Professional Documents
Culture Documents
Jeff Sutherland - SCRUM. Learn To Make Twice Faster
Jeff Sutherland - SCRUM. Learn To Make Twice Faster
Jeff Sutherland
CROWN
BUSINESS
NEW YORK
SCRUM
НАВЧИСЬ РОБИТИ
ВДВІЧІ БІЛЬШЕ
ЗА МЕНШИЙ ЧАС
Джефф Сазерленд
ХАРКІВ
2016
УДК 005.330
ББК 65.29
С12
Перекладено за виданням:
Sutherland J. Scrum : The Art of Doing Twice the Work in Half the Time /
Jeff Sutherland. — New York : Random House, 2014. — 256 p.
Брайан Трейсі,
автор бестселера «Зроби це зараз»
Майкл Менґі,
старший віце-президент з інтерактивних технологій
Social@Ogilvy
Передмова................................................................................. 8
Розділ 3. Команди....................................................................57
Розділ 4. Час.............................................................................91
Розділ 7. Щастя......................................................................175
Подяки...................................................................................268
Примітки................................................................................275
ПЕРЕДМОВА
Чому Scrum?
Джефф Сазерленд
РОЗДІЛ 1. СПОСІБ, У ЯКИЙ ПРАЦЮЄ
СВІТ, — НЕДОСКОНАЛИЙ
12 Спосіб, у який працює світ, — недосконалий
КАСКАДНА МОДЕЛЬ
Початок Визначення
проекту Проектування
Бізнес-вимоги Розробка
Кодування
й тестування
Схвалення
клієнтом та запуск
Так не має бути. Дійсно не має. Навіть якщо всі завжди ка-
зали вам, що світ улаштований саме так, це зовсім не озна-
чає, що вони праві. Існує й інший спосіб досягнення резуль-
тату — зовсім інший спосіб роботи.
Що треба запам’ятати
ПЕРЕВІРЯЙТЕ ТА АДАПТУЙТЕ
У системі Scrum команди, які добре працюють, здатні до-
сягти того, що ми називаємо гіперпродуктивністю. Важко
повірити, але серед груп, які добре впроваджують Scrum,
ми регулярно бачимо десь так від 300 до 400 відсотків
покращення продуктивності. Найкращі команди можуть
досягти підвищення продуктивності аж до 800 відсотків,
а потім повторювати цей успіх знову й знову. Крім того,
в результаті використання цієї системи подвоюється якість
їхньої роботи.
…хоч які чудові у вас технічні фахівці, саме ви, лідери, по-
винні прагнути успіхів у покращенні якості та однорідності
продукції, а ваші техніки мають бути здатні на ці покращен-
ня. Отже, перший крок — за керівництвом. Перш за все,
техніки вашої компанії та робітники ваших заводів повинні
знати, що ви маєте завзяття для вдосконалення якості та
однорідності продукції, а також почуття відповідальності
за якість продукції.
ШУ-ХА-РІ
Коріння Scrum проростає з японського мислення та прак-
тик. Коли я нещодавно їздив до Японії, щоб зустрітися
з професором Ікуджиро Нонакою, він пояснив мені, що
в його країні Scrum аж ніяк не вважається новомодною
управлінською дурницею. До нього ставляться як до спосо-
бу дій, способу існування, способу життя. Навчаючи людей
застосовувати цю систему, я часто розповідаю про мій влас-
ний досвід вивчення японського бойового мистецтва айкі-
до протягом кількох років.
Що треба запам’ятати
SCRUM-МАЙСТЕР
Працюючи зі своєю першою Scrum-командою, я регулярно
показував їм відео про те, як готується до гри команда з рег-
бі All Blacks. Ця легендарна збірна маленької Нової Зелан-
дії є дійсно видатною командою. Перед кожною грою вони
виконують ритуал народу маорі під назвою хака — танець,
що надихає воїнів на битву. Спостерігаючи за ним, ви про-
сто-таки бачите, як енергія виходить із кожного гравця та
зливається в одне велике ціле. На ваших очах синхронні
притупування, плескання та ритуальні рухи уявного пере-
різання горлянки ворога перетворюють звичайних чоловіків
80 Команди
ДОСЯГНЕННЯ НАДЗВИЧАЙНОСТІ
Коли члени команди починають гуртуватися навколо спіль-
ної мети й синхронізувати свої дії, це схоже на магію. Ви
відчуваєте це, коли заходите в приміщення, де вони пра-
цюють. Ви бачите це, коли гравці виходять на поле. Вони
починають діяти надзвичайно злагоджено, перевершую-
чи самих себе.
Що треба запам’ятати
СПРИНТ
На початку 1990-х років ця медіа-лабораторія пропонувала
велике різноманіття нових продуктів. То був час зародження
всесвітньої павутини, і вони розробляли геть усе — від роботів
до електронних чорнил, що відкривають читачам електрон
них книг нові можливості кодування звуку. То був дивовижно
стрімкий час, і я часто брав до себе на роботу студентів із цієї
лабораторії, бо вони були переповнені ідеями й мали надзви-
чайну здатність створювати чудові речі, і то швидко.
ЩОДЕННІ СТЕНДАПИ
На виїзді з одного міста, яке я не можу назвати, в компанії,
яку я не повинен згадувати, кожного дня збирається група
людей, обговорюючи, як відправити інших людей у космос.
Оскільки космічні кораблі, по суті, є міжконтинентальними
балістичними ракетами з людським зарядом, інформація
про це приватне підприємство космічних подорожей пов’я-
зана з дотриманням певного рівня безпеки й таємності. Крім
того, це бізнес, а не просто примха ексцентричного мільяр-
дера. Поки я пишу ці рядки, чергова приватна ракета якраз
стикується з Міжнародною космічною станцією, причому
вже вдруге. Навіть уряд США не має таких можливостей на
даний момент.
Мене завжди лякала думка про те, скільки може тривати пе-
репланування будинку. Ми з дружиною часто нагадували
одне одному, що це буде вдвічі довше й коштуватиме вдвічі
дорожче, ніж ми думаємо. І це в кращому разі. Переконаний,
ви чули приблизно такі самі страшні історії, що і я: ремонт
кухні, на який відводилися два тижні, затягнувся на всі шість,
Час 103
Що треба запам’ятати
1 I A
2 II B
3 III C
2 40 % 20 %
3 20 % 40 %
4 10 % 60 %
5 5 % 75 %
Продукт A A1 A2 A3 = А
Продукт В В1 В2 В3 = В
Продукт С C1 C2 C3 = С
A1 B1 C1 A2 B2 C2 A3 B3 C3
A1 A2 A3 В1 В2 В3 С1 С2 С3
січень лютий березень квітень травень червень липень
А В С
ЗРОБЛЕНЕ НАПОЛОВИНУ —
НЕ ЗРОБЛЕНЕ ВЗАГАЛІ
Як я вже згадував, Scrum черпає багато своїх ідей з япон-
ської виробничої моделі, розписаної в класичній книж-
ці «Виробнича система Toyota» Таїчі Оно. У Сполучених
Штатах цю модель інтерпретовано як «ощадливе вироб-
ництво». По суті, ідея полягає в тому, щоб якомога більше
позбутися марнування в роботі заводських цехів. Звісно,
більшість із нас сьогодні не шукає шляхів покращити ви-
робничий потік автозаводу, але деякі ідеї можна застосува-
ти взагалі до будь-якого виду роботи.
ПОНАДНОРМОВА ПРАЦЯ
ЗБІЛЬШУЄ ОБСЯГ РОБОТИ
Коли Скотт Максвелл, засновник фірми OpenView Venture
Partners, працював консультантом у McKinsey & Company
на початку 1990-х, він отримав настанову, яка здалася йому
доволі дивною. Джон Катценбах, тоді директор компанії,
а нині автор кількох книжок та голова Центру Катценбаха
при Booz Allen Hamilton, дав Скотту одну пораду, яку той
ніколи не забуде. Джон розповів, що в далекі сімдесяті,
коли він починав свою діяльність, усі в McKinsey працюва-
ли сім днів на тиждень. Такою була корпоративна культура,
і саме це очікувалось від усіх співробітників. Якщо ви не пра-
цювали стільки годин, вважалося, що ви не тягнете, не при-
носите достатньої користі команді.
200
180
Крива Максвелла
160
Scrum
140
Завершена робота
120
100
Каскадна
80 модель
60
40
20
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Робочий тиждень
БУДЬТЕ РОЗСУДЛИВІ
За Таїчі Оно, існують три типи марнування, які ведуть до
того, що люди працюють важче та більше часу, ніж необхід-
но. Я щойно пояснив, чому понаднормова праця — це на-
прочуд погана ідея, але розуміння складників марнування,
яке Оно назвав мурі, тобто «непродуманість», «нерозсудли-
вість», є, мабуть, найпотужнішим із доступних нам інстру-
ментів досягнення змін.
ПОТІК
У теоретично ідеальному світі не було б ані процедур, ані
зустрічей, ані форм, ані звітів. Натомість було б створення
саме того, чого хоче клієнт, навіть якщо той поки не знає,
чого саме. Будь-яка «процедура», якою користуються люди,
була б зайвою, у тому числі Scrum.
Що треба запам’ятати
А у відповідь — тиша.
— А потім?
— А потім?
ПЛАНУВАННЯ ВЕСІЛЛЯ
Викладена таким чином проблема може здаватися простою,
але дозвольте мені проілюструвати етапи процесу плануван-
ня на прикладі меншого масштабу: весілля. Офіційне весіл-
ля — це проект, із багатьма речами, які слід виконати до
конкретної дати, і всі одружені знають (а неодружені скоро
дізнаються), що тут усе завжди йде поза планом та віднімає
в чотири рази більше зусиль, ніж передбачалось.
146 Плануйте реальність, а не фантазію
КОНУС НЕВИЗНАЧЕНОСТІ
4х
2х
1,5х
1,25х
1,0х
0,8х
0,67х
0,5х
0,25х
0
Час
Варіативність в оцінці масштабу проекту
(зусиль, вартості, характеристик)
То як це зробити?
• наречена та наречений
• квіти
• запрошення
• церква
148 Плануйте реальність, а не фантазію
• наречена та наречений
• священик
• обручки
• зала для прийому гостей
• запрошення
• частування
• музика
• сукня
• квіти
• церква
• лабрадор-ретривер
• тер’єр
• данський дог
• пудель
• такса
• німецька вівчарка
• ірландський сетер
• бульдог
ДЕЛЬФІЙСЬКИЙ ОРАКУЛ
Отже, тепер ми знаємо, що добре вміємо порівнювати речі
між собою. Ми також знаємо найкращий підхід до розв’я-
зання завдань. Але як ним скористатись? Перелік пріори-
тетних речей — це все добре, але як же нам визначити, що
в нас п’ятірка, а що вісімка, що «лабрадор», а що «вівчарка»?
І навіть якщо одна людина має доволі добру ідею, як нам
переконатися, що її оцінки збігаються з думками всіх інших?
Що як вона не врахувала якихось ключових факторів?
ПЛАНУВАЛЬНИЙ ПОКЕР
Отже, перевагою дельфійського методу є те, що він збирає
широке розмаїття думок, намагається максимально виключити
необ’єктивність і за допомогою поінформованих, але ано-
німних тверджень звужує думки до загальноприйнятної
оцінки. У нашому випадку погано те, що він задовгий. По-
чавши працювати з командами в Medco, я не міг дозволити
собі гаяти час на анонімні опитування. Я прагнув оцінки
всіх цих сотень завдань протягом годин, а не днів і вже
точно не тижнів.
3 4 5 8 13
2
1
13
13
ПЛАНУВАННЯ СПРИНТУ
У Scrum цей вид планування проводиться абсолютно для
кожного спринту під час спеціальної зустрічі. Усі збирають-
ся разом, розглядають перелік завдань, які потрібно вико-
нати, і кажуть: «Гаразд, чого ми можемо досягти в цьому
спринті? Чи готові ці завдання? Чи можливо виконати їх до
кінця цього циклу? Чи зможемо ми потім продемонструва-
ти їх клієнтові, показавши реальну цінність?» Ключем до
відповіді на ці питання є лише те, наскільки швидко коман-
да просувається вперед.
Що треба запам’ятати
ЩАСТЯ — ЦЕ УСПІХ
Результати досліджень говорять про це напрочуд чітко. Ща-
сливі люди просто діють краще — вдома, на роботі, у житті.
Вони заробляють більше грошей, отримують кращу роботу,
закінчують коледж і просто живуть довше. Дивовижно, але
факт: майже в усіх сферах вони досягають більшого.
РОЗРАХУНОК ЩАСТЯ
Як же зробити щасливими самих себе, наших працівників
та колег по команді? Як перетворити це щастя на більшу
продуктивність і прибутки?
4 25
20
3
15
2
10
1
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Швидкість Щастя
184 Щастя
ДОСТАВЛЯЮЧИ ЩАСТЯ
Однією з компаній, що розглядають щастя як основу своєї
корпоративної культури, є Zappos. Цей просто дико успіш-
ний веб-сайт переконав людей робити те, що багато хто вва-
жає неможливим: купувати взуття через Інтернет. Генераль-
ний директор компанії Тоні Шей написав про це книжку
«Доставляючи щастя». Тоні пише про унікальну культуру
Zappos, засновану на тому, щоб приносити позитивні емоції
клієнтам. Виявляється, зробити клієнтів щасливими можуть
щасливі люди на іншому кінці телефонного дроту.
Що треба запам’ятати
ЩО ВИ МОЖЕТЕ ЩО ВИ МОЖЕТЕ
ЗРОБИТИ ПРОДАТИ
БАЧЕННЯ
ПРОДУКТУ
ДО ЧОГО ВИ
МАЄТЕ
ПРИСТРАСТЬ!
ВЛАСНИК ПРОДУКТУ
У Scrum є лише три ролі. Ви є або членом команди та вико-
нуєте роботу, або Scrum-майстром та допомагаєте команді
визначити кращі методи роботи, або власником продукту.
Усі ці ролі детально описано в додатку цієї книжки. Власник
продукту вирішує, якою має бути робота. Він чи вона розпо-
ряджається беклогом — переліком завдань і, найважливіше,
пріоритетністю їх виконання.
ОГЛЯДАЙТЕ, ОРІЄНТУЙТЕСЬ,
ВИРІШУЙТЕ, ДІЙТЕ
Під час Корейської війни повітряні бої точились переважно
між американськими літаками F-86 Sabre і МіГ-15 радян-
ського виробництва. МіГ був швидшим, маневренішим, ніс
більше озброєння та й узагалі переважав за всіма параме-
трами. Теоретично МіГи мали б очистити небо від амери-
канських пілотів. Натомість їх самих збивали в десять разів
більше. Намагання визначити, як це стало можливим,
сформувало тактику ведення майбутніх війн. Крім того,
воно мало величезний вплив на розвиток системи Scrum.
Бойд умів бачити все поле бою. Ось як він сам про це розповідав:
ЦИКЛ OOВД
Приховане Приховане
управління управління
Зовнішня та контроль Культурні та контроль
традиції
інформація
Відгук
Відгук
Пріоритети
Пріоритети 219
ВИПУСК
Отже, пріоритети розставлено. Ви знаєте, у чому полягають
80 відсотків цінності. Коли ж ви випустите ваш продукт?
І тут Scrum допоможе досягти результату набагато швидше.
Коли і що б ви не робили, вам потрібно передати це в руки
безпосередніх користувачів якомога швидше. Зробити це
потрібно навіть до того, як будуть готові 20 відсотків харак-
теристик. Достатньо буде й чогось, що нестиме в собі хоча б
крихітну частинку цінності. Я називаю це мінімально жит-
тєздатним виробом (МЖВ). Це має бути річ, яку ви покаже-
те публіці на перший раз. Наскільки ефективною вона має
бути? Ну, цей продукт має дійсно працювати, хоча для лю-
дини, яка його розробляла, він може здаватися неоковир-
ним. Вам потрібно демонструвати свій продукт публіці як
тільки це буде можливо! Це дасть вам відгук, необхідний
для посилення вашого циклу прийняття рішень та розстав-
лення пріоритетів. Назвемо це версією 0.5. Уявіть фотоапа-
рат, що вже може робити знімки, але поки не здатний фо-
кусуватись. Набір меблів для їдальні всього з двох стільців.
Відправлення вакцини до п’яти із сотні сіл, яким ви намага-
єтесь допомогти. Щось недороблене майже до сміху.
100
90
80
Відсоток цінності
200
180
160
140 Виведення продукту
120
Цінність, %
100
80
Виведення продукту
60
40
20
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Час, вартість, характеристики (%)
РИЗИК
В основі будь-якого успішного проекту лежить управління
ризиками. Scrum дозволяє вам суттєво зменшити ризик про-
валу. Трьома найпоширенішими різновидами тут є ринко-
вий, технічній та фінансовий ризики. Щоб було зрозуміліше,
треба відповісти на три питання. Чи хочуть люди те, що ми
робимо? Чи дійсно ми можемо це зробити? Чи дійсно ми
можемо продати зроблене?
Що треба запам’ятати
ОСВІТА
У чомусь передмістя всього світу дуже подібні між собою.
Розташовані в кількох кілометрах від ділових центрів, вони
є тими місцями, куди люди переїжджають, щоб купити де-
шевше житло, створити родину та відправити дітей до шко-
ли без багатьох проблем великого міста.
БІДНІСТЬ
Уганда є однією з найбідніших країн світу. Понад третина
місцевого населення живе на менш ніж 1,25 долара на день.
Переважна більшість угандійців мешкає в сільських райо-
нах, де бідність є суцільною, а люди борються за виживан-
ня, обробляючи невеликі земельні ділянки, які дістали
у спадок. Багато із цих місць дуже віддалені — до найближ-
чого містечка з ринком треба кілька днів іти пішки. Роди-
нам складно відправляти дітей до школи, бо їхні руки по-
трібні для роботи по господарству. Особливо рано кидають
навчання дівчата. Середня тривалість життя людей складає
п’ятдесят три роки. Дитяча смертність на 5 відсотків пере-
вищує народжуваність, а шість тисяч жінок щороку поми-
рають від ускладнень вагітності. Життя землероба в Уганді
аж ніяк не назвеш простим.
ДЕРЖАВНЕ УПРАВЛІННЯ
Державне управління є не лише формою організації соці-
альної сфери — доріг, поліції, судів та транспорту. Воно
також формалізує, хто ми є як народ. Воно зводить воєди-
но наші уявлення про самих себе. У Сполучених Штатах
фундаментальні прагнення американського народу зібра-
ні в документі, підписаному купкою бунтівників, яких би
точно перевішали по одному, якби вони не трималися
разом, — Декларації незалежності. Складена аристокра-
тами, ідеалістами, рабовласниками та землевласниками,
Змінюйте світ 251
ЩО МИ НЕ МОЖЕМО ЗРОБИТИ?
Цинізм, мабуть, є раціональною реакцією на відчай, але це
один з найбільш руйнівних станів людини. Перші роки цьо-
го століття були багаті на елементи, які породжують цинізм:
безглузді війни, загорнуті в патріотизм; нігілістичний теро-
ризм, що маскується під віру; жадібність, прикрита плащем
ідеологічної правоти; амбітні навколовладні діячі, що діють
за своїми егоїстичними інтересами.
Мріють усі, але не однаково. Ті, хто бачить сни вночі в запи-
люжених куточках свого розуму, вдень прокидаються і ви-
являють, що це було марнотою; але ті, хто мріє вдень, — не-
безпечні люди, бо можуть програвати свої мрії з відкритими
очима, втілюючи їх.
Що треба запам’ятати
РОЗДІЛ 1
1. Eggen, Dan, and Griff Witte. “The FBI’s Upgrade That Wasn’t;
$170 Million Bought an Unusable Computer System.” Washing
ton Post, 18 серпня 2006 р.: A1.
3. Там само.
РОЗДІЛ 2
РОЗДІЛ 3
3. Там само.
10. Nisbett, Richard, Craig Caputo, Patricia Legant, and Leanne Mare-
cek. “Behavior as Seen by the Actor and as Seen by the Observer.”
Journal of Personality and Social Psychology 27.2 (1973): 154—64.
Примітки 277
РОЗДІЛ 4
РОЗДІЛ 5
РОЗДІЛ 6
РОЗДІЛ 7
3. Там само.
РОЗДІЛ 8
4. Там само.
РОЗДІЛ 9
3. Там само.
САЗЕРЛЕНД Джефф