PRESUPUESTO DE EFECTIVO En los dltimos afios y a efectos de evaluar las finanzas de la empresa, ha adquirido singular importancia la observacién de la capacidad generadora de efectivo que ésta posee, e inclusive hay quienes destacan este concepto por encima de las mismas utilidades. Y este punto de vista no deja de ser razonable: Las decisiones iancieras se implementan es con el efectivo no con las utilidades. De hecho, y tal como se explicé en el primer capitulo, el valor de una empresa esta determinado por el valor dessus flujos de efectivo futuros, y en ese sentido, todas las decisiones que se toman en la empresa deben propender por la permanente mejora de dicho flujo de efectivo, que corresponde al denominado flujo de caja libre. EI objetivo del presente capitulo es proporcionar al lector una metodologia sencilla para la planeacién del efectivo. Dicha metodologia se fundamenta en el uso del presupuesto de efectivo como herramienta necesaria y fundamental para el andlisis y administracién de este importantisimo rubro. CAPITULO ] Universidad dot Auiensze0 ADMINISTRACION FINANCIERA-FUNDAMENTOS ¥ APLICACIONES Oscar Leén Garcia S. \wvawoscarleongarcia.com A FiEt presupuesto de elective relia ‘efecto ds as dectones sobre liquide cea empresa. FI presupuesto de efectvo es una >etramienta de coro nancera 228 RAZONES PARA MANTENER EFECTIVO ‘Antes de abordar el Presupuesto de Efectivo, Debe estudiarse un elemento teérico importante de considerar y es el relacionado con las razones por las cuales una empresa debe mantener efectivo. Razén Operativa. Se refiere al hecho de que la empresa, para poder llevar 2 cabo sus operaciones en forma normal, debe garantizar la financiacién de un volumen determinado de efectivo que le permita atender el pago de las cuentas al momento de su vencimiento. Razén de Seguridad. Se refiere al hecho de que, ademés de la inversi6n promedio requerida para garantizar la operacién del negocio y con el fin de atender desembolsos imprevistos, la empresa establece como politica mantener una cantidad adicional minima qué la proteja de dicho riesgo. En el capitulo anterior dedicado a las proyecciones financieras se explicé la forma de estimar, no solamente el nivel de KTNO requerido para operar, sino también el onto del saldo minimo de efectivo @ mantener acorde con las politcas de la empresa originadas en la percepcién de riesgo de propietarios y gerentes, azén Especulativa. Esta no es muy frecuente y seria aplicable solamente en aquellas, empresas con altos excedentes de efectivo que al decidir no invertrios en la operaci6n misma a través de un aumento del volumen, y no requiriéndolos para el pago de dividendos o cancelacién de pasivos, se convierten en inversiones temporales con vencimiento 2 corto plazo que la empresa decide establecer con el fin no solamente de devengar un interés, sino también con el fin de tenerlos disponibles para efectuar transacciones de tipo especulativo que en cualquier momento se le puedan presentar, ya sea en el mercado financiero 0 en el comercio mismo. QUE ES Y PARA QUE SIRVE EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO? En términos sencillos puede definirse el Presupuesto de Efectivo como la planeacién del movimiento del efectivo de la empresa, 0 dicho de otra forma, como el proceso de estimar todas las entradas y salidas de efectivo para un perfodo futuro determinado. Esta herramienta cde manejo financiero es especialmente ail en la planeacién y control de las operaciones de la empresa y como apoyo para la toma de decisiones de inversién, financiacién y dividendos. Utilidad en la planeacién y control de las operaciones. El Presupuesto de Efectivo Atl al proceso de planeacién en la medida en que refleja el efecto que sobre la liquidez de la empresa tendran las decisiones que se tomarén como consecuencia de los objetivos trazados por ésta. Se supone que toda empresa organizada establece unos objetivos que desea alcanzar en un determinado periodo de tiempo. Estos objetivos determinan, a su vez, las decisiones que debersn tomarse para alcanzarlos, las cuales, afectan la Liquidez y la Rentabilidad de la empresa dependiendo de la dimension de tiempo que comprendan dichas decisiones. La técnica de Proyecci6n de Estados Financieros, explicada en el capitulo anterior, permite determinar por anticipado el efecto que sobre la Rentabilidad tendrén las, ecisiones a tomar. Andlogamente, el Presupuesto de Efectivo determina el efecto de esas decisiones sobre la Liquidez de la empresa y asi, también podria decirse que éste es el reflejo de la planeacion de la liquidez. Ahora bien, en la medida en que todas las decisiones que se toman en las diferentes, reas, de una u otra forma, a corto oa largo plazo, afectan la liquidez de la empresa ya que implicarén un desembolso o una entrada de efectivo, el Presupuesto de Efectivo se convierte en el medio ideal para controlar las operaciones. Asi, no tendra que esperarse a que se emitan los estados financieros para saber que se esté consumiendo mas manode obra que la presupuestada, ni que la cartera esté demorada, ni que los servicios pblicos estin desbordéndose, etc. El administrador financiero podra detectar estas anomalfas al momento de pagar los salarios y encontrar que hay demasiadas horas extras; al momento de pagar las cuentas de agua, energiay teléfono podré ver como los consumos estén por encima de los presupuestados; al evaluar los recauclos diarios de cartera detectaré cualquier retraso, etc. El grafico 14-1 resume la situaci6n que acaba de descrbirse, Utilidad en la toma de decisiones de inversién, financiacién y dividendos. Mediante la utilizacion del Presupuesto de Efectivo el aciministrador financiero podré hacer una planeacién cuidadosa de los desembolsos de forma que la empresa pueda operar on el minimo efectivo posible, permitiendo asi la utilzacion de los demés fondos disponibles en el crecimiento de la empresa, Igualmente, una empresa puede mejorar lasinversionestemporales ya que al pronosticar los requerimientos de efectivo, el empresario determina con bastante anticipacién qué porcién de sus excedentes de caja puede invertr y por cusnto tiempo. EI Presupuesto de Efectivo da aviso por anticipado de la necesidad de crédito, facilitando su basqueda oportuna y en condiciones ventajosas. Ademés, es una muy buena carta de presentacién ante los acreedores, quienes lo pueden utilizar como medio de verificaci6n del monto del crédito y el plazo. OBJETOS determinan DECISIONES DOA, ~ uQuipez | RENTABILIDAD (corto plazo) | argo plazoy PRESUPUESTO DE EFECTIVO Proyeccion de los estados ee financieres Control de las operaciones Gréfico 14-1 Presupuesto de efectivo y control de las operaciones Encuanto ala decisién de dividendos, puede decirse que este presupuesto da a puntada final para tomarla. Si bien el Estado de Resultados al mostrar la utilidad obtenida por la ‘empresa da una idea del monto que eventualmente se podria repartir como dividendo, esta decision debe ser sometida a una especie de proceso de decantacién en dos tapas: La primera, analizando “dénde" han quedado invertidas esas utilidades, es decir, qué se ha hecho con ellas, lo cual se determina a través del andlisis del Modelo Combinado de Caja y Recursos. La segunda, determinando si a corto plazo esas Carin v "4330 itilidades podran convertirse en efectivo de forma que puedan repartrse, lo cual s€ hace con el Presupuesto de Efectivo y depende necesariamente de los resultados que artoje el andlsis del MCCR, ya que es posible que dichas utilidades hayan quedado Splicadas en inversiones a largo plazo 0 disminucién de pasivos, lo que de ninguna mranera permitrfa pagar dividendos o al menos hacerlo en la cantidad deseada. PERIODO DE PRESUPUESTACION ‘Aunque el presupuesto de operacion de la empresa o Presupuesto Maestro, que se ‘btiene como consecuencia del proceso general de presupuestacién mencionado en el capitulo anterior y que normalmente cubre un periodo de un afo detallado por meses, incluye un Presupuesto de Efectivo, éste solo sive para efectos de planeacién, ‘mas no para efectos de control. Ello debido a que un mes es un espacio de tiempo demasiado grande a efectos de controlar, al momento del desembolso, las diferentes ‘operaciones de la empresa Lo anterior no quiere decir que dicho Presupuesto de Efectivo elaborado para un aio, no sea util al administrador financiero, De hecho lo es en la medida en que permite determinar en forma-global o general el efecto de los planes totales de la empresa sobre la liquidez, en el perfodo que esos planes cubren (un afio en este caso). En general, podrén determinarse posibles necesidades de endeudamiento temporal, 0 a Ta inversa, 0 sea posibilidades de hacer inversiones temporales, o cancelar pasivos, © pagar dividends, etc. Esto quiere decir, pues, que para lapsos relativamente amplios, el Presupuesto de Efectivo es una excelente herramienta de planeacién. Para efectos de controlar al momento del desembolso, deberén utilizarse perfodos més cortos de tiempo, cuya dimensin estaré determinada por factores cualitaivos y cuantitativo. Entre los principales factores cualitativos deben considerarse los siguientes: + Eltipo de actividad que desarrolla la empresa + Vulnerabilidad a los cambios en el entorno + Expectativas futuras Deacuerdo con el grado de control que se pueda tener sobre estos factores, las empresas cescogerdn perfodos de presupuestacién mas 0 menos amplios, pero necesariamente considerando dos factores cuantitativos clave, a saber: + Las rotaciones de cartera y cuentas por pagar + Lasituacién financiera actual de la empresa En la medida en que los plazos de crédito y/o cuentas por pagar sean més amplios, periodo de presupuestacién podré ser, igualmente, mayor. $i, por ejemplo, el plazo de {rédito de una empresa es de 90 dias, quiere decir que un Presupuesto de Efectivo que ‘cubra ese lapso proporcionaré informacién con muy buena aproximaciGn a efectos ide controlar los ingresos y desembolsos, ya que aunque no hay una certeza absoluta de que la cartera se recupere exactamente el dia del vencimiento de cada factura, al ‘menos se tiene una pauta para que el departamento de cobranzas sepa cuanto dinero debe recaudarse sin que se presenten problemas de liquidez. ‘Cuando se trate de empresas que Ginicamente venden de contado, el perfodo de presupuestacion se establecerd con base en las cuentas por pagar y los datos que refleje el presupuesto determinardn, por lo menos, la meta minima de ventas de contado que debe alcanzarse para mantener liquido el negocio. ‘Aunque la situaciOn financiera de la empresa no necesariamente determina el perfodo total de presupuestacién del efectivo (para el control de los ingresos y desembolsos), ya que esto se determina principalmente recurriendo a las rotaciones de cartera y cuentas por pagar, tal como acaba de explicarse, ésta si es importante en la determinacion dela amplitud de fos subperiodos que cubre el perfodo total (meses, quincenas, semanas dias) Cuando la situacion de liquidez es muy apremiante, es posible que deba hacerse una presupuestacién que cubra subperiodos muy corto, tales como semanas 0 inclusive dfas y asf, por ejemplo, en el caso de la empresa que vende a 90 dias se elaborarfa lun presupuesto para ese periodo, desglosado por semanas (aproximadamente 13 semanas), pero el administrador financiero rmantendria siempre las dos o tres semanas inmediatas, detalladas por dia, para poder hacer las respectivas programaciones de desembolsos a medida que va entrando dinero ala caja, ‘A medida que transcurre un perfodo determinado de tiempo (semana, quincena 0 mes), se agregard al presupuesto un periodo igual, de forma que siempre se tenga cubierto el perfodo establecido. En el ejemplo que se viene utilizando, de 90 das, cada que transcurran 2 semanas, se agregarén otras dos, haciendo, de hecho, los ajustes que sean del caso segin las circunstancias. De todo lo anterior se concluye que en el escritorio de! administrador financiero siempre deberd existir un folder denominado "Presupuesto de Efectivo" que contiene los siguientes cuadros: 1. El Presupuesto de Efectivo del ano, detallado por meses, que coincide con el presupuesto general de operacién establecido para ese mismo lapso. Este, como ya se dijo, lo utilizaré més con fines de planear que de controlar 2. ElPresupuesto de Efectivo a corto plazo, detallado por meses, semanas o quincenas, ppreparado con base en las rotaciones de cartera y/o cuentas por pagar, que ulilizaré para efectos de controlar los ingresos y desembolsos. 3._ Sila situacién de liquidez aslo exig, un detalle diario de los ngresos y desembolsos de las dos 0 tres semanas inmediatas por transcurri. ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO Una vez establecido el perfodo que cubriré el Presupuesto de Efectivo se procede a su elaboracién, la cual se desarrolla en dos pasos. Veamos. Paso No.1: Célculo de los ingresos y egresos. En el capitulo 13 dedicado a la Proyeccién de Estados Financieros y al explicar lo concerniente a la proyeccién del movimiento de efectivo, se sugirié como alternativa metodolégica llevar un determinado orden en la recolecci6n de la informacién, agrupando las diferentes partidas en los siguientes conceptos: + El movimiento operativo, que se refleja en las diferentes partidas del Estado de Resultados, excepto los intereses y conduce a la obtencién del efectivo generado ‘o demandado por las operaciones. + Las actividades de financiacién que incluyen la contratacién de nuevos pasivos y el pago de los ya existentes junto con los respectivos intereses. Los aportes de Socios, ventas de actvos fijos y liquidacin de inversiones también se incluyen en este grupo. + Las actividades de inversion tales como adquisici6n de actives fijos ¢ inversiones a largo plazo. + Otros ingresos y egresos. De acuerdo con los anteriores conceptos y segén la importancia relativa de los diferentes rubros, se haré un detalle de éstos, colocando primera los que representen los mayores valores. A manera de ilustraciOn, se detallan las principales partidas de ingresos y egresos que, en general, pueden presentarse en una empresa. Con respecto a los ingresos: CARED Uha2 + REGauidos de cartera, detallados por linea, drea territorial, sucursal, divisin, etc segtin el Cas0. Ventas de contado ‘Aportes de capital preestablecidos Préstamos bancarios preestablecidos Venta de activos fijos Otrosingresos tales como intereses, dividendos, artendamientos, aprovechamientos industriales, etc. Con respecto a los egresos: + Pagos a proveedores, estableciendo renglones separados para los més importantes Sueldos y salarios Prestaciones sociales. Arrendamientos Servicios piblicos (agua, energia y teléfono) Impuestos de renta, de ventas, prediales, de industria y comercio, valorizaci6n, ete. Publicidad Seguros - ittos costs indirectos de fabricacion (itros gastos de administracion y ventas Compra de actives fijos ‘bonos a préstamos Intereses Dividendos + Otros egresos Paso No.2 Obtencién de la “Primera Plantilla” Es uma primera relaci6n de ingresos y egresos, con base en la cual se haré posteriormente al andlisis del Presupuesto de Efectivo. Dicha relacién conduce a una presentacién como la que ilustra el grfico 14-2, Bae Z Inge: oparatvas = yao operation = to Sle Aetidaes de ancaclon ‘Aatidides de svenion hides = -Aimentoogamnucion dé cla F Becko ical eo minima = Heth disponible Gréfico 14-2 Plantilla modelo para el presupuesto de efectivo Las columnas numeradas de 1 a n representan los perfodos a considerar: das, semanas, ‘quincenas, meses, etc. La nica partida nueva para el lector en la relaci6n de conceptos que aparece en el mencionado gréfico es la denominada “Efective Minimo", que se define como aquel monto de efectivo que, por poltica financiera, la empresa decidemantener para protegerse de desembolsos imprevistos evitando asf una eventual situaci6n de iliquidez. Este saldo minimo es el que se mantendra aduciendo la raz6n de seguridad explicada al principio. Realmente no existe una pauta o norma financiera que permita determinar el monto de-fectivo minimo que una empresa debe mantener. De hecho, no todas las empresas estén en capacidad de mantenerlo y aGn pudiéndolo, su monto dependerd de la apreciacién de riesgo que pueda toner el gerente. ILUSTRACION DE UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO Con el fin de que el lector pueda formarse una idea de cémo se elabora la "Primera Plantilla” de un Presupuesto de Efectivo se desarrollar el siguiente ejerccioilustrativo de una empresa hipotética llamada “Compafiia Parecida S.A.” Al regresar de su descanso de fin de semana alas 8 a.m. del lunes 15 de abril, A.Zabala, tesorero de la Compatifa Parecida S.A. encontré una nota de H.Vélez, vicepresidente financiero de la empresa, pidiéndole que se presentara en su oficina tan pronto como fuera posible, Cuando llegé Zabala, encontré a Vélez estudiando unas cifras en una hoja de trabajo. Zabala se enteré répidamente de que debido a la dificil situacién ‘monetaria que se estaba presentando en el segundo trimestre de afio, era posible que la situacién de liquidez para el segundo semestre del afio iba a estar muy complicada y posiblemente se iba @ requerir tomar importantes decisiones de financiacién para ese mismo perfodo. \Vélez y Zabala estuvieron de acuerdo en que se requeria la elaboracién de un Presupuesto de Efectivo, herramienta que no habian utilizado antes, lo que harfa nnecesario comenzar desde el principio. Optaron, igualmente, por restringi el andlisis del presupuesto al perfodo comprendido entre el To. de Julio y el 31 de Diciembre, ppues de acuerdo con la informacién que ya posefan, consideraron que no iban a presentarse déficits antes del mes de Julio. Del departamento de mercadeo se obtuvieron los siguientes pronésticos de ventas ‘cuyas cifras representan miles: ME VENTAS, MES VENTAS Mayo $60.00 Octubre $120.00 Julio 120.000 Dic. 30.000 ‘Agosto. 180.000 Ene. 2000 60.000 Sept. 240.000 EI departamento de cartera le informé que el comportamiento promedio de los recaudos era el siguiente: 5% ventas de contado 80% alos 30 dias 15% a los 60 dias, De acuerdo con ef programa de produccién, las compras de materia prima que deberén hacerse durante el resto del afio serdn las siguientes: es __COMPRAS mes COMPR: ‘ayo $10.00 Septiembre $92.00 junio 10.000» Octubre ‘58.000 Julio 22,000 Noviembre 34.000 ‘Agosto 274.000 Diciembre 10.000 m3aaa Lamateria prima generalmente se paga alos 30 dias, El valor de os salarios mensuales es cde $20,000. Elimpuesto de ventas es del 12% y se paga cada dos meses, comenzando ‘en Marzo, mes en el cual se pagan los de Enero y Febrero respectivamente, entendiendo Aue dicho pago es el valor neto de restar a los impuestos facturados en las ventas, los que a la empresa le facturan en las compras. Los gastos de administracién y ventas serén de $9.00 mensuales, el arrendamiento $3.00, la depreciacién $12,000, los financieros $900. En Septiembre y Diciembre deberdn pagarse cuotas de impuesto sobre la renta de $21,000 cada una. El pago de un nuevo laboratorio por $60.000 debera hacerse en Octubre, Zabala calcula que el efectivo disponible el 10. de Julio serd de $10,000 y que debe mantenerse un saldo minimo de efectivo de $30.000 durante todo el periodo del presupuesto. ‘Antes de confeccionar la primera plantilla debe elaborarse el presupuesto de recaudos, teniendo en cuenta el impuesto a las ventas que debe agregarse a los valores netos de las ventas que proporcion6 el departamento de mercadeo, es decir, calculando el valor total de la facturacion, PRESUPUESTO DE FACTURACION (millones de pesos) Aafo. Sept Oct 1200 180,0° 240,0° 1200 1200 72 72 144 216 288 14a 14,436 672 67.2 1344 20,6 268.8 1344" 1344 33,6 a a 1075 161,3 | 80% 30 dias 538 53.8 2150 1075 107.5 15% 60 alas 10,0100 20,130,244 20,1 Recaudos a S72 708127, Z ‘También deberd hacerse un presupuesto de pagos de impuesto alas ventas de acuerdo con la informacién que acaba de proveerse y la proporcionada por el departamento de producci6n con respecto a las compras. Los cuadros correspondientes a estos conceptos, lo mismo que la primera plantilla del Presupuesto de Efectivo, aparecen a continuacién: Mniese ee ‘Mayo. Junio Julio Agto. Sept. Oct-Nov. Dic ‘Comprasnetis 100 10,0 220-2740 «92,0 580 34,0 10.0 1226 3091 10) a0 at 12 11,2 "24,6 306.9" 1030 65,0 38,4 ARO. Sept. Oct Timpre fackirado™ Ti Wa 26 368 4a 14a 36) Impto.compras 42 U9) 00 170 2 4a 12 | Diferencia 5060 Malia 7410324 Taine 120" 08 252a eT well ARO. Sept Oat Now. Recaudosdecarera 708 127,86 1948 252.0 15471293 9290 Menos: Pagosproveedores 11,2.««246 «3069 1030 650 38,1 5408 Salercs 200 200 200 200 200 200 1200 | Glos. Admon.yvens- 930-9090 090 Anendamiento = «30-30 30.«30 3030080. | mpuesto de renta 210 no 420 Impuesto de ventas. 120 05 252 377 \Egpesosoperatvos 557566 3604 1350 122.2 _91,1___9205 EGO "1547016561170. 3,5 5 Aatvi de fnanciacién: Financieros 0909.09. 08 +08 08 54 Activid de inversion: Laboratorio 60,0 60,0 Aumento(dismin) aja 145 70,1 1665 561 31,6 37343 + Erecivo lniial 100 55 646 1019 458 14,2100 = Efectivo minimo 30,0 <-30.0_| FECT DISPONIBLE -5,5. 64,6. -101,9~45,8 -142 231. 23,1. | ANALISIS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO La elaboracién del Presupuesto de Efectivo no termina con el desarrollo de la primera plantilla. Todo lo contrario: es alli donde comienza. Lo hecho hasta el momento s6lo ha sido un trabajo mecénico que realmente no implica mayor esfuerzo. Por principio, un Presupuesto de Efectivo no debe arrojar défict ni superdvit En el ejemplo que se estéilustrando no tendria sentido dejar las cifras finales (0 sea las que arroja el renglon de “Efectivo Disponible”), como definitivas pues se supone que el déficit de efectivo que se presentard durante 4 de los 6 meses que cubre el andliss, deberd ser remediado de alguna forma y no seria logico esperar a que ellos ocurran para tomar alguna accién correctiva. Inclusive, si el resultado hubiera sido de superdvit durante todos los meses, también deberia hacerse una presupuestacién, por anticipado, de la utiizaci6n que se le daria 50s saldos con el fin de obtener el mayor rendimiento posible de ellos. Por lo tanto, el aspecto més importante a considerar en la elaboracién del Presupuesto de Efectivo es el relacionado con las decisiones que, por anticipado, deberén tomarse con el fin de remediar los déficits obtenidos y utilizar los superavits,y asi, obtener como resultado final un presupuesto que arroje saldos aproximados a cero (0) Las decisiones a tomar dependeran de la clase de problemas que refleje la primera planta. Exsten cuatro posibles resultados que ésta puede arrojar + Déficit temporal o transitorio + Déficit permanente 0 crénico + Superévit temporal + Superavit permanente CARIIULO ul as Lr >Un deficit temporal se solucions con deeisoner de coro plazo. Coincide con un superdvt femora 336 Las decisfones a tomar ante la presencia de cada una de estas posibilidades no siempre ‘son las mismas y el gerente siempre deberé optar por las altemmativas menos costosas (0 ‘sea mas rentables), y de menor riesgo, es deci, que deberd buscar el mayor equilibrio posible entre rentabilidad y riesgo al momento de optar por alguna decisién. ‘Todas las herramientas necesarias para evaluar las diferentes alternativas, que para las cuatro situaciones planteadas pueden aplicarse, han sido proporcionadas al lector en los 13 capftulos anteriores. Lo que se hard a continuacién serd organizar las ideas en el sentido de resumir y clasificar dichas alternativas segin cada situaci6n especifica Inclusive, una sana politica financiera siempre deberd propender por la combinacién de varias alternativas con el fin de disminuir el riesgo de que, en caso de decidirse por tna sola, ésta, al momento de presentarse el déficit real, no pueda ser aplicable. ‘A continuacién se estudiaré, para cada una de esas situaciones, una buena cantidad de alternativas de decisi6n a las que el gerente puede recurrir en caso de que las condiciones, caracteristicas y posibilidades de! negocio asf lo permitan. Déficit Temporal Como su nombre lo sugiere, este tipo de deficit sélo se presenta en alguno o algunos petfodos del presupuesto y normalmente coincidiré con un superdvittemporal durante el periodo total de presupuestacion (ta es el caso de la Compafila Parecida S.A.) Algunas de las més usuales alternativas para remediar este tipo de déficit son las siguientes: Préstamos a corto plazo. Es, en forma instintva, la alternativa que casi siempre se imaginaen primerainstancia. Apesar deser una buena opci6n, éstanoesnecesariamente la cinica, pues ademas de que implica el pago de intereses, la empresa no siempre tiene un acceso inmediato a ella, ya porque tenga demasiados créditos de este tipo que hagan que el acreedor se torne reacio a aumentar los cupos asignados, 0 ya por restricciones de crédito en la economia que impidan a las instituciones financieras concederls. Dentro de esta alterativa estén incluidos los sobregitos_bancarios y las prosrogas.de vvencimientos de préstamos que a corto plazo teriga contratados la empresa, Igualmente las aceptaciones bancarias, como modalidad muy comGn para el financiamiento de ciertas compras, cabe dentro de esta categoria Antes de recurrir a un préstamo a corto plazo, ef administrador financiero deberé analizar, ademés de su costo efectivo, otras altemnativas que, en la medida de las posibilidades, no impliquen un costo financiero para la empresa, 0 que habiéndolo, pueda ser menor. Acelerar el cobro de la cartera. No habiendo en la empresa fondos ociosos en la Cartera, la aplicacién de esta alternativa implica necesariamente el offecimiento de descuentos por pronto pago, los cuales deben ser lo suficientemente atractivos como para que el cliente se interese en tomarlos. Muchas veces ocurre que una empresa tiene una baja rotacién de cartera como consecuencia de una politica de cobranza flexible, sobre todo con los clientes de més trayectoria. EI aprovechamiento de las buenas relaciones con los clientes y la ‘mativacion y el compromiso con el presupuesto que debe inculcarse a los vendedores (@ cobradores), son opciones que el administrador nunca debe descartar a efectos de ‘mejorar la liquidez, En algunos casos puede ser factible el ofrecimiento de incentivos 0 premios especiales alos responsables de la cobranza.Descuento temporal de cartera. Cuando las cuentas por cobrar de la empresa no implican un riesgo crediticio muy alto, en la medida en que los clientes deudores puedan ser catalogadlos como de “buena calidad”, puede haber la posibilidad de que fen el mercado financiero haya empresas interesadas en comprar esas acreencias con ‘un descuento, Entre estas empresas estan las corporaciones financieras y las compafias. de financiamiento comercial, Inclusive puede ocurir el caso en que los mismos deudores descuentan sus propias ‘cuentas por pagar a los proveedores que ast lo deseen, antes del vencimiento a tasas ‘que, inclusive, pueden ser més favorables que las del mercado financiero. Acelerar la disponibilidad de los recaudos. Es decir, disminuir al méximo el tiempo que transcurre entre el momento en que el cliente gira un cheque a nuestro favor y el ‘momento en que la empresa puede utilizar los fondos. Los avances tecnol6gicos en el campo de las telecomunicaciones han hecho que cada dia sea mayor la posibilidad de reducir ese lapso, Casi todos los bancos ofrecen la posibilidad de que en la cuenta cortiente se puedan hacer consignaciones en cualquier ciudad del pals donde éste tenga oficinas, pudiendo la empresa disponer de los dineros en 24 0 48 horas. Cuando se tienen clientes en diferentes ciudades ésta es la alternativa ideal Las autorizaciones del cliente deudor a su banco para que éste traslade o pague los dineros a favor de la empresa acreedora al momento del vencimiento de las deudas, y el giro del cheque por parte del cliente, directamente al banco donde la empresa acreedora tiene su cuenta, son dos modalidades que también aceleran enormemente la disponibilidad de fondos. Retardar y/o aplazar desembolsos. Aunque parecieran sinénimos, estos términos pueden tener diferente significado. EI retardo de los desembolsos generalmente se entiendle como la consecuencia de la creacién de procedimientos engorrosos de pago que pueden incluir entre otros, pagar solamente un determinado dia de la semana, enviar los cheques por correo (no ‘consignéndolos en la cuenta nacional del proveedor, en caso de que éste sea de otra ciudad), pagando con cheques de otras plazas, etc. El aplazamiento, por el contrario, supone que la empresa decide no pagar sus cuentas en las fechas de vencimiento, lo cual, ademés de implicar el posible cobro de intereses ‘de mora por parte de los acreedores, también puede deteriorar su imagen crediticia, ‘cuando se trata de cuentas comerciales relacionadas con la coripra de materia prima y cdemés insumos y servicios requeridos para el normal funcionamiento de la empresa. El ‘mantenimiento de buenas relaciones con los proveedores permite, en muchos casos, recurrit a esta alternativa sin mayor detrimento de la imagen comercial Puede haber ciertos desembolsos cuyo aplazamiento no necesariamente implica deteriora de la imagen o costo financiero, como por ejemplo, el reparto de utlidades, préstamos a empleados, ciertas inversiones, donaciones, etc. En muchos casos se Fecurre al aplazamiento del pago de impuestos, lo cual, normalmente implica un alto ‘costo financiero por las elevadas tasas de interés moratorio que cobra el Estado. Reduccién temporal de las compras. Esta opci6n sblo esaplicable en aquellas empresas que mantienen adecuados niveles de materia prima (o de productos manufacturados para el caso de empresas comerciales) los cuales permitirian, en el caso de un déficit temporal, disminuir durante un perfoclo corto de tiempo las Compras de forma que la operacion se abastezca de dichos inventarios, que més tarde, cuando las condiciones lo permitan, deberan ser repuestos mediante un incremento en dichas compras. a7Un défict permanente es un problema esycural de lt ‘empresa. 28 Fsta opéi6n, aunque no implica un costo financiero, si representa operar en condiciones de riesgo pues se estarfa reduciendo el nivel de los inventarios por debajo de los niveles ‘que se consideran normales. Trasladar gastos ylo inversiones. Como acurre en casi todas las empresas, hay Certos gastos e inversiones que aunque programados para una determinada fecha, pueden ser aplazados o trasladados para fecha posterior, sin causar trauma alguno en Ia operacién. Se deja a la imaginacién del lector la mencién de algunos ejemplos que considere aplicables en este caso. Promociones y/o realizaciones de mercancia. Alternativa muy acostumbrada por las tempresas en aquellas épocas de bajas ventas, y generalmente con el fin de evacuar inventarios obsoletos 0 de baja rotacion. Liquidacién de inversiones temporales. Cuando una empresa tiene como politica mantener inversiones temporales con el fin de protegerse en las épocas de iliquidez, ademas de buscar rentabilidad a través del interés que éstas generan, esta opci6n se presenta como una alternativa muy adecuada a tales propésitos. Esta liquidacién se fentiende como transitoria, pues una vez que la empresa tiene de nuevo un superévit dichas inversiones se realizan de nuevo. Las inversiones temporales adquieren la forma de papeles o valores con vencimiento 2 muy corto plazo y facilmente negociables en el mercado financiero. Por lo general su rentabilidad no es muy alta precisamente por su corto vencimiento. Recurrir al efectivo minimo. Cuando las empresas pueden disponer de un fondo de ‘efectivo minimo para cubrir eventualidades, una de las alternativas de utilizaci6n de dicho fondo es el cubrimiento de un déficit temporal, entendiendo que una vez haya disponibildad, este fondo deberé ser nuevamente creado, Déficit permanente. Elorigen de este tipo de déficitesté fundamentalmente relacionado con una insuficiencia de capital de trabajo, o demasiados compromisos de pago de pasivos y/o inversiones. ‘Algunas de las més usuales alternativas de solucin del deficit permanente se explican a continuacién, Préstamos a largo plazo. En la misma forma en que se dijo que para un deéficit temporal un préstamo a corto plazo era la alternativa que casi que instintivamente se ‘ocurre primero, con los préstamos a largo plazo ocurre lo mismo cuando de solucionar un défict permanente se trata Y ésta tampoco es la Gnica opcién que tiene el gerente, a pesar de ser una alternativa muy viable. Recuérdese que desde el punto de vista de costo financiero los créditos a largo plazo son generalmente ms costosos que los de corto plazo. La emisién de bonos de deuda y la financiacién de proveedores a largo plazo estan incluidos en esta opcién y por lo tanto también se consideran como préstamos a largo plazo. Antes de optar por esta alternativa, el administrador financlero deberé analizar otras posibilidades que a lo mejor impliquen un menor costo financiero, o que siendo igual, sea una alternativa més maniobrable por parte de éste, pues en muchos casos la consecucién de este tipo de crédito puede ser dispendiosa Reducir plazos de crédito. Si bien para un déficit temporal la aceleracion de la cobranza era una buena alternativa cuando habia forma de llevarla a cabo, cuando se trata de un déficit permanente dicha aceleracién se relaciona necesariamente con una disminucién de los plazos de crédito, lo cual no siempre es factible y depende del tipo de actividad que desarrolle la empresa. Mientras mayor sea el grado de competenciadel sector en el que opere la empresa, menor seré la probabilidad de éxito de una ‘opcion como ésta. P Una forma de disminuir et plazo promedio de cobranza sin tener que recutrir a la reduccién del plazo de crédito, es establecer una politica de descuentos por pronto Pago que sea atractiva para los clientes. Descuento permanente de la cartera. Cuando fo sea factible reducir los plazos de crédito por el efecto que ello podria traer sobre el volumen de ventas, ni ofrecer descuentos por pronto pago por la incertidumbre con respecto a la cantidad de clientes que se acogerian a esta condicién, otro recurso relacionado con disminucién del volumen de cartera es descontarla en forma permanente a través de alguna entidad financiera que ofrezca ese tipo de servicio. Esta operacién se denomina “Factoring” y normalmente es més costosa que el crédito bancario convencional, por lo que las empresas que acuden a esta modalidad deben operar con muy buenos margenes de utilidad de forma que puedan sacrficar una parte en favor de la compafiia que compra la cartera. Reduccién de los niveles de inventarios. Asi como una disminucién de la cartera puede proporcionar fondos ala empresa con el fin de utilizarios en el cumplimiento de ‘otros compromisos para solucionar un déficit permanente, la disminucién del volumen de inventarios (de materia prima, producto en proceso y producto terminado}, puede cumplir el mismo objetivo, logicamente a costa de funcionar con un mayor riesgo operativo. ‘Una reduccién del inventario promedio de producto terminado se daria a costa de tuna disminucién en las compras en un monto igual al de la disminucién requerida de las existencias 0 a un posible incremento de las ventas. Esto Gltimo no serfa muy razonable de pensar puesto que se supone que cuando se elabora el presupuesto ya se han hecho todas las consideraciones con respecto al maximo nivel de ventas posible de alcanzar. sto s6lo tendria sentido si se pensara como un programa especial de cconcesién de descuentos o incentivos especiales a los clientes con el fin de aumentar las ventas por encima de los presupuestado. Recortar y/o eliminar gastos, costos & inversiones. Como dice el adagio popular, desgraciadamente “el hilo se rompe por el punto més débil*, y cuando se trata de situaciones de iliquidez permanente, las empresas casi siempre recurren en primera instancia a esta alternativa Es asi como recortes y/o eliminaciones de gastos y costos tales como publicidad, bienestar social, relaciones piiblicas, capacitaciGn, viajes, representacién, donaciones, actividades culturales y deportivas, etc. son de comtin ocurrencia en empresasafectadas por este problema, En cuanto a las inversiones, un déficit permanente puede dejar en claro a la administraciOn de la empresa que si no hay otra forma alternativa de solucionaro, el recorte 0 eliminacién de éstas es la nica f6rmula a aplicar. Refinanciar las compras de materia prima (0 productos terminados). Muchas entidades del sector financiero tales como corporaciones financieras y compafias de financiamiento comercial, ofrecen este servicio, que consiste en que estas cltimas cancelan al proveedor el valor de la compra al momento del vencimiento de la factura respectiva y conceden a la empresa consumidora un plazo adicional Lautilidad para quien financia esta operacién radica en la apropiacién de los descuentos, que la vendedora conceda, lo cual podré implicar que la financiera pague de contado sil descuento por este hecho es suficientemente atractivo o a la fecha del vencimiento ganando solamente los descuentos comerciales 0 de volumen a que hubiere lugar. Un ejemplo de esta situacién se plantea en el capitulo 3. 9Liquidacién definitiva de inversiones temporales. En caso de que una empresa rmantenga inversiones temporales, su liquidacién defiitiva es una buena alternativa para cubrir un deficit permanente. De hecho, una de los objetivos de las inversiones ‘emporales es precisamente el mantenimiento de fondos fquidos con el fin de proteger a la empresa de una eventualidad como es un déficit permanente, Laeliminacién del efectivo minimo, en caso de que se tenga un fondo con tal propésito, se incluye en esta alternativa, Recortar o eliminar reparto de utilidades. Al principio de este capitulo se explic ccémo el Presupuesto de Efectivo podia contribuir a la determinacién let monto de las, utiidades que una empresa puede repartir a sus socios. Es justamente en esta etapa del presupuesto, es decir la de su anélisis, que se plantean alternativas con respecto a esta importante decisién financiera, Se supone que un recorte 0 eliminacién se determina antes de cualquier decision que con respecto al reparto de utilidades pueda tomar a asamblea de socios, ya que una vez decretado dicho reparto, la nica via legal para evitarlo seria una nueva asamblea, Entonces, cuando se menciona el recorteo eliminacién del reparto de uilidades, lo que se quiere es resaltarel hecho de que la presentacién a los socios de un Presupuesto de Efectivo deficitario, podré justficar la aprobacién por parte de éstos, de una decision en tal sentido. Venta de activos no operativos. Esta opcién serfa viable s6lo en caso de que la ‘empresa dispusiera de activos de este tipo tales como inversiones en otras empresas, terrenos, edificos, etc. Recurrir af arrendamiento financiero. También se denomina “Leasing” y consiste en que, para la adquisicién de activos fijos, la empresa, en vez de comprarlos, los toma bajo un contrato de arrendamiento a largo plazo con opcién de compra al final. El objetivo fundamental de esta modalidad financiera es que las emipresas no tengan que desembolsar fondos para la acquisicién de activosfijos, para poder utilizarlos, més bien, en la financiacién de su capital de trabajo. El costo del Leasing puede llegar a ser mayor que el del crédito convencional a largo plazo, debido a mayor riesgo que corre la empresa arrendadora en este tipo de operacién. Disminucién del volumen de operacién. Cuando el deficit permanente es el reflejo de una insuficiencia de capital de trabajo y la empresa esta en imposibilidad de recurrir a alguna de las alternativas mencionadas hasta aqut o a un aporte de capita, 5 posible que no quede mas alternativa que la reduccién del volumen de operacién presupuestado. Esto puede tener un efecto negativo sobre las utilidades como consecuencia de una menor absorcién de los costos fijos por parte de las ventas, en caso de que éstos no puedan ser reducidos al menos en una proporcién igual a la de la reduccién del volumen También puede suceder que la disminucién del volumen de operacién se lleve a cabo para reducir el nivel de capital de trabajo inmovilizado en unidades de negocio, clientes, canales 0 productos que implican una palanca de crecimiento desfavorable, es decir, que el margen EBITDA que generan es inferior a la PKT implicta en ellos por lo que el crecimiento de dichas unidades, en vez de generar caja, la demandaria, Aporte de capital. Cuando el déficit permanente adquiere unas caracteristicas tales que hacen que las opciones planteadas anteriormente sean impracticables, la ditima alterativa a considerar serfa el aporte de capital por parte de los socios. Lo anterior sf,logicamente, la situacién es susceptible ce mejorar, pues en caso contrario os duefios podrian entrar a considerar, mas bien, una liquidacién de la empresa, En muchos casos, la elaboracién del Presupuesto de Efectivo se hace con el propésito de determinar la capitalizacién que por parte de los socios es requerida para mantener en operacién la empresa. ‘Superdvit temporal. Tal como se dijo, este superdvit normalmente coincide con un déficit temporal Como la idea es reducir estos superdvits a cifras aproximadas @ cero (0) como ‘consecuencia de decidir una utilizacién plena del efectivo, algunas de las principales alterativas de aplicacin son las siguiente Inversi6n temporal. Para lo cual se puede recurtr a alguna o algunas de las miitiples alternativas que se ofrecen en el mercado financiero, desde cuentas de ahorro hasta depésitos a término, Conio se supone que estas inversiones temporales deben estar disponibles para la empresa a muy corto plazo, su rendimiento seré menor en la ‘medida en que asf sea su requerimiento. ‘Anticipar pagos. En los perfodos en que la empresa cuente con efectivo disponible, también puede optar por anticipar el pago de obligaciones comerciales o financieras con el fin de ganar algunos descuentos o ahorrarintereses. Esta opci6n también incluyela comprade contado, durante esos periodos, delasmaterias primas 0 productos elaborados con el fin de aprovechar mayores descuentos. Igualmente podria incluirse el anticipo de compras con el fin de ganar descuentos por compra de volumen si hubiere lugar a ellos. Reciprocidad bancaria. Consiste en dejar inmovilizados en la cuenta corriente parte o fa totalidad de los fondos disponibles con el fin de aumentar el promedio de la cuenta bancaria, Estos promedios son utilizados por los bancos para determinar cupos de crédito a corto plazo e inclusive sobregiros. Superdvit permanente. Es la situacién ideal que todos los gerente quisieran que se presentara, pero cuando asi sea, deberd tenerse mucho cuidado al evaluar las diferentes alternativas de forma que siempre se elija la de mayor rentabilidad y menor riesgo. Al fin y al cabo, se tiende a ser més despreocupado en la bonanza que en la crisis. Las siguientes son algunas de las més usuales alternativas de aplicacion de los fondos disponibles como consecuencia de un superavit permanente. Inversiones permanentes. Que pueden adquirir la forma de inversiones liquidables a corto plazo tales como depésitos a términos, bonos y demas papeles de inversion eemitidos por empresas privadas 0 el mismo estado, 0 inversiones liquidables a largo plazo tales como activos fijos (no operativos), creacién de empresas subsidiarias, acciones de otras empresas, etc. Reparto de utilidades. Tal como ya se ha dicho en varias oportunidades, la decision de repartr utilidades se toma precisamente utilizandlo el Presupuesto de Efectivo con el fin de determinar no solamente su monto sino también el momento en que éstas pueden ser repartidas. Inversiones estratégicas. Son aquellas que no tienen un efecto inmediato sobre las ttilidades y e flujo de caja libre, sino mas bien a largo plazo. Entre las més importantes estén los programas de investigacién y desarrollo, la publicidad (comercial 0 institucional), los programas de bienestar social, las investigaciones de mercados, la capacitacién, el desarrollo gerencial, la reestructuracién organizacional, im anM2 la sistematizaci6n, ete. “Anticipar pago de obligaciones costosas. Siempre y cuando dicho costo sea mayor {que las posibilidades de rentabilidad que se puedan presentar destinando los fondos a otras alterativas. ‘Ampliar el efectivo minimo, No solo por razones de seguridad sino también por ‘motivos de tipo especulativo, pues al fin y al cabo, en casi todos los negocios se presentan oportunidades en las cuales la disponibilidad de efectivo puede representar titlidades marginales para la empresa, como seria el caso de la compra de lotes de materia prima que eventualmente puedan ofrecerle a un precio atractvo. ‘Ademés de las posibilidades especulativas que en la actividad misma de! negocio se puedan presentar, también es posible aprovechar las que se dan en el mercado financiero y de bienes raices. Incrementar niveles de inventario. Con el fin de disminuir el riesgo operative y eventualmente aprovechar descuentos adicionales que podrian ganarse del proveedor por las mayores compras que esto implicaria ‘Aumentar plazos de crédito. Siempre y cuando represente un incremento en las ‘ventas como consecuencia de una mayor penetracién en el mercado, o se deba optar como alternativa para garantizar el alcance de las presupuestadas. Una alternativa relacionada con el aumento de los plazos de crédito consiste en “financiar cartera’, concediendo un mayor plazo a los clientes, pero a costa de cobrar tn interés adicional por dicha financiacién. Para ello puede recurrise, si el volumen lo permite, ala creacién de empresas subsidiarias dedicadas exclusivamente a ese tipo de operaciones 0 a la contrataciOn de este tipo de servicio con empresas financieras, Esto con el fin de no distraer la actividad productiva o comercial consumiendo esfuerzo administrativo en actividades que son netamente financieras. Incrementar el volumen de operacién. Cuando las condiciones del mercado ast lo permitan, un superévit permanente puede ser la pauta para optar por una decision de este tipo. Implementar politica de compras de contado. Esto es viable siempre y cuando los descuentos por pronto pago ofrecidos por los proveedores sean lo suficientemente atractivos, La forma de evaluar lo beneficioso 0 no de esta alternativa se explica en algunos ejercicios ilustrativos del capftulo 3 Implementar politica de descuento de cuentas por pagar. Esta alternativa es utilizada principalmente por empresas comerciales de tamaho relativamente grande y que Speran con muchos proveedores, tales como grandes distribuidores de productos de consumo masivo, ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO DEFINITIVO Una vez que se ha analizado la primera plantilla obtenida y se decida que deben tomarse por anticipado decisiones para ajustarlo, se procede a la elaboracién del presupuesto definitivo, Cuando se presente un déficit presupuestal de efectivo, el procedimiento para determinar las decisiones a tomar deberd considerar las siguientes etapas: 1. Determinar el tipo de défict. 2. Determinar las causas del défic 3. Plantear altemativas de solucién teniendo en cuenta que en principio, tengan relacién con la causa, De no ser posible esto, seleccionar otras. Por ejemplo, silaprincipal causa de un défict es un considerable pago de pasivos en el perfodo a Considerar, la primera altermativa a plantear sera la renegociaci6n de los plazos de dichos pasivos. 4._ Siempre considerar més de una alternativa, es decir, combinarlas, de forma que si alguna o algunas no son posibles de llevar a cabo, el problema se pueda resolver recurriendo a las otras disponibles, 5. Todo lo anterior ‘siemiprey-cuando, el objetivo sea encontrar, y de hecho implementa, la solucién menos costosa y menos riesgosa. Enel caso de la Compara Parecida puede observarse la presencia de un déficittemporal durante los meses de septiembre, octubre y noviembre originados bésicamente por las ats compras a realizar en agosto y septiembre, lo mismo que la adquisicién del laboratorio en este citimo mes. Un pequefio déficit de $5,5 también se presenta en el mes de jlo. Para elaborr el presupuesto deintvo se combinarén las siguientes alternativas: + Reducir el inventario en $40 a costa de disminuir las compras del mes de ‘agosto, reponiéndolo de nuevo en el mes de noviembre, afectando los pagos de diciembre. ‘+ Tiasladar el pago del laboratorio para un mes posterior en el cual, de acuerdo con la decisién anterior relacionada con el inventario, sea posible realizarla, + Contratar un préstamo a corto plazo al 3,0% mensual, por las cantidades que se requieran después del efecto de las dos decisiones anteriores. + Invertia corto plazo los sobrantes, con un rendimiento del 2,5% y asumiendo que dichos excedentes se dan durante todo el mes en el que se presentan. Se asumiré, igualmente, que los rendimientos de esas inversiones se ganan en el mismo mes en que ellas se realizan, + Conformar el efectivo minimo durante los dos primeros meses ($24 en julio y $6 en agosto). Se sugiere al lector la utilizaciGn de la computadora con el fin de agiizar la elaboracién del presupuesto, en la medida en que se le facilita la evaluacién de mitiplesalternativas cen forma répida En los cuadros que aparecen més adelante se ilustra la forma de llegar al presupuesto definitivo, después de registrar en a primera plantila las decisiones tomadas. En Vista de que una de esas decisiones afect6 las compras de materia prima, los cuadros Correspondientes a las compras con impuesto y el pago del impuesto a las ventas deben ser recalculados, tal como se muestra a continuacién. PRESUPUESTO DE COMPRAS CON IMPUESTO (millones de pé junio Julio Ago. Sept Oct. Nov. Dic Compras netas 10,0 10,0 22,0 234,092," 58,0 74,0 10,0 Imptoventas 1,2. 1226282140702 foal A212 946 262.2 103,0-- W508. TT MMe eee ea Ne eee L_____Mayo Junio Jullo._“Agto. Sept Tinptotacurads 7,2. 7,2. 144 —-21,6 26 j Himptocompras 1.2 12 26 282 11,0 | |[Diterencia 60 601,866) 178 | | Pago bimestral 12,0 52 1 ‘Al cambiar los pagos de materia prima y del impuesto a las ventas e igualmente haciendo el ajuste en la conformacién del efectivo minimo los resultados parciales son ce aparece mis aelaa ° UI, rep oe arsusoreres a a |aa Recaudos de cartera Mens: ie : Pagos proveedores Tia | 246 | 672 Salarios 200 | 200 | 200 Gros. Admon-y ventas | 90 ] 90 | 9.0 ‘Arendamiento 30 | 30 | 30 limpuesto de renta 20 Impuestode ventas | 12,0 5.2 Egresos operatvos |_352 | 566 | 3004 EGO “54_[ 710-1256 Actvid de financiacion: sae! os | ov | 09 | os | oa] oa | 3a ee ooo sno piemeuienicca | me don | ase cer lane | ae | ss. | ear | lon | oe | ae ea Vue [ose | te focnae | aus 85 FFECT.DISPONIBLE..|. 5.3.) 64,6}. 61,9. 18.3 De es0s resultados puede condluirse que el pago del laboratorio puede hacerse en Noviembre y que solamente se requeriria un préstamo bancario de aproximadamente $63 (incluyendo los intereses), por un mes, quedando los demés meses con un saldo {al que permitrfa la realizacin de inversiones temporales en la magnitud reflejada en las cifras del presupuesto definitive que aparece en la pégina siguiente. Ali, Los dos ditimos renglones del Presupuesto de Efectivo muestran los saldos que al final de cada mes quedarian en las cuentas de préstamos bancarios e inversiones, temporales, con el fin de liquidar los intereses respectivos. Como el presupuesto obtenido ya es el definitivo, el renglén que en la primera plantilla, se denomin6 “Efectivo Disponible", cambiar su nombre por el de “Efectivo Final”, que como podré verse ya refleja un valor minimo. Este saldo aproximado a cero (0) no, debe preocupar al lector pues de hecho el verdadero saldo de efectivo que la empresa tendré al final de cada mes seria la suma del efectivo final mas el efectivo minimo. Se deja a la imaginacién del lector y a manera de practica, determinar otras alternativas, de solucién a los problemas planteados en la primera plantila, Recuerde que la utiizacién de la computadora es deseable con el fin de ahorrar tiempo y poder asi dedicar un mayor esfuerzo mental al andlisis. En caso de presentarse la opcién de pago de dividendos, se destinaria un renglén especico a este rubro.Pagos proveedores a2 | 246 | 262.2 |103,0 | 65,0 | 229 | 5459 | Salarios 200 | 200 | 200 | 290 Gwos. Admon. y ventas | 9,0 | 9,0 ‘Arrendamiento 30 | 30 Impuesto de-renta Impuesto devents | 12,0 | Egresos operativos 35,2 | 566 EGO [15.4 | 71.0 Actvid de financiacir Préstamo bancario 63,0 63,0 ‘Abono.a préstamos 63,0 63,0 Intereses nueva deuda “19 19 Intereses deuda actual 09 | 99 | 09 | 09 | -o9 | sa Total activ financiaci6n =0,9|"60,2~ 633 [09 | -09 | 7.3 Activid de inversin: Laboratorio 60,0 60,0 | Jversiones temporales 640, 530 17,0 Intereses ganados 1,6 13 foe | os | 40 Liquidacién inversiones 64,0 280 | 5.0 | 97,0 Total activ. de inversion. [WO] 63,4 |-64,0 [53,7 | 31,8 [3.5 | 760 | Aumento (dismnin.) caja | 14,5 A 14 20,4 4 Electno inal 100. | 08 a8 [22 300 | : a[22 = a ere cn o | -a |e Sa eee 0 30 [200 [200 NOTAS aus