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    Parte 2. Fundamentos de la administracién en el lugar de trabajo actual Capitulo 3 PUTS Gea del entorno global y la cultura organizacional Su desarrollo profesional igual que los individuos. La capacidad de “interpreter” fj} una cultura organizacional deberla ayudarle a encontrar Fuont:Robuar/Shuterstock Una de las claves para que sea exitoso como gerente y en su desarrollo profesional es saber como “interpretar” la cultura de una organizacion de manera que usted pueda encontrar una en la cual estard feliz, Interpretacion de una cultura q organizacional: encuentre 2 | una donde sea feliz éNo serfa bueno encontrar algan ala un trabajo que distrute, en una organizacién a la que acuda diariamente con entusiasmo {10 al menos la mayor parte del tiempol)? Aunque hay otros factores que influyen en la eleccién del trabajo, la cultura ‘organizacional puede ser un importante indicador de “ajuste’ Las culturas organizacionales difieren, al una que sea adecuada para usted. Si sus preferencias personales coinciden con una cultura organizacional, es tf més probable que encuentre satistaccién en su trabajo, seré menos probable Q que renuncie y tendré mayores probabilidades de obtener evaluaciones de j desemperio positivas. La siguiente es una lista de cosas que usted puede hacer ara “interpretar” una cultura 1._ Investigue sus antecedentes. Revise el sitio web de le compania. 7 2Qué impresién le deja? ¢Se enlistan los valores corporativos? k éLa declaracién de su misién? Busque noticias sobre la compafiia, en especial F evidencia de alta rotacién o conmaciones recientes en la administracién. | @ e é Busque indicios en historias de reportes anuales y otra bibliografia organiza- cional. Si le 6s posible consiga los nombres de antiguos empleados y hable con ellos. También podria hablar con miembros de asociaciones profesionales de comercio a las que pertenezcan los empleados de la compariia. 2, Observe el entomo tisico y los simbolos corporativos. Preste atencién a los logotipos, letreros, carteles, imagenes, fotografias, vestimenta, largo del pelo, grado de apertura entre oficinas y el acomodo y mobiliario. en las mismas. ¢Dénde se estacionan los empleados? cEn qué condiciones se encuentran el edificio y las oficinas? :Cémo luce la distribucién de la ofici- na? .Qué actividades son alentadas o desalentadas por la disposicién fisica de la oficina? Qué dice todo esto de los valores organizacionales? :Se podrié imaginar trabajando ahi y disfruténdolo? etivos de aprendizaje i HABILIDADES ADQUIRIDAS e Comparar las acciones de los gerentes, segiin los enfoques omnipotente y simbélico. 32 entorno externo actual. Deseribir las restricciones y los desafios que enfrentan los gerentes en el ¢ Desarrolle sus habilidades para explorar el entorno y asi poder prever e interpretar los cambios que ocurran. 3,3 Analizar las caracteristicas y la importancia de la cultura organizacional # Sepa cémo interpretar y valorar una cultura organizacional 3,4 escribir la situacién actual de la cultura organizacional. 3. éCémo describiria a la gente que conoce? {Son formales? :Casuales? :Serios? :Joviales? {Abiertos? cLimitados al proporcionar informacién? {Qué historias se repiten? ¢Usan bromas o anécdo- tas en la conversacién? ¢Cémo se dirigen los em- pleados? 2Qué dicen los titulos de los puestos de trabajo acerca de la organizacién? :Pareciera que la jerarquia de la organizacién es estricta 0 tolerante? Qué indican estos aspectos sobre los valores de la organizacién? 4. Revise el manual de recursos humanos de la organizacién (si le es posible). :Hay reglas y regulaciones formales? {Qué tan detalladas son? Qué aspectos cubren? :Podria imaginarse traba- Jando dentro de estos parémetros? 5. Haga preguntas sobre las personas que eonozea. Por ejemplo: gcudi es el historial de los gerentes sénior actuales? :Fueron promovidos desde dentro 0 contratados del exterior? :Qué hace la organizacién para preparar a los nuevos emplea- dos? ¢Cémo se define o determina el éxito laboral? Qué rituales son importantes y qué eventos se celebran? ¢Por qué? ¢Podria describir una decisién incorrecta y qué consecuencias trajo para quien tom6 la decision? ¢Podria describir una crisis 0 evento critico que haya ocurrido recientemente en la organizacién y de qué manera respondié la alta gerencia? ¢Qué dice todo esto de los valores orga- nizacionales? Cuando usted solicita un empleo, gran parte de ‘a cultura organizacional esté a la vista. ;Aprenda qué sefiales debe observar y decida si el empleo es el adecuado para usted! En este capitulo hublaremos de la cultura y de otros aspectos importantes del contextoadhiniste. ‘xo, Examinaremos ls desafios presents en el entomo exteoy analizaremos las caractrsticas de a cultura organizacional, Pero antes de entrar nucsraatencin en esos temas, es nocesrio que onozcamos dos puntos de vista sobre qué tanto impacto tienen en realidad los verenes sobre cl &xito 0 fracaso de la organizacién, 79 80 Parte 2 Fundamentos de la administracién en el lugar de trabajo actual vision onnnipotente dota adininistracian nec visi simbslica de fa administracion EL GERENTE: gomnipotente 0 simbélico? Ce Ses Sera a ee ate eel rat urglres rea unidad PepsiCo Américas Beverages de la compaiiia resuiltaron afectados. Uno de ellos fue pert signadoa un pueso de menor responstildad ye oro “se ei Ext tipo de reacomadoy 4. ES ee Se 2-Que tanto impact tiene lo que hace los gerentes en el desempefio de una organizacigy sion Para la teorfa de la acministracién y para lt sociedad en general Ia opinién que prevalece es que cont Jos gerentes son directamente responsables del éxito o facaso organizacional, Esta perspectivage | ol conoce como vision omnipotente de la administracién. En contaste otros han afi ‘que buena parte del éxito 0 fracaso de las organizaciones se debe a factors extemnos que esiég | em ns all del control de los gerentes, Esta perspectiva se denomrina vision simbélica de la ag, | est istracién. Revisemos cada uno de estos puntos de vista para tratar de doterminar qué tang | ile reconocimiento o critica merecen los gerentes por el desemperio de sus organizaciones. La visin omnipotente En ef capitulo 1 destacamos lo importantes que son los gerentes para las onganizaciones. Presa. rmimos que las variaciones que se presentan en el desempesio organizacional son consecuencia de las decisiones que toman sus gerentes y de las acciones que ponen en prictice. Los gerentes competentes anticipan el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen un mal desempefo y dan direcci6n a sus organizaciones. Cuando lis uilidades son buenas, los gerentes reciben el reconocimiento y son reeompensados con bonos, acciones buries y otras gratificaciones. Pero cuando las utilidades son bajas, es frecuente que los gerentes de ms alto nivel sean despedids, bajo el supuesto de que la “sangre nueva” mejorar os resultados. Por ejemplo, el director general de Twitter, Jack Dorsey, despidi al jefe de ingeniera, ctndo una “enérgica reformulaci6n” por el estancariento en el crecimiento dela compatia.? Desde la perspectiva de la visién omnipotent, alguien tiene que asumir la responsabilidad cuando las organizaciones muestran un mal desempe- fo, independientemente de cudles sean las razones del mismo... y ese “alguien” es el geente, Por supuest, si las cosas van bien, los gerentes también son quienes reiben el reconoeimiento, aun cvando hayan hecho muy poco por lograr resultados tan postivos Esta perspectiva omnipotente de los gerentes es consistent con la imagen estereotipica del cjecutivo de negocios que toma toda la operacién en sus manos y es capaz-de superar cualquier #obsticulo que se interponga ente la organizacin y los objetivos a lograt. Yno es privativa de ls ‘organizaciones de negocios; también explica la rotacién entre los entrenadores deportivos estu- diamiles y profesionales, considerados “gerentes” de sus equipos. Cuando pierden mds juegos de tos que ganan, casi siempre terminan despedidos y reemplazados por otros entrenadores, en la creencia de que éstos comregrdin el mal desempeio, oe ER3383. La vision simbolica En Jos afios 2000 el sitio de subastas en linea eBay era la imagen del éxito, El valor de las ae- ciones de la compaiia crecfaripidamente y a un ritmo saludable que satisfacfa a los accionists. ‘Sin embargo, el interés en la subasta en linea ha caido en tiempos recientes, lo eval plantea una ‘amenaza para la viabilidad a largo plazo de eBay. En un corto periodo, el valor de Ia accién de ta «eBay cayé ms de 80 por ciento. La compania diversifies su portfolio al adquirie PayPal y pot el medio de Ia ereaci6n de servicios de die web para compaias, No obstante, eBay sigue huchan- or do para mantenerse competitiva, en especial por el aumento en la competencia de empresas como c Amazon.com, {La baja en el desempefio se debi6 a las decisiones y acciones de los gerentes © se debi6 a citcunstancias externas ajenas a su control? La visin simblica respaldarfalattima. La visin simbslica afirma que la capacided de los gefentes para afectar los resultados que se dan en materia de desempefi ests influida y imitada por factores extemos.* Seguin esta pers- pectiva, es inracional suponer que los gerentes afectan el desempefio organizacional de forma Aeterminante, Mis bien el desempeio se ve afectado por factores sobre Tos gue el gerente tiene muy poco control, como la economia, los clientes, ls poitcas gubernamentales, las acciones de la competencia, las condiciones de la industria y las decisiones tomadas por los gerentes que los precedieron, Esta perspectiva se conoce como “simbéliea” porque se bas en a ereenia de que los geren- tes son simbolos de control e influencia.* ,De qué forma? Desacrollando planes, tomando deci L°REPMAAeBSeas po organizacional ee | scutando otras actividades administativas que dan sentido a stuaciones inesperadas, sie ae auas, No obstante, de acverdo con esta visa, la inflencia real de los gerentes en feito ro es que 10s geTentes no son todopederosos, pero tampoco estén indefensos. Sin 4 ings decisiones y sus acciones tienen limitantes, Como puede ver en la figura 3-1, las eas oven dl enero en el que opera a eganacin yn toons EL ENTORNO EXTERNO: restricciones y desafios La tecnologia digital ha sacudido las industrias de todo tipo, desde ta de servi- cios fnancicros y venta al detalle, hasia Ia del entretenimiento y la automotiz, usa inluir estos cambios, BMW adopt6 una de las estrategis del repertrio de Apple y decidis reemplzar Ia manera anticuada en que acfa las cosas en sus concesionarias. En lugar de ls flas deauies, pancatasy los eubculs de exhibicién, BMW ha implementado los “BMW Geniuses” cove! fin de ayudar 2 fos compradores a entender de mejor manera y demostrares la compleja icenologi actual de los vehiculos. Otros fabricantes de automéviles estén haciendo cosas simila- ‘es Por ejemplo, General Motors ha trabajado con sus concesionarios instalando “centros de co- rexion” en salas de exhibicidn, Cualquiera que legue a poner en duda el hecho de que el entomno exero cjerce un impacto sobre la administraci6n, s6lo tiene que examina lo que ha ocurtido en la industriaautomotiz yen muchas otras industria durante los ims aos, El término entomo externo se refiere al conjunto de factors y Fuerzas que operan fuera de laorganizacién, y que afectan su desempeiio. Como se observa en la figura 3-2, dicho conjunto inclye varios componentes distntos. El componente econémico engloba factores como las tasas interés, la inlacin, los cambios en el ingreso, las fluctuaciones del mercado burséily las ‘tapas de ciclo econémico. El componente demogrifico tiene que ver con las tendencias que se esentan en las caracterstcas de la poblacidn como Ia edad, la raza el género, cl nivel educativo, ‘nubicacién geogritia, el ingresoy la omposicin familar. El component politico y legal tiene ‘lacién con las leyes federles,estatales y locales de cada pais, asi como con las legislaciones de otras naciones. Ademés, incluye las condiciones poltcasy el nivel de estabilidad de un pas. Elcomponente sociocultural esté conformado por factores sociales y culturales como los valores, ‘tides, las tendencias, las tradiciones, los estilos de vide, las creencias, los gustos y los Fatrones de comportamiento, El componente tecnol6gico se centra en las innovaciones cientficas © industriales, mientras que el componente global abarca temas relatives a la globalizacién y la ‘conomfa mundial. Aunque todos los componentes mencionados pueden imponer restricciones a 's decisiones y acciones gerenciates, analizaremos con detalle dos de ellos —el econémico y ¢l demogréfico— observando cémo los eambios que ocurren en ells imitan a los gerentes y sus ‘rBonizaciones, Para cerrar la sein, examinaremos la incertidumbre del entomno y ls relaciones on as instancias que tienen intereses en las empresas. Capitulo 3 Administracién del entorno global y la cultura organizacional 811 Figura 3-1 Restricciones en el criterio gerencial CCanjunto de factoes ytuerzas cue eran fuera ce fa organizacain y qu aectan su dosemporio igura 3-2 Componentes dal entorno externo na cad 5 dosh japands, pasa con un let azul de 20 kias ue compr6 enna pescaderia de Too un precio de ‘11730 I aumenta ono costs del tin ‘estaurartros de sushi debi on prt ala ‘reciente populaidd dl sushi on todo el El entorno econémico ‘Como muchas empresas globales, Nestlé enfrenta costos ada Vez ng or os productos bisicos.* El fabricante de aculos tan divers0s comp 0% nas de chocolate Crunch el eaé Nescalé ye alimento para mascots ha sf el ncremento dt precio dl chocolate, por darn ejemplo, ca wo en cinco alos. En general, Nestlé asta mis de $3000 me. teria prima, Para tener una idea ms clara deta dimensign ge cif, pense en eso: Ia empresa compra cada ato més o menos 10 pore de los culos mundial de af, 12 millones de wnelalss mits te ¥y mas de 300000 toneladas de cacao, El incremento en costos tambity et afectando el costo del sus. Una mayor demanda mundial del pesca tipos de cambio de Japén y Estados Unidos estan afectando los precios,” El costo de los productos bésicos (materia prima) esta so tng, tos muchos factors econémicos voltles que enfrentan Iss organizays nes, Los geventesdeben estar conscientes del contestoeconGmieo para poe omar las mejgng decisions para sus organizaciones, LA ECONOMIA GLOBAL Y EL CONTEXTO ECONGMICO La ersis evonsinica pesiseny ~Ilamada la “gran recesin” por algunos anaistas—, comenzé con problemas en los mereadye hipotevarios de Estados Unidos, cuando algunos propictaios de inmuebles se vieron impesibiig dos para cumplir el pago de sus deudas.* En poco tiempo cl problema se extendié las empress, debido a que los mercados crediticios se desplomaron, De pronto, los eréditos para financar yg actividades comerciales dejaron de estar disponibles y, debido a la globalizaci6n, no tard mucky para que la debacle econ6mica se diseminara por todo el mundo. La lentay fgilrecuperacién de las economias mundiales se fia mantenido como una restriccin en las decisiones y acciones coe porativas. Christine Lagarde, directora general del Fondo Monetario Internacional, mencioné que bien a economia global parece estarseforaleciendo, e crecimiento global sigue siendo muy lena ‘Adem, el Foto Econdmico Intemacional identifc6 dos riesgos sigificativos que tendrdn que enfrenta os lderes de negocios y legisladores durante la siguiente década: una grave disparidad en ‘materia deingresos y un desequilbro fiscal enSnico.” Demos un répido vstazo al primero de estos riesgos, la desigualdad econdmica, toda vez que nos ofrece un ejemplo de c6mo no incamente as cifras econémicas, sino también las actitudes sociales, pueden restringir el trabajo gerencial. LA DESIGUALDAD ECONOMICAY EL CONTEXTO ECONOMICO Siete de cada diez perso- ‘as en el mundo viven con 10 délares o menos por ds." Una encuesta realzada por Pew Reseach ‘Center encontré que las mayorias en los 44 paises en los que se levé a cabo la encuesta creen quela brecha entre la gene riety pobre es un “gran problema” y en 28 de los pases, las mayortascreen que la brecha es un “problema muy grande”. A que se debe que este hecho adguiriera tal relevancia? Después de todo, durante mucho tiempo la gente habia mostrado admiracin por quienes trabyjn «duro y se ven recompensados por su afin o por sus imovaciones. ¥ ciertamente ls divergencias en ‘matefia de ingreso siempre han existido. En Estados Unidos, por ejemplo a brecha entre las pers- ‘nas ms rica y e esto de La poblacin ha sido una de las més grandes de las naciones desarrolladas. ‘Durante ls itm 40 aos, los ingresos percibidos por el | por ciento de las personas con mayors {ngresos aumentaron 200 por ciento, mientras que el ingreso del 5 por ciento de personas con ingre- 508 mis bajos se increments solo 48 por ciento.” Sin embargo, nuestra aceptacién de una disparidad de ingresos cada vez mayor puede estar disminuyendo. En vista de que el crecimiento econémico se ha detenido y de que la creencia popular de que cualquiera puede aprovechar las oportunidades ‘para generar una alternativa decente de prosperar se ha desvanecido, el descontento social por el ‘desequilbrio econémico es mayor cada da. Lo importante es que los lideres empresarales necesitan Feconocer que, en el contexto econdmico, las actitudes sociales también son eapaces de crear restric-

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