Professional Documents
Culture Documents
Bankarski Marketing
Bankarski Marketing
1
odnosa sa njima, a zatim se posvećuje većim marketing naporima za sticanje
novih potrošača ili zaustavljanju gubljenja potrošača.
Tržišna struktura se odnosi na profil tržišta, koji pokazuje potrošačke
percepcije raznih banaka na osnovu značajnih atributa bankarske usluge.
Međutim, neophodno je istaći dve karakteristike bankarskog tržišta. Jedna se
odnosi na karakter potrošača, a druga na sam karakter bankarskih usluga. Ljudi
koriste bankarske usluge i time zadovoljavaju samo sekundarnu korist (tj. novac
ili pristup mogućnostima za plaćanje), koja im omogućava zadovoljenje
primarnih koristi (kupovina automobila).
Sledeće pitanje se odnosi na dualnost marketing zadataka u oblasti
finansijskih usluga: marketing napori za privlačenje fondova i marketing napori
za privlačenje korisnika tih fondova. Pored toga, banke posluju i na
korporativnim tržištima i na tržištima krajnjih korisnika. Bez obzira kome su
bankarski proizvodi namenjeni, oni moraju potrošači pružiti sledeće ključne
vrednosti:
Traganje i usklađivanje - pronalaženje druge strane transakcije,
usklađivanje pozajmljivača sa štedišama i prodavača sa kupcima;
Informacije koje su vezane za tržište - isporučivanje pravovremenih
informacija koje su vezane za poslovanje klijenata banke;
Udobna obrada - obezbeđivanje uspešnog izvršenja bankarskih
transakcija;
Kapital - obezbeđivanje fondova, garnatovanje likvidnosti i prenošenje
rizika;
Znanje - obezbeđivanje informacija o tržišnim tokovima i drajverima,
generišući uvide, mogućnosti i solucije za potrošačei.
Pre nego što se banka identifikuje ili razvije konkurentsku prednost, banka mora
najpre da uspostavi granice tržišta ili grupe tržišta na kojima želi konkurisati. Ovde
2
postojii inicijalna tendencija da identifikuju slični tipovi organizacija, tako i
nastaje investiciono i retail bankarsko tržište.
Globalizacija finansijskih tržišta nije samo evidentna u sve većem
tokovima kapitala preko nacionalih granica i sa tim povezano
povećanje međunarodnih korporativnih finansija, ona je i proces
pomoću koga nacionalna finansijska tržišta počinju da deluju, ne više
kao pojedinačna, već kao integrisano svetsko tržište. Globalizacija
finansijskih tržišta bila je pod uticajem deregulacije i informacione
tehnologije, koja dozvoljava trenutnu vezu međunarodnih tržišta i 24-
časovno trgovanje i rast multinacionalnih korporacija sa praćenjem
potreba za finansijskim uslugama.
3
Internetom. Prisutno je neslaganje da će ovaj, novi, aspekt socijalnog života
zahtevati od biznisa drugačije razmišljaje o razvoju poverenja3.
Danas, mnogi aspekti interakcije na Internetu ne donose koristi iz
snažnog sistemskog poverenja. Najbolje poverenje koje je izgrađeno
na Interetu je procesno utemeljeno.
Novi pristup customer relationship management (CRM), koji se ogleda u
upravljanju odnosima sa potrošačima, postaje problem celokupne
organizacije banke, omogućavajući filijali da se usredsredi na:
maksimiziranje prednosti lokacije i
zadovoljavanje potreba potrošača koji preferiraju filijalu
Povećanje
prodaje
V
e
z
a
n
a
p
r
o
d
a
j
a
Stvoriti na lakši
naein više
Obe
z
b
e
S
i
v
a
n
j
e
p
o
n
u
d
a
4
fizičko prisustvo. U tom slučaju, kompanije nemaju sposobnost samo
da pruže proizvode i usluge po nižim troškovima i povećaju profite,
nego i da ostvare prednost u odnosu na svoje konkurente.
Uvođenje kompjutera i elektronskih transakcija omogućilo je informacionoj
tehnologiji da ima ključni uticaj na bankarstvo. Sve veća upotreba elek tronskog
novca i elektronskih transfera otvara bankarsku scenu za novu vrstu konkurencije.
Kompjuteri, telekomunikacije i specijalisti za kodiranje igraju sve značajniju
ulogu u razvoju retail bankarstva. Za razliku od klasičnog bankarstva, kada se
ključne veštine nalazile u back officeu i sistemu isporuke bankarske usluge, danas
se najznačajnije veštine nalaze u oblasti telekomunikacija, informacionoj
tehnologiji i obradi podataka.
Bankarski potrošači su podeljeni na Internet bankarski segment i filijalni
bankarski segment. U razvijenom svetu je danas uobičajena pojava, obavljanje
kompletnog bankarskog poslovanja kod kuće. Internet predstavlja novi
distribucioni kanal, koji nudi manje čekanja i višu prostornu udobnost od
tradicionalnog filijalnog bankarstva i atraktivno za veliki i rastući segment
bankarskih potrošača.
Kada se govori o koristima koje potrošačima pružaju virtuelne finansijske
usluge, one se odnose na: Više pogodnosti;
Bolje poznavanje stanja na računu i
Širi asortiman proizvoda i usluga koje su raspoložive za potrošača, kao i
verovatnoća postojanja nižih troškova pristupa bankarskim uslugama.
5
Da svaka funkcija u organizaciji vodi brigu o tržištima i satisfakciji i lojalnosti
potrošača;
Predvodi, utiče i integriše rastuće inicijative kroz celu organizaciju -
uključujući inicijative koje su fokusirane na operacije, prodaje, potrošačku
uslugu, ljudske resurse i tehnologiju; Pokreće dugoročni proces planiranja.
6
4. pristup se odnosi na lakoću kontakta, pogodno vreme,
minimalno vreme čekanja i pristupačno osoblje;
5. komunikacija uključuje korišćenje jezika koji potrošač može
razumeti i iskreno slušanje potrošača.
Ovi aspekti, kao i poverenje, privr ženost, želja za veoma visokim kompanijim
znanjem i proaktivnošću, nisu samo značajni za funkcionalni kvalitet usluge, već
su više značajni za uspostavljanje i održavanje odnosa banke i kompanije.
Banke moraju da prate i upravljaju funkcionalnim elementima isporuke usluge
zbog izgradnje odnosa sa potrošačima.
Sve veći broj klijenata napuštaju banke, a taj procenat se kreće između 10 i
50%. Dobro razumevanje procesa napuštanja banke od strane potrošača može
služiti kao informacija za proces upravljanja sa potrošačima. Ovo
obuhvata uspostavljanje, održavanje, unapređivanje i, gde to odgovara,
okončavanje odnosa sa potrošačima. Šanse za uspešno zadržavanje potrošača
su mnogo više u ranijim fazama, naročito kada potrošač čini napor da razume
rešenje problema. Da bi zadržale potroš ače banke moraju najpre da budu sposobne
da mere propuste. Iako banke imaju sistem da pronađu potrošačke propuste,
najveći broj od njih, očigledno, ne koristi informacije da smanji propuste.
Centralni problem upravljanja odnosima sa potrošačima ogleda se upravo u
kritičnoj ulozi interakcije između banke i njenih klijenata.
Kvalitet usluga (savršenstvo) predstavlja ključnog diferencijatora koji
pridobija i zadržava pažnju potrošača. Ponovljeni biznisi čine osnovu za rast
tržišnih udela banke, savršenstvo usluge predstavlja kritičnu strat egiju za
profitabilnost i dalji rast tržišniog udela.
Kada se radi o izvanrednoj konkurentskoj prednosti Citi Bank, ona se
odnosi na njene globalne sisteme kvaliteta usluga, pružajući potrošačima širom
sveta potpun (i seamless) bankarski doživljaj, bez obzira koje transakcije oni žele ili
gde se one događaju, tj. na kojim lokacijama. Težnja za kvalitetnom uslugom
7
predstavlja dugoročnu globalnu strategiju banke. Kada se radi o savršenstvu
finansijske usluge, ona podrazumevalO: bankarsku kulturu, liderstvo menadžmenta, razvoj
zaposlenih i savršenstvo procesa sa tehnološkom podrškom.
Razvoj bankarske kulture se ogleda u potrebi za kontinuiranom promenom
kulture organizacije, kako bi se stvorili alternativni načini za održavanje
uslužnog savršenstva i potrošačkog fokusa. Profit je rezultat sposobnosti da se
kreira nova kultura banke, koja zahteva snažnu privrženost za promene i poptunu angažovanost
menadžmenta banke. Banka ne može ostvariti visoke nivoe satisfakcije ukoliko ne postoji interni
mehanizam za kreiranje visokih nivoa satisfakcije zaposlenih. U tom slučaju, lideri
moraju služiti zaposlene.
Liderstvo menadžmenta obezbeđuje zaposlenima viziju sutrašnje
organizacije i posvećuje se njenoj realizaciji. Takvo liderstvo deli viziju sa
drugima i inspiriše ih da je slede. Privrženost menadžmenta se pokazuje u
svakom aspektu promene - participaciji zaposlenih i unapređenju procesa.
Razvoj zaposlenih predstavlja presudan korak prema uslužnom savršenstvu. To je
investiranje u razvoj veština i znanja za unapređenje usluga. Razvoj zaposlenih
započinje sa regrutovanjem personala koji imaju sposobnost, želju i karakter da
budu savršeni uslužni provajderi. Zaposleni u banci predstavljaju stratešku
imovinu, koja mora biti tretirana od strane menadžmenta na način, na koji želi
da službenici tretiraju njihove potrošače.
Savršenstvo procesa sa tehnološkom podrškom je posledica preusmeravanja fokusa banke
od težnje za ostvarenje visoke performanse organizacije na fokus za kontinuirano unap ređenje
procesa. Primarni akcenat na proces, odnosi se na kontinuirano unapređenje
procesa, u nameri da se zadovolje potrebe potrošača ili ciljno tržište. Uspešna
upotreba tehnologije za unapređenje procesa postaje deo kvaliteta usluge. Ona
pruža banci više informacija o tome šta potrošačima treba i kada oni
zadovoljavaju ove potrebe, koje stvaraju konkurentske prednosti banke.
Kvalitet usluge je presudan faktor u uslužnoj industriji i još značajniji za
provajdere finansijskih usluga koji generalno nude proizvode koji su za
potrošače da ih diferenciraju 11. U finansijskom sektoru, u vreme kada je kvalitet usluge
tako važan, mnoge finansijske institucije smanjuju usluge i fokusiraju se na zaustavaljanju rasta
troškova kao paradigmi za ostvarenje profitabilnosti. F okus deregulisane industrije,
kakva je i industrija finansijskih usluga, ogleda se kroz tri reči: troškovi, troškovi i
troškovi.
Visok stepnen dezerterstva potrošača u oblasti finansijskih usluga, sve više
okreće finansijse institucija ka konceptu unapređenju satisfakcie i lojalnosti
potrošača. Ključnu ulogu u tom procesu svakako igra kvalitet finansijske usluga.
Unapređenje kvaliteta usluge predstavlja imperativ svih uslužnih biznisa, imajući
u vidu promenljive ukuse potrošača i sve veću sklonost ka dezerterstvu.
Međutim, u toku ostvarenja visokog kvaliteta usluge, organizacije se suočavaju
sa nekoliko barijera, među kojima su najznačnije:
Neadekvatna komunikacija između odeljenja;
Nedostatak nagrada za napore koje čine zaposleni u usluzi;
Prezaposlenost u uslužnom području;
Neadekvatni kompjuterski sistemi za pronalaženje potrošača;
Nedostatak podrške od strane drugih odeljenja; Nizak
moral zapslenih ili timske oduševljenosti; Loše
organizacione politike i procedure12.
8
Mnoge finansijske institucije se fokusiraju suviše usko na kontrolu troškova i stvaranje
novih prodaja. Obe ove strategije mogu, u stvari, proivesti pogoršanje u kvalitetu usluge. Banke
koje žele da ostvare održivu konkurentsku prednost, moraju početi da razviju
strategije zadržavanja potrošača, u okviru kojih organizacija teži da unapredi
kvalitet svojih usluga. Mnoge studije pokazuju, da su troškovi zadržavanja
potrošača devet do deset puta veći od troškova za njihovo
razvijanje.Organizacija koja želi da zadrži svoje ptrošača, mora najpre da bude
osposobljenja da meri propuste u kvalitetu usluge.
Savršena usluga predstavlja suštinski način, koji omogućava
finansijskoj instituciji diferenciranje od od svojih konkurenata,
izgrađivanje dugoročnih odnosa sa zaposlenima i potrošačima,
kreiranje vrednosti umesto cenovne konkurencije, inspirisanje zaposlenih da bolje
izvršavaju posao i generisanje suštinskih povećanja u profitu.
9
2. Nakon izabranog željenog tržišta, sledeća faza predstavlja
razvoj generalne ideje o vrsti ponude za željeno tržište u odnosu na
konkuretnske ponude, tj. alociranje resursa;
3. Alociranje marketing resursa.
10
Kada se radi o literaturi o
strategiji, do sada je veća pažnja
posvećena razvoju kompetencija i
konkuretskom pozicioniranju u oblasti
opipljivih proizvoda, iako konkurencija
na tržištima industrijskih usluga
pokazuje
Pored toga, najviše autora uslužnog marketin ga se slažu, da generičke razlike, kao
što je dominantna neopipljiva priroda uslužne performanse ili uključenost
potrošača u proizvodni proces (mada nije primenljivo za sve u sluge) stvara potrebu
za specifičan marketing pristup18. Stoga, je teško za očekivati da najveći broj
suštinskih zahteva za održivost konkurentske prednosti, (npr. raritet,
nesavršena sposobnost imitiranja, i nedostatak strategijski ekvivalentnih
substituta) mogu uspešno zadovoljiti zahteve uslužnog biznisa.
U literaturi o uslužnom marketingu uočava se da su ljudi u okviru uslužnog
menadžmenta presudan faktor uspeha kompanija. Tako Berry, i Lovelock
eksplicitno ističu ljudsku komponentu, odnosno da kvalitet i privrženost radne
snage predstavlja glavni izvor konkurentske prednosti19.
Slika 17.3. ističe dinamičko uzajamno dejstvo između različitih pokretača
konkurentske prednosti: imovine, jednistvenih veština i
12
kulture, organizacije i upravljanja ljudskim resursima. Samo uravnoteženo
tržišno-vođeno investiranje u tri specifična uslužn a pokretača prednosti, može
dovesti do superiorne potrošačke vrednosti. Matthyssens i Vandenbempt20 u
toku istraživanja pronašli faktore koji se odnose na kreiranje superiorne
vrednosti za potrošača, na osnovu koje se razlikuju najbolji davaoci usluga.
13
zanemaren deo marketing procesa. U marketingu, reč „pozicija" se može definisati kao
mesto koje zauzimaju organizacija i njeni proizvodi, ili usluge u svesti njenih mogućih klijenata
ili potrošača. Na konkurentskom tržištu, „pozicija" odražava to, kako potrošači opažaju
performansu proizvoda ili organizacije, na osnovu specifičnih atributa u odnosu na
konkurenciju. Ove pozicije su, naravno, perceptivne, ali se moramo podsetiti da ljudi donose odluke
pre, na osnovu individualnih percepcija realnosti, nego na osnovu ekspertove realnosti definicije te iste
realnosti. Uspešno pozicioniranje usluge predstavlja više od marketing napora, jer se u njegovom srcu
nalazi dizajn usluge i način na koji se usluga isporučuje. Tako, kada štediša podiže novac iz
banke, on se ne interesuje samo da dobije svoj novac, nego ga zanima priroda transakcije sa
blagajnikom ili mašinom, te da li je ona pozitivna ili negativna. Naša percepcija kvaliteta je
kombinacija senzualnih reakcija, kako na uslugu, tako i na personal ili mašinu koji
omogućuju podizanje novca.
Osnove pozicioniranja usluge su različite:
Na osnovu potreba koje usluga zadovoljava i koje koristi nudi potrošačima, ili na osnovu
determinanti kvlaliteta koje potrošači najviše vrednuju.
Na osvovu kvaliteta interaktivnih elemenata uslužnog marketing miksa: ljudi, procesi i pojavni
oblici.
1. Osetljivost 100 70 47 44
2. Sigurnost 52
3. Empatija
4. Opipljivost
5. Pouzdanost
U skladu sa Ernst and Young-ov Bankin Industry Report banke smatraju da kvalitet može
doprineti najvećem broju strateših ciljeva i stavljaju akcenat na pet ključnih parametara
koji su bili uvedeni kao vitalni za uspeh politika unapređenja kvaliteta. Svaki od ovih
parametara igra ključnu ulogu u retail banking29:
1. Pouzadanost - u izrazima integriteta bankarskog proizvoda;
2. Performansa - dodatne sposobnosti, karakteristike i funkcije proizvoda;
3. Udobnost - u stvaranju transakcija ili dobijanju potrošačke
usluge;
4. Osetljivost - prema potrebama potrošača u pogledu karakteristika i funkcija
proizvoda;
5. Adaptibilnost - u izrazima individualnog prilagođavanja proizvoda ili usluga.
14
Kvalitet usluga je od presudnog značaja za banke, a koristi se ogledaju u: ceni (više cene),
udelu na tržištu, udelu u tržišnoj niši, ceni kapitala, smanjenju troškova i lojalnosti i ponovljenim
poslovima.
Drugi ključni faktor se ogleda u proaktivnim, totalnim rešenjima. Industrijski uslužni
provajderi treba da ponude one-stop shopping svojim klijentima, što podrazumeva visok stepen
customization i „proaktivno" osećanje eksplicitnih specifikacija klijenta. Sposobnost za
savršeno rešavanje problema je difencijator koji rezultira u zadovoljenim potrošačima (ali
još uvek ne dolazi do lojalnih potrošača), snažni je pozicije na tržištu i pozitivne reputacije i word
of mouth komunikacije. Prema Matthyssens-u i Vandenbempt-u značajna barijera, međutim,
je relativno ignorisanje potrošača i njihova teškoća da izrazi zahtevane ili očekivane
specifikacije usluge, koje su u bankarstvu nekada krajnje kompleksne.
Visok stepen customization (kastomizacije se odnosi na prilagodljivost uslužnog paketa
individualnim zahtevima potrošača) je potreban, najpre u business-to-business uslugama, a
sve više i kod personalnih finansijskih usluga. Prilagođavanje ponude individualnim
zahtevima potrošača predstavlja ključ za uspostavljanje i održavanje odnosa sa njima.
Prema Pine-u II i Gilmor-u31 postoje četiri načina za prilagođavanje ponude
individualnim zahtevima potrošača: kolaborativni, adaptivni, kozmetički i transparentni.
Kolaborativna usluga zahteva individualni dijalog sa potrošačem, ka ko bi mu se pomoglo da
izrazi svoje potrebe, kao i kako bi se dizajnirala takva ponuda, koja će zadovoljiti te potrebe.
Adaptivna usluga pruža jedan standard, ali koji je kastomiziran, proizvod koji je
dizajniran da bi ga korisnici prilagodili sebi. Kozmetički pristup predstavlja standardni
proizvod pružen različitim kupcima na različite načine (način na koji je proizvod
prezentiran). Transparentna kastomizacija omogućuje svakom potrošaču ponaosob
unikatnu robu i usluge ne stavljajući im do znanja, da su ovi proizvodi i usluge posebno
prilagođeni njima.
Razvoj proizvoda i usluga se može prosmatrati, sa jedne strane, sa konkurentske pozicije
od nediferencirane do diferencirane, a sa druge kroz cenu od tržišne cene do premijske
cene, kroz četiri faze: izdvajanje proizvoda, proizvodnja dobara, pružanje usluga i
priređivanje doživljaja. Doživljaji se mogu podeliti u četiri grupe, na osnovu nivoa
participacije potrošača i njihove povezanosti sa doživljajem: zabavni, obrazovni, escapist, i
estetski.
Treći ključni faktor se ogleda kroz pravovremen, empatičan dizajn nove usluge. Brza
inovacija u ključnom i perifernom sistemu je smatrano ključnim faktorom koji doprinosi
unapređenoj performansi. Nove usluge moraju biti razvijene u neposrednoj komunikacija
sa ključnim potrošačima u nameri da se obezbedi sklad sa tržištem.
Kod razvoja nove usluge dve mere su presudno značajne:
1. Vrednovanje uspeha u pozicioniranju individualnih ponuda;
2. Vrednovanje uspeha u koordinaciji isporuke individualnih ponuda
15
5. Veoma širok izbor mogućnosti za potrošače u vlastitim kućama
ili na poslu.
Budući da banke ne mogu izbeći problem koji je vezan za sekundarni karakter
korisnosti koji one pružaju, pojava bankarske virtuelne revolucije otvara nove
mogućnosti za njih. Spoznaja da banka pruža sekundarni stepen korisnosti, znači da
potrošači žele, kada je u pitanju njihova interakcija sa bankom, da ona bude koliko je
god moguće kraća, kako bi dobijeni novac što pre upotrebili za zadovoljenje primarnih
koristi.
Okolina, prostor, znakovi i simboli predstavljaju ambijentalne stimule, koji deluju na ube đenja i
osećaje. Na osnovu ubeđenja i osećaja proizvode se rakcije potrošača i osoblja koje
pruža bankarsku uslugu. Imajući to u vidu, neophodno je da se dizajniranje ambijenta
filijale shvati kao važan i kompleksan problem. Jednoobraznost fizičkog okruženja banke
poželjna je iz sledećih razloga:
Pomaže potrošačima da se idnetifikuju sa imidžom banke;
Omogućava organizaciji da koristi advertajzing na standardizovan
način u okviru nacinalne ekonomije;
Pokušava da pruži psihološko uverenje potrošačima, bez obzira u kojoj filijali
banke se nalaze, da se osećaju u familijarnom ambijentu.
Uprkos isticanju značaja i uloge atmosfere, malo je empirijskih istraživanja koja se
neposredno bave uticajem fizičkog ambijenta na proces potrošnje usluge. Finansijske
institucije su danas postale potpuno svesne da potrošači, koji nisu zadovoljni nekim
aspektom isporuke usluge, lako dezertiraju kod konkurenata. Fizički ambijent postaje
koristan indikator u determinisanju činjenice, da li su banke preduzele pristup koji je
orijentisan na potrošača.
Kroz brižljivo i kreativno upravljanje uslužnom scenom, banke mogu biti sposobne da doprinesu
ostvarenju, kako eksternih ciljeva marketinga, tako i internih organizacionih ciljeva:
1. Uslužna scena pruža vizuelnu metaforu za ukupnu ponudu banke, tj. dimenzije
uslužne scene u banci deluju kao pakovanje, slično pakovanju proizvoda (povećava
stepen opipljivosti bankarskog proizvoda);
2. Uslužna scena može pružiti ulogu olakšavanja, pomažući ili ometajući
sposobnosti potrošača i zaposlenih da izvrše svoje aktivnosti.
Plan prostorije filijale, raspored i dizajn opreme, mogu imati glavni uticaj na sp osobnosti
korisnika bankarske usluge, da ispuni svoje zadatke i ostvari svoje uslužne ciljeve. Na
kraju, fizičko okruženje može služiti za saopštavanje razlika u odnosu na konkurente.
Postoje brojni faktori, koji se moraju ceniti od strane banke: prostor, temperatura,
komfor, boje (preporučuje se bankama plava boja kao simbol autoriteta, razbori tosti i
mudrosti), tajnost, urednost, aktivnost, svetla, kvalitet vazduha, buka i muzika i dr.
Strategija redizajniranja banaka započinje od identifikovanja tri različite grupe
usluga koje banka treba da ponudi33:
1. Neposredne usluge koje ne zahtevaju personalnu uslugu ili savet (prenos novca,
izvod sa računa);
2. Brze usluge koje zahtevaju mere personalnog vođenja od strane bankarskog
osoblja (pitanja u vezi kreditnih kartica, mali zajmovi, otvaranje računa);
2. Usluge koje zahtevaju savete eksperata i smišljeno vođenje od strane osoblja
(zalaganje kuća, osiguranje, upravljanje imovinom).
16
razvijanje konkurentske prednosti banke. On je identifikovao četiri izvora konkurentske
prednosti banke, koji se ogledaju u sledećem:
1. zaposleni ;
2. finansijski menadžment;
3. imovinska osnova;
4. neopipljiva imovina.
Wilde i Singer37 izdvajaju tri kritična faktora za banke i osiguravače, to jest, niže
troškove, diferencijaciju proizvoda i finansijsku snagu.
Tser-yieth Chen38 je izvršio istraživnje kritičnih faktora uspeha pod pretpostavkom da
je:
1. Poslovna strategija značajan faktor u uspostavljanju ključnih faktora uspeha;
1. Ključni faktori uspeha se razlikuju u okviru banke, kada ona usvaja različite
poslovne strategije.
Pri tome, prezentiran je spisak ključnih stavki uspeha i kritičnih faktora uspeha u
bankarskoj industriji. Među njima najveće ocene redom su dobili reputacija banke i
dobar imidž, učtivost i ljubaznost osoblja i menadžerska sposobnost bankarskog
menadžera. Tser-yieth Chen grupiše ključne faktore uspeha u četiri velike grupe faktora.
Prvi ključni faktor uspeha obuhvata šest elemenata, koje se bave problemima koji su
neposredno povezani sa internim menadžmentom, tj. učtivošću i ljubaznošću osoblja,
menadžerskom sposobnosti bankarskog menadžera, brzinom vođenja biznisa,
sposobnošću kompjuterizacije, sposobnošću upravljanja mogućnostima i imov inom i
sposobnostima za internu revizaiju i kontrolu. Sve u svemu, ovaj faktor uspeha odnosi se na samu
„sposobnost operativnog menadžmenta banke".
Faktor dva, koji se odnosi na učtivost i ljubaznost bankarskog osoblja, sadrži
četiri stvari koje se odnose na poslove i marketing: Dugoročni odnosi sa
potrošačima; Pribavljanje depozita; Realizovanje aktivnosti drugih banaka; i Pružanje
dovoljno inicijativa osoblju banke. Svaki od ovih elemenata ogleda se kroz „sposobnost
bankarskog marketinga". Treći faktor uključuje tri ključne stvari koje se usredsređuju
na opisivanje bankarske perspektive: reputacija i dobar imidž banke, lokacija
banke (uključujući poslovne mogućnosti i transport) i broj bankarskih filijala. Iz
ovog sledi da se faktor tri ogleda kroz „sposobnost razvijanja bankarske
trgovačke marke". Na kraju, četvrti faktor sadrži tri elementa koji opisuju
probleme koji su povezani sa onima koji su vezani za odnose na finansijskim
tržištima. Oni uključuju:
1. Kvantitet i sadržaje pojedinosti vezane za bankarsku uslugu;
2. Vladinu deregulacionu politiku; i
3. Uspešnno tržište uloga i hartija od vrednosti.
17
pažnju potrošača. Uslužna savršenost predstavlja presudnu strategiju za profitabilnost
i dalje za preživljavanje banke. Međutim, us lužno savršenstvo zahteva privrženost od
svih nivoa organizacije: kultura banke, senior menadžment, zaposleni (proširivanje
ovlašćenja sa unaprđivanjem znanja i veština) i proces (savršenstvo kroz
tehničku podršku). Zasnovano na ovim privrženostima, banka može privući,
održati i unaprediti odnos sa potrošačima. Potrošački vođen proces, pokreće
odnose u bankarstvu, određujući u krajnjem, koje banke preživljavaju a koje
banke ne.
Beleške
1. Totonis, H. and R. Foster (1996), "Breakthrough banking: the tehnology is here, the revolution has
begun", Strategy and Business, Issue 5, pp. 4-7.
2. Burton, D. (1994), Financial Services and the Consumer, Routledge London.
3. Caincross, F. (1997), The Death od Distance, London: Orion.
4. Essinger, J. (1999), The Virtual Banking Revolution, International Thomson Business Press.
5. Lowe, A and J. Kuusisto (1999), "The institutional stature of the retail bank: the neglected asset?",
International Journal of Bank Marketing, Vol. 17 No. 4, pp. 171-181.
6. Terril, C. and A. Middlebrooks (1999), Market Leadership Strategies for Service Companies, NTC
Business Books, p. 209-10.
7. Allred, T. A. and H. L. Addams (2000), "Service quality at banks and credit unions: what do their
customers say?", Managing Service Quality, Vol. 10 No. 1, pp. 52-60.
8. Johnston, R. (1997), "Identification of the critical determinats of service quality in retailing banking:
importance and effect", International Journal of Bank Marketing, Vol. 15 No. 4, pp. 111116.
9. Tyler, K. and E. Stanley (1999), "UK bank-corporate relationship: large corporates' expectations of
service", Internatinal Journal of Banking, Vol 17 No. 4, pp. 158-170
10. Kim, S. and B. H. Kleiner (1996), "Service excellence in the banking industry", Managing Service
Quality, Vol. 6 No. 1, pp. 22-27
18
11. Stafford, M., Stafford, T. and B. Wells (1998), "Determinants of service quality and satisfaction in the
auto causality claims process", The Journals of Services Marketing, Vol. 12 No. 6, pp., 42640.
12. Allred, T.A and H.L. Addams (1999), "Cost containment and customer retention pracitces at the top 100
commercial banks, savings institutions and credit unions", Managing Service Quality, Vol. 9
No. 5, pp. 352-359
13. Meiden, A. (1996), Marketing Financial Services, MacMillan London.
14. Porter, M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free
Press, New York, NY.
15. Devlin, J. and Ennew, C. (1997), "Understanding competitive advantage in retail financial service",
International Journal of Bank, Vol. 15 No. 3, pp.73-82.
16. Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1994), Competing for the Future, Breakthrough Strategies for Seizing
Control of your Industry and Creating Markets of Tomorrow, Harvard Business School Press, Boston, MA.
19
17. Day, G. S. (1994), "The capabilities of market-driven organizations" Journal of Marketing, Vol.
58, October, pp. 37-52.
18. Ljubojević, Lj. Č. (1998), Menadžment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad.
19. Berry, L. L. (1995), On Great Service, The Free Press, New York, NY and Lovelock, C. (1996),
Service Marketing, McGraw-Hill, New York, NY.
20. Matthyssens, P. and Vandenbempt, K. (1998), "Creirating competitive advantage in ind
21. Boyton, A. C. and Zmud, R. W. (1984), "An assessment of critical success factors", Sloan
Management Review, Vol. 25 No. 4, Summer, pp. 17-27.
22. Zeithaml, V.A. and Bitner, M. J. (1996), Services Marketing, McGraw-Hill, New York, NY.
23. Sargeant, A. and Asif, S. (1998), "The strategic application of internal marketing - an
investigation of UK banking", Internal Journal of Bank Marketing, Vol. 16, No. 2, pp. 66-79).
24. Movis, G. (1984), Reason for customer shift in banking, Financial Shares Corporation, Chicago,
IL.
25. Ljubojević, Č. (1998), Menadžment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad.
25. Nugyen, N. (1998), "Customer' Perceptions of Service Quality in Financial Institutions",
International Journal of Bank Marketing, Vol. 6. No. 4, pp. 7-18.
26. Parasuraman, A., Zeithaml, A. V. and Berry, V. (1985), "SERVQUAL: A multiple items scale for
menaning consumer perception of service quality", Jornal of Retailing, 64 (1) Spring.
27. Blanchard, F. R. and Galloway, L. R. (1994), Quality in Retail Banking, Interna
28. Gilmor, H.J. and Pine II, J. (1997), "The four faces customization", Harvard Business Review,
January-February) International Journal of Service Idnustry Management, Vol. 5, No. 4, pp. 5-23.
29. Ernst, and Young (1992), International Quality Study - Banking Industry Report, Ernst and
Young, Cleveland , OH.
31. Ljubojević, Č. (1998), Menadžment and marketing usluga, Stylos, Novi Sad.
32. Edvardson, B., Thomasson, B. and Overtveit, J. (1994) Quality of Service - Making it realy work,
McGraw-Hill.
33. Meiden, A. (1996), Marketing Financial Services, MacMillan
34. Burton, D. (1994), Financial Services and the Customer, Routledge.
35. Johnson, F. P. and Johnson, R. D. (1985), Commercial Bank Management, Dow Jones-Irwin,
Homewood, IL.
36. Canals, J. (1993), "Competitive strategies in European Banking", Marketing Management, Vol.
2 No. 2, pp. 206-10.
37. Wilde, P.R. and Singer, E. M. (1993), "Banks versus insuers: if the banks win, does anyone lose?,
Journal of the American Society of CLU & CHFC, Vol. 47 No. 3. Pp 58-63.
38. Tsier-yieth Chen (1999), "Critical success factors for various strategies in the bankin industry",
International Journal of Bank Marketing, Vol. 17 No. 2 pp. 83-91
39. Vidi Ljubojević, Č. (1998), Menadžment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad.
39. Olavarrieta, S. and Ellinger, E.A (1997), "Resource-based theory and strategic logistics research",
International of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 27, No. 9/10, pp.
559-587.
41. Day, G. S. (1994), "The capabilities of market-driven organizations", Journal of Marketing, Vol.
58, No. 4, pp. 37-52.
42. Bharadwaj, S.G., Varadarajan, P. and Fahy, J. (1993), "Sustainable competitive advantage in
service industries: a conceptual mode and research propositions", Journal of Marketing, Vol. 57 No
4, pp. 83-99.
43. Kim, S. and Kleiner, H.B. (1996), "Service excellence u the banking industry". Managing
Service Quality, Vol. 6, No. 1, pp. 22-27.
www.maturski.org
20