mont Mining 19 Conclusién Si el director ejecutivo y todos los miembros del equipo administrativo pueden decir que “debido alos tipos de proveedores que tenemos y ala manera en la que 10s relacionamos con ellos podemos superar a nuestros competidores y proporcionar mayor satisfaccin a ls cliente buyendo con todo su potencial entonees la funcién del suminsteo est contr {Estas la ambiciosa meta que persigue este texto: proporcionar una mejor comprensién para aquellos que dlesean captar mejor la funcidn del area de suministro, al margen de que en la actualidad o en el futuro trabajen ‘no directamente en el departamento de suministr. Preguntas para anilisis y debate 1, {Cuil es el efecto del apalancamiento sobre las utilidades {gue produce el suministro? :E' el mismo en todas las orga- 2, "EL suministro no tiene por objetivo obtener utiidades; en Jugar de ello, coma una parte de las utildades dado que i= plica un gasto de los recursos organizacionales” Est usted de acuerdo? Explique su respuesta 3. ¢Quétipo de decisiones toma el tipico administrador del de- partamento de suministro? 4, "En el largo plazo, el éxito de cualquier organizacién depen- de desu capacidad para cretry conservar un cliente” Esti usted de acuerdo? {Qué tiene que ver este pérrafo con la administracin de las compras y del suministro? 5, 2s el érea de compras una profesién? En caso de no ser asi 18 qué se debe? En caso afirmativo, como cambiar la profesién, y las personas que la practican, alo largo de la siguiente década? 6, Establezca la diferencia entre compras, adquisiciones, ad- rministracién de materiales, logistica, administracién del suministroy administracin de la cadena de suministro, Bibliogratia Cavinato, Hc A. Fyn y RG. Koulnan, The Supply Mana iemont Handbook 7a, «2, Bare Ridge, Il: McGraw-Hill Irwin 2007, Lambert, DM. Supply Chain Management: Processes, Partner hips and Performance Sarasota, Florida: Supply Chain Ma agement Insite, 200, Leendern My HE. Fearon, Developing Parctasing's Founda tion! en Te Journal of Supply Chain Management 44, nim. 2 (2008), p. 1727 Test et EAC seed eine rte oe neta gin th Key Sag ith Arson Proce. Bar Midge, IL Irwin Profesional Publishing, 1995, 7. dn qué formas podria el comercio electrénico influ en et papel de los administradores del suministo en sus propias| organizaciones? ,¥ al administrar las cadenas oredes de su sministeo? 8. Enla industria del petrleo y de los productos de carbén, la xazén total de compras/ventas es de 80%, mientras que en la industria de alimentos es de aproximadamente 60%, Expli- que lo que signifcan estos nimetos, ;Qué significado tienen, paral administrador del departamento de suministroen una ‘compaia de cada una de estas industrias? 9. ¢Cémo afecta la administracién del suministro al rendi- Imiento sobre los activos (RSA)? {En qué formas especticas podria usted mejorar el RSA a través de la administracién, el suministro? 410, in qué aspectos difieren Ins expectativas del suministro entre las organizaciones privadas y la piblicas? ,¥ entre las organizaciones de servicios y las manufactureras? Nelson, Dave; Patricia E. Moody y Jonathan Stegner. The Purcha- sing Machine. Nueva York: the Free Press, 200. Rozemeijer, Frank. Creating Corporate Advantage in Purchasing. Eindhoven, Paises Bajos: Technische Universiteit Findho- ven, 2000, ‘Zheng, Js 1. Knight; C. Hartland; S. Humby y K. James. “An Analysis of Research into the Future of Purchasing and Su- pply Management’ en Journal of Purchasing and Supply ‘Management 13, nian, 1 (2007), pp. 69-83. Caso de estudio 1-1 Qmont Mining Alice Winter, quien trabaja en la temporada de verano en Qmont Mining, trata de determinar eémo se podrian mejorar los sistemas de suministro dela localidades remotas.. mont Mining ‘Qmont Mining, un gran productor de metales con oficinas cen ‘rales en Vancouver, Columbia Britinica, tiene amplias propie~20 Capitulo 1 Administracién de las cameras y del suminstro dades en todo el norte de Canada. En fechas recientes, la admi- nistracién del suministro se ha descentralizado por completo; tun estudio de consultorfarecomends un cambio hacia una ad: rministracion mis centralizada, incluyend ls éreas de compeas y de logistica, Se le pidié al gerente de compras y de almacenes, de la mina més grande de Qmont, ubicada en Columbia Bri- tinica, Harry Davidson, que le diera seguimiento a esta idea y que hiciera rocomendaciones sobre algunas mejoras potenci Tes, Harry contrat en el area de logistica a Alice Winter, una estudiante universitaria, para que trabajara durante el verano, Cuando Alice asumié su puesto, Harry e dijo: "El proyecto en ef cual usted trabajar analiza la forma en la que manejamos el suministro pars las localidades remotas, Plenso que podriamos mejorar en forma sustancial, pero en realidad no tengo ningtin, dato concrete’ Localidades remotas Alice compeobé que Qmont tenia que surtir 17 tas: tres minas pequefas que contaban con un compradorien- cargado de almacén, dos minas de nueva creacién, neve sitios, de exploracién y tes proyectos de desarrollo, ubicados a una distancia que variaba de 300 a 5 000 km de Vancouver. Qmont distingue entre lo sitios de exploracién donde el potencial de los minerales no ha sido probado y los sitios de desarrollo donde la posibilidad de mineralizacin esté demostrada, pero donde el grado de mineralizacién tiene que probarse. La empresa stiliza sus propias cuadrilas de perforacién en estos dos ipos de sitios, sungue la mayorfa de las companias mineras prefiete subcontea tar. Los administradores de Qmant consideran que por razones, de seguridad, disponibilidad y costos necesitan tener control to tal asi como cuadrillas internas. En general, tanto los sitios de exploracién como los de desarrollo estan a cargo de un inge- nero o de un gedlogo, Todos los suministros para estos sitios se eciben por aire a través de hidroaviones o de helicdpteros, Informacién contable Alice Winter tomé la decisién de visitar primero el departa- ‘mento de contabilidad ubteado en las ficinas centrales para ver {qué podia aprender acerca del suministro en loclidades remo: tas, En su visita encontré que el departamento de contabilidad pagaba todas las facturas de los proveedores que reclamaban haber abastecido a una localidad remota incluso aunque no se disponia de ninguna confirmacién de drdenes, entregas 0 re- cepcidn de materiales. Esta anomalis ocutria aproximadamente fen la tercera parte de todas las facturas; el contador explicé lo siguiente:"EL hecho de conseguir que los proveedores satisfagan con urgencia necesidades poco comunes y lograr que los platos, las tansporten es un problema constante, Lo timo que quere: ‘mos hacer es perder la buena voluntad de estos proveedores por tener regstros muy rigurosos y par demorar los pagos Datos del desarrollo y de los sitios de exploracién Alice tuvo la oportunidad de revisar ls facturas del afo ante tor de los proveedores de tes sitios (uno de desarrollo y dos de exploracin) 2 lo largo del periodo de verano de cuatro meses. Por lo general, Ia comunicacicn entre los sitios y los proveedo- res ocurtia en dos formas: debido a que los lideres estaban en contacto regulat via satéite con el personal de las oficinas cen- tales de exploracién o ingeniera, con frecuencia le pedian a és- tas contactos para que colocaran drdenes espectficas para ellos Ademis, era comiin que el personal del sitio remoto establecie ra contacto directo con los proveedores y colocara las érdenes. ‘Ademés, cuando una perforadora necesitaba una refaccién con rapidez, no era inusual que se hieieran pedidos a varios provee- doresal mismo tiempo con la esperanza de que al menos uno de ellos hiciera una entrega ripida; e tiempo inactvo de la perfo- radorasy de las cuadrillas de trabajo es algo muy costoso. Los registros contables mostraban que el gasto total del su rministro para estos tres sitios alcanzaba un total de casi 850 000 délares, De este total, aproximadamente: + $220 000 eran para equipos de perforacién, partes y varills para as perforadoras. + $120 000 se destinaron a los proveedores por érdenes de so licitud de material (materials requirement orders, MRO). + $420 000 se gastaron en el transporte aéreo que prestaban, siete proveedores; e esa suma, el transporte aéreo del per- sonal hacia desde los sitios implicaba tn costo de cerca de $170 000. + $180 000 eran para combustible. + $80 000 eran pata alimentos. Alice descubrié que en 22 diferentes ocasiones los provee- ddores habian realizado varias entregas de un mismo articul, los rmismos dias en el mismo sitio y 12 casos de entregas miltples de un mismo articulo por un mismo proveedar en un lapso de pocos dias. Se encontraron 14 casos donde fa factura del fe te aéreo era minimo 10 veces mis alta que el valor del ar quese transports, Los siguientes pasos Despues de varias semanas de recopilar esta informacién, Ali ce se preguntaba cudles srian los siguientes pasos. Una opeién seria recopilar informacién similar de todos lo sitios remotos, yy obtener tn panorama més completo y ampliar el periodo de basqueda; otra seria asumir una postura més especifica acer ca de los detalles de cada orden de cada proveedor. Ella sabia que tendria que reunite con Harry Davidson dentro de algunos dias para exponer su progreso y sus descubrimientos; ademis, esperaba que Harry le preguntara qué se deberia hacer conti Caso de estudio 1-2 Erica Carson "Nosotros lo haremos por 10% menos de lo que usted paga ac tualmente” Erica Carson, gerente de compras de Wesbank, una Importante institucion financlera de oceidente, habia estado de acuerdo en reunirse con Art Evans, representante de ventas deD.