UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ

FACULTATEA DE MANAGEMENT MARKETING

Masterat: Managementul şi marketingul organizaţiei; Managementul strategic al firmei
Sinteză curs: MANAGEMENTUL RELATIEI CU CLIENTUL
Prof. univ.dr. Theodor Valentin Purcărea
“Prima regulă a oricărei tehnologii utilizate într-o afacere este că
automatizarea aplicată unei operaţiuni eficiente va amplifica eficienţa.
A doua este că automatizarea aplicată unei operaţiuni ineficiente
va amplifica ineficienţa.”
Bill Gates
Cuprins
In loc de introducere: “Masina de marketing” si evaluarea relatiei dintre marketing si
tehnologia informatiei................................................................................................pag.2

Cap. 1: Arhitectura managementului marketingului si provocarile

marketingului ca disciplina aplicata............................................................pag.6
1.1. Credinta in cea de “a treia minte” de cunoastere, combinand observarea cu
participarea abila
1.2. Schimbarea, elementul cel mai important in managementul de succes al
afacerii
1.3. Eficacitatea marketingului, cheia succesului oricarei afaceri, dependenta
de centrarea pe client
1.4. Cunoasterea de marketing, informatie si aplicare
1.5. Provocarile marketingului ca disciplina aplicata

Cap. 2: CRM, una dintre noile abordari ale managementului marketingului. O

privire critica............................................................................................................pag. 16
2.1. CRM, un acronim vechi, o agenda noua. Trecerea la “relatia de invatare”
2.2. Cum lucreaza programele CRM. Confruntari
2.3. Managerul clientului cheie. Factorii de „igiena ai relatiei” si
„ratiunea cheie”
2.4. Alti clienti. Livrarea unui standard de serviciu comensurat cu
profitabilitatea sau importanta strategica a clientilor
2.5. Cum lucreaza CRM – B2C. Chei de evaluare a eficacitatii potentiale
2.6. Relatii pe pietele B2C. Un paradox si alte cateva posibile „relatii”
2.7. Programele CRM si utilizarea eficace a bugetului de marketing.
Competitie si cooperare
2.8. Revolutia marketingului si arhitectura CRM analitic

Cap. 3: Managementul relatiei cu clientul considerat interlocutor

puternic.....................................................................................................................pag. 34
3.1. Construirea organizatiei de marketing creative, dincolo de ceea ce clientii
spun ca vor
3.2. Consumatorul, parte a intreprinderii extinse si parteneriatul in crearea
valorii. Clientul, cocreator al continutului experientelor
3.3. Clientii si experienta totala de consum
3.4. Ceea ce marketingul are cu adevarat nevoie sa se faca

1
In loc de introducere: “Masina de marketing” si evaluarea relatiei dintre
marketing si tehnologia informatiei
“Am cheltuit ultimii 30 de ani concentrându-ne pe T şi IT
şi vom cheltui următorii 30 de ani concentrându-ne pe I.”
Peter Drucker
Managementul relatiei cu clientul (“Customer Relationship
Management” - CRM) este astazi o disciplina matura care, asa cum vom
vedea mai tarziu, plaseaza clientul (afacere sau consumator) in centrul
afacerii. Aceasta “centricitate a clientului” promoveaza fidelitatea acestuia,
ceea ce sporeste valoarea timpului vietii fiecarei relatii.
CRM constituie un proces global de creare si de intretinere a unor
relatii profitabile cu clientii,1 prin asigurarea unui grad superior de valoare si
satisfactie pentru client. El poate fi definit ca o filosofie de afaceri avand
scopul de a crea si a mari valoarea clientilor de asa natura incat sa-si
motiveze clientii sa ramana fideli firmei. Se discuta in mod frecvent atat
despre dezvoltarea relatiei cu clientul, despre experienta sa excelenta, ca si
despre principii de creare a unor relatii pe termen lung cu acesta.
Principalele etape si obiective ale dezvoltării relaţiilor cu clientul sunt,
de exemplu:
1) Constientizarea – avand obiectivele: de a incuraja educatia si cunostintele
clientului despre produs si firma; de a cauta noi clienti.
2) Achizitia initiala – introducerea produsului sau a firmei pe lista
alternativelor clientului; stimularea interesului fata de produs; stimularea
incercarii produsului.
3) Repetarea achizitiei – avand obiectivele: a satisface pe deplin nevoile si
dorintele clientului; a satisface sau depăşi aşteptările clientului sau
specificaţiilor produslui; a oferi stimulente pentru încurajarea achiziţiei
repetate.
4) Consumatorul frecvent – obiective: crearea unor legături financiare care
să limiteze abilitatea clientului de a schimba produsul sau furnizorul; a
dobândi mai mult din fiecare afacere individuală a clientului; personalizarea
produselor pentru a satisface nevoile şi dorinţele tot mai evoluate ale
clienţilor.
5) Crearea unei comunităţi – obiective: crearea unor legături sociale care să
prevină schimbarea produsului sau furnizorului; crearea unor oportunităţi
pentru clienţi de a inteacţiona între ei, în interiorul comunităţii.
6) Ataşamentul (încrederea) - obiective: personalizarea sau crearea unor
legături structurale care să încurajeze un înalt grad de loialitate; a deveni

1
Patriche, Dumitru (coord.) - Dicţionar explicativ de management comercial, Editura Universitara,
Bucureşti, 2009, Purcarea, Th., Ratiu, M., pag. 281 s.a.

2
parte din viaţa clientului, astfel încât acesta să nu-şi dorească terminarea
relaţiei; a privi clientul ca pe un partener.
Cat priveste experienta excelenta a consumatorului, aceasta are in
vedere faptul o experienta pozitiva din partea clientului se petrece in cazul
firmelor care arata ca intr-adevar le pasa de clientii lor, firmele care retin
asteptarile clienţilor (astfel încat acestia sa nu fie nevoiti sa le repete
continuu) si care furnizeaza cu adevarat valoare clientilor, intelegand faptul
ca acestia reprezinta cea mai importanta componenta a oricarei afaceri.
Aceste firme isi trateaza clientii nu doar ca o sursa a veniturilor lor, ci ca o
resursa pretioasa. Pentru a imbunatati experienta consumatorului se
recomanda focalizarea pe proiecte realizabile si critice, fiind necesare o serie
de initiative cheie: actioneaza in cazul reactiilor din partea clientului;
gandeste procesele dinspre exterior inspre interior; actioneaza unitar, ca o
singura organizatie, din motive de consistenta; fii deschis; personalizeaza
produsele si experientele; modifica atitudinea si comportamentul firmei;
proiecteaza complet experienta consumatorului.
Ca principii de creare a unor relatii pe termen lung cu clientii (care isi
pun amprenta asupra strategiilor de fidelizare, definind relatiile reciproc
avantajoase), cercetatorii au descoperit urmatoarele: “afirma clar modul de
lucru”; “nu profita niciodata de pe urma cheltuielilor clientilor sau ale
partenerilor”; “concetreaza-te pe clientii cu potential real pe termen lung”;
“simplitate”; “recompenseaza rezultatele corecte”. Metoda unor lideri in
domeniul fidelitatii consta in a plati o parte din profituri către angajatii care
au ajutat la generarea acestora.
Situatiile de marketing difera, iar firmele preocupate de esenta
succesului inteleg din ce in ce mai bine importanta alinierii strategice a
relatiilor intre toti cei care au interese cheie (actionari, angajati, clienti etc.)
intr-o organizatie si puterea acestor relatii de a-i intari si a imbunatati
valoarea lor reciproca si prin aceasta performanta si profitabilitatea si chiar
peisajul relational ca intreg, transformand clientii in adevarati promotori ai
brandului, multiplicand astfel eforturile de marketing2.
Este o realitate de marketing implicand un mai mare angajament in
acceptarea provocarii unei gandiri creative, progresand prin cunoastere si
intelegere catre incredere reciproca, convertind emotiile in tranzactii si
relatia bazata pe aceste tranzactii intr-una conectata emotional si loiala
pentru o perioada de timp. Aceasta presupune recunoasterea relatiei
strategice pe care o doreste clientul, concentrand eforturile pe acel client
2
Richard Batterley – “Leading Through Relationship Marketing”,McGraw-Hill Australia Pty
Ltd,2004,page V-VI,VIII-IX,1-10,12-22

3
bine tintit si caruia i se ofera in raport cu cererea sa cunoscuta in asa fel incat
rezista la ofertele concurentilor. Atentie insa la comunicare: se spune chiar
ca aceasta este brokerul relatiei desfasurate intr-un mediu dinamic. Ceea ce
implica vioiciune si adaptabilitate in oferirea unor raspunsuri potrivite pentru
toti cei afectati de activitatea firmei.
Liderul mondial in domeniul marketingului relational, Carlson
Marketing Group, isi concentreaza 100% din energie pe construirea unor
mai bune relatii cu clientii, angajatii si partenerii de canal urmarind rezultate
masurabile ("accountable marketing"). Echipa de conducere si-a modelat
principiile de operare in jurul acestui puternic concept. Strategia de
marketing relational a produs o infuzie de concentrare singulara, de set
distinct de capabilitati si de urias avantaj pe piata conferind abilitatea de a
depasi inovatia concurentilor, de a motiva oamenii care conteaza cel mai
mult pentru clienti si de a organiza obtinerea de rezultate de baza pentru
fiecare client.
Masurabilitatea marketingului, revine deci frecvent in discutie,
observandu-se in ultimii ani chiar un nivel de “obsesie” (nivel considerat ca
fiind nu tocmai tamaduitor, deoarece se incearca masurarea a orice prin
singura metoda privind la cate vanzari a condus fiecare activitate; acest gen
de maximizare a vanzarilor conducand insa la cumparatori asa-numiti “orice
este la vanzare in aceasta saptamana”).3 Oamenii de marketing pot obtine un
mai bun echilibru aplicand o varietate de metode adecvate diferitelor
elemente de marketing mix , adica remediul pentru “obsesie” este
recastigarea echilibrului intre calitativ si cantitativ, aducand marketingului
un mix de “high-tech/high-touch”. Strategiile castigatoare sunt create de
combinatia dintre date si intuitie, combinand numerele oferite de noile
tehnologii si tehnici de masurare cu cunoasterea clientilor, raspunzand apoi
in raport cu ceea ce spun rezultatele respective despre dorinte, nevoi si
motivatii ale clientilor si actionand metodic in consecinta. Aceasta in
contextul in care clientii sunt tot mai inteligenti, sofisticati, pregatiti, solicita
convenienta si cumpara la nivele nemaivazute inainte, ceea ce inseamna ca
trebuie sa-i “atingi” de mai multe ori si in moduri tintite, recurgand la
avansurile tehnologice care imbunatatesc abilitatea omului de marketing de
a-i « prinde ».
Dupa cum vom vedea, fiind un efort mijlocit de tehnologie, CRM este
la fel de puternic cum este si tehnologia de care depinde. Obiectivele, ROI
anticipat si beneficiile asteptate care conduc o intreprindere sa accepte CRM
au nevoie de un motor performant de IT (tehnologia informatiei leaga cazul
3
Purcarea, Theodor – Marketing, inovatie si alternativa, Editura Universitatii Tehnice a Moldovei,
Chisinau, 2006, pag. 116

4
afacerii de valorile de afacere CRM, valori care difera in functie de ceea ce
conduce afacerea si de aspectele din spatele fiecarei initiative CRM),
disciplina managementului sistemelor trebuind sa joace un rol integrant in
realizarea pe termen lung a CRM.
Preocupari recente evidentiaza faptul ca in economia de astazi
marketingul4 trebuie sa lucreze mai din greu ca niciodata, obiectivul fiind nu
numai eficacitatea („Ce ai facut pentru mine astazi?”), ci si eficienta („Nu
poti sa faci mai mult cu mai putin?”). Ca sa faci insa masina de marketing sa
alerge „neted” este nevoie, in majoritatea afacerilor, de un parteneriat unic
cu functia tehnologiei informatiei („Indormation Technology” – IT): daca
marketingul inseamna „creativ”, IT inseamna „numere”; daca marketingul
detesta procesul, IT este proces; marketingul are nevoie de IT si IT are
nevoie de marketing.
Asa cum vom vedea, originile CRM sunt legate de: necesitatea
oamenilor de marketing de a recurge la tehnologia informatiei si algoritmii
statistici pentru a captura date despre clienti; dezvoltarea marketingului B2B
(„business-to-business”; CRM a fost intotdeauna o parte integranta a
marketingului B2B, iar calatoria cu ocazia migratiei CRM de la B2B la B2C
– „business-to-consumer”, nu a raspuns asteptarilor). Provocarea actuala este
legata de faptul ca, in conditiile actuale, managementul senior asteapta ca
omul de marketing5 sa comunice impactul programelor de marketing asupra
afacerii, ceea ce inseamna ca sunt esentiale abilitati de masurare a
marketingului, instrumente de masurare, de analiza, aliniind marketingul cu
afacerea si clarificand asteptarile afacerii. Este tot mai clara nevoia de a
intelege mai bine impactul multiplelor puncte de contact care contribuie la
procesul de gasire a clientilor interesati6 de un bun sau un serviciu si de
venituri sporite rezultate din vanzari. La fel de important este si sa stabilesti
o abordare pentru a interpreta mai bine si a aplica perceptiile profunde
obtinute pentru a imbunatati performanta si profitabilitatea.

Cap. 1.: Arhitectura managementului marketingului si provocarile

4
Maria Villar - Marketing and IT: Forging a Unique Partnership, MarketingProfs Business-to-Business
Forum June 8-9, http://www.marketingprofs.com/events/7/program
5
Laura Patterson - Make Every Investment Count: The Measure of Marketing, MarketingProfs Business-
to-Business Forum June 8-9, http://www.marketingprofs.com/events/7/program
6
Jim Lenskold - Putting Measurements into Action to Improve Leads, Conversions, and ROI,
MarketingProfs Business-to-Business Forum June 8-9, http://www.marketingprofs.com/events/7/program

5
 marketingului ca disciplina aplicata

1.1. Credinta in cea de “a treia minte” de cunoastere, combinand

observarea cu participarea abila

Se pare ca in lupta apriga pentru un anumit rezultat final se uita uneori

ca procesul de creatie al acestuia - calatoria catre aceasta destinatie - este
mult mai important tocmai prin plantarea ideii si bucuria de a crea.7 Kristina
Dryza, pledeaza pentru noi combinatii venind din combinarea cunoasterii
generale (un interes in modul in care functioneaza lumea larga) cu
cunoasterea specifica (detalii ale problemei pe care incerci sa o rezolvi). Cu
cat fiecare tip de cunoastere de care dispui este mai mare, cu atat mai mare
este alegerea de combinatii care devine disponibila pentru tine. Aceasta
explica de ce contextul este asa de important. Pentru a inova ai nevoie: de
abilitatea de a vizualiza un viitor care inca nu exista; de convingere in
parerile tale; de conectarea potrivita. Dryza isi exprima credinta in cea de “a
treia minte” (“doua minti care vin impreuna creeaza o a treia, o forta
invizibila, intangibila, care poate fi comparata cu o a treia minte”, Napoleon
Hill, "Think and Grow Rich"8), cum ar fi cunostintele unei persoane si
intelepciunea alteia creand o a treia minte de cunoastere, care merge dincolo
de participantii separati pentru a forma o cunoastere colectiva mai mare
decat componentele sale individuale. Organizatia trebuie sa ofere angajatilor
“curiosi” timpul, energia si spatiul necesare experimentarii.
In fond, traim intr-o lume care “nu este lineara si gandirea lineara nu
va rezolva dilemele unei lumi in schimbare rapida... Inovatia radicala vine
din deplasarea noastra in afara confortului nostru”.9 Iar oamenii - nu numai
ca se ajunge mai greu la ei - sunt mai greu de inteles, ceea ce este disponibil
la suprafata lucrurilor fiind uneori mai bogat decat ceea ce a precedat, mai
lustruit insa, mai autoconstient si inseland in mod potential (sunt cunoscute
abordarile legate de schimbarile in materie de modul in care oamenii
consuma continutul cultural - de la modelul “impinge” la modelul “trage”,
de la monolog la conversatie, de la canale de masa la cele de nisa - s-a facut
insa mai putin in privinta schimbarilor corespondente in modul in care ne
exprimam si a ceea ce inseamna aceasta pentru cercetare).10 Alison Dumas
argumenteaza ca etnografia (studiul culturii ca software de baza pentru a
7
The innovator’s interview Kristina Dryza, December 2007, Future Think
8
Pescowitz, David - The third mind, http://www.haven.net/edge/dialogs/thirdmnd.htm
9
http://www.180academy.com/00005/
10
Dumas, Alison - The limits of market-research methods, Advertising Age, Midwest region edition,
Chicago, Oct 8, 2007, Vol. 78, Iss. 40; pg. 27, 1 pgs, http://proquest.umi.com/pqdweb?
did=1362849891&sid=1&Fmt=3&clientId=83371&RQT=309&VName=PQD

6
naviga in mediul uman), ca instrument de marketing, este mai vitala ca
niciodata in a-i ajuta pe oamenii de marketing sa inteleaga ce se intampla in
mod real in subculturile unde brandurile traiesc, infloresc, se ofilesc si
regenereaza, metoda fiind potrivita in mod ideal pentru a lumina golurile
dintre ceea ce oamenii spun si fac in prezent, capturand experienta in
actiune. Cum? Combinand observarea cu participarea abila, distiland tipul de
personalitate a decidentilor din modele de emotie si comportament.

Un specialist in psihologhia consumatorului, Kit Yarrow, arata cum

consumatorii iau decizii mai bune de cumparare daca mai intai se intreaba
singuri cat de emotivi sau ingrijorati se simt si evita sa cumpere atunci cand
sunt intr-o stare de surescitare sub impuls sau stimulati de atmosfera
magazinului.11 Gail McGovern, profesor de practica managementului la
Scoala de Afaceri a Universitatii Harvard arata, la randul sau, cum
consumatorii nesatisfacuti, care pot influenta milioane de consumatori
potentiali prin forumuri online, pot fi foarte costisitori pentru firme.

Sa incercam sa ne deplasam “in afara confortului nostru” cultivandu-

ne starea sufleteasca adecvata combinarii observarii cu participarea abila,
“consumand” ceva din transferul de cunoastere specific calatoriei catre
atractiva destinatie a marketingului de precizie.

1.2. Schimbarea, elementul cel mai important in managementul de

succes al afacerii

Pentru a avea succes in viitorul impredictibil este esential sa stii sa te

adaptezi la prezentul mereu schimbator (cauze sociale, economice,
tehnologice), sporind capacitatea de a schimba, incercand sa asiguri cea mai
buna informare, raspunzand pozitiv la nesiguranta, anticipand si conducand
schimbarea.12 In general, schimbarea implica o combinatie de tipuri de
schimbare sau un progres de la o stare la alta, procesul putand sa fie larg
reactiv (ca atunci cand raspunsul radical initial la o criza deschide calea unui
program de urmarire graduala) sau proactiv si sistematic (ca in cazul
programelor de managementul calitatii totale - TQM).
Cert este faptul ca o cheie pentru realizarea unei schimbari de succes
consta in reevaluarea nevoii de schimbare, toate schimbarile trebuind sa
11
Palmer, Kimberly - Making Yourself a Tougher Customer, U.S. News & World Report, Washington, Oct
29, 2007, Vol. 143, Iss. 15; pag. 5, http://proquest.umi.com/pqdweb?
did=1369769071&sid=1&Fmt=3&clientId=83371&RQT=309&VName=PQD
12
Heller, Robert & Hindle, Tim – Essential manager’s manual, A Dorling Kindersley Book, Dorling
Kindersley Limited, London, 1998, pag. 697-701, 707, 709-712

7
aduca beneficii directe sau indirecte clientilor si angajatilor (clientii interni).
Dupa cum la fel de certe sunt si: necesitatea de a masura golul dintre starea
prezenta si cea viitoare, realizand cuantificarea de rigoare; dificultatea
realizarii schimbarii culturii corporatiste, pozitiva si rezultand din alte
schimbari; dependenta de oameni a functionarii pe termen lung a schimbarii;
nevoia de a selecta schimbarile esentiale.
Un start bun pentru planificarea schimbarii presupune evaluarea
calitatii, aplicarea TQM ajutand la identificarea cailor de a satisface cerintele
de calitate ale clientilor, calitatea produsului depinzand de calitatea
procesului, iar clientii avand intotdeauna dreptate. Mai ales ca tocmai
plangerile clientilor iti spun ce sa schimbi.

1.3. Eficacitatea marketingului, cheia succesului oricarei afaceri,

dependenta de centrarea pe client

Organizatiile de succes produc ceea ce pot sa vanda13: cercetand

nevoile clientilor; proiectand bunul/serviciul astfel incat sa intalneasca
aceste nevoi; punerea pe piata a bunului/serviciului; vanzand bunul/serviciul
clientilor care vor sa-l cumpere - realizandu-se astfel intalnirea dintre
bun/serviciu si nevoile exprimate de clienti – clienti care pot cumpara
bunul/serviciul din nou. Tocmai de aceea marketingul implica: dezvoltarea
bunului/serviciului potrivit, stabilirea pretului potrivit, aducerea acestui
bun/serviciu la locul si momentul potrivite; promovarea potrivita. Acestea in
conditiile in care aceasta combinatie este dinamica. Desfasurarea procesului
presupune colectarea datelor privind clientii, procesarea acestor date,
realizandu-se un profil al clientului si identificandu-se segmente de clienti
care se tintesc astfel dupa o mai buna intelegere.
Ca sa poti vinde clientilor trebuie sa descoperi ce cumpara acestia, cat
de des (inclusiv: marimea tranzactiei medii, metodele de plata utilizate,
clientii cei mai profitabili si mai putin profitabili), cand si de ce, asigurandu-
te de coincidenta punctului de vanzare cu cel de cumparare. In acest sens se
recurge la tehnici de sondare a clientilor (chestionare prin posta, interviuri
fata in fata, panel de clienti, grup focus etc.) pentru a afla de ce acestia aleg
sa cumpere bunuri sau servicii de la tine si nu de la concurenta, identificand
factori cum sunt: livrare rapida sau gratuita, pret competitiv, serviciu
postvanzare excelent, termeni de plata convenabili, personal de servire
prietenos etc. Este foarte important sa se inteleaga motivatiile clientilor
13
Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon, K., Sleight, S. – Managing
for Excellence, Dorling Kindersley Limited, London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633,
636, 638-641, 646-647

8
(factorul sau combinatia de factori motivationali) si sa se gaseasca modalitati
de a construi pe aceasta cunoastere.
Valoarea pentru organizatie a unui client se poate calcula (adaptare
dupa Moi Ali, opera citata) respectand urmatoarea procedura:
A. Valoarea vanzarii medii (vanzari anuale in lei impartit la
numarul de tranzactii);
B. Numarul de tranzactii pe care le face anual fiecare client
obisnuit;
C. Numarul mediu de ani in care un client cumpara de la tine;
D. Numarul mediu de referinte/recomandari pe care le face
anual un client;
E. Vanzari pe client pe an (A x B);
F. Vanzari pe client pe durata vietii relatiei (E x C);
G. Vanzari potentiale brut din referinte (F x D)
TOTAL VALOARE A CLIENTULUI (F + G)

Cum pierderea clientilor este inevitabila, este foarte important ca - in

afara de eforturile de pastrare a acestora, inclusiv de recastigare a celor
pierduti - sa se gaseasca noi clienti (abordand clientii concurentilor si
facandu-le oferte greu de refuzat, revazand strategia promotionala,
recurgand la tehnica MGM-“member-get-member”, utilizand stimulente tot
mai mari si monitorizand rezultatele, stimuland marketingul comentariilor
etc.).
Satisfactia si fidelitatea clientilor sunt considerate masuratori
traditionale ale succesului marketingului. Marketingul adopta o larga vedere
a clientilor, dovada fiind cele trei domenii: “Business-to-Enterprise” (B2E:
marketing intern; productivitatea, grija si conformitatea angajatului);
“Business-to-Consumer” (B2C: vanzari si serviciu pentru clienti, informatia
de piata); “Business-to-Business” (B2B: executia lantului ofertei, distributie
si merchandising). Acentul pus pe un domeniu sau altul depinde de rolul pe
care il au in cadrul organizatiei. Chiar daca in spectrul vizibil mult din
marketing este B2C, in prezent se cheltuie mult mai mult pe marketingul
B2B, deoarece organizatiile de afaceri sunt si clienti pentru multe dintre
componentele utilizate la producerea bunurilor si serviciilor, nu doar vand
aceste bunuri si servicii pentru clienti. 14

1.4. Cunoasterea de marketing, informatie si aplicare

14
Dowling, Grahame – The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford
University Press, 2004, New York, pag. 2-4

9
 Sporirea performantei de marketing impune considerarea: analizei
cotei de piata, potentialului pietei, caracteristicilor pietei, performantei
vanzarilor, tendintelor afacerii, prognozei economice, produselor
concurentei, studiilor de stabilire a preturilor, testarii produselor, sistemelor
de informatii.15
Principalele zone ale cercetarii de piata sunt urmatoarele: clienti
(aspecte: comportament, nevoi, raspunsuri, convingeri, caracteristici); piete
(aspecte: marime, structura, dinamica, relatii, tendinte); concurenta (aspecte:
cota, pozitionare, scopuri, puncte tari/puncte slabe); mediu (aspecte: PEST-
factori Politici, Economici, Sociali, Tehnologici; institutii; tendinte);
impactul tau (cota, penetrare, acoperire, imagine, nivele serviciu).
Resursa perisabila si cu viata de raft limitata, informatia de marketing
are ca si alte resurse o valoare in utilizare. Dupa cum am vazut, aceasta
informatie poate fi sporita prin cercetare proactiva, facand distinctie intre
date de marketing (fapte prime, cifre, descrieri ale subiectului cercetat),
informatie de marketing (date ordonate, date selectate pentru descrierea unei
piete particulare sau a unei caracteristici de performanta) si inteligenta de
marketing (informatie din care s-au tras concluzii).
Un sistem de informatii (sau inteligenta) de marketing (MIS) consta
intr-o banca de date si instrumente analitice si de raportare (sistemul necesita
programe de interfata care schimba sistemele utilizate de finante, vanzari si
alte compartimente interne, producandu-se informatie specifica
utilizatorului), furnizand managementului resursa proiectata sa intalneasca
nevoi specificate de informatii (incluzand pe cele din surse externe). El
trebuie sa asigure diseminarea informatiei complete, valide si relevante prin
lantul ofertei la partenerii care sa beneficieze. Activitatile cum sunt cele de
management al relatiei cu clientul (CRM – Customer Relationship
Management) integreaza date disparate via depozite mari de date, permitand
impartasirea datelor si construirea de profiluri de client si de capabilitate de
modelare predictiva (model multidimensional de previziune).
Exista patru functii fundamentale ale MIS:
- monitorizarea performantei (se sprijina pe informatie extrasa
din surse interne cum sunt: volume de vanzari, analizele de
profitabilitate, returnarile de produse si plangerile
inregistrate);
- monitorizarea pietei (cu forte proprii sau prin externalizare;
subiectele includ: recunoasterea concurentului, activitatile

15
Heller, Robert, Editor sef – Manager’s Handbook, Dorling Kindersley Limited, London, 2002, Malcolm
McDonalds, Marketing and Sales, pg. 120-123

10
 legislative, colectii de standarde, avansuri tehnologice,
campanii ale grupurilor de presiune si tendinte ale modei);
- facilitarea investigarii pietei (pentru aspecte particulare sau
proiecte ad hoc; implica: administrarea chestionarelor de catre
cercetatori experti, realizarea de interviuri sau angajarea in
cercetari de birou; este critic procesul definirii problemei din
care se dezvolta planul de cercetare - concentrat in principal
pe populatia supusa cercetarii si pe metodologia de utilizat) si
- sistemele de sprijin al deciziei (utilizarea de instrumente
analitice cum sunt: corelatia, analiza conjointa, realizarea
profilului clientului, modelarea portofoliului, sisteme de
planificare completa).
Chiar daca nu exista indoiala in faptul ca informatia de marketing
constituie o sursa de putere, nu trebuie neglijate - atrage atentia Malcolm
McDonalds - nici urmatoarele: sistemele nu pot substitui judecata personala
si creativitatea dezvoltarii marketingului inovativ; datele, informatia sau
inteligenta sunt numai la fel de bune ca specificatiile din care au fost
produse; orice cercetare de piata sau sistem de informatii de marketing va
genera mai multe intrebari decat raspunsuri.
Se cuvine a preciza in acest context ca firmele de succes discuta
actualmente mai putin despre CRM si tot mai mult despre „centrare pe
client”, vizand adaptarea intregii afaceri la cerintele si dorintele clientului
astfel incat sa se ofere acestuia o experienta memorabila (dezvoltand pe
langa competentele specifice CRM si altele noi). Prin aceasta centrare pe
client se intelege intreaga conduita a organizatiei fata de client,
presupunand organizarea şi optimizarea activităţilor (nu doar in punctele de
contact cu clientul si in cele de decizie) si a intregului management al
companiei in functie de dorintele si asteptarile clientului16. Conceptul de
„centrare pe client” ar trebui integrat in planul de CRM si in viziunea
CRM a firmei, aceasta centrare pe client tebuind sa completeze si sa
desavarseasca orientarea spre produs printr-o promovare intensa, printr-o
atentie deosebita fata de dorintele si sentimentele consumatorului17.

1.5. Provocarile marketingului ca disciplina aplicata

16
http://www.customerthink.com/forum/what_is_customer_centricity, David Rance Chairman, Round UK
Ltd., 2004
17
http://www.customerthink.com/forum/what_is_customer_centricity, November 2007

11
 Exista numeroase provocari atat pentru disciplina, cat si pentru
managerii de marketing.18 Pot fi evidentiate astfel in cazul disciplinei
urmatoarele provocari: codificarea elementelor cheie ale marketingului,
aratand cum pot acestea sa ghideze practica de marketing; proiectarea
tehnicilor pentru a lega cheltuielile de marketing de rezultatele financiare;
asigurarea unui loc in conducerea organizatiei pentru responsabilul cu
marketingul; mai buna intelegere a factorilor care influenteaza adoptarea si
difuzarea noilor bunuri si servicii, reducand ca atare ratele de caderi inalte
curente; intelegerea rolului Internetului de-a lungul functiilor de creare si
capturare a valorii clientului: oferirea de valoare, calcularea valorii,
comunicarea valorii, livrarea valorii, capturarea valorii, serviciul valorii;
oferirea raspunsurilor adecvate la uneori intepatoarea critica la adresa
marketingului din partea comentatorilor sociali.
Cat priveste provocarile pentru managerii de marketing pot fi
evidentiate urmatoarele: ajutarea organizatiilor sa evite ceea ce profesorul
Ted Levitt de la Scoala de Afaceri a Universitatii Harvard numea “miopia de
marketing”, respectiv esuarea in a defini scopul organizatiei in jurul nevoilor
clientului si nu al bunurilor si serviciilor; intalnirea obiectivelor adesea
conflictuale stabilite de managerii generali (cum sunt: cresterea vanzarilor si
reducerea costurilor de marketing; ocuparea primului loc in materie de
calitate inalta si produse de incredere; stabilirea legaturilor directe cu clientii
- de exemplu, via Internet - si mentinerea relatiilor bune cu retailerii care
vand si ei acestor clienti; vanzarea in mod regulat a brandului drept ceva
special dar fara diluarea imaginii sale); legarea obiectivelor organizatiei si a
functiei de marketing cu indicatorii cheie de performanta ( KPI) personali;
determinarea agentiei de advertising sa cheltuie mai putini bani in timp ce
produce “breakthrough advertising” (un mesaj simplu transmis printr-un
limbaj vizionar); proiectarea cercetarii de intelegere totala a clientului si a
pietei; incantarea consistenta a clientilor fara a crea escaladarea asteptarilor
acestora; a fi un concurent agresiv dar fara a da startul unui razboi al
preturilor; atragerea de noi clienti fara a tulbura pe clientii existenti;
inlocuirea marketingului de intrerupere demodat - organizat adesea in jurul
advertisingului de curent principal - cu o forma de marketing mai
intelegatoare fata de client.
Nu exista solutii simple pentru aceste provocari, constientizarea insa a
dilemelor inerente acestor situatii ofera oportunitatea proiectarii programelor
care realizeaza un echilibru intre fortele opozante.
In fata acestor provocari managerii de marketing au de efectuat, intr-o
abordare sistemica, patru pasi:
18
Dowling, Grahame – Opera citata, pag. 11-

12
 a) articularea intelegerii situatiei curente, stabilind contextul larg in
care are loc marketingul: obiectivele si strategia organizatiei; resursele si
capabolitatile acesteia; starea industriei in care opereaza organizatia; starea
pietei pe care aceasta concureaza (este practic vorba de modelul de afaceri
de a merge pe piata).
b) dezvoltarea unei strategii de piata: procesul de legare a modelului
de afaceri al organizatiei la nevoile grupurilor tinta de clienti specifici
(intelegere clienti si oportunitati de piata; segmentare, tintire,
pozitionare – STP, ca fundament al strategiei de marketing).
c) dezvoltarea programului de marketing (marketing tactic): actiuni
specifice prin care se intentioneaza implementarea strategiei pentru un
grup anumit de clienti; programe de gasire a clientilor, de a-i face sa
se razgandeasca, de ascutire prin munca.
d) urmarirea eficientei si eficacitatii strategiei si programelor
(utilizandu-se: audituri, bugete, planuri, design organizational – linii
de control si raportare, mecanisme de control individual cum ar fi
schema de evaluare a performantei angajatului).
Se poate trage aici concluzia - dupa cum arata Grahame Dowling - ca
managementul marketingului este procesul de planificare, implementare si
control al activitatilor necesare atingerii obiectivelor organizatiei, asa cum
acestea sunt legate de relatiile de schimb cu clientii sai tinta.
Pentru un marketing bun sunt instrumentate: calitatea datelor privind
clientii, modul in care este organizata baza de date si tehnicile utilizate la
analiza acestor date (atat in cazul planificarii, cat si al modelarii cum sa
raspunda clientii la actiunile organizatiei). Se considera ca in materie de
abordare a ingineriei marketingului s-a avansat mult incepand cu anii
nouazeci: tehnologia bazei de date oferita de companii ca Oracle; software
de analiza a cumparaturilor efectuate de client si proiectarea programelor de
marketing (Epiphany, Siebel, Oracle); instrumente bazate pe PC pentru
analiza datelor privind clientii.
Arhitectura managementului marketingului (adaptare dupa Grahame
Dowling, opera citata) se prezinta astfel:
1. Fundamente
1.1. Organizatia
1.2. Analiza industriei si pietei
1.3. Analiza comportamentului cumparatorului
1.4. Oportunitati de piata
2. Strategie
2.1. Segmentarea si tintirea pietei
2.2. Pozitionare si branding

13
3. Programe
3.1. Ajungerea la clienti prin crearea valorii clientului
3.2. Capturarea valorii clientului
3.3. Retinerea clientilor - calitatea serviciului
3.4. Retinerea clientilor – CRM
4. Administrare
4.1. Planificare si control
4.2. A lucra cu furnizori externi de serviciu

Marketingul bun este cel integrat, instrumentele de marketing

combinandu-se astfel incat sa asigure consistenta si sinergie in
implementarea mixului respectiv. Cele mai vizibile instrumente de mix de
marketing sunt comunicatiile de marketing19, care incearca sa influenteze sau
sa convinga consumatorul potential prin transmiterea unui mesaj
(comunicatii personale sau de masa). Integrarea comunicatiilor de marketing
nu se intampla automat, ci prin planul de comunicatii adecvat integrand
functiile de comunicatii specializate care operau inainte cu diferite grade de
autonomie si furnizand astfel o valoare suplimentara certa.
Consumatorul nu recunoaste diferentele subtile intre advertising,
sponsorizare, posta directa, promovarea vanzarilor, evenimente sau targuri
comerciale. Iar cum aceste comunicatii de marketing integrate (IMC) sunt
mult mai personalizate, orientate spre client, bazate pe relatie si interactive,
ele trebuie sa fie definite si in functie de punctul de vedere al clientului,
caruia i se ofera surse, mesaje, instrumente si media intr-o astfel de maniera
incat este creata o valoare adaugata in termeni de o intelegere cuprinzatoare
mai rapida sau mai buna a comunicatiei, integrarea avand loc la nivelul
consumatorului (al observatorului) gratie prezentarii mesajelor intr-un mod
integrat. IMC nu urmaresc doar schimbarea constientizarii si a atitudinilor ci
si influentarea directa a comportamentului. Contextul media are influenta, de
exemplu, asupra modului in care oamenii percep, interpreteaza si proceseaza
un mesaj de advertising.
Astazi, de exemplu, se considera ca nu exista un profil definitiv al
obiceiurilor de citit online (se merge pe multiple site-uri, in cautarea sursei
de informatii credibila), competitia intre canale sporind.20 Omul de
marketing nu poate face abstractie de potentialul considerabil al „noii
media” (creata si utilizata cu ajutorul puterii de procesare a computerului)
19
De Pelsmacker, Patrick, Geuens, Maggie, Van den Bergh, Joeri – Marketing Communications. A
European Perspective, third edition, Prentice Hall, Financial Times, Pearson Education Ltd., 2007, pg. 3, 5,
8-10
20
Garofoli, Joe - A new-media world, Variety of new sources challenge old-line news gathering, Saturday,
May 6, 2006, page C - 1 of the San Francisco Chronicle

14
care serveste ca o platforma pentru dialog de-a lungul frontierelor si permite
abordari inovative ale distributiei si achizitiei de cunoastere (New Media,
The Press Freedom Dimension, UNESCO, CI-2007/WS/06 – CLD-945.7)
Intr-un recent articol in legatura cu evolutii in materie de stiinta
marketingului Melissa Campanelli atragea atentia asupra fenomenului legat
de pagina de Web PopSci.com (a celei mai cunoscute reviste de stiinta si
tehnologie - Popular Science, publicata de Grupul Bonnier, Stockholm;
audienta totala de 7 milioane de cititori)21 care se bucura de 550-650 mii de
vizitatori pe luna si 6-8 milioane vederi de pagina. Vizitatorii pot lansa si
pariuri virtuale in privinta urmatoarelor inovatii in tehnologie, mediu
inconjurator, stiinta. Editorii testeaza noua media si vad daca testarea
genereaza noi clienti si pastrarea acestora. Astfel, recurg si la utilizarea
video ca metoda de subscriptie - proiectari video de 4-5 minute in care se
recomanda ce poti face acasa - incercand sa dezvolte un continut al
mesajelor care sa angajeze individual si asigurandu-se ca exista o buna
conectare.
Aceasta in contextul in care, tinand cont de faptul ca “imaginile in
miscare pot crea magie”, se pune problema reinventarii paradigmelor pentru
programarea video, asigurand translatarea de la ecranele televizoarelor la
ecranele computerelor.22 Se discuta chiar despre “implicatii seismice”, pe
fondul cresterii continutului mesajelor generate de consumator, anunturilor
zilnice despre noi formate video online de advertising (“Ads in video
content”, “Ads on video”, Online video advertising) si posibilitatii
programarii TV pe Web. Se evidentiaza insa si ceva cert: cea mai privita
piesa video nu va fi insa mesajul publicitar.

Cap. 2: CRM, una dintre noile abordari ale managementului

marketingului. O privire critica

2.1. CRM, un acronim vechi, o agenda noua. Trecerea la “relatia de

invatare”

21
Campanelli, Melissa - Marketing Science. Popular Science puts the 'whiz bang' into its digital marketing
programs, http://www.emarketingandcommerce.com/story/marketing-science, 14.02.2008
22
Kathy Sharpe - A New Paradigm. Read on to learn the pros and cons of the video options,
http://www.emarketingandcommerce.com/story/new-paradigm, 14.02.2008

15
 Aparut la mijlocul anilor nouazeci, CRM era deja considerat la nivelul
anului 200223 ca o disciplina matura, de curent principal, care cuprinde toate
aplicatiile care se confruntǎ cu clientii:
- Serviciul client si sprijin (Customer Service and Support/CSS);
- Automatizarea fortei de vânzǎri (Sales Force Automation/SFA);
- Automatizarea marketingului (Marketing Automation/MA).

In opinia autorizata a Aberdeen Group, fortele macroeconomice si

Internetul s-au combinat si au schimbat misiunea CRM de la managementul
datelor la mentinerea si imbunatatirea relatiei cu clientul, vederea
conventionala a clientului, bazata pe tranzactie, facand loc la ceea ce
Aberdeen Group a numit “relatie de invatare”. In aceasta noua relatie
intreprinderea formuleaza o vedere unificata a clientilor sai, integrand toata
informatia de-a lungul punctelor de contact, canalelor de contact,
departamentelor si diviziilor. Ca strategie, CRM plaseaza clientul (afacere
sau consumator) in centrul afacerii, aceasta “centricitate a clientului”
promovand fidelitatea acestuia, care, in schimb, sporeste valoarea timpului
vietii a fiecarei relatii. Este axiomatic, totodata, ca fiind un efort mijlocit de
tehnologie, CRM este la fel de puternic cum este si tehnologia de care
depinde. Obiectivele, ROI anticipat si beneficiile asteptate care conduc o
intreprindere sa accepte CRM au nevoie de un motor performant de IT
(tehnologia informatiei leaga cazul afacerii de valorile de afacere CRM,
valori care difera in functie de ceea ce conduce afacerea si de aspectele din
spatele fiecarei initiative CRM), disciplina managementului sistemelor
trebuind sa joace un rol integrant in realizarea pe termen lung a CRM.
Complex, din punct de vedere tehnologic, mediul CRM vizeaza inima
sanatatii afacerii, atat strategic, cat si operational. Tocmai de aceea este atat
logic, cat si prudent, sa plasezi managementul sistemelor pe firul succesului
critic al implementarii CRM. Aberdeen atrage cu putere atentia ca orice
“colt” taiat in managementul CRM se va dovedi a fi o falsa economie.
In aceasta optica, de la inceputul colaborarii noastre, pentru a avea o
baza serioasa de discutii manageriale, vi s-au pus la dispozitie, in format
electronic, o serie de studii valoroase, cum sunt:
a) Accelerate Your Customer-Centric Journey: Four Best Practices, Bob
Thompson, CustomerThink Corp., September 2008;
b) 17 Rules of the Road for CRM, Sage Software, 01/07;

23
BMC Software: Managing CRM in the Age of ROI, Aberdeen Group, Inc., Boston, USA, An Executive
White Paper, March 2002, www.aberdeen.com

16
c) The Loyalty Connection: Measure What Matters and Create Customer
Advocates, Bob Thompson, CustomerThink Corporation, October 2007;
d) Listening to Your Customers for Market and Business Intelligence
Strategies and Tools to Listen to Customers in the Web 2.0 Era, Island Data
Corporation, A White Paper, 2007;
e) Customer Experience Management: The Value of “Moments of Truth”,
Part 1 of 2, Bob Thompson, Founder, CRMGuru.com, CustomerThink
Corporation, May 2006;
f) Making Customer Experience a Reality – Five Steps from Vision to
Execution, Sponsored by RightNow Technologies, 2006, Strativity Group,
Inc.;
g) 9 Key Plays for CRM Success in 2009 and Beyond, SalesForce.com,
White Paper (“nu conteaza in ce industrie se desfasoara afacerea sau cat de
mare sau mica este firma, cea mai buna cale de a pregati succesul acesteia
este sa iei controlul asupra afacerii, recurgand la cele noua chei…”; studii
de caz pentru fiecare cheie).

Exista convingerea ca dezvoltarea unei relatii cu clientii este cea mai

buna cale de a-i face sa devina fideli, argumentandu-se ca acei clienti fideli
sunt mai profitabili decat clientii infideli. CRM este considerat ca fiind forta
conducatoare in spatele introducerii multor programe de fidelizare a
clientului.24
O firma poate realiza cresteri semnificative de profituri (de exemplu,
25-50%) numai din mici imbunatatiri (de exemplu, 5%) in ratele de retinere
a clientului, de aici rezultand si preocuparea strategica de a creste retinerea
clientului prin strategii cum sunt CRM si marketingul fidelitatii clientului
(Customer Loyalty Marketing - CLM).

2.2. Cum lucreaza programele CRM. Confruntari

Un dintre primele intrebari pe care Dumneavoastra le-ati pus la curs a

fost legata tocmai de cum lucreaza programele de management al relatiei cu
clientul. In abordarea acestui aspect am pornit de la originile CRM, care sunt
legate de: a) tehnologia dezvoltata in general in SUA (ca expresie a
necesitatii oamenilor de marketing de a recurge la tehnologia informatiei si
algoritmii statistici pentru a captura date despre clienti si a le utiliza pentru a
creste eficienta si eficacitatea vanzarii a ceea ce face organizatia in mod
24
Dowling, Grahame – The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford
University Press, 2004, New York, pag. 339-361

17
curent, respectiv o strategie de marketing clasica de impingere); b)
dezvoltarea marketingului B2B (business-to-business).
a) In primul caz, se cuvine a preciza ca sistemele CRM (cum sunt:
„call centers”, „websites”, „e-mail”, customer service”, „support teams”,
„programe de fidelitate”) sunt utilizate pentru a gestiona relatia cu clientul,
CRM condus de baza de date fiind cel care a reclamat:
- identificarea clientilor profitabili si neprofitabili;
- cresterea eficientei si eficacitatii marketingului direct (de
exemplu, raspunsul mediu la o oferta de marketing direct prin
posta era de doar 2% in aproapiere de mijlocul deceniului si
continua sa scada)
- cresterea satisfactiei clientului.

Criticii argumenteaza insa ca:

- obtinerea unei cantitati extensive de informatie despre
clienti(asa-numita uneori „vedere de 360 de grade”) sporeste
preocuparile legate de intimitate;
- managerii se concentreaza mai putin pe ceea ce clientii vor cu
adevarat (nevoile lor latente si exprimate) si mai mult pe ceea
ce modelele de date sugereaza ca organizatia lor ar trebui sa
fie apta sa le vanda;
- relatiile se dezvolta rareori dincolo de satisfactia in raport (o
abilitate cheie de a exersa pentru un facilitator de proces este a
intra in raport) pentru ca ele incep cu vanzatorul tintind
clientii si apoi incercand sa-i captureze.

Programele CRM s-au confruntat cu unele probleme semnificative de

implementare, cum ar fi:
- ratele inalte ale numarului de lucratori din „call centers”
trebuind sa fie inlocuiti, intr-o perioada de timp data, din
numarul mediu de lucratori;
- frecventele exolzii in materie de costuri asociate cu
construirea depozitului de date;
- probleme legate de implementarea de noi sisteme de
tehnologie a informatiei;
- costurile inalte implicate in proiectarea unei noi arhitecturi a
informatiei pentru a sprijini o vanzare mai personalizata.

Estimari de specialitate, evidentiaza Dowling in opera citata, arata fie

ca implementarea unui program CRM configurat complet poate costa intre

18
560-100 milioane dolari si reclama cel putin doi ani pentru a fi adus in plina
operare, fie ca peste 50% dintre toate proiectele CRM nu arata un retur
financiar pozitiv etc.
CRM este proiectat sa lucreze, dupa cum rezulta si din fig. nr. 1
evidentiind cum secventa de varf a efectelor arata cararea spre succes a
relatiei cu clientul. In functie de tipul de produs (de exemplu, implicare
inalta sau scazuta), aceasta relatie se poate baza pe o asociere afectiva („Imi
place cu adevarat acest brand”) sau poate fi simplul rezultatul al
convenientei si autointeresului („Nu este nimic special despre brand dar este
intotdeauna disponibil atunci cand am nevoie de el”).
Efectul de baza din fig. nr. 1 implica explorarea bazei de date client
pentru a identifica clienti care sunt susceptibili sa cumpere mai mult din
produsul firmei (sortand datele pentru a identifica modele si a stabili relatii).
Atunci cand astfel de clienti sunt identificati, este implementat adesea un
program de vanzare incrucisata, acesta cautand sa vanda bunuri/servicii
suplimentare clientilor care cumpara deja ceva de la firma (de exemplu,
atunci cand bancile isi reunesc fortele cu firmele de asigurari ele au incercat
adesea sa vanda clientilor lor cu casa ipotecata asigurari de locuinte,
asigurare acoperind continutul proprietatii, asigurare de pierdere a venitului
si asigurare de viata).

Program Mai mare sensibilitate fata de

CRM nevoile clientului
Satisfactie crescuta a clientului

Clienti fideli

Baza de
Evaluare mai
date client puternica a
brandului
Mai putina
sensibilitate la pret
Mai redusa presiune
asupra clientului

Explorare si Vanzare incrucisata

sortare date BMPU
crescut

BMPU = beneficiu mediu per utilizator

19
 Sursa: Dowling, Grahame – The art and science of marketing. Marketing for marketing managers,
Oxford University Press, 2004, New York, pag. 341

b) In cel de-al doilea caz, dezvoltarea marketingului B2B (business-

tobusiness), se cuvine a arata de la bun inceput faptul ca Grupul Industrial de
Marketing si Cumparare (Industrial Marketing and Purchasing Group - IMP
Group; infiintat la mijlocul anilor saptezeci ca un proiect de cercetare de
catre un grup de cercetatori reprezentand cinci tari europene si universitati
din Scandinavia si nordul Europei, astazi constituind o retea academica
informala de oameni de stiinta care continua sa abordeze marketingul,
cumpararea, dezvoltarea tehnologica si managementul dintr-o perspectiva
interactiva intr-un context B2B si unul B2C - business-to-consumer;
reprezinta o traditie de cercetare constand in studii bazate pe experimentarea
modului in care firmele isi desfasoara afacerile si pe rezultatele
interactiunilor dintre afaceri si alte organizatii)25 a studiat trei tipuri de
relatii:
- programe avand ca scop retinerea clientului;
- programe care implica aranjamente speciale de oferta si livrare cu
furnizorii cheie;
- programele de parteneriat relational care sunt proiectate sa
maximizeze utilizarea resurselor altor afaceri (cum este
codezvoltarea noilor produse).
Scopul general al relatiilor B2B este de a ajuta ambele firme implicate
sa dezvolte un avantaj competitiv durabil pe piata lor relevanta.
Relatiile intre afaceri se bazeaza in mod tipic pe incredere, pe serviciu
si pe coordonarea efectiva a realizarii afacerii intre parti, aceasta bizuinta
reciproca implicand atat relatii structurale (cum este schimbul electronic de
date), cat si relatii personale intre manageri. De aici si accentul pe
intelegerea nevoilor clientului si apoi rezolvarea problemelor sau livrarea de
beneficii care creeaza valoare a clientului functionala si economica. In timp
ce tehnologia informatiei este importanta in acest stil al CRM, ea este
proiectata sa sprijine, mai degraba decat sa conduca, relatia cu clientul asa
cum face pe multe piete B2C. Tipurile de relatii care se dezvolta aici sunt
adesa profunde si pline de inteles, atat pentru firme, cat si pentru oamenii
implicati.
CRM a fost intotdeauna o parte integranta a marketingului B2B,
succesul sau in acest someniu fiind de fapt un stimulent cheie pentru
oamenii de marketing B2C de a-si dezvolta programele CRM. Calatoria cu

25
http://www.impgroup.org/about.php

20
ocazia migratiei CRM de la B2B la B2C nu a raspuns asteptarilor, ratiunea
principala pentru aceasta situatie fiind ca natura relatiei este total diferita
atunci cand o firma vinde sutelor de mii si uneori milioanelor de clienti, fata
de atunci cand vinde catorva clienti cheie („key accounts”) sau catorva sute
de principali clienti.

2.3. Managerul clientului cheie. Factorii de „igiena ai relatiei” si

„ratiunea cheie”

Atunci cand firma vinde catorva clienti cheie („key accounts”)

principala responsabilitate pentru gestiunea relatiei intre firma si client este
de obicei este delegata unui Manager de client („Account Manager”), care se
bazeaza pe patru aspecte cheie:
a) definirea si reiterarea scopului relatiei;
b) stabilirea frontierelor pentru relatie si gestionarea stilului sau;
c) stabilirea mecanismelor pentru crearea si capturarea valorii;
d) evaluarea rezultatelor.

Primele doua aspecte (a si b) privesc gestionarea rolurilor si asteptarilor

partilor implicate, ceea ce este descris uneori ca:
- „Cine da ce”.
- „Cine obtine ce”.
- „Cand sunt lucrurile datorate”.
- „Cum vor fi rezolvate disputele”.

Cel de-al treilea aspect (c) priveste relatia de lucru zilnica intre parti:
- cum sunt create beneficiile,
- cum sunt rezolvate problemele (de ex.: prin economii de cost
sau imbunatatiri de productivitate),
- cum vor fi impartite castigurile din aceasta colaborare (de ex.:
printr-un onorariu cinstit pentru aranjamentul de serviciu sau
printr-un tip de contract bazat pe performanta).

Cel de-al patrulea aspect (d) se concentreaza pe demonstrarea valorii

adaugate actuale pentru client, ceea ce este adesea facut in mod superficial.
Multe firme, de exemplu, utilizeaza studii de satisfactie pentru a masura
perceperea de catre client a mecanicii relatiei:
- cat de repede a raspuns firma la o solicitare a clientului;
- daca materialul promis a fost livrat la timp;
- daca s-a lucrat usor cu membri echipei de client;

21
 - daca factura a fost transparenta si corecta etc.

Ceea ce constituie o informatie ajutatoare despre factorii de igiena ai relatiei

dar nu se adreseaza ratiunii cheie referitoare la de ce astfel de relatii sunt
construite si mentinute, in principal crearea comuna a avantajului competitiv
durabil.
Exista insa si firme avand proceduri care demonstreaza clientului
valoarea adaugata actuala printr-o delegare (lucrare scrisa). De aceea, atunci
cand se revad rezultatele delegarii, ele pot dovedi ca au facut mai mult
pentru onorariul pe care l-au primit. Atunci cand se intampla aceasta, clientii
sunt satisfacuti in general. Exista ca atare mai putin accent pus pe si mai
putina nevoie pentru aceste intr-un fel obositoare studii de satisfactie
mentionate. Ratiunea pentru aceasta este ca un manager poate fi confident in
demonstrarea perechii sau perechilor lui ca firma este in mod clar intr-o
conditie mai prospera, apoi acestia vor fi mai acomodati cu modul de lucru
preferat al furnizorului.
Nu orice delegare isi autocere sa calculeze valoarea banilor
rezultatelor sale. In multe situatii B2B este totusi posibil sa se faca o astfel
de calculatie. Cel mai bun mod de a demonstra valoarea adugata a unei
delegari este sa agreezi asupra calcularii acesteia la inceputul relatiei.

Studiu de caz: Pierderea oportunitatii de a schimba regulile de

stabilire a pretului
(adaptare dupa Grahame Dowling, The art and science of marketing. Marketing for marketing managers,
Oxford University Press, 2004, New York, pag. 344)

Clientul (firma de asigurari) unei firme de avocatura isi anunta

partenerul angajat ca au o problema deosebita: se confrunta cu o solicitare de
100 milioane dolari. Daca nu ar accepta si ar merge la tribunal aceasta ar
implica taxe considerabile si un potential considerabil pentru publicitate
negativa. Daca solicitarea s-ar rezolva repede prin rezolvarea alternativa a
disputei, atunci s-ar salva atat timp cat si bani.
Firma de avocatura, la primirea solicitarii clientului, si-a schimbat
ordinea de prioritati si a trimis la client principalii specialisti. Acestia, dupa
trei zile, au incheiat o intelegere cu avocatii reclamantului stabilindu-se
suma de 20 milioane dolari. Clientul (firma de asigurari) firmei de avocatura
s-a declarat incantat. Respectivii principali specialisti ai firmei de avocatura
s-au intors la planul de lucru initial.

22
 Primul lucru pe care l-a facut firma de avocatura a doua zi de
dimineata a fost sa faca doua facturi, dintre care sa se aleaga una care sa fie
transmisa clientului (firma de asigurari):
a) una cu incarcare a clientului conform standardului, taxe plus
cheltuieli;
b) alta continand acelasi total plus un bonus de „performanta”.

Dupa analiza cu seful s-a decis sa fie transmisa prima factura, cea
standard, in pofida cantitatii monetare salvate (80 milioane dolari).
Incidentul l-a lasat totusi ingrijorat pe sef in legatura cu cazurile de acest
gen, respectiv cati bani (daca erau) nu s-au ridicat.
Pentru explorarea in continuare a acestui aspect seful a invitat trei
importanti conducatori, de la trei importante firme, care au fost intrebati cat
ar fi pregatit ca sa plateasca in conditii asemanatoare. Toti au raspuns fara
ezitare ca doar ceva mai putin de 80 milioane dolari, unul adaugand ca sa se
ia masuri ca factura sa-i fie transmisa personal.
Rezulta ca se pare ca firma de avocatura nu a capturat toata valoarea
la care era indreptatita conform angajamentului sau.
Cazul supus discutiei este in mod real o problema de stabilire a
pretului si el evidentiaza o schema de de stabilire a pretului pe baza costului
(de ex., multe firme profesionale de servicii taxeaza de aproximativ trei ori
costurile directe cu munca) ca opusa celei bazate pe performanta (de ex., cat
din ce s-a redus din pretentia respectiva poate astepta firma de avocatura sa
primeasca). Se pune intrebarea, in aceste conditii, daca este posibil sa taxezi
peste standard, nepunand in pericol relatia cu clientul.
Raspunsul in situatia descrisa este probabil „nu”, ratiunea fiind aceea
ca partenerul nu a schimbat „regula angajamentului” inainte sa-si paraseasca
sediul si sa plece si sa lucreze la aceasta noua sarcina. Daca ar fi cerut ca
aceasta urgenta sa fie tratata in mod diferit din cauza altor actiuni lasate in
asteptare, clientul ar fi putut fi de acord cu o schema diferita de plata. Cum
actiunea se incadra insa intr-un „plan”, asteptarile clientului erau legate de o
situatie asa-numita „business as usual”.
Exista totusi unele situatii usor definibile atunci cand este probabil sa
poata fi creata valoare adaugata (peste cea asteptata initial). Aceste situatii
sunt mai probabil sa apara atunci cand relatia intre parti este mai implicanta.
Pentru a ilustra aceasta idee, sa consideram trei tipuri de vanzare care au loc
in mod frecvent in situatii B2B:
a) Vanzarea pret/performanta; in aceasta situatie, clientul invita
adesea ofertanti/licitatie de la diferite firme sa furnizeze anumite
cantitati de produs pentru specificatiile sale; pretul este un element

23
 cheie al licitatiei; performanta este masurata de marfa livrata in
raport cu specificatiile, la timp, oricand, comanda completa,
acompaniata de raportul corect.
b) Vanzarea de relatie; in acest caz, furnizorul face diferite schimbari
la produsul lui (bun sau serviciu) pentru a se acomoda la nevoile
speciale ale clientului; livrarea „Just-in-time” este un exemplu.
c) Un parteneriat strategic; ambele parti trag aici abilitati si resurse
complementare pentru a colabora la un proiect specific;
aranjamentele merg dincolo de societate mixta si de acorduri de
licentiere; adesea, este necesar ca ambele parti sa faca investitii
semnificative in echipamente active irecuperabile, personal si
cunostinte, in scopul de a crea un avantaj competitiv.

In primul caz (a) - vanzarea pret/performanta, exista adesea putina

intindere pentru a crea sau a captura orice valoare adaugata care poate creste
din schimb. Daca apare situatia totusi o organizatie poate cauta sa negocieze
un contract bazat pe performanta. Aspectul cheie cu aceste contracte este
cum va fi masurata performanta, spre satisfactia ambelor parti.
In cazul al doilea (b) - vanzarea de relatie, exista o buna sansa ca
valoarea adaugata sa fie creata. Uneori aceasta este data deoparte in scopul
de a asigura contractul. Furnizorii mai inteligenti captureaza totusi valoarea
adaugata prin legarea bunului si serviciului impreuna si negocierea unui pret
special pentru legatura. Calea de a aborda o problema de stabilire legata a
pretului este sa pui o acum familiara intrebare: Care este suma maxima pe
care partea cealalta ar trebui sa fie pregatita sa o plateasca pentru produsul
oferit?
Raspunsul la aceasta intrebare este asa-numitul pret EVC sau VIU
(„Value-in-Use” pretul care l-ar face indiferent pe client/cum ar fi
rentabilitatea economica, intre a continua sa utilizeze produsul curent versus
sa schimbe catre alta optiune; pentru un produs nou, VIU este suma maxima
pe care clientul este dispus sa o plateasca pentru noul produs datorita extra
beneficiilor oferite/peste acelea furnizate de produsul curent.
Cand aceasta calculatie este agreata la inceputul unei relatii, ea
stabileste limita de sus a valorii create. Cum va fi apoi aceasta valoare
impartita va depinde de cum vor negocia cele doua parti si ce precedent
exista pentru stabilirea legata a pretului in firma clientului si in industrie. In
multe situatii, nu exista un astfel de precedent, iar in acest caz trebuie pasit
cu grija atunci cand se sugereaza un pret bazat pe VIU.
In ceea ce priveste aranjamentele de tip (c), de parteneriat strategic,
exista considerabila intindere pentru a crea valoare adaugata, aceasta fiind

24
ratiunea principala ca acestea sunt stabilite. Dificultatea aici este sa scrii un
contract pentru a imparti valoarea adaugata care nu va desparti partenerii.
Aceasta se poate intampla deoarece relatiile intre partenerii de afaceri includ
atat interese comune cat si conflictuale. De asemenea, multe dintre partile
implicate in relatia care creeaza valoare comuna nu sunt observabile in mod
liber de cealalta parte. In aceste conditii, fiecare parte poate sa aleaga sa-si
urmareasca interesele sale particulare pe cheltuiala celuilalt. Acest
oportunism contractual este ceea ce economistii numesc un hazard moral.
Este una dintre ratiunile principale pentru care multe parteneriate cad, fie
pentru ca nu este proiectat in mod inteligent in aranjamentul colaborativ, fie
ca emerge peste timp pe masura ce scopurile partilor se schimba.
In rezumat, lucrul care face CRM un program eficace din punct de
vedere al costului intr-o situatie de client cheie este natura relatie intre parti.
Aceste relatii implica legaturi structuralestranse intre organizatii, incredere
reciproca, angajament, impartasirea informatiei sensibile, impartirea puterii,
munca egala, impartirea riscului, implicarea oamenilor de acelasi nivel. Pe
scurt, ei implica, asa cum se spune, „having skin in the game” si cauta sa
creeze valoare adaugata demonstrabila. Cum exista insa o evolutie care se
indeparteaza de acest stil de relatie, devine dificil sa captureze beneficiile
CRM.

2.4. Alti clienti. Livrarea unui standard de serviciu comensurat cu

profitabilitatea sau importanta strategica a clientilor

Tot Dowling tine sa sublinieze ca in mod tipic, organizatiile au putini

clienti cheie, majoritatea afacerilor implicand clienti care nu sunt asa mari,
profitabile sau importante din punct de vedere strategic asa cum sunt clientii
cheie. Vanzarea pe baza pretului/performantei bunului sau serviciului si ceva
vanzare de relatie, este comuna cu acest grup larg. Segmentarea in functie de
profitabilitatea clientului este adesea utilizata pentru a determina tipul
relatiei care va fi oferita diferitilor clienti.
Problemele cheie aici constau in definirea si apoi managementul
tipurilor de relatii comerciale pe care diferitele segmente de clienti pot
astepta sa le primeasca. Cand aceasta nu se face, se intampla in mod tipic
unul sau doua lucruri. Fie clientul continua sa impinga pentru mai mult
serviciu si preturi joase, fie clientii definesc caracteristicile relatiei pe care ei
o doresc. In primul caz, multi din acest clienti impingatori evolueaza in asa-
numitii „clienti din iad”. In cel de-al doilea caz, este usor sa-ti faci dusman
clientul din cauza a ceva ce a fost facut, personalul CRM nerealizand ca era
important pentru client.

25
 Definirea relatiilor comerciale implica o declaratie clara a propunerii
de valoare a clientului („customer value proposition” - CVP). Clientul poate
astepta „aceasta si aceasta si aceasta” pentru „acest pret”. Managementul
relatiilor cu clientii este totul despre consistenta. Livrarea in mod consistent
a ceea ce s-a promis si nu crearea de circumstante unde este dat mai mult
decat s-a promis in propunerea de valoare a clientului (CVP).
Din fericire, oamenii de marketing B2B au avut de tratat cu problema
stabilirii diferitelor tipuri de relatie cu diferite segmente de clienti pentru
multi ani. In acest timp ei au invatat cum sa construiasca sistemele CRM
pentru a livra un standard de serviciu comensurat cu profitabilitatea sau
importanta strategica a clientilor lor. Una este natura datelor in baza de date
client. Aspectul crucial in cazul informatiei despre clienti este daca datele
ofera actualmente o imagine cuprinzatoare a tuturor „relatiilor” pe care
clientul le are cu organizatia. De exemplu, in tratativele lor cu presedintii si
ofiterii executivi (CEOs), bancile si firmele de telecomunicatii gasesc adesea
ca serviciul lor pentru persoana in calitate de client de afaceri excede de
departe serviciul lor pentru persoana ca individ particular. Atunci cand chiar
managerii seniori obtin un serviciu relativ slab „acasa”, aceasta poate
contamina perceptiile lor despre relatie in mediul de afaceri.
Factorul critic secund este abilitatea diferitelor puncte de contact intre
client si organizatie de a se coordona cu celalalt. De exemplu, atunci cand un
client interactioneaza in diferite momente (pagina de Web, e-mail, „call
centre”) informatia din fiecare intalnire este trecuta prin sistemul CRM astfel
incat fiecare punct de contact client acre acces la informatie corecta, la timp
si cuprinzatoare despre client. Daca aceasta nu se intampla, atunci este o
buna sansa pentru clienti de a deveni frustrati („am spus persoanei cu care
am discutat ultima data aceasta informatie”). Exista, de asemenea, o buna
sansa ca baza de date client sa nu fie actualizata.
Atunci cand organizatiile au cateva mii de clienti, toti fiind alte afaceri
care inteleg „cum merge afacerea”, sistemele CRM „stilizate” sunt un mod
eficace din punct de vedere al costului pentru a potrivi efortul de marketing
pentru profitabilitatea clientului. Cand un astfel de sistem este totusi crescut
proportional pentru utilizare intr-o situatie B2C, firme cum sunt Aspect,
Compaq, Epiphany, Oracle, PeopleSoft si Siebel sunt adesea chemate pentru
a ajuta la proiectarea si implementarea programului CRM. In timp ce
problemele cu sistemele CRM de scara larga pot fi cauzate de o slaba
tehnologie a informatiei, problemele de interes pe care le vom aborda in
continuare sunt rezultatul gandirii slabe de marketing.

2.5. Cum lucreaza CRM – B2C. Chei de evaluare a eficacitatii potentiale

26
 Comunitatea de marketing a chestionat in anii recenti unele dintre
premisele cheie care sunt utilizate pentru a sprijini CRM – B2C in general si
marketingul relatiei si programele de fidelitate a clientului utilizate pentru a
ajuta implementarea acestor programe. Universitarii isi bazeaza scepticismul
lor pe doua surse de informatie. Una este traditia de cercetare de treizeci de
ani care se concentreaza pe modele empirice (rezultat din experiment si
observatie) de cumparare pentru o varietate larga de bunuri si servicii. A
doua este o cercetare emergenta care testeaza: a) presupunerile cheie care
intaresc si stabilizeaza marketingul relatiei; b) eficacitatea tacticii CRM a
programelor de fidelitate a clientului.
Una dintre cheile de evaluare a eficacitatii potentiale in materie de
cost a CRM – B2C este sa explorezi natura unei relatii pe care clientul ar
vrea sa o dezvolte cu un brand, de exemplu, cafea instant Nescafé (de multi
ani Nescafé a derulat publicitate televizata sugerand ca ai sai clienti tinta
formeaza o relatie emotionala cu brandul asezata adanc). Deindata ce avem
o buna intelegere a ceea ce inseamna o „relatie” pentru cumparatorii de
diferite branduri de piata de masa, este posibilapoi sa proiectam un program
CRM potrivit.

2.6. Relatii pe pietele B2C. Un paradox si alte cateva posibile „relatii”

Exista o considerabila evidenta anecdotica pentru a sugera ca multi

clienti pur si simplu nu au timpul, interesul sau energia emotionala pentru a
forma relatii cu o larga varietate de bunuri si servicii pe care le cumpara. O
cercetare desfasurata in 2003 despre CRM26 a sugerat ca exista patru
categorii de segmente pe pietele B2C:
a) Adormiti - oameni care trebuie inca sa fie convinsi ca intrarea intr-o
relatie cu organizatia ar fi in beneficiul lor’
b) Transacteri - oameni care stiu ca nu vor o relatie si care vor evita
orice contacte interactive cu organizatia;
c) Oportunisti - oameni care nu vor o relatie dar care vor exploata orice
orice oferte facute de organizatie;
d) Parteneri - oameni care cred ca vor beneficia dintr-o mai stransa
asociere cu organizatia si care sunt dispusi sa contribuie la relatie.

26
Fletcher, K. - Conumer power and privacy: The changing nature of CRM, International Journal of
Advertising, 22/2003, pp. 249-72

27
Data fiind diversitatea asteptarilor clientului despre natura relatiei potentiale
cu o organizatie, este probabil ca sa fie o varietate de stiluri dorite ale relatiei
cu organizatia.
Segmentul parteneri va fi compus dintr-un numar de segmente de
relatii tactice definite de combinatii diferite ale caracteristicilor unei relatii:
incredere, angajament, impartasirea informatiei, parteneriat intre oameni de
acelasi standing, comunicare deschisa si onesta, tinerea promisiunilor,
corectitudine, neactionarea oportunista.
Pe masura ce ne miscam dinspre pietele B2B spre cele B2C natura
relatiei vanzator-client devine intr-un fel paradoxala. Paradoxul consta in
problema de a incerca sa formezi o „relatie” cu un numar mare de clienti, in
acelasi timp incercand a obtine un profit prin vanzarea catre acestia de
bunuri si servicii realizate in productie de masa. Natura sociala a relatiei
pusa langa realitatea comerciala sugereaza ca numai in anumite tipuri de
situatii se vor realiza tipuri speciale de „relatie”. Cercetarile recente
sugereaza ca acest paradox este inteles de clienti, acestia neconfundand
schimburile comerciale cu iluzia personalizarii de masa oferita de firme ca o
relatie interpersonala.
Contraargumentul la aceasta este un interesant curent de cercetari
demarat in anii saizeci, cand William Wells si altii au sugerat ca au existat
motivatii psihologice profunde evidentiind evaluarile pe care oamenii le-au
facut in legatura cu brandurile cumparate. Urmand aceste cercetari Jennifer
Aaker a propus ca brandurile au diferite personalitati definite de-a lungul
dimensiunilor de sinceritate, provocare, competenta, sofisticare si asprime.
In timp ce, din perspectiva teoriei relatiei interpersonale, Susan Fournier a
aratat cum consumatorii formeaza tipuri diferite de relatii emotionale
explicite cu brandurile lor. Uneori aceste forte converg pentru a crea
subculturi distincte de consum (motociclisti, alergatori, surferi, parasutisti
sportivi etc.).
Sigur ca se poate pune, de exemplu, intrebarea pe cine aleg de fapt
cumparatorii dintr-un supermarket, brandul sau magazinul? Pentru ca sunt
diferite rezultate ale cercetarilor care sugereaza de multe ori lucruri mai mult
sau mai putin asteptate: procent foarte mic al legaturilor cu brandul; decizie
principala, in legatura cu cumparaturile dintr-o bacanie, constand in alegerea
daca sa cumperi sau nu din categoria de produse.
Exista totusi situatii in care evidenta anecdotica indica relevanta
formarii relatiei cu brandul si/sau cu retailerul care o vinde. Pe pietele unde
valoarea psihologica si sociala domina functia (cum sunt bunurile de lux,
cosmeticele si brandurile de stil de viata) poate fi o semnificativa
„componenta de brand” care conduce alegerea si angajamentul

28
consumatorului. Daca acesta nu doreste insa o relatie cu un bun sau serviciu
el poate aprecia relatia cu retailerul care-i vinde acestea, multe scheme CRM
fiind lansate de-a lungul diferitelor formate de retail.
Este important sa retinem si alte cateva posibile „relatii”:
- ajutarea clientilor sa stabileasca un dialog real (comunicare bidirectionala)
cu firma, adica un asa numit dialog cu „masele” (o alta cale potentiala de
adaugare de valoare pentru programele CRM);
- inexistenta unei relatii cu clientii, strategia constand in a furniza bunuri si
servicii bune la preturi competitive, firma concentrandu-se pe furnizarea
celei mai bune valori pentru client (client de „tranzactie”), prin bunurile si
serviciile sale.
In ambele cazuri, clientii care formeaza o relatie cu brandurile lor (in
special brandurile de bunuri de consum cu circulatie rapida - FMCG) si
retailerii care le vand, sunt exceptia si nu regula. Pot fi insa si destui astfel de
clienti pentru a dezvolta o strategie CRM foarte profitabila cu acestia
(strategia fiind dezirabila daca acesti clienti de relatie stau mai mult cu
firma, iar economia servirii acestora face acest grup de clienti mai profitabil,
ceea ce constituie si o presupunere a marketingului de relatie; exista si
opinia ca acesti clienti care stau mai mult cu firma pot fi mai putin profitabili
deoarece ei pot astepta o recompensa pentru fidelitatea lor - discount de pret
pentru volum acumulat sau servicii suplimentare gratuite - dupa cum clientii
pe termen scurt pot fi pregatiti sa plateasca pretul cerut si asteapta putin
suplimentar de la vanzator). In general, abordarea profitabilitatii clientiilor
pe termen lung a evidentiat urmatoarele:
- costa mai mult sa castigi un nou client decat sa retii unul, dupa cum vin in
mod natural sau sunt sedusi sa vina;
- costurile servirii acestor clienti sunt mai mici, adesea fiind acelasi cost
pentru a servi pe fiecare client care cumpara aceeasi cantitate de produs;
- platesc preturi mai mari, in functie de cat de sensibili la pret sunt;
- cheltuie mai mult numai daca au nevoie de mai mult.
Se cuvine a mentiona ca studii de specialitate reflectate de „Journal of
Marketing” in anul 2000 au reliefat ca numai 4% din profitabilitatea unui
client este explicata prin lungimea perioadei de timp in care o persoana a
fost client al firmei, strategia de marketing trebuind sa fie concentrata ca
atare pe generarea venitului si pe managementul costului tranzactiei in
preferinta de a crea clienti fideli.
In ceea ce priveste aplicarea unor scheme de fidelitate este important
de retinut ca:
- daca aceasta este utilizata ca o arma ofensiva ea poate asigura
un avantaj temporar („first mover advantage”);

29
 - cum ea schimba insa modelul de cumparare al clientului, va fi
contracarata in curand, adesea prin introducerea unei scheme
similare sau chiar mai buna;
- daca programele de fidelitate respective s-au stabilit pe o
piata, modelele de utilizare oglindesc adesea modelele de
cumparare ale bunurilor si serviciilor pe care le sprijina;
- in pofida unei publicitati negative la adresa acestor programe,
ele continua sa fie aplicate din mai multe motive: daca s-au
lansat, sunt greu de oprit; sunt impinse efectiv de industria de
consultanti si de furnizori de programe; unii lansatori fac
profit din diferite formule aplicate in cadrul acestor programe.

2.7. Programele CRM si utilizarea eficace a bugetului de marketing.

Competitie si cooperare

Grahame Dowling argumenteaza ca programele CRM27 au un efect

direct semnificativ asupra cotei de piata a firmei care le aplica si/sau un efect
indirect puternic via fidelitatea sporita a clientului asupra vanzarilor. De
remarcat, totodata, ca: orice crestere mica in vanzari sau in cota de piata
poate rezulta dintr-o crestere modesta a salientei brandului; din punct de
vedere istoric, “brand salience” a fost considerata sinonima cu aflarea
brandului in situatia primului mentionat (“top of mind”) atunci cand
categoria de produs este utilizata pentru a stimula rechemarea informatiei
din memorie. Salienta trebuie insa distinsa de conceptele de constientizare si
atitudine prin conceptualizarea “brand salience” (masurarea “brand salience”
inseamna evaluarea abilitatii brandurilor de a fi recuperate de catre clienti
intr-o situatie de cumparare) ca predilectia brandului de a fi notificat sau de a
veni in minte in situatiile de cumparare, salienta brandului (care are un rol
important in alegerea brandului si in comportamentul consumatorului)
reflectand cantitatea si calitatea retelei structurilor de memorie pe care
cumparatorii le tin despre branduri.28
Este mai probabil ca salienta brandului si nu fidelitatea clientului sa
conduca la orice crestere in cota de categorie pe care clientul o cumpara,
rolul programului de fidelitate in aceasta schema fiind de a actiona ca un
atribut suplimentar pentru a promova, dupa cum poate apela si direct la un
numar mic de branduri ale clientilor sporind astfel valoarea sa perceputa. Ce
mai semnificativ efect este totusi probabil sa fie acela ca, atrage atentia
27
Dowling, Grahame – The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford
University Press, 2004, New York, pag. 357- 358, 362
28
http://mtq.sagepub.com/cgi/content/abstract/4/4/327

30
Dowling, ridica profilul brandului pe piata, desigur, pana ce acesta este
copiat. Dincolo insa de incercarea de a construi relatii puternice cu un numar
larg de clienti, exista doua cai in care programele CRM pot fi de utilitate
efectiva pentru bugetul de marketing:
- o tactica pur defensiva (daca un concurent direct lanseaza un
astfel de program, alti concurenti il potrivesc; in acest
scenariu, un program CRM este parte a pretului pe care firma
il plateste pentru a fi pe piata);
- programele CRM sunt o strategie pe care concurentii o
utilizeaza pentru a ajuta la evitarea startului unui razboi al
pretului (cale sugerata de Barry Nadebuff si Adam
Brandenburger, autorii cartii “Co-opetition”,
Currency/Doubleday, 1996, o carte despre “strategia teoriei
jocurilor care schimba jocul afacerii”; “CO-OPETITION este
un nou mod de a gandi despre afacere ca… fiind atat
cooperare cat si concurenta. Este CO-OPETITION… un
cuvant introdus de Ray Noorda, fondator al firmei de software
de retea Novell: << Trebuie sa concurezi si sa cooperezi in
acelasi timp >>”29).
Dowling tine sa atraga atentia in final asupra faptului ca ideea este
urmatoarea: sa proiectezi cea mai buna schema posibila; sa pecifici
rezultatele probabile financiare si comportamentale ale acestei scheme; sa
aloci banii, timpul si resursele asociate acestei scheme; sa evaluezi apoi
eficacitatea alocarilor pentru acest program fata de alte programe de
marketing costand o cantitate similara de bani; iar daca testul este trecut,
lanseaza; daca nu, utilizeaza banii pentru altceva.

2.8. Revolutia marketingului si arhitectura CRM analitic

Se pare ca suntem in plina revolutie a marketingului ca disciplina

colaborativa intre firma si client30, acesta schimbandu-se rapid de la
planificare si luare a deciziei izolate, canale silozuri si operatiuni haotice la
un proces, integrat, automatizat si colaborativ ai carui campioni sunt
organizatiile conduse de date despre si de la clienti, marketingul putand livra
o experienta consistenta a clientului. Cu atat mai mult in actualul context
marcat de profunda criza, este necesar sa consideram marketingul bazat pe

29
http://mayet.som.yale.edu/coopetition/QuestionAnswer.html
30
Peppers, Don, Meyers, Carol, Gaffney, John - Revolution in progress: What’x next for hot marketing
trends, webinar, eMarketer Daily, 23. 03.2007

31
valoare (“Value Based Marketing” 31 este un sistem de management pentru a
creste contributia financiara a marketingului), zonele de buna practica
vizand: capabilitati, management cunoastere, suport decizie, sisteme si
infrastructura.
Dupa cum am vazut la curs, in opinia Asociatiei Americane de
Marketing (AMA) CRM32: este o disciplina in marketing combinand baza de
date si tehnologie computerizata cu serviciul pentru client si comunicatii de
marketing; cauta sa creeze comunicatii mai pline de inteles, de la individ la
individ, cu clientul, aplicand datele clientului (demografie, industrie, istorie
a cumpararii etc.) fiecarui vehicul de comunicare, ceea ce, la cel mai simplu
nivel ar include e-mail de personalizare sau alte comunicatii cu numele
clientilor. La un nivel mai complex, CRM permite unei firme sa produca o
comunicare de marketing consistenta, personalizata fie ca un client vede o
publicitate, viziteaza o pagina de Web sau cheama serviciul pentru client.
Pe de alta parte, se cuvine sa nu uitam ca:
- utilizand CRM, oamenii de marketing pot accesa si inteligenta de afaceri
necesara pentru a intelege mai bine care campanii merg si ce clienti trebuie
tintiti cu o oferta specifica, acest tip de informatie reducand timpul si banii
pierduti cu trimiterea promovarii nepotrivite catre clientul nepotrivit33;
- intentia CRM este sa creeze un mediu dinamic de imbunatatire continua a
relatiilor cu clientul, componenta pentru a mijloci aceasta fiind CRM analitic
(adica utilizarea datelor clientului pentru analiza, modelare si evaluare
pentru a crea o relatie beneficiala reciproca intre firma si client), cele trei
componente CRM (analitic, operational, colaborativ) alimentandu-se una pe
alta intr-un ciclu continuu; o capabilitate CRM analitic are in centru34;
- in centrul capabilitatii CRM se afla depozitat (este vorba de inima
depozitului general de date al firmei – „Enterprise Data Warehouse”) tot
volumul de date privind concentrarea pe client, care sa permita crearea unei
imagini complete a valorii clientului;
- CRM analitic necesita atat software de analiza statistica cat si software care
gestioneaza orice campanie de marketing specifica;
- CRM se confrunta cu livrarea valorii clientului, dupa cum rezulta din
reprezentarea explicita (www.wan-press.org/ce/editor_2001/) de mai jos:
31
Shaw, Robert - Value Based Marketing. How companies are approaching the challenge of making
marketing accountable for its financial contribution, Worshipfull Company of Marketors, Seminar 2, 2007
2007
32
http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=C#customer+service
33
Buris Arthur, Lisa - Implementing a CRM Strategy, http://marketingpower.com.live
34
Beck, Brian, Summer, Jack - CRM: Not Just Operational and Collaborative,
DM Review Magazine, September 2001, http://www.dmreview.com/issues/20010901/3956-1.html?type

32
 Interactiunea c
explicite realiz
Facing the Cha
Cap. 3: Managementul relatiei cu clientul considerat interlocutor
puternic

3.1. Construirea organizatiei de marketing creative, dincolo de ceea ce

clientii spun ca vor

Dupa cum am vazut,35 infrastructura tehnologica este furnizata de

tehnologia informatiei si - daca se poate trece de barierele organizationale
pentru a pune experienta clientului (ca perspectiva unificatoare aceasta
furnizeaza intuitiile necesare alinierii tehnologiei informatiei, operatiunilor
si altor functii de-a lungul afacerii; indiferent daca un client merge la
cumparaturi pentru cadouri sau conduce un portofoliu financiar online,
aceasta experienta - si de aceea experienta brandului - depinde de continutul
web site-ului, design, functionalitate si performanta tehnica) pe primul loc –
se pot compara perceptiile clientului (o perspectiva a clientului poate
dezvalui nu numai ceea ce se intampla dar si sa explice de ce) in privinta
continutului web site-ului, abilitatii de utilizare, functionalitatii si vitezei cu
metodele tehnice de masurare, apoi se pot corela rezultatele cu

35
Purcarea, Theodor – Marketing, inovatie si alternativa, Editura Universitatii Tehnice a Moldovei,
Chisinau, 2006, pag. 35-37, 56-57

33
comportamentul de cumparare si atitudinile privind brandul, furnizandu-se
intuitii valoroase.36
Pe de alta parte, in mod uzual, se lanseaza oferte de utilizare a
integrarii datelor (« Customer Data Integration / CDI ») pentru a construi o
vedere unica, exacta si consistenta a clientului, vedere care sa cuprinda toate
aplicatiile, sistemele, unitatile de afaceri si punctele de contact cu clientul.37
Dupa cum sunt introduse si noi instrumente pentru a ajuta organizatiile de
marketing sa-si conduca proiectele, programele, resursele si abilitatea de
livrare. Aceasta deoarece in ultimii ani, conform aprecierilor Asociatiei
Americane de Marketing, a crescut in mod dramatic numarul proiectelor pe
care echipa tipica de marketing trebuie sa le conduca. Cererea crescanda de
echipe de marketing este rezultatul atat al segmentarii si localizarii sporite,
cat si al expansiunii canalelor complexe cum este Internetul.38
Un studiu Maritz Incentives (« The Pitch : Reward your B Players »
Rodger Stotz, Vice President & Consultant Maritz Inc., St. Louis, USA,
firma furnizoare de programe de recompensa si recunoastere) indica faptul
ca a motiva doar performerii de top nu ridica si linia de jos a intreprinderii.
Performerii de nivel mediu prospera atunci cand stiu ca au ceva de lucrat in
aceasta directie si trebuie sa li se dea asa ceva. 52 la suta dintre respondentii
care se califica pentru stimulente la companiile lor (care recompenseaza in
mod tipic 10% din lucratori) simt ca au doar putine sanse sau de loc sa
castige o rasplata, ceea ce este departe de a fi motivant. Managerii trebuie sa
recunoasca si sa rasplateasca pe aceia care nu performeaza la nivel de varf
dar performeaza in mod consistent. Pentru a nu-i aliena pe acestia din urma
se recomanda : claritatea obiectivelor (stimulent pentru « cel mai imbunatatit
»), promovarea planului (toti participantii trebuie sa stie ca sunt in program),
implicarea (in orice program de stimulare rolul managerului de vanzari este
critic ; chiar daca sunt independenti, oamenilor de vanzari le este indicata
directia de catre manager), stabilirea scopurilor (trebuie lucrat cu cei care
performeaza in mod consistent, stabilindu-se scopuri individuale pentru
realizare si recunoastere), creare unui program « Mentor » (de consiliere, de
impartasire a ponturilor pentru succes).
Constituie o adevarata provocare pentru orice om de marketing sa afle
de ce alege clientul ceva si nu altceva. Pentru ca intotdeauna exista o
anumita dinamica a alegerii (chiar alegerea este de fapt o dinamica a unui
36
XXX – “How customer experience defines competitive advantage”, KEYNOTECONNECTION,
February 2006, Keynote Systems Inc., keynote.com
37
XXX – “Using data integration to build a single, accurate and consistent customer view”, DataFlux
Corporation, in Denny Hatch’s Business Common Sense, Vol. 2, Issue No. 17, 2006.
38
XXX – “Using tehnology to manage your marketing projects“, AMA Fee Webseminar, March 7, 2006,
www.weex.com/web-seminar.

34
cadru mai larg , alaturi de fidelitate si experienta), care se raporteaza la:
structura pietei analizate (dimensiune, componente, peisaj concurential,
factori relevanti de marketing); pozitionarea brandului (imagine,
comunicatii, eficacitate, impact); dezvoltarea produsului/serviciului
(identificare, testare, optimizare a celor de succes).
Oamenii de marketing au insa nevoie de abilitati dincolo de - asa cum
precizeaza profesorul Stephen Brown de la Universitatea din Ulster -
analiza, planificare, implementare si control (APIC). Ei trebuie sa mearga
dincolo de ceea ce clientii spun ca vor, deoarece clientii pornesc in mod
normal de la ceea ce stiu , nu de la ceea ce ar putea fi posibil. Utilizarea
tehnicilor creative, incluzand tehnici de grup (brainstorming, sinectica) sau
tehnici individuale (vizualizare, listare atribut, analiza morfologica, harta
mintii) alimenteaza si ea inovatia strategica. De altfel, Kotler si Keller39
subliniaza necesitatea construirii unei organizatii de marketing creative,
capabilitatea de inovatie strategica si imaginatie venind din asamblarea
instrumentelor, proceselor, abilitatilor si masurilor care vor permite
intreprinderii sa genereze mai multe si mai bune idei noi decat concurentii
sai. Aceasta pe fondul asumarii responsabilitatii sociale, deoarece succesul
afacerii si continua satisfacere a clientului si a altor parti afectate sunt legate
strans de adoptarea si implementarea standardelor inalte de conducere a
afacerii si marketingului.
Au trecut deja cativa ani de cand evidentiam « angrenajul »40 format de
angajamentul lucratorului intreprinderii si angajamentul clientului, pornind
de la faptul ca, gratie suportului tehnologic actual, transparenta,
explicabilitatea, personalizarea constituie deja puncte de referinta pentru
stadiul de dezvoltare a marketingului in spatiul virtual. Se considera chiar ca
noile tehnologii pun marketingul in situatia de a deveni invizibil, rezultatul
fiind o afacere de bucla inchisa (« closed-loop business » ; relatiile pe care le
doresc clientii sunt construite de noi instrumente ca : blogs, podcasts, RSS
etc.), unde o crestere sau o descrestere a cheltuielilor de marketing poate fi
legata direct de venituri si profituri.
Preocuparea pentru un retur mai mare al investitiei (ROI) in relatia cu
clientul, serviciul pentru client, tehnologiile de marketing si vanzari, este la
ordinea zilei. Incepand cu mijlocul actualului deceniu cele mai bune firme
pe plan mondial au inceput sa investeasca puternic in realizarea unor harti
capturand si reflectand o vedere completa a experientei in materie de client,

39
Philip Kotler, Kevin Lane Keller – “Marketing Management”,Twelfth Edition, Pearson Prentice Hall,
2005, Pearson Education Inc., pages 704,706.
40
Purcarea, Theodor – Marketing, inovatie si alternativa, Editura Universitatii Tehnice a Moldovei,
Chisinau, 2006, pag. 33-34

35
devenind standarde de referinta pentru clienti in ceea ce priveste succesul
obtinut gratie initiativelor legate de client. Aceasta practica, consacrata sub
denumirea de « Touch Mapping41 »(instrument al managementului relatiei
cu clientul), permite livrarea de harti specifice intr-o combinatie de
fundamentare a datelor, de harti de perete vizuale si de scenarii privind
clientul. Acestea pot fi imbunatatite prin prezentarea de recomandari pentru
schimbarea comportamentului intreprinderii si a partenerilor sai. Firma isi
poate imbunatati performanta prin:
- valorificarea unor noi date si intuitii referitoare la ciclurile de viata
ale clientilor si profile ale clientilor;
- crearea unei viziuni si a unei platforme care sa conduca
imbunatatiri apreciate de client (comunicatiile si angajamentul
lucratorului intreprinderii cu produsele si serviciile
intreprinderii);
- schimbari de comportament concentrate pe cei mai valorosi clienti;
- interactiunile lucratorilor reprezentativi cu clientii, contactele de
marketing direct si indirect, serviciul pentru client, asteptarile
acestuia si raspunsurile oferite etc.
Procesele de colectare si utilizare a datelor privind clientii - in
perspectiva realizarii hartii – depind de punctele de contact cu acestia si
includ activitati de planificare si operationale de marketing, vanzari si
service. Clientii pretuiesc intotdeauna maniera in care intreprinderea si
partenerii ei abordeaza insatisfactiile, ineficientele si oportunitatile. Este
ceva ce poate face diferenta in raport cu competitia, stimuland
angajamentul clientului.

3.2. Consumatorul, parte a intreprinderii extinse si parteneriatul in

crearea valorii. Clientul, cocreator al continutului experientelor

C. K. Prahalad si V. Ramaswamy au evidentiat patru realitati

fundamentale in „cooptarea competentei clientului” 42 de catre managerii
firmei: angajarea clientilor intr-un dialog activ, explicit si continuu;
mobilizarea comunitatilor de clienti; conducerea diversitatii clientului;
angajarea clientilor in cocrearea experientelor personalizate. Firma nu-si mai
poate permite sa nu considere noul rol al clientilor care afecteaza

41
Lane Michel, Quaero – “« Touch Mapping » can be key to improving your behavior toward your
customers”, Feb. 21, 2006, CustomerThink Corporation and CRMGuru.com.
42
Harvard Business Review on CRM, Harvard Business School Press, Harvard Business Review
Paperback, 2002, pag. 2, 5-6, 8-21

36
competentele sale cheie in contextul definit de: dereglementare, globalizare,
convergenta tehnologica, rapida evolutie a Internetului.
Dinamica pietei este transformata fundamental de clienti, piata este
deja un forum in care consumatorii joaca un rol activ in crearea si competitia
pentru valoare, acestia devenind o noua sursa de competenta pentru
corporatie, competenta adusa de ei constand intr-o functie a cunoasterii si a
abilitatilor pe care le poseda, vointa lor de a invata si de a experimenta,
abilitatea lor de a se angaja intr-un dialog activ. Cu alte cuvinte, competenta
este acum o functie a cunoasterii colective disponibila pentru tot sistemul, o
retea sporita de traditionali furnizori, producatori, parteneri, investitori si
clienti.
Firmele nu mai au un monopol sau chiar un avantaj in ceea ce priveste
accesul la informatie, ca atare ele trebuie sa considere dialogul lor cu clientii
ca un dialog intre egali, recurgand la forme mai bogate si subtile de schimb,
dialogul trebuind (ca sa nu moara) sa evolueze. Puterea clientului ca
interlocutor a crescut foarte mult datorita Internetului, de exemplu.,
comunitatile acestora putandu-se mobiliza rapid gratie „marketingului viral”
(comentariile care au loc), ceea ce a transformat deja managementul
brandului.
Firmele devin insa mai vulnerabile in contextul in care imbratiseaza
piata ca forum, mai ales in cazul celor care vand produse intensive din punct
de vedere tehnologic (sensibile la variatiile in sofisticarea clientilor),
judecatile clientilor diferind atat in functie de abilitatile lor ca utilizatori
(„gol de sofisticare”, sofisticarea determinand si toleranta in raport cu
problemele), cat si de preocupari legate de intimitate si securitate, fara a uita
desigur si de variatiile datorate globalizarii pietei.
Pe de alta parte, este foarte important sa distingem intre
„personalizare” (clientul devine cocreator al continutului experientelor) si
„customizare” (proiectarea de catre producator a unui produs care se
potriveste nevoilor clientului, clientul putand alege dintr-un menu/Web de
particularitati). Firmele care opereaza in afacerile legate de divertisment si
de educatie (chiar si in acest ultim caz exista, sa nu omitem, „edutainment”)
au mers chiar foarte departe in angajarea clientului in personalizarea
experientelor. Dupa cum, in conducerea experientei personalizate firmele
trebuie sa tina cont de aspecte cum sunt:
- crearea oportunitatilor de experimentare pentru client si apoi deciderea in
privinta nivelului de implicare dorit in crearea experientei date cu firma;
- oferirea de alegere si de flexibilitate pe cat de mult posibil pentru
consumatori (nivelul angajarii clientului neputand fi predeterminat), atat in
canalele de distributie si comunicare, cat si in designul produselor;

37
- orientarea dezbaterii publice despre viitorul tehnologiei si al economiei.
Cercetarile de specialitate arata ca: experienta clientului cu o firma
este mult influentata de mediul in care are loc aceasta experienta; o parte
integrala a crearii unei experiente este reprezentata de metoda prin care
comunica clientii si firma (experientele clientilor fiind cu atat mai bogate cu
cat sunt oferite mai multe medii); canalele de distributie traditionale
evolueaza, o provocare cheie fiind asigurarea ca natura si calitatea
indeplinirii acestei experiente personale pentru individ nu este foarte diferita
de-a lungul canalelor (cine rezista insa dintre partenerii de canal?);
dezvoltarea infrastructurilor necesare sprijinirii retelei de distributie
multicanal ramane cea mai mare provocare (unul dintre cele mai critice
elemente in structura informatiei, de exemplu, este un sistem de facturare,
care reprezinta un depozit pretios de informatie despre client); obtinerea unei
livrari cu cost scazut in noua economie necesita ca firma sa combine
infrastructura sa de telecomunicatii si Internet cu o infrastructura fizica de
logistica si serviciu; realizarea faptului ca produsul este subordonat
experientei va forta managerii sa renunte la vechile presupuneri despre
dezvoltarea produsului.
Conducerea varietatii de experiente ale clientului nu este acelasi lucru
cu conducerea varietatii in produse, ci este despre conducerea interfetei intre
firma si clientii sai care evolueaza prin experienta lor cu produsul, care
trebuie si el sa evolueze astfel incat sa permita modificari si dezvoltari
viitoare bazate atat pe nevoile schimatoare ale clientilor, cat si pe
capabilitatile schimbatoare ale firmei. Cooperarea intre firma si clienti
presupune un raport suplu intre sensibilitatea clientilor fata de „ceea ce
urmeaza” si implicarea firmei in formarea asteptarilor clientilor sai despre
ceea ce urmeaza, formare care nu inseamna doar comunicare traditionala
intr-un singur sens, ci angajarea clientilor curenti si potentiali in dezbaterea
publica, educand clientii si fiind educat.
Clientii devin insa, in acelasi timp si concurenti, ei putand extrage
valoarea in moduri in care pana nu demult erau greu de crezut. Cresterea
gradului de cunoastere i-a ajutat pe clienti sa fie mult mai pregatiti sa
negocieze conditii si preturi cu firma. Licitatiile devin un factor mai mare in
stabilirea preturilor si importanta alocarii costurilor scade. Ca urmare a
existentei canalelor de distributie multiple lantul ofertei se reconfigureaza
constant. Firmele incep tot mai mult sa adopte o abordare a managementului
de proiect pentru a evalua performanta oamenilor si afacerilor, mai degraba
decat sa se bazeze pe revederea trimestriala si anuala a bugetului.
Flexibilitatea organizationala devine imperativa datorita angajarii intr-
un dialog cu o baza de clienti diversa si in evolutie in canale multiple,

38
organizatia trebuind sa-si reconfigureze in mod constant resursele (oameni,
masini, infrastructura, capital). Nu putem neglija insa nici traumele,
psihologice si emotionale asupra lucratorilor organizatiei, impuse de crearea
unei organizatii flexibile. Tocmai de aceea, in contextul in care managerii
seniori trebuie sa asigure ancorele emotionale necesare lucratorilor de baza,
oferind astfel stabilitate organizatiei confruntate cu seria de schimbari
accelerate,ceea ce conteaza este sa gandesti mai repede si mai inteligent.

3.3. Clientii si experienta totala de consum

Este bine cunoscut faptul ca, in timp, s-a construit un adevarat cult in
jurul „momentul adevarului”, al „recuperarii serviciului”, al „incantarii
clientului” etc., dar s-a examinat mai putin intalnirea cu serviciul din punctul
de vedere al clientului, al sentimentelor mai subtile ale acstuia. Richard B.
Chase si Sriram Dasu43 au argumentat ca daca vrei sa perfectionezi serviciul
prestat de firma trebuie sa recurgi la stiinta comportamentala, care poate
ajuta managerii sa inteleaga cum reactioneaza oamenii la secventialitatea si
durata evenimentelor si cum rationalizeaza ei experientele dupa ce acestea
au loc. Din revederea descoperirilor stiintei comportamentale au rezultat
cinci principii de operare ale managementului intalnirii cu serviciul:
- termina puternic (sfarsitul este mai important pentru ca este
ceea ce ramane in recolectarile clientului);
- fa ca experientele rele sa fie eliminate la inceput
(evenimentele dezirabile urmand in secventa finala);
- segmenteaza placerea, combina cu durerea (experientele
placute par mai lungi daca sunt desfacute in mai multe stadii,
cele rele fiind combinate intr-un singur stadiu; oamenii au o
reactie asimetrica la pierderi si castiguri);
- construieste angajamentul prin alegere (oamenii sunt mai
fericiti daca si se simt mai confortabil atunci cand cred ca au
un oarecare control asupra unui proces, mai ales unul
neplacut, chiar daca acest control este adesea simbolic; uneori
clientii vor aleger chiar mai mult decat un raspuns imediat);
- ofera oamenilor ritualuri si lipeste-le (oamenii simt confort,
ordine, inteles in activitati familiare repetitive; ritualurile
joaca o importanta parte in perceptiile de catre clienti ale
experientei; un exemplu consacrat il reprezinta celebrele
mormaieli, ale consultantilor McKinsey in pauzele
43
Harvard Business Review on CRM, Harvard Business School Press, Harvard Business Review
Paperback, 2002, pag. 67-81

39
 conversationale, a caror lipsa este resimtita; aceste ritualuri
ofera un standard implicit pentru evaluarea intalnirilor cu
serviciul, devierea de la acestea aparand drept cauza a
esecului).
In cercetarile sale asupra retailerilor, Leonard L. Berry (abordand
„vechii stalpi ai noului retail”44) a descoperit ca firmele cele mai bune
creeaza valoare pentru clientii lor in cinci moduri interlegate. Acestea sunt
urmatoarele:
- rezolva problemele clientilor (ratiunea clientilor de a cumpara
este legata de: solutii, respect, emotii, stabilire a pretului,
convenienta; trebuie sa intelegi de ce au oamenii nevoie si sa
rezolvi aceste nevoi mai bine decat concurentii);
- trateaza clientii cu respect (cei mai buni retaileri traduc
conceptul de baza de respect intr-un set de practici construit in
jurul oamenilor, politicilor si locului);
- conecteaza-te cu emotiile clientilor tai (retailerii valorosi se
straduiesc sa stabileasca sentimente de apropiere, afectiune si
incredere);
- stabileste cele mai corecte (nu cele mai scazute) preturi
(retailerii excelenti cauta sa micsoreze sau sa elimine costurile
psihologice asociate cu stabirea manipulativa a pretului;
implementarea strategiei de stabilire corecta a pretului
presupune ridicarea a doua bariere: tranzitia culturala si
strategica de la a gandi ca valore egal pret la realizarea ca
valoarea este experienta totala a clientului, intelegerea ca
principiile de stabilire corecta a pretului si apelul la curajul
necesar pentru a le pune in practica);
- salveaza timpul clientilor sai (pentru a concura eficace
retailerii trebuie sa ofere convenienta: de acces, de cautare, de
posesie, de tranzactie.

Susan Fornier, Susan Dobstat si David Glen Mick au cautat sa traga

chiar un semnal de alarma in directia necesitatii „prevenirii mortii
premature a marketingului relatiei”45, subliniind ca, in mod ironic, chiar
lucrurile pe care oamenii de marketing le fac pentru a construi relatii cu
clientii sunt adesea lucrurile care distrug aceste relatii. Iata de ce este necesar

44
Harvard Business Review on CRM, Harvard Business School Press, Harvard Business Review
Paperback, 2002, pag. 49-50, 52, 56, 58-64
45
Harvard Business Review on CRM, Harvard Business School Press, Harvard Business Review
Paperback, 2002, pag. 133, 135-137, 141, 146, 148

40
sa se priveasca prin ochii consumatorului, pentru ca relatia presupune nu
doar o parte si nu poti cere prietenie, fidelitate si respect fara sa le inapoiezi.
Temele care apar frecvent atunci cand oamenii sunt ascultati in legatura cu
produsele utilizate, cu firmele care le ofera, cu piata ca intreg, sunt
urmatoarele: pierdere control, vulnerabilitate, stres, victimizare. Ceea ce
trebuie bine inteles este ca satisfactia produsului este legata imposibil de
separat de satisfactia vietii. Ca sa poti intelege experienta consumatorilor
este nevoie sa imbratisezi teoriile filosofiei, comunicatiilor, consultarii,
psihologiei si studiile religioase, precum si discipline ca medicina, dreptul si
literatura.
Oamenii de marketing trebuie sa inteleaga ca servesc ca granita intre
firma si consumator, ca sunt, prin urmare, atat reprezentanti ai firmei, cat si
promotori ai punctului de vedere al clientului, ambele roluri fiind critice. A
sosit timpul sa se inteleaga ca marketingul relatiei poate lucra daca livreaza
in raport cu principiile pe baza carora s-a fondat.

3.4. Ceea ce marketingul are cu adevarat nevoie sa se faca

Consiliul “ Chief Marketing Officer” (CMO) a facut recent cunoscute

rezultatele “Marketing Outlook 2009”, raport sponsorizat de Deloitte
Consulting, platforma comunitatii de afacere Jigsaw si firma de cercetari
Ad-ology.46 Au fost intervievati 654 de oameni de marketing de pe tot
globul, 34% dintre respondenti indicand ca actualele conditii economice au
ascutit concentrarea si au redus cheltuielile. Raportul a evidentiat, printre
altele, ca: un trend emergent pentru anul 2009 este o concentrare sporita pe
marketingul digital si social, o abilitate pentru care firmele vor antrena
lucratorii existenti, mai degraba decat sa recurga la noi talente; in pofida
scopurilor ambitioase catre o strategie mai centrata pe client oamenilor de
marketing le lipseste inca nivelul necesar de colaborare cu echipele lor de
tehnologie.
In opinia Vicepresedintelui responsabil cu programele si operatiunile
Consiliului CMO, “ofiterul sef de marketing” ar trebui sa fie atat suporterul
sef al vanzarilor, cat si detinatorul experientei clientului, vorbind chiar de un
“front de marketing artistic frumos” si precizand ca: “La sfarsitul zilei, ceea
ce marketingul are cu adevarat nevoie sa se faca este sa conduca afacerea”
(in contextul in care fiecare om de marketing mai mult vorbeste decat face in

46
Tsai, Jessica - Can Marketers Afford Customer Centricity? Apr 14, 2009,
http://www.destinationcrm.com/Articles/

41
modelul de afacere centrat pe client, datele privind clientul fiind inca
insilozate de-a lungul organizatiei).
Rezultatele studiului indica faptul ca marketingul preia initiative
puternice, 48% dintre respondenti indicand ca au scopuri de crestere si de
retinere a cotei lor de piata, in timp ce 57% spun ca nu vad un risc legat de
locul de munca, iar 33% afirma ca nu sunt bine echipati pentru a trata
oportunitatile de noua media media opportunities. Principalii influentatori in
ceea ce priveste alocarile bugetare pentru marketing sunt, conform studiului,
urmatoarele: nelinistea clientului si reducerile (49%); cicluri de vanzare mai
incete, mai complexe (38%); cheltuieli reduse de consum (33%).
Din studiu rezulta totodata ca:
- desi oamenii de marketing privesc spre noile canale de comunicare ei se
lupta in continuare cu cele de baza: 45% spun ca marketing prin email (un
instrument de comunicare fundamental deja intre afaceri si consumatori) va
fi o “noua” solutie de automatizare a marketingului; 33% indica
networkingul social sau construirea comunitatii online; 33% indica studiul si
cercetarea online;
- exista o anumita inconsistenta in materie de obiective de marketing: 28%
indica faptul ca planuiesc sa desfasoare analiza Web si testare multivariata;
majoritatea oamenilor de marketing citeaza, in termeni de instrumente
pentru eficienta operationala si functionala, proprietatile Web, precum si
platformele digitale (13%), strategie si branding (12%), marketingul
produsului (12%), sisteme de marketing (5%) si integrarea datelor clientului
si analiza (4%);
- daca inainte toti oamenii de marketing intrebau despre existenta vederilor
de pagini, a clicks-urilor si a traficului, cu analiza Web ei sunt apti sa creeze
modele predictive sophisticate care furnizeaza o directa profunda percepere
a situatiei retururilor si a masurarii; numai insa 9.3% dintre oamenii de
marketing indica dorinta de a construi o mai stransa relatie cu departamentul
de tehnologie sau cu ofiterul sef cu informatia, cu toate ca exista o
semnificativa cantitate de date necesitand extragerea, explorarea si
interpretarea.
Ce credeti Dumneavoastra despre noile canale de comunicare? Dar
despre cele traditionale?
Imaginati-va ca va aflati in fata televizorului si cel care apare pe ecran
va invita sa analizati impreuna “managementul relatiei cu clientul”. Va
transmite, in acest context, recomandarea: “Fiti interactivi!”. Care este prima
Dumneavoastra reactie fata de aceasta relatie dintre respectivul performer si
Dumneavoastra ca telespectator?

42
 Dupa ce incercati sa raspundeti la intrebarea de mai sus, va rog sa
tineti cont si de urmatoarele precizari:
a) Un recent articol, din data de 22 aprilie,47 readuce in atentia noastra
performanta televiziunii care poate face ca si familialul sa fie frumos,
pornind de la “un fel de punct de cotitura in ceea ce noi numim razand
civilizatia Vestului” (“American Idol” si “Britain's Got Talent”) si
concluzionand ca: “Intr-un fel, am devenit o specie care asteapta si
prefera sa aiba cadourile ei impachetate in ambalaje tineresti si
dragute”;
b) Intr-un acid raport pentru CNN48 legat de performanta televiziunii in
noaptea electorala Americana din 2000, s-a pornit de la faptul ca:
“organizatiile de televiziune de stiri au montat o cursa colectiva de
dragare pe aglomerata autostrada a democratiei… viteza lor excesiva,
combinata cu o supraincredere in experti si o bizuinta pe tot mai
dubioasele << polls >> (investigarile opiniei publice conduse prin
intervievarea unui esantion de populatie in care fiecare individ are o
sansa egala de a fi selectat) au produs o coliziune puternica intre
interesul public si interesele private competitive ale operatiunilor de
televiziune de stiri si ale corporatiilor care le detin. Raportorii au
concluzionat ca: au avut dovada clara ca fiecare vot conteaza,
indiferent de cine castiga si ca procesul de votare nu trebuie sa fie
interferat de televiziune, politicieni, lucratori electorali sau oricine
altcineva; ceea ce s-a intamplat a concentrat atentia pe un sistem de
televiziune de stiri care nu a servit bine nici journalismul nici publicul,
nedesfasurandu-si in mod adecvat rolul de journalism liber intr-o
societate libera; performanta stirilor de televiziune trebuie
imbunatatita;
c) In mod traditional (Pekka Isotalus, ”Television Performance as
Interaction”, 1998-07-01), televiziunea a fost considerata un mediu
neinteractiv, ea putand fi vazuta ca mai degraba o cvasiinteractiune
mediata, ea doar incercand sa simuleze interactiunea (pentru mass
media este tipic sa incerce sa simuleze interpersonala si sa
personalizeze comunicarea lor). Televiziunea este apta sa transmita in
mod eficient mesaje nonverbale ale performerului, in special expresia
sa faciala, care are o mare influenta asupra relatiei de comunicare si a
mesajelor relationale, televiziunea creand si un contact vizual intim
intre un performer si un telespectator. Comunicarea este insa
47
Bogert, John - “Television performance puts our reality in check”, http://www.dailybreeze.com/
48
Konner, Joan, Risser, James and Wattenberg, Ben - “Television's Performance on Election Night 2000”,
A Report for CNN, January 29, 2001

43
 unidirectionala, de la performer la telespectator, feedback-ul imediat
nefiind posibil. Cum insa vorbirea este dirijata catre telespectatori,
acestia sunt inevitabil ceilalti participanti ai comunicarii, prezentatorii
incercand sa creeze o iluzie a comunicarii fata in fata cu
telespectatorii prin simularea interactiunii. Cercetarile de specialitate
au aratat ca este insa posibil sa consideri performanta de televiziune
ca interactiune si sa gasesti mai multe perspective pentru analiza
acesteia. Exista, de exemplu, un model care descrie performanta de
televiziune ca interactiune intre persoanele implicate si nu intre
medium si un recipient, argumentandu-se ca: este mai bine sa
consideri interactivitatea ca o dimensiune negociabila intre persoane
mai degraba decat intre o persoana si un instrument tehnologic;
performanta de televiziune poate fi totusi vazuta ca o vorbire catre un
telespectator sau catre telespectatori; performanta de televiziune nu
este niciodata identica cu comunicarea interpersonala, in pofida
similaritatilor ea fiind un mod unic de comunicare si justificand, de
aceea, conceptul de performanta televizuala.
Vizionare placuta!

Un Proie
Sau..
Oracle Apps Family (Savitr Software Services 1997-2005):
Nivel 3 44
 Managementul
Managementul relatiei lantului ofertei
cu clientul
Manufacturare
Resurse umane

Finante

Proiecte
Finance

Flux
Fluxde
delucru
lucru

45