TEORIJA MENADŽMENTA

1. TEORIJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

„PMBOOK GUIDE“
1.1 UVOD
Osnovna motivacija za razvoj nove teorije upravljanja projektima i uvođenje savremenih
metoda upravljanja u građevinarstvo je pretpostavka da se u okviru postojećeg sistema
upravljanja projektima nalaze razlozi za probleme na projektima, i da se tradicionalan
način upravljanja projektima zasniva na pogrešnim pretpostavkama. Odnosno,
metodologija na kojoj se bazira upravljanje je nedovoljno prilagođena praksi da bi se
uspešno izborila sa objektivnim otežavajućim okolnostima u kojima se realizuje
građevinski projekat.
Pre nego što se pređe na objašnjenja vezana za savremene poglede na teoriju upravljanja
projektom mora se prvo objasniti važeća teorija. Neki od autora koji su najviše proučavali
nedostatke u teoriji i praksi upravljanja projektima u građevinarstvu su Koskela, Howell i
Bertelsen. Posebno je uspešan Lauri Koskela čija će razmatranja biti detaljnije prikazana.
Iako smatraju da ne postoji jedinstvena teorija upravljanja projektima, kritiku
tradicionalnog pristupa upravljanju projektom navedeni autori su bazirali na analizi štiva
koje važi za opšte prihvaćeno sabrano znanje iz ove oblasti: A Guide to the Project
Management Book of Knowledge*, izdato od strane Instituta za upravljanje projektima
(Project Management Institute), neprofitne asocijacije osnovane 1969. godine, u
Pensilvaniji, SAD. Skraćeno, ovo štivo se naziva i PMBOOK Guide. Prvi put PMBOOK
Guide je izdat 1996, sa pratećim izdanjima 2000 i 2004. godine. Intrenacionalno je
zvanično priznato kao standard (IEEE Std 1490-2003, ANS, ANSI).
PMBOOK Guide predstavlja sumu znanja u okviru profesije upravljanja projektima.
Znanja se odnose na dokazane, široko prihvaćene postupke, kao i inovativna znanja koja
imaju ograničenu primenu. Uključuje objavljene i neobjavljene materijale. Prihvaćen je od
profesionalaca koji primenjuju ili naučno istražuju ovu oblast. U određenom smislu,
zamišljeno je da praktično sve što se dešava u ovoj oblasti bude deo štiva. PMBOOK
Guide je amorfni, rastući entitet koje ne može uvek da bude u upotrebnom obliku. Institut
nudi i formalnu sertifikaciju kao priznanje za dostignut nivo znanja i iskustva. Da bi se
stekao PMP (project management professional) status polaže se test.
PMBOOK Guide postavlja osnove upravljanja projektom koje se mogu primeniti u raznim
oblastima, kao što su građevinarstvo, software, auto industrija itd. Štivo je zasnovano na
procesima, što je u skladu sa drugim relevantnim standardima (na primer ISO 9000).
Najveći uspeh ovog vodiča se ogleda u tome što je predstavljeni model dovoljno opšte
formulisan da se može odnositi na vrlo različite projekte, u pogledu oblasti, kompleksnosti
i veličine projekta. Odnosno, »smernice važe većim delom trajanja projekta za većinu
projekta«. To nikako ne znači da se štivo može uniformno primenjivati u praksi na svim
projektima. Na menadžeru projekta je da odluči šta je prikladno uraditi u konkretnoj

*
http://www.unipi.gr/akad_tmhm/biom_dioik_tech/files/pmbok.pdf
http://ibs.nankai.edu.cn/pm/upfiles/PMBOK-2000.pdf

1
situaciji. PMBOOK Guide takođe predstavlja svojevrstan leksikon pojmova i pravila, na
osnovu kojih stručnjaci širom sveta mogu sarađivati u profesionalnom i akademskom
pogledu.
PMBOOK Guide je organizovan u dva dela. U prvom delu se opisuje opšti kontekst
projekta, upravljanja projektom i prirode procesa upravljanja projektom. Drugi deo
detaljno je posvećen procesima u okviru devet oblasti znanja, odnosno devet oblasti kojima
treba upravljati na projektu.
Projekat se definiše kao privremen poduhvat sa ciljem stvaranja jedinstvenog rezultata.
Privremen znači da postoji početak i kraj projekta. Kraj može biti trenutak kada su
postignuti ciljevi projekta ili trenutak donošenja odluke da se ciljevi ne mogu postići ili da
ne postoji potreba za projektom, u kom slučaju se projekat ukida. Rezultat projekta može
biti proizvod ili usluga, jedinstvena u smislu različitosti od bilo kog drugog rezultata.
Proizvod projekta može trajati duže od samog projekta. Naglašavaju se sličnosti i razlike
između projekta i operacija. I projekti i operacije se izvode u okviru organizacije sa
ograničenim resursima i moraju biti planirane, realizovane i kontrolisane. Za razliku od
jedinstvene i privremene prirode projekata, operacije imaju trajnu i cikličnu prirodu.
S obzirom na svoju privremenu i jedinstvenu prirodu, karakteristike projekta se
»progresivno elaboriraju«. Progresivno znači da se projekat odvija u diskretnim koracima
ili fazama, a elaboriranje karakteristika projekta znači da se one na početku definišu u
širem smislu a kako projekat napreduje karekteristike postaju sve detaljnije. Progresivnom
elaboracijom karakteristika projekta naglašava se iterativna priroda procesa upravljanja
projektom. Za razliku od karakteristika projekta koje se menjaju u vremenu, obim posla je
konstantna kategorija. Bitno je istaći razliku između obima projekta i obima proizvoda
projekta. Obim proizvoda projekta obuhvata celovitost karakteristika rezultata, njegovih
funkcija i osobina, u odnosu na koje se određuje završetak proizvoda projekta. Obim
projekta ili obim posla na projektu, obuhvata rad koji se mora obaviti da bi se ostvario
rezultat projekta, odnosno njegov obim. Završetak projekta se meri u odnosu na plan
projekta, odnosno plan obima posla.
Projekat se vremenski deli na stadijume ili faze, koje se mogu preklapati, i koje ukupno
sačinjavaju životni ciklus projekta. Svaka faza se završava određenim međurezultatom koji
ujedno predstavlja ulaznu veličinu za sledeću fazu. Na kraju svake faze vrši se evaluacija
međurezultata i donosi se odluka o korekcijama, nastavku projekta ili njegovom ukidanju.
Treba napraviti razliku između životnog ciklusa projekta i životnog ciklusa proizvoda
projekta. Životni ciklus projekta obuhvata faze realizacije projekta, a čitav životni ciklus
projekta je jedna od faza životnog ciklusa proizvoda projekta.
Upravljanje projektom predstavlja primenu različitih znanja, postupaka, alata i tehnika sa
ciljem da se ispune ciljevi projekta. Menadžer projekta je jedan od učesnika projekta koji
je odgovoran za upravljanje projektom. Pored menadžera, učesnici projekta su: investitor,
izvođač, projektant, revident, nadzorni organ, inspekcijski oragani, dobavljači materijala,
konsultanti itd. PMBOOK Guide predstavlja integrisani model upravljanja, koji
obezbeđuje osnovu za razumevanje procesa upravljanja projektom. Integrisan model znači
da se projekat posmatra u celini, u smislu ispunjavanja ciljeva projekta, balansirajući
između zahteva koji su često konfliktni po svojoj prirodi. Konflikti mogu da budu između:
• troškova, kvaliteta i rokova (poznata je floskula upravljanja projektom, koja glasi da
se bilo koje dve kategorije mogu zadovoljiti na račun treće kategorije),
• različitih ciljeva svakog učesnika projekta,
• identifikovanih i neidentifikovanih zahteva (potreba i očekivanja).

2
1.2 PROCESI UPRAVLJANJA PROJEKTOM
Proces se definiše kao niz akcija sa ciljem postizanja rezulata. Svaki projekat se sastoji od
niza procesa koji se mogu podeliti u dve grupe:
• Procesi orijentisani na proizvod projekta. U slučaju građevinskih projekata radi
se procesima kreiranja budućeg objekata i procesima tehnologije izgradnje
objekata. Definisani su životnim ciklusom projekta koji se sastoji od određenog
broja faza.
• Procesi upravljanja projektom su orijentisani na opisivanje i organizovanje
poslova u okviru projekta. Upravljanje projektom predstavlja primenu znanja,
veština, alata i tehnika na aktivnosti u okviru projekta sa ciljem da se zadovolje ili
prevaziđu potrebe i očekivanja učesnika projekta.
Procesi upravljanja projektom i procesi orijentisani na proizvod projekta se preklapaju i
utiču jedni na druge. Sistematizacija procesa orijentisanih na proizvod projekta je vezana
za faze životnog ciklusa projekta. Sistematizacija procesa upravljanja projektom se može
izvršiti na više načina. Dve osnovna načina su:
• Sistematizacija prema oblastima kojima se upravlja,
• Sistematizacija prema funkciji koju proces ima u okviru realizacije projekta.
U okviru pojedinih grupa, procesi su definisani i povezani svojim ulaznim i izlaznim
veličinama. U tom smislu svaki proces čine:
• Ulazne veličine - dokumenti ili stavke koje se mogu dokumentovati na koje se
deluje tokom odvijanja procesa.
• Alati i tehnike - mehanizmi koji se primenjuju na ulaz da bi se stvorio izlaz.
• Izlazne veličine - dokument ili stavke koje se mogu dokumentovati koje
predstavljaju rezultat procesa.

1.2.1 SISTEMATIZACIJA PROCESA PREMA OBLASTIMA

Najvažnije oblasti kojima se na projektu upravlja čine:
1. Upravljanje integracijom projekta obuhvata procese koji obezbeđuju
koordinaciju između različitih elemenata projekata. Integracija projekta zahteva
donošenje optimalnih upravljačkih odluka u situacijama kada se na projektu
javljaju konfliktni ciljevi i alternative. Cilj je ispunjenje ili prevazilaženje
očekivanja svih učesnika u projektu, pre svih investitora. Svi procesi upravljanja
projektom imaju u nekoj meri karakter integracije, dok su procesi iz ove oblasti
strogo integrativni.
Osnovni procesi koji čine upravljanje integracijom projekta su:
• Izrada plana projekta - sinteza rezultata svih prethodnih procesa planiranja i
njihovo pretvaranje u konzistentan dokument. Plan projekta se koristi za
upravljanje realizacijom projekta i upravljanje kontrolom realizacije projekta.
Izrada plana projekta je iterativan postupak kojim se preko okvirnih
pretpostavki dolazi do preciznog dokumenta.
• Realizacija plana projekta - izvođenje svih aktivnosti koje sadrži plan
projekta.

3
 • Kontrola izmena na projektu - upravljanje i koordinacija svih izmena koje
se javljaju na projektu u odnosu na prvobitan plan.
2. Upravljanje obimom posla obuhvata procese koji obezbeđuju da se obavi sav
potreban rad, i samo potreban rad, da bi projekat bio uspešno realizovan. Osnovni
zadatak je da se odredi šta jeste, a šta nije deo projekta.
Osnovni procesi koji čine upravljanje obimom posla su:
• Pokretački proces - donošenje odluke da projekat ili faza projekta može
početi.
• Planiranje obima posla - formulisanje pisanog dokumenta (izjave) o obimu
posla koji predstavlja osnovu za buduće upravljačke odluke.
• Definicija obima posla - podela ukupnog posla na manje delove kojima je
lakše upravljati
• Verifikacija obima posla - formalno prihvatanje utvrđenog obima posla na
projektu.
• Kontrola promena obima posla - delovanje na faktore koji dovode do
promena sa ciljem da promene budu od koristi, utvrđivanje da se promena
dogodila i upravljanje promenama obima posla.
3. Upravljanje dinamikom obuhvata procese koji obezbeđuju da se projekat
realizuje u skladu sa planiranom dinamikom, odnosno u predviđenom roku.
Osnovni procesi koji čine upravljanje dinamikom su:
• Definisanje aktivnosti - identifikacija aktivnosti koje se moraju izvršiti da bi
se postigli planirani rezultati.
• Određivanje redosleda aktivnosti - određivanje veza između aktivnosti i
redosleda izvršavanja aktivnosti.
• Procena trajanja aktivnosti - procena broja računskih jedinica (časovi, dani,
nedelje…) potrebnih za izvršenje pojedinačnih aktivnosti.
• Izrada dinamičkog plana - na osnovu trajanja aktivnosti, redosleda i potreba
u resursima.
• Kontrola dinamike - kontrolisanje promena u dinamičkom planu.
4. Upravljanje troškovima obuhvata procese koji obezbeđuju da se projekat
realizuje u skladu sa planiranim budžetom.
Osnovni procesi koji čine upravljanje troškovima su:
• Planiranje resursa - određivanje vrste i količine potrebnih resursa (ljudi,
materijali, mehanizacija) za izvršenje pojedinačnih aktivnosti.
• Procena troškova - na bazi cena koštanja resursa.
• Izrada finansijskog plana (budžeta) projekta - dodeljivanje troškova
pojedinačnim aktivnostima.
• Kontrola troškova - kontrolisanje promena u finansijskom planu projekta.
5. Upravljanje kvalitetom obuhvata procese kojima se obezbeđuje da proizvod
projekta ispuni predviđene zahteve za kvalitetom.

4
 Osnovni procesi koji čine upravljanje kvalitetom su:
• Planiranje kvaliteta - identifikacija standarda kvaliteta koji se odnose na
projekat i određivanje načina na koji će standardi biti zadovoljeni.
• Obezbeđenje kvaliteta - kontinualno vrednovanje ukupnih performansi
(pokazatelja) projekta u cilju sticanja poverenja da će projekat zadovoljiti
utvrđene standarde kvaliteta.
• Kontrola kvaliteta - praćenje realizacije i utvrđivanje usaglašenosti sa
standardima kvaliteta. U okviru kontrole treba predvideti mehanizme za
pronalaženje uzroka neusaglešenosti.
6. Upravljanje ljudskim resursima obuhvata procese koje je potrebno sprovesti u
cilju optimalnog iskorišćenja ljudi koji su angažovani na projektu.
Osnovni procesi koji čine upravljanje ljudskim resursima su:
• Planiranje organizacije projekta - identifikacija, dokumentovanje i dodela
zaduženja, odgovornosti i linija podnošenja izveštaja.
• Angažovanje radne snage - pronalaženje, izbor i raspoređivanje osoblja
potrebnog na projektu.
• Razvoj timova - razvoj individualnih i grupnih veština u cilju efikasnije
realizacije projekta
7. Upravljanje komunikacijom obuhvata procese koje je potrebno sprovesti u cilju
adekvatnog generisanja, sakupljanja, distribucije i skladištenja informacija.
Osnovni procesi koji čine upravljanje komunikacijom su:
• Planiranje komunikacija - određivanje potreba učesnika projeka u pogledu
informacija i komunikacija: kome, kada i kako su potrebne informacije.
• Distribucija informacija - dostavljanje informacija odgovarajućim
učesnicima prema utvrđenom planu.
• Izveštavanje o učincima - sakupljanje i distribucija odgovarajućih
informacija. Obuhvata utvrđivanje trenutnog statusa projekta, merenje
progresa i predviđanje.
• Administrativno okončanje - generisanje, sakupljanje i distribucija
informacija potrebnih za formalno okončanje faze ili projekta.
8. Upravljanje rizikom obuhvata procese koje je potrebno sprovesti u cilju
identifikacije, analize i reagovanja na potencijalne rizike.
Osnovni procesi koji čine upravljanje rizikom su:
• Identifikacija rizika - identifikacija i dokumentovanje karakteristika
potencijalnih rizika za koje postoji verovatnoća da će se javiti na projktu.
• Kvantifikacija rizika - vrednovanje rizika sa ciljem predviđanja mogućih
uticaja na projekat.
• Plan reagovanja na rizik - definisanje mera koje se preduzimaju u slučaju
pojave rizičnih situacija.

5
 • Kontrola reagovanja na rizik - kontrola reagovanja na promene rizika
tokom projekta.
9. Upravljanje nabavkama obuhvata procese koje je potrebno sprovesti u cilju
nabavke roba i usluga van organizacije koja realizuje pojedine delove projekta.
Osnovni procesi koji čine upravljanje nabavkom su:
• Planiranje nabavki - određivanje šta se nabavlja, na koji način i u koje
vreme.
• Preciziranje zahteva - dokumentovanje potreba projekta u skladu sa planom
nabavke i identifikacija potencijalnih isporučioca.
• Prikupljanje ponuda od izabranih isporučioca.
• Izbor najbolje ponude.
• Administriranje ugovora - upravljanje ugovornim odnosom sa
isporučiocima.
• Okončanje ugovora - uključujući rešavanje otvorenih pitanja.
Sistematizacija oblasti kojima treba upravljati na projektu može se izvršiti i na neki drugi
način. Prema drugim autorima*, umesto nabavke i integracije navode se:
• Upravljanje resursima koje obuhvata upravljanje radnom snagom, materijalima,
opremom i mehanizacijom.
• Upravljanje ugovorima koje obuhvata nabavku, administriranje ugovora,
odštetne zahteve i druge pravne aspekte na projektu.
• Upravljanje (integrisanim) gradilištem koje obuhvata organizaciju gradilišta,
bezbednost, informacioni sistem gradilišta i upotrebu kompjutera na gradilištu.
Razlika je u tome što je nabavka podeljena na resurse i ugovore, integracija projekta se ne
proučava zasebno a upravljanje gradilištem se izdvaja u zasebnu oblast.
Može se uočiti kao zajedničko, bez obzira na način na koji se vrši sistematizacija, da
postoje dve grupe oblasti kojima se upravlja:
1. Prvu grupu čine oblasti koje su vezane za osnovne ciljeve projekta. U svim
varijantama, kod svih autora, osnovni ciljevi projekta su zastupljeni kao posebne
oblasti kojima se upravlja: upravljanje obimom posla, upravljanje dinamikom,
upravljanje troškovima i upravljanje kvalitetom. To su ujedno i glavne
karakteristike projekta sa stanovišta kvaliteta projekta.
2. Drugu grupu čine oblasti koje predstavljaju procese koji podržavaju postizanje
osnovnih ciljeva. U zavisnosti od toga sa čijeg stanovišta se projekat posmatra
pojedini procesi dobijaju na važnosti pa se izdvajaju u posebnu oblast. Tako bi se,
na primer, sa stanovišta izvođača procesi naplate posla mogli izdvojiti u posebnu
oblast†. U zavisnosti od autora, ovi procesi su grupisani u 5-6 oblasti.

*
ICPM, Total Construction Project Management, http://icpm.com/ka1.html
†
Ivković, B., Popović, Ž., Upravljanje projektima u građevinarstvu, Jugoimport - SDPR, IP Nauka, 1994.

6
1.2.2 SISTEMATIZACIJA PROCESA PREMA FUNKCIJI
U prethodnom poglavlju dat je prikaz procesa upravljanja projektom prema oblastima
kojima se upravlja. Procesi su prema tome grupisani u devet različitih oblasti.
Sistematizacija se može izvršiti i prema funkciji koju procesi imaju u okviru projekta.
• Pokretački proces (proces inicijacije) - donošenje odluke da projekat ili faza
projekta može početi.
• Procesi planiranja - osmišljavanje i održavanje upravljive šeme za postizanje
ciljeva projekta ili njegove faze.
• Procesi realizacije - koordincaija ljudi i resursa u cilju realizacije plana.
• Procesi kontrole - praćenje i merenje progresa i preduzimanje, po potrebi,
korektivnih akcija kako bi ciljevi projekta ili faze bili ostvareni.
• Završni procesi - formalno prihvatanje završetka projekta ili faze.
Interakcije između navedenih pet grupa procesa se odvijaju u okviru svake faze projekta.
Grupe procesa su međusobno povezane rezultatima tako što izlazni veličine jedne grupe
predstavljaju ulazne veličine za drugu grupu. Procesi planiranja, realizacije i kontrole su
iterativno povezani. Rezultat planiranja je plan po kojem se vrši realizacija a rezultati
realizacije preko kontrole obezbeđuju podatke za ažuriranje planova. Veza između grupa
procesa prema njhovoj funkciji je prikazana na slici 1.1.

Slika 1.1. - Odnosi između grupa procesa

Grupe procesa se ne odvijaju diskretno i jednokratno. U okviru svake faze projekta dolazi
do preklapanja aktivnosti sa različitim intenzitetom, što se vidi na slici 1.2.

7
 Procesi
realizacije
AKTIVNOSTI
INTENZITET
Procesi
planiranja
Pokretački
procesi Procesi Završni
kontrole procesi

Početak Završetak
faze VREME faze

Slika 1.2. - Preklapanje grupa procesa

Interakcije između grupa procesa se odvijaju i između različitih faz projekta. Završni
procesi jedne faze predstavljaju ulazne veličine sa početak sledeće faze. Na primer,
završetak faze izrade projektne dokumentacije ujedno označava početak faze izvođenja
radova. Do preklapanja između procesa može doći i između različith faza.
Pokretački proces
Pokretački proces je proces formalnog utvrđivanja da projekat ili neka faza može početi.
Iako pokretački proces ima formalni karakter on ima značaj zbog toga što omogućava
eventualno prekidanje projekta u slučaju da se utvrdi da projekat ne može ispuniti ciljeve
ili da potreba za projektom više ne postoji. Pokretački proces ima funkciju da formalno
poveže organizaciju sa projektom na kojem učestvuje.
Procesi planiranja
Planiranje ima veliku važnost za uspeh projekta zato što je na projektu nemoguć u
potpunosti primeniti prethodno primenjena rešenja. Zbog kompleksnosti i jedinstvenosti
svakog projekta planiranje obuhvata veliki broj procesa. Količina planiranja treba da je
proporcionalna veličini projekta, obimu posla i količini potrebnih informacija. Planiranje
se odvija u iteracijima sve do usvajanja konačne varijante plana. Planiranje nije egzaktna
nauka i nikad ne postoji jedinstveno rešenje. Dva tima mogu izraditi sasvim različite
planove na istom projektu.
Procesi planiranja se mogu podeliti na glavne i pomoćne procese.
Glavni procesi planiranja su oni koji su direktno vezani za izvršavanje aktivnosti
projekta, postoje i odvijaju se istim redosledom na većini projekata.
• Planiranje obima posla
• Definicija obima posla
• Definicija aktivnosti
• Planiranje resursa
• Određivanje redosleda aktivnosti.
• Procena trajanja aktivnosti
• Procena troškova
• Izrada dinamičkog plana
• Izrada finansijskog plana

8
 • Izrada plana projekta
Pomoćni procesi planiranja zavise od prirode projekta i ne odvijaju se u istoj meri na
svakom projektu. Pomoćni procesi obuhvataju:
• Planiranje kvaliteta
• Identifikacija rizika
• Kvantifikacija rizika
• Plan delovanja vezanog za rizik
• Planiranje organizacije
• Angažovanje radne snage
• Plan nabavki
• Preciziranje zahteva
• Planiranje komunikacije
Iz opisa procesa planiranja vidi se da i planiranje kvaliteta spada u tu grupu. Procesi
planiranja su prikazani na slici 1.3.

PROCESI PLANIRANJA

GLAVNI PROCESI

Planiranje Određivanje
obima redosleda
posla aktivnosti
Definicija Izrada
aktivnosti dinamičkog
plana
Definicija Procena
obima trajanja
posla aktivnosti
Planiranje Izrada
resursa finansijskog
plana
Procena
troškova
Izrada
plana
projekta

POMOĆNI PROCESI

Planiranje Identifikacija Kvantifikacija Plan delovanja

kvaliteta rizika rizika vezanog za
rizik

Planiranje Angažovanje Planiranje Preciziranje

organizacije radne snage nabavke zahteva

Planiranje
komunikacije

Slika 1.3. - Procesi planiranja

9
Procesi realizacije
Procesi realizacije obuhvataju:
Glavni proces:
• Realizacija plana projekta
Pomoćni procesi:
• Obezbeđenje kvaliteta
• Prikuplanje ponuda
• Izbor najbolje ponude
• Administriranje Ugovora
• Verifikacija obima radova
• Razvoj timova
• Distribucija informacija
Procesi realizacije su prikazani na slici 1.4.

slika 3.9.
PROCESI REALIZACIJE

GLAVNI PROCESI

Realizacija
plana
projekta

POMOĆNI PROCESI

Obezbeđenje Prikupljanje Izbor Administriranje

kvaliteta ponuda najbolje ugovora
ponude

Verifikacija Razvoj Distribucija

obima posla timova informacija

Slika 1.4. - Procesi realizacije

Procesi kontrole
Realizacija projekta se mora kontinualno meriti u odnosu na plan realizacije da bi se
utvrdila mera odstupanja. Variranje projekta od plana je neizbežno u nekoj meri. Podaci o
realizaciji projekta se analiziraju i ako se ukaže potreba za korigovanjem početnih planova,
odgovarajući delovi procesa planiranja se ponavljaju. Kontrola realizacije ima i
preventivan karakter predviđanjem na osnovu merenja.

10
Procesi kontrole se mogu podeliti na glavne i pomoćne procese:
Glavni procesi kontrole:
• Izveštavanje o realizaciji projekta
• Kontrola promena na projektu
Pomoćni procesi:
• Kontrola kvaliteta
• Kontrola dinamike
• Kontrola troškova
• Kontrola promene obima radova
• Kontrola reagovanja na rizik
Procesi kontrole su prikazani na slici 1.5.

PROCESI KONTROLE

GLAVNI PROCESI

Izveštavanje Kontrola
o realizaciji promena
projekta na projektu

POMOĆNI PROCESI

Kontrola Kontrola Kontrola

kvaliteta dinamike troškova

Kontrola Kontrola
promena reagovanja
obima posla na rizik

Slika 1.5. - Procesi kontrole

Završni procesi
Završni procesi označavaju formalno prihvatanje završetka projekta ili faze. Završni
procesi obuhvataju:
• Okončanje ugovora,
• Administrativno okončanje projekta ili njegove faze.

11
 2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA
PROJEKTU

Upravljanje ljudskim resursima obuhvata procese koje je potrebno sprovesti u cilju

optimalnog iskorišćenja ljudi koji su angažovani na projektu. To se odnosi na sve učesnike
projekta.
Osnovni procesi koji čine upravljanje ljudskim resursima su:
1. Planiranje organizacije projekta - identifikacija, dokumentovanje i dodela
zaduženja, odgovornosti i linija podnošenja izveštaja.
2. Angažovanje radne snage - pronalaženje, izbor i angažovanje svog potrebnog
osoblja na projektu.
3. Razvoj timova - razvoj individualnih i grupnih veština u cilju efikasnije realizacije
projekta.
Po funkciji, prva dva procesa spadaju u procese planiranja dok razvoj timova spada u
procese realizacije. Procesi su u korelaciji međusobno, kao i sa procesima iz drugih oblasti
znanja. U realiazaciju svakog procesa su uključeni jedan ili više pojedinaca ili grupa
pojedinaca, u zavisnosti od potreba projekta. Procesi se definišu u diskretnom obliku, sa
jasno definisanim ulaznim i izlaznim veličinama, iako u stvarnosti dolazi do preklapanja
procesa.
Postoji mnogo literature u kojoj je obrađena oblast upravljanja ljudskim resursima.
Karakteristične teme koje se proučavaju su:
• Liderstvo, komunikacija, pregovaranje isl.
• Dodeljivanje zadataka, motivisanje, vođenje, učenje isl.
• Razvoj timskog rada, razrešavanje konfliktnih situacija i druge teme vezane za
grupni rad.
• Učinak zaposlenih, regrutovanje radne snage, otpuštanje, pravni aspekti radnih
odnosa, zdravstvena i zaštita na radu, i druge teme vezane za administrativni aspekt
upravljanja ljudskim resursima.
Veći deo materijala u PMBOOK Guide-u je direktno primenljiv na vođenje i upravljanje
ljudskim resursima na projektima. Međutim, treba biti obazriv u pogledu načina primene
iznetih uputstava. Na primer:
• Privremena priroda projekata znači da su međuljudski i organizacioni odnosi prvi put
formirani i da su privremeni, što zahteva pažnju prilikom selekcije tehnika za
primenu.
• Broj učesnika projekta i njihova priroda su promenljivi tokom projekta, odnosno
razlikuju se po fazama projekta. Stoga, metode koje su prikladne u određenoj fazi
možda nisu odgovarajuće za neku drugu fazu.
• Administrativni poslovi vezani za upravljanje ljudskim resursima su retko direktna
obaveza menadžera projekta. Češće se ti poslovi obavljaju u centrali kompanija. Bez
obzira na to, tim koji upravlja projektom mora biti svestan administrativnih pravila
kako bi se osigurala nesmetana reažlizacija projekta.

12
2.1 PLANIRANJE ORGANIZACIJE PROJEKTA
Planiranje organizacije obuhvata identifikaciju, dokumentovanje i dodeljivanje uloga i
odgovornosti na projektu, kao i uspostavljanje sistema izveštavanja. Uloge i zadaci mogu
biti dodeljeni pojedincima ili grupama. Pojedinci ili grupe mogu biti deo organizacije koja
učestvuje na projektu ili mogu biti eksterno angažovani. Interno angažovan personal je
često deo većih funkcionalnih odeljenja kao što su inženjering, marketing ili
računovodstvo.
Veći deo planiranja organizacije projekta se sprovodi u početnim fazama projekta.
Međutim, potrebno je u svakoj fazi projekta izvršiti evaluaciju rezultata planiranja u smislu
prikladnosti i primenljivosti. U slučaju da se utvrdi da inicijalno utvrđena organizacija nije
efektivna, treba sprovesti replaniranje organizacije projekta.
Planiranje organizacije je obično tesno povezano sa planiranjem komunikacije zato što su
linije komunikacije integralni deo organizacione šeme upravljanja projektom.
U narednom tekstu objasniće se glavne ulazne i izlazne veličine, kao i alati i tehnike
potrebne za sprovođenje procesa planiranja organizacije projekta.

2.1.1 ULAZNE VELIČINE

1. Interfejsi na projektu se mogu podeliti u tri kategorije:
• Organizacioni interfejs predstavljaju formalne i neformalne linije komunikacije i
izveštavanja između različitih organizacionih jedinica. Mogu biti jako kompleksni ili
vrlo jednostavni. U građevinarstvu, na manjim projektima odnosi između manjeg
broja učesnika mogu biti jednostavniji i manje formalni, dok na velikim i
kompleksnim projektima mora postojati strogo uređen formalni način izveštavanja i
verifikacije svih aktivnosti. Obim i način komunikacije odrediće tim za upravljanje
projektom u skladu sa zahtevima projekta. Na primer, izvođač radova, po pravilu, ne
sme kontaktirati projektante bez znanja predstavnika investitora ili nadzornog
organa.
• Tehnički interfejs predstavljaju formalne i neformalne linije komunikacije i
izveštavanja između različitih struka na projektu. Javlja se neizostavno između
različitih faza realizacije projekta ali i u okviru jedne faze. Na primer, po završetku
izrade projektne dokumentacije tim koji je odgovoran za izradu tenderske
dokumentacije preuzima crteže i specifikacije i konsultuje se projektantima, dok u
okviru izrade projektne dokumentacije mora postojati konstantna komunikacija i
saradnja između projektanata različitih struka.
• Interpersonalni interfejs predstavljaju formalne i neformalne linije komunikacije i
izveštavanja između različitih pojedinaca koji su angažovani na projektu. Ovaj
interfejs je izdvojen u posebnu kategoriju zato što se moraju formulisati način
podnošenja izveštaja i drugih rezultata rada tačno određenim putem zbog utvrđivanja
odgovornosti u slučaju problema. Na primer, u toku izrade projektne dokumentacije
jako je bitno da li se informacije razmenjuju neformalnim putem, telefonski,
elektronski ili na zvaničnim sastancima na kojima se vodi zapisnik. Jedino u
poslednjem slučaju moguće je tačno utvrditi momenat nastajanja greške i ličnu
odgovornost.
2. Određivanje potreba u ljudskim resursima podrazumeva odgovor na pitanje: koje
veštine su potrebne od kakvih ljudskih resursa u kom vremenskom intervalu?. Određivanje

13
potreba u ljudskim resursima je deo ukupnog planiranja resursa na projektu. Analiza ovih
potreba u mnogome zavisi od tipa kompanije koja je investitor na projektu i od načina
realizacije projekta. U slučaju da se radi o inženjering firmi, analiza ima za cilj formiranje
tima za upravljanje projektom od internih ili eksternih (konsultanti) ljudskih resursa
odgovarajućih stručnih kvalifikacija. U slučaju da se planira realizacija projekta tipa »ključ
u ruke«, dodatni ljudi nisu potrebni, ali ako se radi o projektima na kojem se pojedinačno
angažuju podizvođači, tim minimalno mora biti proširen sa šefom gradilišta, jednim
brojem radnika i službom za nabavku materijala. U slučaju da se radi o kompaniji koja
sama realizuju projekte sa sopstvenom radnom snagom, onda je situacija mnogo
komplikovanija i zahteva ozbiljnu analizu koja obuhvata znanja o strateškom planiranju,
organizacionim strukturama, normiranju radova, multiprojektnom planiranju i drugim
važnim oblastima.
3. Faktori ograničenja predstavljaju sve ono što limitira opcije u okviru upravljanja
projektom u pogledu ljudskih resursa. Nekoliko tipičnih faktora ograničenja su sledeći:
• Organizaciona struktura kompanije. Uloga menadžera projekta se bitno razlikuje ako
je u pitanju kompanija sa funkcionalnom organizacionom strukturom u odnosu na
matričnu organizaciju.
• Kolektivni ugovori, ugovorni odnosi sa sindikatom i drugi odnosi iz zakonodavnog
domena koji se tiču ljudskih resursa. Na primer, ne mogu se smenski i prekovremeni
rad organizovati samo prema potrebama projekta, već i prema pravilniku o radu
dotične kompanije.
• Ustaljena i uhodana praksa i iskustva sa prethodnih projekata mogu predstavljati
faktor ograničenja u slučaju kada je potreban drugačiji pristup problemu. Na primer,
inženjeri koji su naviknuti da imaju na raspolaganju tehničara, prevodioca, šofera isl,
teško će se navići na nove ili drugačije obaveze.
• Postojeći nivo veština pojedinaca često utiče na planiranje tako da se posao
organizuje prema mogućnostima pojedinaca umesto prema potrebama projekta. Na
primer, prisustvo iskusnih inženjera u kompaniji zahteva da se organizacija prilagodi
njima da bi se iskoristilo specifično tehnološko znanje i iskustvo a nadoknadio
eventualni nedostatak poznavanja drugih veština (znanje jezika, poznavanje
savremenih softverskih paketa itd). Vrlo sposoban šef gradilišta omogućava da se
organizacija rastereti i ljudski resursi usmere na druge projekte.

2.1.2 ALATI I TEHNIKE ZA PLANIRANJE ORGANIZACIJE

1. Ugledni primeri se koriste u praksi iako je su projekti jedinstveni po svojoj prirodi zato
što se pozitivna iskustva sa prethodnih sličnih projekata dragocena za kvalitet i brzinu rada
na planiranju organizacije. Treba pomenuti da je učenje na lošim primerima isto tako
važno, i da u oba slučaja treba formirati »bazu istorijskih podataka« u kojoj će se skladištiti
podaci od važnosti za buduće poslove.
2. Ustaljeni mehanizmi i postupci u oblasti upravljanja ljudskim resursima mogu pomoći
prilikom planiranja organizacije projekta. Pogotovo se to odnosi na velike kompanije sa
struktuiranim i opisanim radnim mestima ili na kompanije koje imaju uveden sistem
kvaliteta i napisane procedure za radna mesta, koje se mogu iskoristiti kao sastavni deo
organizacije projekta.
3. Teorija organizacije (upravljanja) treba se proučavati od strane menadžmenta
kompanije kako bi se inovativna znanja primenila na konkretnim projektima. Ovo je u

14
skladu sa principom neprekidne obuke, važnim činiocem svakog sistema kvaliteta u
uspešnim kompanijama.
4. Analiza učesnika projekta se sprovodi u cilju zadovoljenja njihovih potreba i ciljeva.
Polazna pretpostavka je da na projektu svi učesnici moraju biti zadovoljni da bi se projekat
uspešno realizovao, pa je stoga dobro preventivno delovati na ublažavanje posledica
konfliktnosti između ciljeva pojedinih učesnika projekta.

2.1.3 IZLAZNE VELIČINE

1. Određivanje uloga i odgovornosti, predstavlja definisanje zadataka za ključne učesnike

projekta i nivoa odlučivanja i odgovornosti za te zadatke. Pre svega se to odnosi na tim za
upravljanje projektom i menadžera projekta. Uobičajeno je da predstavi u obliku »šeme
odgovornosti«, matrice u kojoj su prikazani zadaci i učesnici na osama, a matrica se
popunjava različitim simbolima kojima se definiše nivo odlučivanja i odgovornosti.

Slika 2.1 - Šema odgovornosti

Šema odgovornosti se može uraditi na različitim nivoima u različitim fazama. Na primer,

može se formirati detaljna matrica za fazu izrade projektne dokumenatcije, koja uključuje
glavne i pomoćne inženjere po strukama i zadatke vezane za iterativni postupaka same
izrade projektne dokumentacije (idejno rešenje, idejni projekat, saglasnosti, glavni
projekat, revizija itd). U globalnoj šemi odgovornosti na nivou projekta, ova šema bi bila
predstavljena samo preko odgovornog projektanata i jednog zadatka (izrada projektne
dokumentacije).
2. Planom angažovanja ljudskih resursa definiše se kada i kako se učesnici na projektu
angažuju. Plan može biti formalan i neformalan, sa različitim nivoom detaljnosti, u
zavisnosti od potreba projekta. Ovaj plan je deo globalnog plana projekta, koji je glavni
izlazni rezultat procesa upravljanja integracijom projekta. Plan angažovanja ljudskih
resursa se najčešće prikazuje u obliku histograma, na kojima se jasno vide eventualne
nelogičnosti kao što su »pikovi« ili prazni hodovi, koje je potrebno nivelisati u cilju
postizanja ravnomernog intenziteta rada svakog resursa.
Važan element plana je precizno definisanje uslova za prestanak angažovanja pojedinih
učesnika projekta. Na građevinskim projektima ovo je jako važno zato što to se aktivnosti
nastavljaju u lancu, pa je potrebno definisati kvalitet izlaza prethodne aktivnosti da bi
naredna mogla da se obavi. U tom smislu treba primenjivati koncepte »isporučilac-
korsinik« lanaca i upravljanja lancima snabdevanja.
3. Organizaciona šema projekta je grafički prikaz linija rukovođenja, komunikacije i
izveštavanja na projektu. Može biti formalna i neformalna, sa različitim nivoom
detaljnosti, u zavisnosti od potreba projekta.
napomena: organizacione šeme se detaljno obrađuju u predmetu upravljanje projektima
4. Prilozi u mnogome zavisi od tipa projekta i njegove veličine. Između ostalog, prilozi se
mogu odnositi na:.
• Efekat (izabrane) organizacije – koje alternative su isključene ako se usvoji
predloženi plan organizacije.
• Opis poslova (radnih mesta) – pisani dokument koji sadrži potrebne veštine i znanja,
dužnosti, odgovornosti, fizičko okruženje i druge bitne podatke.
• Plan obuke – u slučaju da se ne očekuje da zaposleni poseduje potrebna znanja i
veštine.

15
2.2 ANGAŽOVANJE LJUDSKIH RESURSA
Angažovanje ljudskih resursa podrazumeva postupak zvaničnog primanja ljudi u neki oblik
radnog odnosa na projektu. Često najbolji ljudski resursi nisu dostupni pa je zadatak tima
za upravljanje projektom da obezbedi da dostupni ljudski resursi mogu odgovoriti
zahtevima projekta.
U narednom tekstu objasniće se glavne ulazne i izlazne veličine, kao i alati i tehnike
potrebne za sprovođenje procesa angažovanja ljudskih resursa na projektu.

2.2.1 ULAZNE VELIČINE

1. Plan angažovanja ljudskih resursa je objašnjen upoglavlju 2.1.2. Plan uključuje
potrebe u ljudskim resursima, koje su objašnjene u okviru poglavlja 2.1.1.
2. Opis karakteristika ljudskih resursa. Prilikom dodele ili uticaja na dodelu radnih
zadataka, tim za upravljanje projektom treba da uzme u obzir karakteristike dostupne radne
snage. To mogu biti:
• Prethodna iskustva – cilj je otkriti da li postoje iskustva na sličnim projektima i
kakav je nivo učinka na njima ostvaren.
• Lična interesovanja – cilj je otkriti da li postoji lična zainteresovanost za rad na
konkretnom projektu.
• Lične karakteristike - cilj je otkriti da li će pojedinci ili grupe pojedinaca moći da
funkcionišu na projektu kao tim.
• Dostupnost - cilj je otkriti da li će željeni pojedinci biti dostupni u predviđenim
vremenskim okvirima.
3. Procedure zapošljavanja su bitne zato što pojedine kompanije koje učestvuju na
projektu imaju sopstvene procedure po kojima se administrativno i pravno ljudski resursi
formalno anagažuju. U nekim slučajevima to može biti ograničavajući faktor prilikom
angažovanja ljudi. Na primer, anagažovanje konsultanata koji su zaposleni na Univerzitetu
povlači sa sobom ograničeno vreme angažovanja, kao i specifične probleme oko
formalizovanja odnosa i plaćanja usluga.

2.2.2 ALATI I TEHNIKE ZA ANGAŽOVANJE LJUDSKIH RESURSA

1. Pregovaranje se često sprovodi prilikom angažovanja ljudskih resursa. Po svojoj
prirodi projekat je privremen, i u određenom momentu potrebno je angažovati pojedince
koji su inače zaposleni na drugim radnim mestima. Ako su kvalitetni, njihovi rukovodioci
neće olako prihvatiti da ih se odreknu na određeno vreme. Ako su u pitanju »free lance«
stručnjaci obično je neophodno uskladiti pregovorima moguće vremenske okvire za
angažman. Pregovori se vode unutar kompanija ili sa eksternim stručnjacima. Unutar
kompanije stvar se komplikuje činjenicom da odlazak kvalitetnih ljudi iz određenog
odeljenja na projekat može ugroziti rezultate rada tog odeljenja, pa a u tom slučaju mora
postojati procedura na nivou firme kojom se regulišu odnosi u interesu kompanije kao
celine, a ne pojedinačnih odeljenja. Veštine pregovaranja su dakle jako bitne za menadžera
projekta koji ima zadatak da okupi tim za upravljanje i realizaciju projekta.
2. Prethodno dogovoreno angažovanje. U nekim slučajevima, angažovanje kompanije na
projektu je uslovljeno angažmanom određenih pojedinaca iz nje, što znači da angažman

16
dela ljudskih resursa postaje ugovorna obaveza. Ovakav pristup je moguć i unutar
kompanije kao jedan od preduslova za uspešnu realizaciju projekta.
3. Nabavka (procurement). Upravljanje nabavkom je, u okviru PMBOOK Guide-a,
definisano kao posebna oblast upravljanja. U ovom kontekstu pominje se kao mogućnost
da neki od učesnika projekta, po procedurama upravljanja nabavkom na nivou kompanije,
angažuju eksterne ljudske resurse. Na primer, raspiše se konkurs za angažovanje određenih
stručnjaka na određeno radno vreme iz razloga privremene nedostupnosti sopstvenih
resursa ili svesne odluke da određen profil stručanjaka nije potreban u stalnom radnom
odnosu. To se može realno dogoditi ako je kompanija angažovana na projektu koji zahteva
specifična tehnološka znanja, koji se realizuje na nepoznatom tržištu, ili na kojem se
očekuju određeni usko stručni problemi.

2.2.3 IZLAZNE VELIČINE

1. Ljudski resursi formalno angažovani. Suštinski rezultat procesa angažovanja ljudskih
resursa je, pouzdano i pravno valjano, kompletirano angažovanje svih neophodnih ljudskih
resursa na projektu, u skladu sa planom. Anagažovanje može biti u punom ili skraćenom
radnom vremenu, jednokartno, u određenim vremenskim intervalima, po potrebi ili u
nekom drugom prikladnom obliku.
2. Baza podataka ljudskih resursa na projektu sadrži podatke o svim (ključnim)
pojedincima učesnicima projekta. Može biti u obliku običnog spiska sa osnovnim
podacima a može biti u obliku struktuirane baze podataka, u zavisnosti od potreba
projekta.

17
2.3 RAZVOJ TIMOVA
Razvoj timova na projektu predstavlja razvoj individualnih i grupnih veština u cilju
efikasnije realizacije projekta. Cilj je omogućiti pojedinacima da ličnim radom doprinesu
uspehu projekta, kao i razvijanje sposobnosti pojedinaca da funkcionišu kroz timski rad.
Lični razvoj, u upravljačkom i tehničkom smislu, je osnova na kojoj počiva timski rad.
Razvoj timskog duha na projektu je jedan od kritičnih faktora za uspeh projekta u celini.
U zavisnosti od organizacione šeme projekta, odnosi mogu biti manje ili više
komplikovani u smislu timskog rada. Pogotovo se to odnosi na situaciju kada pojedinci
imaju nadređenog po horizontali i vertikali. Efikasno upravljanje dualnim odnosima i
razrešavanje konflikta po tom osnovu, jedan je od važnih poslova menadžera projekta.
Iako po funkciji spada u procese realizacije, razvoj timova se odvijaju tokom čitavog
trajanja projekta.
U narednom tekstu objasniće se glavne ulazne i izlazne veličine, kao i alati i tehnike
potrebne za sprovođenje procesa razvoja timova na projektu.

2.3.1 ULAZNE VELIČINE

1. Ljudski resursi formalno angažovani na projektu, o čemu je bilo reči u okviru
poglavlja 2.2.3. Konkretna zaduženja pojedinaca, eventualno i odgovarajući podaci iz baze
podataka o pojedincima, su polazna tačka za razvoj tima kojem su dodeljeni.
2. Plan projekta je glavna izlazna veličina procesa upravljanja integracijom projekta. U
njemu je definisano okruženje u kome funkcioniše tim, u tehničkom smislu.
3. Plan angažovanja ljudskih resursa je objašnjen u poglavlju 2.1.3.
4. Izveštaji o ostvarenim učincima obezbeđuju povratne informacije o nivou realizacije
projekta. Izveštaji mogu biti u obliku gantograma, histograma, »S« kriva, tabela isl.
Izveštaji treba da sadrže dovoljno informacija da se mogu preduzeti korektivne mere u
slučaju da učinak nije na zadovoljavajućem nivou. Ovaj segment je usko povezan sa
kontrolom vremena, troškova i kvaliteta na projektima.
5. Eksterne povratne informacije su važne najviše za tim koji upravlja projektom i služe
da se periodično uporedi učinak sa očekivanjima iz okruženja projekta, pre svih krajnjeg
korisnika.

2.3.2 ALATI I TEHNIKE ZA RAZVOJ TIMOVA

1. Aktivnosti na razvoju timova obuhvataju sve aktivnosti menadžmenta i pojedinaca
koje se preduzimaju isključivo sa ciljem poboljšanje timskog učinka. I neki drugi postupci,
kao što je uključivanje pojedinaca koji ne pripadaju rukovodećem kadru u proces
planiranja (na primer: angažovanje šefa gradilišta ili vodećih majstora prilikom izrade
dinamičkih planova) ili uspostavljanje pravila za prevazilaženje konfliktnih situacija (na
primer prilikom verifikacije izvedenih radova) mogu pospešiti timski učinak kao
sekundarni efekat. Sistem za kontrolu i ocenu rada osoblja može biti koristan u tom
pogledu ako je baziran na integrisanim ocenama za pojedince koje delom zavise od učinka
podređenih.
Izvorne aktivnosti na razvoju timova mogu biti jednostavne (nekoliko minuta posvećenih
timskom radu na redovnim radnim sastancima) ili kompleksne u vidu radionica o
međuljudskim odnosima organizovanih mimo gradilišta od strane profesionalaca iz te

18
oblasti. Iako nije uobičajena primena ovakvih tehnika u građevinarstvu, tim za upravljanje
projektom bi trebalo da je upoznat sa ovom tematikom.
2. Opšte veštine upravljanja su, u okviru PMBOOK Guide-a, obrađene u posebnom
poglavlju. Odnose se na:
• Vođenje (leading). Postoji razlika između vođenja i upravljanja, iako su obe veštine
podjednako potrebne na projektu. Upravljanje se definiše kao »konzistentno
ispunjavanje očekivanih rezultata«. Vođenje obuhvata:
∼ uspostavljanje pravca (vizija budućnosti i strategija promena da bi se vizija
ostvarila),
∼ usmeravanje ljudi (predstaviti rečima i delom viziju svima čija saradnja je
neophodna da bi se vizija ostvarila)
∼ motivisanje i inspirisanje (pomoć ljudima da prevaziđu otpore prema promenama)
• Komunikacija podrazumeva razmenu informacija. Davalac informacije je
odgovoran za jasnost, nedvosmislenost i kompletnost informacije. Primalac
informacije je dužan da osigura da je informacija primljena u celosti i da je pravilno
shvaćena. Komunikacija se javlja u raznim oblicima:
∼ Pisana ili izgovorena, saslušana ili saopštena
∼ Interna (u okviru projekta) ili eksterna (sa okruženjem)
∼ Formalna (izveštaji, dopisi itd.) ili neformalna (beleške, razgovori itd.)
∼ Vertiklana i horizontalna prema organizacionoj šemi.
Uspešna komunikacija podrazumeva posedovanje veština iz različitih oblasti (modeli
davalac-primalac, izbor medija, stil pisanja, tehnike prezentacije, tehnike vođenja
sastanaka itd.). Primena ovih tehnika za potrebe projekta je, u okviru PMBOOK
Guide-a, izdvojena u posebnu oblast upravljanja - upravljanje komunikacijom na
projektu.
• Pregovaranje podrazumeva diskutovanje sa drugima sa ciljem postizanja dogovora.
Pregovori se mogu voditi direktno ili uz nečiju pomoć (medijator, arbitraža isl.)
Pregovaranje je gotovo svakodnevna pojava na projektima, na različitim nivoima i
po različitim temama: pregovaranje oko troškova, rokova i kvaliteta, pegovaranje o
uslovima ugovora, pregovaranje oko promena obima posla i tehnologije izvođenja,
pregovaranje oko radnih zadataka, pregovaranje oko finansijskog obračuna itd.
• Rešavanje problema je veština koja kombinuje definisanje problema i donošenje
odluka. Za razliku od upravljanja rizikom, rešavanje problema se odnosi na već
nastale probleme. Definisanje problema podrazumeva otkrivanje uzroka i posledica.
Problemi mogu biti interni ili eksterni, tehnički, upravljački ili međuljudski.
Donošenje odluka zahteva analizu problema u pogledu mogućih rešenja i vršenje
izbora optimalnog rešenja između mogućih varijanti. Odluka se može doneti ili
pribaviti (zahtevati da je neko donese). Donete odluke se sprovode u delo. Na
projektima je karakteristično da odluke imaju vremensku dimenziju, odnosno
»prava« odluka možda nije dobra ako se donese prerano ili prekasno.
• Uticanje na organizaciju predstavlja veštinu da se »posao odradi«. Zahteva dobro
poznavanje formalne i neformalne strukture relevantnih organizacija (projektanta,
izvođača, nadzornog organa itd.). Uticanje na organizaciju zahteva znanje iz
mehanizama moći i politike. Moć u ovom kontekstu označava »potencijalnu
sposobnost da se utiče na ponašanje, izmeni tok događaja, prebrodi otpor ili navedu

19
 ljudi da urade nešto što inače ne bi«. U sličnom smislu, politika se odnosi na
»kolektivnu akciju grupe ljudi koji mogu imati različite interese«. Politika je veština
kreativnog korišćenja konflikta i nereda.
3. Sistem nagrađivanja i priznanja obuhvata formalne upravljačke aktivnosti koje
promovišu željeno ponašanje. Da bi se postigao efekat, sistemski mora biti uspostavljena
veza između učinka i nagrade, koja mora biti nepristrasna, jasna, eksplicitna i sprovodljiva.
napomena: ovo je veoma važna tema koja će biti obrađena u posebnom poglavlju
4. Fizičko grupisanje (collocation) podrazumeva postavljanje radnih mesta što većeg
broja zaposlenih na istu fizički lokaciju, kako bi se i fizički pospešio razvoj timskog rada.
Primenljivo je na malim i velikim projektima. Na primer, na jednom velikom projektu u
Rusiji gradilište je zauzimalo ogromnu površinu. Inženjerima je ostavljeno na volju da
rasporede svoje kontejnere, što je dovelo do toga da su oni bili međusobno udaljeni
stotinama metara. Rezultat toga je bio potpuno međusobna izolacija zaposlenih i izostanak
bilo kakve saradnje, pa su se isti problemi javljali više puta na različitim mestima, i
potpuno je izgubljen osećaj rada na zajedničkom poslu.
5. Obuka podrazumeva sve aktivnosti koje se sprovode u cilju poboljšanja veština, znanja
i sposobnosti tima za realizaciju projekta. Obuka može biti formalna (na primer u
terminalskoj učionici) ili neformalna (na primer diskusija o iskustvima pojedinaca na
sastanku tima). Ukoliko se utvrdi da zaposleni ne poseduju određena znanja neophodna za
obavljanje radnih zadataka, mora se, o sopstvenom trošku pristupiti obuci na licu mesta ili
izvršiti zamena zaposlenih. Na primer, na pomenutom projektu u Rusiji, nakon propusta
prilikom zapošljavanja tehničkog osoblja, tek je na gradilištu utvrđen veoma nizak nivo
poznavanja ruskog jezika, ruskih propisa i rada na kompjuteru. Uz velike poteškoće da se
propusti isprave u hodu, organizovana je nastava iz ruskog jezika, naložena samoobuka u
oblasti propisa i kompjutera a deo zaposlenih je zamenjen.

2.3.3 IZLAZNE VELIČINE

1. Poboljšanje učinka je osnovni cilj razvoja timova na projektu. Poboljšanja se mogu
javiti u različitim oblastima i na različitim nivoima. Na primer:
• Poboljšanja individualnih veština omogućavaju pojedincu da efikasnije i efektivnije
obavlja svoje radne zadatke.
• Poboljšanja timskog ponašanja (na primer, posle obuke o rešavanju konfliktnih
situacija) omogućavaju zaposlenima da veći procenat radnog vremena posvete
suštinskim zadacima.
• Razvoj individualnih i grupnih veština može imati kao posledicu pronalaženje boljih
načina da se obave poslovi na projektu.
2. Informacije o učinku su značajne i za druge oblasti upravljanja (dinamika, kvalitet.,
komunikacija). Imajući u vidu timski rad, potrebno je na projektu omogućiti svima da daju
ocenu učinka drugih zaposlenih, pod uslovom da sa njima poslovno sarađuju u značajnoj
meri. Valja napomenuti da ovako sakupljene informacije treba oprezno koristiti.

20
2.4 PREGLED PROCESA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

PLANIRANJE ORGANIZACIJE PROJEKTA

ULAZNE VELIČINE
Interfejsi na projektu
Potrebe u ljudskim
resursima
Faktori ograničenja
ALATI I TEHNIKE IZLAZNE VELIČINE
Ugledni primeri Šema odgovornosti
Ustaljeni mehanizmi i Plan angažovanja ljudskih
postupci resursa
Teorija organizacije Organizaciona šema
projekta
Analiza učesnika projekta Prilozi

ANGAŽOVANJE LJUDSKIH RESURSA

ULAZNE VELIČINE ALATI I TEHNIKE IZLAZNE VELIČINE
Plan angažovanja ljudskih Pregovaranje Ljudski resursi formalno
resursa angažovani
Opis karakteristika ljudskih Prethodno dogovoreno Baza podataka ljudskih
resursa angažovanje resursa
Procedure zapošljavanja Nabavka

ULAZNE VELIČINE
Ljudski resursi formalno
angažovani na projektu
Plan projekta
Plan angažovanja ljudskih
resursa
Izveštaji o ostvarenim
učincima
Eksterne povratne
informacije
RAZVOJ TIMOVA
ALATI I TEHNIKE IZLAZNE VELIČINE
Aktivnosti na razvoju Poboljšanje učinka
timova
Opšte veštine upravljanja Informacije o učinku
Sistem nagrađivanja i
priznanja
Fizičko grupisanje
Obuka

Tabela 2.1 – Prikaz ulaznih veličina, alata i tehnika i izlaznih veličina

za procese upravljanja ljudskim resursima

21
2.5 ZAKLJUČAK
Generalno, postoji jedan tip projekta koji nije posebno obrađen u PMBOOK Guide-u, a
čest je slučaj u građevinarstvu. To je slučaj kada je investitor isključivo finansijer projekta,
odnosno kada je reč o inženjering firmi koja obavlja poslove upravljanja projektom. Sa
aspekta upravljanja ljudskim resursima, to je specifičan slučaj zato što se relativno mali
broj ljudi angažuje u tim za upravljanje projektom, a ostale usluge se nabavljaju preko
tenderskih procedura, koje nisu posebno obrađene. Sva izneta razmatranja su više
primenljiva za druge tipove projekta, a pogotovo na slučaj kada jedna organizacija
realizuje projekat sa sopstevnim resursima, za krajnjeg korisnika.
Takođe, na ovom nivou razrade štiva, počinje da nedostaje konkretizacija procesa u smislu
koji se može postići samo fokusiranjem na određenu oblast ili tip projekata. Još bolje,
jedan tip projekata u okviru jedne oblasti. Što je manji predmet istraživanja to bi rešenja
bila konkretnija.
Kao i u svakoj drugoj oblasti, i u građevinarstvu su razvijene specifične metode i tehnike
koje je potrebno primejivati u cilju uspešnog upravljanja projektima. Napredne tehnike
dinamičkog planiranja, ekspertski sistemi i softverska rešenja za procenu troškova i
trajanja, BIM tehnologije, inovativne tenderske procedure, operativno planiranje na bazi
»last planner« metodologije, kotrola rada zaposlenih na bazi integrisanih ocena neki su od
primera za to.
Izneti zaključci nikako ne umanjuju vrednost i kvalitet PMBOOK-a Guide, pogotovo sa
aspekta univerzalnosti i teorijskog razmatranja upravljanja projektima, što je bila osnovna
ideja ovog štiva. U narednom poglavlju izneće se neka od savremenih gledišta na toriju
upravljanja projektima.

22
 3. KRITIKA POSTOJEĆE TEORIJE UPRAVLJANJA
I PROŠIRENA TEORIJA UPRAVLJANJA

3.1 KRITIKA POSTOJEĆE TEORIJE UPRAVLJANJA

Svaka teoriju čine njeni koncepti, principi i metodologije, kao što je to prikazano na slici
2.1. Koncept predstavlja način na koji se tumači stanje stvari, odnosno realnost i okruženje.
Principima se relevantni deo stvarnosti detaljnije analizira u smislu da se postavljaju
pretpostavke na osnovu kojih se mogu formulisati problemi i ciljevi. Metodologije
predstavljaju način na koji se rešavaju praktični problemi.

shvatanje
stvarnosti

KONCEPTI
pretpostavke,
ciljevi

PRINCIPI

praksa
METODOLOGIJE

Slika 3.1 – Celine u okviru bilo koje teorije*

Po Koskeli i drugim autorima koji su najviše proučavali nedostatke u teoriji i praksi
upravljanja projektima u građevinarstvu, tradicionalna teorija upravljanja projektom
obuhvata teoriju projekta i teoriju upravljanja.
Teorija projekta podrazumeva model po kome se vrši transformacija ulaznih veličina u
izlazne veličine. Ukupna transformacija se dekomponuje hijerarhijski na manje
transformacije (aktivnosti) koje se povezuju u logičan redosled i kojima se pojedinačno
upravlja.
Teorija upravljanja projektom obuhvata tri komponente:
• PLANIRANJE - Upravljanje planiranjem (management-as-planning) obuhvata
kreiranje, reviziju i primenu planova na nivou operacija (aktivnosti). Ovakav
pristup upravljanju podrazumeva jaku uzročno-posledičnu vezu između akcija
menadžmenta i rezultata rada organizacije kojom se upravlja.
• REALIZACIJA - Model delegiranja (dispatching model) podrazumeva da se
planirane aktivnosti mogu realizovati delegiranjem zadataka, odnosno tako što se
izvršilac jednostavno obavesti da započne sa realizacijom aktivnosti.

*
http://www.bertelsen.org/strategisk_r%E5dgivning_aps/pdf/Koskela%20Towards%20a%20New%20Theory
.pdf

23
 • KONTROLA - Model „termostata“ (thermostat model) je kibernetski model
kontrole koji sadrži sledeće elemente: postoji standard za merenje učinka, učinak se
meri na ulazu i/ili izlazu aktivnosti, a eventualno odstupanje od standarda se
koriguje dok se ne postigne standard.
Koncept, principi i pretpostavke ovih teorija, prikazane su u tabeli 3.1

TEORIJA PROJEKTA Koncept: Projekat je transformacija ulaznih u

izlazne veličine.
Principi: Ukupna transformacija projekta se
može dekomponovati na upravljive i
razumljive pod-transfromacije (aktivnosti).
Realizacija projekta je optimalna ako je
realizacija svake aktivnosti optimalna i
redosled aktivnosti optimalan. Učinak projekta
u celini se poboljšava poboljšavanjem
pojedinačnih aktivnosti.
Pretpostavke: Aktivnosti su, osim po pitanju
redosleda, nezavisne. Aktivnosti su diskretne i
zaokružene celine. Neizvesnost u pogledu
zahteva, za svaku aktivnost je mala. Ukupan
rad na projektu se definiše dekompozicijom
ukupne transformacije. Zahtevi su poznati na
početku projekta i njih je takođe moguće
dekomponovati uporedo sa dekompozicijom
aktivnosti.
TEORIJA TEORIJA Koncept: Na projektu postoji upravljački i
UPRAVLJANJA PLANIRANJA izvođački entitet; primarna uloga
menadžmenta je planiranje, a primarna uloga
izvođačkog entiteta je sprovođenje planova u
realnost.
Principi: Plan se deduktivno formira na
osnovu postojećeg stanja, željenog stanja i
dozvoljenih transformacija postojećeg stanja
koje se postiže nizom radnji. Plan se pretvara u
stvarnost od strane izvođačkog entiteta
projekta.
Pretpostavke: Pretvaranje plana u stvarnost je
jednostavan proces, ako se poštuju uputstva.
Interno planiranje je zadatak onoga kome je
poverena aktivnost.
TEORIJA Koncept: Sa upravljačke tačke gledišta
REALIZACIJE realizacija predstavlja jednostavno delegiranje
zadataka izvođačkim entitetima.

24
 Principi: Kada prema planu dođe vreme da se
realizuje neka aktivnost, odobrava se njena
realizacija pismenim ili usmenim putem.
Pretpostavke: Ulazne veličine i resursi
potrebni za realizaciju aktivnosti su
obezbeđeni u trenutku kada je odobren početak
realizacije aktivnosti. Aktivnost je shvaćena u
potpunosti, a počinje i završava se u skladu sa
usvojenim planom.
TEORIJA Konept: Postoji proces koji se kontroliše,
KONTROLE jedinica za merenje učinka, standardna
vrednost učinka (normativ) i entit koji vrši
kontrolu.
Principi: Eventualna odstupanja učinka od
normativa se koriste u cilju korekcije procesa
kako bi normativ bio dostignut.
Pretpostavke: Priroda procesa je kontinualni
tok, učinak procesa se meri na ključnim
mestima i u ključnim trenucima. Proces se lako
koriguje kontrolisanjem učinka
Tabela 3.1 - Teorija upravljanja*
Anomalije koje su autori uočili su sledeće:
Planiranje. Motivacija za planiranje često dolazi van struke (pravni aspekti
ugovorenih poslova, (ne)opravdani zahtevi investitora itd.). Često je primarni aspekt
planiranja kontrola projekta a ne realizacija. Značaj kontrole je umanjen
razdvojenošću realizacije i planiranja, pa u praksi često planovi služe više za
objašnjavanje događaja i obezbeđenje legitimnosti preduzetih radnji. Uloga
planiranja, umesto iniciranja i upravljanja budućim događajima, postaje više
regulisanje aktivnosti koje su u toku, kao i utvrđivanje progresa radova. Ne postoji
dobro utvrđen sistem razrade planova na operativnom nivou, pa se gubi veza između
osnovnog plana i događaja na gradilištu.
Realizacija. Nije redak slučaj da se na projektima planovi ignorišu. Izvođači često
planiraju dostave materijala na osnovu posete i vizualnog pregleda gradilišta, ili na
osnovu informacija od šef gradilišta, umesto na osnovu plana.
Na gradilištima postoji formalni i neformalni sistem upravljanja realizacijom
projekta†. Formalnim sistemom upravljanja (ugovori, planovi, odobrenja...) se ne
obuhvataju neizvesnost i međuzavisnost aktivnosti na gradilištu. Neformalnim
sistemom upravljanja ovi problemi se tretiraju interaktivno, stvarajući periodične,
narastajuće krize. Formalni sistem ima nominalnu funkciju upravljanja i daje
legitimitet projektu, a neformalnim sistemom se završavaju konkretni svakodnevni

*
Koskela, L., Howell, G., The theory of project management: explanation to novel methods, Proceedings
IGLC-10, Gramado, Brazil, 2002
†
Tavistock Institute, 1996

25
 poslovi. Ova dva sistema su neusaglašena, često sa različitim ciljevima i
stanovištima.
Brousseau i Rallet (1995) su identifikovali dva kontraproduktivna organizaciona
principa koja su prisutna u okviru realizacije projekata: decentralizacija sistema za
donošenje odluka i neformalnu koordinaciju.
Kontrola. Umesto da je zasnovana na povratnim informacijama sa gradilišta u cilju
korekcije budućih poslova, kontrola u realnosti ima problematičnu funkciju. Kontrola
više pospešuje pojavu objašnjavanja umesto korekcije. Izvođači radova ulažu velike
napore da obezbede obrazloženja za završene poslove umesto da se fokusiraju na
poslove koji su sledeći na redu. Često se osporava standard po kojem se vrši kontrola.
Umesto modifikacije planova, u realnosti je najvažnije utvrditi koja je strana
pogrešila i ko snosi odgovornost.
Kontrola vodi ka manipulisanju realizacijom poslova zato što je težnja izvođača da
maksimalno smanji troškove izvođenja pojedinih pozicija radova. Manupilasnje
obuhvata izmene redosleda aktivnosti ili smanjivanje kapaciteta, što remeti tokove
aktivnosti. Tipičan primer je izvođenje prvo što više krupnijih betonskih pozicija (i
preskakanje sitnijih elemenata) radi brže naplate, iako se time kvari koncept
dinamičkog plana.
Na ovaj način, umesto saradnje, pritisak koji proizilazi iz ugovornih odredbi
primorava (pod)izvođače da posmatraju isključivo svoje kratkoročne interese na
gradilištu. Rigorozna kontrola na nivou aktivnosti onemogućava da se resursi
optimalno iskoriste imajući u vidu širi interes projekta. Na primer, umesto da se
otvori novi front rada, svi raspoloživi resursi se angažuju na tekućoj aktivnosti da bi
se ona završila u okviru roka i budžeta.
Uočena je pojava (Friedrich, 1987) da se kontrolom ponekad stiče pogrešna
predstava o realizaciji. Merenjem varijansi na pojedinačnim aktivnostima, koje mogu
biti u prihvatljivim granicama, gubi se utisak o ukupnoj visini troškova na nivou
projekta, kada su pitanju revizije, prepravke i ponovno izvođenje pozicija rada.
Konačno, oslanjanje samo na korektivne mere u pogledu smanjivanja varijansi ne
znači da će se dinamički plan uspešno vratiti na pravi kolosek. Nedostaje širi pogled,
koji ponekad znači da treba redefinisati dinamičke planove.
Postavlja se pitanje razloga za pojavu ovakvih anomalija na projektima. Teorijski gledano,
planiranje, realizacija i kontrola projekta trebalo bi da funkcionišu sinhrono, ali empirijski
podaci ukazuju da ove tri komponenete upravljanja nisu u potpunosti usklađene, pogotovo
na tačkama interakcije:
• Planiranje se ne sprovodi u cilju neposredne realizacije, sam proces planiranja nije
pod kontrolom.
• Realizacija radova ne podrazumeva realizaciju planova, zato što se postavlja pitanje
realnosti planova i postoji problem pretvaranja globalnih planova u operativne.
• Kontrola ima negativan uticaj na realizaciju, umesto da poseduje korektivnu
funkciju.
Autori zaključuju da, u okviru postojećih teorija projekta i upravljanja projektom, ima
fundamentalno pogrešnih pretpostavki koje dovode do toga da poznatim mehanizmima nije
moguće izboriti se sa kombinovanim efektima međuzavisnih poremećaja na projektu.

26
3.2. PROŠIRENA TEORIJA UPRAVLJANJA
Autori predlažu proširenje teorije upravljanja projektom novim konceptima koji se
razvijeni za potrebe drugačijih delatnosti, ali koji mogu naći svoja mesta i u
građevinarstvu. Nove teorije prikazane su u tabeli 3.2.
TEORIJA PROJEKTA Transformacija
Tok (Flow)
Stvaranje vrednosti (Value generation)
TEORIJA TEORIJA Upravljanje planiranjem
UPRAVLJANJA PLANIRANJA Upravljanje organizovanjem
(Management-as-organizing)
TEORIJA Model delegiranja (Dispatching model)
REALIZACIJE Model „govor/akcija“
(Language/action perspective)
TEORIJA Model „termostata“ (thermostat model)
KONTROLE Model naučnog eksperimenta
(Scientific experimentation model)
Tabela 3.2 - Proširena teorija upravljanja*
Što se teorije projekta tiče, model toka i model stvaranja vrednosti uvode element vremena
(čekanje i transport), varijabilnost procesa i pojam kupca u klasičnu teoriju transformacije.
Autor koji se dosta bavio novim pristupom teoriji proizvodnje (projekta) je Lauri Koskela.
Za model transformacije je ranije konstatovano da predstavlja konverziju ulaznih u izlazne
veličine. Model toka (flow) uvodi nove kategorije u proces upravljanja proizvodnjom, tako
da pored transformacije treba upravljati procesima čekanja, inspekcije i transporta
materijala koji se procesira. Upravljanje podrazumeva minimiziranje nabrojanih
neproizvodnih aktivnosti, pogotovo smanjivanjem varijabilnosti procesa. Uporedni prikaz
modela transformacije i modela toka prikazan je na slici 3.2. U pogledu primene ovog
modela na građevinskim projektima koristi se koncept „lean“ proizvodnje.

MODEL TRANSFORMACIJE

ULAZ IZLAZ
TRANSFORMACIJA

MODEL TOKA

ULAZ IZLAZ
transport čekanje transformacija inspekcija

škart

Slika 3.2 – Uporedni prikaz modela transformacije i modela toka

*
Koskela, L., Howell, G., The theory of project management: explanation to novel methods, Proceedings
IGLC-10, Gramado, Brazil, 2002

27
Koncept stvaranja vrednosti tretira proces proizvodnje kao način za ispunjavanje potreba
krajnjeg korisnika. Upravljanje proejktom podrazumeva prevođenje potreba investitora u
projektantska rešenja, a realizacija procesa (izvođenje radova) treba da obezbedi da krajnji
proizvod odgovara specifikacijama iz projektne dokumentacije, a samim tim i željama
investitora. Na slici 3.3 prikazan je šematski modela stvaranja vrednosti. U pogledu
primene ovog koncepta na građevinskim projektima, pogodno je koristiti alat kvaliteta pod
nazivom lanci isporučilac-korisnik („customer-supplier chains“) i širi koncept upravljanja
pod nazivom upravljanje lancima snabdevanja (supply chain management).

MODEL STVARANJA VREDNOSTI

zahtevi, očekivanja
IZVRŠILAC KORISNIK
stvaranje vrednosti kroz
proizvode i usluge

Slika 3.3 – Model stvaranja vednosti

Treba naglasiti da su, po novom pristupu teoriji projekta, sva tri koncepta neophodna, i da
treba da se primenjuju simultano. Rezultujući model naziva se TFV (transformation-flow-
value) teorija proizvodnje. Najveći doprinos ovog pristupa je upravo istovremeno
sagledavanje procesa sa sve tri tačke gledišta. Razlike između sva tri modela po pitanju
koncepta i principa prikazani su u tabeli 3.3.
MODEL MODEL MODEL
TRANSFORMACIJE TOKA STVARANJA
VREDNOSTI
Koncept Transformacija ulaznih u Tok materijala koji se Stvaranje vrednosti za
proizvodnje izlazne veličine sastoji od transformacije, krajnjeg korisnika
inspekcije, čekanja i zadovoljavanjem
pomeranja njegovih potreba
Glavni princip Efikasna realizacija Eliminisanje škarta Eliminisanje gubljenja
proizvodnje (aktivnosti kojima se ne vrednosti tokom procesa
stvara vrednost)
Pomoćni Dekompozicija Smanjiti vreme pre Obezbediti da su svi
princip proizvodnje na aktivnosti početka aktivnosti zahtevi prepoznati
i minimiziranje troškova Smanjiti varijacije Osigurati da se ne gubi
pojedinačnih aktivnosti Pojednostaviti proces vrednost tokom procesa
Povećati transparentnost Meriti vrednost
i fleksibilnost
Karakteristična WBS Neprekidno poboljšanje QFD
metoda
Praktični Uraditi ono što se mora Što manje raditi ono što Obezbediti da se zahtevi
doprinos je nepotrebno korisnika ispune na
najbolji način
Naziv Upravljanje aktivnostima Upravljanje tokom Upravljanje vrednošću

Tabela 3.3 - TFV teorija proizvodnje, koncepti i principi*

*
Koskela, L., Bertelsen, S., Managing the three aspects of production in construction,
www.leanconstruction.org/pdf/koskela-TR72.pdf

28
Način primene TFV pristupa se ogleda u integraciji sva tri pristupa, s stim što donošenje
odluka mora biti izbalansirano tako da u zavisnosti od situacije i eventualnoj kontradikciji
između pristupa, treba izabrati najprikladniji model. To znači da će u svakoj od faza
realizacije projekta, jedan od tri pristupa biti dominanatan.
Na primeru realizacije hipotetičkog projekta, redosled primene različitih modela bi bio
sledeći: Na početku treba analizirati zahteve i potrebe investitora i formirati koncept
objekta, koncept realizacije projekta i projektni zadatak, primenjujući model stvaranja
vrednosti. Nakon toga potrebno je koristiti model transformacije da bi se utvrdile
aktivnosti potrebne za realizaciju projekta i uspostavili ugovorni odnosi. Prilikom
realizacije aktivnosti prikladan model upravljanja je model toka, kako bi se kontrolisao tok
proizvodnje, materijala, ljudi, mehanizacije i informacija. Prilikom sprovođenja tenderske
procedure najbolje je primeniti model stvaranja vrednosti kako bi se izabrao izvođač koji
će najviše doprineti stvaranju vrednosti za investitora. Čitav ciklus se odnosi kako na fazu
izrade projektne dokumentacije, tako i za fazu izvođenja radova. Može se uočiti da se
primena različitih modela smenjuje: modelom transformacija uspostavlja se sistem,
modelom toka se upravlja realizacijom, dok se modelom stvaranja vrednosti obezbeđuje da
se ostvare zahtevi i potrebe svih učesnika u lancu realizacije projekta i investitora kao
krajnjeg korisnika.
Iz opisa ovog hipotetičkog projekta može se uočiti da veze između modela nisu
pravolinijske, nego se ciklično ponavljaju. Odnos između različitih modela upravljanja na
projektu prikazan je na slici 3.4.

VREDNOST

upravljanje vrednošću upravljanje aktivnostima

PROJEKAT

TOKOVI TRANSFORMACIJE

upravljanje tokom

Slika 3.4 – Odnos između modela upravljanja*

Upravljanje aktivnostima na projektu ima za cilj dekompoziciju ukupne transformacije na
projektu, koji je uvek jedinstven, privremen i realizuje se u uslovima neizvesnosti. U

*
Koskela, L., Bertelsen, S., Managing the three aspects of production in construction,
www.leanconstruction.org/pdf/koskela-TR72.pdf

29
okviru ovog modela je upravljanje ugovornim odnosim, ciljnim datumima, kašnjenjima,
penalima, odštetnim zahtevima itd. Predaja objekta u roku i minimizacija troškova neki su
od ciljeva ovog modela. Priroda upravljanja je „tvrda“. Česti pregovori oko novca, rokova i
kvaliteta su karakteristični. Odvija se uglavnom u kancelariji. Alati upravljanja su ugovor,
zahtevi, dopisi, zapisnici, organizacione šeme, dinamički planovi itd.
Upravljanje tokom ima za cilj uspostavljanje predvidljivog i upravljivog sistema
proizvodnje visoke efikasnosti, sa minimum aktivnosti koje nije neophodno izvoditi i koje
ne doprinose vrednosti. Stvaranje atmosfere kooperacije je takođe jedan od ciljeva. Priroda
upravljanja je „mekana“, odnosno medijatorska sa naglaskom na kooperaciju, poštovanje i
kompromis. Odvija se na licu mesta. Alati upravljanja su „last planner“ sistem, indikatori
učinka, alati kvaliteta itd.
Upravljanje vrednošću ima za cilj da osigura da svi procesi na projektu vode ispunjenju
potreba investitora. Samim tim, najviše je prisutno u početnim fazama projekta u kojima se
zahtevu definišu i „ugrađuju“ u projektnu dokumentaciju. Na naprednim projektima, može
imati primenu i u okviru tenderske procedure. Kasnije se svodi na nadgledanje i dijalog sa
okruženjem (investitorom, kupcima, susedima itd.). Kriterijum za uspeh je zadovoljstvo
investitora. Priroda upravljanja je najsličnija marketingu, meka prema investitoru a tvrda
prema učesnicima. Svodi se da na to da se investitoru pruži maksimum vrednosti po
jedinicu uloženog novca, uključujući i zahteve koji su možda neracionalni za učesnike ali
važni za investitora. Alati upravljanja su QFD metodologija, upitnici, ankete itd.
Teorija planiranja se proširuje uvođenjem koncepta upravljanja organizovanjem. Razlike
između ova dva koncepta prikazana su na slici 3.5.

UPRAVLJANJE PLANIRANJEM

PLAN AKCIJA

UPRAVLJANJE ORGANIZOVANJEM

SITUACIJA

PLAN AKCIJA

Slika 3.5 – Razlika između upravljanja planiranjem i organizovanjem*

Sa slike se vidi da se novim pristupom uzima u obzir realna situacija, odnosno proverava
se ispunjenost uslova da neka aktivnost može da počne. Nakon ispunjenja uslova iz plana
za početak aktivnosti, i nakon provere uslova sa lica, aktivnost može početi.
Teorija realizacije se proširuje dvostranom komunikacijom i posvećenošću učesnika
rezultatima procesa, umesto prostog delegiranja zadataka. Razlike između ova dva
koncepta prikazana su na slici 3.6.

*
http://www.bertelsen.org/strategisk_r%E5dgivning_aps/pdf/Koskela%20Towards%20a%20New%20Theory
.pdf

30
 MODEL DELEGIRANJA

autorizacija
1. PLANER 2. IZVRŠILAC

MODEL GOVOR / AKCIJA

1. PLANER 2. IZVRŠILAC
traži akciju obavezuje se
(opening phase) (commitment phase)

4. NARUČILAC 3. IZVRŠILAC
prihvata izveštaj uradi i izveštava
(closing phase) (performance phase)

Slika 3.6. Razlika između modela delegiranja i modela „govor/akcija“ *.

Na osnovu ova dva pristupa, razvijen je poseban model planiranja i realizacije pod
nazivom „Last planner“, o kome će biti više reči u narednom poglavlju.
Model naučnog eksperimenta transformiše teoriju kontrole tako što se istražuju uzroci
odstupanja u procesu i preduzimaju akcije u cilju eliminisanja odstupanja, umesto
standardnog postupka kontrole u okviru kojeg se u slučaju odstupanja rezultata od zadatog
standarda prosto koriguje nivo realizacije ili učinka, bez ikakvog uticaja na neku buduću
realizaciju procesa. Klasičan model kontrole, odnosno model „termostata“, prikazan je na
slici 3.7.

MODEL „TERMOSTATA“

POREMEĆAJ

ULAZ IZLAZ
PROCES

odluka informacija

KONTROLA

Slika 3.7. Model „termostata“

*
http://www.bertelsen.org/strategisk_r%E5dgivning_aps/pdf/Koskela%20Towards%20a%20New%20Theory
.pdf

31
Model naučnog eksperimenta ogleda se u primeni takozvanig PDCA ciklusa. PDCA ciklus
predstavlja iterativni algoritam za poboljšavanje procesa. Ovaj termin je uveo dr Edward
Deming, jedan od pionira u proučavanju sistema kvaliteta, 1950. godine. Ciklus se sastoji
od četiri faze koje se po potrebi mogu ponavljati. U okviru svake faze primenjuju se
odgovarajući alati i tehnike kvaliteta.
1. Prva faza planiranja (P - plan) obuhvata analizu procesa, definiciju željenog
poboljšanja i planiranje korektivnih mera koje treba primeniti. U okviru ove faze
primenjuju se alati koji na najbolji način mogu da ukažu na probleme koji se
javljaju u procesu, kao što su dijagram toka i dijagram uzroka i posledica.
2. Druga faza probne primene (D - do) predstavlja neku vrstu probne akcije.
Korektivne mere se primenjuju u malom obimu radi ocenjivanja uspešnosti
izabranih mera. Primenjuju se alati pomoću kojih se prikupljaju podaci o procesu i
mere njegove performanse, pre svega kontrolne liste.
3. Treća faza provere (C - check) predstavlja ocenu postignutih rezultata. Primenjuju
se alati kojima se vrši analiza promenjenog procesa, ocenjuju performanse procesa i
vrednuju postignuta poboljšanja. Koriste se pareto dijagrami, histogrami, dijagrami
rasipanja i kontrolne karte.
4. U četvrtoj fazi pune primene (A - act) tim donosi odluku da li su korektivne mere
adekvatne, odnosno da li je eliminisan uzrok problema. U slučaju da nisu postignuti
željeni rezultati ponavljaju se prve tri faze. U slučaju da je probna akcija (D) dala
dobre rezultate korektivne mere se primenjuju u punom obimu.
PDCA ciklus je iterativan postupak i može se ponavljati sve dok se ne postigne željeno
poboljšanje. Na slici 3.8. prikazan je PDCA ciklus.

A P
odluka o planiranje
daljem korektivnih
radu mera

ocena
postignutih probni
rezultata rad

C D

Slika 3.8. Model naučnog eksperimenta: „PDCA“ ciklus

32
Primer za primenu PDCA ciklusa na građevinskim projektima je koncept „uzornog rada“.
Princip se sastoji u tome da se na malom frontu, odnosno najmanjoj mogućoj mernoj
jednici koja dozvoljava sagledavanje kvaliteta određene vrste radova, izvrši probni rad. To
može biti jedan uzorni prozor, jedan omalterisan zid, jedno kompletno kupatilo i sl.
Cilj primene ovog principa je otkrivanje eventualnih nedostataka po pitanju kvaliteta pre
nego što započne realizacija aktivnosti na širokom frontu, kada bi uočeni nedostaci
neminovno poremetili dinamiku izvođenja radova, ili rezultirali radovima nižeg kvaliteta
od planiranog. Princip uzornog rada omogućuje da se, umesto rečima i crtežima
definisanog kvaliteta u okviru projektne i ugovorne dokumentacije, kvalitet dodatno i
konačno utvrdi i definiše u na licu mesta u prirodnoj razmeri.
Za neke vrste rada koje karakteriše samo jedan funkcionalni proizvod (kao što su to na
primer liftovi) uzorni rad nije moguće sprovesti, ali za mnogo više vrsta radova, uzorni rad
je izvodljiv. U kombinaciji sa standardnim ugovornim odredbama, kojima se definišu
međusobne obaveze investitora i izvođača vezane za uzorke i ateste, ovaj sistem može
puno pomoći u ranom otkrivanju problema.
Procedura vezana za sprovođenje uzornog rada je jednostavna:
• Za sve materijale i opremu koja će biti ugrađena dostaviti uzorke unapred.
• Gde je to moguće, izvršiti probni rad i tada, u potrebnom broju iteracija, otkloniti
nedostatke i definisati konačni zahtevani kvalitet radova.
• Kada radovi krenu na širokom frontu, na gradilištu već postoji „uzorni materijal“ i /
ili „uzorni rad“ koji služi kao uporedna jednica za prihvatanje kvaliteta izvedenih
radova. U tom slučaju nema naknadnih sporova oko kvaliteta, čime se znatno
olakšava i problematika primopredaje radova i plaćanja istih.

3.3. ZAKLJUČAK
Autori se slažu* da i ovako proširena teorija upravljanja, još uvek ne obezbeđuje
sveobuhvatnu, naučno zaokruženu teorijsku podlogu za novi pristup upravljanju
projektom. Ipak, zaključak ovakvih istraživanja je da se, nakon provere pojedinih
koncepcija u praksi, u budućnosti može očekivati formiranje nove koherentne teorije
upravljanja projektima u građevinarstvu. Takođe, postoji opšta saglasnost da je opravdana
promena standardne prakse upravljanja projektima na građevinskim projektima.
Na bazi ovakvih istraživanja formirano je nekoliko savremenih metoda upravljanja
projektima, koje pokazuju u kom pravcu se u svetu kreću nastojanja da se poboljša stanje
na građevinskim projektima. U narednom tekstu biće ukratko predstavljena jedna od tih
metoda.

*
Koskela, L., Bertelsen, S., Managing the three aspects of production in construction, Proceedings IGLC-10,
Gramado, Brazil, 2002

33
 4. POSLEDNJI PLANER - “LAST PLANNER”

4.1 UVOD
Devedesetih godina na zapadu je razvijen sistem za operativno planiranje pod nazivom
„Last Planner“. Sistem počiva na inovativnim teorijskim modelima planiranja (planiranje
organizovanjem) i realizacije projekata (model „govor/akcija“).
Sistem se može primeniti na bilo kom složenom projektu izraženog trajanja, mada je
prvenstveno namenjen za primenu na građevinskim projektima u fazi izvođenja
građevinskih radova na gradilištu. U okviru ovog sistema detaljno je razrađen način na koji
se projektom upravlja u fazi građenja, detaljno je razrađen sistem po kome se generalni
dinamički planovi pretvaraju u srednjoročne i kratkoročne (nedeljne) planove i definisan je
način kontrole izvođenja radova na projektima. Primenom u praksi, ustanovljena je
povećana produktivnost radova, skraćenje rokova i povećana bezbednost na gradilištu.
Sistem „last planner“ se definiše kao: „distribuirani sistem za upravljanje projektima i
planiranje realizacije zasnovan na „lean“ koncepciji proizvodnje sa osnovnim ciljem da se
poveća vrednost (value) i minimizira škart (waste) na projektu“*. To se postiže
progresivnim smanjivanjem neizvesnosti insistiranjem da su sa sigurnošću obezbeđeni
preduslovi za realizaciju narednih aktivnosti.
Metodologija „last planner“ sistema se ogleda u sledećem: planiranje poslova se sprovodi
do nivoa ekipa na gradilištu zaduženih za određenu vrstu rada i njihovog neposrednog
rukovodioca. Odgovorni planeri (prvi planeri) pripremaju generalne dinamičke planove
(pull schedules), određuju optimalni redosled aktivnosti i dodeljuju vremenske rezerve da
bi se osigurala stabilnost dinamičkog plana. Četiri do šest nedelja pre planiranog početka,
aktivnosti se premeštaju u operativni plan i proverava se ispunjenost preduslova za početak
narednih poslova. Najniži nivo planiranja je nedeljni plan. Aktivnosti ne prelaze u nedeljni
plan sve dok se ne ispune svi preduslovi, nakon čega aktivnost dobija i formalno odobrenje
za realizaciju. Nedeljni plan izrađuju neposredni rukovodioci ekipa na gradilištu (šef
gradilišta, vodeće majstor, predradnik itd.), odnosno „poslednji planeri“ po kojima se
metodologija i dobila ime. Poslednji planeri se obavezuju da će određen broj aktivnosti biti
završen u toku naredne nedelje.
Kvalitet nedeljnih planova je postignut ako je ispunjeno sledeće†:
• Redosled radova obuhvaćenog nedeljnim planom je optimalan, odnosno redosled
radova odgovara tehnološkoj logici, izvodljivosti i u skladu je sa ciljevima projekta.
• Radovi su određeni sa tačnim količinama imajući u vidu broj radne snage,
planirane učinke, normative i uslove u kojima se radovi izvode.
• Radovi obuhvaćeni nedeljnim planom su izvodljivi, odnosno sav prethodni posao je
obavljen i svi resursi su na raspolaganju.
Važan elemenat metodologije je mera uspeha nedeljnih planova koja se utvrđuje
kontrolom realizacije, odnosno preko faktora „procentualnog izvršenja plana“ (PPC -
Percent Plan Complete). PPC predstavlja količnik između broja izvršenih aktivnosti i

*
Construction innovation forum, The last planner system, www.cif.org/Nom2003/Nom17_03.pdf
†
Koskela, L., Ballard, G., Tanhuanpaa, V., Towards lean design management,
www.iglc.net/conferences/1997/papers/LAURI.pdf

34
ukupnog broja aktivnosti nedeljnog plana, pomnožen sa 100. Što je procenat veći,
planiranje na nedeljnom nivou je bolje. Uobičajen način prikaza je tabelarni po
aktivnostima, odnosno histogramski pod nedeljama. PPC se meri svaki dan, a svake
nedelje postavlja se u vidu grafikona vidno na gradilištu. Uočeno je da se, na građevinskim
projektima bez sistema za operativno planiranje, PPC kreće oko 30%, a da na projektima
gde se koristi „poslednji planer“ metodologija PPC dostiže i preko 70%*. Ukoliko se želi
povećanje PPC faktora osnovno je da se za aktivnosti koje nisu izvršene prema planu
prikupljaju informacije o razlozima neuspeha. Onda se mogu primeniti neki alati kvaliteta
(pareto dijagram, dijagram uzroka i posledica itd.) na rešavanje uočenih problema. Neki od
najčešće uočenih razloga koji vode neispunjenju plana su2:
• nejasne informacije u vezi realizacije aktivnosti,
• premalo radne snage,
• izmene od strane investitora,
• precenjeni učinci,
• kasni ili nejasni zahtevi,
• nezavršene prethodne aktivnosti,
• prepravke itd.

4.2 POREĐENJE METODOLOGIJE „POSLEDNJI PLANER“ I

TRADICIONALNOG PRISTUPA PLANIRANJU I REALIZACIJI
RADOVA
Da bi se bolje objasnile novine u okviru „poslednji planer“ sistema, najbolje je izvršiti
poređenje sa tradicionalnim pristupom planiranju i realizaciji radova.
Tradicionalan pristup. Ukupan obim posla se podeli na aktivnosti koje se mrežnim
planiranjem urede u logičan redosled. Za svaku aktivnost se odrede trajanje i potrebni
resursi. Na taj način se ujedno i definišu ukupno trajanje projekta i ukupni resursi za čitav
projekat. Iz mrežnog plana proizilaze datumi koji predstavljaju planirane početke i
završtke aktivnosti. Ti datumi su osnovni parametri za realizaciju plana na gradilištu.
Takav pristup u literaturi se naziva „push schedule“, zato što plan „gura“ realizaciju
radova prema prethodno određenim datumima, bez uzimanja u obzir spremnost izvođača
da izvede radove ili obezbeđonost uslova na gradilištu da se radovi realizuju. U slučaju da
se plan uspešno realizovao, postojala je potpuna usaglašenost između onoga što je trebalo
da se uradi, i onoga što se zaista uradilo. Ne postoji sistem po kojem se proverava da li
stvarno može da se uradi ono što bi trebalo da se uradi, odnosno ne proverava se
sistematski ispunjenost svih preduslova za početak narednih aktivnosti. Umesto
uspostavljanja sistema, prepušteno je menadžeru projekta da se, u okviru svojih
sposobnoti i osećaja, izbori sa faktorima poremećaja prilikom realizacije radova i pokuša
da se „urađeno“ što bolje odnosi prema „treba“ iz dinamičkog plana. Tradicionalan pristup
planiranju i realizaciji radova prikazan je na slici 4.1.

*
Rubicon Associates, Last planner, collaborative production planning, collaborative programme cordination,
www.rubiconassociates.com

35
 ciljevi
projekta

informacije dinamičko
TREBA
planiranje

resursi realizacija
URAĐENO
radova
Slika 4.1 – Tradicionalni pristup planiranju i realizaciji radova*

„Poslednji planer“ metodologija. Pored standardnog postupka mrežnog planiranja i

organizovanja realizacije radova prema dinamičkom planu, uvodi se sistematski pristup u
pogledu provere ispunjenosti svih preduslova za početak planiranih aktivnosti, kao i
sistematski pristup merenju uspeha operativnih nedeljnih planova. Na slici 4.2 mogu se
uočiti novi organizacioni elementi u pristupu planiranju i realizaciji radova.

ciljevi
projekta

informacije dinamičko
TREBA
planiranje
PPC
ispunjeni „LAST
MOŽE PLANNER“ HOĆE
preduslovi

resursi realizacija
URAĐENO
radova

Slika 4.2 – „Poslednji planer“ pristup operativnom planiranju i realizaciji radova 1

Pored toga što aktivnost prema dinamičkom planu „treba“ da se realizuje, u okviru
nedeljnog operativnog plana se proverava da li aktivnost stvarno „može“ da počne. I
obrnuto, u slučaju da aktivnost „može“ da počne, proverava se da li, prema planu, „treba“
da počne. U slučaju ispunjenosti svih preduslova, odgovorno lice izvođača preuzima
obavezu da „hoće“ da realizuje aktivnost i ona formalno postaje deo nedeljnog operativnog
plana. U toku nedelje prati se realizacija radova i konstatuje se šta je „urađeno“.
Proračunava se PPC faktor procentualnog ispunjenja nedeljnog plana. Ako je došlo do
odstupanja od plana istražuju se uzroci koji su do toga doveli i preduzimaju se korektivne
akcije, što ilustruje povratna veza na slici 4.2.
Primenom „poslednji planer“ metodologije na projektima uočeno je da su moguća
istovremena poboljšanja u četiri bitna aspekta svakog projekta*:

*
Rubicon Associates, Last planner, collaborative production planning, collaborative programme cordination,
www.rubiconassociates.com

36
 • Smanjeni troškovi zato što radnici provode manje vremena čekajući na otvoren
posao i radeći na prethodno nastalim problemima,
• Smanjeno trajanje projekta zato što otvoren posao ne čeka radnike kojih nema,
• Poboljšan kvalitet zato što se radovi izvode optimalnim redosledom i primopredaja
radova se vrši samo u slučaju ako su propisani kriterijumi zadovoljeni,
• Poboljšana bezbednost na radu zato što je radno okruženje stabilno i smanjena je
potreba za improvizacijom koja obično dovodi do nezgoda.
Na prvi pogled, čini se da se uvođenjem „last planner“ metodologije na opisan način,
mogu uspešno rešiti svi problemi u vezi planiranja i realizacije radova na gradilištu.
Međutim, kritičkom analizom pomenute literature i studija slučaja navedenim u njima,
uočena su i neka potencijalna slaba mesta i ograničenja u pogledu primene „last planner“
metodologije u domaćim uslovima.

4.3 OGRANIČENJA U VEZI PRIMENE METODOLOGIJE

„POSLEDNJI PLANER“ U DOMAĆIM USLOVIMA
Mnogi menadžeri projekta i kod nas delimično sprovode sličnu metodologiju na osnovu
osećaja i iskustva. Problem koji se javljao u praksi je da je implementacija sistema svaki
put ispočetka podrazumevala mukotrpan posao ubeđivanja o korisnosti pristupa sa
različitim izvođačima na različitim projektima. Dobri rezultati na jednom projektu nisu
nažalost olakšavali prohodnost pristupa na drugom projektu sa drugim učesnicima. Usled
nedostatka ugovorima obavezujućeg sistematskog pristupa, rukovodilac projekta je morao
sam da obavlja čitav posao koji, u stvari, treba da sprovodu svi učesnici projekta zajedno
radi opšte koristi. „Poslednji planer“ sistem upravo obezbeđuje sistemu teorijsku podlogu,
formalizam i rigoroznu disciplinu neophodnu za široku primenu u obliku procedura koje
važe za sve učesnike.
Iako „poslednji planer“ metodologija na prvi pogled pruža adekvatna sredstva za rešavanje
problema vezanih za brzinu realizacije radova na projektima i rešava probleme vezane za
operativno planiranje, čini se da postoji nekoliko prepreka da bi se ostvarila poboljšanja u
praksi.
1. U literaturi se faktor PPC ističe kao glavni elemenat metodologije kojim se
kontrolišu i teoretski ubrzavaju radovi nakon otklanjanja uočenih problema.
Međutim, postavlja se pitanje kako naterati poslednje planere da prihvate na sebe
veći (maksimalan) broj nedeljnih aktivnosti ako time rizikuju da neke od njih ne
završe, i da time rizikuju kritiku ili sankcije na sledećem nedeljnom sastanku.
Odnosno, da li se ostvarenjem nedeljnih panova istovremeno postiže i najbrži
mogući tempo rada?
2. Na svakom projektu postoji bolji i lošiji izvođači. Boljim izvođačima, ako je posao
dobro pripremljen i dobro ugovoren, ne treba dodatna priprema i kontrola jer će
svoje poslove obaviti u okviru ugovorenih rokova. Njima će vremenski zahtevna
„poslednji planer“ metodologija samo predstavljati opterećenje koje će preneti u
indirektne troškove i time povećati cenu prema investitoru. Lošiji izvođači su loši
najviše zato što nisu u stanju da obave kvalitetnu pripremu posla, što se uoči tek na
gradilištu. Oni verovatno nemaju kadar sposoban da učestvuje na adekvatan način u

*
Construction innovation forum, The last planner system, www.cif.org/Nom2003/Nom17_03.pdf

37
 kooperativnom nedeljnom planiranju. Taj posao umesto njih mora da obavi neko
drugi, odnosno rukovodilac projekta koji je zadužen za primenu „poslednji planer“
metodologije. Time se odstupa od opisane metodologije.
3. „Poslednji planer“ metodologija zahteva veliki angažman rukovodioca projekta na
nedeljnim sastancima, formiranju mesečnih i nedeljnih planova na osnovu ulaznih
podataka koje prikupi od izvođača, dnevnom utvrđivanju stepena završenosti
pojedinih aktivnosti, pravljenju PPC dijagrama, prikupljanju i analizi podataka u
vezi uzroka nezavršenih aktivnosti i konačno predlaganju i primeni mera
poboljšanja. To svakako vodi povećanju troškova vezanih za upravljanje
projektima. Ovo može biti osetljiva tema pogotovo na manjim projektima gde
indirektni troškovi nose veći procenat učešća.
Navedeni problemi ukazuju na to da je potrebno razviti modifikovan sistem za operativno
planiranje za primenu u domaćim uslovima, a na bazi „poslednji planer“ metodologije koja
nesumnjivo poseduje veliki potencijal, i iza sebe dokazane uspešne rezultate na projektima
u inostranstvu.

4.4 „POSLEDNJI PLANER“ U FAZI IZVOĐENJA RADOVA - (PPI)

DOPUNJEN SISTEM ZA OPERATIVNO PLANIRANJE I REALIZACIJU RADOVA,
NA BAZI „POSLEDNJI PLANER“ METODOLOGIJE

Za potrebe upravljanja dinamikom realizacije radova, odnosno operativnog planiranja,

usvaja se koncept „poslednji planer“ metodologije u pogledu četiri najvažnija principa:
• izrada dinamičkih planova u tri vremenska okvira,
• fokusiranje upravljanja dinamikom realizacije radova na nedeljni plan,
• kontinualno praćenje ispunjenosti uslova za početak narednih aktivnosti kao
kriterijuma za prelazak aktivnosti u nedeljni plan i
• merenja uspeha nedeljnih planova preko PPC faktora, odnosno procenta izvršenih
aktivnosti.
Zbog iznetih ograničenja u prethodnom tekstu, i uvažavanja specifičnosti domaćeg tržišta,
u „poslednji planer“ metodologiju se uvode sledeće dopune, modifikacije i inovacije:
Generalni dinamički plan. U okviru „last planner“ metodologije ne govori se o
generalnom dinamičkom planu i kvalitetu njegove izrade. Svakako da će u toku realizacije
radova biti poremećaja koji će usloviti izmene u generalnom dinamičkom planu, ali je isto
tako sigurno da se ne može uspešno razrađivati generalni plan u operativne planove ako on
nije dobar. Na projektima se često javlja situacija da investitori, kao ugovorne dinamičke
planove, prihvataju izvođačeve gantograme koji su urađeni u formi nekoliko produženih
sumarnih aktivnosti koje se ne baziraju na sagledanoj tehnologiji izvođenja radova.
Investitori ne shvataju da je to protiv njihovih interesa, jer se na osnovu takvih planova ne
može izvršiti operativno planiranje, ne mogu se sagledati dnevni učinci i precizno pratiti
radovi i teško se dokazuju kašnjenja. Kvalitet generalnog dinamičkog plana je ostvaren ako
je ispunjeno sledeće:
• Sagledana je tehnologija izvođenja radova, što znači da je redosled aktivnosti
ispravan.
• Identifikovani su ključni tokovi rada, koji određuju ukupni tempo odvijanja radova.

38
 • Sračunate su tačne količine, što znači da je sagledan ukupan obim posla.
• Normirana su trajanja glavnih radova na nivou ekipa radnika po vrstama radova,
što predstavlja suštinu operativnog planiranja.
• U planu postoje ključni međurokovi što omogućava nedvosmisleno dokazivanje
eventualnih kašnjenja.
• Mogu se sagledati dnevni učinci u karakterističnim jedinicama mere, što
omogućava precizno dnevno praćenje napredovanja radova i mogućnost da se brzo
uspostavi potreban ritam radova u slučaju eventualnih kašnjenja.
• Sagledano je napredovanje radova po taktovima i spratovima, tako da je situacija
na gradilištu u svakom momentu pod kontrolom, bez obzira na broj ekipa različitih
vrsta radnika koji se u jednom trenutku mogu naći na gradilištu.
• Izvršeno je ciklogramsko planiranje, koje najbolje odslikava usklađenost različitih
tokova radova.
• Po mogućstvu izvršeno je grafičko šematsko prikazivanje napredovanje
napredovanja radova u prostoru i vremenu (ovo je napredna tehnika pa se ne može
očekivati da će biti moguće sprovesti je na svakom projektu)
Upravljanje čitavom problematikom dinamičkih planova treba da počne za vreme
tenderske procedure, na nivou ponuda. U tom momentu izvođač treba da dostavi idejni
dinamički plan koji će se pre potpisivanja ugovora razraditi u generalni detaljni dinamički
plan izvođenja radova. Taj plan, razrađen po etažama i vrstama radova u skladu sa
prethodno iznetim preporukama, mora se usaglasiti, potpisati i tako postati zvanični
dokument u sklopu ugovorne dokumentacije. Na nivou izrade tog plana neophodno je
razraditi još dva važna pitanja:
• Metodologija utvrđivanja dnevnih učinaka za pojedine vrste radova, da bi se izbegli
nesporazumi u momentu izrade nedeljnih planova. Po tom pitanju treba proglasiti
merodavne normative, i na koji način količina radova i oslobođen front rada utiču
na taj učinak. Podatak o dnevnom učinku i raspoloživom broju radne snage
korisniji je podatak za operativno planiranje od gantograma sa nekoliko
problematičnih sumarnih linija.
• Pitanje minimalnog oslobođenog fronta rada koji je dovoljan za angažovanje
odgovarajuće ekipe radnika. U idealnoj situaciji ekipe su normirane tako da se
glavni radovi izvode istim tempom i, shodno tome, nema prekida u okviru
pojedinih vrsta radova. Međutim, dešava se da se, zbog oštrih krajnjih rokova i
zahtevane maksimalne brzine odvijanja radova, radovi moraju izvoditi sa
minimalno oslobođenim frontom rada, što izaziva prekide kod pojedinih vrsta
radova. Takva situacija ne odgovara izvođačima zato što izaziva organizacione
teškoće i dodatne troškove. Zato izvođači ne žele da počnu sa radovima sve dok
nije oslobođen čitav front rada, po svim spratovima, ili insistiraju da izvode radove
sa manjim brojem radnika kako bi oni bili u potpunosti uposleni. Ovo pitanje se
mora razrešiti pre potpisivanja ugovora, postizanjem kompromisa u pogledu
definisanja minimalnog fronta rada koji je dovoljan za početak radova i visini
nadoknade u slučaju usiljenog ili isprekidanog tempa izvođenja radova.
Sva razmatrana pitanja moraju biti rešena pre potpisivanja ugovora, zato što bi u
suprotnom, zbog konfliknosti ciljeva izvođača i investora, u toku operativnog planiranja
sigurno došlo do spora. U slučaju da se postignu svi potrebni kompromisi, bili bi ispunjeni

39
preduslovi za sprovođenje operativnog planiranja i koordinacije izvođenja radova na
optimalan način.
„Vreme u boji“. U okviru „poslednji planer“ metodologije jasno su razgraničena tri
vremenska okvira planiranja:
• Generalni dinamički plan (trajanje čitavog projekta)
• Srednjoročni dinamički plan (lookahead) i
• Operativno planiranje (nedeljno do dnevno)
Za generalni plan je jasno da obuhvata čitavo trajanje projekta a operativno planiranje je
striktno definisano da je na nedeljnom nivou. Međutim, za srednjoročno planiranje u
literaturi se pominju različita tumačenja po pitanju vremenskog horizonta na koji se
odnosi. Najčešće je to period od 4 do 6 nedelja. Pošto to u principu treba da zavisi od
ukupne dužine trajanja projekta i specifičnosti svakog projekta, nameće se potreba da se
odredi sistem kako da se vremenski period odredi na svakom projektu i tako izbegne
improvizacija po tom pitanju.
U okviru novog pristupa, predlaže se da se uopšte ne određuje vremenski horizont
srednjoročnog planiranja. Umesto toga primenjivaće se kriterijum koji mora biti ispunjen
za svaku aktivnost da bi ona iz globalnog dinamičkog plana prešla u srednjoročni plan.
Kriterijum je baziran na nečemu što bi moglo da se zove „životni ciklus aktivnosti“ i koji
je definisan sa tri karakteristična perioda vezana za svaku aktivnost:
1. „Plavo vreme“ - vreme potrebno za ugovaranje aktivnosti koje obuhvata: sve
prethodne analize, istraživanje tržišta, preliminarne pregovore, tendersku
proceduru, ugovaranje i uplatu avansa.
2. „Zeleno vreme“ - vreme koje treba da protekne od momenta ugovaranja i uplate
avansa do planiranog početka realizacije aktivnosti.
3. „Crveno vreme“ - trajanje realizacije aktivnosti na gradilištu.
Plavo vreme je važno obuhvatiti u generalnom dinamičkom planu kako ne došlo do
kašnjenja određene aktivnosti i pre nego što je ona ugovorena, što se često dešava na
projektima zbog neodlučnosti investitora ili potcenjenog trajanja aktivnosti koje prethode
ugovaranju. Na primer, to mogu biti doprema uzoraka iz inostranstva, dodatno
projektovanje ili pribavljanje određene saglasnosti.
Zeleno vreme je zapravo kriterijum za prelazak svake aktivnosti u srednjoročni plan jer se
avans obično uplaćuje pre početka realizacije aktivnosti za onoliko vremena koliko je
potrebno za nabavku materijala i/ili proizvodnju i dopremu do gradilišta. U ovom periodu
treba pozivati izvođača na nedeljne sastanke i tražiti dokaze da su pripremne radnje u toku,
da je avans namenski potrošen i da su obezbeđeni uslovi za nesmetanu i pravovremenu
realizaciju aktivnosti. Često se na projektima događa da investitor izgubi iz vida izvođače
kojima je, zbog prirode posla, uplatio avans mesecima unapred i prekasno ustanovi da oni
nisu spremni za realizaciju posla. U tom momentu kasno je i za uvođenje drugog izvođača
i neminovno dolazi do poremaćaja dinamičkog plana. Od presudnog značaja je da se
zeleno vreme odredi na vreme za svaku aktivnost zato što su razlike po vrstama radova
velike. Tako, na primer zeleno vreme za isporuku liftova može biti i nekoliko meseci a
zeleno vreme za molersko-farbarske radove je nekoliko dana. Za ovako kratka trajanja
treba predvideti dodatni kriterijum da je minimalno vreme za prelazak aktivnosti u
srednjoročni plan 2 nedelje pre planiranog početka aktivnosti.

40
Za uspeh operativnog planiranja podjednako je važno upravljati realizacijom aktivnosti
tokom čitavog životnog ciklusa aktivnosti, odnosno tokom plavog, zelenog i crvenog
vremena.
„Crteži i flomasteri“. Jedna od osnovnih ideja „poslednji planer“ metodologije je
uključivanje neposrednih izvršioca preko njihovih rukovodioca (poslednjih planera) u
proces izrade operativnih nedeljnih planova. Nije objašnjeno kako to konkretno sprovesti u
delo. S obzirom na njihovu školsku spremu i kvalifikacije, realno se ne može očekivati da
bi šefovi gradilišta ili glavni majstori mogli takav posao da obave korišćenjem softverskih
paketa kao što je Ms Project. Zato se mora osmisliti jednostavniji sistem koji bi bio jasan
svakome na gradilištu.
Postoji sistem koji se u praksi pokazao kao uspešan eksperiment, a koji bi se mogao
nazvati „crteži i flomasteri“. Jednostavno, na osnovama (presecima) spratova flomasterima
se različitim bojama obeleže mesta na kojima treba raditi, tako da različite boje
predstavljaju različite dane u nedelji. To znači da su potrebni resursi za ovaj sistem: kopir
aparat, papir i osam različitih flomastera. Osma boja služi za markiranje završenih pozicija.
Na taj način svakome je jasno šta treba da radi i kontrola se može sprovesti bez posebne
prireme i udubljivanja u projektnu dokumentaciju. Izbegavaju se karakteristične
formulacije u okviru gantogramskog prikaza, kao što je: „postaviti dvostranu oplatu zida u
osi B, između osa 2 i 3“. Za takav pristup potrebno je vreme i znanje za izradu operativnog
plana u ms projectu i istovremeno sagledavanje gantograma i projektne dokumentacije
tokom realizacije i kontrole. Izmene je mukotrpno sprovesti i stvaraju se uslovi za
nesporazume.
PPC + kazna. Sistem za operativno planiranje mora u sebi da sadrži deo kojim se regulišu
međusobne obaveze vezane za praćenje realizacije operativnih dinamičkih planova.
Predloženi PPC sistem je dobar, ali sam po sebi neće doneti bolje rezultate ako
neizvršavanje nedeljnih planova za sobom ne povlači neku vrstu kazne za izvođače.
Najjednostavniji sistem je da se u ugovor uvrsti član kojim se omogućuje investitoru da
naplati penale na nedeljna kašnjenja i to odmah, odnosno u sklopu prve naredne situacije.
Visina penala je stvar pregovora, a predlaže se iznos od 5% na vednost nerealizovanog
dela aktivnosti. Time se stvara motivacija za ispunjenje operativnih planova i stvara
finansijska rezerva za investitora za slučaj kašnjenja, koja bi kompenzovala troškove
prema banci, kupcima, starim vlasnicima itd. Može se dozvoliti izvođaču da kompenzuje
penale ubrzanim radom u narednom periodu, a moguće je definisati i nagradu za bržu
realizaciju poslova, pogotovo ako investitor time oslobađa front za naredne poslove.
Izbor izvođača i operativno planiranje. Tokom tenderskih procedura privatni investitori
se obično nađu u nekoj vrsti dileme po pitanju izbora između poznatih, kvalitetnih,
sigurnih i skupih izvođača i nepoznatih, nesigurnih i jeftinih izvođača. Mada logika i
kalkulacija rizika govore u korist prve grupe, praksa pokazuje da se investitori ipak
odlučuju na rizik sa nadom da će nekako sve ispasti kako treba, odnosno da će uštedeti
finansijska sredstva a dobiti kvalitetnu uslugu u okviru roka i budžeta. Imajući u vidu
problematiku operativnog planiranja, ako se ne može izbeći ovakva situacija, treba povesti
računa da se što više smanje rizici, i izbegne opasna situacija da jedan nesolidan izvođač,
zbog međuzavisnosti građevinskih radova, ugrozi realizaciju čitavog dinamičkog plana.
Predloženo rešenje za ovu situaciju je da nesiguran izvođač, koji verovatno i ne raspolaže
inženjerskim kadrom sa iskustvom u planiranju, prebaci ovaj deo posla na investitora i
obaveže se na strogo ispunjavanje svih investitorovih direktiva, osim u vezi svog usko
stručnog posla zbog kojeg je angažovan.

41
To znači da će bolji izvođači neposredno učestvovati u operativnom planiranju svojih
radova i koordinaciji sa ostalim izvođačima, a da će za problematične izvođače taj deo
posla obavezno odraditi menadžer projekta iz investitorovog tima. Naravno, trošak tog
angažmana treba da snosi izvođač i to pitanje treba regulisati na nivou ugovaranja posla.
Iznos tog troška treba da bude u rangu cene manipulativnih troškova koju izvođači na
projektima naplaćuju za radove nominovanih podizviđača, odnosno oko 6%.
Bitno je istaći da se, primenom „poslednji planer“ ili slične metodologije, na gradilištu
uvodi sistem za operativno planiranje neposredne realizacije. Pored planiranja, sistem
obuhvata organizovanu kontrolu i nedeljno ili dnevno praćenje realizacije svih aktivnosti i
prikupljanje podataka, na osnovu kojih se mogu u hodu eliminisati uzroci problema i
popravljati PPC tokom vremena. Kao i za druge elemente sistema upravljanja projektima,
neophodno je obavezati učesnike na novi način rada prilikom ugovaranja, kako bi se
obezbedila disciplina u toku primene. Inače bi sigurno bili otpora i izbegavanja poslova
vezanih za pripremu posla.

4.5. „POSLEDNJI PLANER“ U FAZI IZRADE PROJEKTNE

DOKUMENTACIJE – (PPP)
DOPUNJEN SISTEM ZA OPERATIVNO PLANIRANJE I REALIZACIJU IZRADE
PROJEKTNE DOKUMENTACIJE, NA BAZI „POSLEDNJI PLANER“
METODOLOGIJE

Na projektima izgradnje stambeno-poslovnih objekata, često se potpuno izostavlja ili

potcenjuje značaj upravljanja izradom projektne dokumentacije. Ako se uopšte i sprovodi,
upravljanje se više fokusira na rokove nego na kvalitet izrade. Postoji potreba da se uvede
sistem u ovu problematiku.
Ne postoje nikakve suštinske prepreke u pogledu primene metodologije „poslednji planer“
u fazi izrade projektne dokumentacije. Jedino treba izvršiti određene modifikacije, zbog
prirode posla i nešto drugačijih ciljeva projekta, u odnosu na fazu izvođenja radova. Dok je
u fazi izvođenja radova podjednako važno zadovoljiti rokove, budžet i kvalitet radova,
dotle je u fazi izrade projektne dokumentacije primaran kvalitet projektne dokumentacije.
Budžet je nešto manje važan u odnosu na kvalitet, zato što je cena izrade projekata
višestruko manja od cene izvođenja radova, a greške u projektima izazivaju višestruko
veće troškove na gradilištu. Ova tvrdnja je u skladu sa konceptom „troškova kvaliteta“.
Rok je takođe nešto manje bitan zato što je izrada projekata ionako mnogo kraća od
izvođenja radova, a ulaganja investitora u projekat još uvek nisu procentualno prevelika da
bi kašnjenje značajno opteretilo koštanje kapitala.
U fazi izvođenja radova osnovni cilj operativnog planiranja je da se obezbedi sprovođenje
generalnog dinamičkog plana u pogledu roka za završetak radova. U fazi izrade projektne
dokumentacije cilj ostaje isti s tim što postoji dodatni, još važniji zahtev, da se operativnim
planiranjem obezbedi kvalitet projektne dokumentacije. To se, pod pretpostavkom da je
ustanovljen optimalan koncept objekta u okviru idejnog rešenja (na primer primenom QFD
metodologije) i da su sastavljeni kvalitetni projektni zadaci, ostvaruje obezbeđenjem
pravovremenog protoka informacija. Pri tome se misli na protok informacija između
inženjerskih struka unutar faze izrade projektne dokumentacije, i na protok informacija
između prethodnih i narednih faza u realizaciji projekta, što je u duhu koncepta upravljanja
lancima snabdevanja.

42
U pogledu teškoća prilikom realizacije procesa izrade projektne dokumentacije, najveću
prepreku predstavlja sama priroda procesa projektovanja. Potrebno je uraditi niz projekata
u okviru raznih inženjerskih disciplina koje učestvuju u procesu istovremeno, sa velikim
stepenom međuzavisnosti. Najvažniji projekti su: arhitektonsko-građevinski projekat,
projekat konstrukcije i projekti instalacija. Postoje i drugi projekti koji nisu na svakom
projektu neophodni: projekat zaštite temeljne jame, projekat protivpožarnih instalacija,
protipožarni elaborat, projekat lifta, projekat klimatizacije itd. Redosled operacija u fazi
izrade projektne dokumentacije je sledeći: prvo se uradi radna verzija arhitektonsko-
građevinskog projekta bez kompletnih informacija od drugih inženjerskih disciplina. Na
osnovu toga preostale struke urade svoje radne projekte i vrate ih arhitekti koji preradi svoj
projekat. Usvajaju se konačne arhitektonske osnove i preseci, na bazi kojih svi učesnici
rade konačne verzije projektne dokumentacije. Ovo je iterativni postupak koji se ne može
izbeći, a negativno utiče na konačan kvalitet projektne dokumentacije jer zahteva
disciplinu i strpljivost prilikom fragmentisanog rada i zamornog usklađivanja projekata sa
brojnim izmenama. Prirodno je da u takvom procesu dođe do grešaka. Pored toga, otežano
je sprovođenje jedne od osnovnih pretpostavki metodologije „poslednji planer“, a to je
pitanje verifikacije obezbeđenosti svih preduslova i ulaznih parametara, pre početka
realizacije bilo koje aktivnosti, što u slučaju izrade projektne dokumentacije nije uvek
moguće.
Brojni su primeri za ilustraciju složenosti procesa izrade projektne dokumentacije. Na
primer, uradi se projekat plafona u okviru arhitektonskog projekta, a onda se u okviru
proračuna konstrukcije usvoje dimenzije greda koje remete projekat plafona. Previdi se
prerada projekta plafona i neminovno dolazi do problema prilikom izvođenja radova. Ili,
usled nezavršenog projekta konstrukcije, pretpostavi se preveliko opterećenje na temelje
prilikom izrade projekta zaštite temeljne jame. Dolazi do predimenzionisanja i nepotrebnih
troškova prilikom izvođenja radova. Ili, zbog neodlučnosti investitora u pogledu izbora
prozora, šeme stolarije i detalji zida iz projekta neće odgovarati naknadno izabranim
prozorima. Na gradilištu dolazi do prepravki izvedenih pozicija.
Situacija bi bila još teža na projektima gde je tehnologija manje poznata ili gde se
projektna dokumentacija razrađuje paraleno sa izvođenjem radova.
Specifični problemi koje treba rešiti u fazi izrade projektne dokumentacije su sledeći:
• Nedostatak obezbeđenosti svih ulaznih parametara za određenu fazu izrade
projektne dokumentacije,
• Naknadne izmene u projektnoj dokumentaciji u pogledu zahteva ili kriterijuma,
• Kasno uključivanje pojedinih inženjerskih disciplina u proces projektovanja,
• Prethodne odluke ili izmene nisu dostavljene svima, i nisu uzete u obzir u narednim
aktivnostima.
• Resursi sa projekta se prebacuju na druge poslove zbog internih potreba u okviru
projektantske kuće.
U praksi su se ustalili postupci kojima se pokušavaju prevazići problemi prilikom izrade
projektne dokumentacije, koji uglavnom imaju negativne posledice. Tipični postupci na
realnim projektima, sa njihovim negativnim posledicama prikazani su u tabeli 4.1.

43
 POSTUPCI NA PROJEKTIMA NEGATIVNE POSLEDICE

Prave se pretpostavke koje se naknadno Prerada projekata u slučaju da pretpostavke

proveravaju.
Ulazni parametri od drugih inženjerskih
disciplina se traže na sastancima ili
telefonom.
Iterativni postupak se izbegava primenom
alternativnih rešenja.
U nedostatku tačnih informacija, usvajaju
se privremena rešenja, da bi druge
inženjerske discipline mogle da rade.
U nedostatku tačnih informacija, usvajaju
se predimenzionisana rešenja da bi se bilo
„na strani sigurnosti“
Donose se odluke koje se baziraju samo na
skraćenju vremena za projektovanje.
nisu bile tačne.
Pretpostavke se kasnije ne provere zbog
previda ili u nedostatku vremena. Javljaju
se razlike između projekata.
Druge discipline rade u fragmentima,
onemogućava se fokusiran rad u
kontinuitetu
Obično se usvoji skuplje rešenje.
Može da se dogodi da usvojeno rešenje nije
optimalno, ili da će doći do prerade
projekata.
Usvojeno rešenje nije optimalno
Druge kategorije, kao što su kvalitet i
troškovi usvojenog rešenja, se zanemaruju.

Tabela 4.1 – Postupci na projektima i njihove negativne posledice *

Metodologija operativnog planiranja u fazi izrade projektne dokumentacije. Za

rešavanje opisanih problema predlaže se sledeće metodologija:
I. Eliminisanje uzroka problema koji nisu vezani za iterativnu prirodu procesa
projektovanja, poboljšanim protokom informacija.
1. Prethodna faza. Obezbeđivanje tačnih ulaznih informacija i čvrstih odluka
investitora tako što će se, pre izrade idejnih i glavnih projekata, uraditi idejno
rešenje na bazi QFD proračuna. Izrada idejnog rešenja treba da obuhvati određene
elemente idejnog projekta, i može se poveriti nekoj projektanstkoj kući direktnom
pogodbom zato što se do tada nije sprovela tenderska procedura za izbor
projektanta. Tokom izrade i prilikom konačnog usvajanja idejnog rešenja daje se
dodatna prilika investitoru da definitivno zauzme stav po pitanjima od značaja za
dalje projektovanje i sastavi projektni zadatak koji neće trpeti izmene, i tako
remetiti proces izrade projektne dokumentacije. Tako se eliminiše mogućnost
naknadnih izmena u pogledu zahteva prema projektantima od strane investitora.
Pored ovoga, Investitor treba da obezbedi da se relevantni uslovi za projektovanje i
odgovarajuća odobrenja, pribave u dinamici koja neće remetiti proces
projektovanja, i da na vreme ugovori izradu projektne dokumentacije sa svim
potrebnim strukama.

*
Koskela, L., Ballard, G., Tanhuanpaa, V., Towards lean design management,
www.iglc.net/conferences/1997/papers/LAURI.pdf

44
 2. Naredna faza. Obezbeđivanje izvodljivosti radova po projektnoj dokumentaciji
angažovanjem konsultanta (to može da bude i izvođač). Pored provere
izvodljivosti, glavni zadatak takvog konsultanta je da pomogne investitoru da
projektantima propiše formu, sadržaj i nivo detaljnosti u smislu minimuma
informacija potrebnih za nesmetano izvođenje radova.
II. Sprovođenje posebne procedure za operativno planiranje, kojom se uvažava iterativna
priroda procesa projektovanja.
1. Pre izrade dinamičkog plana, svi učesnici treba da dostave spiskove svih ulaznih
parametara koji su potrebni za projektovanje u okviru svojih disciplina. Ovo je
moguće uraditi zato što već postoji idejno rešenje, i može se dovoljno tačno
proceniti obim posla.
2. Na osnovu ovih spiskova, svi učesnici treba da daju rokove za obezbeđivanje
potrebnih informacija i u vezi toga da navedu eventualne smetnje i nepoznanice
koje treba prethodno otkloniti.
3. Nakon još jednog kruga usaglašavanja međusobnih zahteva i rokova u
informacionom smislu, moguće je sastaviti kvalitetan detaljni dinamički plan za
izradu projektne dokumentacije. U okviru plana treba da su jasno istaknuti svi
reperi u vezi prethodne dve stavke. Aktivnosti treba da se razdvoje na faze, u
zavisnosti od dostupnosti informacija. Posebno je važno propisati momenat
usvajanja konačnih osnova i preseka, nakon čega sledi neprekinuti rad svake
inženjerske discipline do krajnjeg završetka.
4. Realizaciju poslova treba da prate redovni nedeljni sastanci, na kojima je primaran
zadatak obezbediti nesmetan protok informacija u skladu sa prethodno usaglašenim
međusobnim zahtevima. Sastanci se održavaju u skladu sa „poslednji planer“
metodologijom, odnosno prave se operativni planovi za narednu nedelju i meri se
uspeh plana proračunom PPC faktora.
5. Pored održavanja redovnih nedeljnih sastanaka, investitor treba ugovorno da
obezbedi mogućnost da mu se svakodnevno pruži uvid u napredovanje radova,
prvenstveno da bi se uverio da su ljudi zaista angažovani na projektu, a ne nekom
drugom poslu.
6. U cilju otkrivanja grešaka, korisno je organizovati izradu sinhrona plana instalacija
i šemu proboja i otvora u podovima i zidovima. U slučaju preklapanja, treba da
postoji određen prioritet u pogledu prvenstva. Mora se znati čije je zaduženje izrada
sinhron plana, i kakve su obaveze ostalih učesnika po tom pitanju.
7. Pored sinhron plana, može se sprovesti još jedan mehanizam za otkrivanje grešaka.
Jednostavno se zaduži neko iz projektantske kuće koja je nosilac izrade projektne
dokumentacije da obavi sledeća dva posla: kontrolu jednoznačnosti i kompletnosti
informacija u projektima i kontrolu sprovođenja izmena u različitim projektima. Za
tu svrhu može se napraviti posebna procedura sa planom kontrole i načinom
verifikacije.
8. Izradu predmera u okviru projekata treba organizovati u skladu sa konceptom „dva
izvršioca“. Za nesmetano sprovođenje tenderske procedure i dobijanje kvalitetnih
ponuda, kao i za verifikaciju i naplatu izvedenih radova na gradilištu, važan je
kvalitetan predmer, pa je opravdana ideja o izradi dva nezavisna predmera i
njihovom usaglašavanju.

45
 9. Reviziju projektne dokumentacije treba uraditi u toku izrade projekata, a ne nakon
pakovanja projekata. U tom smislu treba na vreme angažovati revizionu kuću.
Ispravljanje primedbi po završetku čitavog procesa izaziva neproduktivan
produžetak radova i mogućnost spora oko krivice i troška ako ispravka primedbi
izaziva izmene u drugim projektima.
10. Investitor treba da ima razumevanja za određena produženja rokova ako su ona u
cilju podizanja kvaliteta projektne dokumentacije, odnosno dobijanja kvalitetnijih
rešenja i celovitosti i kompletnosti projektne dokumentacije.
11. Čitava procedura mora se definisati u okviru ugovorne dokumentacije sa svim
učesnicima, kako bi se izbegli nesporazumi tokom realizacije posla. Dodatni
poslovi u vezi izrade sinhron plana i kontrole projekata neznatno podižu cenu
izrade projektne dokumentacije, a otkrivanjem grešaka se sprečava njihovo
otkrivanje u kasnijim fazama kada otklanjanje posledica mnogo više košta.

4.6 ZAKLJUČAK
Metoda planiranja i realizacije građevinskih projekata pod nazivom „last planner“ nastala
je primenom proširene teorije upravljanja, odnosno primenom modela planiranja
organizovanjem i modela realizacije „govor/akcija“. Sa uspehom se primenjuje na zapadu.
Sistem je dobar, ali postoje određeni nedostaci koje treba otkloniti da bi sistem još bolje
funkcionisao u praksi.
Sistem koji se na ovom mestu predlaže za primenu u upravljanju projektima u
građevinarstvu, inspirisan je „last planner“ metodologijom, ali je kritički sagledan i
izmenjen i dopunjen za potrebe primene u domaćim uslovima Sistem obuhvata izradu
srednjoročnih (mesečnih) i kratkoročnih (nedeljnih) planova sa formom i sadržajem
unapred dogovorenim prilikom sklapanja ugovora sa izvođačima.. Najvažnije dopune su
izvršene po pitanju:
• kvaliteta izrade generalnog dinamičkog plana i poslova koji se moraju sprovesti u
okviru njegove izrade,
• kriterijuma za prelazak aktivnosti iz generalnog dinamičkog plana na nivo
srednjoročnog planiranja,
• konkretnog načina izrade nedeljnih planova,
• merenja uspeha nedeljnog planiranja sa konsekvencama po izvođače i
• operativnog planiranja rada potencijalno nesolidnih izvođača.
Uvođenjem ovih dodatnih upravljačkih elemenata, omogućena je celovita primena sistema
na domaćim projektima. Sistem operativnog planiranja, po predloženoj metodologiji,
predstavlja način upravljanja projektom u fazi izvođenja radova.
Predstavljena je i mogućnost primene „poslednjeg planera“ u okviru upravljana izradom
projektne dokumentacije, koja se često neopravdano zanemaruje na „malim“ projektima.
Specifičnost prirode procesa projektovanja uslovila je nešto drugačiju proceduru, koja
prvenstveno ima zadatak da obezbedi pravovremeni i dovoljan protok informacija u okviru
iterativnog postupka projektovanja. To se odnosi na protok informacija između
inženjerskih struka unutar faze izrade projektne dokumentacija, i na protok informacija
između prethodnih i narednih faza u realizaciji projekta, što je u duhu koncepta upravljanja
lancima snabdevanja..

46