206 Capitulo 4.4 Monitoreo y Evaluacién (M&E) == Zaye FINANZAS ° . ACTIVIDADES {ACN AE ° ° Sool RESULTADOS dee MONITOREO ) °° o. feel IMPACTOS ee 86 ENTORNO yer, . — . Cc ——procesos.———~S *. PROCESOS +) e* | Monitoreo de finanzas Con el monitoreo de finanzas se revisa si los recursos planificados en nuestro presupuesto para un determinado tiempo los hemos gas- tado en las correspondientes actividades. Se analiza razones parc las diferencias entre el presupuesto planificado y nuestros gastos. Algunas preguntas formuladas al proyecto podrian ser, por ejemplo @Hubo un cambio de precios o valores de divisas? @Cudles son los efectos para el presupuesto actual? éHubo gastos imprevistos? Cudles pagos se han realizado y cudles faltan todavia? Este moni- toreo de finanzas normalmente esté a cargo de la administracién Hay que definir cud! informacion necesita la gestién del proyecto y en qué momentos. En la valoracién de estas informaciones por par- te de la gestion también se analiza la utlizacién econémica de los recursos: el manejo eficaz de los recursos consiste en alcanzar, con la minima inversién de personal y dinero, un buen resultado cuan- titavo y cualitativo. Monitoreo de actividades El monitoreo de las actividades se hace sobre la base del plan ope: rativo. Se enfoca en la cualidad y la cantidad de las actividades reo- lizadas y de los servicios prestados en un determinado periodo y se lo compara con lo planificado La gestién del proyecto es la entidad responsable para la supervi- sién del monitoreo de las actividades, mientras los equipos de tra- bajo consiguen la informacién detallada. Una de las dificultades es que no se distingue entre las actividades principales y las secunda- rias, con el resultado de obtener, al final, cementerios de datos que nadie pueda analizar ni evaluar. En el pasado, muchos de los pro- yectos emplearon tanto tiempo en el monitoreo de las actividades que no tenian tiempo © recursos para monitorear otros aspectos.Monitoreo y Evaluacién (M&E) CAPinuLo 44 207 Monitoreo de resultados Aan El punto clave del monitoreo de los resultados son los indicadores correspondientes, Si en la matriz de la planificaciéa no hay indica. . dores © folta su precisién, primero hoy que elaborarlos. Es impor. tante que los indicadores estén detallados por lapsos, paro facilitar un monitoreo en el camino. Si el indicador, por ejemplo, se refiere 3 lo que quiere logror el proyecto hosta el fin de su ejecucidn, solo al final del proyecto se puede monitorear este indicador. Pora el mo- j store es recomendable la elaboracién de indicadores que expre. sen los logros por afio. ee El monitoreo de los resultados abarca tanto los planificados segin el marco légico como el andlisis de posibles resultados no planif- cados. Esto quiere decir resultados que el proyecto ho producido como efecto secundario de sus actividades ejecutados Monitoreo de ii pactos E! monitoreo de los impactos se enfoca en la correlacién entre los resultados, el uso o la aplicacién de los mismos por los grupos me- ay el beneficio obtenido. Son los efectos del proyecto -tanto posi- ‘vos como negativos- que constituyen el objeto del monitoreo. En general, los impactos de un proyecto no se pueden medir ense- guida; necesitan un cierto lapso para efectuarse. Eso no quiere de- cir que, para medir los impactos, haya que esperar hasta que el eroyecto haya concluido. Mds bien vale monitorear los pequefias sefiales de cambio y prestar atencién a los impactos desfavorables. Los siguientes preguntas pueden ayudar en el monitoreo de impactos: 2Como esté la calidad y la cantidad de los productos 0 servicios que ofrece el proyecto? 2Quién usa los productos o servicios presiados? 2Cémo los usan ©8 aceptan, los recomiendan, los aplican, los adaptan? 2Quiénes de los usarios pretendidos no usan los servicios y por qué? 2Cual es nuestro grado de satisfaccién respecto a la aceptacion de uestros servicios? 2Como esté la disposicién de los grupos meta a contribuir con oportes propios o insumos? xisten reacciones imprevistas en cuanto a nuestros servicios?208 CAPITULO 4.4 Monitoreo y Evaluacion (M&E) as Monitoreo del entorno El monitoreo del entorno se enfoca en todos los aspectos que no pueden ser influenciados directamente por el proyecto, pero que su- ponemos que tengan una influencia en el desarrollo del mismo. Al gunos de estos aspectos los hemos formulado en el marco légico como supuestos. Preguntas que pueden ayudar en el monitoreo del entorno: 2Qué cambios de carécter econdmico, social, politico, legal e ins- titucional inciden de forma positiva o negativa en nuestro proyecto? 8CUales podrian ser posibles campos de tensién y de conflicto, que se debe monitorear con més precision? 2Cudles intervenciones de otras organizaciones de desarrollo (lo cal, nacional e internacional) pueden influir en nuestro proyecto de forma positiva o negativa? 2Cudles cambios respecto a infraestructura, desarrollos tecnolégi- cos 0 incidencias naturales pueden influir en el proyecto? Monitoreo de procesos El monitoreo de los procesos no incluye ningun elemento del mar- co légico, sino indaga el cémo de los logros: écémo hemos logra do las actividades, los resultados y los impactos? Este monitoreo observa los siguientes procesos: Reparto de tareas. 2Cémo distribuyen los integrantes del proyecto y las organizaciones contrapartes las tareas entre si y asumen deter- minados roles? Aprendizaje. 2Cémo odquieren los grupos y organizaciones nuevos conocimientos y destrezas para aplicarlos en el trabajo diario? 2Dénde se situan los obstéculos para el aprendizaje y las resisten- cias al cambio? Prestacin de servicios. 8Cémo efectian los grupos y organizacio- nes, deniro del proyecto, los intercambios de prestaciones? Cooperacién. 8Cémo cooperan y coordinan los grupos y las organi- zaciones las actividades? Manejo de conflictos. @Cdmo manejan todos los actores sus conflic- tos de intereses y luchas por el poder?Monitoreo y Evaluacién (M&E) CAPITULO 44 209 MONITOREO CON ENFOQUE PARTICIPATIVO Y GENERO monitoreo como instrumento interno del proyecto para el apren- dizaje de todo el proceso de la ejecucién tiene que involucrar a los grupos meta. En este sentido, ellos deciden también sobre los cam- pos del monitoreo, del andlisis y de la reflexién. El movimiento del monitoreo participative ha desarrollado concep- egy) tos propios con instrumentos especificos, como es el caso de! Mioni- ies ° 10 Participative de Impactos [Participatory Impact Monitoring). € Ver Bibliografia recomendada, El monitoreo de las relaciones de género mide e investiga en qué medida las mujeres y los hombres participan en las actividades del proyecto y evalda la relevancia y los resultados de las actividades ‘onto para las mujeres como para los hombres. Las siguientes pre- guntas facilitan el monitoreo de este proceso: 2Qué cambios hay en la divisién del trabajo entre hombres y mu- ieres, asi como en la carga laboral total de cada uno de los gru- pos? 2Qué impacto tienen las actividades del proyecto en el acceso a los recursos necesarios y a los beneficios, asi como en el control de los mismos? 2Existen obstdéculos que dificultan 0 impiden la participacién de las mujeres? En caso de que la respuesta sea afirmativa, équé se es- *é haciendo para superar tales obstaculos? ué cambios hay en el nivel de organizacién de las mujeres, en su participacién en la toma de decisiones dentro del hogar, en la comunidad y en la sociedad en general, y qué cambios hay en la autoimagen de las mujeres y en la imagen que otros tienen de ellas?210 capitulo 4.4 Monitoreo y Evaluacién (M&E) Métodos y técnicas ‘Tomar decisiones ¢ intervenir (Paso 5). ‘Accién. Ejecucion de la planificacién, Reflexionar y valorar (Paso 4). Seleccionar cam- pos de obser- vacion (Paso 1). Documentar y analizar (Paso 3). Observar y medir (Paso 2). Paso 1: Seleccionar campos de observacién Debemos decidir si queremos realizar un monitoreo clasico, enfoco: do en las finanzas y las actividades y recoger todos los datos posi- bles; o un monitoreo de la nueva generacién. En este, monitoream: diferentes niveles, con campos de observacién seleccionados pa: cada nivel. Por un lado, limitamos lo que observamos a través preguntas claves; por otro, incluimos ademés de las finanzas y ac tividades, otros niveles, tales como los procesos, el entorno, el im pacte y los resultadas. Para el modelo cldsico recomendamos un formulario como el s- quiente:wag Monitoreo y Eval jua clon (M&E) CAPITULO 4.4 211 E Monitoreo y evalua Nombre del proyecto: Perlodo de ejecucién: Fecha de elaboracion’ n del avance de las actividades ‘Acivided Plazo/fecha Persona | responsable le lo planificado | realizado Causas de la diferencia \Correcciones| (ITI 2ora el monitoreo de los demés niveles, recomendamos la siguiente matriz, ae Campo de Pregunta ee : Fuente de | mortoreo observacion clave ae ingieauee verificacion one Ministerio de 2Qué importan- | La importancia del | Més del 20% de! | Presupuesto del eee tbizes | co tiene el man- | manienimiento se ex | presypuesto total | MOR (mor) fenimiento de las | presa a través de la | del MOP para al corrteras pora el | dedicacién de fondos. | mantenimiento MOPe significa ale im- | portancio, Entomo socio | thoy ottas acivi- | Posibles facores dein- | No se resistan | Prensa pélltico. dodes 0 efectos | fluencia sobre la canfi- | cambios signifi- fuera del proyec- | ded de accidentes: | coves en los fac- to, que disminu- yen la confided de accidertes? paros, cumento. de precios de gosolina, huevas compatios de buses, nuevos regla- mentos de la policia, etc. ores _menciona- dos. Impacto | conte de oc: cidentes con bu- ses en la regién de Quito. éHan disminuido los accidentes? Los cambios menores de un 10% son fluc- tuaciones estaciona- les. Una disminuicion significative empieza En un afio ha dis- minuido el ndme- 10 de accidentes registrados con buses en un 10%. Estadisticas de la Policia de Transito de la regién de Quito. con un 10%. — Cooperacién con | #Estin aporiondo | El apoyo se realza a | 80% de los invi- | Liste de partici Te toocccién de | 0 las octvidades | través de la partcipa- | todos de la aso- | panies de os re Choferes. del proyecto? én en reuniones cla- | ciacién paricipan | niones. Lista de ves del proyecto. en las reuniones | gerte invitado. convocadas Resultados/| Eventos de copa- | 2Cémoeslacal- | Los mismos personas | 70 % de los per | Evaluaciones de actividades | citacion para los choferes. ai im Se Poro este ejemplo, ver también el capitulo 4.1, Aibol de problemas y en ef capitulo 4.2, Arto/'ae ‘objefivos , Marco légico y Plan operative. dad de los perso- nas copacitado- ros? porticpantes definen lo calidad de las per- sonas capacitedoras. Puntos claves son: es- filo de ensefianza, ha- bilidod de explicacién, cumplimiento del pro~ ‘groma, ete sonos paricioan- tes califican a sus personas copaci- tadoras como buenas en cuan- jo a los atiterios mencionados. los cursos por los participants.212 CAPIMULO4.4 Monitoreo y Evaluacién (M&E) Ver el capitulo 2.1, llwvia de > ideas. y 4.2, Elaboracién de indicodores. 2 oe: Ver el capitulo 4.2, Elaborecién ce indicadores. Cémo seleccionar un campo de observacién Los campos de observacién normalmente son temas estrechamente vinculados con nuestro proyecto. Se iraia de temas claves porque nos preocupan, los consideramos temas sensibles y estratégicos Recomendamos trabajar con la técnica de la Iluvia de ideas Cémo elaborar una pregunta clave Tenemos que delimitar el compo de observacién a través de la pre- gunta clave. Esta se refiere a la verdadera necesidad de informacién que buscamos. La base para la pregunta clave con frecuencia son las sospechas, los supuestos o las inseguridades. Por ejemplo: tene- mos la sospecha que lo calidad de nuestros personas copacitado- ras no es tan buena como quisiéramos. Cémo elaborar la hipétesis La hipétesis expresa cémo operar, cémo entender el concepto de lo pregunta clave. Por ejemplo: la calidad de las personas capacito- doras la definimos por su estilo de ensefanza, su habilidad de ex- plicacién y el cumplimiento de! programa. Ademés, hemos estable- cido que los mismos participantes realicen esta evaluacién. La hipé- tesis nos facilita la formulacién de un indicador especifica. Es come el puente entre la pregunta clave y el indicador. Cémo elaborar un indicador Los indicadores deben especificar, con la mayor precisién posible cémo medimos el contenido de la pregunta clave. Deben incluir =! grupo meta, la cantided, la calidad, el lugar y el tiempo. Es impor tonte gue los indicadores sean medibles con el minimo de trabois invertido. Cémo determinar la fuente de verificacién Junto con los indicadores, se determina las respectivas fuentes d= verificacién. Recomendamos buscar fuentes ya existentes en vez de levantar datos propios.Monitoreo y Evaluacion (M&E) CAPITULO 44213 Paso 2: Observar y medir Una vez seleccionados los campos de observacion y sus respectivos ndicadores y fuentes de verificacién, se recolecta los datos neceso- rios. Normalmente se hace a través de entrevistas, encuestas, esta- disticas, etc. Hay que evitar que este trabajo sea demasiado exten- so y que en los planes de trabajo de! equipo se considere el moni- toreo como actividad. Paso 3: Documentar y analizar Los datos que continuamente son recolectados durante la ejecucion del proyecto deben ser documentados. En el caso de que hayan dis- crepancias entre lo planificado y lo realizado, se analizan sus cou- sas, cuyas raices pueden estar en una planificacién no adecuada o simplemente en dificultades que obstaculizaron la ejecucion de las acitividades. Tanto lo medido como las causas de posibles diferen- cias entre lo planificado y lo medido se documenian en la misma matriz. Paso 4: Reflexionar y valorar En este paso, se reflexiona sobre las consecuencias que, para la olanificacién, tienen los resultados del monitoreo. Se considera, en caso necesario, adaptaciones, cambios o intervenciones: Paso 5: Tomar decisiones e intervenir En este paso, se toman las decisiones necesarias y se ejecutan. Las decisiones pueden ser al nivel de las actividades o al de la planifi- cacién: * Se planifican actividedes adicionales para cumplir con la planifi- cacién, a pesar de las discrepancias actuales entre lo planificado y lo realizado. * Se cambian los plazos hasta cuando se logran ciertos resultados © se cambian los resultados; se reduce sus respectativas cantidades. Normalmente las decisiones al nivel de las actividades estan bajo lo responsabilidad del proyecto, mientras que las decisiones al nivel de los resultados y objetivos son tomadas junto con los donantes, por- que influyen de manera directa en la planificacion. ree214 capitulo 4.4 Monitoreo y Evaluacién (M&E) EL FODA COMO INSTRUMENTO DE AUTOEVALUACION El FODA (Fortalezos, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) es uno de los instrumentos analiticos més conocidos en América Lat na cuando se trata de evaluar colectivamente procesos internos de la organizacién. Dicho instrumento también se utiliza con fines de diagnéstico. Aqui presentamos el FODA como un instrumento de avtoevaluacién dentro de un proceso de M&E. Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Fortalezas: Son los aspectos que han salido bien, los logros, las co- sas que uno se enorgullece de contar a los demas. Son los mejo- res aspectos de una situacién. Debilidades: Son aquellos aspectos que no han salido bien, dificu- tades u obstéculos que se han presentado en el camino Oportunidades: Son las posibilidades futuras de cambio positivo, los potenciales que surgen del andlisis de las fortalezas y debilidades &Cémo podemos reforzar las fortalezas y reducir las debilidades? Amenazas: Son las cosas que nos impiden lograr las oportunidades Son limitaciones insuperables, aspectos que ponen en peligro nues tro trabajo. Procedimiento En grupos pequefios o de manera individual, se visualizan las op niones y percepciones, segun las cuatro categorias, para luego dis cufirlas en el grupo grande; se comienza con las fortalezas y se c tinGa con las debilidades, oportunidades y amenazas. Este andliss debe llegar a conclusiones en cuanto a la planificacién: En caso n= cesario, hay que replanificar e incluir nuevas actividades Como instrumento analitico, el FODA puede ser utilizado para eva Ivar el proyecto de manera global o para analizar por separado ios. actividades, los resultados, los impactos, el entorno 0 los procMonitoreo y Evaluacién (M&E) CAPITULO 44 215 Para que el FODA se convierta en un instrumento util para el M&E, debe ser aplicado de manera regular en lapsos determinados. Como el FODA no trabaja con indicadores, los reflexiones siempre guedan o un nivel de opiniones, impresiones y percepciones subje- fivo. Es muy recomendable combinar el FODA con un monitoreo pasado en indicadores Reflexiones finales £| MBE sélo focilita un proceso de aprendizaje de los involucrodos, si lo que observames es importante y de interés para la ejecucién del proyecto y, por lo tanto, los datos recolectados son analizados y se toman decisiones sobre posibles ajustes. Muchas veces el M&E queda al nivel de la recoleccién, la sistematizacion y la documenio- cén de datos, y ast pierde su riqueza y se convierte en el cumpli- miento de una obligacién formal. Recomendamos que se seleccionen bien los campos de observacién y se dedique tiempo por determinar el interés y el objetivo de tal monitoreo. A veces, una pregunta bien formulada puede ayudar més que una matriz gigante, Para el M&E, el obstéculo més grande es, sin duda, una planifica- cién con poca precision y sin indicadores.CAPITULO 4.5 SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIAS 1. Justificacion y contexto def tema Il. Elementos basicos © Definicién * Sistematizacién - Evaluacién - M&E * Niveles de sistematizacion Il, Métodos y técnicas * Pasos IV. Reflexiones finales V. Bibliografia recomendada218 CAPIULO 45 Sistematizacién de experlencias Justificacién y contexto del tema Mientras el Monitoreo y la Evaluacién (M&E) se refieren exclusiva- mente al manejo del proyecto, la sistematizacién de experiencias se- lecciona aspectos especificos del trabajo de la organizacién pare recuperar, documentar y publicar lecciones aprendidas. Aunque los objetivos del M&E y de la sistematizacién son diferentes, ambos conceptos tienen estructura y metodologia muy parecidas: observar, analizar, reflexionor y extraer conclusiones para cambiar interven- ciones, En el siguiente capitulo presentamos algunos elementos bésicos de la sistematizacién y un conjunto de pasos practicos para realizar una sistematizaci6n. Elementos > bdsicos DEFINICION La sistematizacién de experiencias es una metodologia que faci- lita la reflexion continua de aspectos seleccionados de nuestro trabajo en organizaciones de desarrollo, con el fin de aprender de las experiencias obtenidas y compartirlas con otros agentes de cambio. “CoSistematizacién de experiencias CAPITULO 4.5 219 SISTEMATIZACION - EVALUACION - M&E Evaluacién Monitoreo y Evaluacién (M&E) tematizacién de experiencias Personas externas, Equipo del proyecto Equipo del proyecto o personas individuales. Cuando? Antes del comienzo de nueves foses del proyecto. Continuamente. En cualquier momento, cuando se considera que Para qué? Para cambiar o adaptar la planificacién. Para medir los logros de un proyecto. éLos métodos usados son adecuades para lo- grar la meta del proyecto? Para conseguir sistemd- ticamente informaciones para el control y la in- tervencién durante la ejecucién del proyecto. Para aprender de expe- riencias obtenidas. Preguntas claves @Cémo es Ia relacién entre costos y beneficios del proyecto? éCuéles son los efectos/ impactos sustentables (social, productivo, cul- tural, ecolégico, etc.) del proyecto? @Qué decisiones hay que tomar en cuanto a uno modificacién de la planificacién? @Cudles son las discre- pancias entre la pla cacién y la ejecucién del proyecto? éCudles son las causas de las discrepancias? @Qué consecuencias tienen las discrepancias en cuanto a la planifi- cacién? @Qué propuestas exis- en para corregir la eje- cucién del proyecto? 2Qué propuestas hay para la modificacién de Jo planificacion? 2Cudles son experien- clas 0 teméticas que merecen ser sistematiza- das y qué es lo que nos interesa especfficamente? @Para quiénes hacemos la sistematizacién? 2Cémo podemos es- tructurar, analizar y do- cumentar las experien- cias obtenidas? 2En qué consiste la lec- cién aprendida? 2A quiénes y cémo que remos comunicar nues- tra sistematizacion?220 CAPITULO 4.5 Sistematizacién de experiencias NIVELES DE SISTEMATIZACION La sistematizacién de experiencias se puede hacer del traba: 3 vidual, del trabajo del equipo y del trabajo de la institucién tematiza tanto experiencias especificas (por ejemplo, experi en el uso de la cémara de video en capacitaciones) como exp: cias de procesos muy complejos (por ejemplo, écémo se ha des: rrollado nuestro concepto del trabajo comunitario?). En el trabajo individual, la sistematizacién sirve pare - Aprender de las experiencias. - Documentar lo que se hizo y asf tener una base para la elab cién de informes, articulos, documentos y material de capec cién. En los eq os de trabajo, la sistematiza - Aprender de los éxitos y fracasos y de los diferentes factores = obstaculizan o facilitan el trabajo. - Tener una memoria institucional y conservar informacién - Reflexionar sobre las metodologias y estrategias del trabajo. En la orga acién, la sistematizacién sirve para - Compartir conocimientos y experiencias con otras organizacio a fin de chorrar tiempo y recursos y evitar que otras organizoce nes cometan errores similares. Iniciar enlaces con otras organizaciones, y promover asf la peracién y el trabajo en redes. - Compartir las experiencios con los donantes, para que iene una mejor idea de las necesidades y capacidades de las div organizaciones y puedan asignar mds eficientemente los recursosSistematizacién de experiencias CAPITULO 4S 221 Métodos y técnicas | Pasos Actividades 1. Seleccionar el tema Precisar y di Elaborar una pregunta clave para la sistema- Saal ; 4 " por sistematizar. ma por sistematizar. tizaci6n y justificarla, 2. Concretar la Determinar las informa- | Elaboror preguntas detalladas. ciones necesarias para contestor la pregunta clave. pregunta clave: Determinor las fuentes | Averiguar cudl informacién hoy disponible y de informacion y su res- | cuél todavia hay que conseguir. pectiva documentacién. | Elaborar formats para conseguir y docu- mentar informaciones edicioncles. 3. Conseguir y documentar la informacién. Contestar la pregunta | Contestar cada pregunta formulada en el clave con la informacién | paso 2 coneluir i conseguida y exiraer | Concluir en cuanto a la pregunta clave, conclusiones. 4, Interpretar y problematizar y discutir los resultados. FP uPrepardauia Comunicar la sistemati- | Determinar la forma de presentar los resulta- ian zocién. dos de la sistematizacion y preparar el docu- presentacién. mento. | ; : Paso 1: Seleccionar el tema por sistematizar Pueden haber diferentes puntos de partida para una sistematiza- * La obligacién, por parte del donante, que considera oportuno ex- traer conclusiones. * | interés de otras organizaciones que quieren conocer més acer- ca de nuestras experiencias especificas. * Nuestro interés de entender una experiencia obtenida y compar- todos estos casos, hay que delimitar y precisar un tema especifi-222 CAPITULO 4.5 Sistematizacién de experiencias co por sistematizar, justificarlo y determinar quién va a realizarlo » para quiénes sirve Aplicamos la sistematizacién al ejemplo del proyecto Accidentes de buses con el cual hemos trabajado en los capitulos 4.1, 4.2 y 4.4. Se debe recordar que el proyecto quiere disminuir los accidentes con buses mediante la capacitacién de los choferes y un sistema de control técnico de los buses en la regién de Quito. Los compaiias de buses, al inicio, se opusieron al proyecto, porque temian altos costos para el arreglo de los buses y ausencic de los choferes durante la capacitacién. PASO 1 Formulario con ejemplo para este paso Tema por sistematizar: Involucramiento de grupos estratégicos que persiguen intereses opuestos a los del proyecto. Justificacié Hay lecciones aprendidas después de cinco aiios de ejecucién; es un probleme tipico en proyecios de desarrollo; se puede aplicar las experiencias a otras regio- nes y otros proyectos. zQuién participa y/o coordina la sistematizaci6n?: Equipe del oroyecto. gPara quién sirve la sistematizaci6n?: Otros orgenizaciones y proyectos de desarrollo en ol pals. Pregunta clave: &Cémo se ha logrado que las compaiias de buses cpoyen activamente las ac- tividades del proyecto? Paso 2: Concretar la pregunta clave Una vez elegido el tema de la sistematizacién y la pregunta clave, tenemos que preguntarnos cudles son las informaciones necesarias y qué tenemos que saber para darle respuesta Vamos concretando nuestro tema con preguntas mds precisas y detalladas. PASO 1 Formulario con ejemplo para este paso Tema por sistematizar: Justificaci6r 4Quién porticipa y/o coordina la sistematizacién?:, zPara quien sirve la sistematizacién?:... ik PASO2 Pregunta clave ‘Qué tengo que saber para contestar la pregunta clave ? {Como se ha lograde que | 2Cuéles fueron las resistencias al inicio y cémo se expresaron? jas compaiiias de buses apoyen activamente las ac- tividades del proyecto? 8Cuéles fueron los estrategias que hemos considerado para reaccionar y por qué? 2Cudles fueron los elementos de la estrategia tomada? 2Cudles resultados nos ha dado la estrategia tomada?Sistematizacién de experiencios CAPITULO 4S 223 Paso 3: Conseguir y decumentar la informacion Los preguntas anteriores nos dardn una pista de las informaciones que buscamos. Tendremos que averiguar de dénde las consegui- mos. Algunas informaciones posiblemente ya las tenemos; otras quizas tengamos que recolectarlas. Es recomendable aprovechar al maximo las informaciones o datos que ya tenemos. Recolectamos sélo informaciones adicionales si es indispensable, ya que eso es un trabajo extra. Un problema en la préctica es que con frecuencia no hemos hecho registros, informes, notas de campo, entre otras, para documentar nuesiras experiencias. A veces, ni siquiera hemos pensado en los as- pectos que ahora queremos sistematizar. Podriamos llegar a dos di- ferentes conclusiones : * Buscar las informaciones faltantes al mirar hacia atrds, y tratar asi de recuperar experiencias pasadas. * Otra posibilidad es comenzar a recolectar la informacién necesa- ria de ahora en adelante, para una sistematizacién futura. En tal caso, la ventaja es que podriamos hacerlo paralelamenie a nues- tro trabajo cotidiano y asf ahorrar tiempo. En todos los casos tenemos que fijar, para cada pregunta, la res- pectiva fuente de informacién. En cuanto a la documentacién de la informacién por conseguir, aconsejames fijarlas por escrito en un li- bro de apuntes y no confiar en la memoria Posibles herramientas y fuentes de informacién pueden ser registros e informes, notas o apuntes de campo, entrevistas semiestructura- das, cuestionarios, casos de estudio corto y herramientas del diag- néstico participative. Formulario con ejemplo para este paso (PASO T | gQuién participa y/o coordina la sistematizacion?: aPara quién sirve la sistematizacién?:, PASO 2 PASO 3 Preguntas : ; Prgpunte dere lledee Fuentes de informacién gCémo se ha logra- | gCuéles fueron... Entrevisias con directores de diferentes compaiiias y done? memorias de reuniones del equipo del primer afio gCudles fueron... las estrategias no escogidas no fueron documentadas Cudles fueron... . . eae Entrevistas con miembros del equipo. aCudles resultados... | plan operative e informes trimesirales de! monitoreo Informes del monitoreo.224 CAPITULO 45 Sistematizacién de experiencias e Paso 4: Interpretar y concluir Después de recolectar informaciones y datos respecto al tema por sistematizar, hay que interpretarlos. Es recomendable ir por pasos, y dar respuesta a cada pregunta que nos hemos planteado en el po- so 2, que nos guian para finalmente contestar nuestra pregunta clo- ve y asi extraer conclusiones. Aunque parece facil la formulacién de conclusiones y la comunico- cin de lo aprendido, no es asi. Es necesario dedicar tiempo y ener gia a esta tarea, porque de ello dependeré que realmente puedan cumplirse los objetivos de la sistematizacién. Cabe sefalar que Io reflexién y Ia interpretacién son subjetivas. A veces no vemos 0 no queremos ver con claridad y objetividad lo que las informaciones nos dicen. Una manera de verificar lo que hemos reflexionado e interpretado serfa al compartirlo con otros; por ejem- plo, con los involucrados 0 el equipo técnico mediante un taller. S hemos realizado la sistematizacién por nuestra propia cuenta, siem- Formnario cont pre vale la pena intercambiar las ideas y buscar una retroalimenta- ejemplo para este paso cién con nuestros colegas. PASO 1 icipa y/o coordina la sistematiza gPara quién sirve la sistematizacién?:... PASO2 PASO 3 PASO 4 y Pregunta Preguntas | Fuentes de Reflexion { clave detalladas | informacion interpretacién 4 Ejemplo de reflexién / interpretacién Pregunta 1. &Cudles fueron las resistencias al inicio y cémo se expre saron? Los compariias de buses no dieron permiso a los choferes para la po ticipacién en la capacitacién. No participaron en reuniones del pro yecto. Hicieron campafiias opuestas al control de los buses. Pregunta 2. 2Cudles fueron las estrategias que hemos considera: para reaccionar y por qué? Estrategia legal: Cambiar leyes, denuncias, multas. Estrategia de pre sién pdblica: Concientizar a los usaries para que presionen 0 boye teen las compaiias. Pregunta 3. 2Cudles fueron los elementos de la estrategia tomad: Estrategia de incentivos: Plaquetas para los buses chequeados; or culos en lo prensa sobre compaiias responsables; premiacién a los mejores choferes y compatiiasSistematizacién de experiencias CAPMULO 4.6 225 Pregunta 4. 2Cudles resultados nos ha dade la estrategia tomada? Algunas compaiias reaccionaron de manera positive a los incenti- vos. Las demds compaiiias se sentian obligadas por la imagen pb- blica y las reglas del mercado a seguir el buen ejemplo y apoyar el proyecto, Pregunta clave. 2Cémo se ha logrado que las compajifas de buses apoyen activamente las actividades del proyecto? Primero teniamos que darnos cuenta de las diferentes formas de re- sistencia y sus causas. En este caso especifico, no se podia hacer nada en cuanto a las causas: no se podia evitar costes mds altos en cuanto al arreglo de los buses y, como consecuencia de la ausen- cia de los choferes, debido a la capacitacién. Pero st habia venta- jas econémicas més a mediano y largo plazo por el aumento de lo confianza en sus compafias por parte de los usuarios. El proyecto buscé y analizé varias estrategias y tomé, finalmente, la decisién de convertir la resistencia en apoyo a través de una estrategia de in- centivos. Fue importante el desarrollo de esta estrategia sobre la marcha, segin los resultados obtenidos. Se empezé con las plaque- tas y el involucramento de la prensa. Después se consideré impor- tante involucrar también una premiacién de los mejores choferes y compaiiias, lo que también fue reportado por la prensa. Después de dos afios, nuestra estrategia de incentivos dio resultados. Los compaifas que colaboraron con el proyecto recibieron buenas reacciones de los usarios, por lo tanto las demas companias se sin- fieron obligadas a seguir este ejemplo. La leccién aprendida fue que la estrategia de incentives nos dio buenos resultados. Paso 5: Preparar una presentacion Con todas las informaciones conseguidas en los pasos anteriores, tenemos que decidir en qué forma queremos presentar las lecciones aprendidas. Eso depende, sobre todo, de los intereses de las perso- nas u organizaciones destinatarias de la sistematizacién. Podemos pensar en: * Eventos de intercambio; por ejemplo, foro, curso, taller, discusién, teatro, exhibicién de fotos. * Documentos: publicacién, articulo en una revista, folleto, video. * Presentaciones de difusidn: entrevista en la radio y en la television. En este paso, el reto de la sistematizacién consiste en estructurar la informacién de manera que llegue a la gente y que sea llamativa. El enfoque debe ser en las conclusiones y no tanto en las informa- ciones detalladas de cada sub-pregunta, porque los mensajes prin- cipales deben ser las lecciones aprendidas. Lo siguiente estructura es puede ayudar en la presentacién:226 CAPITULO AS Sistematizacién de experiencias Gj U Q G Q] i A Introduccion: — 2Por qué se llegé a hacer una sistematiza- cién? BS sy ‘Antecedentes organizacionales. Resumen breve de las lecciones aprendidas. Parte central: Contexto: Ubicacién del tema en el contexto. Justificacion: Exposicién de la pregunta clave. Metodologi Procedimiento de la sistematizacién. Subcapitulos: Informacién de las preguntas detalladas. Conclusion: Respuesta a la pregunta clave, lecciones aprendidas. | Anexo: Materiales, documentos, estodisticas. Formato para la sistematizacién Tema por sistematizar = Justificacién: (2Cudl es la importancia de este tema en nuestro pro- yecio? 2Por qué hemos elegido este tema? 2Cuéles hipstesis tene- mos? Para qué sirve esta sistematizacién?) oe ee {Quién participa y/o coordina la sistematizacién? ee ee Para quién sirve la sistematizacion? a Pregunta clave (Precisar todavia més que buscamos con el tema © sistematizar): _ Pregunta Preguntas Fuentes de Reflexién / clave detalladas informacién interpreta 1 ORONnN = 2. 3 4 5 Pregunta claveSistematizacién de experiencias CAPiTULO 45 227 Reflexiones finales El interés por aprender de las experiencias Es muy comin que se piense que sélo se puede aprender de libros 6 clases o técnicos y no se considere la propia experiencia como una fuente fundamental de aprendizaje. Preguntémonos siempre aqué puedo aprender de esto? La habilidad de observar Se requiere cierta sensibilidad y objetividad para captar lo que lo ex- periencia revela por si misma. Implica desarrollar nuestra sensibili- dad para observer y percibir los multiples detalles que se infiltran en la préctica diaria. Por ello, es necesario liberarse de prejuicios. Exigencia de tiempo y disciplina No cabe duda de que la sistematizacién exige tiempo. Sin embar- go, este es el tiempo que necesitamos y que nunca tomamos para reflexionar y analizar lo que hicimos y lo que estamos haciendo. En muchos proyectos gastamos tiempo en la recoleccién de datos que después no se analizan porque no hay preguntas claves. La presen- te propuesta de sistematizacién se enfoca a elegir y delimitar los pro- cesos por observar, y facilitar asi el andlisis y la reflexién efectiva. Lo que si tenemos que invertir es cierta disciplina en el habito de regis- trar o escribir nuestras experiencias Instrumento de reflexion Una de los caracteristicas fundamentales de la sistematizacién es detenerse y tomar cierta distancia de las exigencias cotidianas de los trabajos que siempre son mas urgentes. Diferentes niveles para la sistematizacion La sistematizacién generalmente se hace en un equipo técnico; a veces, a nivel institucional. Sin embargo, la metodologia presenta- da también puede ser aplicada a escala del trabajo individual que todos realizamos. Nos puede ayudar para estructurar y reflexionar sobre nuestro trabajo como técnicos. Ademés, nos facilita el inter- cambio con nuestros colegas228 capitulo 4.5 Sistematizacién de experiencias El apoyo institucional Como hemos visto, la sistematizocién podria resultar muc! facil si nuestra institucién © proyecto le da prioridad. Preferi te, deberia ser una responsabilidad colectiva y se impulsa a! cog narle tiempo y los recursos necesorios (econémicos, humanos Nuestras instituciones deberfan tomar en serio este proceso aprendizaie y de reflexién como aspecto indispensable de un tr jo de calidad Bibliografia recomendada Proyecto Desarrollo Forestal Comunal en los Andes del Ecuador Patricio Sambonino. Guia para la sistematizacién de experient $08. Quito, Ecuador. 1997. Es una publicacién que divide lo fica en dos partes: una teérico-conceptual y una préctica com ejemplo concreto. Buen aporte para entender la sistematizacion una muy clara visualizacién Jara, Oscar H. Para sistematizor experiencias; una propuesta leér fica. San José, Costa Rica. 1994. Escrito en la tradicién de cacién popular, presenta un panorama de las més difundicos puestas de sistematizacién del continente. Orienta tedricament lo que es la sistematizacién y cudl es la diferencia entre siste cién, evaluacién e investigacién. Por dltimo, llega a una prom concreta y operativa de como sistematizar y da pautas paro = bajo practico. El libro de O. Jara es con seguridad uno de les completos sobre el tema; es recomendable para gente que conocer toda Ia temética: Selener, Daniel / Zapata, Gabriela / Purdy, Christopher. /Vion-> fematizacién participative. Documentande, evaluando y apren nuestros proyectos de desarrollo. Instituto Internacional de Re cién Rural. Quito, Ecuador. 1997. Este manual presenta los tes temas: objetivos de lo sistematizacién, planificaci6n, andlisis y caja de herramientas. Dentro de estos temas, se o muchos elementos importantes y concretos para entender ™ que significo sistematizar experiencias. El hilo conductor del queda siempre muy claro; sin embargo, es recomendable.CAPITULO § COMO TRABAJAR EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL 5.1 Coordinacién del trabajo 5.2 Trabajo en equipo 5.3 Retroalimentacién profesional 5.4 Diagnéstico organizacionalCAPITULO 5.1 COORDINACION DEL TRABAJO 1. Justificacién y contexto del tema Il. Elementos basicos © Para qué sirve la coordinacién * Dificultades y desaffos Ill. Méetodos y técnicas * Planes de trabajo © Reuniones de coordinacién IV. Reflexiones finales V. Bibliografia recomendada232 CAPiULO 5.1 Coordinacién del trabajo Justificaci6n y contexto del tema Generalmente, el trabajo en las organizaciones de desarrollo se co racteriza por ser complejo, disperso, leno de imprevistos y con es- casos recursos. Se abordan varias tematicas y proyectos paralelos; a veces, se labora con distintos financiamientos y cada uno plantea sus exigencias en cuanto a planificacién, monitoreo, contabilidad e informes, Dependiendo del tamafo de la organizacién, el personal jrobaja en diferentes equipos o entidades y puede ser que una sola persona sea miembro de varios equioos. Esta situacion exige un al- to grado de organizacién y coordinacién del trabajo La coordinacién del trabajo se basa en una buena planificacion Hemos tratado en el capitulo 4.2 las técnicas para la planificacién de proyectos que a su vez forman parte de lo planificacién a nive’ institucional, La planificacién estratégica abarca la misién, la visién y los objetivos generales de la organizacién a mediono y largo plo- zo (ver bibliogratia recomendada). En lo operativo, las actividades correspondientes se distribuyen en planes anuales, trimestrales mensuales o semanoles. Este capitulo se concentra en la explica- cién de dos técnicas que facilitan la coordinacién a nivel operative las reuniones de trabajo y los planes de trabajo. Ambas técnicas son muy conocidas pero frecuentemente su aplicacacion no corre- sponde con las verdaderas necesidades de coordinacién. Elementos badsicos 2PARA QUE SIRVE LA COORDINACION? Eficiencia. Significa cumplir con los objetivos en el minimo del tie po posible. Para eso se necesita establecer un cierto orden en actividades para evitar repeticiones, desvios y gastos innecesario: Eficacia. Significa que en el equipo de trabajo cada uno conozce funcién y su tarea y que las capacidades de todos se aprovechadas y vinculadas de la mejor manera.Coordinacién del trabajo CAPITULO 5.1 233 Transparencia. Significa que cada uno conozca los aportes de los demés para ubicar su propio trabajo en un contexto mas amplio e identificarse mejor con los objetivos de la organizacién. Ademas, la iransparencia evita supuestos y malentendidos sobre el trabajo de los demas y previene los conflictos. Espacios autoresponsables. La coordinacién de los puntos claves facilita la creacién de espacios libres, creativos y autoresponsa- bles en el trabajo de cade uno Flexibilidad. Es la capacidad de reaccionar frente a los imprevis- tos que afectan puntos claves en la implementacién de lo planifi- cado a través de ajustes coordinados e inmediatos. Buena imagen institucional, Lo falta de coordinacién interna puede causar una imagen negativa de la organizacién y afectar su cred- bilidad y confiabilidad DIFICULTADES Y DESAFIOS Uno de los problemas de la coordinacién tiene lugar cuando la modalidad de las actividades de coordinacién no corresponden con la necesided de la organizacién del trabajo. Puede ser que ios medidas sean muy exageradas, por ejemplo reuniones dema- siado frecuentes, lorgas e inefectivas o planes de trabajo dema- siado detallados. Otro extremo es la coordinacién sin continui- dad y compromiso con un carécter mas bien ocasional Otra dificultad se presenta cuando la coordinacién no se basa en un compromiso institucional y no logra la participacién y el invo- ucramiento de todos. Mientras algunos no cumplen, otros se des- motivan. También puede ser que algunos boicotean la coordina- n porque se sienten controlados y obligados y no ven beneficios concretos para el trabajo. Otro aspecto que dificulta la coordina- cién eficaz es la falta de seguimiento de las decisiones tomadas234 CAPITULO 5.1 Coordinacion del trabajo Para fijar responsabilidades en la coordinacién ayuda el planiec se: 2Quign coordina qué? Sin embargo, siempre habré asunt que reauieren una coordinacién més informal e instanténea cu necesidad es percibida més bien por quienes estan directamen involucrados. En toda organizacién con un buen nivel de confian- zo y transparencia funciona también una coordinacién informe no jerarquica y bajo la responsabilidad de todos. No existen re- cetas fijas sobre el grado de formalidad de la coordinacién; se trata de encontrar las modalidades més adecuadas para las ne- cesidades especificas de cada organizacién. Elementos bdsicos PLANES DE TRABAJO Las siguientes pautas pueden ayudarles en la elaboracién de planes de trabajo adaptados a sus necesidades especificas. Es util implem tar dos planes diferentes de trabajo: uno relacionado con las neces dades de coordinacion de los actividades temdticas que surgen de ie implementacién de la planificacién anual (plan de actividades); ov> para coordinar la presencia del personal, el uso de la infraestructus: y de los recursos y otros aspectos logisticos (plan logistico}Coordinacién del trabajo CAPITULO 5.1 235 Plan de actividades Plan logistico Involucrados Definic si el plan se refiere a todo el personal de lo organizacién o sola- mente a un equipo particular. Por lo menos fiene que involucrar a todo el personal técnico directamente vincu- lado con los actividades respectivas. Ademas, tombién se podria incluir algunas personas espectficas del personal administrative (p.e. secreta- ‘1a, contabilidad) El plan logistico de una organizacién generalmente involucra todo el per- sonal, también el mensojero y los voluntarios. Si lo organizacién es muy grande po- difa ser dtil elaboror planes logisticos para los diferentes departamentos Horizonte del tiempo y manejo del plan Segiin el ritmo del trabajo y la nece- sidad de coordinacién se fija la fre- cuencio con la cual se hace el plan de actividades: cada semana, cada 14 dias, mensual o trimesiral Estos planes generalmente se elabo- ran en las reuniones de equipo bajo de la responsabilidad de la persone coordinadora Los planes se pueden visualizar en grande y colocarse en un lugar cen- tral del equipo o bien distribuirse a través de copias individuales. Dependiendo del tamaito de la or- ganizacién, los recursos disponibles (solén de capacitacién, un solo co- 110, etc.) lo complejidad de los ac- tividades, se hace el plan logistico a corto plozo (12 semanas) 0 me- diano plazo (1 mes). Los planes logisticos generalmente se colocan en un lugar central y se eloboran de manera pauiatina. Pue: de ser que cada persona anota sus puntos 0 que una sola persona en- cargada maneja el plan para todos. Hoy que actualizar el plan logistico de manera continue. | Contenidos Contiene las actividades a ejecutar a base de la plonificacién anual. Se fi- jon responsabilidades, personas co- loboradoras, horarios, transporte y otros recursos necesarios. Ademés, hay que afadir actividades rutinarias como por ejemplo: reunio- nes de equioo y actividades extraor- dinarias tales como capacitaciones externas, vacaciones, etc. Los planes log(sticos contienen infor- macién plonificable como vacacio- nes, salides de campo, uso del carro de la institucién y generalmente co- rresponden a las actividades planifi- cadas. Ademds, se registran impre- visios como enfermedades o solidas no planificadas Para las vacaciones es recomendable tener exclusivamente un plan anual que se coloca al lado del plan logistico. Dificultades tipicas Los planes de actividades no se ac- tualizan en el transcurso del tiempo Desaparecen en los escritorios y no se lo utiliza de manera activa. Asi, el plan pierde su potencial para el mo- nitoreo. Falta de claridad en los procedi- mientos y la tora de decisién sobre recursos limitados (p.e. sobre el bni- co carro de la institucién). Falta de disciplina en la actvaliza- tacién profesional Métodos y técnicas Principalmente se aplica al trabjo en equipo todos los métodos y los técnicas de la comunicacién, de! manejo de conflictos, de la mode- racién y de la visualizacién. Sin embargo, vale mencionar algunos técnicas especificas, REGLAS Es importante fijar las reglas y los procedimientos del trabajo equipo y evaluar su cumplimiento; de igual manera, cambiarios afadir nuevos, segén las experiencias obtenidas. En estas reglos refleja la historia y el consenso logrado en el grupo. Se refiere & Comunicacién. Participar con su opinién, escuchar activament= los integrantes y referirse a los aportes, respetar todas las ideas y orden de las intervenciones. Fijar los puntos de acuerdo y no de vista el objetivo Espiritu de equipo. Respetar e intercambiar sentimientos, cupaciones y expeciotivas, sentirse responsable para todo el o so grupal y considerar las diferentes personalidades. Tiempo. Cumplir con los horarios establecidos para el ini fin de la jornada, para las intervenciones, las exposiciones y pausas. Coordinar y avisar las reuniones con anticipacién y p a disposicion los documentos necesarios. Retroalimentacién. Debe ser concreta, descriptiva, no val va ni entorpecedora del trabajo. Documentacién. Visualizar los acuerdos obtenidos, elaboror nes de trabajo, fijar responsabilidades y monitorear el cumplimi246 CAPITULO 5.2 Trabajo en equipo io! Ver el capitulo 5.3, Retoalimen: > tacién profesional Métodos y técnicas Principalmente se aplica al trabjo en equipe todos los métodos y los técnicas de la comunicacién, del manejo de contflictos, de la mode racién y de la visualizacién. Sin embargo, vale mencionar alguoss técnicas especiticas. REGLAS Es importante fijar las reglas y los procedimientos del trabajo e= equipo y evaluar su cumplimiento; de igual manera, combiarlos © afiadir nuevos, segin las exoeriencios obtenidas. En estas reglos = refleja la historia y el consenso logrado en el grupo. Se refiere o Comunicacién, Participar con su opinién, escuchar activamente = los integrantes y referirse a los aportes, respetar todas las ideas y & orden de las intervenciones. Fijar los puntos de acuerdo y no perde= de vista el objetivo. Espiritu de equipo. Respeiar e intercambiar sentimientos, prea cupaciones y expectotivas, sentirse responsable para todo el proce so grupal y considerar las diferentes personalidades. Tiempo. Cumplir con los horarios establecidos para el inicio y & fin de la jornada, para las intervenciones, las exposiciones y las pausas. Coordinar y avisar las reuniones con anticipacién y pone @ disposicion los documentos necesarios. Retroalimentacién. Debe ser concreta, descriptiva, no valora™ va ni entorpecedora del trabajo Documentacién. Visualizar los acuerdes obtenidos, elaborar oe nes de trabajo, fijar responsabilidades y monitorear el cumplimient=Trabajo en equipo CAPITULO 5.2247 ESTRUCTURACION cualquier momento es importante estructurar el trabajo en equipo en forma sistemética para lograr los objetivo. Un equipo sin disiri- bucién de roles y responsabilidades, sin reglos ni procedimientos es- toblecidos en funcién de los objetivos por lograr, marcha sin rumbo ni orientacién. Algunas consideraciones respecto a la estructuracion: Fase de planificacion Sobre la base de un plan anual (POA), el equipo planifica sus acti- vidades, responsabilidades, fechas y organiza aspectos logisticos en reuniones regulares. Esto se hace al tomar en cuenta experiencias orevias, habilidades especificas de los integrantes y la disponibili- dad de recursos. El reto consiste en planificar y coordinar un con- unto de actividades necesarias para lograr los objetivos estableci- dos. Hay que asegurar Ia regularidad de estas reuniones, en una frecuencia adecuada. Fase de ejecucién equipo se subdivide en pequefios grupos que ejecutan sus tareas de manera independiente y con responsabilidad, y por lo general tienen poco intercambio con los demas grupos. El desafio de esta fase es mantener un flujo de informacién entre los grupos que, en situaciones imprevistas, permita la flexibilidad de cambiar o ajustar actividades Fase de evaluacion En la préxima reunién del equipo, los subgrupos informan sobre las actividades realizadas, los resultados, imprevistos, logros y dificulta- des. El reto es no sdlo hacer una comparacién formal entre lo plo- nificado y lo realizado, sino analizar y reflexionar criticamente sobre os resultados, extraer conclusiones y aprovechar de estas experien- cias para la siguiente planificaci6n. Pare llegar a este nivel, se nece- sita confianza, respeto mutuo, capacidad critica y visi6n compartida Estos fases forman una secuencia que se repite siempre. Un buen equipo no sélo ejecuta el trabajo practico; también se involucra en el proceso de conceptualizacién, de toma de decisiones, del moni- toreo y evaluacién de todo el programa. Los buenos directives, por su parte, reconocen el equipo como una fuente de experiencias y conocimientos y animan la participacién responsable de los diferen- tes equipos en el desarrollo de Ia institucién.248 CapiULO 5.2 Trabajo en equipo Reflexiones finales Con frecuencia se subestima el esfuerzo de crear una buena atmés- fera, establecer buenas relaciones interpersonales y de respetar re- glos pora una comunicacién fructifera por parte de los integrante: de un equipo. Aspectos negatives come la envidio, la intoleranc el individualism, la antipatia o simplemente diferentes ritmos trabajo muchas veces dominan y dificultan el trabajo en equipo. La institucién debe reconocer estos problemas como parte del tro- bajo profesional y apoyar a los equipos en asumir los procesos gru- pales como un campo de aprendizaje para desarrollar una estruc- jura interna, establecer reglas y monitorear el funcionamiento de equipo. Ademés, la institucién puede ofrecer retroalimentacién pro- fesional para los avances del equipo. & * Bibliografia 2 recomendada Antons, Klaus. Prdctica de la dindmica de grupos. Ejercicios. Barcelona, Esparia. 1990. Recomendamos este libro para personas que deseen profundizar el tema de los dinamicas grupales. Contiene muchas instrucciones sobre juegos y ejercicios grupales Utiles para cursos de capacitacién. Lépez Caballero, Alfonso. Cémo dirigir grupos con eficacia. 26 estate gias basicas. Madrid, Espafta. 1997. También publicado en Quito, Ecuador. Es un libro que desarrolla el tema del manejo de grupos desde la perspectiva de los animadores de grupos. Contiene temas como comunicacién, aspectos sicolégicos, técnicas de retroali- mentacién, resistencias ol cambio. El contexto del libro es de! ambito empresarial, sin embargo podria ser interesante también para directores de organizaciones de desarrolloCAPITULO 5.3 RETROALIMENTACION PROFESIONAL I. Justificacién y contexto. del tema Il. _Elementos basicos © Dificuliades * El rol del equipo o de la persona moderadora Ill, Métodos y técnicas * Reglas IV. Reflexiones finales V. Bibliografia recomendada250 CAPIULO 5.3 Retroalimentacién profesional ew [Vudes Lo retroalimentacin es un ele- mento importante para el traba- jo en equipo. Ver también el co- pitulo 5.2, Trabajo en equipo. “TA Justificacion y Zee), contexto del tema _ Al hablar de retroalimentacién pensamos, en primer lugar, en personas que forman parte de los equipos en los organizaciones. S trabajo en general es bastante complejo: enfrentan expectativas veces contradictorias- de sus grupos meta y de su organizacion, ¥ hay muchos imprevistos que exigen la improvisacién. Ademés, uns gran parte de su trabajo lo realizan de forma individual con los gre pos meta y sin apoyo direcio de sus organizaciones. Siempre existe el peligro de perder una distancia critica y la oriem= facién en este proceso y quedar frustrado y desesperado. Para mom tener el dnimo y la motivacién en el trabajo, necesitan consejos constructivos de sus compafieras y compaferos, de su equipo o d= personas externas. Percibimos, por un lado, que no es costumbre en las organizac nes dar y recibir retroalimentacién. Por otro lado, no se dispone d= conocimientos y técnicas para una retroalimentacién profesione! En este capttulo presentamos algunas reglas bésicas que pued== apoyar en este sentido.Retroalimentacién profesional CAPITULO 5.3 251 Elementos >> bdsicos DEFINICION Retroalimentacién profesional significa facilitar el intercambio y la reflexién sobre el trabajo y sus desafios, con el fin de reducir la carga emocional, de evitar la sobreidentificacién y de mante- ner la distancia critica ante el trabajo, para asi manejar mejor los retos profesionales. Mantener la distancia y evitar la sobreidentificacién es, sobre todo, una exigencia del trabajo participativo: la persona asesora necesita controlar sus propias interpretaciones, intereses y proyecciones pa- ra entender a fondo los cédigos, las interpretaciones y las necesida- des especificas de sus grupos meta La retroalimentacién tiene como objetivo el intercambio de la auto- percepcién de un proceso vivido por una persona y la percepcién del mismo proceso de una persona externa, con el fin de ampliar la comprensién de la situacién. Este intercambio de perspectivas pue- de desarrollarse en el mismo equipo de trabajo o con el apoyo de una persona externa y especialista en el tema Considerames ove a retroalimentacién es un elemento indispensa- ble en la vida profesional, que debe desarrollarse como un proce- so continuo de aprendizaje. Una vez adquiridos en la formacién profesional, los conocimientos no son suficientes para toda la vida. En un mundo dindmico se necesita del aprendizaje activo y perma- nente para enfrentar los nuevos desafios. DIFICULTADES Por lo general, es dificil que los integrantes del equipo tengan la apertura de criticar su propio comportamiento o recibir criticas de sus colegas. Esto es mucho més dificil en un ambiente en que falta a costumbre de dar y recibir criticas. Significarfa admitir “en publi- co” que se cometieron errores 0 que se pudo hacer mejor las co- sas. Otros obstdculos que dificultan la retroalimentacién son la ten- dencia a tomar la critica a escala personal, en vez de profesional, y a falta de confianza en general. Ademds, existe la preocupacién de que los jefes aprovechan las informaciones obtenidas para contro- ar el trabajo252 CAPITULO 5.3 Retroalimentaci6én profesional Hay que tomar en cuenta que facilmente se puede lastimar a o guien con criicas destructives, sin reconocer el esfuerzo que lo gona esté haciendo. El proceso de retroalimentacién exige exper cias y capacidades profesionales para desarrollar desirezas cr y autocriticas. En todo caso, hay que evitar caer en justificacio defensas 0 insultos. EL ROL DEL EQUIPO O DE LA PERSONA MODERADORA Mucho depende, por estas razones, del rol del equipo o mucho mae jor de la persona moderadora que facilita el proceso de la mentacion. Sus funciones son: * Crear y asegurar un ambiente libre de miedo, en el cual east confianza mutua; evitar un proceso amargo y fortalecer e! hu y la diversi6n * Manejar el tiempo: asegurar que los aportes queden en un =m co establecido. * Acostumbrar a los participantes a la retroalimentacién profes como parte del trabajo: buscar espacios fijos para la retroclim tacién, institucionalizarla e incluirla en el plan de trabajo * Establecer las reglas de dar y recibir retroalimentacién y & gurar el cumplimiento de las mismasREGLAS “geble establecer las siguientes reglas: Retroalimentacién profesional CAPITULO 5.3 253 Métodos y técnicas Der y recibir retroalimentacién requiere una disposicién a enfrentar- = con la percepcién y la opinién de otra(s) personals). Para que es- = oroceso sea constructivo, sin lastimar a las personas, es recomen- ie Dar retroalimentacién Recibir retroalimentacion Asegurar que el receptor quiere una retroalimen- Escuchar la retroalimentacién tranquilamente hasta el final. Dirigir la retroalimentacién directamente a la per- sona y no presentarla ante terceras. ‘Asegurar que haya comprendido lo que la perso- na quiso decir, repetir los comentarios con sus propias palabras pezar con lo positive; luego, lo dificil. Si es necesario, pedir aclaraciones. tar una critica global. « especifico y descriptive. umir lo subjetivo, dar mensajes de forma perso- nalizada {yo pienso, yo senti, yo percibi, etc.), no hoblar en tercera persona. Solicitar la retroalimentacién de vorias personas No defenderse ni justificarse. Evitor tomar la retroalimentacién como algo de- masiado personal Limitarse a dos 0, a lo sumo, tres aspectos a lo vez Revisar las posibilidades de poner en préctica los comentarios. Anolizar el desempefo 0 el compariamiento y no cer voloraciones de la persone. odicar las consecuencias. Sefalar alternativas y dar propuestas concretas. -scar el momento adecuado y tomarse el tiem- > necesario, tar repeticiones. | 9 yaa254 CAPITULO 5.3 Retroalimentacién profesional - Reflexiones finales El objetivo de facilitar la retroalimentacién como un proceso de re flexién colectiva e individual sobre el trabajo es, sobre todo, for lecer las destrezas criticas y autocriticas dentro del equipo de trabe jo. Un equipo que aplica la retroalimentacién como un instrumer= to para onalizar su propio trabajo se fortalece a través de las exe riencias, capacitades y destrezas de sus integrantes. La retroalimentacién necesita una base institucional, reconocimien fo, tomarse tiempo ¢ involucrarla en la planificacién del trabajo co mo actividad. Sin embargo, no debe convertirse en un andlisis a5 coldgico, sino debe mantenerse en el dmbito profesional. No hemos encontrado literatura especializada para © retroalimentacién; no obstante, se lo incluye como un os tro de la temética de capacitacién, trabajo en equipo y 3 organizacionesCAPITULO 5.4 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL I. Justificacién y contexto del tema I. Elem * loo lll, Métodos y técnicas * Los pasos del dia IV. Reflexiones finales V. Bibliografia i A AS recomendadaceso, generaimené, GCESHO FETE Justificacién y contexto del tema Trabojamos en organizaciones de desarrollo que por el caracter y el ambiente de trabajo atraviesan por permanentes procesos de cambios, sean generados desde dentro o forzados desde fuera Sin embargo, la mayoria de las y los involucrados no dispone de instrumentos o herramientas para analizar lo que sucede para asi participar mds activamente en los cambios. El tema del desarrollo organizacional es muy complejo y, sobre todo, muy sensible y conflictivo debido a la resistencia al cambio, Siempre hubieron cambios a lo interno de nuestras organizacio- nes y siempre los habran. No obstante, suelen realizarse de ma- nera forzada, improvisada_o inconsciente, sin una comprension global del context. Resulta que hay reacciones puntuales pero lo que generalmente falta es una estrategia de transformacién pau- lating que asegure la supervivencia de Io organizacién y de las iniciativas a largo plazo. En el siguiente capftulo presentamos el primer paso para lograr una mejor comprension de nuestras organizaciones. Priorizare- mos el diagnéstico organizacional que ofrece herramientas concre- tas para un primer andlisis. Estas herramientas hacen posible un Vistazo a lo interno de nuestros organizaciones y pueden ser apli- cadas tanto por individuos como por equipes. En un segundo pa- so, seré necesario decidir cuidadosamente cudles de los aspectos gnolizados necesitan cambios y quiénes los van a iniciar. Este pro- et mcatasee= les externos. AASER cH Scenes, Esta es la historia de cuatro personas llamados TODOS, AL- GUIEN, CUALQUIERA y NADIE. Habfa que llevar a cabo una tarea importante y TODOS esta- ba seguro de que ALGUIEN lo haria. CUALQUIERA lo podria haber hecho, pero NADIE lo quiso hacer. ALGUIEN se enojé porque era tarea de TODOS. 8 TODOS pensd que CUALQUIERA lo podria hacer, pero NADIE pudo darse cuenta que TODOS no lo haria. Finalmente, ALGUIEN culpé a TODOS de que NADIE hiciera lo que CUALQUIERA pudiera haber hecho.256 CAPITULO 5.4 Diagnéstico organizacional Justificacién y contexto aE eee del tema wee Trabojomes en organizaciones de desarrollo que por el cordcter y el ambiente de trabajo atraviesan por permanentes procesos de cambios, sean generados desde dentro o forzados desde fuera. Sin embargo, la mayoria de las y los involucrados no dispone de instrumentos o herramientas para analizar lo que sucede para asi participar mas activamente en los cambios. El temo del desarrollo organizacional es muy complejo y, sobre todo, muy sensible y conflictivo debido a la resistencia al cambio. Siempre hubieron cambios o Io interno de nuestras organizacio- nes y siempre los habran. No obstante, suelen realizarse de ma- nera forzada, improvisada o inconsciente, sin una comprensién global del contexto. Resulta que hay reacciones puntuales pero lo que generalmente falta es una estrategia de transformacién pau- latina que asegure la supervivencia de la organizacién y de las iniciativas a largo plazo. En el siguiente capitulo presentamos el primer paso para lograr una mejor comprensién de nuestros organizaciones. Priorizare- mos el diagnéstico organizacional que ofrece herramientas concre- tas para un primer andlisis. Estas herramientas hacen posible un vistazo a lo interno de nuestras organizaciones y pueden ser apli- cadas tanto por individuos como por equipos. En un segundo pa- 50, seré necesario decidir cuidadosamente cudles de los aspectos analizados necesitan cambios y quiénes los van a iniciar. Este pro- ceso, generalmente, necesita el acompafiamiento de profesiona- les externos. gQuién es el responsable? Esta es la historia de cuatro personas llamados TODOS, AL- GUIEN, CUALQUIERA y NADIE. Habia que llevar a cabo una tarea importante y TODOS esta- ba seguro de que ALGUIEN lo haria. CUALQUIERA lo podria haber hecho, pero NADIE lo quiso hacer. ALGUIEN se enojé porque era tarea de TODOS. 9% TODOS pensd que CUALQUIERA lo podria hacer, pero NADIE pudo darse cuenta que TODOS no lo harfa. Finalmente, ALGUIEN culpé a TODOS de que NADIE hiciera lo que CUALQUIERA pudiera haber hecho.Diagnéstico organizacional CAPITULO $.4 257 LA ORGANIZACION Y SU ENTORNO Para entender una organizacién hay que analizar tanto su mundo interno como su mundo externo. El siguiente grGfico visualiza las dos estructuras con sus respectivos factores de influencia y sus vinculaciones. El mundo interno de una organizacién consiste en la gestion y coordinacién de personas que cumplen diferentes funciones, apli- cando sistemas técnicos de apoyo, persiguiendo estrategias y objetivos. Esté regulado por un sistema de recompensas y san- ciones con el fin de transformar los insumos en bienes y servicios. Los insumos externos y la prestacién de los bienes y servicios son la vinculacién de la organizacién con el mundo externo. Este se caracteriza por estar en constante transformacién: los mercados financieros, el desarrollo de la tecnologia, la demanda, el sistema politico, ete. Un modelo sistémico de la organizacién a swundo Ss Se = (error coi) de, clientela fareas y ak de trabajo Mercado financiero y laboral ee y relaciones personales Recompensas y sanciones Experiencias de otras organizaciones Desorrall de fearsioala. Fuente: Zimmermann, 1998258 CAPITULO 5.4 Diagnéstico organizacional Los subsistemas Las siguientes explicaciones detallan los subsistemas internos del gratico. El subsistema de estrategias, cbjetivos y valores proporcione « organizacién sus orientaciones; su funcién en la sociedad; sus obietivos generales; los campos de accién; los servicios ofrecides y los resultados anticipados El subsistema de informacién y relaciones personales abarca motivacion y el rendimiento; los status y los roles; el clima socic! el liderazgo; las conflictos y el flujo de informaciones formal e in formal El subsistema de sistemas técnicos de apoyo incluye el conjunto de edificios, equipos, instrumentos, conocimientos, métodos y proce- sos de trabajo necesarios para la transformacién de los recurs: /insumos en bienes 0 servicios. El subsisiema de recompensa y sanciones asegura la reparticion justa de recompensas, bonificaciones e incentives. El subsistema de tareas y division de trabajo establece la descrio cién de las tareas y la coordinacién de las actividades en la o- ganizacién. Se expresa en el organigrama, en los procedimientos y reglamentos y en los mecanismos de coordinacién y de comu- nicacién El subsistema de gestién representa el elemento central de la or- ganizacidn. Tiene una doble responsabilidad: asegurar relacion, equilibradas a lo interno de la organizacién y armonizar sinéroi- camente las interrelaciones entre los diferentes componentes ex- ternos. Las funciones vitales que cumple la gerencia son las si- guientes: * Planificar, organizar, dirigir, controlar, monitorear y evalvar. Integrar la organizccién « la sociedad global de la cual forme parte Asegurar la disponibilidad de los recursos. Tener acceso a la clientela Establecer 0 actualizar la misién de la organizacién. Integrar los subsistemas.Diagnéstico organizacional_CAPITULO 5.4 259 EL CICLO DE VIDA lo evolucién de una organizacién se puede comparar con las diferentes foses de la vida personal: fundacién, consiruccién, csiablecimiento, institucionalizacién, disolucién. El fin de cade fase «. caracteriza, primero, por sintomas de crisis y, lvego, por ele- rentos de un nuevo inicio. Ast, cada fase tiene como posibilided el descenso o la transformacién; la transformacion admite también el retroceso a fases anteriores. Fuente: Vida adulta’ EPIA ‘Adolescens EPla ” Posibilided de crisis = (declive) © de nuevo inicio (iransformacién) Es necesario diferenciar entre las diversas fases del proceso ca- racterizandolas por la enumeracién de cuatro factores y su mayor ({maydscula) 0 menor (mindscula) influencia en cada fase. Este recurso permite representar répida y evidentemente el perfil de una organizacién. E /e = Emprendimiento La capacidad de la organizacion de impulsar nuevas ideas y emprender nuevos proyectos, adaptandose a los cambios del medio ambiente con creatividad y sabiendo tomar riesgos. P /p = Produccién y prestaciones Referida a los resultados por los cuales la organizacién existe. 1 /i = Integracin Significa la cohesién, el sentimiento colectivo dentro de una organizacién. A /a = Administracion Este factor se refiere a la regulacién y coordinacién de los pro- cesos de accién, a la atribucién de responsabilidades y la organizacién optima del proceso de trabajo.260 Capitulo §.4 Diagnéstico organizacional Las diferentes fases El nacimiento Lo organizacién sigue a los fundadores carisméticos. La visién, © programa, la administracién, dependen y se enfocan en sus per- sonolidades. Los puntos fuertes de la organizacién en esta fa son su energia, su visién y su entusiasmo. Los puntos débiles, 5 peauefto tamafo y la escasez de miembros para aprovechar d esta energia. Para asegurarse de que la organizacién seo per'- nente, seré necesario realizar un estudio de factibilidad e La infancia Lo prioridad es el desarrollo de los productos y programas y © proceso domina sobre la estructura. La organizacién todovie no tiene una identidad estable y en el camino puede cambiar esirategios. Dentro de la organizacién hay un sentimiento cole tivo contagioso. Los puntos fuertes son el sentimiento colectivo, !o motivacién, el entusiasmo de los miembros y el ansia de exper mentar. Los puntos débiles, el corécter incompleto e impreciso ce los programas, el escaso aseguramiento de los logros en estructura de la organizacién, Ia falta de personal y de fondos. En general, la organizacién es muy vulnerable La adolescencia Es una fose muy productiva en la que también se estableces reglas y estructuras internas de procedimiento. Todavia falta p orizar las actividades y existe el peligro de que el idealismo no traduzca en acciones realistas. Hay miembros que no soporian presién de la eficiencia y dejan la organizacion. La organizac fluctia entre la tendencia a consolidarse o expandirse y empre™ der nuevos proyectos. Esto puede ocasionar conflictos interpe sonales. Se necesita establecer una vision a largo plazo de le organizacién para evitar estos conflictos. Ademas, se deben fa" lineamientos y procedimientos que despersonalicen la tomo o= decisiones. La vida adulta Lo organizacién es més equilibrada, se encuentra en uno "oss productiva y busca esegurar sus logros. Los miembros sien*== mayor seguridad y los conflictos no ponen en peligro la or zacién; mds bien, son transformados en un potencial creativo esiruciuras establecidas y la formalizacién de reglas produce = que los relaciones entre los miembros se vuelvan neutrales. =Diagnéstico organizacional CAPITULO 5.4 261 realidad parece compleja y los procesos de cambio se vuelven lentos. El entorno se percibe mds como limitacién que como potencial. Los miembros extrafian los tiempos pasados. Crear nuevos centros de accién puede ayudar a retomar el proceso evolutivo desde el comienzo La madurez La organizacién es sdlida, con estructuras, reglamentos, rituales y es un sistema administrative con rendimientos elevados. La original ha cambiado: ya no busca cambiar el mundo; busca aprovechar el mundo que ha creado y se siente como factor de poder. Existe el peligro de que la organizacién se constituya como un fin en si misma y pierda el contacto con sus objetivos iniciales y los grupos meta. Es el momento oportuno para introducir cam- bios mayores, revisando los objetivos y la misin de la organi- zacién con apoyo externa. La aristocracia Lo gerencia domina la organizacién. Aunque la organizacién sigue trabajando eficientemente predomina el respeto a los ran- gos y las reglas; los cambios son percibidos como omenaza; se priorizan los logros del pasado intentando asegurar lo logrado a través del cabildeo politico. Las adaptaciones a los cambios provenientes del entorno resultan casi imposibles. La organi- zacién necesita ayuda externa para identificar claramente los problemas. La burocracia Predominan formularios, procedimientos, papeles y todo debe ser por escrito. Las relaciones entre los miembros son rigidas, condi- cionadas por las normas. Existen sospechas y enemistades y se personalizan los problemas del trabajo. Lo organizacién ha per- dido contacto con la realidad. Es mds dificil salvar una organi- zacién que esté en esta etapa que fundar una nueva. La muerte Existe solo la fachada administrative, otras no hay ninguna pro- ductividad. No quedan energias para empezor de nuevo. La Unica actividad posible es disolver la organizacién262 capituLo 5.4 Diagnéstico organizacional ESTRUCTURAS Y PROCESOS Cade organizacién tiene estructuras y procesos. Las estructuras se manifiesian en organigramas, jerarquias, division de trabajo, descripcién de toreas, el sistema de control y recompensas. A mismo tiempo, ofrecen cierta seguridad y continuidad, tanto inter- namente como hacia fuera de la organizacién. Los proceses consisten en la comunicacién informal, la colabo- racién entre los miembros de! equipo, las relaciones emo- cionales, las expectativas y deseos y el proceso de aprendizaje organizacional e individual. Los procesos aseguran la flexibilidad, lo iniciativa y la innovacién de una organizacién. Ambos aspectos son importantes y las organizaciones deben enconirar el equilibrio entre ellos. El objetivo del eauilibrio entre la estructura y el proceso en una organizacién es lograr, con la minima cantidad de reglas, la maxima claridad y capacidad de adaptacién. El peligro de una orgonizacién que prioriza demasiado sus estruc- turas es que puede petrificarse. No tiene suficiente energia parc la autoreflexién y las innovaciones necesorias. Los miembros invierten su energia para tener més libertad y nichos en vano y poco a poco se resignan. En cambio, una organizacién con demasiado énfasis en los procesos tiende a que las opiniones, visiones y valores de algunas personas predominen, lo cual pone en peligro la orientacién y la continuidad de la organizacién FL ICEBERG Las organizaciones con su estructura dual basada en Ia relacién entre el mundo interno y externo, entre el orden y el desorden, lo estobilidad y la dindmica, pueden ser comparadas con un ICEBERG. Tienen una parte visible, como por ejemplo: la misién, los obje- tivos, el organigrama, los edificios, las oficinas, las personas que trabajan alli, los productos, los lineamientos y el reglamento, las listas de salarios y las actas de reuniones, etc. La parte mas grande del ICEBERG es invisible y se refiere a la acti- tud frente al trabajo, las aspiraciones, la rivalidad 0 la envidia, lo relacién con los superiores, las normas grupales, a confianza y los compromisos de lealtad. También, se reflejan las experiencios positivas © negativas acumuladas con el manejo de problemas o conflictos. Son los procesos sociales que se establecen entre la gente de la organizacién. La parte invisible es perceptible solo para sus miembros.Diagnéstico organizacional CAPITULO 5.4 263 Para entender una organizacién hay que tomar en cuenta las dos partes del ICEBERG. Generalmente no contamos con documentos 9 informes sobre la parte invisible que se refiere mds bien a los ospectos sociales y emocionales. En muchas organizaciones, ni siquiera existe comunicacién sobre estos aspectos. Podemos des- cubrir las partes invisibles del (CEBERG solamente de manera indi- recta; por ejemplo: con listas de ausencias, la frecuencia de cam- bio del personal, Ia tendencia de formar subgrupos, la cantidad de conflictos entre los subgrupos y la aceptacién de la gerencia Estos indicadores pueden reflejar la identificacién y la satisfaccién con el trabajo. En todo caso, al modificar la organizacién sole- mos subestimar los momentos sociales que después se convierten en obstéculos para cambios. Aspectos visibles son discutibles de manera racional °° ° | Aspectos visbles son |) hog eo | los sentimientos y los | j 7 procesos sociales ° 96 ° ° o ° o264 CAPITULO 5.4 Diagndstico organizacional Elementos bdsicos = LOS PASOS DEL DIAGNOSTICO A continuacién, presentaremos los cinco pasos del Diagnéstico Or. ganizacional Participative (DOP), un modelo de anélisis organizat- vo que evita la descripcién estatica y més bien prioriza la visién glo bal de la dinémica y los potenciales de desarrollo de las organiza ciones y de su disposicién a introducir cambios Este modelo de andlisis toma en cuenta + la evolucién de los organizaciones y extropola tendencias, * indaga su integracién en el entorno (relaciones externas) y su potencial de desarrgllo (orientacién al futuro), * analiza las actividades y acciones en relacién a los objetivos, tareas y prestaciones de servicios, * considera a la organizacién como un sistema vivo compuesto por multiples subsistemas formales e informales. Paso 1: Los hechos Las organizaciones producen y almacenan informacién y aclaracio nes sobre ellas mismas para tomar decisiones y conducirse. Estas formaciones explican lo que en la misma organizacién es percib como un hecho. El primer paso del DOP sirve para reunir, en ma sinéptica, los hechos disponibles. Muchas veces, en este pos se pone de manifiesto que esos hechos no pueden tener en code caso el mismo valor, que no son interpretados de la misma man\ y que los diferentes actores tienen diferentes conocimientos sob estos hechos. Instrumento para este paso: Lista de preguntas En base de informes y documentos de la organizacién se co las siguientes preguntas: 2Qué forme juridica tiene le organizacin? (asociacién, coopers® va, institucién publica, etc.) 2Cuéndo fue fundade Ia organizacién y quién la fund6?Diagnéstico organizacional_CAPMULO $.4 265 @Cudntas personas pertenecen a la organizacién como miem- bros; como personal permanente (en funcidn directiva o ejecuti- va, personal auxiliar) y como personal temporal? 2Qué bienes y servicios produce la organizacién? éPara quién? 2Qué es lo mejor que puede hacer la organizacién? éCuéles son los productos mas demandados? éDe parte de qué grupos de clientes? Cuantos niveles jerarquicos tiene la organizacién y cémo se los designa? 2Cémo esté distribuido el personal en esos niveles? 2De qué calificaciones claves disponen esos grupos de personas? &Qué extension espacial {local, regional, nacional, internacional) tiene la organizacién en relacién con su propia infraestructura, sus grupos de clientes, sus contrapartes de cooperacién y sus pro- veedores? &De donde provienen los recursos financieros (venta, comisién, recursos propios, ganancias, reservas, donaciones, subsidios, contribuciones externas, contribuciones de sus miembros etc.]? &8De qué infraestructura y materiales dispone la organizacién (edi- ficios, instalaciones de produccién y vehiculos, medios de comu- nicacién, otros)? &Cudndo y cémo planifica la organizacién sus actividades? Paso 2: Relaciones de cooperacién Cada organizacién mantiene relaciones con otras organizaciones privadas y estatales. El segundo paso del DOP sirve para cono- cer la organizacién y su entorno y esclarecer las siguientes pre- guntas: éCudles organizaciones forman parte del entorno (paisaje orga- nizocional)? 2Qué relaciones tiene lo organizacién con otras organizaciones? 8Dénde se encuentran espacios vacios en el paisaje organizocional? ( 2Qué relaciones faltan y podrian ser fuente de potenciales relo- ciones de cooperacién?—————————————————— 266 CAPITULO 5.4 Diagnéstico organizacional Primer instrumento para este paso: El Arco Iris Se ubica la organizacién y sus relaciones con otras organizacio- nes en un paisoje organizacional. En el centro del arco iris se en- cuentra la organizacién o el proyecto. El arco iris se divide en tres pedazos (organizaciones estatales, organizaciones privadas y la sociedad civil) y tiene cuatro medio circulos (local, regional, na- cional, internacional). Se ubican las organizaciones con las cuales tenemos vinculos se- gin su caracteristica. Ademas, podemos indicar la importancia de la cooperacién para nuestra organizacién con el tamario del simbolo, es decir marcando las organizaciones mds importantes con un simbolo mas grande que las organizaciones menos im- portantes. aje organizacional en el arco iis§§ $$ Organizaciones de la | sociedad civil 7 Organizaciones privadas Organizaciones estatales Inrternacional Nacional Regional Local ta cegenzesin ‘ormato de relaciones de coo- Segundo instrumento para este paso: peracién Primero, se seleccionan tres organizaciones del Arco Iris con las cuales tenemos relaciones importantes de cooperacién. Ahora, investigaremos mas en detalle las relaciones de cooperacién con estas organizaciones segin los siguientes aspectos. Valorizamos los siguientes siete aspectos con una escala de muy mal (- -) has- ta muy bien (++). Asi obtenemos para cada organizacién un per- fil sobre la calidad de nuestra cooperacién.Diagnéstico organizacional CAPIMULO 5.4 267 Relaciones de cooperacién Aspectos Actividades Organizocion A 1. Objetivos Fijamos objetivos periddicamente + yen accién comin x x 2. Contrato Concertamos acuerdos claros e inequivo- cos sobre derechos y obligaciones. x x x 3. Fidelidad al Nos atenemos a los acuerdos contrato | establecidos. Organizacién B + 4, Ventajos Exiraemos ventajas de la cooperacién. 5. Confionza Informamos activamente sobre nuestras intenciones. 6. Comunicacién Ofrecemos interlocutores y ponemos a disposicién medios de comunicacién janizacién C apropiados. + 7. Conflictos Indicames con anticipacién éreas de conflicto y ofrecemos camines para su gestién répida y directa. Paso 3: Vista de pajaro Las organizaciones son organismos complejos y dificiles de obar- car. Segin la perspectiva (mirada desde arriba /abajo, adentro / < afuera) y la distancia, veremos algo diferente. Lo que se les ocu- fre a unos, es secundario para otros. El tercer paso del DOP con- siste en elaborar un andlisis, a modo de fotografia instantanea. Para ello, se deben seleccionar ocho caracieristicas de nuestra or- ganizacién: cuatro medidas o relaciones cuantificables (p.e. can- tidad de personal, volumen de financiamiento externo, familias beneficiarias de nuestros proyectos, cantidad de eventos de capa- citacién realizados, etc.) y cuatro caracteristicas cualitativas (p.e. contactes con grupos de muchos afios, motivacién del personal, conceptos innovadores, trabajo en redes, etc.)268 Capitulo 5.4 Diagnéstico organizacional Instrumento para este paso: Dibujar un grafico Se buscan caracteristicas relevantes de la organizacion (positivas y negativas). Luego, se seleccionan ocho caracterfsticas principa- les (cuantitativas y cualitativas, positivas y negativas) y se colocan en el grafico de abajo. Después, se disefia un logo escudo 0 una bandera, que sea tipica para la instanténea de la organizacién Luego se presenta el resultado como sigue: LOGO / BANDERA Aspectos cuantitativos Paso 4: Perfil de la organizacién Las organizaciones estan constituidas por subsistemas entrelaza- dos entre si a través de reglas: prestacién de servicios, personal, procesos de grupo, etc. La calidad de los servicios que ofrece lo organizacién esté determinada notablemente por la coordinacién de los subsistemas (ver elementos bdsicos). El cuarto paso de! DOP sirve para calificar algunas funciones fundamentales de lo organizacién segtn sus fortalezas o debilidades. A través de lo comparacidn de la estimacién propia y ajena, se pueden identifi- car luego potenciales, sintomas y cuestiones para profundizar. Instrumento para este paso: Formato de un perfil El grupo de trabajo disefa el perfil de la organizacién. En caso de que los miembros del grupo no se pusieran de acuerdo sobre la valoracién, se dejar constancia de las diferentes estimaciones como una observacién. En un segundo paso, el grupo de traba- jo puede ofinar el perfil. Cada uno de los criterios puede ser so- pesado de forma diversa a través de un factor; los criterios pue- den ser subdivididos y se incorporan flechas para destacar una tendencia dinamicaDiagnéstico organizacional CAPITULO 5.4 269 I de la organizacién Criterios ave fil = + | +t Estrategia Coherencio con los objetivos Competencia en los servicios . Relacién estrecha con necesidades . Gestién del personal Reconocimiento y remuneracién Relaciones humanas Delegacién so ]@ Jw Jo for fe foo fro |= Decisiones 10. Direccin 11. Transparencit te io p11 Transporencia deloscostos | pegs] resnen] vvaan] am | rans] 12. Administracién y servicios técnicos a 13. Cooperacién 14. Monitoreo y evaluacién (= 15. Capacidad de adaptacién Criterios (1) Estrategia: Lo organizacién tiene objetivos bien definidos y una planificacién a mediano plazo que describe Ia finalidad de la organizacién, beneficiarios y servicios. (2) Coherencia con los objetivos: El personal y los miembros de la organizacién demuestran a través de su comportamiento que estén de acuerdo con los objetivos declarados. (3) Competencia en sus servicios: La organizacién se concentra en las tareas que puede llevar a cabo competentemente. (4) Relacién estrecha con necesidades: Los servicios y la oferta de la organizacién responden a necesidades sentidas por los gru- pos meta y los beneficiarios. (5) Gestién de personal: La organizacién coloca personal profesio- nalmente calificado en el momento oportuno y en el lugar co- rrecto, define su responsabilidad, lo capacita y apoya en sus funciones.270 CapitULo 5.4 Diagnéstico organizacional {6] Reconocimiento y remuneracion: Las exigencias de los trabajos son conocidas por los miembros y el personal; su trabajo es reconocido, valorado y adecuadamente remunerado. (7) Relaciones humanas: Los perturbaciones y los conflictos son abordades enseguide, abierta y direcamente con los involu- crades. {8} Delegacian: Los decisiones se toman alli donde existe la infor- macién y la experiencia necesaria, (9) Decisiones: En la organizacién se decide oportuna e inequivo- comente, (10) Direccién: La gerencia de la organizacién se interesa por las expectativas de su personal, por la calidad de los servicios para sus clienies, por los cuellos de botella internos y por € futuro desarrollo de la organizacién. (11) Transparencia de los costes: La organizacién sabe lo que cues- jan internamente sus servicios y, en funcién de ello inviere sus recursos (12) Administracion y servicios técnicos: La organizacién dispone internamente de suficientes servicios técnico - administrativos = (13) Cooperacién: La organizacién cuida sus relaciones con otras organizaciones y es capaz de coordinar y promover la coo- peracién con ellas. (14) Monitoreo y evaluacién: La organizacién dispone de un sist ma interno de monitoreo y evaluacién y sistematiza sus expe- = riencias regularmente (15) Capacidad de adaptacién: Lo organizacién se adapta con*- nuamente a nuevas tareas @ invierte en el desarrollo de nue- vos servicios u ofertas. a “i fi -_ Rs r SSG yyy) ye =o)Diagnéstico organizacional CAPITULO 5.4 Paso 5: Experiencias de cambio Las organizaciones se adaptan constantemente a su entorno, a las necesidades sentidas por sus grupos meta y a las exigencias de calidad. Se diferencian en cudn rdpidas se adaptan o si estén capacitadas para estos cambios. El quinto paso del DOP propo- ne preguntas sobre la experiencia en relacién con los cambios y analiza el interés hacia el desarrollo futuro. Por detrés de las pre- guntas esté la idea de que los cambios en las organizaciones sur- gen de las fuerzas progresivas y que, a la vez, estan acompaia- dos por resistencias. El andlisis de este campo de fuerzas es una ayuda para escoger las estrategias apropiadas para ayudar a ge- nerar cambios en lo organizacién Instrumento para este paso: Discusién grupal El grupo de trabajo responde en una conversacién grupal a las cinco preguntas siguientes. @Qué cambios se han producido en tiempos recientes en nuestra organizacién? Elija uno o dos cambios importantes. @Qué impacto han tenido los cambios? (En la estructura de la or- ganizacién, en los procesos, en el personal, en los grupos metas, etc.) @Quién ha participado en los cambios? &Quién los ha decidido? @Quién ha apoyado el cambio? éQuién estaba en contra? @Con qué resultados estamos satisfechos / insatisfechos? @Cudles son las tres cuestiones y desafios mds importantes a los que la organizacién deberia orientarse en un futuro préximo? 27)272 CAPITULO 5.4 Diagndstico organizacional Reflexiones finales El Diagnéstico Organizacional Parlicioativo [DOP} es un proceso de anélisis y discusién entre los diferentes actores de la organizacién. Los pasos presentados y los respectivos resultados sirven como material para la discusién final, la cual se enfoca en los puntos que necesitan un andlisis todavia més profundo y en las necesi- dades de cambio. Campos del cambio pueden ser: calidad de los servicios para los beneficiarios; la cooperacién externa con otras orgonizaciones; colificaciones claves del personal y estructuras y procedimientos al interno de la organizacién. En la discusién sobre los resultados del DOP se deberia decidir sobre la necesidad de! acompafiamiento profesional: Una cosa es el andlisis de una organizacién; otra, el realizar posibles cam- bios. Cualquier cambio afecta al sensible equilibrio establecido entre poder, intereses, fuerzas progresivas y obstructoras en las organizaciones y causa resistencias. Aqui sirve la asesoria de una persona profesional con sus experiencias y visién externa de la or- ganizacién Fécilmente ocurren errores en los procesos de cambio. Uno de ellos es empezar directamente con la fase de cambio. Una vez encontrada la solucién se realiza el cambio inmediatamente su- bestimandose lo resistencia al cambio. Una fase introductoria y de cuidadosa preparacién asi como la posterior estabilizacién del cambio son fases tan importantes como el propio cambio. Un segundo error consiste en intentar cambiarlo todo de una vez sin dejar espacio para introducir, reflexionar y ajustar cada paso de cambio a las realidades y de esta forma consolidar cada lo- gro antes de seguir con el préximo. El cambio sélo se realiza co- mo un proceso gradual, paso por paso En un contexto de urgencia se comete el tercer error: imponer el cambio a la fuerza con la consiguiente resistencia. Se tiende a pa- sarla por alto y asf aumentar la resistencia hasta llegar a bloqueor el proceso. Como la resistencia es parte del proceso del cambio y no sdlo un obstéculo, es importante tratar la resistencia de for- ma productiva hasta aprender de ella para conducir adecuada- mente el cambio.Diagnéstico organizacional Caputo ss 273 Un cuarto error es descuidar, debido a las turbulencias y al entu- siasmo generados por el cambio, las fuerzas opuestas y preocu- paciones que en determinado momento surgirén y contagiarén todo el proceso con actividades de miedo, negativismo y escepti- cismo. Esto da paso a la disposicién de regresar a la situacién de- ficiente pero, por lo menos, conocida > Bibliografia ) Tecomendada KEK / GTZ (Zimmermann, Arthur / Silzer, Rolf). Comprender las orga’ nizaciones. Asesoramiento a organizaciones en la cooperacién interna: cional. Zirich, Schweiz. Eschborn, Alemania. 1994. El libro es una coleccién de modelos e instrumentos para el diagnéstico y el ase- soramiento organizacional. El concepto del diagnéstico organiza- cional participativo con sus respectivos pasos, que hemos tratado en este capitulo, ha sido tomado de esta publicacién. Tiene co- mo anexo una recoleccién amplia de grdficos sobre el tema que se pueden usar en eventos de capacitacién Zimmermann, Arthur. Gestién de Cambio Organizacional. Caminos y Herramientas. Quito, Ecuador. 1998. Es un libro conceptual y te6- rico que presenta modelos de desarrollo organizacional pero también herramientas para el mejor entendimiento y andlisis de las organizaciones. Como el titulo lo indica, se enfoca en los pro- cesos de cambio y el acompafamiento y asesoramiento en estos procesos. El autor esta convencido de que no hay recetas para el cambio; por ello encontramos en este libro ideas y experiencias profesionales y vividas sobre los cambios. Una fuente fructifera para gente que trabaja en el tema de asesoramiento organizacio- nal. Nosotros hemos aprendido mucho de este libro.274 CAPITULO 5.4 Diagnéstico organizacional Zoltners, Andris A; Sinha, Prabha; Murphy, Stuart. [a firma obesa secreios para ponerla en forma. México. 1998. Este libro se enfoco en problemas tipicos y comunes de las orgonizaciones, como por ejemplo la pérdida del contacto con Ia clientela, la falta de cam- bio organizacional, la burocratizacién, las fallas de la gerencic falta de eficiencia en los procesos internos, etc. Estos problemos se presentan de forma sencilla, con ejemplos concretos y con mu- chas caricaturas. La forma de su presentacién es muy agradable y se lo lee con gusto. El material también sirve para el uso en eventos de capacitacién sobre el tema,CAPITULO 6 COMO PONER EN PRACTICA LOS METODOS Y TECNICAS DE ESTE MANUAL Potenciales y limitaciones del trabajo metodolégico y recomendaciones * Para las y los profesionales ® Para los equipos de trabajo ® Para las organizaciones de desarrollo © Para los grupos meta Conclusiones Cémo aplicar un tema del manual al taller de capacitacién276 CAPitULO 6 Cémo poner en practica los métodes y técnicas de este manual Ls Las y los profesionales Las organizaciones POTENCIALES Y LIMITACIONES DEL TRABAJO METODOLOGICO El punto de partida es reconocer que el trabajo metodolégico mejora la calidad de los procesos de desarrollo. Por un lado, lo hace més participativo, equitativo y sostenible. Por otro, fortalece la estructuracién, la eficiencia, la transparencia y la coherencia de los procesos de desarrollo. Empezar con un trabajo con mayor énfasis en lo metodolégico involucra diferentes actores: las y los profesioncles, sus equipos de trabajo, las organizaciones de desarrollo y los grupos meta con sus respectivas organizaciones. Es un camino de aprendizaje que requiere apertura para la autoreflexién critica sobre el qué y el cémo de los procesos de desarrollo y la disposicién de mejo- rar y ampliar las habilidades profesionales. Somos conscientes de que en este proceso de profesionalizacién es necesario experi- mentar y arriesgarse, invertir tiempo y energia; y, sobre todo, hay que tener paciencia para ir paso por paso, evaluando los resul- tados y adaptando las medidas a los imprevistos. A continuacién, presentamos la sistematizacién de los potenciales y las limitaciones del trabajo metodolégico. Para una mejor com- prensién, la presentamos separada segin los diferentes actores. Basados en esta sistematizacién, recomendamos esirategias de cémo iniciar un trabajo con mayor énfasis en lo metodoldgico y poner en prdctica los métodos y técnicas de este manual Los equipos Los gupos metaComo poner en practica los métodos y técnicas de este manual CAPITULO 6 277 Para las y les profesionales, priorizar el trabajo metodolégico significa: Potenciales Limitaciones y resistencias * Profesionalizacién y mejores opciones profesio- nales. | © Dedicarse a algo nuevo y creative, desarrollar nuevas ideas y ampliar los campos de accién. * Menos improvisacién; més estructura y organi- zacién + Ampliar habilidades en la aplicacién concreta de nuevos métodos y técnicas. * Buscar activamente retroalimentacién e inter- cambio con otros colegas en cuanto a lo apli- cacién de métodos y técnica. * Falta de tiempo para este trabajo adicional. * Falta de incentivo o de recompensa para el es- tyerzo adicional. * No constatar la necesidad o los beneficios del trabajo metodolégico. * No considerar el trabajo metodolégico parte in- tegrante del trabajo técnico en el campo. + Temor a cambiar el estilo propio o de perder autorided onte el grupo mete. * Carencia de apoyo de los colegas 0 de la orgo- nizacién; envidia 0 boicoteo por parte de algu- * Convertir la vision de participacién y género en nos. algo practico. * Imposibilidad de acceso o materiales de apoyo * Un contacto més estrecho con los grupos meta © a cursos de capacitacién sobre el tema asi obtener mds satisfaccién en el tr it, a 1 i al trabojo. + \Dificultades para adaptar‘los mélodosy técnitas * Desarrollar una idea més globel sobre el con- | a las condiciones del propio trabajo. texto de su trabajo. Recomendaciones * La condicién bdsica para poner en prdctica la metodologia propuesta en este manual es haber identificado una necesidad y considerar los posibles beneficios. Si asi no fuera, no vale in- vertir tiempo y esfuerzos adicionales que generalmente no son recompensados inmediatamente. Hay que tomar el trabajo metodoldgico como un desafio personal y profesional que re- quiere cierta paciencia. Hay métodos y técnicas que pueden ser aplicados facilmente y que den resultados inmediatos, co- mo por ejemplo la elaboracién de material diddctico. Otros métodos propuestos son mds complejos y necesitan un ciclo més largo para su aplicacién, como es el caso para todos los métodos de disefio y manejo de proyectos. * Lo ideal es empezar con el trabajo metodolégico en un equi- po de trabajo para intercambiar experiencias y lanzarse juntos al proceso de aprendizaje. Sin embargo, existen muchas técni- cas que pueden ser aplicadas por una sola persona sin el apo- yo de todo el equipo: capacitacién, material didéctico, mode- racién y la elaboracién de informes. Los demds temas contie- nen también técnicas particulares faciles de aplicar y que no requieren la ejecucién de todos los pasos propuestos; por ejemplo: el érbol de problemas, mapas, diagramas, calenda- rios y matrices, un plan operativo o plan de trabajo, el FODA, etc. Estas técnicas pueden ser aplicadas en el trabajo cotidia- no con grupos meta.278 CAPilULO6 Como poner en practica los métodos y técnicas de este manual *Recomendamos empezar con algo facil, con elementos particu- lares, con secuencias breves. Mejorar las habilidades en lo vi- sualizacién o mejorar algunos de los materiales diddcticos que se utilizan en los cursos de capacitacién, por ejemplo, no nece- sariamente debe implicar un esfuerzo extraordinario; sino, una tarea que todo profesional puede hacer por su propia cuenta. * Para la primera aplicacién de nuevos métodos o técnicas reco- mendamos seleccionar un ambiente de confianza, con grupos meta bien conocidos 0 con el propio equipo de trabajo. * Es importante lograr, desde el inicio, el apoyo y el intercambio con otras personas, 0 para conseguir materiales adicionales de apoyo, sea para la adaptacién de las técnicas a sus situaciones especificas © bien para la retroalimentacién profesional. Adicio- nalmente, recomendamos la participacién en cursos de capaci- tacién externa, si hubiera la posibilidad, * Siempre es importante promover la discusién sobre los avances, experiencias y necesidades del trabajo a través de métodos y técnicas. Aunque fa organizacién o el equipo no hayan apoya- do desde el inicio los esfuerzos metodoldgicos, es posible con- vencerlos en el camino sobre su importanciaCémo poner en practica los métodos y Técnicas de este manual CAPITULO6 279 Para los equipos, priorizar el trabajo metodolégico significa: Potenciales Limitaciones y resistencias Mejorar el trabajo en equipo a través de una mejor coordinacién, mayor transparencia, clari- dad en los objetivos, visiones compartidas, ma yor coherencia entre las actividades cotidianas y los objetivos * Un mejor aprovechamiento de las experiencias de cada uno, del trabajo interdisciplinario y de la retroalimentacién profesional. + Aprender y experimentar grupalmente con nue- vos métodos y técnicas y ampliar las habilida- des metodolégicas de! equipo. * Mejorar la eficiencia y la eficacia del trabajo en equipo con respecto a sus grupos meta y a lo interno de la organizacion. * Moyor satisfaccién con el trabajo en equipo. Contribuir como equipo a la profesionalizacién de la organizacién. * Apoyar activamente ol empoderamiento del gru- po meta (espacios de pariicipacién, equidad de género y procesos de desarrollo més sosteni- bles) El equipo no funciona como equipo, solo es una estructura formal Cade miembro del equipo yo tiene demasiado frabojo y no queda tiempo para esfuerzos adi- cionales El equipo no ve la necesidad y el beneficio del trabajo metodolégico o algunos miembros lo boicotean. La persona coordinadora del equipo no apoya suficientemente el trabajo metodolégico o la capacitacién en esta érea. Los integrantes del equipo no comparten los mismos conceptos basicos sobre el trabajo (ral y funcién del personal técnico, concepto de participacién y género, etc.) El equipo teme que los grupos meta ganen més influencia y que, por lo tanto, pierda espacios de control El equipo todavia no tiene expe citarse grupalmente. ncia en capa- Falta meterial de apoyo 0 acceso a eventos de capacitacién externa Lo organizacién no apoye al proceso de profe- sionalizacién del equipo; no se lo involucra en los planes de trabajo ni en los presupuestos. No contempla incentivos ni recompensa para es- fuerzos adicionales. Recomendaciones * Consideramos que los equipos de trabajo son la instancia y el espacio mds adecuado para desarrollar un trabajo mas meto- doldgico, seleccionar métodos y técnicas, adaptarlos a las si- tuaciones especfficas y practicarlos. El equipo necesita para es- te proceso de aprendizaje, acuerdos y un apoyo minimo por parte de la organizacién. * Otra condicién bésica es la disposicién y el acuerdo minimo en mismo equipo sobre la importancia del trabajo metodolégi- co. Sin esto, no vale la pena comenzar; més bien, serfa nece- rio preparar el terreno y tomar en serio posibles resistencias.280 CApitULO 6 Como poner en practica los métodos y técnicas de este manual Recomendamos comenzar con pasos pequeftos y no pretender cambiar todo de una sola vez. Se debe seleccionar métodos y técnicas féciles para lograr pequefos éxitos de manera répida y para constatar los beneficios concretos del trabajo. La moti- vacién del equipo es un punto clave, especialmente en la fase inicial Generalmente, es necesario adaptar las técnicas a las situacio- nes especificas del trabajo. Recomendamos experimentar con métodos y técnicas nuevos en el equipo antes de ponerlos en prdctica con los grupos meta. Para la aplicacién es util traba- jar en nucleos pequetios de dos o tres personas para después poder retroalimentarse mutuamente. Para que el aprendizaje de nuevos métodos y técnicas no sea algo ocasional se debe involucrar en los planes de trabajo del equipo. Se debe priorizar las necesidades de capacitacién y planificar quién puede capacitarse para después socializar nue- vos conocimientos. Hay que tomar en cuenta que ciertos métodos requieren el apo- yo y consenso organizacional para no resultar incoherentes con otras estrategias de la organizacién. Especialmente, los temas sobre asesoria participativa, manejo de proyectos y diagnésti- co organizacional deben adecuarse al contexto organizacional. Por fin, es importantes que el equipo promueva las necesida- des, experiencias y avances del trabajo metodoldgico en lo propia organizacién para lograr que se involucre el proceso de profesionalizacién en los planes de trabajo institucionales, en los objetivos de la organizacién y en su presupuesto. Asi, tal vez seria posible conseguir asesoria externa o capacitaciones espe- cificas para todo el equipo.Como poner en practica los métodos y técnicas de este manual CAPIMULOs 281 Para las orga ‘ar el trabajo metodolégice significa: Limitaciones y resistencias * Tener buena reputacién de ser una organizacién adelantada, un ejemplo para otras organizacio- nes. * Contar con y atraer personal de buen nivel pro- fesional. * Mejorar lo calidad y el rendimiento del trabajo. * Ser una organizacién que aprende de sus expe- riencias, que tiene memoria organizacional y con capacidad para desarrollar nuevas ideas. * Facilitar estructuras democréticas a lo interno de la organziacién. * Mayor coherencia entre los objetivos y el traba- ie prictico. * Mejorar les posibilidades de adapiocién a los cambios del entorno * Aumeniar la posibilidad de conseguir financia- miento. * Ampliar la posibilidad de trabajar en redes o cooperaciones interinstitucionales. * Alta valorizacién por parte de los grupos meta. * La organizacién no valora ni prioriza el trabajo metodolégico, no ve la necesidad ni los benefi- cios * La organizacién tiene un concepto de desarrollo que no valoriza tanto la participacién activa de los grupos meta. * Le organizacién no quiere invertir en la capaci- tacién de sus recursos humanos; supone que su personal ya estd suficientemente profesionaliza- do 0 aprende lo necesario sobre la marcha. No recompensa esfuerzos adicionales. * En el trabajo prictico se valoriza més Ia canti- dad que la calidad de las actividades. El traba- io més participativo puede causar contradiccio nes con planes preestablecidos Falta una ideo clara de cémo iniciar un trabajo metodolégico en la organizacién; no hay mate- rial de apoyo ni lo oferta de asesorias externas. * Los donantes no exigen un trabajo metodolégi- co. * Los grupos meta no reclamon un trabajo con mayor metodologta. Recomendaciones * La organizacién debe reconocer que los equipos de trabajo son el nicleo del proceso de aprendizaje de nuevos métodos y téc- nicas. Por eso, se los debe fortalecer y motivar como equipos. Es necesario reconocer logros pequefios, esfuerzos adicionales y avances en el trabajo metodolégico. * Es recomendable empezar con un diagnéstico de las necesida- des de capacitacién metodolégica a lo interno de la organizo- cién para elaborar un plan de capacitacién y conseguir el res- pectivo financiamiento. Ademés, se puede mandar personal a capacitaciones externas, dar seguimiento y organizar la sociali- zacién de los conocimientos adquiridos. * Puede ser aconsejable formar un equipo de trabajo para ela- borar la propuesta de cémo iniciar un trabajo mas metodolé- gico y promoverla a lo interno de la organizacién. Solicitar el apoyo de una asesoria externa que proponga estrategias para282 capitulo 6 Como poner en practica ios métodos y técnicas de este manual mejorar el trabajo metodolégico en la organizacién podria ser otra posibilidad. También, resulta interesante contactarse con otras organizaciones para intercambiar experiencias sobre el trabajo metodolégico. * Para priorizar el trabajo con métodos y técnicas, la organiza- cién puede exigir mayor calidad en las reas de informes, mo- nitoreo, coordinacién, etc.. Tener en cuenta las habilidades metodolégicas como un criterio importante en la seleccién del nuevo personal, * Para dar importancia a las actividades metodolégicas la orga- nizacién puede negociar con los donantes para que reconoz- can estos trabajos y los tomen en cuenta en los presupuestos * Amediano o largo plazo recomendamos a la organizacidn ela- borar y compartir una vision de desarrollo que establezca me- todologias de trabajo tales: como hacer asesorias, como ma- nejar proyectos, como comunicar, como trabajar en equipo, elc.ep ‘sosod od sepeooid enb Any ‘28 DjOs DUN ep Opoy JIC -w0> saianb a]ualusAuod s8 ON) “se|DUCIsajoid sns A UgIDDZ\L -0610 0] pI9DY DZUDYUOD A Ug!IDJedOOD UA IDUaLIadxe DYSNW ap sodnu6 u0> oriBojopojsw oloqouy |e 101>1u) Souppueworey « o1au -96 ap anboyue uod f oayodisiiod oloqouy ja 0109 soidualsises souen} s0sn0> epand ‘ojdwile sod ‘owsjousejod |3 ‘O1DuUeID0d A odwey pyseeu enb osasoid un sa ‘ojUD; 0] Jog “DjoW Sod -n1B sns @p sapnyy20 so] Uo> ugiquiD} Uoloqoy, enb ep seua> -suod 488 UAqap O|joL0sep ap sosedoid So] Sp POpiligiuelsos | A o10U96 9p popinbe 0} ‘Daw sodnu6 so] ep ug!20dI>INIDd 0} ologoy, ep viBojopoyew ns uo> u92a|0H0} anb sauo!>0Z1UDBIQ + “ojjouosep ap seuoispz1UDBi0 so nied seuopppuswiore: sayueinBis so) e29y0 UP!DOZ}OWeIS!S Ox -sonyy ‘O2189|opojaus osad0ud UN JOIDIU! ap DIOY O} 0 soIBaioH: $0] U9 OJUEND Ue SOLEWUO} O1Dd DoW OdnAB jap SeUO!>DWUNI) A So -pipuajod seiqisod Joz1joup ejusyoduu: se ‘oBioquie ulg “o}jo.u05 -9p ap sauo}20z1U0B10 $0} ap A sodinba soj ap ‘sejouoIsejoud so) & so] 8p ugIsi9ep oun se 4OBN] JeWUd UP ‘o>1Bojopojew! oloqous |2 o|Jo41Dsep ep seuo!D: p60 sp] Did seuo;>ppuewi0r2y onyodi> | -1p0d oloqou, |@ uoD soinaid so;usHadxe sojoyy « o13u96 ap anboyue un uo A onyodoyind | SOUPEJEP SOWSILI $0] UO J0}90 UN WO? ologoy |e uozyn20\sqo sesojnay10d soUsied o sodns6 ap sapod ap soBan! f soomjod seserayul « “spw Op $9} uginb p eBoose A seuois0z|UD6y0 sejUss9yp so] a1ju9 opusjedwiod pj pypercido ojeut odnuB [3 « sowa|qoud so] euewopidps euo!Dn| -08 anb 10d 0314139} |9 DIDDY spAYOIIadxe sDITY » ‘ouD} -Hojno O[ysa uN © oppidopo p\s@ DJeW OdnLB |g (se|qos -ony 090d sajuaiquin ‘soaugBouejey A sapudi6 sodniB ‘owsiaqos[oun) sel!DyIp seuomIpUC> ‘uo}2odioy0d 9] ue $9194 ul 00d 4 s9jouorpipous sojnbuoiel ep opueIsiKg « ojjounsep ep uo!sz1UDB10 0} s1g)>19y “se10)90 9|u8s9j1p So] aijue Sepopi|iqosuodse: sodWoD « (218 ‘soyuoseso ‘ug!opypoded “Pe ‘Ug!DDYLU -p|d} ojew sodnuB soj ep sepopise2eu so] 0 sop -odopo sow ojjouosep ep sepopiayoo spjndely '$9|04N}|N9 sei0|0A A soap! ‘so1DUeL ~adxa sns Uo> sinqujuo> 010d poplunpodo soley) « oy louunsap ap soiBe}04\Se so] ua sopo.> -njonuy @ sooyjedse sepopisezeu sns sosesdxe ap saialnw A saiquioy bind sepopiiiqisod spy « sosazaid so] ap popiigiuaysos soho « ‘o|joupsep ep sose20ud so] ue nisuasndsuny; A jo1juod ‘ugIsi99p ‘ojustupudjue ‘oruanyul ‘ugredioied JoAOW + sppouoysiso1 X souorDyur] sojpiouatog spoyluBis pyow sodns id ojjouupsep ep ugipziupBu0 | opupn> so] pad o216ojopojeu oloqnyy je Ez €8Z% FOIjavo [ONUDU! 615 Op sOO|LdG! A SOpOjOU So] BoNOHId US 18UGd OUIOD284 capitulo 6 Como poner en practica los métodos y técnicas de este manual lo facil a lo complejo. Tampoco es recomendable comenzar con temas sensibles que tocan de lleno conflictos de intereses © de poder. * Un trabajo con métodos y técnicas participotivos requiere es- fuerzo y tiempo de los grupos meta y provoca expectativas. Hay que plantear claramente la necesidad y explicar posibles bene- ficios de este esfuerzo para los grupos meta. No se debe abu- sar de los grupos meta para realizar experimentos metodolégi- cos y después no dar seguimiento a los procesos iniciados. * La organizacién debe anticipar a los grupos meta el trabajo metodoldgico y explicarles posibles cambios de estilo. Se trata de hacer posible el entendimiento mutuo sobre los procesos de desarrollo. En este sentido, es muy recomendable involucrar a personas del grupo meta y capacitarlas en el uso de métodos y técnicas para que sean capaces de acompaiiar a las y los profesionales. * A lo largo del proyecto, la organizacién debe buscar activa- mente la cooperacién con otras organizaciones y coordinar los procedimientos metodolégicos que hagan posible en la regién un trabajo coherente de desarrollo. CONCLUSIONES Es facil convertir la sistematizacién de los potenciales y de las mitaciones de /os diferentes actores en un instrumento de andlisis poro coda sitvacién especitico. Primero, se nombran Jos difer- entes actores. Luego, se debe comporar, afadir o eliminar los potenciales, limitaciones y resistencias segin el caso. Es un andli- sis que puede hacer la persona profesional 0 el equipo de traba- jo, suponiendo los potenciales y limitaciones de los demas actores. Finalmente, se tratan las recomendaciones y se pregun- ta: écudles son vdlidas para su situacién especifica, cudles se pueden eliminar y qué otras recomendaciones faltan? Asi, se tiene una idea inicial sobre posibles pautas y estrategias para poner en prdctica un trabajo metodolégico.Como poner en practica los métodos y técnicas de este manual CAPMTULO6 285 COMO APLICAR UN TEMA DEL MANUAL AL TALLER DE CAPACITACION - EJEMPLO PRACTICO Seguidamente, presentamos una guia de taller de capacitacién cuyo tema es la moderacién. Asi, ofrecemos un ejemplo concre- to de cémo se puede convertir cualquier tema presentado en es- te manual en un taller de capacitacién. Recomendamos tomar en cuenta: * Para un primer acercamiento se puede utilizar la técnica de las siete preguntas. @Quién participa, cuéles son los objetivos, dénde, cémo, qué, con qué y cudndo? * Para el disefto y la planificacién recomendamos usar la guia de la persona facilitadora y las sugerencias de todo el capitulo 2.1 “talleres de capacitacién”. * Seleccionar los temas a tratarse basdndose en los contenidos trabajados en esie manual. Ver para el ejemplo, el capitulo 3.1 “sécnicas de moderacién”. Ademds, recomendamos consultar bibliogratia adicional. * Una vez seleccionados los contenidos, se debe lograr una bue- na mezcla enire fases de presentacién de nuevos contenidos y fases de profundizacién a través de trabajos grupales o indivi- duales. Un taller siempre debe combinar elementos bdsicos o tedricos del tema y técnicas o métodos practicos * Lo importante es que las y los participantes practiquen durante al evento el método presentado, paso por paso, y que salgan del taller con productos concretos que puedan aplicar en su propio trabajo, como por ejemplo: la planificacién, cualquier tipo de material, el disefio de futuros talleres, una propuesta, una pequefia sistematizacién, etc. * Al final, se debe elaborar el material visualizado que se va a uti- lizar en el taller: papeldgrafos, tarjetas, copias, etc. También hay que considerar el material de apoyo para las y los partici- pantes, ya sea en forma de memoria del taller o de un material previamente preparado.286 CaAPituLo 6 Como poner en practica los métodos y técnicas de este manual Taller de capacitacién con el tema: Moderacién de eventos, Parte I, Duracion: 2 dias, 15 participantes HORARIO ACTIVIDADES / TEMAS MATERIALES 8:00 - 10:00 INTRODUCCION Material para los dos |» Bienvenida dias: marcadores, torje- | jas de diferentes colores, * Horario en grueso (Inicio, recesos, almuerzo, activide- | © iferentes des, fin del dio) 50 _papelégrofes, papel | i. . bond, cinta, chinches, 4 « Presentacién con la técnica del “Espejo del grupo” | Poreles * Llvio de ideas sobre las expecioives: “Yo cuisiera | + popelégralo de bien aprender en esta capacitacién.... venida + Objetivos del taller siftsiies parevdliegpeie | + Programa detcllado; distribucién del material de apoyo. el grape * Tarjetos para lluvia de PARTE CENTRAL | ideas (expectativas) «Breve infroduccién al tema *visualizacién” + Popelégralo con obje- tivos © Trabajo en parejas: Dindmica del Cuchicheo: Pro y contra de la visualizacién (no més de 10 minutos) * Programa del taller en * Recoleccién oral de las ideas, la persona moderadora papelégrafo anota los puntos en un papelégrafo +15 carpetos con el matericl de apoyo 10:00 - 10:30 | REC ES O | 10:30 - 12:30 © Dinamica para aprender nombres: “Canasta revuelta” Presentacién de nuevos contenidos: * Tarjetas preelaboradas Ventojas de la visualizacién con el nuevo conteni- Reglas bésicas para la visualizacién do (visvalizacion) * Trabajo grupal: 2Cudl es la funcién de la persona mo- | * Un papelégrafo por deradora? (30 minutos, grupos de 45 personas, visua- grupo lizar los resultados) * Plenaria: Presentacién del trabajo grupal, discusién, conclusiones. 12:30 - 2:00 ALM U ER ZOCémo poner en praéctica los métodos y técnicas de este manual CAPIMULO6 287 HORARIO ACTIVIDADES / TEMAS MATERIALES 2:00 - 3:30 : “Sansén y Dalila” * Presentacién del tema: Preparacién de una moderacién de eventos (Introduccién, 5 minutos) * Tarea individual: Cada participante elabora las condi- ciones basicas para la moderacién en su proyecto e in- | dica: porticipantes, sus experiencias con técnicas de moderacién, material disponible, tiempo previsto, etc. Visualizar los resultados en un papelégrafo. * Un papelégrato por * Plenaria: Presentacién del trabajo individual (tipo exhi- Pesaue | bicién en la pared). * Presentacién de contenido: Ciclo de una moderacién. | * Papelégrafo con el ci- Gréfico general con todos los pasos. clo de moderacién Paso 1: Introduccién * Papelégrafo paso 1 Referirse a lo introduccién de la mofiana: Pape- légrafo de bienvenida, presentacién del mode- rador y su rol, objetivos, expectetivas, horarios, toma de acta, presentaciones (espejo del grupo, qué més: Collage, dibujo, entrevista de dos...) Paso 2: Recolectar temas + Papelégrafo poso 2 Explicar dos técnicas: Complementar agenda preelaborada = Lluvio de ideas | 30 - 3:45 R —EC ES O 3:45 - 5:00 . . . * Practica en la plenaria: Lluvia de ideas * Pregunto preparada “Cudles son los problemas mds frecuentes en las reu- . niones de mi proyecto?” (pedir a 2 personas que lo coordinen). Elaborar una lista de problemas. Tarjetas para Iluvia de ideas © Presentacién de contenido: * Papelégrafo paso 3 Paso 3: Priorizacién de temas * Seguir con la practica en la plenaria: Utilizar la lista de | * Puntos adhesives problemas y priorizarlos entre todos tocar los siguien- tes puntos: cantidad de puntos adhesives o cruces; de- cidir si hacerlo en publico 0 en secreto). Elaborar una agenda con los temas mas relevantes/im- portantes. * Evaluacién con puntos adhesivos (Animémetro). * Papeléaro!288 CAPITULO 6 Cémo poner en practica los métodos y técnicas de este manual Plan para el segundo dia © Plenaria: Seguir con la presentacién de los trabajos individuales. FINALIZACION * Resumen y conclusién del taller. © Evaluacién por escrito y después realizar una ronda oral. Confrontar con los expectativas. * Certificados y despedida. HORARIO ACTIVIDADES / TEMAS MATERIALES, 8:00 -10:00 © Recuperar el dia anterior con el juego del marcador | * Preguntas preparadas | coliente. en tarjetas, musica | © Presentacién de contenii | Paso 4: Profundizacién de temas * Papelégrafo con paso 4 | Técnico: Trabajar con escenarios * Trabajo grupal: Escoger el problema més importante | * Tarjetas para el trabajo del paso 3 y irabajarlo en 4 grupos con la técnica del grupal escenario. | ¢ Plenaria: Presentacion de los resultados. | © Presentacién de contenido | Paso 5: Plan de acciones * Papelégrafo paso 5 | Es la fase mas importante y, muchas veces, la | més complicada: los participantes tienen que | tomar posicién. Evitar acumulacién de tareos | en una sola persona. Paso 6: Conclusion y evaluacién. * Papelégrafo paso 6 Preguntar cudles técnicas conocen para evalu- ar un evento. Presentar otras técnicas (flash, evaluacién con | tarjetas). | 10:00 - 10:30 RECESO ] 10:30 - 12:30 | © Dinamica: “Cambiar la casa” | * Trabajo individual 0 en parejas. Tarea: Elaborar el plan | * Papelégrafos para todos de moderacién en el émbito de su trabajo (90 minutos) * Plenaria: Presentacién (Tipo exhibicién, con discusién) 12:30 - 2:00 ALMUERZO/RECESO 2:00 - 3:30 * Evaluacién preparada * Certificados——— CC Bibliografia 289 BIBLIOGRAFIA Talleres de capacitacién / Materiales didacticos * ALER. Manuales de copacitacién. Quito, Ecuador. 1993 La entrevista 2: La entrevista colectiva 3: Lenguaje popular 4: Lo noticia popular 5: Audiodebate discoforo 6: Radio revista de educacién popular (I) 7: Radio revista de educacién popular (ll) 8: El noticero popular 9: El sociodrama 10: Lo risa en la radio popular 11: Locucién en la radio popular 12: La mésica en la radio popular * Ander-Egg, Ezequiel. los medios de comunicacién al servicio de la educacién. 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Dindmicas de movimiento Cambiar la casa El barco se hunde Dindmicas de concentracién El bum Objeto y niimero Enfoque metodolégico Entrevista semiestructurada Equidad de género Espiral de aprendizoje Evaluacién Evaluacién de un taller Evaluacién con tres tarjetas Animémetro Evaluacién con puntos adhesivos Expectativas y temores Palabras Clave 297 Capitulo - Pagina 4.2 - 181, 187, 188 4.2 - 183, 189 1-158 42-186 1-172 44-214 4.1-169 3.1 - 107 2.1 - 52 21-49 2.1-35 3.1- 98; 3.3 - 142 3.1-114 3.1-117; 32-123 5.1 - 231 4.1-168 2.1-50 2.1-50 - 155; 5.4-255 3.2 - 130 4.1-170 2.1-59 2,1 -59 2.1 -59 2.1-60 2.1 -60 2.1 -60 2.1-60298 Palabras Clave re FF je jz P Finalizacién de un evento Reflexién sobre lo aprendido Plan de act Compromisos por escrito Flosh Flujograma FODA Fuentes de verificacién Guia de la persona capacitadora Iceberg Ignorancia éptime Indicadores Lluvia de ideas Manejo de grupos Mapa de ideas Mapas Marco légico Matrices Matriz de planificacién Metodologia Métodos Modelos de asesoramiento Monitoreo y Evaluacién (M&E) Monitores de actividades Monitoreo de finanzas Monitoreo de impactos Monitoreo de procesos Monitoreo de resultados Monitoreo del entorno Negociacién Objetives Observacién participante Organizacién Ciclo de vido Estructura y procesos Arco Iris Vista de pajaro Cambio Paneles con expertos Participacién Participantes dificiles Pasos del diagndstico organizacional Pasos de asesorias Capitulo - Pagina 21-56 2.1 - 56 2.1 -56 2) 57 3.1-115 4.1 -170 44-214 4.2 - 183, 191 2.1-40 3.1- 99; 5.4 - 262 4.1 - 158 4.2 — 182; 4.2- 190 2.1 -53 31-113 2.1 - 55; 3.3 - 146 41-164 4.2 — 182, 183, 184 41-173 4.2 - 182, 183 1-17,19 1-17; 6-275 2.3 -83 4.4 — 203; 4.5- 219 4.4 — 206 4.4 - 206 4.4 - 207 4.4 - 208 44-207 4.4 - 208 3.2 — 129, 132 4.2 — 182, 183, 186 4.1- 164 5.4 - 257, 266, 268 5.4 — 259 5.4 - 262 5.4 - 266 5.4 - 267 5.4 -27) 2.1-51 1-19 3.1 - 103 5.4 - 264 2.3 - 85\ Pasos del diagnéstico participativo Pasos Monitoreo y Evaluacién Pasos para la elaboracién de informes Pasos para la elaboracién de materiales Pasos para la moderacién Pasos para la negociacién Pasos para la sistematizacion Persona capacitadora Persona moderadora Plan de accién Plan de actividades Plan de moderacién Plan logjstico Plan operative Planes de trabajo Preparacién de un taller Presentacién de participantes Presentacién por parejas Espejo del grupo Autorretrato lo mejor de mi Presentacién por folografias Presentacién con la telarafia Presentacién con tarjeta Presupuestos Procesos de desarrollo Reconfirmacién Recuperar informacién gQué sabemos de ..2 Fotografias con preguntas atras Marcador caliente Mapa de ideas Reiroalimentacién Reglas para dar y recibir reroalimentacién Reuniones de coordinacién Siete preguntas Sistematizacién de material did&ctico Pizarra comin Pizarro de tinta liquids Rotafolio Franelégrafo laminas plastifiacas Panel con tarjetas Afiches y calendarios Juegos didacticos Retroproyector Material imoreso Diapositivas Palabras Clave 299 Capitule - Pagina 4.1 -159 4.4 -210 3.3 - 145 2.2-69 3.1 - 107 gD 188 4.5 - 221 2.1 -33 3,1 - 102 2.1 -56 5.1 = 235 3.1 - 108; 6 - 286 5.1 - 235 2-192 5.1 - 234 21-387 2.1 -46 21-46 21-46 21-46 21-47 21-47 21-47 21-47 4.2 - 183, 193 1-14, 16 3.1-101 2.1 -54 2.1 54 2.1 -54 2.1 -55 2.1-55 3.1-116 5.3 -253 5,1 - 237 2.1 -38 2.2-72 2:2 72 2.2-72 2.2-73 2.2-73 2.2-74 2.2-74 2.2-75 2.2-75 2.2-76 2.2-76 D2= 77300 Palabras Clave Capitulo - Pagina Sonovisos 2.2-77 Video 2.2-78 Sociodrama 2.1 -52 Sostenibilidad 1-22 Supuestos 4.2 - 183, 191 T Taller de capacitacién 2.1 -32 Trabajo con adultos 2.1-31 Trabajo en equipo 5.2-241 Reglas para el trabojo en equipo 5.2 - 246 Trabajo grupal 21-44 Trabajo metodolégico 1-23 Triongulacién 4.1 158 V_ Visvalizacién 21-42 SS ne Ao Bek ete seta . eeu ar aye "ong agin’ eat, Jeap yoisunypool@yyossuny>oo! somo} Ug|D019 -odo2 ‘juciz0z1U96,6 0}0u0sap ‘soDUsLIEdXs { s0sa200 ep Ud!DDZOWISIS ‘UD!ION|DAE 4 OBOYLOW “UD!DO9IUNU -09 /UgPBIEpOW OOD SOWA} UB JOpo}!2do> A 10sasD OW -09 oloqou, “seiopo2ijdujnw ap odinbe un ep spao,j © SO” -yodsisod sopojew ue ug!2020d09 A ojuslWOJOSasD =p o}91M98 un JOUO!DDU JOAlU © O_DEIGDIS® UQIDUN} js UJ “o> 1Bojopojouu 40sas0 OWOD sopONdg [9 UP |0IS@:0j016D pos pun ua (@13G) 821U39|-|pog Ug!DDIad00> ep UDWE|Y O19 -1nlag |e U0d ologout “966 | @pseq ‘Ug!DON|DAe A oBJOHU -ow! ep soUajsis ap upI>o\UeUIe|dw! © US!DozjONId3I40> ua (o2uyy) UDpAS U2 7S} SIUBINP gloqou) “}ouc2oWN—,

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