن يتحملوا المسؤولية وأن يساعدوا في حل‬
‫األزمات التي تعترض العمل‪.‬‬

‫‪ -2-2‬التمكيـن و تفويض السلطة‪ :‬يسود اعتقـاد كبير مفاده أن تفويض السلطة مرادف للتمكيـ ن و الواقع‬
‫انه يختلف عنه الن تفويض السلطة يعني "تخويل جزء من الصالحيات إلى اآلخرين لتسهيل عملية التنفيذ‬
‫و الوصول إلى األهداف التنظيمية "فالتفويض ال يلغي مسؤولية المفوض عن النتيجة النهائية للعمل‪ ،‬كما‬
‫أن التفويض حالة مؤقتة تنتهي بانتهاء المهمة التي تم التفويض لها‪ ،‬أما في حالة التمكين فإن األفراد‬
‫الذين تم تمكينهم أي إعطائهم سلطة اتخاذ الق اررات هم المسؤولون عن النتيجة النهائية‪.‬‬
‫(الرشيدي‪،2011،‬ص‪)23‬‬

‫‪ -3-2‬التمكين و اإلثراء الوظيفي‪ :‬يعرف اإلثراء الوظيفي بأنه تقنية تهدف إلى توسيع مهمات العامل‬
‫لدفع حاجاته للرضا و لتحسين المحفزات و بالتالي زيادة االنجازات و بموجب ذلك خلط بعضهم بين‬
‫التمكين و اإلثراء الوظيفي إال أنه في واقع األمر يوجد اختالف بين كال المفهومين فاإلثراء الوظيفي‬
‫يهدف إلى توسيع األعمال التي يقوم بها الموظفون عن طريق توكيلهم بمهام جديدة‪ ،‬أما التمكين‬
‫فيعمل على توسيع العمل نفسه بزيادة تفاعالته و اعتماده على أعمال أخرى‪( .‬جرادات و آخرون‪،‬‬
‫‪ ،2013‬ص‪)251‬‬

‫‪ -3‬أهمية التمكين اإلداري‪:‬‬

‫للتمكين أهمية كبيرة في مجال التسيير و اإلدارة فالتمكين أكثر من كلمة أو تعريف فهو يعد‬
‫الطريقة الجديدة لتغيير المنظمات باتجاه مستقبل أكثر منافسة و أكثر تعقيدا من أي وقت‪ ،‬حيث يكتسب‬
‫التمكين بنفس الوقت أهميته من خالل كونه يشعر العاملين بالمسؤولية و حس عال بالرضا عن االنجاز‬
‫كما انه يمنح ا لعاملين سلطة واسعة في تنفيذ مهامهم و يزيد الصلة بينهم‪( .‬الدوري‪ ،‬صالح‪،2009 ،‬‬
‫ص‪)29‬‬

‫أما أفندي فيحصر أهميته بما يلي‪:‬‬

‫* حاجة المنظمة إلى أن تكون أكثر استجابة‪.‬‬
‫* تخفيض عدد المستويات اإلدارية في الهياكل التنظيمية‪.‬‬

‫‪- 29 -‬‬
‫* الحاجة إلى عدم انشغال اإلدارة العليا باألمور اليومية و تركيزها على القضايا اإلستراتيجة طويلة األجل‬
‫و تسريع اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫* الحاجة إلى االستغالل األمثل لجميع الموارد المتاحة خاصة الموارد البشرية للحفاظ على تطوير‬
‫المنافسة‬
‫* أهمية سرعة اتخاذ الق اررات‪( .‬المعاني‪ ،‬عريقات‪ ،2011 ،‬ص ‪)186 -185‬‬
‫‪ -4‬الفوائد المحققة من التمكين اإلداري‪:‬‬
‫يمكن اإلشارة بوضوح إلى الفوائد التي يمكن تحقيقها من خالل التمكين ما يلي‪:‬‬
‫* تحسين نوعية الخدمات المراد تقديمها للمستهلكين من خالل تصميم المنتجات والعمليات وفق متطلبات‬
‫المستهلكين وحاجتهم‪.‬‬
‫* التأكد من فاعلية األداء المنجز‪.‬‬
‫* العاملون يتحققون من انجاز أعمالهم وفق رؤية المستهلكين وليس من خالل اإلدارة‪.‬‬
‫* يكون القرار المتخذ من قبل العاملين أكثر تأثي ار على المستهلكين والسيما أن التصاقهم بالمستهلكين‬
‫وحاجتهم المتنامية اكبر من األداء‪.‬‬
‫* إن إزالة القيود البيروقراطية في األداء من شأنها أن ت ساهم بتسريع االنجاز الكفء والفعال‪.‬‬
‫* إن التزام العاملين و دافعيتهم لالنجاز تعطي للعمليات المنجزة بعدا اشمل في التطوير والتحسين‪.‬‬
‫(كاظم‪ ،‬اللوزي‪ ،2008 ،‬ص‪)259‬‬
‫فإن انتهاج المنظمات اإلدارية لفلسفة التمكين تحقق العديد من المزايا على مستوى الفرد والمنظمة‬
‫فعلى مستوى المنظمة يسهم التمكين في تحسين جودة المنتج أو الخدمة المقدمة وتقليص التكاليف وزيادة‬
‫القدرة التنافسية واالستغالل األمثل للموارد وخفض نسبة دوران العمل وزيادة فعالية االتصال بين المنظمة‬
‫والمخدومين‪ ،‬أما فيما يتعلق بالفرد فان التمكين يفيد في إشباع حاجاته وتحسين قدرته على مقاومة ضغوط‬
‫العمل وزيادة ثقته بنفسه وتشجيعه على اإلبداع وااللتزام بروح الفريق ورفع دافعيته الذاتية وتنمية شعوره‬
‫بالمسؤولية وتعزيز والئه التنظيمي‪( .‬المعاني‪ ،2010 ،‬ص‪)141‬‬

‫ثانيا‪ :‬نظريات التمكين اإلداري‪:‬‬

‫‪- 30 -‬‬
‫هناك العديد من النظريات اإلدارية التي تناولت مفهوم التمكين وأسهمت في بلورته ومن بين‬
‫النظريات التي مست هذا الجانب ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬نظرية ‪ x‬و‪:y‬‬

‫لقد قدم دوغالس ماك ريغور إضافة جديدة لحركة العالقات اإلنسانية من خالل كتاباته وخاصة‬
‫"الوجه اإلنساني من المشروع"من خالل نظرية ‪x‬و‪.y‬‬

‫ولكل من ‪ x‬و ‪ y‬افتراضات ففي حين يفترض المدير الذي يتبنى نظرية "أن العامل كسول ويفتقد‬
‫لروح المبادرة وتحمل المسؤولية‪ ،‬فان المدير الذي يتبنى نظرية ‪ y‬يحمل افتراضات مغايرة تماما‪ ،‬فيرى في‬
‫مرؤوسيه حب العمل وروح المبادرة و الرقابة الداخلية و القدرات الخالقة وحب التمييز ما يميز نظرية ‪x‬‬
‫و ‪ y‬أمر في غاية األهمية وهو السلوك بشكل يوافق توقعات اآلخرين أي أن الفرد قد يتأثر مع مرور‬
‫الوقت بتوقعات اآلخرين تجاهه فتنسجم وتتوافق سلوكياته مع توقعاتهم‪.‬‬

‫فالمديرون من أنصار نظرية ‪ x‬يتصرفون بطرق فيها مستويات عالية من السيطرة و اإلشراف‬
‫المباشر بشكل ال يدع مجاال من حرية التصرف أو االستقاللية في العمل‪ ،‬وهذا النوع من يخلق موظفين‬
‫سلبيين اعتماديين وال يعملون إال بحسب ما يطلب منهم‪.‬‬

‫أما المديرون من أصحاب نظرية ‪y‬فيتصرفون بطريقة أكثر ديمقراطية ويمنحون مجاال واسع‬
‫للمشاركة وحرية التصرف مما يفتح المجال واسعا أمام مرؤوسيهم نحو اإلبداع والتفوق وتحقيق الذات‬
‫والشعور بالقيمة الحقيقية لقدراتهم ومواهبهم في العمل‪ ،‬ويتصرف الموظفون مع الزمن بروح المبادرة‬
‫والمشاركة الفاعلة وحرية التصرف والتمكين ‪،‬انسجاما مع توقعات مديرهم منهم ‪،‬وهذا يشجع المديرين‬
‫الذين يترددون في ممارسة أساليب مثل التمكين أن ال يشككوا بانتماء مرؤوسيهم الن ثقتهم بهم هي التي‬
‫ستضع ذلك االنتماء وعدم الثقة سيصنع غير ذلك‪( .‬الوادي‪ ،2012،‬ص ‪)38-37‬‬

‫‪ -2‬نظرية الشخصية البالغة‪:‬‬

‫‪- 31 -‬‬
‫وجهت هذه النظرية انتقادا شديدا للنظريات الكالسيكية (البيروقراطية و اإلدارة العلمية) من خالل‬
‫كتابه (المنظمة والشخصية) العتقاده بان تلك النظريـات تتعامل مع اإلنسان كأنه طفل يحتاج إلى توجيه‬
‫و إشراف ومساعدة ويرى ضرورة التعامل معه على أنه إنسان ناضج يجب منحه الصالحيات‪ ،‬وحق‬
‫المشاركة‪ ،‬وتحمل المسؤولية‪.‬‬

‫‪ -3‬نظرية الجودة الشاملة‪:‬‬

‫وهي تعزى إلى جهـود العاملين حيث يطالبون بالمساهمـ ة الفعالة في تحقيق النتائج المرجوة والتغلب‬
‫على العقبات والصعوبات الناتجة عن السياسـات اإلدارية التي تحول دون تحسين جودة المنتـج أو‬
‫الخدمـة‪ ،‬وتعد جودة أداء العاملين من أهم مدخالت الجودة‪ ،‬كما أن من أهم متطلبات مشاركة العامل في‬
‫التحسين المستمر لتلك الجودة‪ ،‬لكون المدير ال يستطيع وحده تحقيق الجودة الشاملة والمستمرة دون‬
‫الموظف المتفاني‪ ،‬والمنتمي لفكر الجودة الذي يستوجب إعطائه الفرصة وتمكينه من اإلبداع والتميز‪.‬‬
‫(الجميلي‪،2008،‬ص‪)43‬‬

‫‪ -4‬نظرية النظم‪:‬‬

‫النظام مجموعة من األنظمة الفرعية أو التي تتفاعل فيما بينها وتستمد طاقتها من البيئة الخارجية‬
‫لتحقيق أهدافها المشتركة‪ ،‬وهذه النظرية ساهمت في تغيير نظرة العاملين إلى المؤسسة من النظرة الجزئية‬
‫المحددة إلى النظرة الكلية الشمولية واألهداف المشتركة الهامة للمؤسسة من خالل رؤية المؤسسة ككل‬
‫متكامل‪ ،‬من خالل وظائف مترابطة ومتعا ونة ومنسجمة بعضها البعض‪ ،‬مما كرس مبادئ التعاون‬
‫والعامل المؤهل والقادر على المساهمة الفاعلة‪ ،‬فزادت أهمية عمل الفريق الذي يعتمد على العامل المتسلح‬
‫بالمعرفة والقدرة على المبادرة واإلبداع والتطور‪ ،‬ألن من أهم مقومات أعضاء الفريق المتجانس أن يكون‬
‫لكل واحد منهم قدرة على تقديم قيمة إضافية ومساهمة نوعية للفريق و إال سيكون هذا العضو عبئا على‬
‫الفريق ومعيقا لتحقيق أهدافه‪( .‬الوادي‪ ،2012 ،‬ص‪)39‬‬

‫ثالثا‪ :‬عناصر و أساليب و خطوات التمكين اإلداري و أبعاده‬

‫‪- 32 -‬‬
 ‫‪ -1‬عناصر التمكين اإلداري‪:‬‬

‫يشير بعض الباحثيـن إلى عناصر التمكين بمفاتيـح التمكين أو محاور التمكين في المنظمـة و‬
‫تترابط هذه العناصر فيما بينها بشكل متفاعل لتحقيق اكبر التأثيرات االيجابية لتطوير العمل بالمنظمة‪،‬‬
‫وقد أشار إيفان سيفش إلى أن هناك ثالث عناصر هي‪:‬‬

‫‪ ‬مشاركة صريحة في معلومات أداء األعمال مع العاملين‪.‬‬

‫‪ ‬هيكل يوضح مجاميع العمل و األفراد ضمن إدارة ذاتية‪.‬‬

‫‪ ‬إحالل فرق العمل بدال من التسلسل الهرمي و السلطة‪( .‬الدوري و آخرون‪ ،2010 ،‬ص‪)346‬‬

‫إضافة إلى هذه العناصر فان تفويض السلطة يعد مفتاح من مفاتيح المنظمة كذلك ألنه ليس‬
‫بمقدور المدراء في أي منظمة اإللمام التام بالوظائف المتعددة و المتنوعة‪.‬‬

‫ومن هذا المقام بات ضروريا سحب الواجبات اليومية غير الهامة عن كاهلهم ليتسنى لهم التفرغ‬
‫للتفكير في العمليات اإلستراتيجية الهامة‪.‬‬

‫فتفويض السلطة هي عملية إعطاء الرئيس للمرؤوسين الحق في القيام بوظيفة ما و إنجازها خالل‬
‫فترة ما‪( .‬قنديل‪ ،2010 ،‬ص‪)150‬‬

‫كما أنها نقل جزء من السلطات المدير للمرؤوسين النجاز بعض األعمال ‪،‬و التفرغ إلى األعمال‬
‫اإلدارية و األساسية‪( .‬أبو النصر‪ ،2012 ،‬ص‪)150‬‬

‫و بالتالي فان تفويض السلطة هو تخلي الرئيس عن بعض سلطاته لمرؤوسيه خالل فترة معينة‪.‬‬

‫‪ -2‬أساليب التمكين اإلداري‪:‬‬

‫‪- 33 -‬‬
‫من خالل التطرق إلى الكتب المعاصرة حول التمكين وجدت عدة اتجاهات و أساليب من بينها ما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ ‬أسلوب القيادة‪:‬‬

‫يعد تمكين المرؤوسين من األساليب القيادية الحديثة التي تساهم في زيادة فاعلية المؤسسة و‬
‫أسلوب القيادة هذا يقوم على دور القائد أو المدير في تمكين الموظفين وهذا األسلوب يشير إلى أ ن‬
‫المؤسسة الممكنة هي تلك المؤسسة التي تتضمن أيضا نطاق إشراف واسع بمعنى أن نسبة الموظفين‬
‫إلى المديرين نسبة عالية بالقياس إلى هذه النسبة في المؤسسات التقليدية و تتضمن أيضا منح صالحيات‬
‫للمستويات اإلدارية الدنيا في المؤسسة و هذا األسلوب يركز بش كل خاص على تفويض‬ ‫أكبر‬
‫الصالحيات أو السلطات من أعلى إلى أسفل‪.‬‬

‫‪ ‬أسلوب تمكين األفراد‪:‬‬

‫يتمحور هذا األسلوب حول الفرد بما يسمى "تمكين الذات "و يبرز التمكين هنا عندما تبدأ العوامل‬
‫اإلدراكية للفرد بالتوجه نحو قبول المسؤولية و اإلستقاللية في اتخاذ الق اررات هذا وقد توصلت إلى أن‬
‫الموظفين المتمكنين يمتلكون مستويات أكبر من السيطرة و التحكم في متطلبات الوظيفة و قدرة أكبر على‬
‫استثمار المعلومات والموارد على المستويات الفردية و على الرغم من أن التمكين هنا ينظر على أنه‬
‫تجربة فردية في التحكم و السيطرة و تحمل المسؤولية إال أن هناك أساليب أخرى تقوم على التمكين‬
‫الجماعي و تمكين الفريق‪.‬‬

‫‪ ‬أسلوب تمكين الفريق‪:‬‬

‫إ ن التركيز على التمكين الفردي قد يؤدي الى تجاهل عمل الفريق لذلك رأى بعض الباحثين أهمية‬
‫كبرى لتمكين المجموعة أ و الفريق لما للعمل الجماعي من فوائد تتجاوز العمل الفردي وقد بدأت فكرة‬
‫التمكين الجماعي مع مبادرات دوائر الجودة في السبعينات و الثمانينات من القرن الماضي و التمكين‬
‫على هذا األساس يقوم على بناء القوة و تطويرها و زيادتها من خالل التعاون الجماعي و الشراكة و‬
‫العمل معا‪( .‬الوادي‪ ،2012 ،‬ص‪)46‬‬

‫‪ -3‬خطوات التمكين اإلداري‪:‬‬

‫يمر التمكين بمجموعة من الخطوات أهمها ما يلي‪:‬‬

‫‪- 34 -‬‬
 ‫الخطوة األولى‪:‬‬
‫تحديد أسباب الحاجة إلى للتغيير‪ :‬أول خطوة يجب أن يقرر المدير لماذا يريد أن يتبنى برنامج‬
‫لتمكين العاملين وضح السبب أو األسباب من وراء تبني التمكين‪ ،‬لتبني التمكين أسباب مختلفة‪ ،‬هل‬
‫السبب‪:‬‬
‫‪ -‬تحسين خدمة العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬رفع مستوى الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية قدرات و مهارات المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيف عبء العمل عن المدير‪.‬‬
‫وأيا كان السبب أو األسباب فإن شرح وتوضيح ذلك للمرؤوسين يساعد في الحد من درجة‬
‫الغموض وعدم التأكد ويبدأ المرؤوسين في التعرف على توقعات اإلدارة نحوهم وما المتوقع منهم ويجب‬
‫على المديرين أيضا شرح الهيئة و الشكل الذي سيكون عليه التمكين يحتاج المديرون لتقديم أمثلة واضحة‬
‫ومحددة للموظفين ما يتضمنه المستوى الجديد للسلطات‪ ،‬حيث البد أن يحدد المدير بشكل دقيق‬
‫المسؤوليات التي ستعهد للموظفين من جراء التمكين‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪:‬‬

‫التغيير في سلوك المديرين‪ :‬أحد التحديات الهائلة التي يجب أن يتغلب عليها المديرون إليجاد بيئة‬
‫عمل ممكنة نتصل بتعلم كيفية التخلي عن السلطة قبل المضي قدما وبشكل جدي في تنفيذ برنامج‬
‫التمكين هناك حاجة ماسة للحصول على التزام ودعم المديرين قد أمضى العديد من السنوات للحصول‬
‫على القـوة و السلطة وفي الغالب يكون غير راغب في التخلي أو التنازل عنها وبالتالي يشكل تغيير‬
‫سلوكيات المديرين للتخلي عن بعض السلطات للمرؤوسين خطوة جوهرية نحو تنفيذ التمكين‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة‪:‬‬

‫تحديد الق اررات التي يشارك فيها المرؤوسون‪ :‬إن تحديد نوع القرارات التي سيتخلى عنها المديرين‬
‫و العاملين للتعرف على متطلبات التغيير في سلوكهم فالمديرين عادة ال يحبذون التخلي عن السلطة‬
‫والقوة التي اكتسبوها خالل فترة بقائهم في السلطة لذا يفضل أن تحدد اإلدارة طبيعة الق اررات التي يمكن‬
‫أن يشارك فيها المرؤوسون بشكل تدريجي‪ ،‬ي جب تقييم نوعية الق اررات التي تتم بشكل يومي حتى يمكن‬
‫للمديرين و المرؤوسين تحديد نوعية الق اررات التي يمكن أن يشارك فيها المرؤوسون بشكل مباشر‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة‪:‬‬

‫‪- 35 -‬‬
 ‫تكوين فرق العمل‪ :‬بكل تأكيد البد أن تتضمن جهود التمكين استخدام أسلوب الفريق وحتى يكون‬
‫للمرؤوسين القدرة على إبداء الرأي فيما يتعلق بوظائفهم يجب أن يكونوا على وعي و تفهم بكيفية تأثير‬
‫وظائفهم على غيرهم من العاملين و المنظمة ككل و أفضل الوسائل لتكوين ذلك اإلدراك أن يعمل‬
‫المرؤوسون بشكل مباشر مع أفراد آ خرين فالموظفين الذين يعملون بشكل جماعي تكون افكارهم وقراراتهم‬
‫أفضل من الفرد الذي يعمل منفردا وبما أن فرق العمل جزء أ ساسي من عملية تمكين العاملين فان‬
‫المنظمة يجب أن تعمل على إعادة تصميم العمل حتى يمكن لفرق العمل أن تبرز بشكل طبيعي‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‪:‬‬

‫المشاركة في المعلومات‪ :‬لكي يمكن للمرؤوسين من اتخاذ ق اررات أفضل للمنظمة فإنهم يحتاجون‬
‫لمعلومات عن وظائفهم والمنظمة ككل يجب أ ن توفر للموظفين الممكنين فرصة الوصول للمعلومات التي‬
‫تساعدهم على تفهم كيفية أن وظائفهم وفرق العمل التي يشتركون فيها تقدم مساهمة لنجاح المنظمة‪،‬‬
‫فكلما توفرت معلومات لمرؤوسين عن طريق أداء عملهم كلما زادت مساهمتهم‪.‬‬

‫الخطوة السادسة‪:‬‬

‫اختيار األفراد المناسبين‪ :‬يجب على المديرين اختيار األفراد الذين يمتلكون القدرات والمهارات‬
‫للعمل مع اآلخرين بشكل جماعي و بالتالي يفضل أ ن تتوفر للمنظمة معايير واضحة و محددة لكيفية‬
‫اختيار األفراد المتقدمين للعمل‪.‬‬

‫الخطوة السابعة‪:‬‬

‫توفير التدريب‪ :‬التدريب أحد المكونات األساسية لجهود تمكين العاملين حيث يجب أن تتضمن‬
‫جهود المنظمة توفير برامج مواد تدريبية كحل المشاكل‪ ،‬االتصال‪ ،‬إدارة الصراع‪ ،‬العمل مع فرق العمل‪،‬‬
‫التحفيز لرفع المستوى المهاري و الفني للعاملين‪.‬‬

‫الخطوة الثامنة‪:‬‬

‫االتصال لتوصيل التوقعات‪ :‬يجب أن يتم شرح وتوضيح ما المقصود بالتمكين وماذا يمكن أن‬
‫يعني تمكين للعاملين فيما يتعلق بواجبات و متطلبات وظائفهم ويمكن ان تستخدم خطة عمل اإلدارة وأداء‬

‫‪- 36 -‬‬
‫العاملين كوسائل لتوصيل توقعات اإلدارة للموظفين‪ ،‬حيث المديرين للمرؤوسين أهدافا يجب تحقيقها كل‬
‫سنة وتلك األهداف يمكن ان تتعلق بأداء العمل أو التعلم و التطوير‪.‬‬

‫الخطوة التاسعة‪:‬‬

‫وضع برنامج المكافآت والتقديرالتي يحصل عليها الموظفون بأهداف المنظمة حيث يجب أن تقوم‬
‫المنظمة بتصميم نظام للمكافآت يتالءم واتجاهها نحو تفضيل أداء العمل من خالل االعتراف وتقدير‬
‫مهارات األفراد و تقديم حوافز لهم للمشاركة حيث يمكن أن يحصل األفراد الذين أكملوا برنامج التمكين‬
‫على شهادات و شعارات تقدي ار جراء مشاركتهم في البرنامج‪.‬‬

‫الخطوة العاشرة‪:‬‬

‫عدم استعجال النتائج‪ :‬ال يمكن تغيير بيئة العمل في يوم و ليلة يجب الحذر من مقاومة التغيير‬
‫حيث سيقاوم الموظفون أية محاولة إليجاد برنامج يمكن أن يضيف على عاتقهم مسؤوليات جديدة وبما أن‬
‫تبني برنامج للتمكين سيتضمن تغييرا‪ ،‬فإننا نتوقع أن تأخذ اإلدارة و الموظفون وقتهم إليجاد المتطلبات‬
‫الجديدة لبرنامج التمكين و بالتالي يجب على اإلدارة عدم استعجال الحصول على نتائج سريعة‪ ،‬فالتمكين‬
‫عملية شاملة وتأخذ وقتا وتتضمن جميع األطراف في المنظمة‪( .‬السكارنه‪ ،2010 ،‬ص ‪)380-377‬‬

‫‪ -4‬نماذج التمكين اإلداري‪:‬‬

‫من خالل االطالع على مجموعة من الدراسات حول التمكين وجدنا مجموعة من النماذج أهمها‪:‬‬

‫أوال‪ :‬نموذج(‪ )1988‬كونجر وكانونجو‪:‬‬

‫‪- 37 -‬‬
‫عرف التمكين كمفهوم تحفيزي للفاعلية الذاتية وتبنى الكاتبان نموذج التحفيز الفردي للتمكين حيث‬
‫تم تعريف التمكين كعملية لتعزيز الشعور بالفاعلية الذاتية للعاملين من خالل التعرف على الظروف التي‬
‫تعزز الشعور بالضعـف و العمل على إزالتها و التغلـب عليها بواسطة الممارسات التنظيمية الرسميـة و‬
‫الوسائل الغير رسمية التي تعتمد على تقديم معلومات عن الفاعلية الذاتية واقترح الكاتبان أن التمكين‬
‫مماثل لمفهوم القوة حيث يمكن النظر له من زاويتين‪.‬‬

‫‪ -‬يمكن النظر للتمكين كمركب اتصالي فالتمكين يدل ضمنيا و بكل بساطة على أكثر من معنى‬
‫المشاركة في القوة أو السلطة ويظهر ذلك جليا في التعريف الذي تبناه الكاتبان‪ ،‬ولتقرير مستوى التمكين‬
‫في أي منظمة حدد خمس مراحل لعملية التمكين وتتضمن‪:‬‬

‫* المرحلة األولى‪:‬‬

‫تشخيص الظروف داخل المنظمة التي تسبب في الشعور بفقدان القوة بين العاملين ويمكن تصنيف‬
‫هذه العناصـر إلى عوامل تنظيمية كالتغيـرات التنظيمية الرئيسية‪ ،‬المناخ البيروقراطي‪ ،‬الضغوط التنافسية‪،‬‬
‫ضعف نظام االتصاالت والمركزية العالية في توزيع الموارد‪ ،‬أما عناصر أسلوب اإلشراف ونظام المكافآت‬
‫فتشمل التسلط‪ ،‬السلبية‪ ،‬التحديد االعتباطي للمكافآت‪ ،‬ضعف قيم التحفيز وغياب اإلبداع وتشمل عناصر‬
‫تصميم العمل وغياب وضوح الدور‪ ،‬ضعف أو غياب التدريب والدعم الفني‪ ،‬نقص السلطة المناسبة‪ ،‬عدم‬
‫التحديد المناسب للموارد‪ ،‬األهداف الغير واقعية ‪،‬محدودية االتصال بين القيـادات اإلدارية و العاملين‪،‬‬
‫الروتين الشديد في العمل وضعف التنوع في العمل‪.‬‬

‫إن الحاجة لتبني التمكين تكون ضرورية عندما يشعر العاملين بضعفهم وعجزهم داخل التنظيم‪،‬‬
‫ولهذا البد أن تعمل اإلدارة على التقصي و التعرف على األسباب التي أدت إلى ذلك الشعور وعندما يتم‬
‫التعرف على تلك الظروف يمكن للمنظمة أن تتبنى إستراتجية للتمكين إلزالة تلك الظروف‪.‬‬

‫* المرحلة الثانية‪:‬‬

‫استخدام أساليب إدارية مثل اإلدارة بالمشاركة ومتطلباته كتحديد الهدف و إثراء الوظيفة والمكافآت‬
‫المرتبطة باألداء ويجب أن يكون الهدف من استخدام تلك االستراتجيات ليس فقط إلزالة الظروف والعوامل‬

‫‪- 38 -‬‬
‫الخارجية المسببة لشعور العاملين بفقدان القوة ولكن يجب استخدامها أيضا وبشكل رئيسي في تزويد‬
‫المرؤوسين بمعلومات عن فعاليتهم الذاتية‪.‬‬

‫* المرحلة الثالثة‪:‬‬

‫تقديم معلومات عن الفاعلية الذاتية للعاملين وذلك باستخدام أربع مصادر‪:‬‬

‫المكاسب غير الفعالة‪ ،‬التجارب المنجزة‪ ،‬اإلقناع اللفظي‪ ،‬واالستثارة العاطفية‪.‬‬

‫* المرحلة الرابعة‪:‬‬

‫ونتيجة الستقبال المرؤوسين لتلك المعلومات سيشعر المرؤوسين بالتمكين من خالل الزيادة في‬
‫الجهد المبذول و توقعات األداء واالعتقاد بالفاعلية الذاتية‪.‬‬

‫* المرحلة الخامسة ‪:‬‬

‫التغير في السلوك من خالل إصرار ومبادأة المرؤوسين النجاز أهداف المهمة المعطاة‪.‬‬

‫اختصا ار يرى الكاتبان التمكين العملية التي من خاللها يعتقد الفرد أن فاعليته الذاتية تتحسن أن‬
‫تمكن يعني أن تسعى على تقوية اعتقاد الفرد بفاعليته الذاتية أو تعمل على إضعاف أو التقليل من اعتقاد‬
‫الفرد بفقدان للقوة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬نموذج )‪ (1990‬توماس‪:‬‬

‫‪- 39 -‬‬
‫قام بإكمال العمل الذي أنجزه فبنى نموذج التمكين اإلدراكي وعرف التمكين كزيادة في تحفيز‬
‫المهام الداخلية والتي تتضمن الظروف العامة للفرد التي تعود بصفة مباشرة للمهمة التي يقوم بها التي‬
‫بدورها تنتج الرضا والتحفيز وأشا ار إلى التمكين يجب أن يبدأ من الذات ونظام المعتقدات ويتضمن نظام‬
‫المعتقدات كيفية النظرة للعالم الخارجي و مفهوم الذات الذي يشجع السلوكيات الهادفة وربطها مع أهداف‬
‫ومنهجيات التمكين التي تطبق في المنظمة و حدد الكاتبان أربع أبعاد نفسية للتمكين حيث شع ار أنها تمثل‬
‫أساسا لتمكين العاملين‪.‬‬

‫‪ -‬التأثير الحسي أو اإلدراكي ويقصد بالتأثير الحسي الدرجة التي ينظر للسلوك على انه يمكن أن تعمل‬
‫اختالفا فيما يتعلق بانجاز الهدف أو المهمة التي بدورها تحدث التأثير المقصود في بيئة الفرد ويقيم‬
‫التأثير باالعتقاد بان الفرد يمكن أن يؤثر في عمل اآلخرين وكذلك الق اررات التي يمكن أن تتخذ على كل‬
‫المستويات‪.‬‬

‫‪ -‬الكفاية "ويقصد بها إلى أي درجة يمكن للفرد أداء تلك النشاطات بمهارة عالية عندما يقوم بالمحاولة‬
‫"فاألفراد الذين يتمتعون بالكفاءة يشعرون بأنهم يجيدون المهام التي يقومون بها ويعرفون جيدا بأنهم يمكن‬
‫أن يؤدوا تلك المهام بإتقان أنهم بذلوا جهدا فالكفاية شعور الفرد باالنجاز عند أدائه أنشطة المهام التي‬
‫اختارها بمهارة و الشعور بالكفاية يتضمن اإلحساس بأداء المهام بشكل جيد والجودة في أداء المهام‪.‬‬

‫‪-‬إعطاء معنى للعمل تهتم بقيم الهدف أو المهام التي يتم الحكم عليها من خالل معايير أو أفكار الفرد أو‬
‫يشمل إعطاء معنى للعمل مقارنة بين متطلبات دور العمل ومعتقدات الفرد كاعتقاد الفرد مثال أن المهام‬
‫التي يقـوم بها ذات قيمة فإعطاء معنى للعمل تعني أن يشعر الفرد بالفرصة بممارسته مهام ألغراض نبيلة‬
‫فالشعور بالمعنى للعمل يمثل إحساسا أن الفرد في طريق يستحق جهده ووقته وانه يؤدي رسالة ذات قيمة‬
‫‪.‬‬

‫‪ -‬تتضمن المسؤوليـ ة المسببة لتصرفات الفرد بالفرصـة في اختيار المهـام ذات المعنى له و أدائها بطريقـة‬
‫تبدو مالئمـة وهذا الشعور باالختيار يوفر شعـور أن الفرد ح ار في اختياره و اإلحسـاس بأنه قـاد ار على‬
‫استخدام حكمه الشخصـي والتصرف من خالل تفهم ه للمهمة التي يقوم بها‪(.‬السكارنه‪ ،2010 ،‬ص‬
‫‪)314-311‬‬

‫‪ -5‬أبعاد التمكين اإلداري‪:‬‬

‫‪- 40 -‬‬
 ‫هنالك عدد من الممارسات اإلدارية التي تدل على التمكين تتضمن اآلتي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تفويض السلطة‪:‬‬

‫إن الفكرة األساسية لمفهوم التمكين اإلداري أن تتم عملية تفويض الصالحيات إلى المستويات‬
‫اإلدارية الدنيا إذ يصبح العاملين لهم القدرة في التأثير على الق اررات المتعلقة بأدائهم لعملهم ولذلك فان‬
‫فكرة التمكين تتطلب تغيي ار في األنماط القيادية التقليدية إلى أنماط قيادية تؤمن بالمشاركة وبالتأكيد فان‬
‫هذا يتطلب التحول من الرقابة والتوجيه إلى الثقة والتفويض‪.‬‬

‫ويشير(‪ )23،1995‬إلى أن التمكين مسألة درجة فقد تمتد عملية تفويض صالحيات اتخاذ القرار‬
‫للعاملين لتشمل تشخيص المشكلة واكتشاف الحلول وتقييمها‪ ،‬واتخاذ القرار بصددها وتحمل المسؤولية عن‬
‫تنفيذه من خالل توفير استقاللية عالية للعاملين‪( .‬العتيبي‪،2005،‬ص‪)25‬‬

‫ب‪ -‬فرق العمل‪:‬‬

‫إن العاملين الممكنين يجب أن يشعروا بأن العاملين في وحداتهم يمكن أن يعملوا معا وبشكل‬
‫جماعي في حل مشاكل العمل وأن أفكارهم يتم احترامها وتؤخذ على محمل الجد ويتطلب ذلك مستوى‬
‫عاليا من الثقـة ويعتمد تطوير فرق العمل في المنظمة على توفـر قائد قوي قادر على تقديـم التوجيهات و‬
‫التشجيع و الدعم ألعضاء الفريق‪.‬‬

‫للتغلب على أي صعوبات قد تواجههم أثناء العمل‪.‬‬

‫ويجب أن يتمتع أعضاء الفريق بمهارات متنوعة و يلتزموا بتحقيق هدف مشترك ومسؤولية جماعية‬
‫والتمتع بمستوى عال من السلطة في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫ج ‪-‬التدريب‪:‬‬

‫يتطلب تمكين العاملين توفير تدريب مستمر ومنتظم ألجل تعلم المهارات الجديدة وينبغي للمنظمة‬
‫أن توفر نظام طموح لتطوير العاملين لكي يزودوا بالمعرفة والمهارات الضرورية كمهارات التفاوض‬
‫ومهارات اتخاذ القرار ومهارات حل الصراع ومهارات القيادة‪( .‬المعاني أخو رشيدة ‪ ،2004 ،‬ص‪)204‬‬

‫د‪ -‬االتصال الفاعل‪:‬‬

‫‪- 41 -‬‬
‫يعتبر االتصال الفاعل أحد العوامل الضرورية لبرنامج تمكين العاملين ويدل توفر عنصر حرية‬
‫الوصول إلى المعلومات الحساسة على درجة عالية من االتصال داخل المنظمة‪.‬‬

‫وأشار(كوين سبارتزي‪ )1997:39‬إلى أن عرض المعلومات الحساسة للعاملين حول الحصة‬

‫السوقية وفرص النمو واست راتيجيات المنافسين هي خطوات أساسية في االتجاه الصحيح في رحلة برنامج‬
‫التمكين‪( .‬العتيبي‪ ،2005،‬ص‪)28‬‬

‫خالصة‪:‬‬

‫‪- 42 -‬‬
‫إن نجاح عملية التمكين يتطلب بالدرجة األولى اقتناع المؤسسة و اإلدارة بفلسفة التمكين والتزامها‬
‫بتطبيق هذه الفلسفة ودعمها‪ ،‬وعلى عاتقها تقع منح المسؤوليين السيطرة على نشاطاتهم وأفعالهم والحرية‬
‫في اتخاذ القرارت الهامة واشراك الموظف أو العامل وتمكينه يعتبر التزاما طويل المدى وطريقة جديدة في‬
‫تسيير العمل وتغيي ار أساسيا في السياسات واالستراتيجيات ولهذا يستوجب على اإلدارة إعطاء الوقت‬
‫الكافي لتحقيق الهدف المرجو من هذا البرنامج‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬التمكين اإلداري و تأثيره على األداء الوظيفي‬

‫‪- 43 -‬‬
 ‫تمهيد‬

‫أوال‪ :‬مدخل مفاهيمي لألداء الوظيفي‬

‫‪ -1‬تطور مفهوم األداء الوظيفي‬

‫‪ -2‬أهمية األداء الوظيفي‬

‫‪ -3‬عناصر األداء الوظيفي‬

‫‪ -4‬محددات األداء الوظيفي‬

‫ثانيا‪ :‬تقييم األداء الوظيفي‬

‫‪ -1‬أهمية تقييم األداء‬

‫‪ -2‬طرق قياس األداء الوظيفي‬

‫‪ -3‬مراحل عملية تقييم األداء‬

‫‪ -4‬القائمون على تقييم األداء‬

‫ثالثا‪ :‬التمكين اإلداري و تأثيره على األداء الوظيفي‬

‫‪ -1‬تأثير التمكين اإلداري على األداء الوظيفي‬

‫‪ -2‬تأثير مشاركة العاملين في إتخاذ القرار على األداء الوظيفي‬

‫خالصة‬

‫تمهيـد‪:‬‬

‫‪- 44 -‬‬
‫والمعقدة بمثابة الوسيلة التي تدفع‬ ‫تعتبر عملية األداء سياسة من السياسات اإلدارية الهامة‬
‫اإلدارات و المؤسسات للعمل بحيوية ونشاط حيث تجبر الرؤساء على مراقبة و مالحظة أداء مرؤوسيهم‬
‫بشكل مستمر ليتمكنو من تقييم أدائهم كما أنها تدفع المرؤوسين للعمل بنشاط وكفاءة أمام رؤسائهم‪،‬‬
‫ودراسة األداء وتقييمه يمكن من التحكم أكثر‪ ،‬وكذلك المعرفة الصحيحة لقدرات العنصر البشري داخل‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مدخل مفاهيمي لألداء الوظيفي‬

‫‪- 45 -‬‬
 ‫‪ -1‬تطور مفهوم األداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪ ‬النظرة القديمة لألداء الوظيفي‪:‬‬

‫يعتبر األداء من أهم الموضوعات التي تحدد درجة تطور وتنظيم االقتصاد حيث من خالله تتشكل‬
‫الركائز المادية للمجتمع والتي تؤمن من انطالقه نحو الحضارة والرفاه االجتماعي الذي يبنى بالدرجة‬
‫االولى على اساس التراكمات المادية والمالية التي تحققها البلدان والتي تنعكس مباشرة على تطور الدخل‬
‫القومي فيها‪.‬‬

‫لهذا كان االهتمام بقياس االداء منذ القدم فقد كان لتايلور الفضل في الدراسة الدقيقة للحركات التي‬
‫كان يؤديها العامل وتوقيت كل منها بقصد الوصول الى الوقت الالزم الدراتها وايقافها ولقد كان جوهر‬
‫الدراسة التي اجراها تايلور هي ان هناك مجم وعة من تفاصيل الحركات تشترك فيها عمليات كثيرة بحيث‬
‫اذا امكن مشاهدة كل هذه الحركات ودراسة الزمن المستغرق فمن الممكن اعتبار النتيجة وحدة فنية يستفاد‬
‫منها في العمليات المتشابهة التي لم يجرى بها دراسة زمن خاصة بها‪.‬‬

‫نالحظ مما سبق أن النظرة إلى األداء كانت تقتصر فقط على الزمن المستغرق لألفراد والمعدات‬
‫لتحديد معدالت األداء ولكن سرعان ما تطورت تلك النظرة وفق لتطورات المحيط‪( .‬جاسم‪،2004 ،‬‬
‫ص‪)38-37،‬‬

‫‪ -‬النظرة الحديثة لألداء الوظيفي‪:‬‬

‫تواجه المؤسسات اليوم تحديات جديدة تفرض عليها مقارنة األداء وما تحققه من إنجازات بما يصل‬
‫إلى غيرها من المؤسسات األحسن واألفضل واألنجح إلى السوق وما يعبر عنه بالقياس إلى القسط‬
‫األفضل وقد تطورت هذه الفكرة بتأثير المنافسة العالمية والرغبة في الوصول ألفضل المستويات في األداء‬
‫ومن ثم ظهرت فكرة المستوى العالمي لألداء‪( .‬راشد‪ ،2002 ،‬ص‪)45‬‬

‫‪ -2‬أهمية األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يمثل األداء مكانة خاصة داخل اي منظمة كانت باعتباره الناتج النهائي لمحصلة جميع األنشطة‬
‫بها و ذلك على مستوى الفرد و المنظمة والدولة‪ ،‬ذلك أن المنظمة تكون أكثر استقرار و أطول بقاء حيث‬
‫يكون أداء العاملين أداء متميز أو من ثم يمكن القول بشكل عام أن اهتمام إدارة المنظمة وقيادتها بمستوى‬
‫األداء عادة ما يفوق اهتمام العاملين بها‪ ،‬وعلى ذلك يمكن القول بأن األداء على أي مستـوى تنظيمي‬
‫داخل المنظمـة وفي أي جزء منها ال يعد انعكاسا لقـدرات و دوافع الرؤسـاء و القادة أيضا‪ ،‬وترجع أهمية‬
‫األداء من وجهة نظر المنظمة إلى ارتباطه بدورة حياتها في مراحلها المختلفة وهي‪:‬‬

‫‪- 46 -‬‬
‫مرحلة البقاء واالستم اررية‪ ،‬مرحلة االستقرار‪ ،‬مرحلة السمعة والفخر‪ ،‬مرحلة التمييز ثم مرحلة الريادة ومن‬
‫ثمة فإن قدرة المنظمة على تخطي مرحلة ما من مراحل النمو والدخول في مرحلة أكثر تقدما إنما يتوقف‬
‫على مستويات األداء به‪( .‬طالل‪ ،2004 ،‬ص‪)70‬‬

‫‪ -3‬عناصر األداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪ -‬لألداء الوظيفي عناصر أو مكونات أساسية من خاللها يمكننا قياس و تحديد مستوى أداء الموظفين‬
‫في المؤسسة وهي‪:‬‬

‫* الموظف و كفاءاته‪ :‬وهي ما يمتلكه الموظف من معرفة و مهارات واهتمامات و قيم و اتجاهات‬
‫ودوافع‪ ،‬أما كفاءاته فتعني ما لدى الموظف من معلومات و مهارات و اتجاهات و قيم و التي تمثل‬
‫الخصائص األساسية التي تنتج أداء فعال يقوم به ذالك الموظف‪ .‬باإلضافة إلى التفاني و الجدية في‬
‫العمل و القدرة على تحمل المسؤوليـ ات و إنجاز األعمال في مواعيدها و مدى الحاجة في اإلشـراف و‬
‫التوجيه‪.‬‬

‫* العمل و متطلباته ‪ :‬وتشمل المهام والمسؤوليات واألدوار والمهارات والخبرات التي تتطلبها الوظيفة وما‬
‫تتصف به من متطلبات وتحديـات كما تشتمل الدقة و النظام واإلتقان و البراعة و التمكن الفنـي و القدرة‬
‫على التنظيم وتنفيذ العمل وسرعة اإلنجاز و التحرر من األخطاء‪ (.‬عكاشة‪ ،2008 ،‬ص‪)37‬‬

‫* البيئة التنظيمية و مركباتها‪ :‬تتكون من عوامل داخلية وأخرى خارجية‪ ،‬العوامل الداخلية وهي التي‬
‫تؤثر في األداء وتتضمن التنظيم وهيكله و أهدافه ومورده و مركزه االستراتيجي و اإلجراءات المستخدمة‪،‬‬
‫أما العوامل الخارجية التي تشكل بيئة التنظيم التي تؤثر في األداء الفعال و هي العوامل االقتصادية و‬
‫االجتماعية و التكنولوجية‪ ،‬الحضارية‪ ،‬السياسية و القانونية‪(.‬درة‪ ،2003 ،‬ص‪)96‬‬

‫‪ -4‬محددات األداء الوظيفي‪:‬‬

‫نجد أن محددات األداء تتوضح فيما يلي‪:‬‬

‫‪- 47 -‬‬
 ‫‪ -1‬الجهد‪:‬‬

‫يشير إلى الناتج من حصول الفرد على التدعيم (الحوافز) إلى الطاقة الجسمانية والعقلية التي يبذلها‬
‫الفرد ألداء مهمته فبمقدار ما يكثف الفرد جهده بمقدار ما يعكس هذا درجة دافعيته ألداء العمل‪.‬‬

‫‪ -2‬القدرات‪:‬‬

‫هي الخصائص الشخصي ة المستخدمة ألداء الوظيفة بحيث أ ن هذه القدرات ال تتغير والتتبدل عبر‬
‫فترة زمنية قصيرة‪.‬‬

‫‪ -3‬إدراك الدور أو المهمة‪:‬‬

‫يشير إلى االتجاه الذي يعتقد الفرد انه من الضروري توجيه جهوده في العمل من خالله وتقوم‬
‫األنشطة والسلطات التي يعتقد الفرد بأهميتها في أداء مهامه بتوضيح هذا االتجاه (سعيد‪،1976 ،‬‬
‫ص‪(76‬‬

‫ثانيا‪ :‬تقييم األداء الوظيفي‬

‫‪ -1‬أهمية تقييم األداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪- 48 -‬‬
 ‫تتجلى أهمية تقيم األداء في تحقيق النقاط اآلتية ‪:‬‬

‫‪ -‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬إن فاعلية التقييم و أسس نجاحه يساهم بشكل كبير في تحديد مدى الحاجة‬
‫المستقبلية للوارد في المنظمة و حاجاتها الفعلية للقوى البشرية و ربط ذلك بتحديد السياسات التنظيمية بدأ‬
‫باستقطاب الموارد البشرية الكفاءة و اختيارها و تعبئتها و تدريبها و تطويرها و استثمارها بكل فاعلية‪.‬‬

‫‪ -‬تحسن األداء وتطويره‪ :‬إن عملية التقييم تساهم بشكل فعال في تحسين األداء و تطوره إذ أن عملية‬
‫التقييم تساعد اإلدارة العليا في المنظمة على معرفة و تحديد نقاط القوة و الضعف لدى األفراد العاملين‬
‫لديها بعدها تسعى لممارسة سبل التطور المناسبة في المجاالت التي يشعرون بالضعف فيها و هو ما‬
‫يؤدي إلى تطورها و تحسينها‪( .‬كاظم محمود‪ ،2011 ،‬ص‪)152‬‬

‫‪ -‬اكتشاف االحتياجات التدريبية و تحديدها‪ :‬إن تقيم األداء يعتبر من العوامل األساسية في الكشف عن‬
‫الحاجات التدريبية و تحديد البرنامج التدريبية التي يتطلبها تحسين و تطور أداء العاملين في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬وضع نظام عادل للمرتبات و الحوافز و المكافآت‪ :‬إذ أن قياس األداء يساهم في اقتراح المكافآت‬
‫المالية المناسبة للعاملين ففي ضوء المعلوم ات التي يتم الحصول عليها من تقييم األداء يمكن زيادة رواتب‬
‫العاملين أو إنقاصها كما يمكن اقتراح نظام حوافز يعتمد على الجهد الفعلي المبذول من قبلهم‪.‬‬

‫‪ -‬إنجاز عملية النقل و الترقية ‪ :‬يكشف تقييم األداء عن قدرات العاملين و بالتالي ترقيتهم إلى وظائف‬
‫تتناسب مع كفاءا تهم العلمية و تنسجم مع قدراتهم وقابليتهم في األداء كما يساعد في نقل و وضع كل فرد‬
‫في الوظيفة التي تتناسب مع قدراته‪( .‬بوقطف‪ ،2014 ،‬ص‪)73‬‬

‫‪ -‬معرفة معوقات و مشاكل العمل‪ :‬يساهم تقييم أداء العاملين بتوفير الفرص المناسبة لمعرفة اإلدارة العليا‬
‫بمكامن الخلل و الضعف في اللوائح و السياسات و البرامج و اإلجراءات و التعليمات المطبقة في العمل‬
‫ومعرفة الضعف في المعدات و األجهزة و اآلالت و بالتالي تمكن المؤسسة من إجراء التحسينات و‬
‫التغيرات المطلوبة و التي يمكن أن تكون رافدا فعاال في تحقيق انجاز العاملين بفاعليـة و كفاءة عليا‪.‬‬

‫‪ -‬تقييم المشرفين و المديرين‪ :‬يساعد تقي يم األداء في تحديد مدى فاعلية المشرفين و المديرين في تنمية‬
‫وتطور أعضاء الفريق الذي يعمل تحت إشرافهم و توجيههم‪( .‬عكاشة‪ ،2008 ،‬ص‪)37‬‬

‫‪ -2‬طرق قياس أداء الموظفين‪:‬‬

‫توجد طرق متعددة لقياس أداء العاملين‪ ،‬ويمكن للمؤسسة المعنية أن تختار منها طريقة أو أكثر حيث‬
‫ذكرت سوسن مجيد أهمها‪:‬‬

‫‪- 49 -‬‬
‫‪ -1‬طريقة التدرج البياني‪ :‬تعتبر هذه الطريقة من أقدم وأبسط وأكثرها شيوعا حيث يقاس أداء الموظف‬
‫بناء على معايير محددة مثل‪ :‬نوعية األداء‪ ،‬كمية األداء‪ ،‬المظهر‪ ،‬وتحديد الدرجات على أساس من(‪-1‬‬
‫‪ )5‬أو (‪.)3-1‬‬
‫‪ -2‬طريقة الترتيب‪ :‬في هذه الطريقة يقوم المدير بإعداد قائمة بأسماء العاملين معه ثم يقوم بترتيبهم‬
‫تصاعديا أو تنازليا اعتمادا على أحسنهم كفاءة‪.‬‬
‫‪ -3‬طريقة الوقائع الحرجة‪ :‬الهدف من إستخدام هذه الطريقة هو استبعاد احتمال التقويم على أسس‬
‫شخصية ويتم تقويم األداء في هذه الطريقة استنادا إلى سلوكيات الموظف أثناء العمل من خالل تسجيل‬
‫المدير للوقائع و األحداث التي تط أر خالل عمل الموظف سواء كانت جيدة أم سيئة في ملف الموظف‬
‫تمهيدا إلصدار حكمه على أداء الموظف أثناء التقييم الدوري‪.‬‬
‫‪ -4‬طريقة قائمة االختبار ‪:‬تعتمد هذه الطريقة على قائمة مراجعة بأسئلة وعبارات محددة حول أداء‬
‫العامل‪ ،‬حيث يقوم المدير باإلجابة على تلك األسئلة ‪،‬ثم يقوم بعد ذلك مدير الموارد البشرية بإعطاء‬
‫األو ازن لتلك اإلجابات دون علم القائم بالتقويم وفقا ألهمية و وزن كل عبارة أو سؤال‪.‬‬
‫‪ -5‬طريقة التقويم المكتوب‪ :‬وهي طريقة بسيطة حيث يقوم المدير أو المشرف بكتابة تقرير تفصيلي عن‬
‫العامل يصف فيه نقاط القوة ونقاط الضعف التي يتمتع بها إضافة إلى جانب ما يمتلكه من مهارات يمكن‬
‫تطويرها مستقبال‪،‬ومدى إمكانية التقدم الوظيفي والترقية لذلك الموظف‪.‬‬
‫‪ -6‬طريقة التدرج البياني السلوكي‪ :‬الهدف من هذه الطريقة هو التغلب على المشاكل التي امتازت بها‬
‫طريقة التدرج البياني من افتراض أوزان واحدة لكل الخصائص على رغم اختالف أهمية بعضها على‬
‫األخر وخضوع معاييرها للجدل وامكانية التحيز‪،‬وتقوم هذه الطريقة بإدخال العامل السلوكي في التقويم‬
‫والوقائع الحرجة للعامل المراد تقويم أدائه‪.‬‬
‫‪ -7‬طريقة اإلدارة باألهداف‪ :‬تقوم هذه الطريقة على مجموعة افتراضات أساسية خالصتها أن العاملين‬
‫في المنظمة يميلون إلى معرفة وفهم النواحي المتوقع منهم القيام بها ‪،‬ويرغبون في المشاركة بعملية إتخاذ‬
‫الق اررات التي تمس حياتهم ومستقبلهم‪ ،‬كما يرغبون في الوقوف على مستويات أدائه باستمرار‪ ،‬والمالحظة‬
‫لهذه الطريقة أنها تتم قبل عرض األداء في الوقت الذي تقوم فيه الطرق األخرى على التقويم بعد األداء‪.‬‬
‫(سوسن مجيد‪ ،2011 ،‬ص‪)79 -78‬‬

‫‪ -3‬مراحل عملية تقييم األداء‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد األداء‪ :‬يجب تحديد جوانب األداء الوظيفي التي تحقق أهداف المؤسسة و يمكن أن يتم‬
‫ذلك من خالل عملية تحليل المواقف‪.‬‬

‫‪- 50 -‬‬
‫‪ -‬تقييم األداء‪ :‬لتأكد من تحقيق األداء المستهدف و يتضح من ذلك أن عملية تقييم األداء هي جزء‬
‫من عملية إدارة األعمال‪.‬‬

‫‪ -‬التغذية العكسية‪ :‬هي عملية تزويـ د العاملين بنتائج أعمالهـم من خالل جلسـات تقييم األداء و‬
‫العمل على تعديل السلوك الوظيفي بما يتماشى مع أهداف المؤسسة و غالبا ما تمثل عملية التغذية‬
‫العكسية لألداء األساس لتحديد الكفاءات المالية للعاملين و ترقيتهم‬

‫‪ -‬اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ :‬حيث تقوم اإلدارة العليا بترقية أو نقل العمال بحس ما يتناسب مع‬
‫قدراتهم و مهاراتهم أو قد تفصل أو تستغني عن خدمات العمال ذوي المهارات الضعيفة كما يمكن‬
‫أن تقوم بتدريبهم و وتنمية قدراتهم ‪.‬‬

‫‪ -‬وضع خطط األداء‪ :‬وتتمثل في وضع سياسات واجراءات تنظيمية من شأنها أن تطور‬
‫األداءالوظيفي للعمال وتشجيعهم نحو بذل مجهود أكبر‪( .‬محمد زايد‪ ،2003 ،‬ص‪)330‬‬

‫‪ -4‬القائمون بعملية تقييم األداء‪:‬‬

‫‪ -‬المشرف أو الرئيس المباشر للفرد‪ :‬يعتبر التقدير و الحكم على أداء الفرد من خالل المشرف‬
‫المباشر المدخل التقليدي و األكثر استخداما كما أن هذه العملية فهي جزء من مسؤوليات المديـر و‬
‫ال يمكن التهـرب منها و المشرفـة من خالل مركـزه يمكنه التعرف على متطلبـات العمل و إعطاء‬
‫حكم و تقدير أفضل عنه‪.‬‬

‫‪ -‬التقييم عن طريق الزمالء‪ :‬يمثل زمالء الموظف أحد المصادر القيمة للمعلومات عن األداء‬
‫خاصة في المواقف التي يصعب على المشرف مالحظة سلوك مرؤوسيه فالزمالء تتوفـر لديهم و‬
‫خبرات واسعة عن المتطلبات أداء الوظيفية كما تتوفر لديهم الفرص متجددة لمالحظة أداء بعضهم‬
‫البعض في األنشطة اليومية‪.‬‬

‫‪ -‬التقييم الذاتي‪ :‬ع لى الرغم من عدم استخدام التقييم الذاتي كمصدر وحيد للمعلومات عن األداء‬
‫إال أنه يمثل أحد المصادر العامة فإن األفراد يستطيعون الحكم على سلوكياتهم الخاصة كما أنهم‬
‫يمتلكون كافة نواحي المعرفة عن األداء ومحدداته إال أنه يأخذ على هذا المصدر الميل للمبالغة في‬
‫التقييم‪.‬‬

‫‪ -‬التقييم عن طريق المرؤوسين‪ :‬ينظر إلى المرؤوسين باعتبارهم مصد ار هاما للمعلومات عن أداء‬
‫المديرين حيث تتوفر لهم فرصة التعبير عن كفاءة الرئيس في قيادتهم و توجيههم في العمل و تنمية‬
‫روح الفريق و تشجيع التعاون و حل الصراعات ‪...‬‬

‫‪- 51 -‬‬
‫‪ -‬التقييم عن طريق العمالء‪ :‬تبرز أهمية هذا المصدر عند تقييم أداء العاملين في مجاالت الخدمة‬
‫على وجه الخصوص حيث أن المشرف و الزمالء ال تتاح لهم الفرص عادة لمالحظة سلوك‬
‫الموظـف و هنا يعتبر العميل الشخـ ص الوحيد الذي يتمكن من مالحظة سلوك الموظف و الحكم‬
‫على أداءه ومن ثمة يعتبر أفضل مصدر للمعلومات بشأن األداء‪) .‬مرسي‪ ،2006 ،‬ص‪)447‬‬

‫ثالثا‪ :‬التمكين اإلداري وتأثيره على األداء الوظيفي‬

‫‪ -1‬تأثير التمكين على األداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪- 52 -‬‬
‫أكد باكر على ضرورة اعتبار تمكين العاملين جزء من إستراتيجية بعيدة األمد للمؤسسة وضرورة‬
‫اعتبارها مبادرات موجهة نحو تحسين فاعلية المؤسسة وتحسين جودة حياة العمل للعاملين فيها‪( .‬جالب‪،‬‬
‫الحسين ‪ ،2013 ،‬ص‪)59‬‬
‫كما أن تطبيق مبدأ تفويض السلطة والمشاركة بالمعلومات المتعلقة بالجانب المالي أو التشغيلي أو‬
‫األداء مما يساعد العاملين على فهم معنى عملهم وتنمية إحساسهم بكفاءتهم‪ ،‬وقدرتهم على أداء مهامهم‪،‬‬
‫مما يشعرهم أن لديهم تأثي ار على مؤسستهم وقد وجد آخرون في دراسة لهم سنة ‪ 1997‬أن للكفاءة‪،‬‬
‫والتأثير درجة ارتباط عالية جدا‪.‬‬
‫مع الفاعلية للمؤسسة بينما يشكل اإلحساس بمعنى العمل أفضل الطرق لوصول العاملين للرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬كما وجد كل من توماس و تاجمان أن حرية االختيار لها عالقة مع فاعلية العمل‪ ،‬وأن كل من‬
‫التأثير ومعنى العمل‪،‬وكذلك االختيار لديهم تأثير على الرضا الوظيفي والذي يعد هدفا استراتيجيا ينطلق‬
‫من أهمية العاملين أنفسهم وتأثير عطائهـم في إنجاز األهداف األخرى الواردة في المجـاالت و األبعاد‬
‫األخرى للمؤسسة‪ ،‬ويتحقق رضا العاملين من خالل إيمان العامل بأن المؤسسة تشكل قيمة معنوية و‬
‫مادية له ‪ ،‬مما يتطلب محركات أداة مناسبة والتي ندرجها في‪:‬‬
‫‪ -‬مدى مشاركة العاملين في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية توصيل المعلومات إلى العاملين لمساعدتهم للقيام بعملهم بشكل جيد‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعتراف والمكافأة عند انجاز العاملين لعمل جيد‪.‬‬
‫‪ -‬درجة الرضا عند المؤسسة التي يعملون بها‪( .‬إبراهيم‪ ،2013 ،‬ص‪)362-361‬‬
‫‪ -2‬تأثير مشاركة العاملين في إتخاذ القرار على األداء الوظيفي‪:‬‬
‫‪ -‬يجعل الق اررات أكثر واقعية وأكثر قبول لتنفيذ لمن شارك في صنعها وعن رغبة و إقتناع‪.‬‬
‫‪ -‬يعبر عن إحدى الوسائل التي تعين اإلدارة على سد الحاجات النفسية للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تعطي لعمال التنظيم الشعور بأهميتهم مما يؤدي إلى اإلخالص والتفاني في العمل‪.‬‬

‫خالصة‪:‬‬

‫‪- 53 -‬‬
‫يعتبر األداء محصلة لما تقوم به أي مؤسسة إقتصادية من مهام ووظائف سواء كان ذلك على‬
‫الصعيد التجاري الصناعي أو حتى الخدماتي فهو يمثل بذلك المنظومة المتكاملة لنتائج ما تقوم به‬
‫المؤسسة في ضوء تفاعلها مع عناصر بيئتها الخارجية و الداخلية‪.‬‬

‫الفصل الثاني‬
‫‪- 54 -‬‬
 ‫التعريف بميدان البحث‬
‫المبحث األول‪ :‬التعريف بميدان البحث و مجتمع الدراسة‬
‫أوال‪ :‬التعريف بميدان البحث‬
‫ثانيا‪ :‬خصائص مجتمع البحث‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل واستنتاج الفرضية األولى‬

‫أوال‪ :‬تحليل الفرضية األولى‬
‫ثانيا‪ :‬االستنتاج الجزئي للفرضية األولى‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل واستنتاج الفرضية الثانية‬

‫أوال‪ :‬تحليل الفرضية الثانية‬
‫ثانيا‪ :‬االستنتاج الجزئي للفرضية الثانية‬
‫االستنتاج العام‬
‫الخاتمة‬

‫المبحث األول‪ :‬التعريف بميدان البحث و مجتمع الدراسة‬

‫أوال‪ :‬مؤسسات الحماية االجتماعية في الجزائر‬
‫‪- 55 -‬‬
 ‫‪ -1‬مفهوم الحماية االجتماعية‬
‫‪ -2‬أنواع مؤسسات الحماية االجتماعية في الجزائر‬

‫ثانيا ‪ :‬التعريف بميدان البحث‬

‫‪ -1‬التعريف بالصندوق الوطني للتأمين عن البطالة‬
‫‪ -2‬مهمة الصندوق الوطني للتأمين عن البطالة‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص مجتمع البحث‬

‫‪ -1‬الخصائص الديمغرافية‬
‫‪ -2‬الخصائص التعليمية‬
‫‪ -3‬الخصائص المهنية‬

‫المبحث األول‪ :‬التعريف بميدان البحث و مجتمع الدراسة‬

‫أوال‪ :‬مؤسسات الحماية اإلجتماعية في الجزائر‬

‫‪- 56 -‬‬
‫‪ -1‬مفهوم الحماية االجتماعية‪ :‬تعرف الحماية اإلجتماعية في اللغة على أنها اسم مشتق من الفعل‬
‫حمى‪ ،‬فيقال حم ى الشيء و حماية‪ ،‬و عندما يقال حمى الشيء معناه منعه من الناس أو دفعه عنهم‪.‬‬
‫‪ -‬الحماية االجتماعية هي جميع الخدمات التي تساهم في حماية و تحسين صحة العامل و العمل على‬
‫رفاهيته أو تساعد في تكيف العامل مع عمله و تحسين العالقات بين العمال أنفسهم و بين اإلدارة مما‬
‫ينعكس بالتالي على زيادة اإلنتاج‪( .‬داسة‪ ،2015 ،‬ص‪)165‬‬
‫‪ -‬فهي مجموعة من اآلليات و المؤسسات التي ترتكز على مبدأ التضامن و التكافل‪ ،‬والتي تضمن لألفراد‬
‫الحماية من األخطار اإلجتماعية‪ ،‬المتمثلة أساسا في األمراض و البطالة و المخاطر التي قد تنجم أثناء‬
‫العمل و الفقر و التكفل بالمتقاعدين و ذوي اإلحتياجات الخاصة‪( .‬فهمي‪ ،1998 ،‬ص‪)30‬‬
‫و يعرفها داسة بأنها مجموعة الوسائل و اآلليات المشمولة بتشريعات الرعاية االجتماعية و نظم الضمان‬
‫االجتماعي التي تستعملها اإلدارات العمومية لحماية حقوق الموظفين و حماية الدخل و تحسين ظروف‬
‫العمل اإلداري‪ ،‬كما أنها تتضمن مساعدة الموظفين الذين عجزت قدراتهم الشخصية عن مواجهة‬
‫احتياجاتهم و متطلباتهم المهنية‪ ،‬األسرية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬االقتصادية و الصحية في وقت الشدة‪( .‬داسة‪،‬‬
‫‪ ،2015‬ص‪)174‬‬
‫إذن من خالل هذا نخلص إلى أن الحماية اإلجتماعية رافدا للتنمية وآلية للمحافظة على الموارد‬
‫البشرية من خالل تكريس قيم التضامن والتآزر بين مختلف الفئات واألجيال وتحسين مستوى عيش األفراد‬
‫واألسر ودعم أواصر االستقرار والتماسك االجتماعي‪ ،‬و هي تهدف على العموم إلى ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬حماية األفراد من المخاطر اإلجتماعية‪ :‬تهدف الحماية االجتماعية إلى حماي ة كل أفراد المجتمع‬
‫و تأمينهم ضد بعض األخطار مثل‪ :‬المرض‪ ،‬الموت‪ ،‬البطـالة‪ ،‬حوادث العمل‪.‬‬
‫‪ ‬المساهمة في إعادة توزيع الخل الوطني‪ :‬من خالل إعادة توزيع المداخيل أي اإلقتطاع من دخل‬
‫الفئة العاملة وتوزيعها على الفئة غير القادرة على العمل مثل فئة المتقاعدين‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة وتحف از لتنمية اإلقتصاديـة وذلك من خالل المحافظـة على القدرة الشرائيـة لألفراد‬
‫‪ ‬تخفيف المخاطر االجتماعية وتوسيع الفرص أمام الفقراء والمعرضين للخطر‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر الحماية االجتماعية أحد الركائز األساسية لتكريس مبدأ التالزم بين األبعاد االقتصادية‬
‫واألبعاد االجتماعية و اإلنساية لتنمية آليات الحماية االجتماعية‪.‬‬

‫‪ -2‬مؤسسات الحماية االجتماعية في الجزائر ‪:‬‬

‫يعد نظام الحماية االجتماعية من أهم المكتسبات االجتماعية فبعد إقرار وثيقة حقوق اإلنسان عام‬
‫‪ 1948‬م و ما أقرته في موادها من حق كل فرد في المجتمع في الضمان االجتماعي و أن لكل فرد الحق‬

‫‪- 57 -‬‬
‫في أن يعيش في مستوى يكفل له و ألسرته الصحة و الرفاهية فإن الجزائر على غيرها من الدول العربيـ ة‬
‫باشرت إصالحات في مجال الحماية االجتماعية‪ ،‬في إنشاء عدة مؤسسات للحماية االجتماعية مثل‪:‬‬
‫‪ -‬الصندوق الوطني للتأمينات اإلجتماعية‪ :‬ويشمل العمال الذين يتقاضون األجور بصفة عامة‪ ،‬وكذلك‬
‫بعضا لفئات األخرى المعوقين‪ ،‬المجاهدين‪ ،‬حيث تقتطع نسبة من أجور العمال شهريا لتغطية النفقات‬
‫الناجمة عن المرض أو حوادث العمل‪.‬‬
‫‪ -‬الصندوق الوطني للتأمينات اإلجتماعية لغير األجراء‪ :‬هذا الصندوق خاص بأصحاب الحرف وأرباب‬
‫العمل وبصفة عامة كل من يمتلك محل تجاري فهو ملزم بتسديد إشتراكاته لضمان اإلستفادة من‬
‫التعويضات عند المرض أو التعرض لحادث عمل‪ ،‬وكذا للحصول على التقاعد‪.‬‬
‫‪ -‬الصندوق الوطني للتأمين على البطالة‪ :‬تضمن هذه الهيئة للعمال الذين تم تسريحهم بموجب قانون‬
‫وزاري وكذلك في حالة إغالق المؤسسات العمومية دفع أجرة شهرية لفترة زمنية معينـة‪.‬‬
‫‪ -‬الصندوق الوطني للمعاشات‪ :‬تهتم هذه الهيئة بتسديد مستحقات فئة المؤمنين الذين أحيلوا إلى التقاعد‪.‬‬
‫‪ -‬صندوق التأمينات للعطل مدفوعة األجر‪ :‬يعمل هذا الصندوق كوسيط بين العامل وصاحب العمل في‬
‫قطاع البناء و األشغال العمومية وذلك من خالل اإلشتراكات التي تدفع سنويا لهذا الصندوق لتغطية‬
‫أجور العمال الخاصة بالعطل ‪.‬‬
‫‪ -‬الديوان الوطني لألعضاء اإلصطناعية للمعوقين ‪ :‬أنشأ هذا الديوان خصيصا للفئـة المعوقة حركيا‬
‫حيث يقـوم بتقديم المساعدات المتمثلة في األعضاء اإلصطناعية‪ ،‬الكراسي المتحركة‪ ،‬وغيرها من األجهزة‬
‫دون مقابل وهذه المصاريف تغطى من قبل صندوق الضمان اإلجتماعـي ‪.‬‬
‫‪ -‬الصندوق الوطني لمعادلة الخدمات اإلجتماعية‪ :‬خصص هذا الصندوق لتدعيم بناء السكنات‬
‫اإلجتماعية الخاصة باألجراء أي الفئة العاملة وهو يمـهول من قبل الدولة وكذا الصناديق اإلجتمـاعية‬
‫األخرى‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬التعريف بميدان البحث‬

‫‪ -1‬تعريف الصندوق الوطني للتأمين عن البطالة‬
‫منذ تاريخ إنشائه سنة ‪ 1994‬كمؤسسة عمومية للضمان االجتماعي(تحت وصاية و ازرة العمل‬
‫والتشغيل والضمان اإلجتماعي) تعمل على تخفيف اآلثار اإلجتماعية المتعاقبة الناجمة عن تسريح العمال‬

‫‪- 58 -‬‬
‫األجراء في القطاع اإلقتصادي وفقا لمخطط التعديل الهيكلي‪ ،‬عرف الصندوق الوطني للتأمين عن البطالة‬
‫(ص‪.‬و‪.‬ت‪.‬ب) في مساره عدة مراحل مخصصة للتكفل بالمهام الجديدة المخولة من طرف السلطات‬
‫العمومية و إبتداءا من سنة‪ ،1994‬شرع الصندوق الوطني للتأمين عن البطالة في تطبيق نظام تعويض‬
‫البطالة بفائدة العمال األجراء الذين فقدوا مناصب شغلهم بصفة ال إرادية وألسباب إقتصادية‪ ،‬من مهن‬
‫الصندوق األولى دفع تعويض البطالة الذي إستفاد منه لغاية أواخر سنة ‪ 2006‬أكثر من ‪189.830‬‬
‫عامال مسرحا من مجموع ‪ 201.505‬مسجال‪ ،‬أي بنسبة ‪ %94‬حيث يناهز عدد المستفيدين الذين تم‬
‫توقيف تعويضاتهم جراء عودتهم إلى العمل بعقود محددة المدة أو بقائهم بالمؤسسات المؤهلة لتصفية‬
‫‪ 5.275‬مستفيد‪ ،‬أكبر موجة تسجيل في نظام التأمين عن البطالة تمت في الفترة الممتدة بين سنتي‬
‫‪ 1999-1996‬التي سايرت تنفيذ إجراءات مخطط التعديل الهيكلي‪ ،‬عن ذاك بدأ منحنى اإلنتساب في‬
‫التقلص‪.‬‬
‫‪ -2‬مهمة الصندوق الوطني للتأمين عن البطالة‪:‬‬
‫يتولـى الصندوق الوطني للتأمين عن البطالـة الصالحيات التالية بموجب القوانين والتنظيمات‬
‫المعمول بها‪:‬‬
‫‪ -‬ضبط ملفات المؤمنين يوميا وضمان التحصيـل و المراقبة والنزاعات حول تحصيل اإلشت اركـات الموجهة‬
‫لتمويل إدارات التأمين عن البطالة‪.‬‬
‫‪ -‬تسيير األداءات التي يقدمها نظير الحماية ض د خطر البطالة‬
‫‪ -‬مساعدة ودعم كل البطالين المستفيديـن من التأمين عن البطالة من أجل إعادة إدماجهـم في الحياة‬
‫العملية وذلك بالتعاون مع المصالح العمومية للشغل وادا ارت البلدية والوالية‬
‫‪ -‬تنظيم المراقبة المنصوص عليها في التشريع المعمول به فيما يخص التامين عن البطالة‬
‫‪ -‬المساهمـة في تمويل النشاطـات في إطار القرض المصغـر السيما عبر المساهمـات المالية في صندوق‬
‫ضمان األخطار الناجمة عن القرض المصغر‬
‫‪ -‬المساهمـة مع المؤسسات ا لمالية و الوكالـة الوطنية لدعم تشغيل الشباب في حل نشاطات لفائـدة‬
‫البطالين الذين يتكفل بهم‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانيـة المساهمة في تمويل النشاطات التي ينشئهـا البطالون المستفيدون من التأمين عن البطالة سواء‬
‫عن طريـق منح قروض إضافية إلى المستفيديـن من القرض المصغر إو بمساهمة في تركيب القروض‬
‫الخاصة مع المؤسسات المالية الموجهة للبطالين المستفيدين من التأمين عن البطالة‪.‬‬
‫وفضال عن إجراءاته العملية ومهامه األساسية المتمثلة في دفع تعويض التأمين على البطالة‪،‬‬
‫يتكفل الصندوق بتسيير إجراءات احتياطية عبر برامج حماية العمال ومساعدتهم على إعادة اإلدماج‪ ،‬إذن‬
‫فمهامه تتمثل في‪:‬‬

‫‪- 59 -‬‬
 ‫‪ -1-2‬دفع تعويض التأمين ‪:‬‬
‫أحدث في إطار المرسوم التشريعي رقم ‪ 11-94‬المؤرخ في ‪ 26‬ماي ‪ ،1994‬ينص على قيام‬
‫الصندوق بدفع تعويضات مالية لفائدة العمال المسرحين بصفة ال إرادية سواء من المؤسسات العمومية أو‬
‫الخاصة‪ ،‬حيث يتم االستفادة من هذا النظام وفقا لتوافر الشروط التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬الشروط الخاصة بصاحب العمل ‪:‬‬
‫* أن يكون منتسبا للضمان االجتماعي خالل مدة تعادل ‪ 3‬سنوات على األقل‪.‬‬
‫* أن يكون مرسما في المؤسسة المستخدمة قبل التسريح لسبب اقتصادي‪.‬‬
‫* أن يكون منخرطا مستوفيا الشتراكاته في نظام التأمين على البطالة من ‪ 6‬أشهر على األقل قبل توقفه‬
‫عن العمل‪.‬‬
‫* أن لم يسبق له رفض عمل أو تكوين تحويلي بغرض العودة إلى العمل‪.‬‬
‫* أن يرد اسمه ضمن قائمة مؤشر عليها من قبل مفتش العمل المؤهل إقليميا خاصة بالمسرحين في‬
‫إطار التسريح اإلجباري للعمال أو توقيف صاحب العمل‪.‬‬
‫* أن يكون مسجال بصفة طالب عمل لدى مصالح الوكالة الوطنية للتشغيل منذ ‪ 3‬أشهر على األقل‪.‬‬
‫‪ -‬الشروط الخاصة بصاحب العمل ‪:‬‬
‫* يتعين على صاحب العمل تسديد اشتراكات فتح الحقوق لكل أجير‪.‬‬
‫* ينبغي عليه استيفاء اشتراكات الضمان االجتماعي‪.‬‬
‫‪ -2-2‬إجراء البحث عن الشغل(‪:)RT‬‬
‫أنشأ هذا اإلجراء سنة ‪ ، 1998‬وهو موجه لفئة البطالين المسرحين الراغبين في إيجاد عمل مأجور‪،‬‬
‫ويتم هذا البرنامج أو اإلجراء عبر مراكز البحث عن الشغل ‪ CRT‬الثالثة والعشرون المنشطة من قبل ‪72‬‬
‫مستشار والموزعة على أنحاء التراب الوطني‪.‬‬

‫وهو برنامج يهدف إلى تحديد اال نشغاالت الذاتية والكفاءات المهنية للبطال المسرح‪ ،‬ويتم ذلك تحت‬
‫إشراف نخبة من المستشارين المؤطرين‪ ،‬هذا التأطير ينص على تعليمهم التقنيات الحديثة في مجال‬
‫البحث عن العمل مثل ‪ :‬تحرير السيرات المهنية‪ ،‬نصائح حول العمل‪ ،‬ومعلومات عن سوق العمل‪ ،‬كيفية‬
‫استعمال تقنيات اإلعالم اآللي وآالت السمعي البصري ‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫يشارك في هذا اإلجـراء ما بين ‪ 12‬و‪ 14‬فرد يلتقون جماعيـا ويوميا في دورة تكوينية مدتها ‪3‬‬
‫أسابيع رفقة مستشار منشط مختص ملم بمعطيات سوق العمل مهمته تفعيل عملية البحث عن الشغل‪.‬‬
‫‪ -3-2‬إجراء دعم العمل الحر (‪:)ATI‬‬

‫‪- 60 -‬‬
‫هو إجراء م خصص للعمال المسرحين الراغبين في الحصول أو إنشاء مشاريعهم الخاصة‪ ،‬وذلك عبر‬
‫مراكز دعم العمل الحر ‪ CATI‬الخمسة واألربعون المنتشرة عبر كامل التراب الوطني والمنشطة من قبل‬
‫‪ 128‬مستشارا‪.‬‬
‫ويهدف هذا اإلجراء إلى مرافقة العمال المسرحين بصفة ال إرادية وألسباب اقتصادية في إنشاء عمل‬
‫مستقل بمساعدة فريق من المستشارين المنشطين المختصين في مجاالت إعداد دراسات مسبقة للمشروع‪،‬‬
‫متابعة سير أشغاله واعداد مخطط أولي النطالقها باإلضافة إلى توفير التركيبة المالية للمشروع بالتعاون‬
‫مع الهيئات المختصة‪.‬‬
‫ولهذا الغرض وألجل تجسيد هذا البرنامج أو اإلجراء وضمان ديمومة العمل الحر‪ ،‬تتواصل عملية‬
‫دعم المستفيد ومتابعة نشاطاته طيلة سنة كاملة‪ ،‬مع تخصيص تكوين تطبيقي لمدة ‪ 10‬أسابيع تقريبا‬
‫تؤهله لتطوير فكرة المشروع وتسيير شؤون مؤسسته في شتى المجاالت كالجباية والمحاسبة وقانون‬
‫العمل‪...‬‬
‫‪ -4-2‬إجراء التكوين بإعادة التأهيل (‪:)FR‬‬
‫في إطار مهامه المتمثلة في إعادة إدماج البطالين في الحياة المهنية وتوسيع كفاءاتهم ورفع‬
‫تأهيلهم‪ ،‬يسعى الصندوق الوطني للتأمين على البطالة‪ ،‬في نطاق االتفاقيات المبرمة مع مراكز التكوين‬
‫والتعليم المهني ‪ CFT‬والمركز الوطني للتعليم المهني عن بعد ‪ CNFPD‬ومراكز التكوين التقني باتميتال‬
‫‪ CFT‬بني عمران أو المدارس الخاصة بتنظيم دورات تكوينية لفترات قصيرة تمتد من ‪ 2‬إلى ‪ 6‬أشهر‬
‫لفائدة المتربصين حسب فروعهم المهنية‪ ،‬وذلك من خالل التكوين باإلقامة والتكوين عن بعد‪ ،‬عالوة على‬
‫عمليات تكوين المستفيدين األميين‪.‬‬

‫‪ -5-2‬إجراء دعم المؤسسات المواجهة للصعوبات (‪: )AED‬‬

‫من بين الخدمات التي يقدمها الصندوق بصرف النظر عن مهامه األساسية والمتمثلة في التعويض‬
‫و إعادة اإلدماج نجد خدمة مساعدة المؤسسـات التي تعاني من صعوبات‪ ،‬وذلك بموجب قرار مجلس‬
‫إدارته الصادر في جويلية ‪ ،2000‬مؤكدا بذلك على صيغة المادة ‪ 5‬من المرسـوم رقم ‪ 188-94‬المؤرخ‬
‫في ‪ 6‬جويلية ‪ 1994‬المتضمن القانون األساسي للصندوق والذي يسمح بمساعدة المؤسسات المواجهة‬
‫للصعوبات وذلك حفاظا على الشغل‪.‬‬

‫‪- 61 -‬‬
‫ويكون ذلك عن طريق توفير مجموعة من الخدمات (تمويل واقتناء الخدمات التقنية والتجارية‬
‫والت سيير الالزمة لهذه المؤسسات‪ ،‬تكوين مسيريها وعمالها‪ ،‬الوساطة مع الهيئات المالية الشريكة لضمان‬
‫القروض‪ ،‬خفض الفوائد ‪ ،)....‬وقد خصص غالف مال معتبر لتشكيل فريق من الخبـراء ذوو تجربة‬
‫عالية في الميدان‪ ،‬مهمته تكمن في إعداد مخطط المشاريع النموذجية ورصد وسائل العمل الميدانية‪) .‬بن‬
‫عاشور‪ ،2009 ،‬ص‪)88‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص مجتمع البحث‬

‫جدول (‪ )1‬يبين توزيع األفراد عينة البحث حسب الجنس‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬
‫‪%68‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ذكر‬

‫‪- 62 -‬‬
 ‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن أغلبية المبحوثين هم من فئة اإلناث بنسبة ‪ %68‬وهي نسبة‬
‫عالية مقارنة مع نسبة الذكور والتي بلغت نسبتهم ‪ %32‬من مجموع المبحوثين‪.‬‬
‫ومن خالل هذه القراءة اإلحصائية يتبين لنا أن غالبية الموظفين في الصندوق الوطني للتأمين عن‬
‫البطالة هم من فئة اإلناث ويرجع ذلك لقدرة المرأة على شغل مثل هكذا وظائف لقدرتها على تحمل‬
‫المسؤولية وقوة الصبر فقد مشاركة المرأة في اآلونة األخيرة تحسنا ملحوظا حيث أنها إجتاحت العديد من‬
‫التخصصات و المجاالت المهنية‪.‬‬
‫أما نسبة ‪ %38‬وهي نسبة قليلة ويرجع ذلك إلى أن غالبية الذكور يشغلون مناصب حساسة فهم‬
‫األكثر تحمال للمسؤولية في مثل هكذا منصب وقدرة العنصر الذكري على التعامل الشيء الذي قد ال‬
‫تستطيع اإلناث تقليده‪.‬‬
‫جدول(‪ )2‬يبين توزيع أفراد عينة البحث حسب فئات السن‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬
‫‪%10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من‪ 30-20‬سنة‬
‫‪%82‬‬ ‫‪41‬‬ ‫من‪ 40-30‬سنة‬
‫‪%8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪ 50-40‬سنة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن أعلى نسبة هي نسبة ‪ %82‬وتمثل المبحوثين الذين ينتمون إلى‬
‫الفئة العمرية (من ‪ 40-30‬سنة) وبعدها نسبة ‪ 10%‬التي تمثلها الفئة العمريـة (من ‪30-20‬سنة) و آخر‬
‫نسبة هي ‪ %10‬والتي تمثلها الفئة العمرية (من‪50-40‬سنة)‪.‬‬
‫ومن خالل هذه القراءة اإلحصائية يتبين لنا أن معظم المبحوثين ينتمون إلى الفئة العمرية يتراوح‬
‫سنها من ‪ 40-30‬وهذه الفئة يمكن القول عنها قد وصلت إلى نوع من النضوج وبالتالي قادرة على تحمل‬
‫مسؤوليات وهذا راجع للخبرة المكتسبة لديهم ما يعني أنهم قادرون على شغل وظائف إدارية‪.‬‬

‫جدول(‪ )3‬يبين توزيع أفراد عينة البحث حسب المستوى التعليمي‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى‬
‫‪%00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪%90‬‬ ‫‪45‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫‪- 63 -‬‬
‫ومن خالل الجدول أعاله نالحظ أن أعلى نسبة هي نسبة ‪ %90‬وتمثل المبحوثين الذين ينتمون‬
‫إلى المستوى التعليمي الجامعي وتليها نسبة ‪ %10‬التي تمثل المستوى الثانوي‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق ذكره يمكن القول أن المستوى التعليمي الغالب هنا هو المستوى الجامعي‪ ،‬أي‬
‫أنهم ذوي كفاءة حاملين شهادات (ليسانس‪ ،‬ماستر‪ ،‬ماجيستير) ويرجع ذلك إلى أن األنشطة والمهام التي‬
‫يكلفون بها تتطلب مستوي تعليمي عالي وقدرة عالية على الفهم و اإلستيعاب‪.‬‬
‫جدول(‪ )4‬يبين توزيع أفراد عينة البحث حسب األقدمية‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫ااألقدمية‬
‫‪%56‬‬ ‫‪28‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪%36‬‬ ‫‪18‬‬ ‫من‪5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬
‫‪%8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪ 10‬فما فوق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن أعلى نسبة هي نسبة ‪ %56‬والتي تمثل نسبة المبحوثين ذوي‬
‫أقدمية أقل من ‪ 5‬سنوات وتليها ‪ %36‬وهم المبحوثين الذين لديهم أقدمية تتراوح ما بين ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬
‫أما نسبة المبحوثين الذين لديهم أقدمية أكثر من ‪ 10‬سنوات هي ‪ %8‬فقط‪.‬‬
‫ومن خالل القراءة اإلحصائية أعاله نالحظ أن غالبية المبحوثين لديهم نسب متقاربة فالنسبة األكثر‬
‫هي األقل من ‪ 5‬سنوات ويمكن القول أن هذا ارجع إلى أن المبحوثين يشغلون وظائف حديثة وأيضا يمكن‬
‫القول أن فئة المبحوثين لديهم خبرات مهنية تؤهلهم لم مارسة مختلف النشاطات بكفاءة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل و استنتاج الفرضية األولى‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تحليل الفرضية األولى‬
‫الجدول رقم (‪ )1‬تفويض السلطة في المؤسسة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫نعم‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬

‫‪- 64 -‬‬
 ‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن كل المبحوثين أقروا بأن هناك عملية تفويض السلطة في‬
‫المؤسسة بنسبة ‪.%100‬‬
‫و منه يمكن القول عن مدى أهمية تفويض السلطة في المؤسسة‪ ،‬ومدى زيادة فاعلية القرار من‬
‫خالل الثقة القائمة بين الطرفين‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ )2‬أنواع تفويض السلطة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫شفهي‬
‫‪%84‬‬ ‫‪42‬‬ ‫كتابي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول أعاله يتبين لنا أن أغلبية المبحوثين أجابو بأن نوع تفويض السلطة المعتمد في‬
‫المؤسسة هي كتابية بنسبة ‪ %84‬في حين إحتلت المرتبة الثانية الشفوية بنسبة ‪.%16‬‬
‫و منه يمكن القول بأن أنواع تفويض السلطة المعتمدة في المؤسسة هي الكتابية وذلك لتميزها‬
‫بالطابع الرسمي وتكون مضمونة ودقيقة بعيد عن كل التشويهات في حين الشفوية تضمن الوصول بسرعة‬
‫أكبر‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ )3‬أشكال تفويض السلطة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%86‬‬ ‫‪43‬‬ ‫جزئي‬
‫‪%14‬‬ ‫‪7‬‬ ‫كلي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله يتبين لنا أن أغلبية المبحوثين أكدوا بأن تفويض السلطة يكون بشكل جزئي‬
‫في المؤسسة بنسبة ‪ %86‬في حين احتلت المرتبة الثانية والتي مفادها أن تفويض السلطة يكون بشكل‬
‫كلي بنسبة ‪.%14‬‬
‫و منه يمكن القول بأن تفويض السلطة بشكل جزئي في المؤسسة يعتبر إجراء وقتي بمعنى أنه‬
‫محدد في مدته وفي صالحياته وليست شاملة ولذلك نرى أن التفويض في المؤسسة يكون جزئي أكثر منه‬
‫كلي‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ )4‬الحاالت التي يتم فيها تفويض السلطة في المؤسسة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬

‫‪- 65 -‬‬
 ‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أثناء المهمات الرسمية‬
‫‪%26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أثناء العطل المرضية‬
‫‪%20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أثناء العطل السنوية‬
‫‪%32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫كل الحاالت‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل هذا الجدول نالحظ أن اإلتجاه العام يميل إلى أغلي الحاالت التي يتم فيها تفويض‬
‫السلطة في المؤسسة في جميع الحاالت بنسبة ‪ %32‬ومن ثم يليها العطل المرضية بنسبة ‪ %26‬فيما‬
‫يرى البعض بأنها في حالة المهمات الرسمية بنسبة ‪ %22‬و في المرتبة األخيرة العطل السنوية بنسبة‬
‫‪.%20‬‬
‫ومنه يمكن القول بأن الحاالت التي تتم فيها تفويض السلطة في المؤسسة في أعالها تشمل جميع‬
‫الحاالت وذلك حسب طبيعة األعمال والظروف اإلستثنائية التي تكون فيها المؤسسة كغياب أحد‬
‫المرؤوسين أو كثافة ا ألعمال حيث ال يمكن أن ندير كل شيء بأنفسنا بل نسمح للعمال بالمشاركة في‬
‫صنع الق اررات‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ )5‬القدرة على تولي المهام اإلضافية‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%64‬‬ ‫‪32‬‬ ‫نعم‬
‫‪%36‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن االتجاه العام يميل إلى أنه هناك قدرة على تولي المهام‬
‫اإلضافية بنسبة ‪ %64‬في حين يرى بقية المبحوثين أنه ليس لديهم القدرة على تولي مهام إضافية بنسبة‬
‫‪.%36‬‬
‫الجدول رقم (‪ ) 6‬في حالة اإلجابة بنعم يرجع إلى‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫القدرة على القيام بمهام جديدة‬
‫‪%10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المستوى والقدرات أقل‬
‫‪%18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الوظيفة المفوضة تتالءم مع االختصاص‬
‫‪%14‬‬ ‫‪7‬‬ ‫الوظيفة المفوضة عمل جديد‬
‫‪%64‬‬ ‫‪32‬‬ ‫المجموع‬

‫‪- 66 -‬‬
‫من خالل هذا الجدول يتبين لنا أن أغلبية المبحوثين اللذين لديهم القدرة على تولي مهام إضافية‬
‫بنسبة ‪.%64‬‬
‫وذلك يرجع إلى القدرة على القيام بمهام جديدة بنسبة ‪ %22‬ومن ثم الوظيفة المفوضة تتالءم مع‬
‫اإلختصاص بنسبة ‪ %18‬والتي تليها الوظيفة المفوضة عمل جديد بنسبة ‪ %14‬أما في المرتبة األخيرة‬
‫المستوى والقدرات أقل بنسبة ‪.%10‬‬
‫ومنه يمكن القول بأن القدرة على تولي الم هام اإلضافية في ظل تفويض السلطة يرجع إلى القدرة‬
‫على القيام بمهام جديدة فهذا يرجع إلى إكتساب الخبرة و الكفاءة من خالل هذه المهام الجديدة تجعله قاد ار‬
‫على إدارة وتقدير األمور‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ )7‬التنسيق المستمر مع الرئيس‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%28‬‬ ‫‪14‬‬ ‫نعم‬
‫‪%72‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن أغلبية المبحوثين يرون بأنه ال يوجد تنسيق مستمر مع الرئيس‬
‫أثناء عملية تفويض السلطة بنسبة ‪ %72‬في حين يرى البعض أن هناك تنسيق مستمر مع الرئيس بنسبة‬
‫‪.%28‬‬
‫ومنه يمكن القول أن التنسيق المستمر مع الرئيس أثناء تفويض السلطة في غالب األمور البد منه‬
‫ألنه يوضح معالم عملية التفويض بالنسبة للمرؤوسين أي يعمل المدير على تحديد نطاق التي يرغب أن‬
‫يمارسها تابعيه‪.‬‬
‫ومنه يمكن القول أن التنسيق المستمر مع الرئيس أثناء تفويض السلطة في غالب األمور البد منه‬
‫ألنه يوضح معالم عملية التفويض بالنسبة للمرؤوسين أي يعمل المدير على تحديد نطاق التي يمارسها‬
‫تابعيه‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ )8‬كيفية متابعة الرئيس‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التدخل أثناء إنجاز العمل‬
‫‪%72‬‬ ‫‪36‬‬ ‫رفع التقارير‬
‫‪%20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫متابعة عملك عن بعد‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫‪- 67 -‬‬
‫من خالل الجدول أعاله نال حظ أن هناك نسبة المبحوثين اللذين أجابوا عن كيفية متابعة الرئيس‬
‫عن طريق رفع التقارير بنسبة ‪ %36‬وتليها متابعة العمل عن بعد بنسبة ‪ %10‬في حين إحتلت المرتبة‬
‫األخيرة التدخل أثناء إنجاز العمل بنسبة ‪.%4‬‬
‫ومنه يمكن القول أن كيفية متابعة الرئيس أثناء عملية التفويض داخل المؤسسة كانت بدرجة عالية‬
‫عن طريق رفع التقارير أي تتصف بالطابع الرسمي مما يؤدي إلى خلق جو من اإلنسجام التعاون بين‬
‫مختلف األقسام اإلدارية مما يسمح بالتغلب على عدة صعوبات و مشكالت ‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ )9‬التفويض ضمن مجال العمل‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%18‬‬ ‫‪8‬‬ ‫تحديد المشكالت اإلدارية‬
‫‪%12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫الحصول على المعلومات بسرعة‬
‫‪%46‬‬ ‫‪23‬‬ ‫الحصول على المعلومات بدقة‬
‫‪%26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫القدرة على استغالل الموارد المتاحة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪32‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن المبحوثين يرون بأن التفويض في مجال العمل يساعد في‬
‫الحصول على المعلومات بدقة بنسبة ‪ %46‬وتليها القدرة على استغالل الموارد المتاحة بنسبة ‪%26‬‬
‫ومن ثم تليها تحديد المشكالت اإلدارية بنسبة ‪ %18‬وتحتل المرتبة األخيرة الحصول على المعلومات‬
‫بسرعة بنسبة ‪.%12‬‬
‫ومنه يمكن القول أن التفويض ضمن مجال العمال يساهم بدرجة كبيرة على الحصول على‬
‫المعلوما ت بدقة داخل المؤسسة مما يؤدي إلى عدم تعطيل المصالح وأيضا القدرة في استغالل الموارد‬
‫المتاحة أي اإلدراك التام لما يجري في المؤسسة و بالتالي يكون هناك فهم أعمق لطبيعة العمل‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ ) 10‬تحديد المسؤوليات و الصالحيات المفوضة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%66‬‬ ‫‪33‬‬ ‫زيادة التحكم والسيطرة أكثر‬
‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫زيادة السرعة في التنفيذ‬
‫‪%12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫االتصال الجيد مع الزمالء‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫‪- 68 -‬‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن المبحوثين يرون بأن تحديد المسؤوليات و الصالحيات المفوضة‬
‫يؤدي إلى زيادة التحكم و السيطرة أكثر بنسبة ‪ %66‬و تليها زيادة السرعة في التنفيذ بنسبة ‪ %22‬و تمثل‬
‫المرتبة األخيرة االتصال الجيد مع الزمالء بنسبة ‪.%6‬‬
‫ومنه يمكن القول أن تحديد المسؤوليات و الصالحيات المفوضة داخل المؤسسة يساهم بدلرجة‬
‫كبيرة في زيادة التحكم و السيطرة أكثر في العمل مما يسهل تحقيق األهداف المنشودة في المؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬االستنتاج الجزئي للفرضية األولى‬

‫والتي مفادها تفويض السلطة يؤثر على األداء الوظيفي فمن خالل إجراء الدراسة الميدانية التي‬
‫قمنا بها تبين أن الفرضية األولى تحققت بنسبة كبيرة حيث اجمع العمال بأن هناك تفويض السلطة في‬
‫المؤسسة وذلك بنسبة ‪ %100‬كما أكدوا على أن أنواع تفويض السلطة المعتمدة في المؤسسة هي الكتابية‬
‫بنسبة ‪ ،%84‬كما أكدوا أيضا على أن تفويض السلطة في المؤسسة يكون بشكل جزئي بنسبة ‪ %86‬أما‬
‫بالنسبة للحاالت التي يتم فيها تفويض السلطة فقد أكدوا على أنها موجودة في جميع الحاالت بنسبة‬

‫‪- 69 -‬‬
‫‪ %32‬أما القدرة على تولي المهام اإلضافية فإن معظم العمال اقروا بأن لديهم القدرة بنسبة ‪ %64‬وذلك‬
‫بسبب قدرتهم على القيام بمهام جديدة بنسبة ‪ %22‬أما في حالة التنسيق المستمر مع الرئيس في حالة‬
‫التفويض فإن معظم العمال اقروا بعدم وجود تنسيق بنسبة ‪ %72‬وفي حالة المتابعة تكون عن طريق رفع‬
‫التقارير بنسبة ‪ ،%36‬كما أكدوا على أن التفويض ضمن مجال العمل يساعد في الحصول على‬
‫المعلومات بدقة بنسبة ‪ %46‬أما بالنسبة لتحديد الصالحيات والمسؤوليات المفوضة فهو يؤدي إلى زيادة‬
‫التحكم والسيطرة أكثر بنسبة ‪.%66‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل و استنتاج الفرضية الثانية‬

‫أوال‪ :‬تحليل الفرضية الثانية‬
‫الجدول رقم(‪ )11‬أنواع الق اررات‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%72‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ق اررات روتينية‬
‫‪%28‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ق اررات مستعجلة‬

‫‪- 70 -‬‬
 ‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ق اررات استراتيجية‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن أغلبية المبحوثين يرون بأن أنواع الق اررات المتخذة على مستوى‬
‫المؤسسة هي الق اررات الروتينية بنسبة ‪ %72‬و تليها الق اررات المستعجلة بنسبة ‪ %28‬في حين أن‬
‫الق اررات اإلستراتيجية ال يتم إتخاذها أبدا في المؤسسة‪.‬‬
‫ومنه يمكن القول أن إتخاذ الق اررات الروتينية و المستعجلة تكون بصفة دائمة نيابة عن الرئيس‬
‫ألنها تحتاج إلى نقاش ومشاورة حولها و أيضا ألنها ذات أهمية‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ )12‬مستوى القرارات‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫مستوى محلي‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫مستوى جهوي‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫مستوى مركزي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن كافة المبحوثين يرون بأن الق اررات تتخذ على المستوى المحلي‬
‫فقط بنسبة ‪.% 100‬‬
‫ومنه يمكن القول أن جميع الق اررات تتخذ على المستوى المحلي وذلك من خالل الق اررات المهمة و‬
‫الخاصة بالعاملين و إستراتيجيات المؤسسة وعليه فإن المؤسسة تكرس مبدأ المشاورة على مستوى المحلي‬
‫فقط‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ )13‬إتخاذ الق اررات‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%34‬‬ ‫‪17‬‬ ‫فردية‬
‫‪%66‬‬ ‫‪33‬‬ ‫جماعية‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫‪- 71 -‬‬
‫من خالل الجدول أعاله يتبين لنا أن نسبة المبحوثين الذين أجابو بأن الق اررات في المؤسسة تتخذ‬
‫بصفة جماعية بنسبة ‪ % 66‬ثم تليها نسبة اإلجابة بأن الق اررات تتخذ بصفة فردية بنسبة ‪.%34‬‬
‫ومنه يمكن القول بأن إتخاذ الق اررات بصفة جماعية داخل المؤسسة يساهم في إختيار الحلول‬
‫المناسبة و بالتالي تكون هناك فرصة إلبداء الرأي في المسائل الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ )14‬طريقة إتخاذ الق اررات‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%60‬‬ ‫‪30‬‬ ‫إمتالك الصالحية‬
‫‪%12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التخصص‬
‫‪%28‬‬ ‫‪14‬‬ ‫الكفاءة المهنية‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن نسبة المبحوثين الذين أجابوا بأن طريقة إتخاذ القرارات يعتمد‬
‫على إمتالك الصالحية ‪ %60‬ثم تليها الكفاءة المهنية بنسبة ‪ %28‬في حين نسبة التخصص في إتخاذ‬
‫الق اررات ‪.%12‬‬
‫ومنه ي مكن القول أن طريقة إتخاذ الق اررات في المؤسسة تعتمد على إمتالك الصالحيات ذلك‬
‫مايسمح لهم بمجال حرية أفضل و سلطات أكبر يتعودون من خاللها على إتخاذ القرار الجيدة من خالل‬
‫ما يمتلكون من مسؤوليات إضافة إلى الكفاءة المهنية وهذا ما يؤكده التمكين لتحسين إمكانياتهم و تحقيق‬
‫نتائج جيدة في العمل‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )15‬عوامل زيادة سرعة إتخاذ القرار‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اإللتزام بمواقيت العمل‬
‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫الكفاءة في منصب العمل‬
‫‪%12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫عدم التغيب عن العمل‬

‫‪- 72 -‬‬
 ‫‪%48‬‬ ‫‪24‬‬ ‫تفويض السلطة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن نسبة المبحوثين الذين أجابوا على أن العوامل التي تؤدي إلى‬
‫زيادة سرعة إتخاذ الق اررات هي تفويض السلطة بنسبة ‪ % 48‬وثم تليها الكفاءة في منصب العمل بنسبة‬
‫‪.% 22‬‬
‫ومن ثم اإللتزام بمواقيت العمل بنسبة ‪ % 18‬و في المرتبة األخيرة عدم التغيب عن العمل بنسبة‬
‫‪.% 16‬‬
‫و منه يمكن القول أن العاملين قادرين على إنجاز المهام الموكلة لهم إضافة إلى إمتالكهم‬
‫لمسؤوليات السلطة المفوضة ترفع من مكانتهم في المؤسسة التي يعملون بها وهو ما يدفعهم أيضا للعمل‬
‫من أجل المحافظة عليها‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ )16‬نسبة المشاركة في إتخاذ الق اررات‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%36‬‬ ‫‪18‬‬ ‫نسبة مشاركة عالية‬
‫‪%32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫نسبة مشاركة ضعيفة‬
‫‪%32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫نسبة مشاركة ضعيفة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن نسبة المبحوثين الذين يشاركون في عملية إتخاذ الق اررات نسبة‬
‫عالية بـ ‪ %36‬ومن ثم تليها نسبة مشاركة متوسطة بـ ‪ %32‬كما تحتل نسبة المشاركة ضعيفة بـ ‪.%32‬‬
‫ومنه يمكن القول أن المشاركة في إتخاذ الق اررات في المؤسسة تخدم مصالحها بالدرجة األولى و‬
‫تساعد على زيادة التعاون بين العمال فنسبة مشاركة العاملين تختلف تبعا لنوعية الق اررات التي تتخذ‬

‫الجدول رقم (‪ )17‬المسؤولية النهائية للمهام المفوضة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%44‬‬ ‫‪22‬‬ ‫نعم‬
‫‪%18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ال‬
‫‪%38‬‬ ‫‪19‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫‪- 73 -‬‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أنم نسبة المبحوثين اللذين يتحملون المسؤولية النهائية للمهام‬
‫المفوضة ‪ %44‬أما اللذين يتحملون المسؤولية النهائية للمهام المفوضة أحيانا بنسبة ‪ %38‬في حين ال‬
‫يوجد هناك تحمل للمسؤوليات النهائية للمهام المفوضة بنسبة ‪.%18‬‬
‫ومنه يمكننا القول أن تحمل المسؤولية النهائية للمهام المفوضة يزيد من خبرة العمال و فاعليتهم‬
‫في العمل وذلك من أجل تحقيق النتائج المطلوبة فالشعور بالمسؤولية يجعل العمال يعملون بحماس لرفع‬
‫مكانتهم في المؤسسة‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ )18‬المشاركة في العمل‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%64‬‬ ‫‪32‬‬ ‫نعم‬
‫‪%36‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول أعاله نالحظ ان نسبة المبحوثين اللذين يشاركون في العمل ‪ %64‬في حين تتم‬
‫المشاركة في العمل بنسبة ‪.%36‬‬
‫ومنه يمكن القول أن المشاركة في العمل داخل المؤسسة يعني تكريس مبدأ المشاركة الفعلية‬
‫لألفراد و كذا تعويدهم على تحمل المسؤوليات و إتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬االستنتاج الجزئي للفرضية الثانية‬

‫والتي مفادها حرية اتخاذ القرار يؤثر على األداء الوظيفي ‪،‬وذلك من خالل البيانات اإلحصائية‬
‫تبين لنا أن الفرضية تحققت نسبيا ‪،‬ويظهر ذلك من خالل ما اقر به مجموع العمال فبالنسبة لنوع الق اررات‬
‫المتخذة في المؤسسة هي الق اررات الروتينية بنسبة ‪ %72‬وتكون هذه الق اررات على المستوى المحلي فقط‬
‫بنسبة ‪ %100‬أما طريقة اتخاذ هذه الق اررات يكون بصفة جماعية بنسبة ‪ %66‬ويعتمد بالدرجة األولى‬
‫على امتالك الصالحية بالنسبة ‪ %60‬كما اقروا بان العوامل التي تؤدي إلى زيادة اتخاذ القرار هي‬

‫‪- 74 -‬‬
‫تفويض السلطة بنسبة ‪ %48‬كما أكدوا على أن نسبة مشاركتهم في اتخاذ القرار بنسبة عالية قدرت بنسبة‬
‫‪ %36‬أما المسؤولية النهائية للمهام المفوضة فهم يتحملون المسؤولية بنسبة ‪ %44‬في حين مشاركتهم في‬
‫العمل قدرت بنسبة ‪.%64‬‬

‫االستنتاج العام‪:‬‬
‫"إن لكل من صور التمكين اإلداري (تفويض السلطة و إتخاذ القرار) دور فعال في رفع أداء‬
‫العاملين"‪.‬‬
‫من خالل تفسير النتائج على ضوء الفرضية العامة تبين لنا أن الفرضية األولى" يؤثر تفويض‬
‫السلطة على أداء العاملين" أثبتت الدراسة على وجود تفويض السلطة وبطريقة كتابية كونها تعبر على‬

‫‪- 75 -‬‬
‫الطابع الرسمي داخل المؤسسة وتضمن وصول المعلومة بدقة ويكون تفويض السلطة بشكل جزئي وفي‬
‫جميع الحاالت ويكون التنسيق مع المدير عن طريق رفع التقارير‪.‬‬
‫أما الفرضية الثانية "تؤثر حرية إتخاذ الق اررات على األداء" تحققت نسبيا ويظهر ذلك من خالل‬
‫اتخاذ ق اررات روتينية وعلى المستوى المحلي فقط بصفة جماعية وذلك باالعتماد على امتالك الصالحيات‬
‫وبالدرجة األولى تفويض السلطة‪.‬‬
‫ومن أهم نتائج الدراسة التوصل إليها‪:‬‬
‫‪ -‬أظهرت الدراسة على أن تفويض السلطة يكون جزئي كتابي أكثر منه شفوي كلي‪.‬‬
‫‪ -‬أكدت الدراسة على أن تفويض السلطة يكون في جميع الحاالت (العطل المرضيـة‪ ،‬المهمات الرسمية‪،‬‬
‫وتليها العطل السنوية )‬
‫‪ -‬أكدت الدراسة على أن الق اررات تتخذ على المستوى المحلي فقط ‪.‬‬
‫‪ -‬أكدت الدراسة على أن اتخاذ الق اررات يعتمد على امتالك الصالحيات والكفاءة المهنية‪.‬‬
‫‪ -‬أكدت الدراسة على أن العوامل التي تؤدي الى زيدة سرعة اتخاذ القرار هي تفوي ض السلطة والكفاءة في‬
‫منصب العمل‪.‬‬

‫الخاتمة‪:‬‬
‫من خـالل دراستنا هذه وجدنا أن التمكين اإلداري يوصل القـرار إلـى أفضـل درجاتـه مـن التميـز‬
‫حيث أن التمكيـ ن يهدف إلى التغلب على البيروقراطية من خالل خلق وايجـاد االندماج الوظيفي المرتفـع‪،‬‬
‫كما انه يساعد العاملين على المساهمة والمشاركة في اتخـاذ الق اررات‪ ،‬وأخي ار فانه يساعد العاملين على‬
‫حل المشكالت التي يواجهونها دون انتظار حلها من قبل رؤسائهم‪.‬‬

‫‪- 76 -‬‬
‫فإن تطبيق مفهوم تمكين العاملين أدى إلى التغلب على عدم الرضا الوظيفي للفرد وخفض كلفة‬
‫الغياب ودوران العمل وكذلك زيادة جودة األداء و منه اعتبار تمكين العاملين جزء من اإلستراتيجية بعيدة‬
‫األمد و ضرورة اعتبارها مبادرات موجهة نحو تحسين فعالية المؤسسة‪.‬‬
‫ال يكفي شعور الفرد بعملية التمكين‪ ،‬فالبد وان تتم عملية تمكين الفرد بشكل فعلي وحقيقي‪.‬‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫‪ ‬الكتب‪:‬‬
‫‪ -1‬ابن الكثير‪ ،‬عماد الدين (‪ .)2009‬تفسير القرآن الكريم(ط‪ .)5‬بيروت‪ :‬دار صادر‪.‬‬
‫‪ -2‬ابن منظور‪ ،‬لسان العرب‪ .‬بيروت‪ :‬دار صادر‪.‬‬

‫‪- 77 -‬‬
 ‫‪ -3‬أبو النصر‪ ،‬مدحت‪ ،‬محمد (‪ .)2012‬إدارة الوقت‪ .‬مصر‪ :‬المجموعة العربية للتدريب‪.‬‬
‫‪ -4‬أحمد‪ ،‬سمير (‪ .)1984‬مدخل إدارة األعمال‪ .‬مصر‪ :‬دار النهضة‪.‬‬
‫‪ -5‬األزهري‪ ،‬محي الدين (‪ .)1993‬اإلدارة و دور المديرين(ط‪ .)1‬القاهرة‪ :‬دار الفكر العربي‪.‬‬
‫‪ -6‬بطرس‪ ،‬خليدة‪ ،‬سالم (‪ .)2003‬أساليب إتخاذ الق اررات اإلدارية الفعالة(ط‪ .)1‬عمان‪:‬دار الراية‪.‬‬
‫‪ -7‬بلوط ‪ ،‬حسن‪ ،‬إبراهيم (‪ .)2005‬المبادئ و االتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسات(ط‪ .)1‬بيروت‪:‬‬
‫دار النهضة‪.‬‬
‫‪ -8‬ثعلب‪ ،‬سيد ‪ ،‬صابر (‪ .)2011‬نظم دعم الق اررات اإلدارية (ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الفكر‪.‬‬
‫‪ -9‬الحسيمات‪ ،‬ختام‪ ،‬عبد الرحيم (‪ .)2009‬مفاهيم جديدة في علم اإلدارة (ط‪ )1‬عمان‪ :‬دائرة المكتبة‬
‫الوطنية‪.‬‬
‫‪ -10‬جرادات‪ ،‬ناصر‪ ،‬عريقات‪ ،‬أحمد‪ ،‬المعاني (‪ .)2013‬إدارة التغيير والتطوير(ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار‬
‫الثراء للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -11‬جالب‪ ،‬داهش‪ ،‬الحسني‪ ،‬إحسان‪ ،‬كاظم‪ ،‬كمال(‪ .)2013‬إدارة التمكين واإلدماج (ط‪ .)1‬عمان‪:‬‬
‫دار ومكتبة الحامد للنشر‪.‬‬
‫‪ -12‬حريم‪ ،‬حسين (‪ .)2009‬مبادئ اإلدارة الحديثة (ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الحامد‪.‬‬
‫‪ -13‬الحسن‪ ،‬محمد‪ ،‬إحسان (‪ .)1976‬األسس العلمية لمنهج البحث العلمي‪ .‬بيروت‪ :‬الدار العلمية‬
‫للطباعة‪.‬‬
‫‪ -14‬حسن‪ ،‬محمد‪ ،‬راوية (‪ .)2000‬إدارة القوى العاملة (ط‪ .)2‬الجزائر‪ :‬دار النهضة‪.‬‬
‫‪ -15‬الحنفي‪ ،‬عبد الغفار (‪ .)2006‬أساسيات إدارة األعمال‪ .‬مصر‪:‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪ -16‬الخطيب‪ ،‬أحمد‪ ،‬سالم‪ ،‬عادل (‪ .)2009‬اإلدارة الحديثة (ط‪ .)1‬عمان ‪ :‬عالم الكتب الحديث‪.‬‬
‫‪ -17‬الدعليج‪ ،‬إبراهيم‪ ،‬عبد العزيز(‪ .)2001‬مناهج و طرق البحث العلمي(ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الصفاء‪.‬‬
‫‪ -18‬الدوري‪ ،‬زكريا‪ ،‬أحمد‪ ،‬علي ‪ ،‬صالح (‪ .)2009‬إدارة التمكين و إقتصاديات الثقة(ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار‬
‫الراية للنشر‪.‬‬
‫‪ -19‬درة‪ ،‬إبراهيم‪ ،‬عبد الباري (‪ .)2003‬تكنولوجيا األداء البشري في المنظمات‪ .‬عمان‪ :‬العربية لتنمية‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -20‬الدوري‪ ،‬زكريا‪ ،‬نجم‪ ،‬السكارنة‪ ،‬بالل خلف‪ ،‬العملة شاكر‪ ،‬عبد القادر‪ ،‬محمد (‪ .)2010‬مبادئ‬
‫ومداخل اإلدارة ووظائفها (ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار اليازوري‪.‬‬
‫‪ -21‬ربحي‪ ،‬عليان‪ ،‬مصطفى (‪ .)2000‬مناهج البحث العلمي(ط‪ .)1‬عمان‪:‬دار صفاء‪.‬‬
‫‪ -22‬الرحاحلة‪ ،‬عبد الرزاق‪ ،‬سالم(‪ .)2010‬نظرية المنظمة(ط‪ .)1‬عمان‪ :‬مكتبة المجتمع العربي للنشر‪.‬‬
‫‪ -23‬الرفاعي‪ ،‬أحمد‪ ،‬حسين (‪ .)2005‬مناهج البحث العلمي(ط‪ .)4‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬
‫‪ -24‬سامح‪ ،‬عبد المطلب‪ ،‬عامر‪ ،‬عالء قنديل‪ ،‬محمد(‪ .)2010‬التطوير التنظيمي‪ .‬عمان‪ :‬دار الفكر‪.‬‬

‫‪- 78 -‬‬
 ‫‪ -25‬السعيد‪ ،‬فاروق‪ ،‬راشد (‪ .)2001‬السلوك التنظيمي لألداء (ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الميسرة‪.‬‬
‫‪ -26‬سعيد‪ ،‬محمد‪ ،‬سلطان أنور(‪ .)2003‬السلوك التنظيمي(ط‪ .)1‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية الجديدة‪.‬‬
‫‪ -27‬السكارنة‪ ،‬بالل‪ ،‬خلف (‪ .)2010‬دراسات إدارية معاصرة (ط‪ .)2‬عمان‪:‬دار الميسرة للنشر‪.‬‬
‫‪ -28‬السكارنة‪ ،‬بالل‪ ،‬خلف (‪ .)2009‬المهارات اإلدارية في تطوير الذات (ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الميسرة‪.‬‬
‫‪ -29‬شاكر‪ ،‬محمد‪ ،‬سوسن (‪ .)2011‬تقويم جودة األداء(ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار صفاء للنشر‪.‬‬
‫‪ -30‬شفيق‪ ،‬محمد (‪ .)1998‬البحث العلمي (ط‪ .)1‬مصر‪ :‬المكتب الجامعي الحديث‪.‬‬
‫‪ -31‬الشلبي‪ ،‬وفاء‪ ،‬فؤاد (‪ .)2011‬إدارة الموارد البشرية في ظل متغيرات العصر(ط‪.)1‬األردن‪ :‬دار‬
‫الفكر‪.‬‬
‫‪ -32‬الصاعدي‪ ،‬ليلى(‪ .)2007‬التفوق والموهبة واإلبداع و إتخاذ القرار(ط‪ .)1‬األردن‪ :‬دار حامد‪.‬‬
‫‪ -33‬الصحن‪ ،‬فريد‪ ،‬محمد (‪ .)2001‬مبادئ اإلدارة (ط‪ .)1‬عمان‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪ -34‬العجون‪ ،‬حسن(‪ .)2010‬المدخل النظرية الق اررات(ط‪ .)1‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات‪.‬‬
‫‪ -35‬قاسمي‪ ،‬ناصر (‪ .)2011‬دليل المصطلحات في علم االجتماع (ط‪ .)1‬الجزائر‪ :‬ديوان‬
‫المطبوعات‪.‬‬
‫‪-36‬القرآن الكريم‪.‬‬
‫‪ -37‬القريوتي‪ ،‬محمد قاسم (‪ .)2003‬مبادئ اإلدارة (ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الراية‪.‬‬
‫‪ -38‬كاظم‪ ،‬خيضر‪ ،‬محمود‪ ،‬اللوزي‪ ،‬سالمة‪ ،‬محمود (‪ .)2008‬مبادئ إدارة األعمال(ط‪ )1‬عمان‪ :‬دار‬
‫ثراء للنشر‪.‬‬
‫‪ -39‬كنعان‪ ،‬نواف (‪ .)2007‬إتخاذ الق اررات اإلدارية (ط‪ .)7‬عمان‪ :‬دار الثقافة‪.‬‬
‫‪ -40‬مجاهد‪ ،‬جمال (‪ .)2005‬العالقات العامة (ط‪ .)1‬مصر‪ :‬دار المعرفة الجامعية‪.‬‬
‫‪ -41‬محمد‪ ،‬عبد القادر (‪ .)2010‬مبادئ ومداخل اإلدارة (ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار اليازوري‪.‬‬
‫‪ -42‬المعاني‪ ،‬أحمد‪ ،‬عريفات‪ ،‬أحمد‪ ،‬الصالح ‪ ،‬أسماء‪ ،‬جرادات‪ ،‬ناصر (‪ .)2011‬قضايا إدارية‬
‫معاصرة (ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار وائل‪.‬‬
‫‪ -43‬المعاني‪ ،‬أيمن‪ ،‬عودة (‪ .)2010‬اإلدارة العامة (ط‪ .)1‬عمان‪ :‬دار وائل‪.‬‬
‫‪ -44‬مرسي‪ ،‬محمد جمال الدين(‪ .)2006‬اإلدارة اإلسترتيجية للموارد البشرية(ط‪ .)1‬اإلسكندرية‪ :‬دار‬
‫النهضة‪.‬‬
‫‪ -45‬المعلوف‪ ،‬لويس (د‪ ،‬س)‪ .‬المنجد في اللغة واألدب والعلوم‪ .‬بيروت‪ :‬الطبعة الكاثوليكية‪.‬‬
‫‪ -46‬الوادي‪ ،‬حسن محمود (‪ .)2012‬التمكين اإلداري في العصر الحديث‪ .‬عمان‪ :‬دار ومكتبة الحامد‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -47‬ياغي‪ ،‬محمد‪ ،‬عبد الفتاح (‪ )2010‬إتخاذ الق اررات التنظيمية‪ .‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬
‫‪ ‬المذكرات و الرسائل ‪:‬‬
‫‪- 79 -‬‬
‫‪ -1‬أسعد ‪ ،‬أحمد‪ ،‬محمد‪ ،‬عكاشة (‪ .)2008‬أثر الثقافة التنظيمية على األداء التنظيمي‪ ،‬مذكرة لنيل‬
‫شهادة الماجيستير‪ .‬الجامعة اإلسالمية‪ .‬غزة‪.‬‬
‫‪ -2‬البلوي‪ ،‬محمد (‪ .)2008‬التمكين اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي‪ .‬مذكرة لنيل شهادة الماجيستير‪.‬‬
‫جامعة مؤتة‪ .‬السعودية‪.‬‬
‫‪ -3‬بوقطف‪ ،‬محمود (‪ .)2014‬التكوين أثناء الخدمة ودوره في تحسين أداء الموظفين‪ .‬مذكرة لنيل شهادة‬
‫الماجيستير‪ .‬جامعة بسكرة‪ .‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -4‬بن دهمة‪ ،‬ليلى(‪ .)2015‬الحماية اإلجتماعية في الجزائر دراسة تحليلية لصندوق الضمان‬
‫اإلجتماعي‪ .‬م ذكرة لنيل شهادة الماجيستير‪ .‬جامعة تلمسان‪ .‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -5‬بن عاشور‪ ،‬ليلى (‪ .) 2009‬محددات نجاح المؤسسة الصغيرة و المتوسطة المقامة من طرف‬
‫البطالين والمدعمة بالصندوق الوطني للتأمين على البطالة‪ .‬مذكرة لنيل شهادة الماجيستير‪ .‬جامعة‬
‫الجزائر‪.‬‬
‫‪ -6‬جاسم‪ ،‬عبد هللا‪ ،‬عقيل(‪ .)2004‬دور اإلبداع اإلداري في تحسين األداء الوظيفي‪ .‬الرياض‪.‬‬
‫الجزار‪ ،‬عمر‪ ،‬لطفي(‪ .)2011‬فقه التمكين وأثره في تطبيق األحكام الشرعية‪ .‬مذكرة لنيل شهادة‬
‫الماجستير‪ .‬الجامعة اإلسالمية‪ .‬غزة‪.‬‬
‫‪ -7‬الجميلي‪ ،‬مطر‪ ،‬بن عبد المحسن (‪ .)2008‬األنماط القيادية وعالقتها بمستويات التمكين‪ .‬مذكرة لنيل‬
‫شهادة الماجستير‪ .‬الجامعة نايف‪ .‬الرياض‪.‬‬
‫‪ -8‬داسة‪ ،‬مصطفى(‪ .) 2015‬واقع إدارة الحياة المهنية في منظومة الوظيفة العمومية‪ .‬مذكرة لنيل شهادة‬
‫دكتوراه‪ .‬جامعة الجزائر‪.‬‬

‫‪ -9‬الردادي‪ ،‬أمينة‪ ،‬سالم(‪ .)2012‬التمكين اإلداري لتدعيم القدرة على إتخاذ الق اررات‪ .‬مذكرة لنيل شهادة‬
‫الماجستير‪ .‬جامعة أم القرى‪ .‬مكة المكرمة‪.‬‬
‫‪ -10‬الرشودي‪ ،‬خالد‪ ،‬بن سلمان (‪ .)2009‬مقومات التمكين في المنظمات األمنية‪ .‬مذكرة لنيل شهادة‬
‫الماجستير‪ .‬جامعة نايف‪ .‬الرياض‪.‬‬
‫‪ -11‬الرشيدي‪ ،‬سهام (‪ .)2011‬أثر التمكين النفسي في تحقيق الميزة التنافسية‪ .‬مذكرة لنيل شهادة‬
‫الماجستير‪ .‬جامعة آل البيت‪ .‬األردن‪.‬‬
‫‪ -12‬طالل‪ ،‬الشريف‪ ،‬عبد الملك (‪ )2004‬األنماط القيادية و عالقتها باألداء الوظيفي‪ .‬مذكرة لنيل‬
‫شهادة الماجستير‪ .‬بإمارة مكة المكرمة‪.‬‬
‫‪ -13‬الطنيجي‪ ،‬سعيد‪ ،‬محمد‪ ،‬عبد هللا (‪ .)2002‬أثر تمكين العاملين على أداء فرق العمل‪ .‬مذكرة لنيل‬
‫شهادة الماجستير‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -14‬العتيبي‪ ،‬سعد‪ ،‬بن مرزوق (‪ .)2005‬جوهر تمكين العاملين‪ .‬الرياض‪ :‬كلية العلوم اإلدارية‪.‬‬

‫‪- 80 -‬‬
 ‫‪ ‬القواميس والمعاجم‪:‬‬
‫‪ -1‬بدوي‪ ،‬احمد (‪ .)1985‬معجم المصطلحات‪ .‬بيروت‪ :‬دار الكاتب المصري‪.‬‬
‫‪2- Dimitri weiss(2003). Ressource Humaines Parisidiction d’Organisation.‬‬
‫‪ ‬المجالت‪:‬‬
‫‪ -1‬المعاني‪ ،‬أيمن‪ ،‬عودة‪ ،‬أخو رشيدة‪ ،‬عقلة‪ ،‬عبد الحكيم (‪ .)2009‬التمكين اإلداري وأثاره في إبداع‬
‫العاملين‪ .‬المجلة األردنية في إدارة األعمال (ع‪ .)2‬المجلد ‪.5‬‬

‫‪- 81 -‬‬
 ‫المالحــق‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫و ازرة التعليم العالي و البحث العلمي‬
‫جامعة العربي بن مهيدي‪ -‬أم البواقي‬
‫كلية العلوم اإلنسانية و اإلجتماعية‬
‫قسم العلوم اإلجتماعية‬

‫‪- 82 -‬‬

‫دراسة ميدانية بالصندوق الوطني للتأمين عن البطالة‬

 ‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر تخصص علم إجتماع تنمية وتسيير موارد بشرية‬

‫إشراف الدكتور‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبة‪:‬‬

‫د‪.‬داسة مصطفى‬ ‫فرحي إبتسام‬

‫السنة الجامعية‪2017-2016 :‬‬

‫البيانات الشخصية‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫ذك ر‬ ‫‪ -1‬الجنس‪:‬‬

‫‪ -2‬السـن‪:‬‬

‫‪ -3‬المستوى التعليمي‪:‬‬

‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬

‫‪ -4‬ما هي الوظيفة التي تشغلها ؟‬

‫‪- 83 -‬‬
 ‫عون تنفيذ‬ ‫عون تحكم‬ ‫إطار‬

‫‪ -5‬عدد سنوات األقدمية (الخبرة المهنية)‬

‫* أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫* من‪ 15-05‬سنة‬

‫* من‪ 15‬فما فوق‬

‫‪ -6‬هل يتم تفويض السلطة في مؤسستكم ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫إذا كانت إجابتك نعم فهل تفويض يكون‪:‬‬

‫كتابي‬ ‫شفهي‬

‫‪ -7‬هل يتم التفويض بشكل ؟‬

‫كلي‬ ‫جزئي‬

‫‪ -8‬ما هي الحاالت التي يتم فيها تفويض السلطة من طرف مؤسسكم ‪:‬‬

‫* أثناء عطلتهم السنوية‬ ‫* أثناء مهماتهم الرسمية‬

‫* أثناء عطلتهم المرضية‬ ‫* كل الحاالت‬

‫‪ -9‬هل ترى انك قادر على تولي مهام اضافية في اطار عملية التفويض؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫في حالة إجابتك بنعم إلى ماذا يرجع‪:‬‬

‫‪- 84 -‬‬
 ‫* القدرة على القيام بمهام جديدة‬

‫* المستوى و القدرات اقل من المهام المفوضة‬

‫* الوظيفة المفوضة تتالئم مع االختصاص‬

‫* الوظيفة المفوضة عمل جديد‬

‫‪ -10‬هل تقوم بالتنسيق المستمر مع رئيسك اثناء التفويض؟‬

‫ال‬ ‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -11‬كيف يتابعك رئيسك عندما تباشر عملك‪:‬‬

‫*التدخل أثناء انجاز العمل‬

‫*رفع التقارير العمل إلى مكتبه‬

‫*متابعة عملك عن بعد‬

‫‪ -12‬هل تعتقد أن التفويض ضمن مجال عملك يمكنك من؟‬

‫* تحديد المشكالت اإلدارية‬

‫* الحصول على المعلومات بسرعة‬

‫* الحصول على المعلومات بدقة‬

‫* القدرة في استغالل الموارد المتاحة‬

‫‪ -13‬هل تعتقد أن تحديد المسؤليات و الصالحيات المفوضة إليك تساعدك على؟‬

‫‪- 85 -‬‬
 ‫* زيادة التحكم و الييطرة أكثر في العمل‬

‫* زيادة السرعة في التنفيذ‬

‫* االتصال الجيد مع الزمالء‬

‫‪ -14‬ما نوع القرارت التي يعمل رئيسك على منحك الثقة في اتخاذها‪:‬‬

‫* ق اررات روتنية‬

‫* ق اررات مستعجلة‬

‫*ق اررات استراتيجية‬

‫‪ -15‬هل الق اررات المتخذة على مستوى مؤسستكم تكون على ؟‬

‫* مستوى محلي‬

‫* مستوى جهوي‬

‫* مستوى مركزي‬

‫‪ -16‬هل اتخاذ الق اررات يكون بصفة؟‬

‫جماعية‬ ‫فردية‬

‫‪ -17‬هل تعتقد أن اتخاذ الق اررات يتطلب؟‬

‫* امتالك الصالحيات‬

‫* التخصص‬

‫* الكفاءة المهنية‬

‫‪- 86 -‬‬
 ‫‪ -18‬في أريك ما هي العوامل التي تراها مناسبة لزيادة سرعة اتخاذ الق اررات‪:‬‬

‫* االلتزام بمواقيت العمل‬

‫* الكفاءة في منصب العمل‬

‫* عدم التغييب عن العمل‬

‫* تفويض السلطة‬

‫‪ -19‬كيف تقييم نسبة مشاركتك في اتخاذ القرارت من خالل المهام التي تؤديها‪:‬‬

‫* نسبة مشاركة عالية‬

‫* نسبة مشاركة ضعيفة‬

‫* نسبة مشاركة متوسطة‬

‫‪ -20‬هل يتحمل معك رئيسك المباشر المسؤلية النهائية للمهام التي فوضك اياها ؟‬

‫أحيانا‬ ‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -21‬هل مشاركتك في إتخاذ القرار في مؤسستك يزيد من إهتمامك وحماسك في العمل؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪- 87 -‬‬
 ‫الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫خلية الإلتصال واإلصغاء‬ ‫اإلستقبال والتوجيه‬

‫اإلجتماعي‬

‫الرقابة(مكاتب المراقبين)‬ ‫المرافقة(مكاتب‬

‫المستشلرين المنشطين‬

‫صندوق الكفالة المشتركة‬ ‫المتابعة(مكاتب المكلفين‬

‫بالمتابعة)‬

‫التكوين‬
‫العالقات البنكية(مكتب‬
‫(مكتب المكلف بالتكوين)‬
‫المكلف بالعالقات البنكية)‬

‫مكتب اإلعالم م اآللي‬ ‫أمانة اإلنتقاء‬

‫اإلدارة العامة‬ ‫أمانة المدير‬

‫المدير‬

‫مكتب المكلف بالمنازعات‬ ‫مكتب المكلف‬

‫باإلحصائيات‬

‫مكتب التحصيل‬ ‫مكتب المالية و المحاسبة‬

‫‪- 88 -‬‬
 ‫الملخص‪:‬‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على تأثير التمكين اإلداري على األداء الوظيفي في المؤسسة اإلقتصادية‬
‫الصندوق الوطني للتأمين عن البطالة لوالية أم البواقي‬
‫إستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي وتم إختيار عينة الدراسة من جميع عمال المؤسسة (‪ )50‬فردا‪.‬‬
‫واستخدمت اإلستبانة لجمع المعلومات من أفراد العينة إذ تم توزيع ‪ 50‬إستبانة‬
‫وبعد‬
‫إجراء عملية التحليل اإلحصائي توصلت الدراسة إلى النتائج التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬إن لكل من صور التمكين اإلداري (تفويض السلطة و إتخاذ القرار )دور فعال في رفع أداء العاملين‬
‫‪-‬إن تفويض السلطة يكون جزئي كتابي أكثر منه شفوي‬
‫‪ -‬أن تفويض السلطة يكون في جميع الحاالت‬
‫‪-‬أن إتخاذ الق اررات يعتمد على إمتالك الصالحيات والكفاءة المهنية‬
‫أن العوامل التي تؤدي إلى زيادة سرعة إتخاذ القرار هي تفويض السلطة‬
‫وقدأوصت الدراسة بزيادة اإلهتمام بعملية التمكين اإلداري بأبعاده تفويض السلطة ‪,‬إتخاذ القرار لما لذلك‬
‫من دور في زيادة تحسين األداء الوظيفي لدى العاملين في مختلف المؤسسات حيث يؤدي ذلك إلى‬
‫تحقيق أهدافها واستمرار نشاطها ونموها‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬
‫التمكين اإلداري‪ ،‬األداء الوظيفي‪ ،‬تفويض السلطة‪،‬اتخاذ القرار‬

‫‪- 89 -‬‬
Summary
The researcher used the analytical descriptive method the sample of the study
was selected from all the workers of the institution.
The questionnaire was used to collect data from the sample .fifty sample were
distributed, after conducting the statistical analysis, the study reached the
following result;
Each of the administrative empowerment image delegated authority and
decision making has an effective role in raising the performance of the
employees
-the delegation of authority shall be in all cases
Decision-making depend on the possession of powers and performance
-the factors that lead to faster decision-making are the delegation of authority
the study recommended unceasing the interest in the process of administrative
empowerment in its dimension, delegating authority and decision making,
because of this role in increasing the Improvement of the job performance of all
employees and in different institution as this leads to achieving its goals.

- 90 -