Bankarski marketing

Izazovi na tržištima bankarskih usluga

Jedan od ključnih zadataka savremene banke predstavlja pronalaženje

puteva i metoda za ostvarenje održive konkurentske prednosti na sve konkurentnijim
finansijskim tržištima. Uloga marketinga u ovom zadatku je nesum njiva, naročito u oblasti
njegove uspešne implementacije i izgradnje bankarske kulture i kvaliteta
bankarskih usluga. Međutim, kada se radi o zemljama u razvoju, marketing je
više subjekt sociopolitičkog kriticizma nego stvar menadžmenta. Pored toga,
kada je u pitanju prihvatanje i implementacija marketing filozofije u okviru
bankarskog sektora ona beleži određeni stepen kašnjenja. U tom slučaju, banke
u zemljama u razvoju imaju obe prepreke na putu pune implementacije marketing filozofije
u svom poslovanju.
Banke u zemljama u razvoju moraju biti svesne, da savremeno bankarstvo
prate značajne strukturne promene koje se ogledaju kroz deregulaciju i
privatizaciju, prirodu finansijsih uslužnih tržišta, sve značajniji uticaj
informacione tehnologije na bankarstvo i postojanje promenljivih preferencija
potrošača, kada su u pitanju finansijske usluge. Kada se radi o retail bankama, u
većini razvijenih zemalja je došlo do rušenja barijera za ulazak na ta tržišta. Iako
su njihovi tržišni udeli mali, strane banke počinju da konkurišu sa domaćim
bankama uspostavom vlastitih operacija i nastupanjem na tržištima kroz
merdžere. U ovom slučaju banke su primorane da ostvare prednost u
smanjenju troškova, najpre kroz korišćenje tehnologije.
Što se tiče eksternih pretnji sa kojima se suočava moderno bankarstvo,
ono se najpre odnosi na: povećan stepen konkurencije na finansijskim tržištima,
veličini raspoloživog tržišta, globalizacija u oblasti finansij skih tržišta, sofisticiranosti
potrošača i promene u oblasti regulacionog, ekonomskog i političkog okruženja.
Kada se radi o finansijskim institucijama, one najčešće konkurišu na
veoma širokim tržišnim prostorima, koja mogu biti geografski disperzirana i koja
zahtevaju različite uslužn koristi. Međutim, ovi tržišni prostori su uglavnom
fragmentirani i razdrobljeni na veoma heterogene segmente. U tom slučaju su
potrebne preciznije ciljne marketing tehnike, koje zahtevaju dijalog sa manjim
grupama potrošača i identifikovanje individualnih potreba potrošača. Ova
situacija, koja je povezana sa pritiscima konkurentskih i dinamičkih tržišta,
doprinela je rastu relationship marketinga, kao novog marketing modela
primenljivog za sektor finansijskih usluga. Sve više vodećih banaka se okreću
zadržavanju postojećih potrošača, kroz razvijanje

Ljubojevic, C. (2001), Menadžment i marketing usluga, Želnid, Beograd

1
odnosa sa njima, a zatim se posvećuje većim marketing naporima za sticanje
novih potrošača ili zaustavljanju gubljenja potrošača.
Tržišna struktura se odnosi na profil tržišta, koji pokazuje potrošačke
percepcije raznih banaka na osnovu značajnih atributa bankarske usluge.
Međutim, neophodno je istaći dve karakteristike bankarskog tržišta. Jedna se
odnosi na karakter potrošača, a druga na sam karakter bankarskih usluga. Ljudi
koriste bankarske usluge i time zadovoljavaju samo sekundarnu korist (tj. novac
ili pristup mogućnostima za plaćanje), koja im omogućava zadovoljenje
primarnih koristi (kupovina automobila).
Sledeće pitanje se odnosi na dualnost marketing zadataka u oblasti
finansijskih usluga: marketing napori za privlačenje fondova i marketing napori
za privlačenje korisnika tih fondova. Pored toga, banke posluju i na
korporativnim tržištima i na tržištima krajnjih korisnika. Bez obzira kome su
bankarski proizvodi namenjeni, oni moraju potrošači pružiti sledeće ključne
vrednosti:
Traganje i usklađivanje - pronalaženje druge strane transakcije,
usklađivanje pozajmljivača sa štedišama i prodavača sa kupcima;
Informacije koje su vezane za tržište - isporučivanje pravovremenih
informacija koje su vezane za poslovanje klijenata banke;
Udobna obrada - obezbeđivanje uspešnog izvršenja bankarskih
transakcija;
Kapital - obezbeđivanje fondova, garnatovanje likvidnosti i prenošenje
rizika;
Znanje - obezbeđivanje informacija o tržišnim tokovima i drajverima,
generišući uvide, mogućnosti i solucije za potrošačei.

Drugi problem, koji je vezan za marketing banke, zahteva bavljene distinktivnim

karakteristikama finansijskih usluga, koje imaju značajne implikacije za markeitng
proces. Organizacije u sektoru finansijskih usluga se suočavaju sa određenim
problemima u pogledu definicije konkurentske arene i identifikovanja izvora
konkurentske prednosti. Ovi problemi su uveliko povezani sa karakteristikama
usluga, među kojima se najčešće ističu: neopipljivost, kompleksnost,
simultanost proizvodnje i potrošnje, visoko individualiziran marketing sistem, heterogenost,
geografska disperzija, radna intenzivnost i dr.
Jedna od naznačajnih karakteristika finansijskih usluga ogleda se u visokoj
informacionoj asimetriji između kupca i prodavca. Razlozi su u tome što
potrošači ne poseduju posebna specijalistička znanja. Neopipljivost finansijske
usluge predstavlja osnovni razlog na kome se zasniva problem asimetričnih
informacija i isključivo oslanjanje potrošača na kvalitet, koji se zasniva na
iskustvu i poverenju. Tek nakon angažovanja u procesu pružanja usluge,
potrošači bankarske usluge će biti u poziciji da stvore ocenu, koja je zasnovana na
informacijama.
Kada se radi o bankama, čiji korisnici usluga su organizacije i preduzeća,
tada imamo posla sa industrijskim tržištima i njihovim posebnim
karakteristikama u odnosu na tržište personalnih finansijskih usluga.
Konkurencija na industrijskim tržištima sve je žešća i intenzivnija. Na jednoj
strani, potrošači na industrijskim tržištima postaju sv e profesionalniji, koriste
outsosurcing strategije i često globaliziraju svoje pristupe. Na drugoj strani,
tehnološke promene, globalizacija konkurencije i deregulacija dovele su do revolucije na
tržištu finansijskih usluga4. Imajući u vidu ove uslove, nameće se zaključak, da
usluge postaju krucijalni faktor u procesu kreiranja superiorne vrednosti za
potrošača. Takođe, u razvijenim zemljama danas uslužni sektor obuhvata preko
jedne četvrtine ukupno zaposlenih i ima nameru daljeg širenja. Ove tendencije
utiču na konkurentske strategije, kako na proizvođače roba, tako i na davaoce
usluga. Sve u svemu, kompanije su danas suočene sa potrebom da ef iksanije
odgovore na bržu commodizaton, cenovni pritisak, vremenski utemeljenu konkurenciju i tako
dalje.
Kada se radi o industrijskim tržištima, neophodno je istaći da
industrijske usluge imaju nekoliko jedinstvenih karakteristika:
1. Usluge su kapitalno ali i radno intenzivne;
2. Obuhvataju potrošače, koji poseduju preciznije definisane
uslužne nivoe očekivanjima;
3. Obuhvataju formalizovan proces sa snažnim akcentom na opipljive dokaze
-sposobnost prodavca da proda uslugu;
3. Obuhvataju dugoročne odnose;
4. Modeli tražnje su stabilniji i praktičniji.

Pre nego što se banka identifikuje ili razvije konkurentsku prednost, banka mora
najpre da uspostavi granice tržišta ili grupe tržišta na kojima želi konkurisati. Ovde

2
 postojii inicijalna tendencija da identifikuju slični tipovi organizacija, tako i
nastaje investiciono i retail bankarsko tržište.
Globalizacija finansijskih tržišta nije samo evidentna u sve većem
tokovima kapitala preko nacionalih granica i sa tim povezano
povećanje međunarodnih korporativnih finansija, ona je i proces
pomoću koga nacionalna finansijska tržišta počinju da deluju, ne više
kao pojedinačna, već kao integrisano svetsko tržište. Globalizacija
finansijskih tržišta bila je pod uticajem deregulacije i informacione
tehnologije, koja dozvoljava trenutnu vezu međunarodnih tržišta i 24-
časovno trgovanje i rast multinacionalnih korporacija sa praćenjem
potreba za finansijskim uslugama.

Problemi marketinga u banci

Kada se radi o promenljivim preferencijama potrošača, postoje tri

glavna trenda, koji utiču na ponašanje potrošača u retail bankarstvu:
veći uticaj potrošača, duži životni vek ljudi i rastući ekonomski značaj
žena. Potrošači u oblasti finansijskih usluga nailaze na ozbiljne
prepreke kada donose odluke o kupovini usluga. Informacione
asimetrije i proizvodna kompleksnost čine izbor potrošača u oblasti
finansijskih usluga veoma kompleksnim. Ranjivost potrošača nastaje
kao rezultat nesavršenih i asimetričnih informacija i ona je pojačana
složenom, rizičnom i dugoročnom prirodom mnogih finansijskih
proizvoda. Osnovni problem, sa kojim se suočavaju potrošači, ogleda
se i u činjenici, da je najveći broj bankarskih proizvoda veoma
kompleksan. Kompleksnost je funkcija zbunjuće prirode mnogih
finansijskih proizvoda i usluga, kao i velikog broja raspoloživih izbora.
Potpuna informacija ne može biti raspoloživa, a ukoliko postoji
rasploživa informacija ona može biti teška za interpretiranje.
U takvim situacijama banka ima na raspolaganju različite strategije i
taktike, koje uključuju povećanje opipljivosti usluge, stavljanje akcenta na
određene dimenzije imidža i investiranje u osposobljavanje osoblja i interni
marketing. Međutim, iz perspektive marketinga, presudno je da banka prepozna
da posluje sa visokim potrošačkim kontaktom, gde su priroda interakcije između
kupca i prodavca i uspostavljanje dugoročnih odnosa zasnovani na pouzdanju i
poverenju i imaju realne implikacije za uspešno zadržavanje potrošača.
U tom slučaju postoji ozbiljan problem predviđanja ponašanja potrošača.
Burton ističe nekoliko značajnih faktora2:
Potrošači su sve više voljni da menjaju svoje uslužne provajdere i da
poseduju dva računa;
Uprkos korišćenim strategijama od strane banaka da podstaknu
potrošače na upotrebu automatizovanih plaćanja, potrošači i dalje preferiraju
upotrebu gotovog novca;
Potrošači su pronašli načine da koriste račune i plastične kartice, a koje
prodavci nisu predvideli;
Programi obnove u domenu privlačenja potrošača u centralne filijale nisu
se pokazali efikasnim;
Najveći broj potrošača nema cenjeno nezavisno mišljenje;
Prevare su se povećale u epidemijskim razmerama.

Preuzimanje rizika i poverenje predstavljaju dve strane istog novčića. Kada se

radi o samom pojmu poverenja, isti obuhvata personalna očekivanja da će se
drugi ponašati na određeni način. Poverenje je široko prihvaćeno kao značajan
element potrošačke percepcije marki i kompanija.
Bankarski odnosi se mogu porediti sa stvaranjem i održavanjem poverenja u strategijskim
partnerstvima. Mada odnosi u bankarstvu uvažavaju najnoviju brigu menadžmenta koja se bazira
na osetljivim odnosima poverenja, to ne znači da banka treba da odbaci ekonomske
metode upravljanja. Zadatak, kako banaka tako i njihovih udruženih klijenata je
da razviju jednu organizacionu strukturu, koja iziskuje ugovorno i kompetitivno
poverenje. Ključnu ulogu u ostvarivanju ovog zadatka treba da odigra veća
usklađenost između stručnih programa banaka i njihovih marketinških politika,
sa posebnim akcentom na određene službenike. Obuka zaposlenih i njihovo
zadržavanje su preduslov za zadržavanje klijenata, što su pokaza istraživanja u ovoj oblasti.
Banka treba da podstiče posebne oblike upravljanja poverenjem koji su
zasnovani na rutini i stručnosti. Banke treba da razviju i razumeju pojam
„organizacija punog poverenja/pouzdana organizacija" i da uključi poverenje u
svoje interne procese, naročito kroz praksu i odnose sa svojim zaposlenima.
Posebno interesno područje za razumevanje i istraživanje poverenja je Internet.
Posmatrači se ne slažu o stepenu poverenja koje potrošači imaju u vezi sa

3
Internetom. Prisutno je neslaganje da će ovaj, novi, aspekt socijalnog života
zahtevati od biznisa drugačije razmišljaje o razvoju poverenja3.
Danas, mnogi aspekti interakcije na Internetu ne donose koristi iz
snažnog sistemskog poverenja. Najbolje poverenje koje je izgrađeno
na Interetu je procesno utemeljeno.
Novi pristup customer relationship management (CRM), koji se ogleda u
upravljanju odnosima sa potrošačima, postaje problem celokupne
organizacije banke, omogućavajući filijali da se usredsredi na:
maksimiziranje prednosti lokacije i
zadovoljavanje potreba potrošača koji preferiraju filijalu

Slika 17.1. Customer relationship management

Customer relatinship management

Povećanje
prodaje

V
e
z
a
n
a

p
r
o
d
a
j
a

Stvoriti na lakši
naein više

Obe
z
b
e
S
i
v
a
n
j
e

p
o
n
u
d
a

U bližoj budućnosti filijale će ostati dominantan kanal distribucije

finansijskih usluga. Bez obzira što će direktni kanali distribucije i
bankomati nastaviti da se razvijaju, ovde će ostati tvrdo jezgro
potrošača, koje će nastaviti da preferira filijalno bankarstvo. CRM
aktivnosti identifikuju odvojene potrebe različitih segmentata potrošača.
Za usredsređivanje na ove usko identifikovane potrebe, banka odvaja
odgovornosti: za upravljanje filijale kao uspešne jedinice i za
performansu određenog potrošačkog segmenta ili

Neopipljiva priroda finansijskih usluga omogućava brzo kopiranje

novih ideja i ponudu brojnih proizvoda i usluga. Tako, tržišta
finansijskih usluga postaju fragmentirana i dinamična, pri čemu se
ističe veliki značaj cena. Novi učesnici na tržištu teže da budu
agresivni i sposobni da se orijentišu na najprofitabilnije bankarske
potrošače, nudeći konkurentske, inovativne usluge, koje ne zahtevaju

4
 fizičko prisustvo. U tom slučaju, kompanije nemaju sposobnost samo
da pruže proizvode i usluge po nižim troškovima i povećaju profite,
nego i da ostvare prednost u odnosu na svoje konkurente.
Uvođenje kompjutera i elektronskih transakcija omogućilo je informacionoj
tehnologiji da ima ključni uticaj na bankarstvo. Sve veća upotreba elek tronskog
novca i elektronskih transfera otvara bankarsku scenu za novu vrstu konkurencije.
Kompjuteri, telekomunikacije i specijalisti za kodiranje igraju sve značajniju
ulogu u razvoju retail bankarstva. Za razliku od klasičnog bankarstva, kada se
ključne veštine nalazile u back officeu i sistemu isporuke bankarske usluge, danas
se najznačajnije veštine nalaze u oblasti telekomunikacija, informacionoj
tehnologiji i obradi podataka.
Bankarski potrošači su podeljeni na Internet bankarski segment i filijalni
bankarski segment. U razvijenom svetu je danas uobičajena pojava, obavljanje
kompletnog bankarskog poslovanja kod kuće. Internet predstavlja novi
distribucioni kanal, koji nudi manje čekanja i višu prostornu udobnost od
tradicionalnog filijalnog bankarstva i atraktivno za veliki i rastući segment
bankarskih potrošača.
Kada se govori o koristima koje potrošačima pružaju virtuelne finansijske
usluge, one se odnose na: Više pogodnosti;
Bolje poznavanje stanja na računu i
Širi asortiman proizvoda i usluga koje su raspoložive za potrošača, kao i
verovatnoća postojanja nižih troškova pristupa bankarskim uslugama.

Međutim, virtuelne finansijske usluge donose značajne koristi banci u

isporučivanju usluga, među kojima se ističu:
Veći broj zadoljnih potrošača i otuda više stope zadržavanja potrošača;
Mogućnosti za privlačenje novih potrošača; Veći
prostor da se diferenciraju usluge; Veću mogućnost
za vezane prodaje i
Pružanje usluga na širokim geografskim prostorima uz minimalne troškove isporuke
usluge4.

Deloitte Research je istraživao mišljenje, koje imaju senior menadžeri

finansijskih usluga u 17 zemalja o budućnosti finansijskih usluga i šta firme
moraju učiniti da uspeju. Oni su istakli fundamentalne promene u maloprodajnim
finansijskim uslugama:
Online isporuka finansijskih usluga postaje fundamentalni zahtev;
Face-to-face isporuka kroz filijale postaje manje značajna;
Potrošači postaju osetljivije na proviziju i više finansijski sofisticirani;
Marke postaju sve značajnije;
Netradicionalni konkurenti, predstavljaju najveću konkurentsku opasnost.

U srcu uspešnih napora za privlačenje i zadržavanje potrošača, nalazi se

određivanje načina za stvaranje zadovoljnijih potrošača. Najveći broj potrošača
su relativno zadovoljni sa svojim tekućim provajderima, kada su u pitanju
finansijske usluge.
Finansijske uslužne firme često pokušavaju da se diferenciraju od
konkurencije pomoću novih proizvoda, tehnologija i promotivnih ponuda. Mada
ovi pristupi mogu imati neki uticaj, firme treba da se vrate osnovi potrošačke usluge.
To podrazumeva bržu reakciju na zahteve potrošača, brzo rešavanje problema i
dopuštanje svakom potrošaču da zna da je njegov posao vrednovan. Neki
direktori finansijskih uslužnih organizacija priznaju presudan značaj personalne,
osetljive usluge. Potrošači žele da budu viđeni kao individualci i da im se
pružaju brža i kastomizirana rešenja. Kada se radi o napuštanju potrošača, to
se svodi na specijalan događaj i uključuje lošu uslugu. Prema tome, može se
istaći, da osetljiva usluga i tretiranje potrošače kao vredne resurse, predstavljaju
najznačajniji faktor koji pokreće satisfakciju potrušača u banci. U tom smislu,
ukoliko banke žele da budu uspešne, one moraju unaprediti uslugu, po cenu da
to proizvede i povećanje troškova.
Istraživanje koje su proveli Lowe i Kuusisto5 pretpostavlja da su sve uslužne
organizacije potencijalno podložne sličnim promenama u informacionoj
tehnologiji, povećanoj konkurentnosti i profilisanju novih kanala za isporuku
usluga.
U mnogim uslužnim kompanijama, marketing funkcija je potisnuta ka
minornoj, taktičkoj ulozi, kakav je slučaj sa uslužnim industrijama koje prolaze
kroz proces deregulacije. Međutim, u realnosti, marketing funkcija treba biti
pokretačka snaga za rast uslužnih kompanija. U tom smislu, on treba da6:
Omogući prisustvo potrošačevog glasa u celoj organizaciji -razvoj
potrošačke filozofije i kulture organizacije;

5
 Da svaka funkcija u organizaciji vodi brigu o tržištima i satisfakciji i lojalnosti
potrošača;
Predvodi, utiče i integriše rastuće inicijative kroz celu organizaciju -
uključujući inicijative koje su fokusirane na operacije, prodaje, potrošačku
uslugu, ljudske resurse i tehnologiju; Pokreće dugoročni proces planiranja.

U tom slučaju, marketing postaje strategijska marketing funkcija uslužne

organizacije, koja je pozicionirana da usmerava kompaniju prema visoko
potencijalnim dugoročno rastućim mogućnostima. Velike komercijalne banke
pokušavaju da podignu ulogu marketinga kroz integraciju prodaje, operacija i
informacione tehnologije koje pokreću proces donošenje odluka. U uslužnim
organizacijama, marketing treba da utiče na gotovo svaki aspekt kompanije od
vrha do dna. Svaka tačka kontakta sa potrošačima zahteva angažovanost od
strane marketinga, kao i uticaj na najmanje sledeće nemarketing funkcije:
ljudski resurse, operacije i fukciju podrške potrošačima, informacionu
tehnologiju, prodajnu funkciju, razvoj proizvoda i usluga i fukciju finansijskog i
strategijskog planiranja.
Inovativno i agresivno finansijsko uslužno okruženje, deregulacija i
privatizacija su stvorili veom konkurentno okruženje. Ove snage dovode banke
u nuždu da razvijaju potrošački orijentisane strategije. Kvalitet usluge postaje
krajnji faktor koji diferencira banke i obezbeđuje im da prežive u tom
konkuretnskom okruženju.
Suočene sa visokim nivoima konkurenencije, koja se odnosi na cene,
proizvod i tehnologiju, jedan od načina pomoću koga su banke pokušale da
postignu konkurentsku prednost, odnosi se na unapređenje kvaliteta usluge.
Najnoviji trend u mnogim uslužnim industrijama ističe kvalitet kao sredstvo za
održavanje konkurentske prednosti. Mnogi autori smatraju, da je savršenstvo
usluge ključno oružje, ističući da je kvalitet usluge najbolja marketing strategija u
industriji.

Kvalitet bankarske usluge

U bankarstvu, kvalitet ne znači samo zadovoljenje već

prevazilaženje očekivanja potrošača. To zahteva od banke da koristi
tehnologiju kako bi postigla prednost u unapređenju kvaliteta
potrošačke usluge. Na takav način, uspostavljena je veza između
visokog kvaliteta usluge, koja ima potencijal da poveća satisfakciju
potrošača, i unapređenja finansijske performanse. Nije ni čudo zašto je
kvalitet usluge ocenjen kao ključni problem, kojim se banka mora
kontinuirano baviti.
Percepcije kvaliteta od strane bankarskog potrošača su u
poslednje vreme promenjene, tako da današnji kvalitet uključuje
privrženost kontinuiranom unapređenju i uslužne odnose sa
potrošačima, koji su mereni u izrazima satisfakcije potrošača. Imajući u
vidu izazove iz okruženja, banke sve više unapređuju svoj potrošački
orijentisan fokus i kroz razvoj ljudskih resursa banke. Uočena je
promena kod organizacione kulture, koja je bi la konzervativna, reaktivna i
oprezna, gde je administracija bila glavni element posla.
Istraživanje koje su sporoveli Allred i Addams7 pokazuje da finansijske
institucija ukoliko su zainteresovane za unapređenje kvaliteta usluga
moraju usresrediti razvoj strategije na:
Očekivanja potrošača;
Potrošačeve ocene samog uslužnog procesa;
Strategije zadržavanja potrošača.

Prvi korak u procesu unapređenja kvaliteta usluge je presudan i

on se odnosi na razvoj sistema za prikupljanje informacijama o
očekivnjima potrošača. Nakon identifikovanja očekivanja od osnovne
usluge, sledeći korak je davanje prioriteta onim osnovnim očekivanjima
potrošača, koja su zasnovana prema važnosti za samog potrošača,
resursima kompanije i sposobnosti kompanije da isporuči očekivanu
uslugu. Ista studija je otkrila da odsustvo sledećih determinanti
uslužnog kvaliteta predstavlja tačke propusta, koje su dovoljno ozbiljne
da dovedu do dezerterstva potrošača:
1. pouzdanost u izrazima integriteta bankarskog proizvoda;
2. osetljivost, spremnost i sposobnost zaposlenih
3. kompetencije zahtevaju veštine i znanja na svim nivoima
organizacije kako bi se isporučio očekivani nivo bankarske usluge;

6
4. pristup se odnosi na lakoću kontakta, pogodno vreme,
minimalno vreme čekanja i pristupačno osoblje;
5. komunikacija uključuje korišćenje jezika koji potrošač može
razumeti i iskreno slušanje potrošača.

Johnson8 je istražio kvalitet bankarske usluge i otkrio prioritete za

unapređenje satisfakcije potrošača retail banke: privrženost, pažljivost i
pomoć, ljubaznost, brigu, kurtoaznost, osetljivost, fleksibilnost,
kompetencije, komfor, komunikaciju, raspoloživost, pristup, čistoću i
urednost, bezbednost, pouzdanost, funkcionalnost, integritet i estetiku.
Komfor se ogleda u minimalno utrošenom vremenu i naporima, dok se
pristup, čistoća i urednost i estetika odnose na obezbeđivanje
osnovnog standarda. Svi ovi prioriteti imaju relativno manji značaj za
satisfakciju potrošača.
Preostali prioriteri imaju veliku važnost i podeljeni na one koji se odnose na odsustvo
grešaka (sigurnost, pouzdanost, funkcionalnost i integritet), sprečavanje nastavka
problema (raspoloživost), unapređenje (ljubaznost, briga, kurtoaznost,
odgovornost, fleksibilnost, komunikacija i kompetencija) i one koji predstavljaju
mogućnost za savršenstvo (privrženost, pažljivost i pomoć). Fa ktori visoke
važnosti i velikog potencijala za nezadovoljenje potrošača zahtevaju specijalnu
pažnju. Pošto su briga i komunikacija više neutralni u svojim uticajima,
funkcionalnost, sigurnost, pouzdanost i integritet predstavljaju vitalne osobine
bankarskih usluga.
Kada se radi o unapređenju nivoa pruženih usluga i satisfakcije potrošača,
briga, ljubaznost, fleksibilnost, odgovornost i kurtoaznost ne moraju od
potrošača biti očekivani, ali ukoliko se pruže, mogu značajno unaprediti
potrošačku percepciju pružene usluge. Faktori visokog značaja sa visokim
potencijalom da proizvedu oduševljenje kod potrošača, kao što su privrženost,
pažljivost i pomoć, predstavljaju oblasti gde banke mogu biti sposobne da
razviju reputaciju za savršenstvo. Izazov za banke, koje žele oduševiti svoje
klijente, je da ubede svoje osoblje da demonstriraju iskrenu srdačnost i empatiju
prema svojim klijentima. Kada se radi o emocionalnim signalima, banke moraju
razvijati osećaj poverenja i, po svaku cenu, izbegavati stvaranje kod potrošača
osećaja nemoćnosti.
Kada se radi o očekivanjima koja imaju velike kompanije od svojih banaka,
ista se odnose na kvalitet operativne usluge na korporativnom segmentu tržišta.
U svom istraživanju Tyler i Stanley9 identifi kovali su sledeće grupe elemenata
operativnog kvaliteta:
Pouzdanost - odnosi se na minimiziranje grešaka, pravovremenost,
konzistentnost i poverenje;
Bezbednost - se odnosi na tehničko znanje i poznavanje bankarske
strukture;
Empatiju - razumevanje potreba potrošača i poverenje Osetljivost - odnosi se na
brzinu reakcije na zahteve klijenata; Proaktivnost - banka mora razviti i unaprediti
pocedure za pružanje usluga, naročito u skladu sa tehnološkim razvojima.

Ovi aspekti, kao i poverenje, privr ženost, želja za veoma visokim kompanijim
znanjem i proaktivnošću, nisu samo značajni za funkcionalni kvalitet usluge, već
su više značajni za uspostavljanje i održavanje odnosa banke i kompanije.
Banke moraju da prate i upravljaju funkcionalnim elementima isporuke usluge
zbog izgradnje odnosa sa potrošačima.
Sve veći broj klijenata napuštaju banke, a taj procenat se kreće između 10 i
50%. Dobro razumevanje procesa napuštanja banke od strane potrošača može
služiti kao informacija za proces upravljanja sa potrošačima. Ovo
obuhvata uspostavljanje, održavanje, unapređivanje i, gde to odgovara,
okončavanje odnosa sa potrošačima. Šanse za uspešno zadržavanje potrošača
su mnogo više u ranijim fazama, naročito kada potrošač čini napor da razume
rešenje problema. Da bi zadržale potroš ače banke moraju najpre da budu sposobne
da mere propuste. Iako banke imaju sistem da pronađu potrošačke propuste,
najveći broj od njih, očigledno, ne koristi informacije da smanji propuste.
Centralni problem upravljanja odnosima sa potrošačima ogleda se upravo u
kritičnoj ulozi interakcije između banke i njenih klijenata.
Kvalitet usluga (savršenstvo) predstavlja ključnog diferencijatora koji
pridobija i zadržava pažnju potrošača. Ponovljeni biznisi čine osnovu za rast
tržišnih udela banke, savršenstvo usluge predstavlja kritičnu strat egiju za
profitabilnost i dalji rast tržišniog udela.
Kada se radi o izvanrednoj konkurentskoj prednosti Citi Bank, ona se
odnosi na njene globalne sisteme kvaliteta usluga, pružajući potrošačima širom
sveta potpun (i seamless) bankarski doživljaj, bez obzira koje transakcije oni žele ili
gde se one događaju, tj. na kojim lokacijama. Težnja za kvalitetnom uslugom

7
predstavlja dugoročnu globalnu strategiju banke. Kada se radi o savršenstvu
finansijske usluge, ona podrazumevalO: bankarsku kulturu, liderstvo menadžmenta, razvoj
zaposlenih i savršenstvo procesa sa tehnološkom podrškom.
Razvoj bankarske kulture se ogleda u potrebi za kontinuiranom promenom
kulture organizacije, kako bi se stvorili alternativni načini za održavanje
uslužnog savršenstva i potrošačkog fokusa. Profit je rezultat sposobnosti da se
kreira nova kultura banke, koja zahteva snažnu privrženost za promene i poptunu angažovanost
menadžmenta banke. Banka ne može ostvariti visoke nivoe satisfakcije ukoliko ne postoji interni
mehanizam za kreiranje visokih nivoa satisfakcije zaposlenih. U tom slučaju, lideri
moraju služiti zaposlene.
Liderstvo menadžmenta obezbeđuje zaposlenima viziju sutrašnje
organizacije i posvećuje se njenoj realizaciji. Takvo liderstvo deli viziju sa
drugima i inspiriše ih da je slede. Privrženost menadžmenta se pokazuje u
svakom aspektu promene - participaciji zaposlenih i unapređenju procesa.
Razvoj zaposlenih predstavlja presudan korak prema uslužnom savršenstvu. To je
investiranje u razvoj veština i znanja za unapređenje usluga. Razvoj zaposlenih
započinje sa regrutovanjem personala koji imaju sposobnost, želju i karakter da
budu savršeni uslužni provajderi. Zaposleni u banci predstavljaju stratešku
imovinu, koja mora biti tretirana od strane menadžmenta na način, na koji želi
da službenici tretiraju njihove potrošače.
Savršenstvo procesa sa tehnološkom podrškom je posledica preusmeravanja fokusa banke
od težnje za ostvarenje visoke performanse organizacije na fokus za kontinuirano unap ređenje
procesa. Primarni akcenat na proces, odnosi se na kontinuirano unapređenje
procesa, u nameri da se zadovolje potrebe potrošača ili ciljno tržište. Uspešna
upotreba tehnologije za unapređenje procesa postaje deo kvaliteta usluge. Ona
pruža banci više informacija o tome šta potrošačima treba i kada oni
zadovoljavaju ove potrebe, koje stvaraju konkurentske prednosti banke.
Kvalitet usluge je presudan faktor u uslužnoj industriji i još značajniji za
provajdere finansijskih usluga koji generalno nude proizvode koji su za
potrošače da ih diferenciraju 11. U finansijskom sektoru, u vreme kada je kvalitet usluge
tako važan, mnoge finansijske institucije smanjuju usluge i fokusiraju se na zaustavaljanju rasta
troškova kao paradigmi za ostvarenje profitabilnosti. F okus deregulisane industrije,
kakva je i industrija finansijskih usluga, ogleda se kroz tri reči: troškovi, troškovi i
troškovi.
Visok stepnen dezerterstva potrošača u oblasti finansijskih usluga, sve više
okreće finansijse institucija ka konceptu unapređenju satisfakcie i lojalnosti
potrošača. Ključnu ulogu u tom procesu svakako igra kvalitet finansijske usluga.
Unapređenje kvaliteta usluge predstavlja imperativ svih uslužnih biznisa, imajući
u vidu promenljive ukuse potrošača i sve veću sklonost ka dezerterstvu.
Međutim, u toku ostvarenja visokog kvaliteta usluge, organizacije se suočavaju
sa nekoliko barijera, među kojima su najznačnije:
Neadekvatna komunikacija između odeljenja;
Nedostatak nagrada za napore koje čine zaposleni u usluzi;
Prezaposlenost u uslužnom području;
Neadekvatni kompjuterski sistemi za pronalaženje potrošača;
Nedostatak podrške od strane drugih odeljenja; Nizak
moral zapslenih ili timske oduševljenosti; Loše
organizacione politike i procedure12.

Preovlađujuća profitna paradigma prisutna kod mnogih finansijskih institucija

može predstavljati razlog za odsustvo usluge u finansijskoj industriji. Kada se
radi o kreiranju profita, menadžeri finansijskih inst itucija primenjuju jednu od dve
paradigme:
1. Marketing orijentacijom (fokus na zadovoljenje potreba potrošača i da
se održava dugoročan odnos sa potrošačima) ili
1. Računovodstvena orijentacija koja preduzima troškovno orijentisan
pristup (fokus je na kontrolisanju i snižavanju troškova).

Ova dva pristupa su retko harmonična i oba poseduju značajna ograničenja.

Marketing orijentisana strategija često uzima dug period vremena, pre nego što
dođe do realizacije profita. Primena čiste troškovne strate gija uglavnom dovodi do
snižavanja troškova, ali istovremeno i do smanjenja u potrošačkim uslugama.
Povećanje profita iz aktivnosti snižavanja troškova može biti održano, samo ako
dođe do regrutovanja novih potrošača i zadržavanja nezadovoljnih potrošača.
Ključ za zadržavanje i privlačenje novih potrošača nala zi se u implementiranju
koncepta za unapređe kvaliteta usluge. Prema Allredu i Addamsu, finansijske
institucije moraju preduzeni nekoliko ključnih koraka, među kojima su:
povećanje usluge više opipljivom, razvijanje sistema za unapređenje, odvajanje
finansijske institucije od njene konkurencije i razvijanje programa osposobljava nja i
nagrađivanje zaposlenih.

8
 Mnoge finansijske institucije se fokusiraju suviše usko na kontrolu troškova i stvaranje
novih prodaja. Obe ove strategije mogu, u stvari, proivesti pogoršanje u kvalitetu usluge. Banke
koje žele da ostvare održivu konkurentsku prednost, moraju početi da razviju
strategije zadržavanja potrošača, u okviru kojih organizacija teži da unapredi
kvalitet svojih usluga. Mnoge studije pokazuju, da su troškovi zadržavanja
potrošača devet do deset puta veći od troškova za njihovo
razvijanje.Organizacija koja želi da zadrži svoje ptrošača, mora najpre da bude
osposobljenja da meri propuste u kvalitetu usluge.
Savršena usluga predstavlja suštinski način, koji omogućava
finansijskoj instituciji diferenciranje od od svojih konkurenata,
izgrađivanje dugoročnih odnosa sa zaposlenima i potrošačima,
kreiranje vrednosti umesto cenovne konkurencije, inspirisanje zaposlenih da bolje
izvršavaju posao i generisanje suštinskih povećanja u profitu.

Problemi izgradnje konkurentske prednosti banke

Kada se radi o terminu „strategija", on je za bankare počeo da

podrazumeva tip odluke koju donose top menadžeri, a koja se odnosi
na veze organizacije kao celine sa njenim okruženjem. Drugim rečima,
strategija opisuje one presudne odluke koje definišu okvir, smer i pravce
finansijske uslužne marketing organizacije, koji odgovaraju na pitanja13:
U kom specifičnom poslu banka treba da pruža finansijske
usluge - koje vrste proivoda i usluga i kojim potrošačima?
Koji kurs akcije slediti u smislu organizacione namere, u izrazima akcenta,
tajminga, prioriteta?
Kako pribaviti resurse i kako ovi resursi treba da budu alocirani, kako bi se
ostvarile uspešne marketing operacije?
Koje tržišne mogućnosti su najkompatibilnije sa top menadžmetnt
definicijom marketing ciljeva, misija i tako dalje?

Konkurentska strategija se bavi kreiranjem i održavanjem konkurentske

prednosti iznad rivala. U nameri da ostvari konkurentsku prednost (atraktivnu
poziciju) firma mora biti sposobna da izvrši neophodne diskretne aktivnosti (lanac
vrednosti) na uspešniji i efikasniji način od svojih konkurenata 14.
Pozicioniranje objašnjava samo deo razlika u performansi unutar industrije: superiorna
performansa ne poseduje samo atraktivnu poziciju, nego i jedinstvene resurse teške za
imitiranje. Konkuretska strategija, stoga, postaje umetnost gajenja, akumuliranja i
razvijanja resursa koji donose rentu, pre nego sam fokus na postavljanje barijera za
ulazak konkurencije.
Primarna namera marketing strategije ogleda se u razvijanju konkurentske
prednosti15, kojom se potrošačima pruža superiorna vrednost (koristi u
odnosu na troškove) u odnosu na ponude konkurenata. U pokušaju da
ostvari konkurentsku prednost, banka mora da prezentira ponudu,
kojom se uspešno može konkurisati na tržištu, pružajući potrošačima
kombinaciju uvećane vrednosti i cene, koju potrošači ocenjuju
superiornijom u odnosu na ponude konkurenata.
Marketing strategija banke se mora uskladiti sa ukupnim ciljevima i mora biti
integralni deo korporativnog ili strategijskog plana. Kada se radi o formulisanju
marketing strategija, postoje tri glavne faze:
1. Odabranje ciljnog tržišta - odabir preferencijalno klijenata zasniva se na
nekoliko faktora: usluzi koja se nudi, pristupačnost tržišnog segmenta i
održivost različitih tržišta;

9
 2. Nakon izabranog željenog tržišta, sledeća faza predstavlja
razvoj generalne ideje o vrsti ponude za željeno tržište u odnosu na
konkuretnske ponude, tj. alociranje resursa;
3. Alociranje marketing resursa.

Sve u svemu, marketing strategija banke predstavlja plan za akciju, kojim

se određuje kako banka na najbolji način da ostvari svoje ciljeve i zadatke, u
svetlu postojećih pritisaka od strane konkurenata i drugih promenljivih situacija i
ograničenja u njenim resursima.
Za banku, da bi opstala na konkuretnskom tržištu, ključno je da pruži
uslugu koja je na neki način superiornija u odnosu na njene konkurente. Pored
superiornosti, ona takođe mora da održi tu su periornost u toku vremena. Ovaj
koncept obezbeđivanja superiorne usluge, već duži vremenski period, naziva
se održivom konkurentskom prednošću. Usled jedinstvenih karakteristika
bankarske usluge, ostvarivanje i održavanje održive konkurentske prednosti,
predstavlja veoma izazovan zadatak. Glavni razlog se nalazi u mogućnosti da
se usluga može lako kopirati, imajući u vidu da je teško obezbediti autorsko
pravo ili patentirati uslugu.

10
 Kada se radi o literaturi o
strategiji, do sada je veća pažnja
posvećena razvoju kompetencija i
konkuretskom pozicioniranju u oblasti
opipljivih proizvoda, iako konkurencija
na tržištima industrijskih usluga
pokazuje

između učesnika na tržištu.

Slika 17.3.Konkurentska prednost za

industrijske usluge:\pokretači potrošačka
vrednost
Izvor: Matthyssens, P/and Vandenbempt,
K. (1998), Vol. 13, No. 4/5, pp. 339-355.
Dioničarska
vrednost

Pored toga, najviše autora uslužnog marketin ga se slažu, da generičke razlike, kao
što je dominantna neopipljiva priroda uslužne performanse ili uključenost
potrošača u proizvodni proces (mada nije primenljivo za sve u sluge) stvara potrebu
za specifičan marketing pristup18. Stoga, je teško za očekivati da najveći broj
suštinskih zahteva za održivost konkurentske prednosti, (npr. raritet,
nesavršena sposobnost imitiranja, i nedostatak strategijski ekvivalentnih
substituta) mogu uspešno zadovoljiti zahteve uslužnog biznisa.
U literaturi o uslužnom marketingu uočava se da su ljudi u okviru uslužnog
menadžmenta presudan faktor uspeha kompanija. Tako Berry, i Lovelock
eksplicitno ističu ljudsku komponentu, odnosno da kvalitet i privrženost radne
snage predstavlja glavni izvor konkurentske prednosti19.
Slika 17.3. ističe dinamičko uzajamno dejstvo između različitih pokretača
konkurentske prednosti: imovine, jednistvenih veština i

12
 kulture, organizacije i upravljanja ljudskim resursima. Samo uravnoteženo
tržišno-vođeno investiranje u tri specifična uslužn a pokretača prednosti, može
dovesti do superiorne potrošačke vrednosti. Matthyssens i Vandenbempt20 u
toku istraživanja pronašli faktore koji se odnose na kreiranje superiorne
vrednosti za potrošača, na osnovu koje se razlikuju najbolji davaoci usluga.

Ključni faktori uspeha u funkciji izgradnje konkurentske

prednosti banke

U dugom roku, uspeh banke zahteva da njena konkurentska prednost

bude održiva. Ključni faktori uspeha i konkurentske sposobnosti firme
predstavljaju dve glavne komponente izgradnje konkurentske prednosti banke.
Ključni faktori uspeha izražavaju odnos između poslovne performanse, u
izrazima konkuretnskih prednosti, i uzroka koji dovode do takve performanse,
koji se ogledaju u sredstvima i veštinama organizacije. Odgovarajuće
identifikovanje ključnih faktora uspeha banke mogu obezbediti banci sredstva
za procenjivanje i izgradnju svoje konkurentske prednosti.
Rochart je 1979. godine prvi definisao koncept kritičnih faktora uspeha, kao
„ograničen broj područja u kojima će rezultati, ukoliko su zadovoljavajući,
obezbediti organizaciji uspešnu konkurentsku performansu". On je pokazao da
kritični faktori uspeha banke predstavljaju uspešan pristup za identifikovanje
menadžerskih informacinih zahteva, zato što informacije mogu odvući pažnju
na područja gde „stvari moraju iću pravom smeru". Boyton i Zmud21 takođe
definiše ključne faktore uspeha kao „nekoliko stvari koje moraju funkcionsati na
pravi način, kako bi se obezbedio uspeh za menadžere ili samu organizaciju".
Kada se govori o ključnim faktorima uspeha, najpre se ističe eksplicitni
kvalitet usluge. U svojoj najprostijoj formi, kvalitet usluge predstavlja rezultat koji
svaki član organizacije ulaže u zadovoljenje potrošača. U širem smislu, kalitet
usluge je definisan kao superiornost ili savršenstvo koje je opaženo od strane
potrošača. Za Zeithaml-a i Bitner-a22 isporučivanje savrešene ili superiorne
usluge u odnosu na očekivanja potrošača, predstavalja kvalitet usluge.
Neopipljiva priroda usluge i kompleksnost finansijsksih usluga znači da
zaposleni u banci igraju presudnu ulogu u smislu kanala za isporuku bankarske
usluge. Kvalitet osoblja banke koje predstavlja ključ za isporuku kvalitetne usluge i
uspeh organizacije, u zavisnosti je od sposobnosti i motivacije koje zaposleni
donose na svoj posao. U poslednjih desetak godina, istraživanja su locirana na
odnos između uslužne organizacije i njenih potrošača. Međutim, značajno
mesto zauzima i istraživanje odnosa između organizacje i njenih potrošača,
imajući u vidu saznanje da će zadovoljni zaposleni u banci pružiti mnogo viši
nivo uslužnog kvaliteta ekstrernim potrošačima.
Movis23 je identifikovao nekoliko razloga zašto potrošači prekidaju odnos sa
bankom: 13% zatvara svoje račune zbog susreta sa neučtivim i beskorisnim
osobljem banke, 11% će napustiti banku zato što je ona hladna i neosetljiva i
daljih 16% će zatvoriti račune zbog generalne percepcije da usluga nije dovoljno dobra.
Motivacija zaposlenih, sa ciljem da isporuče viskokvalitetnu uslugu će stoga sve
više pomoći zadržavanju potrošača i potencijalno formiranju osnove za istinsku održivu
konkurentsku prednost. Kreiranjem informisane i motivisane baze zaposlenih,
obezbeđuje se ključ za satisfakciju potrošača, kao i, od posebnog značaja, primena
koncepta internog marketinga.
Koncept internog marketinga nije nov i nastao je iz ideje, da zaposleni treba da
budu posmatrani kao potrošači, na isti način, kao oni koji koriste uslugu. Ukoliko su
zaposleni informisani o misiji, strategijskim ciljevima oranizacije i potrebama njenih
potrošača, trebalo bi da budu više usredsređeni na zadovoljenje njihovih potreba i stoga
značajno doprineti efektivnosti organizacije. Imajući u vidu prednosti marketing
perspektive, Sargeant i Asif24 ističu potrebu banke na High Street da potpunije obuhvataju
interni marketing koncept. Na strategijskom nivou ovo uključuje:
Tekuće programe internih istraživanja, kako bi se ustanovili zahtevi internih
potrošača i postigle tržišna inteligencija u pogledu zahteva eksternih potrošača.
Kreiranje značajnih kanala komunikacije unutar banke -uspostavljanje dijaloga
između osoblja na prvoj liniji usluživanja i menadžmenta, u cilju obezbeđivanja uslova da
su zahtevi potrošača tačno i pravilno saopšteni onima koji imaju autoritet da razvijaju strategiju.
Povezano sa gornjim, postoji potreba za formalnu komunikacionu strategiju koja
bih saopštavala misiju, ciljeve i ključne strategije koje organizacija teži da ostvari.
Usvajanje politika regrutacije sa jednim ciljem - usklađivanje pravih ljudi sa pravim
uslužnim ulogama.
Prihvatanje pomoćnog menadžment stila koji podstiče razvoj i motivaciju osoblja.
Iz svega ovog može se zaključiti, da postoji jasna potreba za prihvatanjem
strategijskog pogleda na internu marketing aktivnost banke.
Isporučivanje uslužnog kvaliteta sve je šire prihvaćeno kao suštinska strategija za
uspeh. Strategijsko pozicioniranje je najviše pogrešno shvaćen, nedovoljno cenjen i

13
zanemaren deo marketing procesa. U marketingu, reč „pozicija" se može definisati kao
mesto koje zauzimaju organizacija i njeni proizvodi, ili usluge u svesti njenih mogućih klijenata
ili potrošača. Na konkurentskom tržištu, „pozicija" odražava to, kako potrošači opažaju
performansu proizvoda ili organizacije, na osnovu specifičnih atributa u odnosu na
konkurenciju. Ove pozicije su, naravno, perceptivne, ali se moramo podsetiti da ljudi donose odluke
pre, na osnovu individualnih percepcija realnosti, nego na osnovu ekspertove realnosti definicije te iste
realnosti. Uspešno pozicioniranje usluge predstavlja više od marketing napora, jer se u njegovom srcu
nalazi dizajn usluge i način na koji se usluga isporučuje. Tako, kada štediša podiže novac iz
banke, on se ne interesuje samo da dobije svoj novac, nego ga zanima priroda transakcije sa
blagajnikom ili mašinom, te da li je ona pozitivna ili negativna. Naša percepcija kvaliteta je
kombinacija senzualnih reakcija, kako na uslugu, tako i na personal ili mašinu koji
omogućuju podizanje novca.
Osnove pozicioniranja usluge su različite:
Na osnovu potreba koje usluga zadovoljava i koje koristi nudi potrošačima, ili na osnovu
determinanti kvlaliteta koje potrošači najviše vrednuju.
Na osvovu kvaliteta interaktivnih elemenata uslužnog marketing miksa: ljudi, procesi i pojavni
oblici.

Pripremanje uslužne sheme predstavlja prvi korak u razvijanju strukture uslužnog

procesa koja će pozicionirati firmu na tržištu. Drugi korak predstavlja odluka o stepenu
kompleksnosti i željene divergencije usluge. Dve dimenzije, koje se ogledaju u kompleksnosti i
divergenciji usluge, na primer, dozvoljavaju da se kreira dijagram tržišnog pozicioniranja za finansijsku
uslužnu industriju.
Nugyen26 identifikuju tri dimenzije:
1. Fizički kvalitet - oprema, prostorije, opipljivosti;
1. Korporativni kvalitet - imidž i profil organizacije;
3. Interaktivni kvalitet - potrošački kontakt sa uslužnim
personalom i drugim potrošačima.

Gronroos identifikuje pet ključnih determinanti kvaliteta usluge: profesionalizam i

veštine (tehnička i povezana sa rezultatom), reputacija i kredibilitet (povezana sa
imidžom), ponašanje i stavove, pristupačnost i fleksibilnost, pouzdanost i poverenje. Parasuraman,
Zeithaml i Berry27 ističu pet ključnih determinanti kvaliteta usluge: pouzdanost, os etljivost,
sigurnost, empatija i opipljivost. Blanchard i Galloway28 su merili relativni značaj 31 atributa
bankarske usluge. Pri tome redom se ističu: privatnost diskusije, učtivost bankarskog
osoblja, spremnost da pomogne potrošaču, način na koji osoblje tretira potrošače, novac
u mašini, brzina i efikasnost transkcije, slušanje osoblja i dr. Posmatrano kroz
Parasuramanove detrminante, privatnost diskusije spada u opipljivost i sigurnost,
učtivost osoblja u sigurnost, spremnost za pomoć u pouzdanost, način tretiranja
potrošača u pouzdanost i sigurnost itd. Istraživanje je omogućilo rangiranje determinanti
kvaliteta:

SERQUAL dimenzije Relativni značaj

1. Osetljivost 100 70 47 44
2. Sigurnost 52
3. Empatija
4. Opipljivost
5. Pouzdanost

U skladu sa Ernst and Young-ov Bankin Industry Report banke smatraju da kvalitet može
doprineti najvećem broju strateših ciljeva i stavljaju akcenat na pet ključnih parametara
koji su bili uvedeni kao vitalni za uspeh politika unapređenja kvaliteta. Svaki od ovih
parametara igra ključnu ulogu u retail banking29:
1. Pouzadanost - u izrazima integriteta bankarskog proizvoda;
2. Performansa - dodatne sposobnosti, karakteristike i funkcije proizvoda;
3. Udobnost - u stvaranju transakcija ili dobijanju potrošačke
usluge;
4. Osetljivost - prema potrebama potrošača u pogledu karakteristika i funkcija
proizvoda;
5. Adaptibilnost - u izrazima individualnog prilagođavanja proizvoda ili usluga.

Banke, uglavnom, svoje napore usredsređuju na uvažavanje i isticanje ovih pet

elemenata. Pouzdanost, oličena u izrazima integriteta bankarskog proizvoda i poverenja
potrošača u bankarske proizvode, postala je najvažniji atribut, dok performansa igra sve
manju ulogu u odnosu na raniji period vremena. Glavni fokus banke je u „činjenju pravih
stvari u pravo vremene" kroz četiri primarna sredstva za ostvaren je kvaliteta30: edukacija
potrošača, fix it (odrediti), design it (dizajnirati), build it (ugraditi).

14
 Kvalitet usluga je od presudnog značaja za banke, a koristi se ogledaju u: ceni (više cene),
udelu na tržištu, udelu u tržišnoj niši, ceni kapitala, smanjenju troškova i lojalnosti i ponovljenim
poslovima.
Drugi ključni faktor se ogleda u proaktivnim, totalnim rešenjima. Industrijski uslužni
provajderi treba da ponude one-stop shopping svojim klijentima, što podrazumeva visok stepen
customization i „proaktivno" osećanje eksplicitnih specifikacija klijenta. Sposobnost za
savršeno rešavanje problema je difencijator koji rezultira u zadovoljenim potrošačima (ali
još uvek ne dolazi do lojalnih potrošača), snažni je pozicije na tržištu i pozitivne reputacije i word
of mouth komunikacije. Prema Matthyssens-u i Vandenbempt-u značajna barijera, međutim,
je relativno ignorisanje potrošača i njihova teškoća da izrazi zahtevane ili očekivane
specifikacije usluge, koje su u bankarstvu nekada krajnje kompleksne.
Visok stepen customization (kastomizacije se odnosi na prilagodljivost uslužnog paketa
individualnim zahtevima potrošača) je potreban, najpre u business-to-business uslugama, a
sve više i kod personalnih finansijskih usluga. Prilagođavanje ponude individualnim
zahtevima potrošača predstavlja ključ za uspostavljanje i održavanje odnosa sa njima.
Prema Pine-u II i Gilmor-u31 postoje četiri načina za prilagođavanje ponude
individualnim zahtevima potrošača: kolaborativni, adaptivni, kozmetički i transparentni.
Kolaborativna usluga zahteva individualni dijalog sa potrošačem, ka ko bi mu se pomoglo da
izrazi svoje potrebe, kao i kako bi se dizajnirala takva ponuda, koja će zadovoljiti te potrebe.
Adaptivna usluga pruža jedan standard, ali koji je kastomiziran, proizvod koji je
dizajniran da bi ga korisnici prilagodili sebi. Kozmetički pristup predstavlja standardni
proizvod pružen različitim kupcima na različite načine (način na koji je proizvod
prezentiran). Transparentna kastomizacija omogućuje svakom potrošaču ponaosob
unikatnu robu i usluge ne stavljajući im do znanja, da su ovi proizvodi i usluge posebno
prilagođeni njima.
Razvoj proizvoda i usluga se može prosmatrati, sa jedne strane, sa konkurentske pozicije
od nediferencirane do diferencirane, a sa druge kroz cenu od tržišne cene do premijske
cene, kroz četiri faze: izdvajanje proizvoda, proizvodnja dobara, pružanje usluga i
priređivanje doživljaja. Doživljaji se mogu podeliti u četiri grupe, na osnovu nivoa
participacije potrošača i njihove povezanosti sa doživljajem: zabavni, obrazovni, escapist, i
estetski.
Treći ključni faktor se ogleda kroz pravovremen, empatičan dizajn nove usluge. Brza
inovacija u ključnom i perifernom sistemu je smatrano ključnim faktorom koji doprinosi
unapređenoj performansi. Nove usluge moraju biti razvijene u neposrednoj komunikacija
sa ključnim potrošačima u nameri da se obezbedi sklad sa tržištem.
Kod razvoja nove usluge dve mere su presudno značajne:
1. Vrednovanje uspeha u pozicioniranju individualnih ponuda;
2. Vrednovanje uspeha u koordinaciji isporuke individualnih ponuda

Međutim, zbog složene prirode bankarskih usluga (neopipljivost i kompleksnost,

informaciona neravnoteža), dizajn, razvoj i pozicioniranje bankarske usluge predstavlja veoma
kompleksne procese. Uslužni dizajn obuhvata razumevanje i planiranje interakcija različitih
fizičkih, elektronskih i ljudskih elemenata. ISO standard pruža jasnu deskripciju o
značenju „dizajniranja usluga". Prema Edvardson-u32 u procesu dizajniranja usluge,
organizacija treba da formuliše svoj „uslužni koncept", da dizajnira svoj uslužni sistem i uslužni proces.
Uslužni koncept predstavlja detaljno opisanu „uslužnu ponudu", koja zadovoljava izabrane potrebe i
očekivanja potrošača. U definisanju uslužnog koncepta korisno je razlikovati primarne
od sekundarnih potreba.
Usluge su često deo sistema koji uključuje i druge usluge. U nameri da se realizuje
uslužni koncept, različiti resursi ili elementi trebaju biti organizovani u sistem. Ovi
elementi uključuju: zaposlene, potrošače, orgnizacionu strukturu i fizičko i tehničko
okruženje banke. Treći deo dizajna usluge predstavlja sam proces usluživanja, u kome
elementi uslužnog dizajna funkcionišu zajedno u cilju stvaranju uslužnog proizvoda. Ovde postoje
dva uslužna procesa: potrošački proces ili klijentova staza i drugi uslužni proces koga
okružuju raznolikost internih pomoćnih usluga i njihove međusobne interakcije sa
internim potrošačima i dobavljačima. U opštim izrazima, dizajn usluge predsta vlja
definisanje lanaca aktivnosti u okviru uslužnog proces a, sa ciljem istraživanja problematičnih ili
kritičnih veza u lancu, koji zahtevaju specijalnu pažnju u toku dizajna. Teorija uslužnog
menadžmenta poznaje dve tehnike dizajniranja usluga i obe se nalaze u okviru TQM perspektive:
blueprinting i quality function deployment (QFD).
Kada se radi o pozicioniranju bankarske usluge neophodno je imati u vidu značaj i
ulogu interaktivnih elemenata marketing miksa, koji se ogledaju u ljudima (zaposleni i
potrošači), procesima i pojavnim oblicima. O ulozi ljudi smo govorili kod njihove uloge u
ostvarenju kvalitetne bankarske usluge. Kada su u pitanju procesi, danas se banke bave problemom kako da
potrošaču učine što dostupnijim i udobnijim korišćenje bankarske usluge. Elektronsko ili
internet bankarstvo sve više postaje realnost sa značajnim koristima:
1. Kontrola kvaliteta;
2. Niski troškovi;
3. Pogodnosti za potrošače (pristup 24 časa)
3. Široka distribucija - veliki broj krajnjih korisnika;

15
 5. Veoma širok izbor mogućnosti za potrošače u vlastitim kućama
ili na poslu.
Budući da banke ne mogu izbeći problem koji je vezan za sekundarni karakter
korisnosti koji one pružaju, pojava bankarske virtuelne revolucije otvara nove
mogućnosti za njih. Spoznaja da banka pruža sekundarni stepen korisnosti, znači da
potrošači žele, kada je u pitanju njihova interakcija sa bankom, da ona bude koliko je
god moguće kraća, kako bi dobijeni novac što pre upotrebili za zadovoljenje primarnih
koristi.
Okolina, prostor, znakovi i simboli predstavljaju ambijentalne stimule, koji deluju na ube đenja i
osećaje. Na osnovu ubeđenja i osećaja proizvode se rakcije potrošača i osoblja koje
pruža bankarsku uslugu. Imajući to u vidu, neophodno je da se dizajniranje ambijenta
filijale shvati kao važan i kompleksan problem. Jednoobraznost fizičkog okruženja banke
poželjna je iz sledećih razloga:
Pomaže potrošačima da se idnetifikuju sa imidžom banke;
Omogućava organizaciji da koristi advertajzing na standardizovan
način u okviru nacinalne ekonomije;
Pokušava da pruži psihološko uverenje potrošačima, bez obzira u kojoj filijali
banke se nalaze, da se osećaju u familijarnom ambijentu.
Uprkos isticanju značaja i uloge atmosfere, malo je empirijskih istraživanja koja se
neposredno bave uticajem fizičkog ambijenta na proces potrošnje usluge. Finansijske
institucije su danas postale potpuno svesne da potrošači, koji nisu zadovoljni nekim
aspektom isporuke usluge, lako dezertiraju kod konkurenata. Fizički ambijent postaje
koristan indikator u determinisanju činjenice, da li su banke preduzele pristup koji je
orijentisan na potrošača.
Kroz brižljivo i kreativno upravljanje uslužnom scenom, banke mogu biti sposobne da doprinesu
ostvarenju, kako eksternih ciljeva marketinga, tako i internih organizacionih ciljeva:
1. Uslužna scena pruža vizuelnu metaforu za ukupnu ponudu banke, tj. dimenzije
uslužne scene u banci deluju kao pakovanje, slično pakovanju proizvoda (povećava
stepen opipljivosti bankarskog proizvoda);
2. Uslužna scena može pružiti ulogu olakšavanja, pomažući ili ometajući
sposobnosti potrošača i zaposlenih da izvrše svoje aktivnosti.

Plan prostorije filijale, raspored i dizajn opreme, mogu imati glavni uticaj na sp osobnosti
korisnika bankarske usluge, da ispuni svoje zadatke i ostvari svoje uslužne ciljeve. Na
kraju, fizičko okruženje može služiti za saopštavanje razlika u odnosu na konkurente.
Postoje brojni faktori, koji se moraju ceniti od strane banke: prostor, temperatura,
komfor, boje (preporučuje se bankama plava boja kao simbol autoriteta, razbori tosti i
mudrosti), tajnost, urednost, aktivnost, svetla, kvalitet vazduha, buka i muzika i dr.
Strategija redizajniranja banaka započinje od identifikovanja tri različite grupe
usluga koje banka treba da ponudi33:
1. Neposredne usluge koje ne zahtevaju personalnu uslugu ili savet (prenos novca,
izvod sa računa);
2. Brze usluge koje zahtevaju mere personalnog vođenja od strane bankarskog
osoblja (pitanja u vezi kreditnih kartica, mali zajmovi, otvaranje računa);
2. Usluge koje zahtevaju savete eksperata i smišljeno vođenje od strane osoblja
(zalaganje kuća, osiguranje, upravljanje imovinom).

Svaka od ovih usluga tretirana je objedinjeno, ali na različite načine od strane

dizajnera. Dizajniranje prostora izvesnih ključnih filijala moglo bi da izgleda na sledeći
način:
hi-tech, samouslužno područje i tipično je u blizini vrata. Namenjeno je za
potrošače koji zahtevaju brze usluge, npr. stanje na računu;
Proizvodi se pružaju u potpuno odvojenom području filijale u
face-to-face ambijentu (traženje kreditnih kartica);
Složeniji proizvodi se pružaju u li čnom kontaktu (pri čemu se koristi privatni deo filijale
u back office.

Planiranje i upravljanje ambijentom usluživanja leži na granici između arhitekture,

planiranja unutrašnjeg prostora, dizajniranja proizvoda, organizacionog (i potrošačevog)
ponašanja, planiranja i ambijentalne psihologije34. Odluke u vezi sa fizičkim
mogućnostima, mogu imati uticaj na: ciljeve vezane za ljudske resurse, (npr.
zadržavanje radnika, produktivnost radnika), operativne ciljeve (npr. efikasnost,
smanjenje troškova) i marketing ciljeve (npr. privlačenje potrošača i satisfakcija
potrošača). Stoga je neophodno prilikom dizajniranja ili promene u dizajnu ambijenta u
kome se pruža bankarska usluga, tražiti savete menadžera iz sva tri područja uslužnog
menadžmenta, kao i savete korisnika, tj. zaposlenih i potrošača.
Što se tiče bankarske industrije, Johnson i Johnson35 predlaže da širina i dubina
proizvodne i uslužne linije, niski operativni troškovi, i dobra bankarska reputacija mogu
biti razmotreni kao tri kritična faktora uspeha na konkuretnskom tržištu u bankarskoj industriji.
Canals36 priznaje da koncepti lanca vrednosti i konfigur acije banke trebaju biti upotrebljeni za

16
razvijanje konkurentske prednosti banke. On je identifikovao četiri izvora konkurentske
prednosti banke, koji se ogledaju u sledećem:
1. zaposleni ;
2. finansijski menadžment;
3. imovinska osnova;
4. neopipljiva imovina.

Wilde i Singer37 izdvajaju tri kritična faktora za banke i osiguravače, to jest, niže
troškove, diferencijaciju proizvoda i finansijsku snagu.
Tser-yieth Chen38 je izvršio istraživnje kritičnih faktora uspeha pod pretpostavkom da
je:
1. Poslovna strategija značajan faktor u uspostavljanju ključnih faktora uspeha;
1. Ključni faktori uspeha se razlikuju u okviru banke, kada ona usvaja različite
poslovne strategije.

Pri tome, prezentiran je spisak ključnih stavki uspeha i kritičnih faktora uspeha u
bankarskoj industriji. Među njima najveće ocene redom su dobili reputacija banke i
dobar imidž, učtivost i ljubaznost osoblja i menadžerska sposobnost bankarskog
menadžera. Tser-yieth Chen grupiše ključne faktore uspeha u četiri velike grupe faktora.
Prvi ključni faktor uspeha obuhvata šest elemenata, koje se bave problemima koji su
neposredno povezani sa internim menadžmentom, tj. učtivošću i ljubaznošću osoblja,
menadžerskom sposobnosti bankarskog menadžera, brzinom vođenja biznisa,
sposobnošću kompjuterizacije, sposobnošću upravljanja mogućnostima i imov inom i
sposobnostima za internu revizaiju i kontrolu. Sve u svemu, ovaj faktor uspeha odnosi se na samu
„sposobnost operativnog menadžmenta banke".
Faktor dva, koji se odnosi na učtivost i ljubaznost bankarskog osoblja, sadrži
četiri stvari koje se odnose na poslove i marketing: Dugoročni odnosi sa
potrošačima; Pribavljanje depozita; Realizovanje aktivnosti drugih banaka; i Pružanje
dovoljno inicijativa osoblju banke. Svaki od ovih elemenata ogleda se kroz „sposobnost
bankarskog marketinga". Treći faktor uključuje tri ključne stvari koje se usredsređuju
na opisivanje bankarske perspektive: reputacija i dobar imidž banke, lokacija
banke (uključujući poslovne mogućnosti i transport) i broj bankarskih filijala. Iz
ovog sledi da se faktor tri ogleda kroz „sposobnost razvijanja bankarske
trgovačke marke". Na kraju, četvrti faktor sadrži tri elementa koji opisuju
probleme koji su povezani sa onima koji su vezani za odnose na finansijskim
tržištima. Oni uključuju:
1. Kvantitet i sadržaje pojedinosti vezane za bankarsku uslugu;
2. Vladinu deregulacionu politiku; i
3. Uspešnno tržište uloga i hartija od vrednosti.

U tom smislu, četvrti faktor se može nazvati „sposobnošću upravljanja

finansijskim tržištima".

Strategijski resursi i održiva konkurentska prednost

Kada se govori o pokretačima ili drajverima: „imovini", „veštinama" i „kulturi,

organizaciji i upravljanju ljudskim resursima", oni slede ključne procese i
sposobnosti. U skladu sa resursno utemeljenom teorijom firme, firme
predstavljaju svežnjeve resursa. Resursi firme uključuju sve inpute koji
dozvoljavaju firmi da radi i implementira svoje strategije. Resursi firme mogu biti
opipljivi ili neopipljivi i mogu biti razvijeni unutar firme ili nabavljeni na tržištu39. U literaturi
su date različite klasifikacije resursa. Olavarrieta i Ellinger40 sve resurse
klasifikuju u sledeće tri kategorije:
1. Ulazni faktori - predstavljaju faktore koji se mogu nabaviti na tržištu.
2. Imovina predstavlja zalihe raspoloživih faktora koji su vlasništvo ili su pod kontrolom
firme. Imovina može biti opipljiva i neopipljiva.
3. Sposobnosti pedstavjaju kompleksan skup individualnih veština i
akumuliranog znanja stečenih kroz organizacione procese, koji
omogućuju firmi da koordinira aktivnosti i stvori uslove za upotrebu
svojih resursa.
Primeri iz marketing literature uključuju korišćenje resursno zasnovane
teorije u model koji istražuje održivu konkurentsku prednost u uslužnim
industrijama. Ovo se odnosi na model koji se bavi potencijalnim uzrocima
nastanka prednosti i koji obuhvata nove studije koje ističu sposobnosti
zasnovane u tržišno-vođenim organizacijama.41 Bharadwaj i dr. predlažu okvir
održive konkurentske prednosti za uslužne firme, koji je izveden iz imovine i
sposobnosti firme. Snaga održive konkurentske prednosti se ogleda kroz
stepen mogućnosti imitiranja resursa firme42.
Menadžment banke je definitivno svestan potrebe za adaptiranjem na
promenljivo okruženje i za stvaranjem kod zaposlenih vizije za uslužni kvalitet.
Uslužni kvalitet (savršenstvo) je najveći diferencijator, jer pridobija i zadržava

17
 pažnju potrošača. Uslužna savršenost predstavlja presudnu s trategiju za profitabilnost
i dalje za preživljavanje banke. Međutim, us lužno savršenstvo zahteva privrženost od
svih nivoa organizacije: kultura banke, senior menadžment, zaposleni (proširivanje
ovlašćenja sa unaprđivanjem znanja i veština) i proces (savršenstvo kroz
tehničku podršku). Zasnovano na ovim privrženostima, banka može privući,
održati i unaprediti odnos sa potrošačima. Potrošački vođen proces, pokreće
odnose u bankarstvu, određujući u krajnjem, koje banke preživljavaju a koje
banke ne.

Slika 17.4. Resursi firme i održiva konkurentska prednost

Izvor: Day, G. S. (1994), "The capabilities of market-driven organizations",

Journal of Marketing, Vol. 58, No. 4, pp. 37-52.

Zajednički elementi uslužnog savršenstva, prema Kim-u i Kleiner-u 43 u sferi

bankarstva se ogledaju u: kulturi banke, liderstvu menadžmenta, razvoju bankarskog personala i
savršenstvu procesa sa tehnološkom podrškom.
Banke se moraju suočiti sa takvim snagama, kao što je deregulacija i
povećana konkurencija. Tradicionalna draž promocije, kao podstreka za motivaciju i
privrženost nije dovoljna. Banci je potrebna promena kult ure kako bi se kreirali
alternativni načini da se održi uslužno savršenstvo i potrošački fokus. Profiti
nastaju kao rezultat sposobnosti kreiranja ove kulture, koja zahteva snažnu
privrženost promeni i angažovanosti od strane menadžmenta.
Liderstvo treba da pruža viziju sutrašnje organizacije kao i privrženost da
se realizuju te vizije. Vizija ih privlači savršenstvu -„razlog postojanja". To je
liderstvo koje prenosi viziju na druge i inspiriše ih da slede i gaje konstantnu inovaciju i
budnost za kvalitet u težnji za vizijom.
Presudan korak u pravcu uslužnog savršenstva je investiranje u razvijanje
veštine i znanja davaoca usluga. Razvoj zaposlenih počinje od regrutovanja
personala koji ima sposobnost, želju i personalitu da bude savršeni uslužni
provajder, kao što je slučaj Bank of America. Zaposleni se smatraju kao
strategijska imovina. Proširenje ovlašćenja uslužnih provajdera, znači da imaju
fleksibilnost i kreativnost da služe bolje potrošače.
Banke sa visokom performansom menjaju fokus od organizacije ka
procesu. Primarni akcenat na proces podrazumeva izvršavanje operacija kako
bi se zadovoljile potrebe potrošača ili ciljnog tržišta. Uspešna upotreba
tehnologije za unapređenje procesa postaje deo kvalitetne usluge. Ona pruža
banci više informacija o tome šta potrošači trebaju i ukoliko zadovolji ove
potrebe ona izgrađuje konkurentske prednosti.
Koncept održive konkurentske prednosti nad konkurentima, mora da zadovolji četiri
zahteva. Prvi, potrošači moraju vrednovati koncept. Drugi uslov za opravdanu
prednost je odsustvo supstituta. Treći uslov za opravdanu prednost ogleda se u
posedovanju resursa banke za ostvarenje i održavanje te prednosti. Poslednji
uslov se ogleda u zahtevu da banka poseduje održivu konkurentsku prednost
nad konkurentima koja je stalna, što znači da je konkurenti ne mogu lako
kopirati. Upravo je neophodno istaći, da resursno utemeljena teorija firme
predstavlja ključ za razumevanje i kreiranje konkurentske prednosti banke.

Beleške

1. Totonis, H. and R. Foster (1996), "Breakthrough banking: the tehnology is here, the revolution has
begun", Strategy and Business, Issue 5, pp. 4-7.
2. Burton, D. (1994), Financial Services and the Consumer, Routledge London.
3. Caincross, F. (1997), The Death od Distance, London: Orion.
4. Essinger, J. (1999), The Virtual Banking Revolution, International Thomson Business Press.
5. Lowe, A and J. Kuusisto (1999), "The institutional stature of the retail bank: the neglected asset?",
International Journal of Bank Marketing, Vol. 17 No. 4, pp. 171-181.
6. Terril, C. and A. Middlebrooks (1999), Market Leadership Strategies for Service Companies, NTC
Business Books, p. 209-10.
7. Allred, T. A. and H. L. Addams (2000), "Service quality at banks and credit unions: what do their
customers say?", Managing Service Quality, Vol. 10 No. 1, pp. 52-60.
8. Johnston, R. (1997), "Identification of the critical determinats of service quality in retailing banking:
importance and effect", International Journal of Bank Marketing, Vol. 15 No. 4, pp. 111116.
9. Tyler, K. and E. Stanley (1999), "UK bank-corporate relationship: large corporates' expectations of
service", Internatinal Journal of Banking, Vol 17 No. 4, pp. 158-170
10. Kim, S. and B. H. Kleiner (1996), "Service excellence in the banking industry", Managing Service
Quality, Vol. 6 No. 1, pp. 22-27

18
11. Stafford, M., Stafford, T. and B. Wells (1998), "Determinants of service quality and satisfaction in the
auto causality claims process", The Journals of Services Marketing, Vol. 12 No. 6, pp., 42640.
12. Allred, T.A and H.L. Addams (1999), "Cost containment and customer retention pracitces at the top 100
commercial banks, savings institutions and credit unions", Managing Service Quality, Vol. 9
No. 5, pp. 352-359
13. Meiden, A. (1996), Marketing Financial Services, MacMillan London.
14. Porter, M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free
Press, New York, NY.
15. Devlin, J. and Ennew, C. (1997), "Understanding competitive advantage in retail financial service",
International Journal of Bank, Vol. 15 No. 3, pp.73-82.
16. Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1994), Competing for the Future, Breakthrough Strategies for Seizing
Control of your Industry and Creating Markets of Tomorrow, Harvard Business School Press, Boston, MA.

19
17. Day, G. S. (1994), "The capabilities of market-driven organizations" Journal of Marketing, Vol.
58, October, pp. 37-52.
18. Ljubojević, Lj. Č. (1998), Menadžment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad.
19. Berry, L. L. (1995), On Great Service, The Free Press, New York, NY and Lovelock, C. (1996),
Service Marketing, McGraw-Hill, New York, NY.
20. Matthyssens, P. and Vandenbempt, K. (1998), "Creirating competitive advantage in ind
21. Boyton, A. C. and Zmud, R. W. (1984), "An assessment of critical success factors", Sloan
Management Review, Vol. 25 No. 4, Summer, pp. 17-27.
22. Zeithaml, V.A. and Bitner, M. J. (1996), Services Marketing, McGraw-Hill, New York, NY.
23. Sargeant, A. and Asif, S. (1998), "The strategic application of internal marketing - an
investigation of UK banking", Internal Journal of Bank Marketing, Vol. 16, No. 2, pp. 66-79).
24. Movis, G. (1984), Reason for customer shift in banking, Financial Shares Corporation, Chicago,
IL.
25. Ljubojević, Č. (1998), Menadžment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad.
25. Nugyen, N. (1998), "Customer' Perceptions of Service Quality in Financial Institutions",
International Journal of Bank Marketing, Vol. 6. No. 4, pp. 7-18.
26. Parasuraman, A., Zeithaml, A. V. and Berry, V. (1985), "SERVQUAL: A multiple items scale for
menaning consumer perception of service quality", Jornal of Retailing, 64 (1) Spring.
27. Blanchard, F. R. and Galloway, L. R. (1994), Quality in Retail Banking, Interna
28. Gilmor, H.J. and Pine II, J. (1997), "The four faces customization", Harvard Business Review,
January-February) International Journal of Service Idnustry Management, Vol. 5, No. 4, pp. 5-23.
29. Ernst, and Young (1992), International Quality Study - Banking Industry Report, Ernst and
Young, Cleveland , OH.
31. Ljubojević, Č. (1998), Menadžment and marketing usluga, Stylos, Novi Sad.
32. Edvardson, B., Thomasson, B. and Overtveit, J. (1994) Quality of Service - Making it realy work,
McGraw-Hill.
33. Meiden, A. (1996), Marketing Financial Services, MacMillan
34. Burton, D. (1994), Financial Services and the Customer, Routledge.
35. Johnson, F. P. and Johnson, R. D. (1985), Commercial Bank Management, Dow Jones-Irwin,
Homewood, IL.
36. Canals, J. (1993), "Competitive strategies in European Banking", Marketing Management, Vol.
2 No. 2, pp. 206-10.
37. Wilde, P.R. and Singer, E. M. (1993), "Banks versus insuers: if the banks win, does anyone lose?,
Journal of the American Society of CLU & CHFC, Vol. 47 No. 3. Pp 58-63.
38. Tsier-yieth Chen (1999), "Critical success factors for various strategies in the bankin industry",
International Journal of Bank Marketing, Vol. 17 No. 2 pp. 83-91
39. Vidi Ljubojević, Č. (1998), Menadžment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad.
39. Olavarrieta, S. and Ellinger, E.A (1997), "Resource-based theory and strategic logistics research",
International of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 27, No. 9/10, pp.
559-587.
41. Day, G. S. (1994), "The capabilities of market-driven organizations", Journal of Marketing, Vol.
58, No. 4, pp. 37-52.
42. Bharadwaj, S.G., Varadarajan, P. and Fahy, J. (1993), "Sustainable competitive advantage in
service industries: a conceptual mode and research propositions", Journal of Marketing, Vol. 57 No
4, pp. 83-99.
43. Kim, S. and Kleiner, H.B. (1996), "Service excellence u the banking industry". Managing
Service Quality, Vol. 6, No. 1, pp. 22-27.

www.maturski.org

20