Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” - Iasi Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor Departament Administrarea Afacerilor

Asist. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENTUL INTERNATIONAL AL RESURSELOR UMANE
Suport de curs (partea I)

2009-2010

CUPRINS
Cap.1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Particularitatile managementului international al resurselor umane Mai multe activitati de resurse umane Nevoia unei perspective mai largi O mai mare implicare în viata personala a angajatilor Schimbari ale accentelor, functie de variatiile mixului fortei de munca al expatriatilor si al localnicilor 1.5. 1.6. Expunerea la risc Mai multe influente externe

Cap. 2 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

Abordari ale managementului international al resurselor umane Extinderea rolului managerului de resurse umane în companiile internationale Conectarea resurselor umane cu strategiile de extindere internationala Cultura – factor esential în managementul international al resurselor umane Importanta politicilor organizationale în companiile multinationale Implantarea strategiei

Cap. 3 3.1. 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.2. 3.2.1. 3.2.2.

Recrutarea si selectia internationala Politici de asigurare cu personal de conducere în functie de nationalitate Abordarea etnocentrica Abordarea policentrica Abordarea geocentrica Abordarea regiocentrica Probleme ale selectiei de personal Selectia expatriatilor Criteriile de selectie

Cap. 4 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5. 4.2.

Managementul performantei Managementul performantei în cadrul multinationalei Întregul versus parte Date ce nu sunt comparabile Volatilitatea mediului international Separarea în timp si spatiu Diferite niveluri de maturitate Criterii utilizate pentru evaluarea performantelor angajatilor internationali 2

4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6.

Criterii de performanta Cine realizeaza evaluarea performantelor? Grile standardizate sau personalizate de evaluare a performantelor Frecventa evaluarii Feedback asupra performantei Un model contextual de management al performantei expatriatilor

3

1. Definirea managementului international al resurselor umane
Înainte de a oferi o definitie a managementului international al resurselor umane, este necesar sa definim domeniul general al managementului resurselor umane. Managementul resurselor umane se refera la activitatile întreprinse de o organizatie pentru a utiliza resursele umane în mod eficient. Activitatile includ ce putin urmatoarele: planificarea resurselor umane; asigurarea cu personal; managementul performantei; instruirea si dezvoltarea; avantaje si beneficii; relatiile de munca. Apoi, putem analiza care dintre aceste activitati sufera modificari atunci când managementul resurselor umane se internationalizeaza. Morgan prezinta un model de management international al resurselor umane, care cuprinde trei dimensiuni: 1. trei activitati principale de resurse umane: asigurare, alocare si utilizare (aceste trei activitati pot fi cu usurinta extinse la cele sase activitati enuntate anterior); 2. trei categorii nationale implicate în activitatile internationale de managementul resurselor umane: tara-gazda în care o filiala poate fi localizata, tara-mama în care firma are sediul central si “alte” tari care pot fi sursa de finantare sau forta de munca; 3. trei tipuri de angajati ai unei firme multinationale: angajati din tara-gazda (ATG), angajati din tara-mama (ATM) si angajati din alte tari (AAT). De exemplu, o companie americana angajeaza malaezieni în operatiunile din Malaezia (ATG), de multe ori trimite americani (ATM) în tarile din Asia-Pacific si poate trimite angajati din Singapore pentru operatiuni în Japonia (AAT). Morgan defineste managementul international al resurselor umane drept intersectia celor trei dimensiuni – activitati de resurse umane, tipuri de angajati si tari de desfasurare. Putem observa ca, în termeni generali, managementul international al resurselor umane implica aceleasi activitati ca managementul resurselor umane din cadrul unei tari (de ex., procurarea resurselor umane se refera la planificare si asigurare cu personal); totusi, managementul resurselor umane din cadrul unei tari se refera la angajati din interiorul unor granite nationale. Prin urmare, complexitatea operatiunilor desfasurate în diferite tari, precum si angajarea diferitelor categorii nationale de lucratori sunt variabilele-cheie care diferentiaza managementul resurselor umane de managementul international al resurselor umane. Multe companii subestimeaza complexitatea pe care o implica operatiunile internationale si exista dovezi în sprijinul faptului ca 4

De exemplu. de multe ori. la frustrari. 6. Acesta sustine faptul ca complexitatea managementului international al resurselor umane poate fi atribuita unui numar de sase factori care le diferentiaza: 1. nevoia unei perspective mai largi . la toate nivelurile. Dowling a rezumat literatura referitoare la asemanarile si diferentele dintre managementul resurselor umane si managementul international al resurselor umane. nu trebuie uitat faptul ca managementul diversitatii într-un anume context national nu poate fi întotdeauna transferat automat în plan international. functie de variatiile mixului fortei de munca al expatriatilor si al localnicilor. schimbari ale accentelor. Unele tehnici si filosofii de afaceri s-au dovedit de succes în mediile de origine.esecurile afacerilor în plan international pot fi adesea puse pe seama unui management defectuos al resurselor umane. mai multe influente externe. mai multe activitati de resurse umane. fara anumite modificari. in mediile înternationale. Din ce în ce mai mult. Desatnick si Bennett au realizat un studiu detaliat al marilor companii multinationale din Statele Unite si au concluzionat: Principala cauza a esecurilor înregistrate de afacerile multinationale este lipsa întelegerii diferentelor esentiale în managementul resurselor umane. 3. Prin urmare. pe baza carora se iau atât de multe decizii de extindere a activitatii în plan multinational. însa aplicarea lor într-un mediu international a condus. 5 . Totusi. Aceste consideratii “umane” sunt la fel de importante ca cele financiare si de marketing. managementul resurselor umane împrumuta din parfumul managementului international al resurselor umane si se confrunta tot mai des cu forta de munca multiculturala. esecuri si contraperformanta. 4. expunerea la risc. Este necesara examinarea în detaliu a afirmatiei ca managementul international al resurselor umane este mai complex decât managementul resurselor umane. o mai mare implicare în viata personala a angajatilor. 2. o parte din aspectele pe care se pune accentul în managementul resurselor umane referitor la managementul unei forte de munca diverse se pot dovedi benefice pentru practica managementului international al resurselor umane. 5.

Mentinerea unor asemenea relatii faciliteaza rezolvarea potentialelor probleme care pot fi cauzate de dileme referitoare la eligibilitatea sau criteriile pe care trebuie sa le îndeplineasca o persoana pentru a primi permise de munca. De exemplu. relocarea si orientarea în mediul international – acestea implica instruirea expatriatului înainte de plecare. Pot aparea probleme etice atunci când o practica ce este legala si acceptata în tara-gazda poate fi complet neetica si ilegala în tara de origine. stabilirea diferitelor sporuri pentru deplasarea internationala. Multe dintre aceste aspecte pot fi surse de stres pentru expatriati si necesita mult timp si atentie pentru o rezolvare pozitiva. oferirea de informatii referitoare la tara respectiva si detalii despre deplasare. în care permisele de munca si alte documente sunt obtinute mai usor în baza unor relatii interpersonale între oficialii guvernamentali si managerii multinationali. fac obiectul taxarii concomitente din tara de origine si din tara-gazda. oferirea de informatii despre locuinta. însa filiala straina are nevoie disperata de acel specialist? d. din acest motiv. ce va face departamentul de resurse umane în cazul în care angajatul refuza efectuarea testului SIDA. posibilitati de petrecere a timpului liber. servicii administrative pentru expatriati – o companie multinationala trebuie sa ofere servicii administrative angajatilor din tarile-gazda în care opereaza. e. multe companii multinationale solicita serviciile unei mari firme de contabilitate cu privire la taxare. politicile firmei trebuie sa asigure ca nu se evita taxarea într-una dintre cele doua tari. 6 . care pot fi extinse pentru toate departamentele implicate în plan international. relatii cu guvernele din tarile-gazda – acestea reprezinta o activitate importanta pentru departamentul de resurse umane. în special în tarile în curs de dezvoltare. departamentul de resurse umane trebuie sa se implice într-un numar de activitati care nu sunt necesare în mediul national: a. servicii medicale. adesea. În cazul unui american angajat de o companie din Statele Unite si care urmeaza sa fie expatriat într-o astfel de tara. taxarea internationala – expatriatii se supun taxarii internationale si. unele tari solicita efectuarea unui test SIDA în vederea angajarii unei persoane. de multe ori. posibilitati de înscriere a copiilor la scoala. b. servicii de traducere în / din limbi straine – departamentul de resurse umane trebuie sa fie capabil sa ofere asemenea servicii.1. c. posibilitati de a face cumparaturi. Prin urmare. o activitate complexa si mare consumatoare de timp datorita faptului ca politicile si procedurile nu sunt întotdeauna clar conturate si pot intra în conflict cu conditiile din tara-gazda. Mai multe activitati de resurse umane Pentru a opera într-un mediu international. Oferirea de servicii administrative este. sistemul de impozitare. precum si informatii despre modul de virare a salariului. în timp ce în Statele Unite acest subiect este unul foarte controversat. Administrarea acestor taxe este deosebit de complexa si. dar nici nu se taxeaza de doua ori acelasi venit.1.

În afara oferirii unei locuinte si a posibilitatilor de scolarizare la locatia în care angajatul îsi desfasoara activitatea. Prin urmare.2. care au un sistem uniform de recompensare si de taxare de catre un singur guvern. Managerii de resurse umane care lucreaza în plan international se confrunta cu problema crearii si administrarii unor programe pentru mai multe grupuri nationale de angajati. De exemplu. o perspectiva internationala asupra beneficiilor primite de expatriati implica faptul ca toti angajatii expatriati. în plan international. a închirierii locuintei pe perioada în care se deplaseaza într-o alta tara. starea civila a angajatului poate deveni un criteriu al procesului de selectie. Totusi. Nevoia unei perspective mai largi Managerii de resurse umane care lucreaza într-o anumita tara administreaza. departamentul de resurse umane trebuie sa fie mult mai implicat si trebuie sa cunoasca amanunte despre viata personala a angajatilor pentru a putea oferi sprijinul necesar. trebuie sa primeasca beneficii sau bonusuri atunci când lucreaza într-o locatie straina. a investitiilor. implicarea departamentului de resurse umane în viata personala a angajatilor este limitata. o viziune mai larga. în general. Multe companii multinationale au un “Serviciu internationale de resurse umane”. unele state solicita prezentarea certificatului de casatorie în vederea acordarii vizei pentru sot/sotie. coordonarea vizitelor acasa si repatrierea dupa finalizarea misiunii. Totusi. firma ofera programe de asigurare sau. companiile multinationale care ofera asemenea beneficii expatriatilor (chiar daca se afla în locatii placute) evita sa ofere beneficii angajatilor straini mutati la sediul central al companiei. De exemplu.3. indiferent de nationalitate. care coordoneaza administrarea acestor programe si ofera servicii angajatilor ATM si AAT în ceea ce priveste realizarea tranzactiilor bancare. 7 . Departamentul de resurse umane trebuie sa se asigure ca expatriatii înteleg implicatiile contractului pentru locuinta. serviciile medicale oferite si alte aspecte ale pachetului compensatoriu oferit pentru respectiva pozitie (cheltuieli curente. etc. instruire si un management eficient al angajatilor ATM si AAT. Într-o asemenea situatie.). departamentul de resurse umane poate ajuta angajatul si familia acestuia sa se mute. Asemenea firme folosesc termenul de « inpatriati » pentru a descrie cetatenii straini care lucreaza în tara de origine a firmei. departamentul de resurse umane ar trebui sa informeze toate persoanele eligibile pentru ocuparea postului respectiv despre aceasta cerinta si sa permita fiecarui candidat sa decida daca doreste sa ramâna în procesul de selectie. taxe. De exemplu. indiferent daca firma intentioneaza sa nu faca discriminari din acest punct de vedere. daca se pune problema unui transfer în interiorul tarii. O mai mare implicare în viata personala a angajatilor Un mai mare grad de implicare în vietile personale ale angajatilor este necesar pentru selectie. fiindu-le necesara o viziune mai larga. bonusuri. În tara de origine.1. 1. programe pentru un grup national de angajati.

departamentul de resurse umane poate crea sau chiar dezvolta programe recreationale. în functie de cursul de schimb al monedei si de locatia desemnata.4. accentele puse pe diversele resurse umane se schimba. esecul unui expatriat (reîntoarcerea mai rapida în tara de origine) reprezinta un potential cost important pentru companie. Ultima activitate poate implica crearea unui program prin care angajatii cu potential ridicat din tara-gazda sa fie adusi la sediul central al companiei pentru dezvoltarea carierei. consecintele escurilor financiare sau de resurse umane în spatiul international sunt mult mai puternice decât în tara de origine. functie de variatiile mixului fortei de munca al expatriatilor si al localnicilor Pe masura ce operatiunile internationale se maturizeaza. cheltuieli de calatorie si relocare) pentru un esec pot fi de trei ori mai mari decât salariul din tara de origine plus cheltuieli de relocare. Pe de alta parte. de asemenea. însa era slab reprezentata în mediul de afaceri si profesional. Guvernul malaezian a introdus cerinta ca firmele internationale sa respecte un set de reguli menite sa ofere mai multe oportunitati de angajare populatiei indigene malay. 1. instruirea si dezvoltarea carierei. costuri de instruire. starea economiei si practica generala de afaceri în fiecare dintre tarile-gazda în care compania multinationala opereaza. Costurile directe (salariu. Costurile indirecte precum pierderea cotei de piata si afectarea relatiilor cu clientii internationali pot fi. Schimbari ale accentelor. De exemplu. 8 . De exemplu. Se estimeaza ca 1-2% din venituri sunt directionate spre actiuni de protectie împotriva terorismului. Expunerea la risc De cele mai multe ori. importante. resursele alocate anterior pentru taxare. Terorismul este un alt element relevant al expunerii la risc în managementul international al resurselor umane.5. departamentul de resurse umane poate fi pus în situatia de a evacua într-un timp foarte scurt anumite locatii în cazul unor acte de terorism sau conflict armat. în Malaezia guvernul a dictat procedurile de angajare în anii 1970. Mai multe influente externe Principalii factori externi care influenteaza managementul international al resurselor umane sunt tipul de guvernare. pe masura ce scade ponderea expatriatilor si angajatii din taragazda sunt tot mai bine instruiti. relocare si orientare sunt transferate catre activitati precum selectia. 1. în cadrul internatelor.6. care reprezinta majoritatea populatiei. În locatii îndepartate si mai putin primitoare. Majoritatea multinationalelor trebuie sa ia în considerare acest factor atunci când îsi planifica întâlnirile si proiectele internationale. De exemplu. 1.departamentul de resurse umane ar putea fi nevoit sa se ocupe de copiii care ramân în tara de origine.

Acesti factori nuanteaza în mod considerabil activitatile managerului de resurse umane al unei filiale. sanatate si siguranta. Într-o industrie globala. În tarile mai putin dezvoltate. Managerul de resurse umane al filialei trebuie. distributia si asigurarile. Într-o industrie multinationala. în care competitia dintr-o tara este independenta de competitia din alte tari. criteriile de selectare a tarilor în care sa intre în competitie (sau calcularea riscului de tara) si mecanismele de realizare a transferului de know-how. de asemenea. daca avem în vedere un conglomerat) în care o companie multinationala este implicata are o importanta considerabila deoarece specificul competitiei internationale variaza mult de la o industrie la alta. în cadrul careia competitorii se concureaza pe o baza globala. Totusi. managementul activitatilor internationale în cadrul unui portofoliu scade posibilitatea de a atinge avantajul competitiv. în care pozitia dintr-o anumita tara este puternic influentata de pozitia din alte tari. într-o industrie globala. dupa strategiile nationale. sa învete si sa interpreteze particularitatile locale din mediul de afaceri. iar guvernele impun reguli stricte referitoare la aspecte precum relatii de munca. exemplele traditionale includ retailul. Acestea sunt aspecte care sunt destul de bine tratate în literatura. taxare. De asemenea.comparativ cu populatia de etnie chineza si indiana. o firma trebuie sa îsi 9 . precum si codul de conduita referitor la oferirea de cadouri. exemple sunt constructia de avioane. ci o serie de industrii nationale interconectate. Una este cea a lui Porter. iar reglementarile guvernamentale sunt mai putin stricte – toti acesti factori conduc la un consum de timp mai scazut. este probabil ca managerul de resurse umane al filialei sa se fie mai mult implicat în administrarea beneficiilor oferite sau finantate de catre companie. În tarile dezvoltate. Abordari ale managementului international al resurselor umane Literatura de specialitate evidentiaza mai multe abordari ale managementului international al resurselor umane. educatie sau alte facilitati care nu sunt uzuale în economia locala. La celalalt capat se afla industria globala. strategia internationala este pusa pe locul doi. Aspectele care sunt unice la nivel international se refera la stilul international de afaceri. semiconductori si copiatoare. Distinctia dintre industria multinationala si industria globala este descrisa de Porter astfel: Industria globala nu este nici pe departe suma industriilor nationale. forta de munca este mai scumpa si mai bine organizata decât în tarile mai putin dezvoltate. Departamentele guvernamentale solicitau numeroase statistici care sa evidentieze procentul de malay angajati în cadrul firmelor. La un capat al acestui lant se afla industria multinationala. munca tinde sa fie mai ieftina si mai putin organizata. precum locuinta. care sustine ca industria (sau industriile. 2.

În cadrul acestui model. se apreciaza ca functia de resurse umane influenteaza întregul lant al valorii în cadrul firmei. pot aparea cereri de servicii internationale din partea departamentului de resurse umane (de ex. A patra atitudine – regiocentrica – a fost adaugata ulterior. Pe de alta parte. Rolul functiei de personal în industriile multinationale si globale pot fi analizate utilizând modelul lantului valorii al lui Porter. policentric. pe care l-a definit ca “recrutare. Pozitiile-cheie pentru activitatile nationale si internationale sunt 10 . daca firma multinationala activeaza într-o industrie globala.integreze într-un fel activitatile pe o baza globala pentru a asigura interconectivitatea dintre tari.. evaluare si control. policentrica si geocentrica – în vederea construirii unei companii multinationale. la managerii multinationali. Literatura din domeniul managementului international al resurselor umane utilizeaza patru termeni pentru a descrie abordarile multinationalelor în privinta managementului si asigurarii cu personal în cadrul filialelor: etnocentric. Uneori. Pe de alta parte. care sustine faptul ca. În vederea clarificarii fiecarei dimensiuni. A inclus. de asemenea. Rolul principal al functiei de resurse umane este sustinerea activitatilor principale ale firmei pe fiecare piata nationala pentru atingerea avantajului competitiv prin diferentiere de tip cost / eficienta sau produs / serviciu. Pentru a demonstra aceste trei tipuri de atitudini. deciziile strategice fiind luate la sediul central al companiei. dezvoltare”. Daca firma îsi desfasoara activitatea într-o industrie multinationala. însa aceste activitati nu sunt semnificative ca pondere. precum luarea deciziilor. Acesti termeni au fost pentru prima data utilizati de Perlmutter. managementul resurselor umane este vazut ca una dintre cele patru activitati suport pentru cele cinci activitati principale ale firmei. atitudini care se bazeaza pe judecatile managerilor de top si în baza carora sunt luate decizii-cheie cu privire la produse. aceste servicii pot fi oferite de consultanti sau / si de catre angajati temporari. este posibila identificarea a trei atitudini primare – etnocentrica. Având în vedere ca resursele umane sunt implicate în toate activitatile firmei. mai degraba. departamentul de resurse umane va avea. asigurare cu personal. termenul “perpetuare”. regiocentric si geocentric. o structura si o orientare nationala. atunci când se deschide o noua fabrica într-o noua locatie si apare cererea de angajati expatriati). putem analiza un aspect fundamental – repartizarea resurselor umane pentru diferitele operatiuni internationale pentru a asigura eficienta strategiilor. este necesara aprofundarea acestora: etnocentrica – putine filiale straine au autonomie. Totusi. Perlmutter a utilizat elemente organizationale. fluxuri informationale si complexitatea organizatiei. necesitatea coordonarii descrise de Porter necesita o functie de resurse umane structurata pentru a oferi sprijinul international necesar activitatilor principale ale multinationalei. desfasurarea activitatilor si extinderea geografica.

recunoscând faptul ca fiecare element (filiala sau sediu central) are o contributie si o competenta unice. inclusiv în pozitii de top-management la sediul central sau în comitetul director. Aceasta abordare este sustinuta de integrare globala a afacerilor. sunt dispusi sa aloce resursele necesare pentru o gestiune mai eficienta a acestui proces. promovari si dezvoltare). însa se bucura de un anumit grad de autonomie regionala în privinta deciziilor. cu autonomie în procesul decizional.1. de multe ori. Similar abordarii geocentrice. nu exista o regula în privinta angajarii de directori executivi din Suedia sau din tara-gazda. ci doar persoana potrivita pentru post (culoarea pasaportului unei persoane nu este importanta atunci când este vorba de recompense. De asemenea. Acest tip de abordare poate fi considerata un pas spre geocentrism. exista. Extinderea rolului managerului de resurse umane în companiile internationale În ciuda impactului pe care cresterea internationala o are asupra activitatilor de resurse umane. însa este mai limitata. directorul general al multinationalei suedeze Electrolux sustine ca. Angajati de toate nationalitatile pot fi gasiti în pozitii-cheie oriunde în lume. Managerii regionali nu pot fi promovati la sediul central. care sunt arareori promovati pe pozitii din tara de origine a companiei. filialele sunt conduse de expatriati din tara de origine. geocentrica – compania multinationala are o abordare globala a operatiunilor sale. Posibilele explicatii sunt urmatoarele: managerii de resurse umane se implica în deciziile strategice doar atunci când exista o masa critica de expatriati care trebuie gestionata. de obicei. este probabil ca top-managerii sa recunoasca problemele de resurse umane atunci când transferurile de personal reprezinta o valoare strategica semnificativa pentru atingerea obiectivelor internationale de afaceri si. 2. De exemplu. policentrica – compania multinationala trateaza fiecare filiala ca o entitate nationala distincta. regiocentric – reflecta strategia geografica si structura multinationalei. în cadrul companiei sale. însa doar într-o zona geografica limitata.detinute de manageri de la sediul central. un interval de timp considerabil pâna problemele de resurse umane referitoare la expansiunea internationala sunt supuse atentiei top-managerilor. utilizeaza o mai mare varietate de potentiali manageri. Filialele sunt. conduse de catre manageri din tara-gazda. se pare ca natura exacta si marimea impactului asupra performantei companiei nu sunt bine întelese de catre top-manageri. Personalul se poate transfera în afara tarii de origine. Cu alte cuvinte. prin urmare. iar nationalitatea este ignorata în favoarea abilitatilor. 11 . managerii din tara de origine sunt arareori transferati în alte tari în care compania desfasoara activitati.

a examinat rolul angajatilor si managerilor din departamentul de resurse umane în cadrul planificarii strategice a companiilor multinationale. ci pe alte pozitii care sa poata contribui la largirea perspectivelor asupra afacerii. precum vizite anuale la filialele-cheie din strainatate. de natura operatiunilor si de gradul de centralizare sau descentralizare”. limitata ca scop si puternic dependenta de competentele si caracteristicile personale ale managerului de resurse umane. Firmele mici. Un alt aspect este necesitatea ca angajatii de la resurse umane sa fie orientati în plan international si. cu resurse limitate pot considera ca este imposibil sa finanteze transferul de personal în scop de dezvoltare. precum si cerintele speciale adresate departamentului de resurse umane de catre mediul global. iar accentul cazând pe modul în care angajatii de la resurse umane pot implementa o strategie. Mutarea specialistilor în resurse umane din filiale la sediul central este o alta metoda de încurajarea a angajatilor de la sediul central sa aprecieze operatiunile internationale ale firmei si sa dezvolte politici si activitati pentru sustinerea angajatilor din toata reteaua globala. Pentru atingerea acestui obiectiv. Totusi. chiar în plan global. Alte domenii traditionale de resurse umane (salarizare si evaluarea performantei manageriale) sunt privite drept preocupari ale managerului general si nu sunt privite ca activitati primordiale de resurse umane. printr-o viziune mai larga asupra problemelor. Asigurarea cu personal este principalul domeniu în care managerul de resurse umane se implica cu privire la formularea strategiei. cât si pentru angajatii din departamentul de resurse umane. Managerul de resurse umane joaca un rol important în afara departamentului sau a zonei functionale. însa ar putea sa identifice alte modalitati de orientare globala a angajatilor. unii autori sugereaza ca managerii de resurse umane sa fie transferati de la sediul central al companiei multinationale nu în departamentele de resurse umane din cadrul filialelor. departamentul de resurse umane este mai implicat în planificarea strategica. rolul sau fiind mai clar. Sunt dificil de sustinut politicile internationale de MRU daca nu se apreciaza importanta operatiunilor internationale ale firmei pentru profitabilitatea si competitivitatea generala ale acesteia. Studiul a concluzionat ca implicarea resurselor umane la nivel de companie este mai degraba informala. Studiul a analizat daca si cum au fost implicati angajatii si managerii din departamentul de resurse umane în planificarea la nivel de companie si de unitati strategice de afaceri. permite dezvoltarea unor politici de companie mai eficiente. Necesitatea unei perspective globale este valabila atât pentru managerul de resurse umane. opinia lui Brandt este ca “viteza cu care un anume manager de resurse umane îsi poate globaliza pozitia depinde de marimea firmei. Multinationalele mari programeaza întâlniri regulate între managerii de resurse umane de la centru 12 . O perspectiva globala. conform unora. De exemplu. Bhatt & all.Literatura de management strategic sustine aceste explicatii. La nivelul unitatilor strategice de afaceri.

Compensarile oferite expatriatilor reprezinta un aspect foarte important pentru multinationale si acesta nu trebuie ignorat. geocentrica sau regiocentrica). Utilizând o abordare inductiva si sustinuta din punct de vedere teoretic de un studiu realizat pe patru companii australiene. care determina modul în care o firma abordeaza asigurarea cu personal în operatiunile din strainatate (daca adopta o abordare etnocentrica. 13 . în general. Totusi. În ciuda acestor practici. compania multinationala are nevoie de angajati ale caror perspective referitoare la dimensiunea internationala a resurselor umane înseamna mai mult decât compensarile oferite expatriatilor. Welch sugereaza ca aceste conexiuni pot explica varietatea de relatii de interconectare dintre factorii organizationali si activitatile de MIRU. Welch a dezvoltat un model teoretic ce leaga variabilele specifice ale firmei (stadiul de internationalizare. este evident ca.2. 2. Acesta a demonstrat faptul ca profesionistii în resurse umane cu experienta internationala se focalizeaza. orice companie multinationala trebuie sa ia în considerare implicatiile strategiei asupra resurselor umane si sa recunoasca faptul ca oamenii sunt o componenta-cheie pentru succesul implementarii si atingerea obiectivelor acestui tip de strategie. Conectarea resurselor umane cu strategiile de extindere internationala Atunci când abordeaza o strategie de internationalizare. Examinând timpul alocat fiecarei activitati de catre profesionistii în resurse umane din firmele studiate. pe compensarile oferite expatriatilor. de asemenea. nevoia de control) cu abordarile si activitatile din managementul international al resurselor umane (MIRU). Variabilele contextuale (distanta culturala si cerintele legale ale tari-gazda) sunt.si din filiale ca modalitate de stimulare a identitatii corporatiste si de asigurare a coerentei practicilor de resurse umane la nivel global. studiul realizat de Reynolds pe 35 mari multinationale americane a demonstrat ca internationalizarea functiei de resurse umane este un proces dificil. inclusiv filiala australiana a companiei americane Ford Motor Company. pentru a putea sustine strategiile de crestere la nivel international. structura organizationala si cultura organizationala) si variabilele situationale (disponibilitatea candidatilor. Reynolds a determinat ca 54% din timp este alocat compensarilor oferite expatriatilor si doar 10% strategiei internationale de resurse umane. luate în considerare. policentrica. Modelul este exemplificat în figura 1.

Activitati de MIRU selectie instruire si dezvoltare compensare repatriere Fig. 1 – Elementele de influenta a abordarilor si activitatilor din domeniul MIRU Modelul teoretic poate fi util pentru cumularea tuturor factorilor organizationali si a problemelor de resurse umane care influenteaza internationalizarea activitatilor companiei. geocentrica sau regiocentrica) TARA “A” Variabilele contextuale sistemul legislativ distanta culturala Variabilele specifice ale firmei stadiul de internationalizare tipul de industrie strategie si structura organizare TARA “B” Variabilele situationale disponibilitatea candidatilor localizarea activitatilor nevoia de control locul unde se ia decizia TARA “C” etc. policentrica.Modalitatea de abordare a asigurarii cu personal (ex: etnocentrica. De exemplu. si factorii organizationali sau factorii legati de tara-gazda se influenteaza reciproc. la maturitate. pe de o parte. Totusi. Modul de abordare a asigurarii cu personal. însa cu capacitate de a raspunde la nivel local (abordare geocentrica). o firma care. AAT) disponibili oricând pentru transfer oriunde este necesar pentru managementul global al companiei. ATM. integrata si coordonata. un aspect-cheie al filosofiei geocentrice de asigurare cu personal este aceea ca multinationala are un numar suficient de angajati de buna calitate (ATG. nu este simplu de gasit sau de dezvoltat numarul suficient de angajati de buna calitate (variabila specifica firmei si variabila situationala). 14 . nici sa fie alocati diferitelor operatiuni din cauza cerintelor din tarile-gazda (variabila specifica tarilor). devine o retea organizationala (variabila specifica firmei) necesita abordari si activitati de MIRU care sa îi sustina capacitatea de a se dezvolta ca o organizatie globala flexibila. În practica.

Cele mai cunoscute perspective culturale care au fost aplicate în management sunt cele ale lui Hofstede (2001) si Trompenaars & Hampden-Turner (1997). limba. Cultura – factor esential în managementul international al resurselor umane Perspectiva culturala influenteaza modul în care sunt interpretate utilitatea economica. Acestea influenteaza atitudinile în negocierile internationale. sunt vazute ca inima managementului international al resurselor umane. 15 . 2. în acest sens creând institutii si reguli pentru a încerca evitarea acestora. necesare pentru sustinerea unei anumite abordari a personalului. Cultura nationala influenteaza organizatiile prin selectarea si conturarea anumitor seturi de valori organizationale si norme pe care managerii le considera conforme cu obisnuintele dezvoltate în tarile lor de origine (ca produs al trasaturilor nationale din frageda copilarie. Diferentele culturale nationale afecteaza organizatiile în numeroase moduri si. evitarea incertitudinii – indica masura în care persoanele dintr-o cultura resimt o stare de nervozitate si chiar amenintare referitoare la incertitudine si ambiguitate. religie sau geografie). comertului si al actionariatului în cadrul organizatiilor.000 de angajati ai companiei IBM din 40 de tari este contestat de catre unii specialisti. la rândul lor. variind în mod sistematic între societati si conditionate de ceea ce este considerat « practica organizationala acceptabila ». motivatiile personale si modul în care este interpretata sau utilizata informatia. dezvoltarea. compensarea si repatrierea) joaca un rol important în dezvoltarea unor politici eficiente. Desi studiul realizat de Hofstede pe 116. pot determina rezultatul investitiilor. Aceste argumente influenteaza puternic gândirea si discursul managerial curent. care.3. experiente formatoare si educatie. creeaza atitudini referitoare la : sisteme de plata potrivite si importanta justitiei distributive . Ambele vad valorile culturale drept înradacinate si trainice. masura în care relatia manager-subordonat faciliteaza în mod efectiv managementul performantei . pe scara larga. De asemenea.Activitatile de MIRU (selectia. atitudini referitoare la locul de munca si la mobilitate în cariera. importanta centralizarii si ierarhiilor în cadrul structurilor organizationale . concluziile sale sunt frecvent utilizate în cercetarea din domeniul managementului international al resurselor umane. Cele cinci principale dimensiuni pe care se bazeaza cultura nationala sunt considerate urmatoarele: distanta fata de putere – se refera la masura în care persoanele dintr-o anumita cultura accepta si asteapta ca puterea în cadrul institutiilor si organizatiilor sa fie distribuita inegal. instruirea.

daca managerii considera toate celelalte moduri de comportament drept inferioare (de ex. normele si preferintele angajatilor. în timp ce estimeaza tipurile de actiuni ce vor fi realizate pe termen mediu sau pe termen scurt. ambitia. este putin probabil ca organizatiile multinationale sa identifice modalitati facile de a ignora nationalitatea în privinta atitudinilor si valorilor angajatilor. insistenta.. [si ca] valorile angajatilor care lucreaza pentru aceeasi organizatie – chiar daca provin din tari diferite – sunt mai degraba similare decât diferite.. precum si rolul important al practicilor de resurse umane în crearea si mentinerea acestei culturi. politica lor va fi minimizarea impactului cultural. nu poate fi cu usurinta stearsa de o forta externa [precum cultura organizationala]. Asa cum remarca Sparrow si Hiltrop. În cele din urma. de exemplu prin recrutarea unei forte de munca omogene. cât si cercetatorii. Pe de alta parte. politica va consta în ignorarea diferentelor dintre valorile. practica evidentiaza ca propria cultura nationala este atât de puternic sadita în noi încât . influentata de stereotipuri ale altor culturi si nationalitati. de asemenea. Prin contrast. Atât managerii. politica de resurse umane va urmari crearea unei forte de munca cu adevarat internationale si utilizarea similaritatilor si a diferentelor dintre nationalitati în vederea crearii unor noi forme de management si organizare. masculinitate / feminitate – într-o cultura “masculina”. în cadrul careia fiecare persoana respecta grupul caruia apartine. în organizatia parohiala).individualism / colectivism – persoanele dintr-o cultura individualista tind sa urmareasca interesele proprii si ale familiei apropiate. de cele mai multe ori se considera ca: “dezvoltarea unei culturi organizationale puternice sterge sau modereaza influenta culturii nationale . daca managerii recunosc atât diversitatea culturala.. Diferentele de cultura nationala sunt. accentueaza în mod frecvent importanta culturii organizationale ca sursa de avantaj competitiv. acumularea de bunuri si bani. Într-o cultura “feminina”. grija pentru cei slabi si pentru mediu.. Totusi. valorile culturale sunt calitatea vietii.” Prin urmare. Masura în care companiile multinationale recunosc diversitatea culturala variaza. Daca managerii considera ca impactul culturii nationale este minim (de ex. importante în ceea ce priveste MIRU datorita impactului lor potential asupra culturii organizationale. performanta. într-o cultura colectivista exista un cadru social mai restrâns. 16 . mentinerea relatiilor personale. desigur. în organizatia etnocentrica). se considera ca valorile dominante sunt avansarea în functie (promovarea).. Tendinta de a considera modul propriu de comportament drept cel mai potrivit este.. orientare în timp – definita initial drept “dinamism confucianist”. cât si potentialul sau impact pozitiv. aceasta se refera la orizontul de timp spre care sunt orientati oamenii din diferite culturi.

Cercetarea din industria auto releva modul în care managerii de la sediul central compara în mod sistematic performanta fabricilor din diferite tari si utilizeaza aceste comparatii pentru a exercita presiune pe factorii de decizie de la nivelul fabricii în vederea îmbunatatirii calitatii si costurilor. iar aceasta informatie nu era comunicata si europenilor. Posibilitatile de plata si de promovare a managerilor de unitati (fabrici) pot fi partial conditionate de disponibilitatea acestora de a deveni participanti activi în cadrul retelei. fiecare având propriile obiective si prioritati. Înca o data. În cadrul unei filiale arabe ale unei companii europene. practic. cei de la sediul central detin. sediul central poate exercita o influenta crescânda asupra practicilor de lucru la nivel de fabrica. O alta sursa de tensiune poate fi identificata între managerii expatriati (ATM) si cei indigeni (ATG). Primii pot cauta sa devina jucatori-cheie în operatiune alocate. practica evidentiaza importanta 17 . Daca managerii de unitati din cadrul unei multinationale detin anumite surse de putere. astfel încât fabricile ajung. managerii de la sediul central au posibilitatea de a folosi promovarea managerilor în functii înalte în cadrul companiei ca sursa de putere. în timp ce ceilalti doresc sa-si maximizeze autonomia. într-o masura sau alta. Cea mai evidenta resursa pe care o controleaza sediul central este finantarea noilor investitii. pe care le poate avansa pentru obtinerea de avantaje. aceste comparatii sunt legate de deciziile investitionale. Astfel. atât prin generarea practicilor în propria unitate. sa concureze pentru alocarea investitiilor. În general. strategia tinde sa evolueze încet. Mai mult. managerii filialei italiene foarte profitabile erau constienti de faptul ca filiala lor era foarte importanta pentru companie si ca sediul central depindea de ei pentru servirea pietei italiene. Firmele sunt alcatuite dintr-o varietate de grupuri. altele. prin urmare. Importanta politicilor organizationale în companiile multinationale Multi autori specializati în strategie accentueaza importanta micropoliticilor organizationale în dezvoltarea strategiilor. Cei din primul grup doresc sa îsi impuna pozitia prin dezvoltarea de politici globale. în mod evident. Astfel. în timp ce a doua categorie poate fi nemultumita de prezenta lor. Astfel. fiecare dintre aceste grupuri detine resurse valoroase pentru alte grupuri din organizatie.2. strategiile sunt rezultatul negocierilor si compromisurilor dintre grupuri de actori organizationali iar. acestia nefiind vorbitori de limba araba si neavând acces la informatie în mod direct. o filiala italiana a unei multinationale americane a reusit sa se opuna ordinelor de la sediul central referitoare la prelungirea programului de lucru. din care managerii europeni erau exclusi.4. De exemplu. cât si prin adoptare de practici generate în alta locatie. De asemenea. Aceste retele aveau ca scop transmiterea informatiilor si bârfelor în fabrica. Acestia stiau ca sediul central nu putea sa îi concedieze si sa trimita expatriati pentru a ocupa pozitiile: putini dintre managerii de la sediul central vorbeau italiana si nu cunosteau sistemul legal si institutional italian. O sursa de tensiune evidenta în cadrul multinationalelor o constituie conflictul de interese dintre managerii de la sediul central si cei dintr-o filiala din alta tara. managerii au format retele informale.

aceasta abordare confirma faptul ca exista mult mai multe influente nationale decât simpla “cultura”. într-o anumita masura. bancile de investitii detinând importante pachete de actiuni în firme si având relatii apropiate cu managementul acestora. rolul statului variaza semnificativ de la o tara la alta. Firma îsi are originea în zona centrala a Statelor Unite. Exemplul 1 – AutoPower se elibereaza de originile sale americane? Modul în care companiile multinationale sunt înradacinate în tara lor de origine si modul în care aceasta continua sa influenteze modul în care opereaza sunt clar ilustrate de cazul AutoPower. care confera firmei un anumit mod de a face afaceri. Aceasta mostenire administrativa face ca firmele sa fie. asa cum au fost formate de diferiti factori istorici si structurali”. Whitley descrie importanta familiei din Taiwan în crearea unui set de firme antreprenoriale de marime mica si mijlocie. Rolul familiei poate fi un factor crucial în crearea variatiilor dintre tarile în care firmele opereaza. natura institutiilor financiare variaza de la o tara la alta. Prin contrast. în prima parte a secolului trecut si a devenit rapid un angajator important într-un oras relativ mic. jucând un rol-cheie în privinta stilului si 18 . sistemul financiar industrial este centrat pe banca. iar marile companii financiare si industriale sunt puternic legate. se considera ca statul are institutii educationale elitiste. De exemplu. sistemele din Marea Britanie si Statele Unite sunt centrate pe piata. iar relatiile dintre acestia si top management sunt distante. modelând valorile si comportamentul managerilor de top. pe care o definesc drept “capabilitatile organizationale actuale. În Franta. De asemenea. Implantarea strategiei Un aspect-cheie al perspectivei sistemice este notiunea ca strategia firmei este puternic ancorata într-un anumit context social-economic. Unii autori o considera drept “mostenire administrativa”. influente apar si din directia culturii nationale. elemente ale unor factori interni organizatiei. De asemenea. precum rolul fondatorilor si liderilor sau influenta istoricului firmei.5. De asemenea. perspectiva sistemica presupune o analiza mult mai cuprinzatoare referitor la influenta tarii de origine asupra modului în care compania opereaza la nivel international. Totusi.acestei surse de putere în facilitarea difuzarii multilaterale a practicilor peste granita: managerii promovati sau care au primit misiuni internationale iau cu ei cunostintele referitoare la practicile de succes într-o anumita parte a organizatiei si le raspândesc în alte operatiuni. actionarii sunt dispersati între o varietate de institutii si indivizi. captive propriului trecut. În Germania. multe dintre acestea fiind legate prin retele familiale mai largi. 2. Familia fondatoare a companiei a avut un rol activ în procesul de management.

Un exemplu special este cel legat de sistemul de lucru în echipa. prezentarea unei noi initiative corporative pentru o politica globala referitoare la repatrierea angajatilor plecati în misiuni internationale a provocat o mica rebeliune a directorilor de RU din afara Statelor Unite. managementul urma sa îl recunoasca si sa negocieze cu acesta. Aceasta abordare “etnocentrica” a fost pusa la încercare recent de catre angajatii AutoPower din operatiunile internationale. este evident ca natura managementului international al resurselor umane de la AutoPower reflecta puternic originile sale americane. O a treia dimensiune în care proprietarii initiali erau influenti era referitoare la diversitate. iar angajatii primesc beneficii suplimentare. firma a introdus o politica globala. siguranta locurilor de munca era mare. Atitudinea familiei fondatoare a fost de a lasa angajatilor puterea de decizie referitoare la aderarea sau nu la un sindicat iar. Pe lânga stilul si valorile companiei. În anii 1960. au existat un numar de politici globale care au fost formulate la sediul central al companiei. AutoPower nu a avut dispute de amploare cu sindicatele. mai ales în Marea Britanie. Multi s-au plâns ca dezvoltarea politicilor internationale nu reflecta diversitatea operatiunilor companiei si ca. daca pretinde ca este o adevarata firma internationalizata. care au fost puternic influentate de familia fondatoare. pâna de curând. La o întâlnire a managerilor de RU din cadrul companiei. Aceasta atitudine relaxata. managerii de top accentuau importanta ca structura fortei de munca din locatia lor sa reflecte structura etnica a comunitatii. în care se stipulau beneficiile destinate sotiilor si sotilor angajatilor ar trebui extinse pentru persoanele necasatorite sau cu parteneri de acelasi sex. Influenta familiei fondatoare poate fi identificata si în negocierile cu sindicatele. Acesta a fost produsul unei echipe de ingineri si manageri. principalul domeniu de crestere si politicile aferente ar trebui sa reflecte aceasta. Influenta familiei fondatoare a fost semnificativa. daca un numar suficient de angajati optau pentru un anumit sindicat. Într-o anumita masura.000 de angajati în 12 tari. Acest model de organizare a productiei a fost difuzat în mod gradual catre toate operatiunile internationale ale firmei. Spre deosebire de firmele americane. Luând în considerare toate aceste aspecte.valorilor ce caracterizeaza organizatia. AutoPower este acum o multinationala cu 30. cu piete internationale. Stilul de management din locatia initiala a companiei era paternalist: plata si conditiile aveau tendinta sa fie favorabile comparativ cu alte firme. 19 . care s-au dezvoltat în prima jumatate a secolului XX. presupunând crearea unor echipe de operatori care sa lucreze în mod flexibil în cadrul unei celule. Ulterior. acest paternalism a fost transferat în operatiunile internationale ale firmei. constructiva de abordare a sindicatelor este prezenta si la nivel international.

dintre care numai doua erau americane. modelele care ghideaza dezvoltarea politicilor internationale de resurse umane nu sunt clare. Aceasta a însemnat ca au devenit imposibile întâlnirile dintre membrii echipei. La trei ani dupa demararea proiectului. managerii de top au început sa confere mai multa importanta bugetelor trimestriale si obiectivelor financiare. Drept consecinta. companiile care se internationalizeaza 20 . Totodata. Multe persoane din companie au vazut acest demers drept o ruptura fata de politicile de resurse umane dezvoltate în trecut si o indicatie referitoare la ceea ce urmeaza sa se întâmple în viitor. mostenirea firmei de origine americana nu s-a dovedit prea usor de eliminat. Consecinta a fost ca mult celebrata schimbare înspre input-ul salariatilor în domeniul luarii deciziilor a avut mult mai putin impact decât se preconizase.Acest protest a fost gestionat de top managerii de RU. De asemenea si. poate. cel mai semnificativ. având în vedere ca acestea sunt criteriile în functie de care sunt analizati de institutii. care au parut sa recunoasca legitimitatea preocuparilor. asa cum era si anterior. fie ele nationale sau internationale. Recrutarea si selectia internationala Angajarea si plasarea persoanelor în pozitii în care pot fi eficiente este scopul majoritatii organizatiilor. responsabilitatea pentru dezvoltarea unui nou sistem de management al performantei a fost oferita unui manager de RU britanic. iar politicile par sa fie create si emise de la sediul central. permitând input substantial de la angajatii de resurse umane din filiale. un element puternic afectat fiind bugetul de calatorii. Un alt semnal ca firma încearca sa fie mai putin focalizata pe piata americana este desemnarea unui american de origine chineza. pe postul de manager international de RU. Întrebare: Este inevitabila aparitia dificultatilor în cadrul companiilor multinationale. raspunsul imediat a fost scaderea costurilor. Mai mult. iar coordonatorul initiativei a trebuit sa lucreze de la sediul central. Relationarea internationale la AutoPower pare sa fie destul de dificil de realizat. compania a devenit victima mai multor presiuni din partea institutiilor financiare externe. De-a lungul ultimilor ani. care se afla într-o misiune la sediul central si care conducea o echipa internationala formata din opt persoane. Totusi. alaturi de înca o alta persoana. în încercarea de a face ca abordarile sa fie mai putin etnocentrice? 3. în anul 2000. care fusese manager de RU în China. interesul pentru experiment în raport cu angajatii din domeniul resurselor umane a disparut deoarece s-au concentrat pe gestionarea excedentelor cauzate de recesiune. Atunci când piata a fost afectata de o criza. Un raspuns a fost delegarea managerilor de RU din India si Marea Britanie sa colaboreze pentru realizarea unei propuneri de divizare a politicilor internationale de RU pe viitor.

AAT). industrie. stadiu de internationalizare. Prin urmare. sa înlocuiasca managerii locali cu manageri din tara de origine pentru a se asigura ca noua filiala se încadreaza în obiectivele si politicile generale ale companiei sau pentru ca angajatii locali nu au nivelul necesar de competenta. chiar daca sunt variate. poate alege o persoana care sa faca parte dintr-una din cele trei categorii de personal (ATM.abilitatea sa de a atrage candidatul potrivit. . policentrica. Modul în care aceasta va decide depinde de urmatoarele aspecte: . origine si diversitate geografica.1. 21 . ATG. Pentru usurinta. atunci când o multinationala are nevoie sa angajeze un manager pentru o activitate dintr-o anumita tara. initial. Abordarea etnocentrica Abordarea etnocentrica în cadrul unei multinationale conduce la ocuparea pozitiilor-cheie de catre angajati din tara de origine (ATM). 3. De exemplu. geocentrica si regiocentrica – tind sa influenteze filosofia manageriala referitoare la operatiunile internationale conduse de top managerii de la sediul central.1. dar este important sa retinem faptul ca problemele. sunt actuale pentru toate companiile care se internationalizeaza. poate dori ca. etnocentrism. coordonare si control cu sediul central al companiei. o abordare etnocentrica pentru o anumita situatie de pe o piata straina poate fi perfect valabila pentru o companie multinationala cu multa experienta. nevoia de a mentine bune legaturi de comunicare. 3. policentrism. atunci când o multinationala achizitioneaza o firma într-o alta tara. de multe ori exista motive bine întemeiate pentru alegerea acestui tip de abordare: lipsa unor persoane calificate în tara-gazda. În timp ce aceasta abordare este comuna pentru firmele aflate în primele stadii de internationalizare. geocentrism sau regiocentrism). . indiferent de marime.. Este importanta studierea mai în detaliu a acestor aspecte datorita faptului ca acestea au implicatii majore asupra practicilor de recrutare si selectie internationale.politica generala de asigurare cu personal pentru pozitiile-cheie de la sediul central si din filiale (de ex.se confrunta cu probleme de asigurare cu personal pe care firmele locale nu le au sau aceste probleme sunt mult mai complicate la nivel international.1.constrângerile impuse de guvernul tarii-gazda referitoare la politicile de angajare. vom folosi termenul multinationala pe parcursul acestui capitol. De exemplu. Politici de asigurare cu personal de conducere în functie de nationalitate Cele patru tipuri de abordari ale deciziilor de asigurare cu personal în cadrul multinationalelor – etnocentrica.

1. unele dintre ele rezolvând unele puncte slabe ale abordarii etnocentrice. în cele mai multe cazuri ele sunt mai mari pentru ATM.Totusi.2. de multe ori. atunci când sunt comparate pachetele oferite ATG si ATM. timp în care ATM fac multe greseli si iau decizii cel putin discutabile. în mod natural. exista si dezavantaje ale acestui tip de abordare: încercarea de a crea o punte de comunicare între managerii ATG din filiala si managerii ATM de la sediul central. Totodata. În mod firesc. costurile cu expatriatii reprezentau de 3-4 ori salariul normal. ceea ce. Principalele avantaje ale politicii policentrice. acest lucru fiind considerat nejustificat de catre ATG. loialitatea fata de o tara sau alta si o serie 22 . angajarea ATG este mai ieftina. destul de mult. o pozitie internationala-cheie înseamna un nou statut. iar 18% au estimat ca aceste costuri depasesc 4 salarii. chiar daca exista costuri pentru atragerea de buni profesionisti. Abordarea policentrica O abordare policentrica este una în care ATG sunt recrutati pentru a conduce filialele din tarile lor. sunt: angajarea ATG elimina barierele de limba. Zeira a identificat mai multe probleme majore: o politica de asigurare de personal etnocentrica limiteaza oportunitatile de promovare a ATG. abordarea etnocentrica are si un numar de dezavantaje. 3. autoritate si o crestere semnificativa a standardului de viata. evita problemele de adaptare ale managerilor expatriati si ale familiilor acestora si elimina nevoia unor programe scumpe de instruire în domeniul diferentelor culturale. Barierele de limba. adaptarea managerilor expatriati la tara-gazda dureaza. angajarea ATG permite unei companii multinationale sa astepte limpezirea unor probleme politice locale. Aceste schimbari pot afecta sensibilitatea expatriatului în legatura cu nevoile si asteptarile subordonatilor din taragazda. iar ATM ocupa pozitii la sediul central al companiei. pentru multi expatriati. mentinerea expatriatilor în locatiile internationale este foarte costisitoare. ceea ce poate duce la productivitate scazuta si fluctuatie de personal mai mare decât media grupului. Aceasta abordare evita pierderea unor manageri-cheie. apare în cadrul abordarii etnocentrice. Un studiu recent a aratat ca 50% dintre firmele chestionate estimau ca. angajarea ATG ofera continuitate managementului din filialele straine. în general.

23 . Dezavantajele acestui tip de abordare sunt urmatoarele: guvernele tarilor-gazda doresc sa fie angajati un numar mare de specialisti locali si nu ezita sa utilizeze controlul imigratiei pentru a forta angajarea specialistilor din taragazda. chiar în cazul în care nu exista suficiente persoane cu calificarile necesare. angajatii foarte competenti sunt disponibili nu numai la sediul central. dificultati în obtinerea permiselor de munca pentru sot/sotie sau partenerul de viata. Phatak considera ca fezabilitatea implementarii unei abordari geocentrice se bazeaza pe cinci presupuneri interconectate: 1. managerii cu mare potential si ambitii de promovare sunt oricând disponibili sa fie transferati dintr-o tara în alta. aceasta va afecta deciziile strategice si alocarea resurselor. 2. managerii competenti si mobili sunt deschisi si foarte adaptabili la conditii variate în cadrul diferitelor sarcini primite. Desigur. 3. în unele cazuri. experienta internationala este o conditie pentru succes în pozitii de top. Pe de alta parte. 4.1. Exista doua avantaje principale ale acestui tip de abordare: permite unei companii multinationale sa dezvolte o echipa de conducere internationala. Pe de alta parte. diferente de atitudine în afaceri) pot izola angajatii de la sediul central de diferite filiale. 5. ci si în filiale. cei care nu sunt foarte deschisi sau adaptabili nativ pot sa devina astfel pe masura ce acumuleaza experienta internationala. evita “federalizarea” ce se poate crea prin abordarea policentrica.3. 3. indiferent de nationalitate. Abordarea geocentrica Abordarea geocentrica utilizeaza cei mai buni oameni pentru posturi-cheie în cadrul organizatiei. în timp. guvernele locale pot cere ca pozitiile-cheie de management sa fie detinute de ATG. Managerii ATG au oportunitati limitate sa acumuleze experienta în afara propriei tari si nu pot evolua mai sus de pozitia de director general în propria filiala. parcursurile de cariera ale ATM si ATG. Deoarece pozitiile de la sediul central sunt detinute exclusiv de catre ATM. Rezultatul poate fi crearea unei “federatii” de unitati nationale independente cu anumite legaturi cu sediul central.de diferente culturale (valori personale diferite. din dorinta de a se integra si de a raspunde nevoilor locale. multinationala poate dori sa fie perceputa ca o companie locala. managerii ATM au putine oportunitati sa acumuleze experienta internationala. managerii de top ai companiei nu vor fi foarte implicati în operatiunile internationale iar.

Dezavantajele abordarii policentrice sunt: poate produce federalism la nivel regional. De exemplu. însa foarte rar la sediul central. o multinationala europeana îsi poate organiza operatiunile pe trei regiuni: Europa. pentru multinationale. o abordare este împartirea operatiunilor pe zone geografice si transferarea angajatilor în cadrul acestor regiuni. un numar mare de angajati (ATG. având în vedere faptul ca filialele locale sunt alcatuite aproape în totalitate din ATG.acest tip de abordare poate fi scumpa de implementat din cauza costurilor de instruire si de relocare. Mixul specific variaza functie de natura afacerilor firmei si de strategia de produs însa. 24 . Aceasta se reflecta în reducerea independentei managerilor din filiale. Angajatii pot avansa pe pozitii la sediile regionale. Avantajele acestui tip de abordare sunt: permite interactiunea managerilor transferati de la filiale la sediile regionale si ATM relocati la sediile regionale. implementarea cu succes a unei politici geocentrice necesita mai mult timp si un control centralizat mai puternic în activitatile de asigurare cu personal.4. Abordarea regiocentrica Heenan si Perlmutter definesc acest tip de abordare drept rationalizarea functionala în cadrul mai multor tari. apare nevoia unei structuri de compensare. în timp ce transferurile dintre regiuni (America spre Asia-Pacific sau viceversa) ori dinspre regiuni spre sediul central vor fi rare. aceasta abordare reflecta o anumita sensibilitate la particularitatile locale. Angajatii europeni vor fi transferati în zona Europei. iar pierderea autonomiei poate fi motiv de nemultumire în filiale. cu salarii de baza internationale standardizate. nu face decât sa mute barierele la nivel regional. aceasta abordare poate fi o modalitate de migrare a unei multinationale dinspre o abordare pur etnocentrica sau policentrica spre o abordare geocentrica (ex: strategia utilizata de Ford Motor Company). America de Nord si Sud si Asia-Pacific. care pot fi superioare celor din tarile de origine. ATM. mai degraba decât la nivel national sau sa împiedice organizatia sa ia o pozitie globala. AAT) trebuie sa fie trimisi în strainatate pentru a construi si mentine echipe internationale pentru sustinerea unei politici geocentrice. 3. desi aceasta abordare îmbunatateste perspectivele de cariera la nivel national.1.

înainte de a emite o opinie critica referitoare la literatura legata de selectia expatriatilor. afectarea politicii generale de asigurare cu personal a multinationalei).3. daca expatriatul ramâne în filiala pe perioada desemnata. dar pot fi mai mari decât cele directe. din punct de vedere organizatoric. începând cu expatriatii (ATM). rata de repatriere prematura nu este masura perfecta a succesului sau esecului. Din cauza incapacitatii de a gestiona eficient noi responsabilitati sau de a se adapta în tara-gazda. dificultati în relatia cu oficialii guvernamentali din tara-gazda si cereri pentru ca ATM sa fie înlocuit cu ATG (prin urmare. tara de destinatie. Aceste rezultate nu vor fi observate imediat. literatura abundenta referitoare la selectia expatriatilor demonstreaza faptul ca aceasta este un domeniu extrem de complex. Prin urmare.1. Selectia expatriatilor Având în vedere rolul important acordat expatriatilor. misiunea va fi considerata un succes. iar problema poate fi subestimata. continuând cu angajatii din alte tari (AAT) si finalizând cu selectia angajatilor din tara-gazda (ATG). iar operarea în medii straine adauga un alt nivel de incertitudine. este logic sa presupunem ca multinationalele sunt foarte atente în procesul de selectie a acestora. daca managerul care sufera un esec este înlocuit de un alt ATM. rata de schimb. Aceste costuri pot fi directe sau indirecte. pe baza unor estimari ale performantelor. Costurile asociate esecurilor expatriatilor necesita câteva mentiuni. de cele mai multe ori din cauza unor politici ineficiente de management al expatriatilor. Costurile directe includ bilete de avion si cheltuieli asociate. AAT). un expatriat poate fi ineficient si inadaptat. 3. Totusi. În acest caz. salariu si instruire. Termenul de “esec al expatriatului” este folosit pentru repatrierea prematura a expatriatului (întoarcere în tara de origine înainte de finalizarea sarcinilor). Valoare totala a acestora difera în functie de: nivelul pozitiei ocupate. ci pot avea consecinte pe termen lung referitoare la performanta filialei. nivelurile de performanta pot varia. Totusi. trebuie sa luam în considerare motivele de esec ale expatriatilor. Totusi. Multe pozitii ale expatriatilor implica contact cu guvernele tarilor-gazda si cu clienticheie. Din acest motiv. Efectul posibil asupra 25 . esecul expatriatului ascunde niste erori de selectie. Probleme ale selectiei de personal Este importanta analizarea problemelor de selectie referitoare la cele trei categorii de nationalitati (ATM. prin urmare nu va fi considerat un esec. dar sa nu fie repatriat. Determinarea potentialului de performanta viitoare la momentul angajarii sau promovarii angajatilor este cel putin o provocare.2. ATG. Costurile “invizibile” sau indirecte sunt mai dificil de cuantificat.2. Esecul la acest nivel poate conduce la pierderea cotei de piata.

Mi-e dor sa gasesc lucruri familiare în magazin. “În general. Mama lui suferise un accident si nu existau alti membri ai familiei care sa se poata ocupa de ea. 26 . Australia. Lui Chuck îi placea noul sau rol. Managerul a fost dus de urgenta la spital. fiica lui în vârsta de 10 ani avea dificultati în a-si face prieteni la scoala privata foarte scumpa la care o plasase compania. Rolul expatriatului a fost asistarea filialei australiene pentru îmbunatatirea controlului calitatii si a relatiilor cu furnizorii. pare sa fie o viata asemanatoare celei de acasa. managerul sud-corean a fost repatriat. Exemplul 2 – Ce functioneaza în tara de origine nu functioneaza neaparat si în tara-gazda O greva de zece zile si cresteri salariale de 10-15% au fost o parte dintre costurile suportate de o firma sud-coreana de produse textile pentru un incident în care a fost implicat un manager expatriat într-o fabrica din Vietnam. Totusi. Zeira si Banai sustin ca multinationalele ar trebui sa considere acesti factori drept costuri reale ale esecurilor expatriatilor. sotia lui avea dificultati legate de viata în Australia. Ulterior. iar angajatii au intrat în greva. Familia a fost repatriata dupa 14 luni. De asemenea. stabilise cu succes legaturi bune cu furnizorii-cheie ai companiei si era pe cale de a programa programe comune de instruire în domeniul calitatii cu acesti furnizori pentru a asigura functionalitatea procedurilor just-in-time recent puse în practica. având în vedere ca moralul si productivitatea pot avea de suferit. Chuck a fost desemnat sef al departamentului de achizitii. Din cauza ca nu a înteles ce i s-a spus. mai degraba decât costuri directe pentru salarii si repatriere. Expatriatul a fost înlocuit de un alt ATM. care au raspuns cu acelasi tip de comportament. Folosesc termeni precum ‘yankei’. Un angajat vietnamez a fost certat de catre seful sau sudcorean.angajatilor locali este un alt factor ce influenteaza costurile indirecte. în australienii sunt foarte diferiti de americani. iar unii oameni fac afirmatii defaimatoare despre noi. Dupa douasprezece luni. desi contractul fusese stabilit pentru trei ani. Oferim doua exemple care ilustreaza potentialele efecte negative ale esecurilor expatriatilor. Managerul sud-corean la îmbrâncit si l-a palmuit deoarece “în Coreea de Sud este o obisnuinta ca sefii sa certe si chiar sa bata angajati daca fac o greseala grava”. În acest timp. vietnamezul nu a raspuns. Exemplul 3 – Fericit sa mearga acasa O familie americana a fost expatriata la Melbourne. precum negrese”. Sotia si fiica au fost foarte fericite atunci când circumstantele au oferit un motiv suficient pentru terminarea mai rapida a sederii lui Chuck în Australia. în Vietnam acest tip de comportament a cauzat revolta a zece dintre colegii de lucru ai angajatului.

un efect asupra expatriatului însusi. lipsa oportunitatilor de promovare sau chiar cresterea productivitatii pentru compensarea esecului. 3. putem observa ca principalele motive de esec ale expatriatilor pot fi rezumate astfel: incapacitatea sotiei/sotului expatriatului de a se adapta (singurul motiv real evidentiat de companiile europene si primul pe lista companiilor americane). pe care organizatiile le ignora adesea. imaturitatea personala sau emotionala a expatriatului. atât în termeni individuali. durata misiunii (cu cât este mai lunga. Parcurgând literatura în domeniu. Performanta viitoare poate fi marcata de scaderea motivatiei.Esecul are. alte motive familiale. incapacitatea de a face fata responsabilitatilor internationale sporite. În cele din urma.2. în mod firesc. Un potential candidat poate refuza o misiune internationala din cauza unor motive personale (ex: motive familiale) sau din cauza unor factori situationali (ex: perceptia asupra dificultatilor ce sunt întâmpinate într-o anumita cultura). lipsa competentelor tehnice. Acestea sunt costuri aditionale. factori legati de mediul de lucru (depind de angajamentul fata de companie. estimarea factorilor de succes si dezvoltarea criteriilor de selectie potrivite pentru managerii internationali au devenit probleme esentiale pentru MIRU. cât si în termeni situationali. relatiile de familie ale expatriatului pot fi amenintate. încrederea în sine si respectul semenilor. incapacitatea expatriatului de a se adapta. Criteriile de selectie Având în vedere implicatiile esecului expatriatului si natura variata a misiunilor expatriatilor. 27 . acesta pierzându-si respectul de sine.2. de interactiunea cu ATG si de adaptarea la conditiile generale de viata). dorinta de a se muta (managerii dornici de a se muta sunt cei ai caror parteneri de viata sustin aceasta schimbare). cu atât creste probabilitatea ca expatriatul sa se adapteze). Figura 2 evidentiaza factorii implicati în selectia expatriatilor.

fara acestea probabilitatea de esec creste. numeroase studii indica faptul ca multinationalele pun un accent deosebit pe abilitatile tehnice relevante atunci când realizeaza selectia expatriatilor. anumite trasaturi si caracteristici au fost identificate drept variabile de previzionare a succesului expatriatului. evaluarile anterioare ale candidatului pot fi examinate si pot fi verificate prin discutii cu superiorii anteriori si actuali ai angajatului. recrutati intern. ceea ce înseamna ca abilitatile tehnice pot sustine o performanta buna în mediul national. Conform literaturii de specialitate. În afara abilitatilor tehnice si manageriale evidente. Axarea pe abilitatile tehnice este relativ simpla pentru multinationale deoarece pot evalua potentialul candidatului pe baza performantelor anterioare. b. Având în vedere faptul ca expatriatii sunt. De asemenea. Desigur.Compatibilitate culturala Abilitati tehnice Cerinte familiale INDIVIDUAL SITUATIONAL DECIZIA DE SELECTIE Cerinte culturale / nationale Cerinte ale CMN Limba Fig. capacitatea unei persoane de a duce la îndeplinire sarcinile alocate este un factor important. 2 – Factori care influenteaza selectia expatriatilor a. abilitatile tehnice În mod evident. performanta anterioara nu are deloc sau are foarte mica influenta asupra capacitatii unui angajat de a duce la îndeplinire o sarcina într-un mediu cultural strain. De fapt. compatibilitatea culturala Mediul cultural în care expatriatii activeaza este un factor important pentru determinarea gradului de performanta. abilitatile tehnice si manageriale sunt criterii esentiale. însa pot deveni insuficiente în plan international. în general. national nu este egal cu international. care permit persoanei sa 28 . expatriatii necesita abilitati interculturale. Prin urmare. Desi aceste trasaturi nu garanteaza succesul expatriatului. asa cum se poate observa în cazul managerului expatriat în Vietnam (Exemplul 1).

adaptabilitatea. Aceste rezultate sugereaza nevoia includerii familiei în procesul de selectie. precum analizarea de catre managerii superiori sau testele psihologice. în special sotia/sotul. cu atât mai putin sa se determine potentialul unui candidat din acest punct de vedere. 29 . Desi abilitatile tehnice si manageriale sunt cele mai importante. cu cât este mai implicata compania în sustinerea familiei în primele etape de relocare. atitudinea fata de straini. În acest caz. Acestea includ empatia culturala. c. apar si cerinte de eficienta si de capacitate de a face fata situatiilor. nivelul de control resimtit de partenerul de viata referitor la decizia de relocare este puternic corelat cu gradul de satisfactie al vietii înainte de relocare si în primele etape de relocare. o are la succesul misiunii internationale a facut obiectul multor studii de specialitate. atitudine pozitiva. abilitatile tehnice si manageriale nu pot fi considerate singurele relevante. Trebuie luate în considerare aspecte precum personalitatea individului. cerintele familiale Contributia pe care familia. evitarea fireasca a implicarii în viata personala a angajatului limiteaza abilitatea multinationalei de a selecta cele mai potrivite cupluri. sa fie capabila sa supravietuiasca într-un mediu strain. stabilitate emotionala si maturitate. se poate observa faptul ca multinationalele sunt constiente de rolul primordial pe care îl joaca familia în viata individului si pot recurge la metode informale. cel putin. diplomatia. desi abilitatile interculturale sunt recunoscute ca fiind importante. este dificil de definit cu exactitate ce contin. precum invitarea la cina a cuplului sau punerea acestuia în contact cu un cuplu repatriat. Totusi. Cu toate acestea. abilitati legate de limba. Gradul de adaptare a sotiei/sotului pare sa fie direct corelat cu gradul de adaptare al expatriatului. Unele multinationale considera ca abilitatile de relationare sunt un criteriu de selectie important. majoritatea multinationalelor nu solicita opinia partenerului de viata referitoare la misiunea respectiva. În practica. cu atât este mai mare gradul de adaptare psihologica a partenerului. Principalul motiv ar fi separatia dintre locul de munca si viata privata. în timp ce capacitatea de a face fata situatiilor permite persoanei sa se simta relativ confortabil sau. Totusi. eficienta reprezinta capacitatea de a transfera cu succes abilitatile tehnice si manageriale în mediul international.opereze într-un mediu nou. care a locuit anterior în locatia respectiva. Putem doar specula asupra motivelor pentru care companiile evita sa includa familiile în procesul de selectie. capacitatea de a relationa cu persoane din alte grupuri culturale. Prin urmare. Alte companii evita includerea partenerilor de viata în procesul de selectie deoarece considera ca nu este sarcina lor si pot invoca motive legate de libertatea de decizie a persoanei. În practica. care apare în majoritatea tarilor dezvoltate. etc. acest lucru nu se întâmpla în multe cazuri. O alta concluzie importanta este aceea ca. Totodata. însa putine determina aceste abilitati prin proceduri formale.

implicând riscuri fizice importante. Altii sustin faptul ca cunoasterea limbii tarii-gazda este un factor important. Membrii familiei care însotesc managerul pot fi o responsabilitate pe care multinationala sa nu doreasca sa si-o asume. Aceasta afecteaza raportul de selectie (ATM:AAT:ATG). abilitatile lingvistice sunt considerate mai putin importante. Aceste aspecte pot conduce la selectarea ATG. mai degraba decât a expatriatilor. fiind plasate (de exemplu. cerintele companiei multinationale În mod evident.d. atunci multinationala poate include abilitatile de training printre criteriile de selectie. limba Abilitatea de a vorbi o a doua limba este un aspect adesea legat de abilitatile interculturale. în timp ce abilitatile de comunicare sunt mai importante decât cele de limba în cazul pozitiilor de top din filiala. prin natura postului. ceea ce înseamna ca cerintele familiale nu sunt un factor important în decizia de selectie. f. De exemplu. Abilitatile lingvistice pot fi esentiale în anumite pozitii si mai putin în altele. cantitatea de cunostinte ce trebuie transferate ca parte a misiunii internationale a expatriatului – daca. Unele tari sau regiuni sunt considerate “dificile” – zone îndepartate de marile orase sau de facilitati moderne ori regiuni afectate de razboaie. Totusi. este necesara instruirea angajatilor locali. Pot aparea retineri în selectarea femeilor pentru anumite tari din Orientul Mijlociu sau pentru anumite regiuni din sud-estul Asiei. cerintele nationale / culturale Tara-gazda poate fi un element extrem de important. multinationala poate lua în considerare procentul de expatriati si cel al angajatilor locali atunci când ia decizii de selectie. indiferent de pozitia ocupata. în special din punct de vedere al politicii de asigurare cu personal. Alti factori situationali includ: modul de operare utilizat – selectarea de personal pentru un joint-venture international poate implica un puternic input din partea partenerului local si sa fie constrânsa de acordul negociat referitor la procesele de selectie. ce determina performanta expatriatului. Unele tari nu emit permise de munca pentru femei. durata misiunii – membrii familiei tind sa nu acompanieze expatriatul atunci când misiunea dureaza între trei si sase luni. comparativ cu alte criterii de selectie. Totusi. operatiunile din unele tari pot genera nevoia de a utiliza mai multi ATM si AAT decât în mod normal (ex: în China si Europa de Est). e. factorii situationali influenteaza decizia de selectie. de catre companiile britanice si germane) pe locul 5. dupa 30 . Companiile americane sustin faptul ca abilitatea de a vorbi limba tarii-gazda este importanta pentru sefii de departamente si pentru pozitiile operationale.

abilitatile sociale. Un model interesant este cel oferit de Mendenhall si Oddou. Australia). Prin urmare. ceea ce pune problema validitatii în cazul subiectilor din alte culturi. adaptabilitatea culturala si performanta profesionala. dificultatea estimarii succesului pare sa fie legata de lipsa unor instrumente valide si solide pentru identificarea. Probabil ca aceasta nu este o problema pentru expatriatii din Statele Unite. acesta devine un factor important pentru selectia expatriatilor în multinationalele ce provin din alte tari decât cele vorbitoare de limba engleza si care aleg sa utilizeze limba engleza ca limba oficiala în cadrul companiei. iar în altele sunt rareori utilizate (ex: Germania). De asemenea. ce încearca corelarea tendintelor comportamentale specifice cu performanta internationala probabila: dimensiunea orientata catre sine reflecta masura în care expatriatul îsi exprima problemele de adaptare în vederea îngrijirii propriei persoane. care foloseste engleza ca limba de companie si recruteaza un manager pentru noua filiala din Marea Britanie. fluenta în limba engleza este esentiala. g. În mod voit sau întâmplator. Testele psihologice si de personalitate sunt utilizate în procesele de selectie. De exemplu. Marea Britanie sau Australia. cu cât mai mare precizie. a managerilor care pot avea succes în mediul international. Pentru cea din urma. utilizarea testelor de selectie Desi exista un consens între teoreticieni si practicieni referitor la faptul ca trasaturile de personalitate sunt importante. o multinationala spaniola care foloseste engleza ca limba de companie si recruteaza un manager pentru noua filiala din Mexic nu are aceleasi probleme cu alta multinationala spaniola. majoritatea multinationalelor adopta la un moment dat o limba de companie comuna în vederea standardizarii procedurilor si sistemelor de raportare. însa eficienta unor asemenea teste ca predictori ai adaptabilitatii culturale este discutabila. în unele tari exista controverse legate de utilizarea testelor psihologice (ex: Marea Britanie. Canada. majoritatea testelor de aceasta natura au fost create în Statele Unite. O alta componenta lingvistica se refera la decizia privitoare la limba oficiala utilizata în cadrul companiei. Totusi. în timp ce majoritatea respondentilor (85%) determinau daca persoana este sau nu potrivita pentru post prin traditionalul interviu de selectie. care propun o abordare bazata pe patru dimensiuni. Acestea 31 . Un raport realizat în anii 1997-1998 de catre Price Waterhouse sustinea ca doar 12% dintre companii aveau centre formale de testare. a distractiei si a igienei mentale. deschiderea fata de alte moduri de gândire. Pe de alta parte. pentru care limba companiei este aceeasi cu limba tarii. cu exceptia cazului în care tara respectiva împartaseste limba vorbita de expatriat. exista numeroase discutii referitoare la modurile în care asemenea trasaturi pot fi masurate corect si pe baze solide.

Australia oferea o oportunitate unica bancilor straine de a intra pe piata locala. avantajele si dezavantajele implicate (vezi Exemplul 4). Daca exista disparitati semnificative (de ex. Citibank a 32 . candidatii cu punctaje mai scazute pot fi luati în calcul. Aceasta dimensiune poate fi evaluata prin tehnici similare cu cele pentru dimensiunea de perceptie. exista o penurie informationala referitoare la problemele si politicile selectiei AAT. Cu un an înainte de acordarea licentei. si în cazul AAT. tara-gazda este “dificila din punct de vedere cultural”). selectarea angajatilor din alte tari (AAT) În mod surprinzator. Exemplul 4 – Citibank planifica schimbarea nevoilor de asigurare cu personal Bancile. precum consultanti psihologi si superiori ai candidatului. Citibank avea deja o licenta limitata de functionare. dimensiunea dificultatilor culturale reflecta o variabila mediatoare. legale. exista putine referiri în literatura de specialitate privind procesul de selectie al acestui tip de angajati. Pentru misiuni în tari asemanatoare din punct de vedere cultural (ex: misiune în Australia pentru un expatriat din Statele Unite sau misiune în Republica Moldova pentru un expatriat din România). Testele psihologice validate pot stabili flexibilitatea perceptiilor unui individ din punct de vedere al tendintelor perceptuale si de evaluare. La mijlocul anilor ‘80. În afara de motivele pentru utilizarea acestui tip de angajati. dificil de gasit în alte locatii. doar candidatii cu punctaje mari obtinute la testarea cu o baterie de diferite metode de testare ar trebui sa fie luati în considerare pentru respectiva misiune. Acesta poate fi determinat prin compararea sistemelor politice. Totusi. Acestea pot fi utilizate împreuna cu evaluari în profunzime din alte surse.. h. companiile petroliere si de constructii sunt mari utilizatori ai angajatilor din tarile de origine deoarece aceste industrii necesita deprinderi specifice. ceea ce îi permitea sa desfasoare operatiuni în Australia si sa finanteze companii. putem presupune ca ceea ce este valabil pentru expatriati în general. Utilizarea testelor poate încuraja reflectia de sine referitoare la motivatia misiunii.ar putea fi masurate prin anumite teste psihometrice (de tip toleranta la stres si comportament de Tip A). se aplica atât în cazul ATM. socio-economice si de afaceri ale tarii-gazda cu cele ale tarii de origine. dimensiunea de perceptie reflecta experienta expatriatului referitoare la întelegerea corecta a motivelor pentru care cetatenii tarii-gazda se comporta într-un anume fel. dimensiunea orientarii catre altii reflecta masura în care expatriatul este preocupat de colegii de munca din tara-gazda si doreste sa stabileasca legaturi cu acestia. ce admite ca aculturalizarea este afectata de gradul de diferentiere existent între cultura tarii de origine si cea a tarii-gazda.

exista pericolul ca multinationala sa puna mai mult accent pe abilitatile candidatului de a se integra în cultura companiei decât asupra abilitatilor lui interculturale. În ceea ce priveste recrutarea interna pentru AAT. care erau angajati curenti ai Citibank Australia. Totusi. reviste interne) pentru plasarea anunturilor.. scopul unei companii multinationale este sa construiasca o echipa globala.angajatii vor discuta în limba companiei (de ex. când un sef german selecteaza patru germani pentru o pozitie din subordinea sa. Factorii situationali pot domina decizia de selectie – precum lipsa angajatilor din tara de origine potriviti. dar nascuta în Canada pentru a conduce filiala din China. ci pentru ca se simt mai confortabil cu oameni pe care îi cunosc. Nokia a plasat anunturi în ziare din Danemarca si Olanda pentru tinerii absolventi în vederea ocuparii unor pozitii din noile filiale din Asia. 33 . S-a pus accent pe abilitatile tehnice si pe fluenta în limba engleza (limba oficiala a companiei). Aceasta s-a dovedit a fi o strategie de succes. Pe de alta parte. Atunci când recruteaza candidati externi pentru pozitii destinate AAT. a fost pregatit un rezumat pentru departamentul de imigratie din Australia pentru a demonstra istoricul implicarii Citibank în instruirea cetatenilor australieni. Citibank fiind beneficiarul uneia dintre cele 16 licente oferite si primind toate permisele de munca solicitate. Fac acest lucru nu pentru ca sunt rasisti. companii precum IBM utilizeaza propriile medii interne de comunicare (reviste electronice. în alte locatii si în Statele Unite. sefii au tendinta de a selecta candidati din tara de origine pentru a-si completa echipa. calificati sau disponibili pentru post. managerul de resurse umane îi poate propune un francez si un american si sa îl roage sa reconsidere alegerea. cu exemple de cariera ale angajatilor din tara-gazda. de exemplu. S-a estimat ca. Tehnicile de recrutare a AAT variaza. o multinationala britanica poate selecta o persoana de origine chineza. având în vedere faptul ca guvernele sunt interesate sa se angajeze proprii cetateni si nu cetateni ai altor tari. s-a determinat câte vize pentru angajatii din tara de origine vor fi necesare. însa aceasta nu este limba materna a tuturor.trimis unul dintre managerii de resurse umane într-o misiune de un an la Sydney pentru a evalua implicatiile în materie de resurse umane a obtinerii unei licente din partea guvernului australian. Criteriul de limba este unul esential pentru AAT deoarece ei trebuie sa stapâneasca cel putin o limba a companiei. engleza). De exemplu. Unele multinationale americane recruteaza potentiali AAT dintre studentii straini de la universitatile americane. O noua tendinta este utilizarea de AAT nascuti în tari straine si recrutati din grupuri etnice care traiesc în strainatate. Riscul este pierderea de informatii din cauza dificultatilor de comunicare . Totusi. în 1996. problema permiselor de munca poate fi de importanta cruciala referitoare la capacitatea de a utiliza AAT. Poate fi mai dificil de explicat utilizarea AAT decât a ATM. Prin urmare. În Europa. Apoi. În primul rând.

exista o varietate de abordari. Selectarea angajatilor din tara-gazda Când discutam despre ATG. În unele tari. Compania estimeaza ca va avea nevoie de cel putin 10 ani pentru a-si gasi managerii de care are nevoie în China. Se presupune ca utilizarea acestor persoane reduce dificultatile interculturale si este. se pot trage anumite concluzii. Asigurarea cu personal a filialei locale În mod clar. Eastman-Kodak este o companie care atrage personal din regiunile apropiate. desi gradul de localizare depinde de factori precum finantarea. Pe de alta parte. ca parte din politica policentrica de asigurare cu personal). Fireste. în cadrul joint-venture-urilor internationale dintre companii occidentale si companii asiatice. hobiuri. este vazuta ca un mijloc de a se asigura ca operatiunile locale se conformeaza standardelor locale. o solutie partiala pentru lipsa managerilor locali calificati. analiza trebuie începuta cu problema recrutarii si selectiei ATG pentru operatiunile din filiala. i. Hong Kong si Taiwan. Tipul activitatii de resurse umane este.majoritatea managerilor expatriati ce lucrau în China erau persoane de origine chineza care proveneau din Malaezia. din putinele studii existente. în functie de modul de stabilire a filialei. În cazul filialelor americane ale multinationalelor. adoptarea practicilor americane referitoare la munca). Daca nu are experienta în angajarea de personal pe plan local.. întrebarile legate de statutul familial. trebuie sa facem diferenta între selectarea de personal pentru pozitii în filiala locala si selectarea de personal pentru transferul catre sediul din tara de origine. exista o puternica localizare a practicilor de resurse umane (de ex. multinationala îsi poate dezvolta o functie de resurse umane pe plan local sau poate angaja o companie locala de recrutare. de asemenea. totodata. desi directorul sau de resurse umane priveste aceasta politica drept un artificiu: “am putea sa mutam în China pe toti angajatii din Hong Kong si Taiwan si tot nu am putea sa ne apropiem de numarul de manageri de care avem nevoie”. prezenta expatriatilor si gradul de comunicare cu compania-mama. actionariat si contributia cu resurse critice la joint-venture. Alteori. Managerii de resurse umane afirma ca recrutarea în cadrul joint-venture-urilor internationale se aseamana mult practicilor utilizate de firmele locale. multinationala trebuie sa analizeze cerintele legale ale tarii-gazda si obiceiurile locale pentru angajarea de personal. Exista putine studii empirice referitoare la modul în care multinationala abordeaza recrutarea si selectia ATG. important. parinti sau convingeri religioase sunt inacceptabile deoarece sunt considerate aspecte personale. Numirea unui ATG ca manager de resurse umane este atractiva atunci când strategia este ca o companie sa para a fi locala (de exemplu. nationalitatea companiei-mama. Totusi. 34 . Singapore. prin urmare evitând acuzatiile din presa referitoare la incapacitatea de integrare. Recrutarea si trainingul sunt doua activitati cu cel mai mare potential de localizare.

în general. târguri de joburi si “job exchange centers”. Multinationalele sud-coreene tind sa abordeze o strategie de crestere prin achizitii si au întâmpinat mai multe probleme de asigurare cu personal si de lucru decât multinationalele japoneze. în general. Selectarea ATG pentru transferul la sediul central Motivele transferarii ATG la sediul central sunt. ca parte importanta a încercarilor de integrare a filialelor în marea familie a companiei. Unele companii americane (ex: General Electric) utilizeaza transferul personalului în Statele Unite. în general. Pe de alta parte. Riscul este ca multinationalele americane sa fie alcatuite primordial din angajati care se identifica mai degraba cu filiala locala decât cu organizatia mondiala. Alte motive pentru transferul ATG la sediul central sunt legate de facilitarea învatarii si integrarii în cadrul filialei. de asemenea. Criteriile de selectie sunt. O joint-venture internationala este si mai dificila. mai scurte decât cele care implica expatriatii. o forta de munca existenta. Intrarile prin achizitii presupun. 4. acest tip de transferuri sunt. punând pe planul doi eficienta si eficacitatea. Daca multinationala îsi dezvolta propria filiala / fabrica (“greenfield site”).Ambele tipuri de firme utilizeaza anunturi. ca toti sau aproape toti angajatii curenti sa fie utilizati în cadrul noii firme create prin joint-venture. similare. Unele companii occidentale au întâmpinat probleme de asigurare cu personal în China deoarece companiile de stat partenere insista. poate sa fie mai discreta cu privire la practicile de angajare. Managementul performantei Unul dintre cele mai dificile aspecte pentru o companie care opereaza în plan international este managementul performantei în cadrul diferitelor sale locatii. având în vedere ca partenerul poate avea teluri specifice referitoare la angajare. unele companii multinationale americane au exagerat în privinta înlocuirii ATM cu ATG. asa-numitii “inpatriati” pot ajuta la eliminarea uniculturalitatii companiei multinationale. precum si pentru a-si dezvolta mentalitatea de apartenenta la cultura globala a companiei. de multe ori. care prefera dezvoltarea de la zero a filialelor / fabricilor. Pe motiv ca americanii aveau probleme de adaptarea la alte medii culturale. Este si mai dificil atunci când partenerul este guvernul din tara-gazda. Modul de intrare pe piata tarii-gazda este un alt aspect important. În mod evident. Angajatii pot fi transferati pentru programe de training tehnic sau operativ. punându-se accent pe tipul de educatie. Problemele de control sunt cu atât 35 . abilitati si experienta de lucru. legate de necesitatile de training si dezvoltare. iar motivele de realizare a transferului afecteaza procesul de selectie.

Multinationala are nevoie de un sistem eficient de management al performantei în cadrul operatiunilor globale. Obiectivul intrarii pe piata este provocarea cash-flow-ului liderului cu politice agresive de pret. Totusi.mai complexe cu cât raspândirea geografica. Întregul versus parte Prin natura sa. produsele si modul de operare sunt mai diversificate. multinationala este o entitate unitara. Pe de alta parte. 4. care sa diminueze responsabilitatea locala. beneficiile înregistrate de companie pot fi mult mai mari pe o alta piata. pe termen scurt. atunci când este evaluata performanta filialei functie de aceste asteptari. a contributiei la profitul total si la competitivitate. datele primite de la filiale nu pot fi interpretate sau nu sunt demne de încredere. 4.1. multinationala.1. însa apar informatii conform carora guvernul brazilian ar putea sa impuna noi metode de control al schimburilor valutare. Date ce nu sunt comparabile De cele mai multe ori. care se confrunta cu mediul international. putem întâlni cazul multinationalelor care decid sa intre într-un joint-venture. Poate fi cazul unei multinationale care decide sa intre pe o piata pe care este lider principalul sau competitor global. de multe ori. o multinationala ia decizii strategice în functie de imperativele economice si politice. prin localizarea resurselor competitorului în acea zona. multinationala are asteptari specifice de la fiecare dintre filialele sale straine în privinta performantei de piata.2. nu au asteptari înalte si filiala nu va oferi resurse substantiale. nu impun proceduri de raportare împovaratoare. ceea ce va face imposibila repatrierea profiturilor. În acest context. ofera doua exemple ilustrative: vânzarile din Brazilia cresc exponential. chiar daca. Pot fi identificate cinci tipuri de constrângeri de baza. Chiar daca balanta acestei filiale este negativa. ceea ce înseamna ca se confrunta simultan cu medii nationale diferite. este important sa se recunoasca diferitele constrângeri care pot afecta atingerea obiectivelor. Managementul performantei în cadrul multinationalei Desi pozitia sa strategica poate fi internationala. multinationala în postura de a decide ca binele entitatii este mai important decât profitabilitatea pe termen scurt a unei filiale. Garland et al. care sustin coeziunea strategica si competitia dar. Asigurarea cu personal este doar un aspect.1. Monitorizarea performantei si asigurarea conformitatii cu standardele stabilite sunt elemente importante. Nevoia de integrare si control pun. globala sau transnationala. 4.1. Aceasta înseamna ca multinationala sau filiala sunt eficiente? 36 . în acelasi timp.

diferentelor de fus orar. Probleme apar atunci când managerii de filiale percep telurile si termenele stabilite de sediile centrale de la mare distanta ca fiind nerealiste. criza economica asiatica din 1997 si criza economica mondiala curenta au implicatii profunde asupra strategiilor locale sau globale ale multinationalelor. Volatilitatea mediului international Turbulentele mediului international necesita flexibilitate a obiectivelor pe termen lung pentru a putea raspunde provocarilor pietei. Evenimente precum caderea regimurilor comuniste din Europa Centrala si de Est. astfel încât nu pot fi asigurate servicii de calitate în privinta telefoanelor.vânzarile din Peru sunt într-o puternica crestere. în conformitate cu legile acestei tari. Acesti factori pot crea probleme în evaluarea performantei filialei si pot complica sistemul de evaluare individuala a managerilor de filiala. retrocedarea Hong Kong-ului catre China. 4. necesare pentru o buna întelegere a situatiei 37 . taxele de import pot afecta grilele de pret.3. lipsei unei frecvente a contactului dintre sediul central si managementul filialei si a costurilor sistemului de raportare. Cresterea nivelului de sofisticare în comunicatiile internationale (precum faxuri. reformele din China. O strategie inflexibila înseamna ca filialele pot urma strategii care nu mai sunt potrivite pentru mediu. Întâlnirile fata în fata sunt. În unele zone. sistemul de telecomunicatii poate fi supraîncarcat sau subdezvoltat. de multe ori.4. Cum ar trebui sa considere sediul central aceste vânzari comparativ cu vânzarile din alte tari care nu se confrunta cu acest tip de sistem contabil? Mai pot exista si alte motive care pot conduce la dificultati: notiunea de “control de calitate adecvat” poate varia destul de mult de la o tara la alta. vânzarile aflate în custodie sunt considerate vânzari ale firmei. crearea si extinderea Uniunii Europene.1. inflexibile si incapabile sa ia în considerare conditiile locale. 4.1. razboaiele din Golful Persic. conferinte si e-mail-uri) nu substituie în totalitate contactele fata în fata dintre managerii de filiala si angajatii de la sediul central. însa managerii de la sediul central nu stiu ca. legile locale ce reglementeaza munca pot impune angajarea întregului numar de personal la fabricile care produc sub capacitate. videotelefoane. implicarea managerilor de filiale în planificarea strategica permite evitarea acestor probleme. a faxurilor si a conexiunilor Internet. În mod clar. ce se modifica odata cu mediul. o greva la docurile dintr-o tara poate întârzia în mod neasteptat livrarea de componente catre o fabrica dintr-o alta tara. Separarea în timp si spatiu Problemele legate de congruenta dintre multinationala si filiala locala sunt si mai complicate din cauza distantei fizice.

iar acestea pot fi foarte diferite. multi top manageri din multinationale petrec mult timp calatorind pentru a întâlni manageri locali sau expatriati din alte locatii. În Mexic. pentru crearea sistemelor de evaluare a performantei. Obiectivele hard sunt impartiale.a. Diferite niveluri de maturitate Conform lui Pucik. nu celor europene sau americane. acolo unde marcile puternice pot sustine noi produse. de multe ori.. acest nivel reprezinta de 3-4 ori media unei fabrici mexicane. specialistii în resurse umane de la sediul central sa ia în considerare factori specifici în functie de tara. Deoarece aceasta evaluare se bazeaza. 4. Mai mult.1.).5. Trebuie sa admitem faptul ca obiectivele hard. Însa valorile sunt diferite din cauza constrângerilor de mediu ? Prin urmare. exista un numar de constrângeri semnificative ce pot fi luate în considerare atunci când se evalueaza performanta unei filiale straine. de cele mai multe ori. utilizate ca baza pentru criteriile de performanta.2. în principal. este posibil ca. cota de piata s. pe factori strategici. fara infrastructura de sustinere a companiei-mama. rata profitului.2. Apoi. Criterii utilizate pentru evaluarea performantelor angajatilor internationali 4. Criterii de performanta Obiectivele tind sa fie transformate în criterii de evaluare a performantei.1. Pentru atingerea rezultatelor este posibil sa fie necesar mai mult timp decât pe piata nationala si acest fapt ar trebui sa fie luat în considerare în procesul de management al performantei. iar noi domenii de afaceri pot fi sustinute de alte divizii. Obiectivele soft se bazeaza relationare si trasaturi. Din acest motiv. Managerul din Mexic trebuie sa faca fata constrângerilor mexicane. diferentele în materie de obiceiuri si practici de lucru dintre tara-mama si filiala straina trebuie sa fie recunoscute. 4. dezvoltarea pietei în filialele straine este. De exemplu: nu putem concedia un manager din Mexic pentru ca productivitatea muncii este la jumatate fata de nivelul din Statele Unite. Aici avem nevoie de date comparative. soft si contextuale sunt. precum stilul de leadership si abilitatile interpersonale. mai lenta si mai dificil de atins decât în tara-mama. Obiectivele contextuale iau în considerare factori referitori la situatiile în care apare performanta. 38 . cuantificabile si direct masurabile (de ex.fiecarei persoane. afecteaza în principal evaluarea si succesul sefului de filiala. astfel încât trebuie sa fie clare si specifice. nu de valori absolute.

39 . Un sistem de evaluare care utilizeaza criterii hard. rezultatele financiare. însa evaluarea prin acestea este oarecum subiectiva si.. Prin urmare. inclusiv vânzarile si lichiditatile. angajatii sunt evaluati de seful ierarhic superior si aceasta poate crea probleme pentru managerii de filiale. utilizarea exclusiva a criteriilor hard pentru evaluarea activitatii unui manager dintr-o filiala straina nu ia în considerare modul în care au fost obtinute rezultatele si comportamentele manifestate pentru obtinerea acestora. rezultatele financiare înregistrate în filiale nu reflecta întotdeauna în mod real contributia la realizarile companiei ca un tot unitar. care nu pot observa zilnic modul în care acestia reactioneaza în anumite situatii. rafinare si marketing trebuie sa determine pretul produsului pe parcursul lantului (de la câmpul petrolier la statia de combustibil) pentru a determina profitabilitatea în fiecare veriga. stilul de leadership). exista tendinta ca managerii de filiale sa fie evaluati în functie de performanta filialei. 4. Multinationalele nu pot permite filialelor sa devina autonome din punct de vedere financiar si sa plaseze controlul în mâinile managerului de filiala. sunt afectate de cursul de schimb.2. Alte complicatii apar din cauza restrictiilor impuse de guvernele tarilor-gazda asupra repatrierii profiturilor si asupra conversiilor valutare. Criteriile soft pot fi utilizate pentru sustinerea obiectivelor hard si iau în considerare criterii greu cuantificabile (de ex. sunt evaluati de superiori de la sediul central. de multe ori. data fiind complexitatea mediului international. Janssens sugereaza ca evaluarea performantelor managerilor de filiala conform obiectivelor hard este. similare celor utilizate pentru sefii departamentelor sau diviziilor din tara de origine. totusi. Desigur. De exemplu.De exemplu. de obicei. o companie petroliera care are activitati de extractie. soft si contextuale beneficiaza de punctele tari ale ale fiecaruia si minimizeaza dezavantajele. Utilizarea preturilor transferabile si a altor instrumente financiare este necesara. exista riscul ca managerii de filiala de tip ATM sau ATG sa ia decizii sau sa implementeze strategii care sa favorizeze performanta pe termen scurt în detrimentul obiectivelor pe termen lung ale organizatiei – performantele filialei sale nu vor fi 1 Pretul de transfer este pretul la care o unitate a firmei vinde bunuri sau servicii unei altei unitati din cadrul aceleiasi firme. Totodata. în cazul expatriatilor. pretul de transfer1 si alte instrumente financiare pentru tranzactii între filiale pentru minimizarea expunerii la riscul cursului de schimb si al taxelor. astfel de rezultate nu ar trebui utilizate ca sursa principala de input în evaluarea performantelor. Totusi. dublata de vizite frecvente ale personalului de la sediul central si de întâlniri cu managerii din compania-mama. Cine realizeaza evaluarea performantelor? În general.2. Din acest motiv. bazându-se pe criterii hard. mai complicata din cauza schimburilor si conflictelor culturale. multinationalele utilizeaza. Totodata. Lucreaza în tari aflate la mare distanta si.

3. 4. superiorul direct (din tara de origine sau din tara-gazda). o echipa de evaluatori ar trebui folosita pentru evaluarea performantelor expatriatilor. având în vedere complexitatea activitatii în cazul misiunilor în strainatate. angajatul care îsi face autoevaluarea si directorul de resurse umane (din tara de origine sau din taragazda). pe baza carora se pot lua decizii legate de personal si permite compararea angajatilor. în general. este utilizata evaluarea realizata de mai multe persoane (ex: evaluarea la 360 de grade). Uneori. companiile nationale creeaza grile de evaluare a performantelor pentru fiecare tip de post. mai degraba decât cele care se bazeaza pe managementul performantei. de cele mai multe ori. Unii expatriati prefera sa aiba evaluatori din tara-mama. în functie de natura si nivelul pozitiei ocupate. mai ales în cazul celor care utilizeaza un mod traditional de evaluare a performantelor. Evaluarea altor expatriati este. au descoperit faptul ca 81% dintre directorii de resurse umane angajati în 58 de multinationale americane utilizeaza mai mult de un evaluator pentru evaluarea performantelor expatriatilor. grilele ar trebui adaptate pentru managerii internationali. sustin ca. Disponibilitatea unor evaluatori instruiti si care sa cunoasca metodele de evaluare este o constrângere pentru acest tip de abordare în context international. un studiu pe 99 de companii finlandeze care desfasoara operatiuni internationale demonstreaza ca 79% dintre respondenti au indicat ca evaluarea performantelor expatriatilor se realizeaza de catre superiorul din Finlanda. în timp ce pentru cei 40 . Evaluatorii sunt. realizata de catre managerul filialei. De cele mai multe ori.2. Gregersen et al. Unii autori sustin ca. Se pune problema daca aceste forme standardizate ar trebui adaptate în vederea evaluarii managerilor internationali. Standardizarea permite colectarea de date exacte. Gregersen et al. aceasta situatie se datoreaza faptului ca. de catre supervizorul din tara-gazda sau de catre country managerul. în tara-gazda. jocul de rol) si le lipseste capacitatea de a analiza impactul performantei expatriatului în contextul organizational mai larg. Acesta poate fi cazul companiilor în care operatiunile din strainatate sunt mult mai putin importante decât operatiunile din tara de origine. Grile standardizate sau personalizate de evaluare a performantelor În general.afectate daca misiunea expatriatului ia sfârsit înainte ca respectivele consecinte ale deciziilor si strategiilor sa fie vizibile. având în vedere schimbarile din mediul international. nu exista persoane potrivite pentru realizarea unor asemenea evaluari. Pe de alta parte. Altii prefera ca evaluarea sa fie facuta de persoane din tara de origine daca considera ca pot aprecia mai corect performanta lor. Managerii din tara-gazda pot avea o imagine mai clara a performantelor expatriatilor si pot lua în considerare criterii contextuale. însa pot avea probleme de natura culturala (de ex. având în vedere faptul ca viitorul carierei lor poate depinde de modul în care datele referitoare la evaluare sunt utilizate la sediul central..

se sustine ca feedback-ul regulat este un aspect important pentru atingerea targetelor si revizuirea obiectivelor. 4. precum si pentru cresterea motivarii în munca. desi ar fi necesara o evaluare internationala si feedback mai frecvente. au avut experiente de lucru în plan international si . Modelul ilustreaza modul în care evaluarea performantei este atât rezultatul strategiilor si 41 . acesta a realizat un model care ilustreaza interrelationarea dintre diversele elemente discutate anterior (v.din tara-mama pot fi standardizate. Copierea sistemelor de evaluare din tara de origine în mediul international presupune mai putin efort în colectarea si interpretarea datelor. evaluarea este realizata anual si exista tendinta ca si pentru sistemele de performanta utilizate în plan international sa urmeze acelasi trend. în timp ce preferinta pentru aceasta practica reflecta lipsa de experienta în plan international. Tahvanainen a explorat mediul national. 4.2. Feedback asupra performantei Un aspect important al unui sistem eficient de evaluare a performantei este oferirea de feedback în timp real în cadrul procesului de evaluare.2.4. majoritatea companiilor multinationale americane (76%) folosesc aceleasi grile atât pentru managerii din tara-mama. sunt predispuse sa utilizeze grile standardizate de evaluare si criterii hard.6. Figura 3).5. comparativ cu cele care se focalizeaza exclusiv pe evaluare. Una dintre problemele evaluarilor anuale este aceea ca angajatii nu primesc feedback frecvent si consistent. Doar 28% dintre specialistii în resurse umane care au oferit raspunsuri în cadrul studiului realizat de Gregersen et al. Majoritatea companiilor multinationale americane utilizeaza evaluarile anuale si. Dificultatea în privinta expatriatilor evaluati de catre un manager aflat la distanta geografica este aceea ca feedback-ul potrivit si oferit în timp real este valabil doar în cazul criteriilor hard. international si contextul organizational în care a fost realizata evaluarea performantelor în cadrul multinationalei finlandeze Nokia Telecommunications. este cel realizat de Tahvanainen. 4. În literatura referitoare la performanta.2. considerat critic pentru mentinerea si îmbunatatirea performantei. Cu toate acestea. prin urmare. cât si pentru expatriati. Un model contextual de management al performantei expatriatilor Unul dintre putinele studii care examineaza managementul performantei. Utilizând o abordare teoretica fundamentata si utilizând o metodologie de tip calitativ. pot sa nu fie constienti de nevoia de luare în considerare a criteriilor contextuale sau de adaptare a sistemelor de evaluare la mediul international. în acest context. De asemenea. Frecventa evaluarii În practica.

Multinationala foloseste si echipe de proiect. De exemplu. sa li se solicite recunoasterea altor aspecte decât performanta stricta a angajatului. expatriatii de executie sunt evaluati de managerul din tara-gazda. Helsinki School of Economics 42 . în timp ce managerii de proiect (care raporteaza în structura matriceala) sunt evaluati atât de managerii din tara-gazda. mai ales. având în vedere ca celor doi superiori care evalueaza performanta ar trebui. Asemanator altor companii nordice. Cu toate acestea. efectul fiecarui element variaza în functie de puterea interactiunii cu celelalte elemente. care sunt conduse în mod diferit. Tahvanainen. care predomina la nivelul top managementului ca o structura în arc.obiectivelor companiei. În cadrul modelului. Asa cum sustine Tahvanainen. la Nokia este foarte importanta structura organizationala. în unele divizii si.Model de ilustrare a interrelationarii dintre diversele elemente Sursa: M. Nokia a adoptat o structura matriceala globala. structura matriceala poate rezolva conflictele inerente dintre diferite asteptari. la nivelurile organizationale inferioare. se utilizeaza o structura liniara traditionala. Gradul de maturitate al operatiunilor companiei în tara-gazda Cultura nationala a tarii de origine si a tarii-gazda Natura pozitiei Structura organizationala Etapa de internationalizare a operatiunilor companiei Clarificarea asteptarilor referitoare la performanta Strategiile si obiectivele companiei Evaluarea performantei CONTEXTUL INTERNATIONAL CONTEXTUL NATIONAL CONTEXTUL ORGANIZATIONAL Sustinere din partea top managementului Management zilnic Marimea filialei din tara-gazda Training si dezvoltare Plata functie de performanta Alte utilizari: Scopuri organizationale Sistem standardizat de evaluare a performantei Stil si abilitati ale managerului si angajatului Fig. cât si de managerii din tara de origine. 1998. De exemplu. în mod normal. dezvoltarea si plata functie de performanta) se bazeaza. 3 . cât si o importanta sursa de informatii pe care alte activitati legate de personal (precum trainingul. Expatriate Performance Management: The Case of Nokia Telecommunications.

evaluarea acestora a fost realizata în context finlandez. toate pe baze continue.Un alt aspect al modelului este clarificarea faptului ca asteptarile legate de performanta sunt un element important. care influenteaza managementul general al performantei expatriatilor. precum si din cauza limitarilor impuse de analizarea unei singure companii. ca o componenta esentiala a contextului organizational. a fost introdus conceptul de “management zilnic”. Desi cultura finlandeza a afectat în mod indirect managementul performantei expatriatilor. mai degraba decât pe sistemul standardizat de management al performantei de la Nokia. Tahvanainen mentine contextul national ca variabila în modelul sau contextual. O concluzie oarecum surprinzatoare a studiului realizat la Nokia este irelevanta culturii nationale ca variabila. informale. însa asteptarile referitoare la performanta pot fi stabilite în mod informal. Prin urmare. în general. Din aceste motive. Stabilirea obiectivelor individuale nu apare mereu în toate categoriile de posturi. realizând legatura dintre strategiile si obiectivele companiei. ci managerilor din tara de origine. mai degraba decât generalizarea sistemului din tara de origine. feedback asupra performantei sau coaching. pe de alta parte. managerii Nokia nu raporteaza managerilor din tara-gazda. De asemenea. O cauza a acestei concluzii este faptul ca. nu este evident ca este un factor important. 43 . De exemplu. expatriatii care lucreaza în cadrul proiectelor pentru clienti tind sa se bazeze mai mult pe ghidare. pe de o parte. si evaluarea performantei. Autorul sustine ca aceasta concluzie poate constitui baza crearii unui sistem standardizat de performanta globala la Nokia.

This document was created with Win2PDF available at http://www. This page will not be added after purchasing Win2PDF.win2pdf. The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.com. .