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    &§ Harvard Business Review América Latina éQué hace a un lider? por Daniel Goleman Enero 2004 Reimpresién Rogow-e Danie! Goleman fuel pin nal" aun piblico ampli en su libro homénima de 1995. También fue el primero ‘emaplicar este concepto alas negocios en suarticulo publicado en HBR en 1998, en presentar el término“inteligencia emacio ‘que reproducimos acontinuacién. En una investigacinrealizada entre casi 200 grandes empresas glabales, Goleman descubrié que, s bien las evlidades asocladas tradicionalmente al liderazgo (como intligenci, frmeza, determine dn y vision) son necesarias para el éxito, son insucientes. Los ideresverda rmentos y bebidas, McClelland detects que cuando los efecutivos mss altos te- ran una masa critica de capacidades de ineligencia emocional, sus dvisio- es superaban los objetivo anuales de Ingresos en un 20%. Mientras tanto, los ideres de divisin que carecian de esa masa critica no alcanzaban 1s ob- jetivos en casi la misma proporcién, Los descubrimientos de McClelland se aplicaban, curiosamente, tanto 2 las divsiones en Estados Unidos como en Asia yen Europa, En resumen, las cifras nos emple- zan a convencer de la relacgn entre el éxito de una empresa y la inteligencia temocional de sus lideres.¥, lo que es Jgualmente importante, las investiga- ciones nos estin demostrando que, si se lo plantean correctamente, las personas pueden desarollar su intli jgencia emocional (ver ecuadro ":Se puede aprender la inteligencia emo- conal?"), La autoconciencia {La autoconciencia es el ingrediente primordial de la inteligencia emocio- ral, algo que cobra sentido si se tiene en cuenta que hace miles Ge aos el ordculo de Delfos aconsejaba “coné- cote ati mismo". Autoconcienciasigni- fica tener una profunda comprensién de las emaciones, fortaleza, debilida- des, necesidades y motivaciones pro- piss. Las personas que poseen un fuerte grado de autoconciencia no son ni extremadamente critcas ni confia- das en exceso, Mas bien, son honestas ‘consigo mismas y con los dems Quienes tienen un alto grado de autoconciencia saben mo sus sen- Qué hace a un der? timientos los afectan a ellos, a otras personas y a su desemperio en el ta bajo. Por fo tanto, alguien que tiene conciencia de s mismoy que sabe que los plazos de entrega muy ajustados sacan a relucir lo peor de su persona, procura planificar su tiempo con cul dado y hacer su trabajo con antela «idn, Otra persona con una alta auto- conciencia podré trabajar con clientes ‘muy exigentes;entenderé el impacto del cliente en su humor y las verdade- ras razones de su frustacién, "Sus de- manda trviales nos apartan del ver adero trabajo’, razonarta e irfa un paso més all [para transformar su enojo en algo constructive. La autoconciencia incluye la com- prensién de los valores y objtivos in- dlividuales.Alguien que tiene concien- cia de s{ mismo sabe hacia dénde se dlitige y por qué. Serd capaz, por ejem- plo, de rechazar con conviecién una ‘oferta labora tentadora en lo econé- ‘mico, pero que no encaja con sus prin- cipios u objetivos de largo plazo, Una persona que carece de autoconciencia tiende a tomar decisiones que pasan a lievar valores ocults y por ende oca- sionan dilemas internos.*La cantidad de dinero se wea bien, asi que firms”, puede decir alguien después de estar sosatiosen un puesto,“pero el trabajo estan insignificante que sempre estoy aburrido” Las decisiones de las perso- nas que tienen conciencia de sf mis: ‘mas calzan con sus valores y, en con- secuencia, a menudo opinan que su ‘abajo es vigorizante. 2Cémo se puede reconocer la au- toconciencia? Por encima de todo, se Daniel Goteman es el autor de La tn teligencia emocional (Vergara, 1996) y coautor de E1 lider esonante crea més (Plaza & Janes, 2002) Esl copresidente el Consortium for Research on Emo- tional Inteligence in Organizations con sede en la Graduate School of Applied ‘and Professional Psychology de Rutgers University en Piscataway, New Jersey. Se le puede contactar en Daniel.Goleman @verizonnet deja ver como sinceridad y capacidad para autoevaluarse de manera rea lista, Las personas con una alta auto- conciencia pueden hablar acertada y abiertamente (aungue no necesaria mente de forma efusiva 0 *confesio nal") sobre sus emociones,yel impacto que tienen en su trabajo. Por ejem plo, conozco a una ejecutiva que vela con escepticismo un nuevo servicio de atencién personalizada que estaba a punto de introducir su empresa, una Importante cadena de iendas por de- partamentos. Sin que se lo pidiese su equipo o su jefe, ella les ofreci6 una explicacién: "Me cuesta ponerme de- trds del lanzamiento de este servicio’ aémiti6, “porque yo en realidad que sa dirgir el proyecto y no fui selec cionada. Tengan paciencia conmigo mientras aceptolasituacién’ Laejecu- tiva efectivamente examine sus Senti- rmientosy una semana mis tarde res pakiaba por completo el servicio. Este tipo de autoconciencia se ma- nifestafrecuentemente en el proceso de contratacidn. Pregunte a un cand dato por una ocasién en la que se dejs evar por sus sentimientose hizo algo {que después laments. Los candidatos que tienen conciencia de sf mismos son sinceros en admitr el fracaso, y @ ‘menudo relatan sus anéedotas con una sonrise. Una de las marcas dstintivas de la autoconciencia es la capacidad de rettse de uno mismo. Laautoconciencia también se puede Identiticar durante las evaluaciones de ddesempeiio. Las personas que tienen conciencia de si mismas saben (y ha- bilan de ell sin problemas) cudles son susforalerasy sus debilidades,y ame- rnudo demuestran una sed de eritica constructiva Por el cantrario, as per sonas con baja autoconciencia inter pretan el mensaje de que necesitan mejorar como una amenaza © una sefial de fracaso. ‘Las personas autoconsciemtes tam: bign se distinguen por le confianze ‘que tienen en st mismas. Comprenden ‘muy bien cudles son sus limitaciones y €5 poco probable que, por ejemplo, se euelguen la soga al cuello sobre: exigisndose en sus proyectos o tareas, ‘Ademds, saben eudndo pedir ayuda. Y Jos riesgos que asumen en el trabajo son caleulados; no demandardn desa- fos que saben que no podrin manejar por completo. Juegan a la medida de sus posbilidades, CConsidere el caso de una emplea 4e nivel medio que fue invitada a par- ticiparen una reunign estratégica con altos ejecutivos de su empresa, Aun (que era la persona de menor jerar ‘guia en Ia sala, no se qued6 callada, cescuchando anonadada o temerosa. Se sabia con capacidad para pensar con gica y con la habilidad para pre sentar ideas de forma persuasiva, © hizo sugerencias convincentes sobre Ia estrategia de la empresa. Al mismo tiempo, su grado de autoconciencia evité que se adentrase en territorios en los que era consciente de sus debi- Tidades. ese al valor de tener en la némina a personas que tienen conciencia de simismas mi investigaci6n indica ue Jos altos ejecutivos no otorgan a esa cualidad el erédito que se merece ‘cuando buscan a posibls Iieres. Mu chosejecutivos ereen que a frangueza en los sentimientos es de los “debit hos” y fllan al momento de mostrar respeto por aquellos empleados que aadmiten ablertamente sus puntos dé biles. A tales personas se las descarta {demasiado répido por no ser “lo su cientemente cures para el iderazgo [En realidad es todo lo contrario. Et primer lugar, generalmente las perso- nas admiran y respetan la franqueza, Es mis, alos lderes se les exige cons. tantemente que tomen decsiones que requieren una valoracién franca de todas las capacidades (las propias y Ja de los dems). ¢Tenemos experien- cia gerencial para adquitie un compe- ‘idor? @Podemos lanzar un producto ‘nuevo en sels meses? Las personas que se evalian honestamente (es decir, as autoconscientes)estin bien prepara as para hacer lo mismo por las o7ga- nizaciones que dirigen. 2Qué hace 2 un der? éSe puede aprender la inteligencia emocional? Durante cécadas se ha venido debatiencos ls Iiceres naceno sshacen. La misma ocurre corel debate sore a inilgencia ‘emacional Las personas nacen con clertosnveles de empalla, por ejemplo, es adquieren como resultado de sus experien- is de vida La respuesta es que amb alternatvasestin eno cierto, Hay investigacionescientfias que sugleren la existecia ‘ce un componente genética en la intligencia emacional. Esta «ios psiclegicos sostienen que a crianza también desempena un ol. Quizés runce se sepa cusnto corresponde a cada cual, perolainvestigacion yl préctica demuestran claramente que Ia inteligenca emecional se puede aprender Una cosas cert ineigencia emecioral aumenta con los aos. Hay una antigua palabra para describ ete fender ‘madurr, Pero inluso con a madurez algunas personas toca necesianentrenase para mejorar su intelgenc'a emacinal. Lt eer area ‘tatan de consult capaiéad de liderazgo inci a intl: ‘gencia emociona) son una pédida ce tempo y de dinero. £1 problema es simples centran ena pare Incoreta ceca La intligenia emocional nace principalmente en ls neuro Ueansmisres del sistema limbico del cerebro, que contro los ‘sentimients, lo impulsos ls estimuls. as Investigaciones Indcan que el sistema imbico aprende mejor mediate la mo- tivac6n la prctcaprolongada ya reroaimentacién. Comps rese con el tipo de aprendizae cue se produce en el neocortex, ‘que contol la capacidad anaiicay técnica, neocortex se en ‘carga dels conceptosy dea liica Ea pare del cerebro que

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