Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” - Iasi

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Departament Administrarea Afacerilor

Asist. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENTUL INTERNATIONAL AL
RESURSELOR UMANE

Suport de curs (partea I)

2009-2010
 CUPRINS
Cap.1 Particularitatile managementului international al resurselor umane
1.1. Mai multe activitati de resurse umane
1.2. Nevoia unei perspective mai largi
1.3. O mai mare implicare în viata personala a angajatilor
1.4. Schimbari ale accentelor, functie de variatiile mixului fortei de munca al
expatriatilor si al localnicilor
1.5. Expunerea la risc
1.6. Mai multe influente externe

Cap. 2 Abordari ale managementului international al resurselor umane

2.1. Extinderea rolului managerului de resurse umane în companiile internationale
2.2. Conectarea resurselor umane cu strategiile de extindere internationala
2.3. Cultura – factor esential în managementul international al resurselor umane
2.4. Importanta politicilor organizationale în companiile multinationale
2.5. Implantarea strategiei

Cap. 3 Recrutarea si selectia internationala

3.1. Politici de asigurare cu personal de conducere în functie de nationalitate
3.1.1. Abordarea etnocentrica
3.1.2. Abordarea policentrica
3.1.3. Abordarea geocentrica
3.1.4. Abordarea regiocentrica
3.2. Probleme ale selectiei de personal
3.2.1. Selectia expatriatilor
3.2.2. Criteriile de selectie

Cap. 4 Managementul performantei

4.1. Managementul performantei în cadrul multinationalei
4.1.1. Întregul versus parte
4.1.2. Date ce nu sunt comparabile
4.1.3. Volatilitatea mediului international
4.1.4. Separarea în timp si spatiu
4.1.5. Diferite niveluri de maturitate
4.2. Criterii utilizate pentru evaluarea performantelor angajatilor internationali

2
4.2.1. Criterii de performanta
4.2.2. Cine realizeaza evaluarea performantelor?
4.2.3. Grile standardizate sau personalizate de evaluare a performantelor
4.2.4. Frecventa evaluarii
4.2.5. Feedback asupra performantei
4.2.6. Un model contextual de management al performantei expatriatilor

3
1. Definirea managementului international al resurselor umane

Înainte de a oferi o definitie a managementului international al resurselor umane, este

necesar sa definim domeniul general al managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane se refera la activitatile întreprinse de o organizatie pentru a
utiliza resursele umane în mod eficient. Activitatile includ ce putin urmatoarele:
planificarea resurselor umane;
asigurarea cu personal;
managementul performantei;
instruirea si dezvoltarea;
avantaje si beneficii;
relatiile de munca.
Apoi, putem analiza care dintre aceste activitati sufera modificari atunci când managementul
resurselor umane se internationalizeaza. Morgan prezinta un model de management international al
resurselor umane, care cuprinde trei dimensiuni:
1. trei activitati principale de resurse umane: asigurare, alocare si utilizare (aceste trei activitati
pot fi cu usurinta extinse la cele sase activitati enuntate anterior);
2. trei categorii nationale implicate în activitatile internationale de managementul resurselor
umane: tara-gazda în care o filiala poate fi localizata, tara-mama în care firma are sediul
central si “alte” tari care pot fi sursa de finantare sau forta de munca;
3. trei tipuri de angajati ai unei firme multinationale: angajati din tara-gazda (ATG), angajati
din tara-mama (ATM) si angajati din alte tari (AAT). De exemplu, o companie americana
angajeaza malaezieni în operatiunile din Malaezia (ATG), de multe ori trimite americani
(ATM) în tarile din Asia-Pacific si poate trimite angajati din Singapore pentru operatiuni în
Japonia (AAT).
Morgan defineste managementul international al resurselor umane drept intersectia celor
trei dimensiuni – activitati de resurse umane, tipuri de angajati si tari de desfasurare. Putem
observa ca, în termeni generali, managementul international al resurselor umane implica aceleasi
activitati ca managementul resurselor umane din cadrul unei tari (de ex., procurarea resurselor
umane se refera la planificare si asigurare cu personal); totusi, managementul resurselor umane din
cadrul unei tari se refera la angajati din interiorul unor granite nationale.
Prin urmare, complexitatea operatiunilor desfasurate în diferite tari, precum si angajarea
diferitelor categorii nationale de lucratori sunt variabilele-cheie care diferentiaza managementul
resurselor umane de managementul international al resurselor umane. Multe companii subestimeaza
complexitatea pe care o implica operatiunile internationale si exista dovezi în sprijinul faptului ca
4
esecurile afacerilor în plan international pot fi adesea puse pe seama unui management defectuos al
resurselor umane. De exemplu, Desatnick si Bennett au realizat un studiu detaliat al marilor
companii multinationale din Statele Unite si au concluzionat:

Principala cauza a esecurilor înregistrate de afacerile multinationale este lipsa

întelegerii diferentelor esentiale în managementul resurselor umane, la toate
nivelurile, in mediile înternationale. Unele tehnici si filosofii de afaceri s-au dovedit
de succes în mediile de origine, însa aplicarea lor într-un mediu international a
condus, de multe ori, la frustrari, esecuri si contraperformanta. Aceste consideratii
“umane” sunt la fel de importante ca cele financiare si de marketing, pe baza
carora se iau atât de multe decizii de extindere a activitatii în plan multinational.

Din ce în ce mai mult, managementul resurselor umane împrumuta din parfumul

managementului international al resurselor umane si se confrunta tot mai des cu forta de munca
multiculturala. Prin urmare, o parte din aspectele pe care se pune accentul în managementul
resurselor umane referitor la managementul unei forte de munca diverse se pot dovedi benefice
pentru practica managementului international al resurselor umane. Totusi, nu trebuie uitat faptul ca
managementul diversitatii într-un anume context national nu poate fi întotdeauna transferat automat
în plan international, fara anumite modificari.
Este necesara examinarea în detaliu a afirmatiei ca managementul international al resurselor
umane este mai complex decât managementul resurselor umane. Dowling a rezumat literatura
referitoare la asemanarile si diferentele dintre managementul resurselor umane si managementul
international al resurselor umane. Acesta sustine faptul ca complexitatea managementului
international al resurselor umane poate fi atribuita unui numar de sase factori care le diferentiaza:
1. mai multe activitati de resurse umane;
2. nevoia unei perspective mai largi ;
3. o mai mare implicare în viata personala a angajatilor;
4. schimbari ale accentelor, functie de variatiile mixului fortei de munca al expatriatilor si
al localnicilor;
5. expunerea la risc;
6. mai multe influente externe.

5
 1.1. Mai multe activitati de resurse umane
Pentru a opera într-un mediu international, departamentul de resurse umane trebuie sa se
implice într-un numar de activitati care nu sunt necesare în mediul national:
a. taxarea internationala – expatriatii se supun taxarii internationale si, de multe ori,
fac obiectul taxarii concomitente din tara de origine si din tara-gazda. Prin urmare, politicile firmei
trebuie sa asigure ca nu se evita taxarea într-una dintre cele doua tari, dar nici nu se taxeaza de doua
ori acelasi venit. Administrarea acestor taxe este deosebit de complexa si, din acest motiv, multe
companii multinationale solicita serviciile unei mari firme de contabilitate cu privire la taxare;
b. relocarea si orientarea în mediul international – acestea implica instruirea
expatriatului înainte de plecare, oferirea de informatii referitoare la tara respectiva si detalii despre
deplasare, oferirea de informatii despre locuinta, posibilitati de a face cumparaturi, servicii
medicale, posibilitati de petrecere a timpului liber, posibilitati de înscriere a copiilor la scoala,
precum si informatii despre modul de virare a salariului, stabilirea diferitelor sporuri pentru
deplasarea internationala, sistemul de impozitare. Multe dintre aceste aspecte pot fi surse de stres
pentru expatriati si necesita mult timp si atentie pentru o rezolvare pozitiva;
c. servicii administrative pentru expatriati – o companie multinationala trebuie sa
ofere servicii administrative angajatilor din tarile-gazda în care opereaza. Oferirea de servicii
administrative este, adesea, o activitate complexa si mare consumatoare de timp datorita faptului ca
politicile si procedurile nu sunt întotdeauna clar conturate si pot intra în conflict cu conditiile din
tara-gazda. Pot aparea probleme etice atunci când o practica ce este legala si acceptata în tara-gazda
poate fi complet neetica si ilegala în tara de origine. De exemplu, unele tari solicita efectuarea unui
test SIDA în vederea angajarii unei persoane, în timp ce în Statele Unite acest subiect este unul
foarte controversat. În cazul unui american angajat de o companie din Statele Unite si care urmeaza
sa fie expatriat într-o astfel de tara, ce va face departamentul de resurse umane în cazul în care
angajatul refuza efectuarea testului SIDA, însa filiala straina are nevoie disperata de acel specialist?
d. relatii cu guvernele din tarile-gazda – acestea reprezinta o activitate importanta
pentru departamentul de resurse umane, în special în tarile în curs de dezvoltare, în care permisele
de munca si alte documente sunt obtinute mai usor în baza unor relatii interpersonale între oficialii
guvernamentali si managerii multinationali. Mentinerea unor asemenea relatii faciliteaza rezolvarea
potentialelor probleme care pot fi cauzate de dileme referitoare la eligibilitatea sau criteriile pe care
trebuie sa le îndeplineasca o persoana pentru a primi permise de munca;
e. servicii de traducere în / din limbi straine – departamentul de resurse umane trebuie
sa fie capabil sa ofere asemenea servicii, care pot fi extinse pentru toate departamentele implicate în
plan international.

6
 1.2. Nevoia unei perspective mai largi
Managerii de resurse umane care lucreaza într-o anumita tara administreaza, în general,
programe pentru un grup national de angajati, care au un sistem uniform de recompensare si de
taxare de catre un singur guvern. Managerii de resurse umane care lucreaza în plan international se
confrunta cu problema crearii si administrarii unor programe pentru mai multe grupuri nationale de
angajati, fiindu-le necesara o viziune mai larga. De exemplu, o viziune mai larga, o perspectiva
internationala asupra beneficiilor primite de expatriati implica faptul ca toti angajatii expatriati,
indiferent de nationalitate, trebuie sa primeasca beneficii sau bonusuri atunci când lucreaza într-o
locatie straina. Totusi, companiile multinationale care ofera asemenea beneficii expatriatilor (chiar
daca se afla în locatii placute) evita sa ofere beneficii angajatilor straini mutati la sediul central al
companiei. Asemenea firme folosesc termenul de « inpatriati » pentru a descrie cetatenii straini care
lucreaza în tara de origine a firmei.

1.3. O mai mare implicare în viata personala a angajatilor

Un mai mare grad de implicare în vietile personale ale angajatilor este necesar pentru
selectie, instruire si un management eficient al angajatilor ATM si AAT. Departamentul de resurse
umane trebuie sa se asigure ca expatriatii înteleg implicatiile contractului pentru locuinta, serviciile
medicale oferite si alte aspecte ale pachetului compensatoriu oferit pentru respectiva pozitie
(cheltuieli curente, bonusuri, taxe, etc.). Multe companii multinationale au un “Serviciu
internationale de resurse umane”, care coordoneaza administrarea acestor programe si ofera servicii
angajatilor ATM si AAT în ceea ce priveste realizarea tranzactiilor bancare, a investitiilor, a
închirierii locuintei pe perioada în care se deplaseaza într-o alta tara, coordonarea vizitelor acasa si
repatrierea dupa finalizarea misiunii.
În tara de origine, implicarea departamentului de resurse umane în viata personala a
angajatilor este limitata. De exemplu, firma ofera programe de asigurare sau, daca se pune problema
unui transfer în interiorul tarii, departamentul de resurse umane poate ajuta angajatul si familia
acestuia sa se mute. Totusi, în plan international, departamentul de resurse umane trebuie sa fie mult
mai implicat si trebuie sa cunoasca amanunte despre viata personala a angajatilor pentru a putea
oferi sprijinul necesar. De exemplu, unele state solicita prezentarea certificatului de casatorie în
vederea acordarii vizei pentru sot/sotie. Prin urmare, starea civila a angajatului poate deveni un
criteriu al procesului de selectie, indiferent daca firma intentioneaza sa nu faca discriminari din
acest punct de vedere. Într-o asemenea situatie, departamentul de resurse umane ar trebui sa
informeze toate persoanele eligibile pentru ocuparea postului respectiv despre aceasta cerinta si sa
permita fiecarui candidat sa decida daca doreste sa ramâna în procesul de selectie. În afara oferirii
unei locuinte si a posibilitatilor de scolarizare la locatia în care angajatul îsi desfasoara activitatea,

7
departamentul de resurse umane ar putea fi nevoit sa se ocupe de copiii care ramân în tara de
origine, în cadrul internatelor. În locatii îndepartate si mai putin primitoare, departamentul de
resurse umane poate crea sau chiar dezvolta programe recreationale.

1.4. Schimbari ale accentelor, functie de variatiile mixului fortei de munca al

expatriatilor si al localnicilor
Pe masura ce operatiunile internationale se maturizeaza, accentele puse pe diversele resurse
umane se schimba. De exemplu, pe masura ce scade ponderea expatriatilor si angajatii din tara-
gazda sunt tot mai bine instruiti, resursele alocate anterior pentru taxare, relocare si orientare sunt
transferate catre activitati precum selectia, instruirea si dezvoltarea carierei. Ultima activitate poate
implica crearea unui program prin care angajatii cu potential ridicat din tara-gazda sa fie adusi la
sediul central al companiei pentru dezvoltarea carierei.

1.5. Expunerea la risc

De cele mai multe ori, consecintele escurilor financiare sau de resurse umane în spatiul
international sunt mult mai puternice decât în tara de origine. De exemplu, esecul unui expatriat
(reîntoarcerea mai rapida în tara de origine) reprezinta un potential cost important pentru companie.
Costurile directe (salariu, costuri de instruire, cheltuieli de calatorie si relocare) pentru un esec pot fi
de trei ori mai mari decât salariul din tara de origine plus cheltuieli de relocare, în functie de cursul
de schimb al monedei si de locatia desemnata. Costurile indirecte precum pierderea cotei de piata si
afectarea relatiilor cu clientii internationali pot fi, de asemenea, importante.
Terorismul este un alt element relevant al expunerii la risc în managementul international al
resurselor umane. Majoritatea multinationalelor trebuie sa ia în considerare acest factor atunci când
îsi planifica întâlnirile si proiectele internationale. Se estimeaza ca 1-2% din venituri sunt
directionate spre actiuni de protectie împotriva terorismului. Pe de alta parte, departamentul de
resurse umane poate fi pus în situatia de a evacua într-un timp foarte scurt anumite locatii în cazul
unor acte de terorism sau conflict armat.

1.6. Mai multe influente externe

Principalii factori externi care influenteaza managementul international al resurselor umane
sunt tipul de guvernare, starea economiei si practica generala de afaceri în fiecare dintre tarile-gazda
în care compania multinationala opereaza. De exemplu, în Malaezia guvernul a dictat procedurile
de angajare în anii 1970. Guvernul malaezian a introdus cerinta ca firmele internationale sa respecte
un set de reguli menite sa ofere mai multe oportunitati de angajare populatiei indigene malay, care
reprezinta majoritatea populatiei, însa era slab reprezentata în mediul de afaceri si profesional,

8
comparativ cu populatia de etnie chineza si indiana. Departamentele guvernamentale solicitau
numeroase statistici care sa evidentieze procentul de malay angajati în cadrul firmelor.
În tarile dezvoltate, forta de munca este mai scumpa si mai bine organizata decât în tarile
mai putin dezvoltate, iar guvernele impun reguli stricte referitoare la aspecte precum relatii de
munca, taxare, sanatate si siguranta. Acesti factori nuanteaza în mod considerabil activitatile
managerului de resurse umane al unei filiale. În tarile mai putin dezvoltate, munca tinde sa fie mai
ieftina si mai putin organizata, iar reglementarile guvernamentale sunt mai putin stricte – toti acesti
factori conduc la un consum de timp mai scazut. Managerul de resurse umane al filialei trebuie, de
asemenea, sa învete si sa interpreteze particularitatile locale din mediul de afaceri, precum si codul
de conduita referitor la oferirea de cadouri. De asemenea, este probabil ca managerul de resurse
umane al filialei sa se fie mai mult implicat în administrarea beneficiilor oferite sau finantate de
catre companie, precum locuinta, educatie sau alte facilitati care nu sunt uzuale în economia locala.

2. Abordari ale managementului international al resurselor umane

Literatura de specialitate evidentiaza mai multe abordari ale managementului international al

resurselor umane. Una este cea a lui Porter, care sustine ca industria (sau industriile, daca avem în
vedere un conglomerat) în care o companie multinationala este implicata are o importanta
considerabila deoarece specificul competitiei internationale variaza mult de la o industrie la alta. La
un capat al acestui lant se afla industria multinationala, în care competitia dintr-o tara este
independenta de competitia din alte tari; exemplele traditionale includ retailul, distributia si
asigurarile. La celalalt capat se afla industria globala, în care pozitia dintr-o anumita tara este
puternic influentata de pozitia din alte tari; exemple sunt constructia de avioane, semiconductori si
copiatoare. Distinctia dintre industria multinationala si industria globala este descrisa de Porter
astfel:
Industria globala nu este nici pe departe suma industriilor nationale, ci o serie de industrii
nationale interconectate, în cadrul careia competitorii se concureaza pe o baza globala.
Într-o industrie multinationala, strategia internationala este pusa pe locul doi, dupa
strategiile nationale. Aspectele care sunt unice la nivel international se refera la stilul
international de afaceri, criteriile de selectare a tarilor în care sa intre în competitie (sau
calcularea riscului de tara) si mecanismele de realizare a transferului de know-how.
Acestea sunt aspecte care sunt destul de bine tratate în literatura. Totusi, într-o industrie
globala, managementul activitatilor internationale în cadrul unui portofoliu scade
posibilitatea de a atinge avantajul competitiv. Într-o industrie globala, o firma trebuie sa îsi

9
 integreze într-un fel activitatile pe o baza globala pentru a asigura interconectivitatea dintre
tari.

Rolul functiei de personal în industriile multinationale si globale pot fi analizate utilizând

modelul lantului valorii al lui Porter. În cadrul acestui model, managementul resurselor umane este
vazut ca una dintre cele patru activitati suport pentru cele cinci activitati principale ale firmei.
Având în vedere ca resursele umane sunt implicate în toate activitatile firmei, se apreciaza ca
functia de resurse umane influenteaza întregul lant al valorii în cadrul firmei. Daca firma îsi
desfasoara activitatea într-o industrie multinationala, departamentul de resurse umane va avea, mai
degraba, o structura si o orientare nationala. Uneori, pot aparea cereri de servicii internationale din
partea departamentului de resurse umane (de ex., atunci când se deschide o noua fabrica într-o noua
locatie si apare cererea de angajati expatriati), însa aceste activitati nu sunt semnificative ca
pondere. Pe de alta parte, aceste servicii pot fi oferite de consultanti sau / si de catre angajati
temporari. Rolul principal al functiei de resurse umane este sustinerea activitatilor principale ale
firmei pe fiecare piata nationala pentru atingerea avantajului competitiv prin diferentiere de tip cost
/ eficienta sau produs / serviciu. Totusi, daca firma multinationala activeaza într-o industrie globala,
necesitatea coordonarii descrise de Porter necesita o functie de resurse umane structurata pentru a
oferi sprijinul international necesar activitatilor principale ale multinationalei.
Pe de alta parte, putem analiza un aspect fundamental – repartizarea resurselor umane pentru
diferitele operatiuni internationale pentru a asigura eficienta strategiilor. Literatura din domeniul
managementului international al resurselor umane utilizeaza patru termeni pentru a descrie
abordarile multinationalelor în privinta managementului si asigurarii cu personal în cadrul filialelor:
etnocentric, policentric, regiocentric si geocentric. Acesti termeni au fost pentru prima data utilizati
de Perlmutter, care sustine faptul ca, la managerii multinationali, este posibila identificarea a trei
atitudini primare – etnocentrica, policentrica si geocentrica – în vederea construirii unei companii
multinationale, atitudini care se bazeaza pe judecatile managerilor de top si în baza carora sunt luate
decizii-cheie cu privire la produse, desfasurarea activitatilor si extinderea geografica. Pentru a
demonstra aceste trei tipuri de atitudini, Perlmutter a utilizat elemente organizationale, precum
luarea deciziilor, evaluare si control, fluxuri informationale si complexitatea organizatiei. A inclus,
de asemenea, termenul “perpetuare”, pe care l-a definit ca “recrutare, asigurare cu personal,
dezvoltare”. A patra atitudine – regiocentrica – a fost adaugata ulterior.
În vederea clarificarii fiecarei dimensiuni, este necesara aprofundarea acestora:
etnocentrica – putine filiale straine au autonomie, deciziile strategice fiind luate la
sediul central al companiei. Pozitiile-cheie pentru activitatile nationale si internationale sunt

10
 detinute de manageri de la sediul central. Cu alte cuvinte, filialele sunt conduse de expatriati din
tara de origine;
policentrica – compania multinationala trateaza fiecare filiala ca o entitate nationala
distincta, cu autonomie în procesul decizional. Filialele sunt, de obicei, conduse de catre
manageri din tara-gazda, care sunt arareori promovati pe pozitii din tara de origine a companiei.
De asemenea, managerii din tara de origine sunt arareori transferati în alte tari în care compania
desfasoara activitati;
geocentrica – compania multinationala are o abordare globala a operatiunilor sale,
recunoscând faptul ca fiecare element (filiala sau sediu central) are o contributie si o competenta
unice. Aceasta abordare este sustinuta de integrare globala a afacerilor, iar nationalitatea este
ignorata în favoarea abilitatilor. De exemplu, directorul general al multinationalei suedeze
Electrolux sustine ca, în cadrul companiei sale, nu exista o regula în privinta angajarii de
directori executivi din Suedia sau din tara-gazda, ci doar persoana potrivita pentru post
(culoarea pasaportului unei persoane nu este importanta atunci când este vorba de recompense,
promovari si dezvoltare). Angajati de toate nationalitatile pot fi gasiti în pozitii-cheie oriunde în
lume, inclusiv în pozitii de top-management la sediul central sau în comitetul director;
regiocentric – reflecta strategia geografica si structura multinationalei. Similar
abordarii geocentrice, utilizeaza o mai mare varietate de potentiali manageri, însa este mai
limitata. Personalul se poate transfera în afara tarii de origine, însa doar într-o zona geografica
limitata. Managerii regionali nu pot fi promovati la sediul central, însa se bucura de un anumit
grad de autonomie regionala în privinta deciziilor. Acest tip de abordare poate fi considerata un
pas spre geocentrism.

2.1. Extinderea rolului managerului de resurse umane în companiile internationale

În ciuda impactului pe care cresterea internationala o are asupra activitatilor de resurse
umane, se pare ca natura exacta si marimea impactului asupra performantei companiei nu sunt bine
întelese de catre top-manageri. Posibilele explicatii sunt urmatoarele:
managerii de resurse umane se implica în deciziile strategice doar atunci când exista o masa
critica de expatriati care trebuie gestionata;
este probabil ca top-managerii sa recunoasca problemele de resurse umane atunci când
transferurile de personal reprezinta o valoare strategica semnificativa pentru atingerea
obiectivelor internationale de afaceri si, prin urmare, sunt dispusi sa aloce resursele
necesare pentru o gestiune mai eficienta a acestui proces;
exista, de multe ori, un interval de timp considerabil pâna problemele de resurse umane
referitoare la expansiunea internationala sunt supuse atentiei top-managerilor.

11
 Literatura de management strategic sustine aceste explicatii. De exemplu, Bhatt & all. a
examinat rolul angajatilor si managerilor din departamentul de resurse umane în cadrul planificarii
strategice a companiilor multinationale. Studiul a analizat daca si cum au fost implicati angajatii si
managerii din departamentul de resurse umane în planificarea la nivel de companie si de unitati
strategice de afaceri. Studiul a concluzionat ca implicarea resurselor umane la nivel de companie
este mai degraba informala, limitata ca scop si puternic dependenta de competentele si
caracteristicile personale ale managerului de resurse umane. Managerul de resurse umane joaca un
rol important în afara departamentului sau a zonei functionale. Asigurarea cu personal este
principalul domeniu în care managerul de resurse umane se implica cu privire la formularea
strategiei. Alte domenii traditionale de resurse umane (salarizare si evaluarea performantei
manageriale) sunt privite drept preocupari ale managerului general si nu sunt privite ca activitati
primordiale de resurse umane. La nivelul unitatilor strategice de afaceri, departamentul de resurse
umane este mai implicat în planificarea strategica, rolul sau fiind mai clar, iar accentul cazând pe
modul în care angajatii de la resurse umane pot implementa o strategie.
Un alt aspect este necesitatea ca angajatii de la resurse umane sa fie orientati în plan
international si, conform unora, chiar în plan global. Sunt dificil de sustinut politicile internationale
de MRU daca nu se apreciaza importanta operatiunilor internationale ale firmei pentru
profitabilitatea si competitivitatea generala ale acesteia, precum si cerintele speciale adresate
departamentului de resurse umane de catre mediul global. O perspectiva globala, printr-o viziune
mai larga asupra problemelor, permite dezvoltarea unor politici de companie mai eficiente.
Necesitatea unei perspective globale este valabila atât pentru managerul de resurse umane, cât si
pentru angajatii din departamentul de resurse umane. Pentru atingerea acestui obiectiv, unii autori
sugereaza ca managerii de resurse umane sa fie transferati de la sediul central al companiei
multinationale nu în departamentele de resurse umane din cadrul filialelor, ci pe alte pozitii care sa
poata contribui la largirea perspectivelor asupra afacerii. Mutarea specialistilor în resurse umane din
filiale la sediul central este o alta metoda de încurajarea a angajatilor de la sediul central sa
aprecieze operatiunile internationale ale firmei si sa dezvolte politici si activitati pentru sustinerea
angajatilor din toata reteaua globala.
Totusi, opinia lui Brandt este ca “viteza cu care un anume manager de resurse umane îsi
poate globaliza pozitia depinde de marimea firmei, de natura operatiunilor si de gradul de
centralizare sau descentralizare”. Firmele mici, cu resurse limitate pot considera ca este imposibil sa
finanteze transferul de personal în scop de dezvoltare, însa ar putea sa identifice alte modalitati de
orientare globala a angajatilor, precum vizite anuale la filialele-cheie din strainatate.
Multinationalele mari programeaza întâlniri regulate între managerii de resurse umane de la centru

12
si din filiale ca modalitate de stimulare a identitatii corporatiste si de asigurare a coerentei
practicilor de resurse umane la nivel global.
În ciuda acestor practici, studiul realizat de Reynolds pe 35 mari multinationale americane a
demonstrat ca internationalizarea functiei de resurse umane este un proces dificil. Acesta a
demonstrat faptul ca profesionistii în resurse umane cu experienta internationala se focalizeaza, în
general, pe compensarile oferite expatriatilor. Examinând timpul alocat fiecarei activitati de catre
profesionistii în resurse umane din firmele studiate, Reynolds a determinat ca 54% din timp este
alocat compensarilor oferite expatriatilor si doar 10% strategiei internationale de resurse umane.
Compensarile oferite expatriatilor reprezinta un aspect foarte important pentru multinationale si
acesta nu trebuie ignorat. Totusi, este evident ca, pentru a putea sustine strategiile de crestere la
nivel international, compania multinationala are nevoie de angajati ale caror perspective referitoare
la dimensiunea internationala a resurselor umane înseamna mai mult decât compensarile oferite
expatriatilor.

2.2. Conectarea resurselor umane cu strategiile de extindere internationala

Atunci când abordeaza o strategie de internationalizare, orice companie multinationala
trebuie sa ia în considerare implicatiile strategiei asupra resurselor umane si sa recunoasca faptul ca
oamenii sunt o componenta-cheie pentru succesul implementarii si atingerea obiectivelor acestui tip
de strategie.
Utilizând o abordare inductiva si sustinuta din punct de vedere teoretic de un studiu realizat
pe patru companii australiene, inclusiv filiala australiana a companiei americane Ford Motor
Company, Welch a dezvoltat un model teoretic ce leaga variabilele specifice ale firmei (stadiul de
internationalizare, structura organizationala si cultura organizationala) si variabilele situationale
(disponibilitatea candidatilor, nevoia de control) cu abordarile si activitatile din managementul
international al resurselor umane (MIRU). Variabilele contextuale (distanta culturala si cerintele
legale ale tari-gazda) sunt, de asemenea, luate în considerare. Modelul este exemplificat în figura 1.
Welch sugereaza ca aceste conexiuni pot explica varietatea de relatii de interconectare dintre
factorii organizationali si activitatile de MIRU, care determina modul în care o firma abordeaza
asigurarea cu personal în operatiunile din strainatate (daca adopta o abordare etnocentrica,
policentrica, geocentrica sau regiocentrica).

13
 Modalitatea de abordare a
asigurarii cu personal
(ex: etnocentrica, policentrica,
geocentrica sau regiocentrica)

TARA “A” Variabilele specifice ale firmei

Variabilele contextuale stadiul de internationalizare
sistemul legislativ tipul de industrie
distanta culturala strategie si structura
organizare

TARA “B” Variabilele situationale

disponibilitatea candidatilor
localizarea activitatilor
nevoia de control
locul unde se ia decizia

TARA “C” Activitati de MIRU

selectie
instruire si dezvoltare
compensare
etc. repatriere

Fig. 1 – Elementele de influenta a abordarilor si activitatilor din domeniul MIRU

Modelul teoretic poate fi util pentru cumularea tuturor factorilor organizationali si a

problemelor de resurse umane care influenteaza internationalizarea activitatilor companiei. Modul
de abordare a asigurarii cu personal, pe de o parte, si factorii organizationali sau factorii legati de
tara-gazda se influenteaza reciproc. De exemplu, o firma care, la maturitate, devine o retea
organizationala (variabila specifica firmei) necesita abordari si activitati de MIRU care sa îi sustina
capacitatea de a se dezvolta ca o organizatie globala flexibila, integrata si coordonata, însa cu
capacitate de a raspunde la nivel local (abordare geocentrica). Totusi, un aspect-cheie al filosofiei
geocentrice de asigurare cu personal este aceea ca multinationala are un numar suficient de angajati
de buna calitate (ATG, ATM, AAT) disponibili oricând pentru transfer oriunde este necesar pentru
managementul global al companiei. În practica, nu este simplu de gasit sau de dezvoltat numarul
suficient de angajati de buna calitate (variabila specifica firmei si variabila situationala), nici sa fie
alocati diferitelor operatiuni din cauza cerintelor din tarile-gazda (variabila specifica tarilor).

14
Activitatile de MIRU (selectia, instruirea, dezvoltarea, compensarea si repatrierea) joaca un rol
important în dezvoltarea unor politici eficiente, necesare pentru sustinerea unei anumite abordari a
personalului.

2.3. Cultura – factor esential în managementul international al resurselor umane

Perspectiva culturala influenteaza modul în care sunt interpretate utilitatea economica,
motivatiile personale si modul în care este interpretata sau utilizata informatia. Cele mai cunoscute
perspective culturale care au fost aplicate în management sunt cele ale lui Hofstede (2001) si
Trompenaars & Hampden-Turner (1997). Ambele vad valorile culturale drept înradacinate si
trainice, variind în mod sistematic între societati si conditionate de ceea ce este considerat « practica
organizationala acceptabila ». Aceste argumente influenteaza puternic gândirea si discursul
managerial curent.
Cultura nationala influenteaza organizatiile prin selectarea si conturarea anumitor seturi de
valori organizationale si norme pe care managerii le considera conforme cu obisnuintele
dezvoltate în tarile lor de origine (ca produs al trasaturilor nationale din frageda copilarie,
experiente formatoare si educatie, limba, religie sau geografie). Diferentele culturale nationale
afecteaza organizatiile în numeroase moduri si, pe scara larga, sunt vazute ca inima
managementului international al resurselor umane. Acestea influenteaza atitudinile în negocierile
internationale, care, la rândul lor, pot determina rezultatul investitiilor, comertului si al
actionariatului în cadrul organizatiilor. De asemenea, creeaza atitudini referitoare la :
- sisteme de plata potrivite si importanta justitiei distributive ;
- importanta centralizarii si ierarhiilor în cadrul structurilor organizationale ;
- masura în care relatia manager-subordonat faciliteaza în mod efectiv managementul
performantei ;
- atitudini referitoare la locul de munca si la mobilitate în cariera.
Desi studiul realizat de Hofstede pe 116.000 de angajati ai companiei IBM din 40 de tari
este contestat de catre unii specialisti, concluziile sale sunt frecvent utilizate în cercetarea din
domeniul managementului international al resurselor umane. Cele cinci principale dimensiuni pe
care se bazeaza cultura nationala sunt considerate urmatoarele:
distanta fata de putere – se refera la masura în care persoanele dintr-o anumita cultura
accepta si asteapta ca puterea în cadrul institutiilor si organizatiilor sa fie distribuita
inegal;
evitarea incertitudinii – indica masura în care persoanele dintr-o cultura resimt o stare de
nervozitate si chiar amenintare referitoare la incertitudine si ambiguitate, în acest sens
creând institutii si reguli pentru a încerca evitarea acestora;

15
 individualism / colectivism – persoanele dintr-o cultura individualista tind sa urmareasca
interesele proprii si ale familiei apropiate. Prin contrast, într-o cultura colectivista exista
un cadru social mai restrâns, în cadrul careia fiecare persoana respecta grupul caruia
apartine;
masculinitate / feminitate – într-o cultura “masculina”, se considera ca valorile
dominante sunt avansarea în functie (promovarea), ambitia, insistenta, performanta,
acumularea de bunuri si bani. Într-o cultura “feminina”, valorile culturale sunt calitatea
vietii, mentinerea relatiilor personale, grija pentru cei slabi si pentru mediu.
orientare în timp – definita initial drept “dinamism confucianist”, aceasta se refera la
orizontul de timp spre care sunt orientati oamenii din diferite culturi, în timp ce
estimeaza tipurile de actiuni ce vor fi realizate pe termen mediu sau pe termen scurt.
Masura în care companiile multinationale recunosc diversitatea culturala variaza. Daca
managerii considera ca impactul culturii nationale este minim (de ex., în organizatia parohiala),
politica va consta în ignorarea diferentelor dintre valorile, normele si preferintele angajatilor. Pe de
alta parte, daca managerii considera toate celelalte moduri de comportament drept inferioare (de ex.,
în organizatia etnocentrica), politica lor va fi minimizarea impactului cultural, de exemplu prin
recrutarea unei forte de munca omogene. Tendinta de a considera modul propriu de comportament
drept cel mai potrivit este, desigur, influentata de stereotipuri ale altor culturi si nationalitati. În cele
din urma, daca managerii recunosc atât diversitatea culturala, cât si potentialul sau impact pozitiv,
politica de resurse umane va urmari crearea unei forte de munca cu adevarat internationale si
utilizarea similaritatilor si a diferentelor dintre nationalitati în vederea crearii unor noi forme de
management si organizare.
Diferentele de cultura nationala sunt, de asemenea, importante în ceea ce priveste MIRU
datorita impactului lor potential asupra culturii organizationale. Atât managerii, cât si cercetatorii,
accentueaza în mod frecvent importanta culturii organizationale ca sursa de avantaj competitiv,
precum si rolul important al practicilor de resurse umane în crearea si mentinerea acestei culturi.
Asa cum remarca Sparrow si Hiltrop, de cele mai multe ori se considera ca:
“dezvoltarea unei culturi organizationale puternice sterge sau modereaza influenta
culturii nationale ... [si ca] valorile angajatilor care lucreaza pentru aceeasi
organizatie – chiar daca provin din tari diferite – sunt mai degraba similare decât
diferite. Totusi, practica evidentiaza ca propria cultura nationala este atât de puternic
sadita în noi încât ... nu poate fi cu usurinta stearsa de o forta externa [precum cultura
organizationala].”
Prin urmare, este putin probabil ca organizatiile multinationale sa identifice modalitati facile
de a ignora nationalitatea în privinta atitudinilor si valorilor angajatilor.

16
 2.4. Importanta politicilor organizationale în companiile multinationale
Multi autori specializati în strategie accentueaza importanta micropoliticilor organizationale
în dezvoltarea strategiilor. Firmele sunt alcatuite dintr-o varietate de grupuri, fiecare având propriile
obiective si prioritati. Mai mult, într-o masura sau alta, fiecare dintre aceste grupuri detine resurse
valoroase pentru alte grupuri din organizatie, pe care le poate avansa pentru obtinerea de avantaje.
Astfel, strategiile sunt rezultatul negocierilor si compromisurilor dintre grupuri de actori
organizationali iar, prin urmare, strategia tinde sa evolueze încet.
O sursa de tensiune evidenta în cadrul multinationalelor o constituie conflictul de interese
dintre managerii de la sediul central si cei dintr-o filiala din alta tara. Cei din primul grup doresc sa
îsi impuna pozitia prin dezvoltarea de politici globale, în timp ce ceilalti doresc sa-si maximizeze
autonomia. De exemplu, o filiala italiana a unei multinationale americane a reusit sa se opuna
ordinelor de la sediul central referitoare la prelungirea programului de lucru. Astfel, managerii
filialei italiene foarte profitabile erau constienti de faptul ca filiala lor era foarte importanta pentru
companie si ca sediul central depindea de ei pentru servirea pietei italiene. Acestia stiau ca sediul
central nu putea sa îi concedieze si sa trimita expatriati pentru a ocupa pozitiile: putini dintre
managerii de la sediul central vorbeau italiana si nu cunosteau sistemul legal si institutional italian.
O alta sursa de tensiune poate fi identificata între managerii expatriati (ATM) si cei indigeni
(ATG). Primii pot cauta sa devina jucatori-cheie în operatiune alocate, în timp ce a doua categorie
poate fi nemultumita de prezenta lor. În cadrul unei filiale arabe ale unei companii europene,
managerii au format retele informale, din care managerii europeni erau exclusi. Aceste retele aveau
ca scop transmiterea informatiilor si bârfelor în fabrica, iar aceasta informatie nu era comunicata si
europenilor, acestia nefiind vorbitori de limba araba si neavând acces la informatie în mod direct.
Daca managerii de unitati din cadrul unei multinationale detin anumite surse de putere, cei
de la sediul central detin, în mod evident, altele. Cea mai evidenta resursa pe care o controleaza
sediul central este finantarea noilor investitii. Cercetarea din industria auto releva modul în care
managerii de la sediul central compara în mod sistematic performanta fabricilor din diferite tari si
utilizeaza aceste comparatii pentru a exercita presiune pe factorii de decizie de la nivelul fabricii în
vederea îmbunatatirii calitatii si costurilor. În general, aceste comparatii sunt legate de deciziile
investitionale, astfel încât fabricile ajung, practic, sa concureze pentru alocarea investitiilor. Astfel,
sediul central poate exercita o influenta crescânda asupra practicilor de lucru la nivel de fabrica.
De asemenea, managerii de la sediul central au posibilitatea de a folosi promovarea
managerilor în functii înalte în cadrul companiei ca sursa de putere. Posibilitatile de plata si de
promovare a managerilor de unitati (fabrici) pot fi partial conditionate de disponibilitatea acestora
de a deveni participanti activi în cadrul retelei, atât prin generarea practicilor în propria unitate, cât
si prin adoptare de practici generate în alta locatie. Înca o data, practica evidentiaza importanta

17
acestei surse de putere în facilitarea difuzarii multilaterale a practicilor peste granita: managerii
promovati sau care au primit misiuni internationale iau cu ei cunostintele referitoare la practicile de
succes într-o anumita parte a organizatiei si le raspândesc în alte operatiuni.

2.5. Implantarea strategiei

Un aspect-cheie al perspectivei sistemice este notiunea ca strategia firmei este puternic
ancorata într-un anumit context social-economic. Unii autori o considera drept “mostenire
administrativa”, pe care o definesc drept “capabilitatile organizationale actuale, asa cum au fost
formate de diferiti factori istorici si structurali”. Aceasta mostenire administrativa face ca firmele sa
fie, într-o anumita masura, captive propriului trecut, elemente ale unor factori interni organizatiei,
precum rolul fondatorilor si liderilor sau influenta istoricului firmei. De asemenea, influente apar si
din directia culturii nationale, care confera firmei un anumit mod de a face afaceri, modelând
valorile si comportamentul managerilor de top.
Totusi, perspectiva sistemica presupune o analiza mult mai cuprinzatoare referitor la
influenta tarii de origine asupra modului în care compania opereaza la nivel international; aceasta
abordare confirma faptul ca exista mult mai multe influente nationale decât simpla “cultura”.
Rolul familiei poate fi un factor crucial în crearea variatiilor dintre tarile în care firmele
opereaza. De exemplu, Whitley descrie importanta familiei din Taiwan în crearea unui set de firme
antreprenoriale de marime mica si mijlocie, multe dintre acestea fiind legate prin retele familiale
mai largi. De asemenea, rolul statului variaza semnificativ de la o tara la alta. În Franta, se
considera ca statul are institutii educationale elitiste, iar marile companii financiare si industriale
sunt puternic legate.
De asemenea, natura institutiilor financiare variaza de la o tara la alta. În Germania, sistemul
financiar industrial este centrat pe banca, bancile de investitii detinând importante pachete de
actiuni în firme si având relatii apropiate cu managementul acestora. Prin contrast, sistemele din
Marea Britanie si Statele Unite sunt centrate pe piata, actionarii sunt dispersati între o varietate de
institutii si indivizi, iar relatiile dintre acestia si top management sunt distante.

Exemplul 1 – AutoPower se elibereaza de originile sale americane?

Modul în care companiile multinationale sunt înradacinate în tara lor de origine si modul în
care aceasta continua sa influenteze modul în care opereaza sunt clar ilustrate de cazul
AutoPower. Firma îsi are originea în zona centrala a Statelor Unite, în prima parte a secolului
trecut si a devenit rapid un angajator important într-un oras relativ mic. Familia fondatoare a
companiei a avut un rol activ în procesul de management, jucând un rol-cheie în privinta stilului si

18
valorilor ce caracterizeaza organizatia. AutoPower este acum o multinationala cu 30.000 de
angajati în 12 tari.
Influenta familiei fondatoare a fost semnificativa. Stilul de management din locatia initiala
a companiei era paternalist: plata si conditiile aveau tendinta sa fie favorabile comparativ cu alte
firme; pâna de curând, siguranta locurilor de munca era mare, iar angajatii primesc beneficii
suplimentare. Într-o anumita masura, acest paternalism a fost transferat în operatiunile
internationale ale firmei, mai ales în Marea Britanie.
Influenta familiei fondatoare poate fi identificata si în negocierile cu sindicatele. Spre
deosebire de firmele americane, care s-au dezvoltat în prima jumatate a secolului XX, AutoPower
nu a avut dispute de amploare cu sindicatele. Atitudinea familiei fondatoare a fost de a lasa
angajatilor puterea de decizie referitoare la aderarea sau nu la un sindicat iar, daca un numar
suficient de angajati optau pentru un anumit sindicat, managementul urma sa îl recunoasca si sa
negocieze cu acesta. Aceasta atitudine relaxata, constructiva de abordare a sindicatelor este
prezenta si la nivel international.
O a treia dimensiune în care proprietarii initiali erau influenti era referitoare la diversitate.
În anii 1960, managerii de top accentuau importanta ca structura fortei de munca din locatia lor sa
reflecte structura etnica a comunitatii. Ulterior, firma a introdus o politica globala, în care se
stipulau beneficiile destinate sotiilor si sotilor angajatilor ar trebui extinse pentru persoanele
necasatorite sau cu parteneri de acelasi sex.
Pe lânga stilul si valorile companiei, care au fost puternic influentate de familia fondatoare,
au existat un numar de politici globale care au fost formulate la sediul central al companiei. Un
exemplu special este cel legat de sistemul de lucru în echipa. Acesta a fost produsul unei echipe de
ingineri si manageri, presupunând crearea unor echipe de operatori care sa lucreze în mod flexibil
în cadrul unei celule. Acest model de organizare a productiei a fost difuzat în mod gradual catre
toate operatiunile internationale ale firmei. Luând în considerare toate aceste aspecte, este evident
ca natura managementului international al resurselor umane de la AutoPower reflecta puternic
originile sale americane.
Aceasta abordare “etnocentrica” a fost pusa la încercare recent de catre angajatii
AutoPower din operatiunile internationale. La o întâlnire a managerilor de RU din cadrul
companiei, prezentarea unei noi initiative corporative pentru o politica globala referitoare la
repatrierea angajatilor plecati în misiuni internationale a provocat o mica rebeliune a directorilor
de RU din afara Statelor Unite. Multi s-au plâns ca dezvoltarea politicilor internationale nu
reflecta diversitatea operatiunilor companiei si ca, daca pretinde ca este o adevarata firma
internationalizata, cu piete internationale, principalul domeniu de crestere si politicile aferente ar
trebui sa reflecte aceasta.

19
 Acest protest a fost gestionat de top managerii de RU, care au parut sa recunoasca
legitimitatea preocuparilor. Un raspuns a fost delegarea managerilor de RU din India si Marea
Britanie sa colaboreze pentru realizarea unei propuneri de divizare a politicilor internationale de
RU pe viitor, permitând input substantial de la angajatii de resurse umane din filiale. Un alt semnal
ca firma încearca sa fie mai putin focalizata pe piata americana este desemnarea unui american de
origine chineza, care fusese manager de RU în China, pe postul de manager international de RU.
De asemenea si, poate, cel mai semnificativ, responsabilitatea pentru dezvoltarea unui nou sistem
de management al performantei a fost oferita unui manager de RU britanic, care se afla într-o
misiune la sediul central si care conducea o echipa internationala formata din opt persoane, dintre
care numai doua erau americane. Multe persoane din companie au vazut acest demers drept o
ruptura fata de politicile de resurse umane dezvoltate în trecut si o indicatie referitoare la ceea ce
urmeaza sa se întâmple în viitor.
Totusi, mostenirea firmei de origine americana nu s-a dovedit prea usor de eliminat. De-a
lungul ultimilor ani, compania a devenit victima mai multor presiuni din partea institutiilor
financiare externe. Drept consecinta, managerii de top au început sa confere mai multa importanta
bugetelor trimestriale si obiectivelor financiare, având în vedere ca acestea sunt criteriile în functie
de care sunt analizati de institutii. Atunci când piata a fost afectata de o criza, în anul 2000,
raspunsul imediat a fost scaderea costurilor, un element puternic afectat fiind bugetul de calatorii.
Aceasta a însemnat ca au devenit imposibile întâlnirile dintre membrii echipei, iar coordonatorul
initiativei a trebuit sa lucreze de la sediul central, alaturi de înca o alta persoana. Mai mult,
interesul pentru experiment în raport cu angajatii din domeniul resurselor umane a disparut
deoarece s-au concentrat pe gestionarea excedentelor cauzate de recesiune.
Consecinta a fost ca mult celebrata schimbare înspre input-ul salariatilor în domeniul luarii
deciziilor a avut mult mai putin impact decât se preconizase. La trei ani dupa demararea
proiectului, modelele care ghideaza dezvoltarea politicilor internationale de resurse umane nu sunt
clare, iar politicile par sa fie create si emise de la sediul central, asa cum era si anterior.
Relationarea internationale la AutoPower pare sa fie destul de dificil de realizat.

Întrebare: Este inevitabila aparitia dificultatilor în cadrul companiilor multinationale, în

încercarea de a face ca abordarile sa fie mai putin etnocentrice?

3. Recrutarea si selectia internationala

Angajarea si plasarea persoanelor în pozitii în care pot fi eficiente este scopul majoritatii
organizatiilor, fie ele nationale sau internationale. Totodata, companiile care se internationalizeaza

20
se confrunta cu probleme de asigurare cu personal pe care firmele locale nu le au sau aceste
probleme sunt mult mai complicate la nivel international. De exemplu, atunci când o multinationala
are nevoie sa angajeze un manager pentru o activitate dintr-o anumita tara, poate alege o persoana
care sa faca parte dintr-una din cele trei categorii de personal (ATM, ATG, AAT). Modul în care
aceasta va decide depinde de urmatoarele aspecte:
- politica generala de asigurare cu personal pentru pozitiile-cheie de la sediul central si din
filiale (de ex., etnocentrism, policentrism, geocentrism sau regiocentrism);
- abilitatea sa de a atrage candidatul potrivit;
- constrângerile impuse de guvernul tarii-gazda referitoare la politicile de angajare.
Pentru usurinta, vom folosi termenul multinationala pe parcursul acestui capitol, dar este
important sa retinem faptul ca problemele, chiar daca sunt variate, sunt actuale pentru toate
companiile care se internationalizeaza, indiferent de marime, industrie, stadiu de internationalizare,
origine si diversitate geografica.

3.1. Politici de asigurare cu personal de conducere în functie de nationalitate

Cele patru tipuri de abordari ale deciziilor de asigurare cu personal în cadrul multinationalelor
– etnocentrica, policentrica, geocentrica si regiocentrica – tind sa influenteze filosofia manageriala
referitoare la operatiunile internationale conduse de top managerii de la sediul central. Este
importanta studierea mai în detaliu a acestor aspecte datorita faptului ca acestea au implicatii majore
asupra practicilor de recrutare si selectie internationale.

3.1.1. Abordarea etnocentrica

Abordarea etnocentrica în cadrul unei multinationale conduce la ocuparea pozitiilor-cheie de
catre angajati din tara de origine (ATM). În timp ce aceasta abordare este comuna pentru firmele
aflate în primele stadii de internationalizare, de multe ori exista motive bine întemeiate pentru
alegerea acestui tip de abordare:
lipsa unor persoane calificate în tara-gazda;
nevoia de a mentine bune legaturi de comunicare, coordonare si control cu sediul central
al companiei.
De exemplu, atunci când o multinationala achizitioneaza o firma într-o alta tara, poate dori
ca, initial, sa înlocuiasca managerii locali cu manageri din tara de origine pentru a se asigura ca
noua filiala se încadreaza în obiectivele si politicile generale ale companiei sau pentru ca angajatii
locali nu au nivelul necesar de competenta. Prin urmare, o abordare etnocentrica pentru o anumita
situatie de pe o piata straina poate fi perfect valabila pentru o companie multinationala cu multa
experienta.

21
 Totusi, abordarea etnocentrica are si un numar de dezavantaje. Zeira a identificat mai multe
probleme majore:
o politica de asigurare de personal etnocentrica limiteaza oportunitatile de promovare a
ATG, ceea ce poate duce la productivitate scazuta si fluctuatie de personal mai mare
decât media grupului;
adaptarea managerilor expatriati la tara-gazda dureaza, de multe ori, destul de mult, timp
în care ATM fac multe greseli si iau decizii cel putin discutabile;
atunci când sunt comparate pachetele oferite ATG si ATM, în cele mai multe cazuri ele
sunt mai mari pentru ATM, acest lucru fiind considerat nejustificat de catre ATG;
pentru multi expatriati, o pozitie internationala-cheie înseamna un nou statut, autoritate
si o crestere semnificativa a standardului de viata. Aceste schimbari pot afecta
sensibilitatea expatriatului în legatura cu nevoile si asteptarile subordonatilor din tara-
gazda.
Totodata, mentinerea expatriatilor în locatiile internationale este foarte costisitoare. Un
studiu recent a aratat ca 50% dintre firmele chestionate estimau ca, în general, costurile cu
expatriatii reprezentau de 3-4 ori salariul normal, iar 18% au estimat ca aceste costuri depasesc 4
salarii.

3.1.2. Abordarea policentrica

O abordare policentrica este una în care ATG sunt recrutati pentru a conduce filialele din
tarile lor, iar ATM ocupa pozitii la sediul central al companiei. Principalele avantaje ale politicii
policentrice, unele dintre ele rezolvând unele puncte slabe ale abordarii etnocentrice, sunt:
angajarea ATG elimina barierele de limba, evita problemele de adaptare ale managerilor
expatriati si ale familiilor acestora si elimina nevoia unor programe scumpe de instruire
în domeniul diferentelor culturale;
angajarea ATG permite unei companii multinationale sa astepte limpezirea unor
probleme politice locale;
angajarea ATG este mai ieftina, chiar daca exista costuri pentru atragerea de buni
profesionisti;
angajarea ATG ofera continuitate managementului din filialele straine. Aceasta abordare
evita pierderea unor manageri-cheie, ceea ce, în mod natural, apare în cadrul abordarii
etnocentrice.
În mod firesc, exista si dezavantaje ale acestui tip de abordare:
încercarea de a crea o punte de comunicare între managerii ATG din filiala si managerii
ATM de la sediul central. Barierele de limba, loialitatea fata de o tara sau alta si o serie

22
 de diferente culturale (valori personale diferite, diferente de atitudine în afaceri) pot
izola angajatii de la sediul central de diferite filiale. Rezultatul poate fi crearea unei
“federatii” de unitati nationale independente cu anumite legaturi cu sediul central;
parcursurile de cariera ale ATM si ATG. Managerii ATG au oportunitati limitate sa
acumuleze experienta în afara propriei tari si nu pot evolua mai sus de pozitia de director
general în propria filiala. Pe de alta parte, managerii ATM au putine oportunitati sa
acumuleze experienta internationala. Deoarece pozitiile de la sediul central sunt detinute
exclusiv de catre ATM, managerii de top ai companiei nu vor fi foarte implicati în
operatiunile internationale iar, în timp, aceasta va afecta deciziile strategice si alocarea
resurselor.
Desigur, în unele cazuri, guvernele locale pot cere ca pozitiile-cheie de management sa fie
detinute de ATG. Pe de alta parte, multinationala poate dori sa fie perceputa ca o companie locala,
din dorinta de a se integra si de a raspunde nevoilor locale.

3.1.3. Abordarea geocentrica

Abordarea geocentrica utilizeaza cei mai buni oameni pentru posturi-cheie în cadrul
organizatiei, indiferent de nationalitate. Exista doua avantaje principale ale acestui tip de abordare:
permite unei companii multinationale sa dezvolte o echipa de conducere internationala;
evita “federalizarea” ce se poate crea prin abordarea policentrica.
Phatak considera ca fezabilitatea implementarii unei abordari geocentrice se bazeaza pe
cinci presupuneri interconectate:
1. angajatii foarte competenti sunt disponibili nu numai la sediul central, ci si în filiale;
2. experienta internationala este o conditie pentru succes în pozitii de top;
3. managerii cu mare potential si ambitii de promovare sunt oricând disponibili sa fie
transferati dintr-o tara în alta;
4. managerii competenti si mobili sunt deschisi si foarte adaptabili la conditii variate în
cadrul diferitelor sarcini primite;
5. cei care nu sunt foarte deschisi sau adaptabili nativ pot sa devina astfel pe masura ce
acumuleaza experienta internationala.
Dezavantajele acestui tip de abordare sunt urmatoarele:
guvernele tarilor-gazda doresc sa fie angajati un numar mare de specialisti locali si nu
ezita sa utilizeze controlul imigratiei pentru a forta angajarea specialistilor din tara-
gazda, chiar în cazul în care nu exista suficiente persoane cu calificarile necesare;
dificultati în obtinerea permiselor de munca pentru sot/sotie sau partenerul de viata;

23
 acest tip de abordare poate fi scumpa de implementat din cauza costurilor de instruire si
de relocare;
apare nevoia unei structuri de compensare, cu salarii de baza internationale
standardizate, care pot fi superioare celor din tarile de origine;
un numar mare de angajati (ATG, ATM, AAT) trebuie sa fie trimisi în strainatate pentru
a construi si mentine echipe internationale pentru sustinerea unei politici geocentrice;
implementarea cu succes a unei politici geocentrice necesita mai mult timp si un control
centralizat mai puternic în activitatile de asigurare cu personal. Aceasta se reflecta în
reducerea independentei managerilor din filiale, iar pierderea autonomiei poate fi motiv
de nemultumire în filiale.

3.1.4. Abordarea regiocentrica

Heenan si Perlmutter definesc acest tip de abordare drept rationalizarea functionala în cadrul
mai multor tari. Mixul specific variaza functie de natura afacerilor firmei si de strategia de produs
însa, pentru multinationale, o abordare este împartirea operatiunilor pe zone geografice si
transferarea angajatilor în cadrul acestor regiuni.
De exemplu, o multinationala europeana îsi poate organiza operatiunile pe trei regiuni:
Europa, America de Nord si Sud si Asia-Pacific. Angajatii europeni vor fi transferati în zona
Europei, în timp ce transferurile dintre regiuni (America spre Asia-Pacific sau viceversa) ori dinspre
regiuni spre sediul central vor fi rare.
Avantajele acestui tip de abordare sunt:
permite interactiunea managerilor transferati de la filiale la sediile regionale si ATM
relocati la sediile regionale;
aceasta abordare reflecta o anumita sensibilitate la particularitatile locale, având în
vedere faptul ca filialele locale sunt alcatuite aproape în totalitate din ATG;
aceasta abordare poate fi o modalitate de migrare a unei multinationale dinspre o
abordare pur etnocentrica sau policentrica spre o abordare geocentrica (ex: strategia
utilizata de Ford Motor Company).
Dezavantajele abordarii policentrice sunt:
poate produce federalism la nivel regional, mai degraba decât la nivel national sau sa
împiedice organizatia sa ia o pozitie globala;
desi aceasta abordare îmbunatateste perspectivele de cariera la nivel national, nu face
decât sa mute barierele la nivel regional. Angajatii pot avansa pe pozitii la sediile
regionale, însa foarte rar la sediul central.

24
 3.2. Probleme ale selectiei de personal
Este importanta analizarea problemelor de selectie referitoare la cele trei categorii de
nationalitati (ATM, ATG, AAT), începând cu expatriatii (ATM), continuând cu angajatii din alte
tari (AAT) si finalizând cu selectia angajatilor din tara-gazda (ATG).

3.2.1. Selectia expatriatilor

Având în vedere rolul important acordat expatriatilor, este logic sa presupunem ca
multinationalele sunt foarte atente în procesul de selectie a acestora. Totusi, literatura abundenta
referitoare la selectia expatriatilor demonstreaza faptul ca aceasta este un domeniu extrem de
complex. Determinarea potentialului de performanta viitoare la momentul angajarii sau promovarii
angajatilor este cel putin o provocare, iar operarea în medii straine adauga un alt nivel de
incertitudine. Din acest motiv, înainte de a emite o opinie critica referitoare la literatura legata de
selectia expatriatilor, pe baza unor estimari ale performantelor, trebuie sa luam în considerare
motivele de esec ale expatriatilor. Termenul de “esec al expatriatului” este folosit pentru repatrierea
prematura a expatriatului (întoarcere în tara de origine înainte de finalizarea sarcinilor). În acest caz,
esecul expatriatului ascunde niste erori de selectie, de cele mai multe ori din cauza unor politici
ineficiente de management al expatriatilor. Totusi, un expatriat poate fi ineficient si inadaptat, dar
sa nu fie repatriat, prin urmare nu va fi considerat un esec. Din cauza incapacitatii de a gestiona
eficient noi responsabilitati sau de a se adapta în tara-gazda, nivelurile de performanta pot varia.
Aceste rezultate nu vor fi observate imediat, ci pot avea consecinte pe termen lung referitoare la
performanta filialei. Totusi, daca expatriatul ramâne în filiala pe perioada desemnata, din punct de
vedere organizatoric, misiunea va fi considerata un succes. Prin urmare, rata de repatriere prematura
nu este masura perfecta a succesului sau esecului, iar problema poate fi subestimata.
Costurile asociate esecurilor expatriatilor necesita câteva mentiuni. Aceste costuri pot fi
directe sau indirecte. Costurile directe includ bilete de avion si cheltuieli asociate, salariu si
instruire. Valoare totala a acestora difera în functie de:
- nivelul pozitiei ocupate;
- tara de destinatie;
- rata de schimb;
- daca managerul care sufera un esec este înlocuit de un alt ATM.
Costurile “invizibile” sau indirecte sunt mai dificil de cuantificat, dar pot fi mai mari decât
cele directe. Multe pozitii ale expatriatilor implica contact cu guvernele tarilor-gazda si cu clienti-
cheie. Esecul la acest nivel poate conduce la pierderea cotei de piata, dificultati în relatia cu oficialii
guvernamentali din tara-gazda si cereri pentru ca ATM sa fie înlocuit cu ATG (prin urmare,
afectarea politicii generale de asigurare cu personal a multinationalei). Efectul posibil asupra

25
angajatilor locali este un alt factor ce influenteaza costurile indirecte, având în vedere ca moralul si
productivitatea pot avea de suferit. Zeira si Banai sustin ca multinationalele ar trebui sa considere
acesti factori drept costuri reale ale esecurilor expatriatilor, mai degraba decât costuri directe pentru
salarii si repatriere. Oferim doua exemple care ilustreaza potentialele efecte negative ale esecurilor
expatriatilor.

Exemplul 2 – Ce functioneaza în tara de origine nu functioneaza neaparat si în tara-gazda

O greva de zece zile si cresteri salariale de 10-15% au fost o parte dintre costurile suportate de o
firma sud-coreana de produse textile pentru un incident în care a fost implicat un manager
expatriat într-o fabrica din Vietnam. Un angajat vietnamez a fost certat de catre seful sau sud-
corean. Din cauza ca nu a înteles ce i s-a spus, vietnamezul nu a raspuns. Managerul sud-corean l-
a îmbrâncit si l-a palmuit deoarece “în Coreea de Sud este o obisnuinta ca sefii sa certe si chiar sa
bata angajati daca fac o greseala grava”. Totusi, în Vietnam acest tip de comportament a cauzat
revolta a zece dintre colegii de lucru ai angajatului, care au raspuns cu acelasi tip de
comportament. Managerul a fost dus de urgenta la spital, iar angajatii au intrat în greva. Ulterior,
managerul sud-corean a fost repatriat.

Exemplul 3 – Fericit sa mearga acasa

O familie americana a fost expatriata la Melbourne, Australia. Rolul expatriatului a fost asistarea
filialei australiene pentru îmbunatatirea controlului calitatii si a relatiilor cu furnizorii. Chuck a
fost desemnat sef al departamentului de achizitii. Dupa douasprezece luni, stabilise cu succes
legaturi bune cu furnizorii-cheie ai companiei si era pe cale de a programa programe comune de
instruire în domeniul calitatii cu acesti furnizori pentru a asigura functionalitatea procedurilor
just-in-time recent puse în practica. Lui Chuck îi placea noul sau rol. În acest timp, fiica lui în
vârsta de 10 ani avea dificultati în a-si face prieteni la scoala privata foarte scumpa la care o
plasase compania. De asemenea, sotia lui avea dificultati legate de viata în Australia. “În general,
pare sa fie o viata asemanatoare celei de acasa, în australienii sunt foarte diferiti de americani, iar
unii oameni fac afirmatii defaimatoare despre noi. Folosesc termeni precum ‘yankei’. Mi-e dor sa
gasesc lucruri familiare în magazin, precum negrese”. Sotia si fiica au fost foarte fericite atunci
când circumstantele au oferit un motiv suficient pentru terminarea mai rapida a sederii lui Chuck
în Australia. Mama lui suferise un accident si nu existau alti membri ai familiei care sa se poata
ocupa de ea. Familia a fost repatriata dupa 14 luni, desi contractul fusese stabilit pentru trei ani.
Expatriatul a fost înlocuit de un alt ATM.

26
 Esecul are, în mod firesc, un efect asupra expatriatului însusi, acesta pierzându-si respectul
de sine, încrederea în sine si respectul semenilor. Performanta viitoare poate fi marcata de scaderea
motivatiei, lipsa oportunitatilor de promovare sau chiar cresterea productivitatii pentru compensarea
esecului. În cele din urma, relatiile de familie ale expatriatului pot fi amenintate. Acestea sunt
costuri aditionale, pe care organizatiile le ignora adesea.
Parcurgând literatura în domeniu, putem observa ca principalele motive de esec ale
expatriatilor pot fi rezumate astfel:
incapacitatea sotiei/sotului expatriatului de a se adapta (singurul motiv real evidentiat
de companiile europene si primul pe lista companiilor americane);
incapacitatea expatriatului de a se adapta;
alte motive familiale;
imaturitatea personala sau emotionala a expatriatului;
incapacitatea de a face fata responsabilitatilor internationale sporite;
lipsa competentelor tehnice;
durata misiunii (cu cât este mai lunga, cu atât creste probabilitatea ca expatriatul sa
se adapteze);
dorinta de a se muta (managerii dornici de a se muta sunt cei ai caror parteneri de
viata sustin aceasta schimbare);
factori legati de mediul de lucru (depind de angajamentul fata de companie, de
interactiunea cu ATG si de adaptarea la conditiile generale de viata).

3.2.2. Criteriile de selectie

Având în vedere implicatiile esecului expatriatului si natura variata a misiunilor
expatriatilor, estimarea factorilor de succes si dezvoltarea criteriilor de selectie potrivite pentru
managerii internationali au devenit probleme esentiale pentru MIRU.
Un potential candidat poate refuza o misiune internationala din cauza unor motive personale
(ex: motive familiale) sau din cauza unor factori situationali (ex: perceptia asupra dificultatilor ce
sunt întâmpinate într-o anumita cultura). Figura 2 evidentiaza factorii implicati în selectia
expatriatilor, atât în termeni individuali, cât si în termeni situationali.

27
 Compatibilitate
culturala
Abilitati Cerinte
tehnice familiale

INDIVIDUAL
DECIZIA DE SELECTIE
SITUATIONAL

Cerinte Cerinte
culturale / ale CMN
nationale
Limba

Fig. 2 – Factori care influenteaza selectia expatriatilor

a. abilitatile tehnice
În mod evident, capacitatea unei persoane de a duce la îndeplinire sarcinile alocate este un
factor important. Prin urmare, abilitatile tehnice si manageriale sunt criterii esentiale. De asemenea,
numeroase studii indica faptul ca multinationalele pun un accent deosebit pe abilitatile tehnice
relevante atunci când realizeaza selectia expatriatilor.
Axarea pe abilitatile tehnice este relativ simpla pentru multinationale deoarece pot evalua
potentialul candidatului pe baza performantelor anterioare. Având în vedere faptul ca expatriatii
sunt, în general, recrutati intern, evaluarile anterioare ale candidatului pot fi examinate si pot fi
verificate prin discutii cu superiorii anteriori si actuali ai angajatului. Desigur, asa cum se poate
observa în cazul managerului expatriat în Vietnam (Exemplul 1), performanta anterioara nu are
deloc sau are foarte mica influenta asupra capacitatii unui angajat de a duce la îndeplinire o sarcina
într-un mediu cultural strain. De fapt, national nu este egal cu international, ceea ce înseamna ca
abilitatile tehnice pot sustine o performanta buna în mediul national, însa pot deveni insuficiente în
plan international.

b. compatibilitatea culturala
Mediul cultural în care expatriatii activeaza este un factor important pentru determinarea
gradului de performanta. Conform literaturii de specialitate, anumite trasaturi si caracteristici au fost
identificate drept variabile de previzionare a succesului expatriatului. Desi aceste trasaturi nu
garanteaza succesul expatriatului, fara acestea probabilitatea de esec creste. În afara abilitatilor
tehnice si manageriale evidente, expatriatii necesita abilitati interculturale, care permit persoanei sa

28
opereze într-un mediu nou. Acestea includ empatia culturala, adaptabilitatea, diplomatia, abilitati
legate de limba, atitudine pozitiva, stabilitate emotionala si maturitate.
Desi abilitatile tehnice si manageriale sunt cele mai importante, apar si cerinte de eficienta si
de capacitate de a face fata situatiilor. În acest caz, eficienta reprezinta capacitatea de a transfera cu
succes abilitatile tehnice si manageriale în mediul international, în timp ce capacitatea de a face fata
situatiilor permite persoanei sa se simta relativ confortabil sau, cel putin, sa fie capabila sa
supravietuiasca într-un mediu strain. Prin urmare, abilitatile tehnice si manageriale nu pot fi
considerate singurele relevante.
În practica, desi abilitatile interculturale sunt recunoscute ca fiind importante, este dificil de
definit cu exactitate ce contin, cu atât mai putin sa se determine potentialul unui candidat din acest
punct de vedere. Trebuie luate în considerare aspecte precum personalitatea individului, atitudinea
fata de straini, capacitatea de a relationa cu persoane din alte grupuri culturale, etc. Unele
multinationale considera ca abilitatile de relationare sunt un criteriu de selectie important, însa
putine determina aceste abilitati prin proceduri formale, precum analizarea de catre managerii
superiori sau testele psihologice.

c. cerintele familiale
Contributia pe care familia, în special sotia/sotul, o are la succesul misiunii internationale a
facut obiectul multor studii de specialitate. Gradul de adaptare a sotiei/sotului pare sa fie direct
corelat cu gradul de adaptare al expatriatului. Cu toate acestea, majoritatea multinationalelor nu
solicita opinia partenerului de viata referitoare la misiunea respectiva. Totodata, nivelul de control
resimtit de partenerul de viata referitor la decizia de relocare este puternic corelat cu gradul de
satisfactie al vietii înainte de relocare si în primele etape de relocare. O alta concluzie importanta
este aceea ca, cu cât este mai implicata compania în sustinerea familiei în primele etape de relocare,
cu atât este mai mare gradul de adaptare psihologica a partenerului. Aceste rezultate sugereaza
nevoia includerii familiei în procesul de selectie. Totusi, acest lucru nu se întâmpla în multe cazuri.
Putem doar specula asupra motivelor pentru care companiile evita sa includa familiile în
procesul de selectie. Principalul motiv ar fi separatia dintre locul de munca si viata privata, care
apare în majoritatea tarilor dezvoltate. Alte companii evita includerea partenerilor de viata în
procesul de selectie deoarece considera ca nu este sarcina lor si pot invoca motive legate de
libertatea de decizie a persoanei. În practica, se poate observa faptul ca multinationalele sunt
constiente de rolul primordial pe care îl joaca familia în viata individului si pot recurge la metode
informale, precum invitarea la cina a cuplului sau punerea acestuia în contact cu un cuplu repatriat,
care a locuit anterior în locatia respectiva. Totusi, evitarea fireasca a implicarii în viata personala a
angajatului limiteaza abilitatea multinationalei de a selecta cele mai potrivite cupluri.

29
 d. cerintele nationale / culturale
Tara-gazda poate fi un element extrem de important. Unele tari sau regiuni sunt considerate
“dificile” – zone îndepartate de marile orase sau de facilitati moderne ori regiuni afectate de
razboaie, implicând riscuri fizice importante. Membrii familiei care însotesc managerul pot fi o
responsabilitate pe care multinationala sa nu doreasca sa si-o asume.
Pot aparea retineri în selectarea femeilor pentru anumite tari din Orientul Mijlociu sau
pentru anumite regiuni din sud-estul Asiei. Unele tari nu emit permise de munca pentru femei.
Aceste aspecte pot conduce la selectarea ATG, mai degraba decât a expatriatilor.

e. cerintele companiei multinationale

În mod evident, factorii situationali influenteaza decizia de selectie. De exemplu,
multinationala poate lua în considerare procentul de expatriati si cel al angajatilor locali atunci când
ia decizii de selectie, în special din punct de vedere al politicii de asigurare cu personal. Totusi,
operatiunile din unele tari pot genera nevoia de a utiliza mai multi ATM si AAT decât în mod
normal (ex: în China si Europa de Est). Aceasta afecteaza raportul de selectie (ATM:AAT:ATG).
Alti factori situationali includ:
modul de operare utilizat – selectarea de personal pentru un joint-venture international poate
implica un puternic input din partea partenerului local si sa fie constrânsa de acordul
negociat referitor la procesele de selectie;
durata misiunii – membrii familiei tind sa nu acompanieze expatriatul atunci când misiunea
dureaza între trei si sase luni, ceea ce înseamna ca cerintele familiale nu sunt un factor
important în decizia de selectie;
cantitatea de cunostinte ce trebuie transferate ca parte a misiunii internationale a
expatriatului – daca, prin natura postului, este necesara instruirea angajatilor locali, atunci
multinationala poate include abilitatile de training printre criteriile de selectie.

f. limba
Abilitatea de a vorbi o a doua limba este un aspect adesea legat de abilitatile interculturale.
Abilitatile lingvistice pot fi esentiale în anumite pozitii si mai putin în altele. Companiile americane
sustin faptul ca abilitatea de a vorbi limba tarii-gazda este importanta pentru sefii de departamente
si pentru pozitiile operationale, în timp ce abilitatile de comunicare sunt mai importante decât cele
de limba în cazul pozitiilor de top din filiala. Altii sustin faptul ca cunoasterea limbii tarii-gazda
este un factor important, ce determina performanta expatriatului, indiferent de pozitia ocupata.
Totusi, comparativ cu alte criterii de selectie, abilitatile lingvistice sunt considerate mai putin
importante, fiind plasate (de exemplu, de catre companiile britanice si germane) pe locul 5, dupa

30
abilitatile sociale, deschiderea fata de alte moduri de gândire, adaptabilitatea culturala si
performanta profesionala.
O alta componenta lingvistica se refera la decizia privitoare la limba oficiala utilizata în
cadrul companiei. În mod voit sau întâmplator, majoritatea multinationalelor adopta la un moment
dat o limba de companie comuna în vederea standardizarii procedurilor si sistemelor de raportare.
Probabil ca aceasta nu este o problema pentru expatriatii din Statele Unite, Canada, Marea Britanie
sau Australia, pentru care limba companiei este aceeasi cu limba tarii. Totusi, acesta devine un
factor important pentru selectia expatriatilor în multinationalele ce provin din alte tari decât cele
vorbitoare de limba engleza si care aleg sa utilizeze limba engleza ca limba oficiala în cadrul
companiei, cu exceptia cazului în care tara respectiva împartaseste limba vorbita de expatriat. De
exemplu, o multinationala spaniola care foloseste engleza ca limba de companie si recruteaza un
manager pentru noua filiala din Mexic nu are aceleasi probleme cu alta multinationala spaniola,
care foloseste engleza ca limba de companie si recruteaza un manager pentru noua filiala din Marea
Britanie. Pentru cea din urma, fluenta în limba engleza este esentiala.

g. utilizarea testelor de selectie

Desi exista un consens între teoreticieni si practicieni referitor la faptul ca trasaturile de
personalitate sunt importante, exista numeroase discutii referitoare la modurile în care asemenea
trasaturi pot fi masurate corect si pe baze solide. Testele psihologice si de personalitate sunt utilizate
în procesele de selectie, însa eficienta unor asemenea teste ca predictori ai adaptabilitatii culturale
este discutabila. De asemenea, majoritatea testelor de aceasta natura au fost create în Statele Unite,
ceea ce pune problema validitatii în cazul subiectilor din alte culturi.
Pe de alta parte, în unele tari exista controverse legate de utilizarea testelor psihologice (ex:
Marea Britanie, Australia), iar în altele sunt rareori utilizate (ex: Germania). Un raport realizat în
anii 1997-1998 de catre Price Waterhouse sustinea ca doar 12% dintre companii aveau centre
formale de testare, în timp ce majoritatea respondentilor (85%) determinau daca persoana este sau
nu potrivita pentru post prin traditionalul interviu de selectie.
Prin urmare, dificultatea estimarii succesului pare sa fie legata de lipsa unor instrumente
valide si solide pentru identificarea, cu cât mai mare precizie, a managerilor care pot avea succes în
mediul international. Un model interesant este cel oferit de Mendenhall si Oddou, care propun o
abordare bazata pe patru dimensiuni, ce încearca corelarea tendintelor comportamentale specifice cu
performanta internationala probabila:
dimensiunea orientata catre sine reflecta masura în care expatriatul îsi exprima problemele
de adaptare în vederea îngrijirii propriei persoane, a distractiei si a igienei mentale. Acestea

31
 ar putea fi masurate prin anumite teste psihometrice (de tip toleranta la stres si
comportament de Tip A);
dimensiunea de perceptie reflecta experienta expatriatului referitoare la întelegerea corecta a
motivelor pentru care cetatenii tarii-gazda se comporta într-un anume fel. Testele
psihologice validate pot stabili flexibilitatea perceptiilor unui individ din punct de vedere al
tendintelor perceptuale si de evaluare. Acestea pot fi utilizate împreuna cu evaluari în
profunzime din alte surse, precum consultanti psihologi si superiori ai candidatului.
Utilizarea testelor poate încuraja reflectia de sine referitoare la motivatia misiunii;
dimensiunea orientarii catre altii reflecta masura în care expatriatul este preocupat de
colegii de munca din tara-gazda si doreste sa stabileasca legaturi cu acestia. Aceasta
dimensiune poate fi evaluata prin tehnici similare cu cele pentru dimensiunea de perceptie;
dimensiunea dificultatilor culturale reflecta o variabila mediatoare, ce admite ca
aculturalizarea este afectata de gradul de diferentiere existent între cultura tarii de origine si
cea a tarii-gazda. Acesta poate fi determinat prin compararea sistemelor politice, legale,
socio-economice si de afaceri ale tarii-gazda cu cele ale tarii de origine. Daca exista
disparitati semnificative (de ex., tara-gazda este “dificila din punct de vedere cultural”), doar
candidatii cu punctaje mari obtinute la testarea cu o baterie de diferite metode de testare ar
trebui sa fie luati în considerare pentru respectiva misiune. Pentru misiuni în tari
asemanatoare din punct de vedere cultural (ex: misiune în Australia pentru un expatriat din
Statele Unite sau misiune în Republica Moldova pentru un expatriat din România),
candidatii cu punctaje mai scazute pot fi luati în calcul.

h. selectarea angajatilor din alte tari (AAT)

În mod surprinzator, exista putine referiri în literatura de specialitate privind procesul de
selectie al acestui tip de angajati. În afara de motivele pentru utilizarea acestui tip de angajati,
avantajele si dezavantajele implicate (vezi Exemplul 4), exista o penurie informationala referitoare
la problemele si politicile selectiei AAT. Totusi, putem presupune ca ceea ce este valabil pentru
expatriati în general, se aplica atât în cazul ATM, si în cazul AAT.

Exemplul 4 – Citibank planifica schimbarea nevoilor de asigurare cu personal

Bancile, companiile petroliere si de constructii sunt mari utilizatori ai angajatilor din tarile de
origine deoarece aceste industrii necesita deprinderi specifice, dificil de gasit în alte locatii. La
mijlocul anilor ‘80, Australia oferea o oportunitate unica bancilor straine de a intra pe piata
locala. Citibank avea deja o licenta limitata de functionare, ceea ce îi permitea sa desfasoare
operatiuni în Australia si sa finanteze companii. Cu un an înainte de acordarea licentei, Citibank a

32
trimis unul dintre managerii de resurse umane într-o misiune de un an la Sydney pentru a evalua
implicatiile în materie de resurse umane a obtinerii unei licente din partea guvernului australian.
În primul rând, s-a determinat câte vize pentru angajatii din tara de origine vor fi necesare. Apoi, a
fost pregatit un rezumat pentru departamentul de imigratie din Australia pentru a demonstra
istoricul implicarii Citibank în instruirea cetatenilor australieni, cu exemple de cariera ale
angajatilor din tara-gazda, care erau angajati curenti ai Citibank Australia, în alte locatii si în
Statele Unite. Aceasta s-a dovedit a fi o strategie de succes, Citibank fiind beneficiarul uneia dintre
cele 16 licente oferite si primind toate permisele de munca solicitate.

Factorii situationali pot domina decizia de selectie – precum lipsa angajatilor din tara de
origine potriviti, calificati sau disponibili pentru post. Totusi, problema permiselor de munca poate
fi de importanta cruciala referitoare la capacitatea de a utiliza AAT, având în vedere faptul ca
guvernele sunt interesate sa se angajeze proprii cetateni si nu cetateni ai altor tari. Poate fi mai
dificil de explicat utilizarea AAT decât a ATM. Pe de alta parte, sefii au tendinta de a selecta
candidati din tara de origine pentru a-si completa echipa. Fac acest lucru nu pentru ca sunt rasisti, ci
pentru ca se simt mai confortabil cu oameni pe care îi cunosc. Totusi, scopul unei companii
multinationale este sa construiasca o echipa globala. Prin urmare, când un sef german selecteaza
patru germani pentru o pozitie din subordinea sa, managerul de resurse umane îi poate propune un
francez si un american si sa îl roage sa reconsidere alegerea. Riscul este pierderea de informatii din
cauza dificultatilor de comunicare - angajatii vor discuta în limba companiei (de ex., engleza), însa
aceasta nu este limba materna a tuturor. Criteriul de limba este unul esential pentru AAT deoarece
ei trebuie sa stapâneasca cel putin o limba a companiei.
Atunci când recruteaza candidati externi pentru pozitii destinate AAT, exista pericolul ca
multinationala sa puna mai mult accent pe abilitatile candidatului de a se integra în cultura
companiei decât asupra abilitatilor lui interculturale.
Tehnicile de recrutare a AAT variaza. Unele multinationale americane recruteaza potentiali
AAT dintre studentii straini de la universitatile americane. În Europa, de exemplu, Nokia a plasat
anunturi în ziare din Danemarca si Olanda pentru tinerii absolventi în vederea ocuparii unor pozitii
din noile filiale din Asia. S-a pus accent pe abilitatile tehnice si pe fluenta în limba engleza (limba
oficiala a companiei). În ceea ce priveste recrutarea interna pentru AAT, companii precum IBM
utilizeaza propriile medii interne de comunicare (reviste electronice, reviste interne) pentru plasarea
anunturilor.
O noua tendinta este utilizarea de AAT nascuti în tari straine si recrutati din grupuri etnice
care traiesc în strainatate. De exemplu, o multinationala britanica poate selecta o persoana de
origine chineza, dar nascuta în Canada pentru a conduce filiala din China. S-a estimat ca, în 1996,

33
majoritatea managerilor expatriati ce lucrau în China erau persoane de origine chineza care
proveneau din Malaezia, Singapore, Hong Kong si Taiwan. Se presupune ca utilizarea acestor
persoane reduce dificultatile interculturale si este, totodata, o solutie partiala pentru lipsa
managerilor locali calificati. Eastman-Kodak este o companie care atrage personal din regiunile
apropiate, desi directorul sau de resurse umane priveste aceasta politica drept un artificiu: “am putea
sa mutam în China pe toti angajatii din Hong Kong si Taiwan si tot nu am putea sa ne apropiem de
numarul de manageri de care avem nevoie”. Compania estimeaza ca va avea nevoie de cel putin 10
ani pentru a-si gasi managerii de care are nevoie în China.

i. Selectarea angajatilor din tara-gazda

Când discutam despre ATG, trebuie sa facem diferenta între selectarea de personal pentru
pozitii în filiala locala si selectarea de personal pentru transferul catre sediul din tara de origine.

Asigurarea cu personal a filialei locale

În mod clar, analiza trebuie începuta cu problema recrutarii si selectiei ATG pentru
operatiunile din filiala. Fireste, multinationala trebuie sa analizeze cerintele legale ale tarii-gazda si
obiceiurile locale pentru angajarea de personal. În unele tari, întrebarile legate de statutul familial,
hobiuri, parinti sau convingeri religioase sunt inacceptabile deoarece sunt considerate aspecte
personale. Daca nu are experienta în angajarea de personal pe plan local, multinationala îsi poate
dezvolta o functie de resurse umane pe plan local sau poate angaja o companie locala de recrutare.
Numirea unui ATG ca manager de resurse umane este atractiva atunci când strategia este ca o
companie sa para a fi locala (de exemplu, ca parte din politica policentrica de asigurare cu
personal). Alteori, este vazuta ca un mijloc de a se asigura ca operatiunile locale se conformeaza
standardelor locale, prin urmare evitând acuzatiile din presa referitoare la incapacitatea de integrare.
Exista putine studii empirice referitoare la modul în care multinationala abordeaza
recrutarea si selectia ATG. Totusi, din putinele studii existente, se pot trage anumite concluzii. În
cazul filialelor americane ale multinationalelor, exista o puternica localizare a practicilor de resurse
umane (de ex., adoptarea practicilor americane referitoare la munca), desi gradul de localizare
depinde de factori precum finantarea, nationalitatea companiei-mama, prezenta expatriatilor si
gradul de comunicare cu compania-mama. Pe de alta parte, în cadrul joint-venture-urilor
internationale dintre companii occidentale si companii asiatice, exista o varietate de abordari, în
functie de modul de stabilire a filialei, actionariat si contributia cu resurse critice la joint-venture.
Tipul activitatii de resurse umane este, de asemenea, important. Recrutarea si trainingul sunt doua
activitati cu cel mai mare potential de localizare. Managerii de resurse umane afirma ca recrutarea
în cadrul joint-venture-urilor internationale se aseamana mult practicilor utilizate de firmele locale.

34
Ambele tipuri de firme utilizeaza anunturi, târguri de joburi si “job exchange centers”. Criteriile de
selectie sunt, de asemenea, similare, punându-se accent pe tipul de educatie, abilitati si experienta
de lucru.
Modul de intrare pe piata tarii-gazda este un alt aspect important. Daca multinationala îsi
dezvolta propria filiala / fabrica (“greenfield site”), poate sa fie mai discreta cu privire la practicile
de angajare. Intrarile prin achizitii presupun, în general, o forta de munca existenta.
Multinationalele sud-coreene tind sa abordeze o strategie de crestere prin achizitii si au întâmpinat
mai multe probleme de asigurare cu personal si de lucru decât multinationalele japoneze, care
prefera dezvoltarea de la zero a filialelor / fabricilor. O joint-venture internationala este si mai
dificila, având în vedere ca partenerul poate avea teluri specifice referitoare la angajare. Este si mai
dificil atunci când partenerul este guvernul din tara-gazda. Unele companii occidentale au
întâmpinat probleme de asigurare cu personal în China deoarece companiile de stat partenere
insista, de multe ori, ca toti sau aproape toti angajatii curenti sa fie utilizati în cadrul noii firme
create prin joint-venture.

Selectarea ATG pentru transferul la sediul central

Motivele transferarii ATG la sediul central sunt, în general, legate de necesitatile de training
si dezvoltare. Pe de alta parte, asa-numitii “inpatriati” pot ajuta la eliminarea uniculturalitatii
companiei multinationale. Pe motiv ca americanii aveau probleme de adaptarea la alte medii
culturale, unele companii multinationale americane au exagerat în privinta înlocuirii ATM cu ATG,
punând pe planul doi eficienta si eficacitatea. Riscul este ca multinationalele americane sa fie
alcatuite primordial din angajati care se identifica mai degraba cu filiala locala decât cu organizatia
mondiala.
Alte motive pentru transferul ATG la sediul central sunt legate de facilitarea învatarii si
integrarii în cadrul filialei. Unele companii americane (ex: General Electric) utilizeaza transferul
personalului în Statele Unite, ca parte importanta a încercarilor de integrare a filialelor în marea
familie a companiei. Angajatii pot fi transferati pentru programe de training tehnic sau operativ,
precum si pentru a-si dezvolta mentalitatea de apartenenta la cultura globala a companiei. În mod
evident, acest tip de transferuri sunt, în general, mai scurte decât cele care implica expatriatii, iar
motivele de realizare a transferului afecteaza procesul de selectie.

4. Managementul performantei

Unul dintre cele mai dificile aspecte pentru o companie care opereaza în plan international
este managementul performantei în cadrul diferitelor sale locatii. Problemele de control sunt cu atât

35
mai complexe cu cât raspândirea geografica, produsele si modul de operare sunt mai diversificate.
Asigurarea cu personal este doar un aspect. Multinationala are nevoie de un sistem eficient de
management al performantei în cadrul operatiunilor globale, care sustin coeziunea strategica si
competitia dar, în acelasi timp, nu impun proceduri de raportare împovaratoare, care sa diminueze
responsabilitatea locala. Monitorizarea performantei si asigurarea conformitatii cu standardele
stabilite sunt elemente importante.

4.1. Managementul performantei în cadrul multinationalei

Desi pozitia sa strategica poate fi internationala, multinationala, globala sau transnationala, o
multinationala ia decizii strategice în functie de imperativele economice si politice. În acest context,
multinationala are asteptari specifice de la fiecare dintre filialele sale straine în privinta
performantei de piata, a contributiei la profitul total si la competitivitate. Totusi, atunci când este
evaluata performanta filialei functie de aceste asteptari, este important sa se recunoasca diferitele
constrângeri care pot afecta atingerea obiectivelor. Pot fi identificate cinci tipuri de constrângeri de
baza.

4.1.1. Întregul versus parte

Prin natura sa, multinationala este o entitate unitara, care se confrunta cu mediul
international, ceea ce înseamna ca se confrunta simultan cu medii nationale diferite. Nevoia de
integrare si control pun, de multe ori, multinationala în postura de a decide ca binele entitatii este
mai important decât profitabilitatea pe termen scurt a unei filiale. Poate fi cazul unei multinationale
care decide sa intre pe o piata pe care este lider principalul sau competitor global. Obiectivul intrarii
pe piata este provocarea cash-flow-ului liderului cu politice agresive de pret. Chiar daca balanta
acestei filiale este negativa, prin localizarea resurselor competitorului în acea zona, beneficiile
înregistrate de companie pot fi mult mai mari pe o alta piata. Pe de alta parte, putem întâlni cazul
multinationalelor care decid sa intre într-un joint-venture, chiar daca, pe termen scurt, nu au
asteptari înalte si filiala nu va oferi resurse substantiale.

4.1.2. Date ce nu sunt comparabile

De cele mai multe ori, datele primite de la filiale nu pot fi interpretate sau nu sunt demne de
încredere. Garland et al. ofera doua exemple ilustrative:
vânzarile din Brazilia cresc exponential, însa apar informatii conform carora guvernul
brazilian ar putea sa impuna noi metode de control al schimburilor valutare, ceea ce va
face imposibila repatrierea profiturilor. Aceasta înseamna ca multinationala sau filiala
sunt eficiente?

36
 vânzarile din Peru sunt într-o puternica crestere, însa managerii de la sediul central nu
stiu ca, în conformitate cu legile acestei tari, vânzarile aflate în custodie sunt considerate
vânzari ale firmei. Cum ar trebui sa considere sediul central aceste vânzari comparativ
cu vânzarile din alte tari care nu se confrunta cu acest tip de sistem contabil?
Mai pot exista si alte motive care pot conduce la dificultati:
- notiunea de “control de calitate adecvat” poate varia destul de mult de la o tara la alta;
- taxele de import pot afecta grilele de pret;
- o greva la docurile dintr-o tara poate întârzia în mod neasteptat livrarea de componente
catre o fabrica dintr-o alta tara;
- legile locale ce reglementeaza munca pot impune angajarea întregului numar de personal
la fabricile care produc sub capacitate.
Acesti factori pot crea probleme în evaluarea performantei filialei si pot complica sistemul de
evaluare individuala a managerilor de filiala.

4.1.3. Volatilitatea mediului international

Turbulentele mediului international necesita flexibilitate a obiectivelor pe termen lung
pentru a putea raspunde provocarilor pietei. O strategie inflexibila înseamna ca filialele pot urma
strategii care nu mai sunt potrivite pentru mediu. Evenimente precum caderea regimurilor
comuniste din Europa Centrala si de Est, razboaiele din Golful Persic, crearea si extinderea Uniunii
Europene, reformele din China, retrocedarea Hong Kong-ului catre China, criza economica asiatica
din 1997 si criza economica mondiala curenta au implicatii profunde asupra strategiilor locale sau
globale ale multinationalelor. Probleme apar atunci când managerii de filiale percep telurile si
termenele stabilite de sediile centrale de la mare distanta ca fiind nerealiste, inflexibile si incapabile
sa ia în considerare conditiile locale, ce se modifica odata cu mediul. În mod clar, implicarea
managerilor de filiale în planificarea strategica permite evitarea acestor probleme.

4.1.4. Separarea în timp si spatiu

Problemele legate de congruenta dintre multinationala si filiala locala sunt si mai complicate
din cauza distantei fizice, diferentelor de fus orar, lipsei unei frecvente a contactului dintre sediul
central si managementul filialei si a costurilor sistemului de raportare. Cresterea nivelului de
sofisticare în comunicatiile internationale (precum faxuri, videotelefoane, conferinte si e-mail-uri)
nu substituie în totalitate contactele fata în fata dintre managerii de filiala si angajatii de la sediul
central. În unele zone, sistemul de telecomunicatii poate fi supraîncarcat sau subdezvoltat, astfel
încât nu pot fi asigurate servicii de calitate în privinta telefoanelor, a faxurilor si a conexiunilor
Internet. Întâlnirile fata în fata sunt, de multe ori, necesare pentru o buna întelegere a situatiei

37
fiecarei persoane. Din acest motiv, multi top manageri din multinationale petrec mult timp
calatorind pentru a întâlni manageri locali sau expatriati din alte locatii. Apoi, este posibil ca, pentru
crearea sistemelor de evaluare a performantei, specialistii în resurse umane de la sediul central sa ia
în considerare factori specifici în functie de tara.

4.1.5. Diferite niveluri de maturitate

Conform lui Pucik, fara infrastructura de sustinere a companiei-mama, dezvoltarea pietei în
filialele straine este, de cele mai multe ori, mai lenta si mai dificil de atins decât în tara-mama, acolo
unde marcile puternice pot sustine noi produse, iar noi domenii de afaceri pot fi sustinute de alte
divizii. Pentru atingerea rezultatelor este posibil sa fie necesar mai mult timp decât pe piata
nationala si acest fapt ar trebui sa fie luat în considerare în procesul de management al performantei.
Mai mult, diferentele în materie de obiceiuri si practici de lucru dintre tara-mama si filiala straina
trebuie sa fie recunoscute. De exemplu:
nu putem concedia un manager din Mexic pentru ca productivitatea muncii este la jumatate
fata de nivelul din Statele Unite. În Mexic, acest nivel reprezinta de 3-4 ori media unei
fabrici mexicane. Aici avem nevoie de date comparative, nu de valori absolute. Managerul
din Mexic trebuie sa faca fata constrângerilor mexicane, nu celor europene sau americane,
iar acestea pot fi foarte diferite. Însa valorile sunt diferite din cauza constrângerilor de
mediu ?

Prin urmare, exista un numar de constrângeri semnificative ce pot fi luate în considerare

atunci când se evalueaza performanta unei filiale straine. Deoarece aceasta evaluare se bazeaza, în
principal, pe factori strategici, afecteaza în principal evaluarea si succesul sefului de filiala.

4.2. Criterii utilizate pentru evaluarea performantelor angajatilor internationali

4.2.1. Criterii de performanta

Obiectivele tind sa fie transformate în criterii de evaluare a performantei, astfel încât trebuie
sa fie clare si specifice. Trebuie sa admitem faptul ca obiectivele hard, soft si contextuale sunt, de
multe ori, utilizate ca baza pentru criteriile de performanta. Obiectivele hard sunt impartiale,
cuantificabile si direct masurabile (de ex., rata profitului, cota de piata s.a.). Obiectivele soft se
bazeaza relationare si trasaturi, precum stilul de leadership si abilitatile interpersonale. Obiectivele
contextuale iau în considerare factori referitori la situatiile în care apare performanta.

38
 De exemplu, multinationalele utilizeaza, de obicei, pretul de transfer1 si alte instrumente
financiare pentru tranzactii între filiale pentru minimizarea expunerii la riscul cursului de schimb si
al taxelor. Totodata, rezultatele financiare, inclusiv vânzarile si lichiditatile, sunt afectate de cursul
de schimb. Alte complicatii apar din cauza restrictiilor impuse de guvernele tarilor-gazda asupra
repatrierii profiturilor si asupra conversiilor valutare. Utilizarea preturilor transferabile si a altor
instrumente financiare este necesara, data fiind complexitatea mediului international.
Multinationalele nu pot permite filialelor sa devina autonome din punct de vedere financiar si sa
plaseze controlul în mâinile managerului de filiala. Prin urmare, rezultatele financiare înregistrate în
filiale nu reflecta întotdeauna în mod real contributia la realizarile companiei ca un tot unitar. Din
acest motiv, astfel de rezultate nu ar trebui utilizate ca sursa principala de input în evaluarea
performantelor.
Janssens sugereaza ca evaluarea performantelor managerilor de filiala conform obiectivelor
hard este, de multe ori, dublata de vizite frecvente ale personalului de la sediul central si de întâlniri
cu managerii din compania-mama. Criteriile soft pot fi utilizate pentru sustinerea obiectivelor hard
si iau în considerare criterii greu cuantificabile (de ex., stilul de leadership), însa evaluarea prin
acestea este oarecum subiectiva si, în cazul expatriatilor, mai complicata din cauza schimburilor si
conflictelor culturale. Totusi, utilizarea exclusiva a criteriilor hard pentru evaluarea activitatii unui
manager dintr-o filiala straina nu ia în considerare modul în care au fost obtinute rezultatele si
comportamentele manifestate pentru obtinerea acestora. Un sistem de evaluare care utilizeaza
criterii hard, soft si contextuale beneficiaza de punctele tari ale ale fiecaruia si minimizeaza
dezavantajele.

4.2.2. Cine realizeaza evaluarea performantelor?

În general, angajatii sunt evaluati de seful ierarhic superior si aceasta poate crea probleme
pentru managerii de filiale. Lucreaza în tari aflate la mare distanta si, totusi, sunt evaluati de
superiori de la sediul central, care nu pot observa zilnic modul în care acestia reactioneaza în
anumite situatii. Totodata, exista tendinta ca managerii de filiale sa fie evaluati în functie de
performanta filialei, bazându-se pe criterii hard, similare celor utilizate pentru sefii departamentelor
sau diviziilor din tara de origine. Desigur, exista riscul ca managerii de filiala de tip ATM sau ATG
sa ia decizii sau sa implementeze strategii care sa favorizeze performanta pe termen scurt în
detrimentul obiectivelor pe termen lung ale organizatiei – performantele filialei sale nu vor fi

1
Pretul de transfer este pretul la care o unitate a firmei vinde bunuri sau servicii unei altei unitati din cadrul aceleiasi
firme. De exemplu, o companie petroliera care are activitati de extractie, rafinare si marketing trebuie sa determine
pretul produsului pe parcursul lantului (de la câmpul petrolier la statia de combustibil) pentru a determina
profitabilitatea în fiecare veriga.

39
afectate daca misiunea expatriatului ia sfârsit înainte ca respectivele consecinte ale deciziilor si
strategiilor sa fie vizibile.
Evaluarea altor expatriati este, de cele mai multe ori, realizata de catre managerul filialei, de
catre supervizorul din tara-gazda sau de catre country managerul, în functie de natura si nivelul
pozitiei ocupate. Managerii din tara-gazda pot avea o imagine mai clara a performantelor
expatriatilor si pot lua în considerare criterii contextuale, însa pot avea probleme de natura culturala
(de ex., jocul de rol) si le lipseste capacitatea de a analiza impactul performantei expatriatului în
contextul organizational mai larg.
Unii expatriati prefera sa aiba evaluatori din tara-mama, având în vedere faptul ca viitorul
carierei lor poate depinde de modul în care datele referitoare la evaluare sunt utilizate la sediul
central. Acesta poate fi cazul companiilor în care operatiunile din strainatate sunt mult mai putin
importante decât operatiunile din tara de origine. Altii prefera ca evaluarea sa fie facuta de persoane
din tara de origine daca considera ca pot aprecia mai corect performanta lor.
Uneori, este utilizata evaluarea realizata de mai multe persoane (ex: evaluarea la 360 de
grade). Unii autori sustin ca, având în vedere complexitatea activitatii în cazul misiunilor în
strainatate, o echipa de evaluatori ar trebui folosita pentru evaluarea performantelor expatriatilor.
Gregersen et al. au descoperit faptul ca 81% dintre directorii de resurse umane angajati în 58 de
multinationale americane utilizeaza mai mult de un evaluator pentru evaluarea performantelor
expatriatilor. Evaluatorii sunt, în general, superiorul direct (din tara de origine sau din tara-gazda),
angajatul care îsi face autoevaluarea si directorul de resurse umane (din tara de origine sau din tara-
gazda). Pe de alta parte, un studiu pe 99 de companii finlandeze care desfasoara operatiuni
internationale demonstreaza ca 79% dintre respondenti au indicat ca evaluarea performantelor
expatriatilor se realizeaza de catre superiorul din Finlanda. De cele mai multe ori, aceasta situatie se
datoreaza faptului ca, în tara-gazda, nu exista persoane potrivite pentru realizarea unor asemenea
evaluari. Disponibilitatea unor evaluatori instruiti si care sa cunoasca metodele de evaluare este o
constrângere pentru acest tip de abordare în context international.

4.2.3. Grile standardizate sau personalizate de evaluare a performantelor

În general, companiile nationale creeaza grile de evaluare a performantelor pentru fiecare tip
de post, mai ales în cazul celor care utilizeaza un mod traditional de evaluare a performantelor, mai
degraba decât cele care se bazeaza pe managementul performantei. Standardizarea permite
colectarea de date exacte, pe baza carora se pot lua decizii legate de personal si permite compararea
angajatilor. Se pune problema daca aceste forme standardizate ar trebui adaptate în vederea
evaluarii managerilor internationali. Gregersen et al. sustin ca, având în vedere schimbarile din
mediul international, grilele ar trebui adaptate pentru managerii internationali, în timp ce pentru cei

40
din tara-mama pot fi standardizate. Cu toate acestea, majoritatea companiilor multinationale
americane (76%) folosesc aceleasi grile atât pentru managerii din tara-mama, cât si pentru
expatriati.

4.2.4. Frecventa evaluarii

În practica, evaluarea este realizata anual si exista tendinta ca si pentru sistemele de
performanta utilizate în plan international sa urmeze acelasi trend, desi ar fi necesara o evaluare
internationala si feedback mai frecvente. Majoritatea companiilor multinationale americane
utilizeaza evaluarile anuale si, în acest context, sunt predispuse sa utilizeze grile standardizate de
evaluare si criterii hard. Copierea sistemelor de evaluare din tara de origine în mediul international
presupune mai putin efort în colectarea si interpretarea datelor, în timp ce preferinta pentru aceasta
practica reflecta lipsa de experienta în plan international. Doar 28% dintre specialistii în resurse
umane care au oferit raspunsuri în cadrul studiului realizat de Gregersen et al. au avut experiente de
lucru în plan international si , prin urmare, pot sa nu fie constienti de nevoia de luare în considerare
a criteriilor contextuale sau de adaptare a sistemelor de evaluare la mediul international.

4.2.5. Feedback asupra performantei

Un aspect important al unui sistem eficient de evaluare a performantei este oferirea de
feedback în timp real în cadrul procesului de evaluare. Una dintre problemele evaluarilor anuale
este aceea ca angajatii nu primesc feedback frecvent si consistent, considerat critic pentru
mentinerea si îmbunatatirea performantei. În literatura referitoare la performanta, se sustine ca
feedback-ul regulat este un aspect important pentru atingerea targetelor si revizuirea obiectivelor,
precum si pentru cresterea motivarii în munca. Dificultatea în privinta expatriatilor evaluati de catre
un manager aflat la distanta geografica este aceea ca feedback-ul potrivit si oferit în timp real este
valabil doar în cazul criteriilor hard.

4.2.6. Un model contextual de management al performantei expatriatilor

Unul dintre putinele studii care examineaza managementul performantei, comparativ cu cele
care se focalizeaza exclusiv pe evaluare, este cel realizat de Tahvanainen. Utilizând o abordare
teoretica fundamentata si utilizând o metodologie de tip calitativ, Tahvanainen a explorat mediul
national, international si contextul organizational în care a fost realizata evaluarea performantelor în
cadrul multinationalei finlandeze Nokia Telecommunications. De asemenea, acesta a realizat un
model care ilustreaza interrelationarea dintre diversele elemente discutate anterior (v. Figura 3).
Modelul ilustreaza modul în care evaluarea performantei este atât rezultatul strategiilor si

41
obiectivelor companiei, cât si o importanta sursa de informatii pe care alte activitati legate de
personal (precum trainingul, dezvoltarea si plata functie de performanta) se bazeaza.
În cadrul modelului, efectul fiecarui element variaza în functie de puterea interactiunii cu
celelalte elemente. De exemplu, la Nokia este foarte importanta structura organizationala.
Asemanator altor companii nordice, Nokia a adoptat o structura matriceala globala, care predomina
la nivelul top managementului ca o structura în arc. Cu toate acestea, în unele divizii si, mai ales, la
nivelurile organizationale inferioare, se utilizeaza o structura liniara traditionala.
Multinationala foloseste si echipe de proiect, care sunt conduse în mod diferit. De exemplu,
expatriatii de executie sunt evaluati de managerul din tara-gazda, în timp ce managerii de proiect
(care raporteaza în structura matriceala) sunt evaluati atât de managerii din tara-gazda, cât si de
managerii din tara de origine. Asa cum sustine Tahvanainen, structura matriceala poate rezolva
conflictele inerente dintre diferite asteptari, având în vedere ca celor doi superiori care evalueaza
performanta ar trebui, în mod normal, sa li se solicite recunoasterea altor aspecte decât performanta
stricta a angajatului.

Gradul de maturitate al operatiunilor companiei în tara-gazda CONTEXTUL INTERNATIONAL

Cultura nationala a tarii de origine si a tarii-gazda CONTEXTUL NATIONAL
Natura pozitiei
Structura organizationala CONTEXTUL ORGANIZATIONAL

Etapa de Strategiile Management zilnic

Sustinere din partea top managementului

internationalizare si

Marimea filialei din tara-gazda

a operatiunilor obiectivele
companiei companiei

Clarificarea asteptarilor Evaluarea

referitoare la performanta performantei

Training si Plata functie de Alte utilizari:

dezvoltare performanta Scopuri organizationale

Sistem standardizat de evaluare a performantei Stil si abilitati ale managerului si angajatului

Fig. 3 - Model de ilustrare a interrelationarii dintre diversele elemente

Sursa: M. Tahvanainen, 1998, Expatriate Performance Management: The Case of Nokia Telecommunications, Helsinki
School of Economics

42
 Un alt aspect al modelului este clarificarea faptului ca asteptarile legate de performanta sunt
un element important, realizând legatura dintre strategiile si obiectivele companiei, pe de o parte, si
evaluarea performantei, pe de alta parte. Stabilirea obiectivelor individuale nu apare mereu în toate
categoriile de posturi, însa asteptarile referitoare la performanta pot fi stabilite în mod informal. De
asemenea, a fost introdus conceptul de “management zilnic”, ca o componenta esentiala a
contextului organizational. De exemplu, expatriatii care lucreaza în cadrul proiectelor pentru clienti
tind sa se bazeze mai mult pe ghidare, feedback asupra performantei sau coaching, toate pe baze
continue, informale, mai degraba decât pe sistemul standardizat de management al performantei de
la Nokia.
O concluzie oarecum surprinzatoare a studiului realizat la Nokia este irelevanta culturii
nationale ca variabila. Desi cultura finlandeza a afectat în mod indirect managementul performantei
expatriatilor, nu este evident ca este un factor important, care influenteaza managementul general al
performantei expatriatilor. Autorul sustine ca aceasta concluzie poate constitui baza crearii unui
sistem standardizat de performanta globala la Nokia, mai degraba decât generalizarea sistemului din
tara de origine. O cauza a acestei concluzii este faptul ca, în general, managerii Nokia nu raporteaza
managerilor din tara-gazda, ci managerilor din tara de origine. Prin urmare, evaluarea acestora a
fost realizata în context finlandez. Din aceste motive, precum si din cauza limitarilor impuse de
analizarea unei singure companii, Tahvanainen mentine contextul national ca variabila în modelul
sau contextual.

43
This document was created with Win2PDF available at http://www.win2pdf.com.
The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.
This page will not be added after purchasing Win2PDF.