Capitulo Calidad, productividad y competitividad Introduccion En este primer capitulo se exponen las ideas referentes a por qué es necesario que las organiza ciones redoblen sus esfuerzos para hacer las cosas mejor, mis rapido y en forma més econémica. Se estudian algunos elementos para que las personas sean mis cicaces y partcipen de modo més exitoso en las organizaciones de hoy. Ademés se analizan conceptos como calidad, productivi- dad, eficiencia, eficacia, cliente y competitividad, www.FreeLibros.melobalizacién subcontratacién de procesos de negocios I CAPITULO UNO Calidad, productividad y competitividad Un mundo cambiante ‘Alanaliza la historia de la humanidad es posible obscrvar una sucesin de cambios en todos los aspec~ tos de la vida, Por ejemplo, el invento de la maquinatia textl generd incremencos espectaculares en la productividad; el ferrocarril multiplies la velocidad de traslado de personas y mereancias: por su parte, el motor de combustién interna y su utlizacién en automéviles no sélo acoré distancias, también propicié las concentraciones humanas, afectando asi los aspectos econémicos, sociales y culturaes. Las cuatro revoluciones en la informacién, cada una en st momento, cambiaron en forma radical la manera de guardar y convertir la informacién en conocimiento, y de acercar éste a mis La primera revolucién en la informacién fue el invento de la escrivara, la segunda la geness el libro, la tercera la imprenta (Drucker, 1999) y, por iltimo, la cuarta y actual revolucin en la infor ‘macién es resultado de las innovaciones tecnologicas de las tltimas seis décadas en el campo de la clectrinica y las comunicaciones, y esti modificando muchos aspectos dela vida. La posibilidad de incercambiar informacién y comunicarse instanténeamente, a escala mundial y a bajo costo, a eavés de internet y otros medios satlitales, ha provocado el debilitamiento de las fronteras y el mutuo contacto de los pueblos del mundo. Hoy el mundo esta cada da mas interconec do (globalizado). Asi, es posible entender la globalizacién como un proceso de interconexién financieta, econdmica, social, politica y cultural que se acelera por el abatatamiento de los tansportes y la incorporacién de las tecnologias de la informaciéa y de la comunicacién, Lo anterior ha estado acompatiado de diversos cambios en los procesos de produccién, en los que es cada vex. mis frecuente que el valor de los productos dependa més de los elementos no materiales que llevan incorporados (como disefio del producto, imagen de marca, patents, mercadoreenia, distribucidn, etc.) que de la manipulacién fisica de los elementos materiales que los integran. Por ejemplo, en el precio de una Coca-Cola pesa mis la publicidad y la patente del invento que los componentes materiales de la bebida. En el precio de un programa de videojuegos ode computacién valen més las horas de ereatividad y de programacién que el costo del disco que contiene este programa ‘Ademés, ahora casi cualquier actividad © etapa de un proceso productivo se puede encargar a ‘oa empresa en cualquier parte del mundo, basta que tenga la capacidad suficiente para proporcio har un producto o servicio compettivo en términos de calidad, costos y tiempos de respuesta, Esto ‘naplica en las dteas de servicios, en las que hay una creciente subcontratacién de procesos de negocios (Busines Process Ousiurcing, BPO) donde ciertas funciones se contratan con proveedores cexpecializados de servicios en lugares 0 paises con menores costos Esto, ademis de reducir costos, permite que las compafiias que contratan estos servicios s¢ concentzen en los aspectos clave de su negocio, De esta manera, es eada ver mis frecuente que aspectos como atencidn a clientes, contabilidad, recursos humanos, finanzas, servicios de gestion de informacién y mercadoteenia se encarguen a empresas especializadas, regularmente ubicadas en. pases en vias de desarrollo, Destaca en este tipo de negocios India, seguida por ottos paises asidticos y de Europa del este. Poco a poco han surgido algunas compafiias en Latinoamérica que estén par- ticipando en este negocio, cuyo requisito inicial es capacidad técnica y, para ello, es imprescindible contar con personal multilingie capacitado, ‘Cada dia es més claro que la riqueza se genera a partir de intangibles como el conocimiento y la informacién: y de ellos se derivan aspectos como: liderazgo, mejora de la calidad y la productividad, conocimiento del cliente (atencién, nichos de mercado), logistca (Aujos de mercancias, energia € informacién), alianzas entre empresas, distibucién de productos y nuevas formas de hacerlos llegar a los clientes, asi como innovacién, investigacién y desarrollo, Como lo sefiala Drucker (1999): "EL activo més valioso de una empresa del siglo xx era su aparato de dde una instivucién del siglo xxr, tenga o no un cardcter comerc ‘oduccién. El activo més valioso serdn sus trabajadores del cono- www.FreeLibros.meLa eficacia de a persona cimienco y la productividad de los mismos’. Asi el ralenco humano, su productividad y motivacién pasan a desempesiar un papel preponderant, y esto amerita repensar la direccién y el disefo de las organizaciones para adaptarlas a estas nuevas realidades en las que, como nunca antes, el talento hhumano es vital (ver Bryan y Joyee, 2007) Los palses las empresas han tenido que teaccionas a este mundo cambiante, Por ejemplo Méxi co, que pasé de ser una de las economias mis cerradas ainicios de la década de 1980, a convertrse en tuna de las mas abiertas desde la década de 1990. Un indicador que tefcja este cambio son sus expor- taciones, que de 1980 a 2008 se multiplicaron 16 veces. De manera especifia, las exportaciones en millones de délares en 1980, 1990, 2000, 2005 y 2008, fueron, respectivamente: 17 947, 40 632, 165 954, 214 298 y 290 602, Por todo lo anterior, es necesario que cada empresa u organizacién busque adaptarse a este eontex- co cambiante, Paraello, debe iniciar con una tevisibn de su misién (razin de sex), con el propésito de definir su rumbo estratégico (vision y objetivo estratégicos) para los siguientes aos, identifcando las ventajas competitvas que es necesario desarollr,redisefian- do la organizacién y alineando todos sus esuerzas para caminar en la diteccién deseada, Todo esto pre- supone nuevas habilidades drectivasy facltar a la gente para que haga mejor su trabajo. No enffentar sncorno y una reflexin estatégica sobre su 10 entomo 0 hacerlo de modo inadecuado conlleva problemas serios que pueden conduct la desapaticidn de la organizacidn, independientemente del tamafio o ramo de st actividad, La eficacia de la persona El mundo de cambios y exigencias que ha generado la globalizacibn, de la cual ya se habl6, genera retos para los humanos, ya que debemos mejorar y cambiar para adapcarnos con éxito a un mundo que se transforma, Por eso, esta seccién deja un poco de lado las organizaciones y se enfoca en estu- dar al individuo, sus areas y sus retos. Es un tema del que se ha eserito mucho, por lo que aqui no se pretende tratarlo con profundidad, tan sélo destacar su importancia, Para empezar, ¢s importante sefalar las cinco habilidades/cualidades deseables en los egresados de una licenciatura en Exados Unidos! Es claro que varias de esas habilidades son resultado del desarrollo de la persona, tanto en su entorno social como en el escolar, y algunas estin ligadas a lo que conocemos como personalidad. La personalidad A partir de la propuesta de Covey (1997) y su liderazgo centrado en prineipios, se presenta, en la figura 1.1, el esquema de cuatto niveles concéntricos, que muestra que pata que una persona sea eficaz lo primero a tomar en cuenta es a cuestién petsonal (la telaciSn conmigo mismo), seguida por la interpersonal (las telacionese interacciones con los dems), la gerencial (la responsabilidad de hacer que otros leven a cabo determinadastateas) y, por ‘ilkimo, la organizacional (la necesiad de organizar A personas). Estos cuatro niveles deben desarrollarse para que una persona aleance su potencial Fuente: NACES Job Oulook 2009 survey (worw naceweb org/press quick hem qualies; consultada l 17 de abril de 2008), www.FreeLibros.me personalidadconfiablidad sf Figura 11 Lacalided de aoluacién de un individu parte de su confibilidad personal cardcter tomporamento proactividad CLONAL: Aj RADACIONAL Anan I CAPITULO UNO Calidad, productividad y competitividad En el primer nivel se pone énfasis en que la tarea empieza por la eonfiabilidad en el nivel petsonal, en cémo se es (cardctet) y ebmo se acta (capacidad). Cuando se confia tuna petsona mas no en su capacidad, al final se confiars poco en esa persona. Lo opuesto también da el mismo resultado: si se confia en la capacidad de hacer cosas de una persona pero se desconfia de su carieter, esa persona sera poco confable, Este binomio, carécter y capacidad, invita a revisar yo interior, para que sirva de base para entablar una relacién armoniosa con los demas, sin culpar y acusar a otros en un intento por justificar la disonancia interior, Un punto de partida es procurar un comportamiento equi- librado que se manifiesta por una coherencia entre lo que se dice y se hace. Dice Rojas (2001): “No hay nada peor que estar desequilibrado, perdido, sin visiblidad interior. Por eso, para ser feliz, lo primero que se necesita ¢s habernos encontrado a nosotros mismos”, Detras del comportamiento est la persona lidad, la cual se va constrayendo poco a poco desde lanier yes donde se van acumulando lentamente las vivencias, el ambiente y los aspectos hereditarios. De tal forma que la personalidad esti conformada por elementos fsicos, psicolégicos, sociales y L carkcter de no culturales que se influyen de manera reefproca; es el conjunto de pautas de conductas actuales y potenciales que residen en un individuo y que se mueven ence la herencia y el ambiente. AL final, la personalidad es un estilo de vida que afecta la forma de pensar, sentir, reaccionar, interpretar y conducise. Rojas (2001) divide la personalidad en dos componentes: caricter y temperamento. El primero es la parte dela perso- nalidad adquirida, aquela que se fue fraguando a lo largo de la vida debido a las influencias psicoldgicas, sociales y culeurales Por su parte, el temperamento es la parte heredada, aquella que tiene una relacién directa con los patrones de conducta hereditarios y, por lo tanto, una tafe neurobiolégica Por ello, si se quiere ser mis efcaz y productivo, el reto es aleanzat una personalidad armoniosa ‘que se manifieste por un cardcter confiable en el que se provure mejorar las capacidades para que nuestra actuacién también sea confiable. Si-en la actualidad nuestra personalidad tiene fllas importantes, como desgano, baja autocs- tima, negativismo, vivir anclados en el pasado con resentimientos ¢ inseguridad, abutrimienc, hastio, depresin, cansancio psicolégico, histeria,escepticismo, frivolidad, excesos, droga, etc, seri necesario buscar apoyo entre los profesionales en el terreno de las emociones y la salud o en agrupa~ ciones especializadas de autoayuda para reajustar esas conductas. Estas terapias permiten identificar las influencias negativas psicoldgicas, sociales y culcurales que vivimos alo largo de nuestra vida y también contribuyen a encontrar nuevas fuentes de pensamientos, creencias y conduetas que leven a mejorar nuestra personalidad. Con lo anteri tun benelicio per sonal al encontrar més y mejor sentido a nuestra vida, pero también las familias y centtos laborales se favorecen al convivir con una personalidad més armoniosa n primera instancia, se gen Responsabilidad de actuar y vision personal Para ser més productivos y eficaces, se sabe que no hay atajos: se requiere seguir el camino del trabajo, el esferzo y la preparacién, empezando, como se muestra en la figura I.1, de adenteo hacia a fuera, Por ello, cualquiera que sea la sicuacién de un individuo, lo primezo que debe saber es que sélo él tiene la responsabilidad de decidir y actuar. Como lo sefala Covey (19976), el primer habito dde-una persona eficaz es el habito de la proactividad; es decir, que es libre para poder escoger su respuesta los estimulos del medio ambiente, Se trata de asumir la responsabilidad de actuar de acuerdo con principios y valores, en lugar de s6lo responder reactivamente. Por ello, debemos www.FreeLibros.meLa eficacia de a persona preguntarnos qué cosas estin esperando nuestra acwuacién: que ideas, qué metas, qué suefios estén esperando a que nos pongamos en marcha, delineemos un camino y actuemos. Ser proactivo, en- tonees, no significa sélo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, decidir en eada momento lo que quetemos hacer y cémo lo vamos a hacer. O como lo define Frankl (2004): “Proactividad es la libertad de eleg de nuestra propia vida’ Pero para actuar se debe saber que “no hay viento favorable para quien no sabe a dénde va" (Séneca). En otras palabras, una caracteristica fndamental de la persona eficaz es que tiene claro a dénde va, tiene una visién de si y aprende a distinguir continuamente lo que es importante para ella, de tal manera que concentra sus energias, emociones, pensamientos, acciones y relaciones para aleanzar esa visin, Por lo general, sta visién contempla distintas dreas de desarrollo de la persona: trabajo, familia, yo interior, comunidad y diversién. Las visiones personales son » cluyen aspectos materiales como dénde se desea vivi, y aspectos personales como salud, paz interior, libertad, ete. De aqui que la primera tarea de cada individuo sea meditar y determinar cbmo se ve en los préximas cinco 0 10 aos, cusles son sus suefos y anhelos en las diferentes ‘reas de desarrollo, para, a partir de esto, plantearse una vsidn y que de ella se desprendan las metas y retos que den sentido a su vida y estimulen su pensamiento y energia. Como lo sefala Senge (1992): “Tener una visién de «significa abordar la vida como una tatea eretiva, vivirla desde una perspectiva ereativa y rho meramente reaetiva’. O como lo sefiala Covey (1997b): “El segundo hibito de las personas ef caces es comenzar con un fin en mente, para hacer posible que sus vidas tengan razén de ses, pues la creacién de una visién de lo que quieren lograr permite que sus acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en sus vids Construir una visibn personal ayuda a romper la tendencia actual que propicia vidas rucinarias y sedentarias, en ls que, en lugar de realmente comunicarnos, sélo nos convertimos en receptores solita- Flos y compulsivos de lo que se transmite por televisin internet. De tal modo que, en vee de eerctar en forma activa el cuerpo, las emociones y los pensamientos, [a rutna y la inercia en el trabajo y en la familia nos dominan, por lo que es necesario hacer un alto en el camino pata meditar y esclate cules son nuestras metas genuinas para los préximos aos y cud seré la forma de cumplitlas ‘A partir de la realidad de cada persona, estas metas tienen que ser retadoras, motivantes y au- «énticas. No se debe abusar de las mascaras que ayudan a adaptarnos superficialmentea la realidad, sino procurar dar mayor autenticidad a nuestra vida (Reig y Jaula, 2001). Es importante ampliar la pasién por los retos, dejando atras la pasividad y las quejasp levantat la vista para ver nuevos horizontes por los cuales trabajar y comprometerse, aprendiendo a ser generosos, dejando a un lado las envidias y sospechas de todo aquel que ha logrado sobresalis, y en cambio, aprender a alegramos de sus victorias, Es importante superar la mediocridad y las practicas directivas arcaicas. Hay que forcalecer la conviccién de que existe un fucaro por el cual se debe trabajar, y como éste no puede adivinarse, entonees primero debe imaginarse para después empezar a trabajar por él. En resumen, debemos tener una visién y, a partir de ella, crear metas que sean lo suficiente- mente elaras para mantenerlas enfocadas, lo suficientemente cereanas para que pucdlan aleanzarse y lo suficientemente Giles para que al lograrlas eambien nuestra vida nuestra actitud frente alas circunstancias ltifacétcas ein lo males de la sociedad. Es necesario Realidad actual Establecida la visién personal, lo que sigue es que aprendamos a ver con mayor claridad dé estamos, quignes somos, cudl ¢s nuestza situacién accual en los Ambitos laboral y familias, y cusles son nuesttos defectos y virtudes (Senge, 1992). ¥ aunque la visién contraste con la realidad, no de- bemos desalentarnos ni angustiamos, porque no estamos en un estado de conformismo y sabemos las cosas que queremos lograr para cambiar esa realidad, Por el contratio, a contrastar la realidad con la visién se encuentra la energia pata luchar por los anhelos www.FreeLibros.me6 I CAPITULO UNO Calidad, productividad y competitividad Aunque el éxito iniia al identificar los suefos y contrastaros con la realidad, no todo es an Fil, ya que en el dia a dia surgen obsticulos que dificultan alcanzat los suefios. Existen muchos tipos de obsticulos, pero quizas el mas importance y el que es al aeance de toda persona son las malas creen- cias personales, algunas inconsciences y otras quea fuerza de repetslas se han convercido en verdades. Por ejemplo, hay creencias en el nivel inconscienteo incluso consciente, como: “soy un conto”, “soy malo pata tal cost, “no puedo con las mateméticas, nunca se me han dado”, “leer y concentrarme rio”, ‘no sirvo para comunicarme y participar en reuniones”, “las cosas siempre me salen I”, “yo haciendo e502, no, eso no es para mi”. O ain peor, adoptar la acticud de victima y echar la culpa a otros por nuestros propios fracas, frustaciones y Este tipo de ereencias y actitudes impide reconover los errores en su justa dimensién, no corre 3s ni aprender de ellos. Esto lleva a que la persona se site en una senda de autocondena, se haga ima o se autojustfique, lo que a menudo implica mentiras racionales. ‘Con este tipo de creencias y actitudes, ante el menor obstéculo desistimos en las cosas que que- remos y, en consecuencia, se limita nuestra capacidad para alcanzar las metas que més nos inceresan. conflicte Esto puede converttse en un conflieto estructural, como se muestra en la figura 1.2, ya que estas estructural creencias apuntan en la direccién coneraria a donde se desea it. Por desgracia, esas malas creencias y hibitos son parte de la personalidad, y se llega a ellos a través de los afios y por miltiples influencias del medio. Muchas veces en la nifez y la juventud se cs vietima de un medio con poco apoyo, que limita y reprime, y se manifiesta mediante conductas y expresiones inadecuadas pata el desarrollo de la autoestima y el potencial del nifo. Por ‘rele eemplo, expresiones como: “no hagas eso", “no puedes”, “no ueremos ynuesta _ debes’; “eres un bruto. ya se ce cay; “vete para alld’, “ya no te quiero", “no te soporto”, “eres un latoso”, “no te puedes estar en paz’, “eres un maleriado”, “eres un burro, mira qué ealificacién sacaste en la escuela’, Estas expresiones se stiman a eastigos y normas de conductas poco claras para el nifo y el joven Tomo si esto no fuera suficiente, los medios de comuni- [Adénde quiero ir (visin personal: clarificar qué es importante para nosotros Dando estoy: aprender claridad la realidad actual cacién y la conviveneia social en ocasiones refuerzan todo lo ss como: “somos un pais de fracasados”. Este Nuestascreencas, UP0 de conduccas causa una profunda inseguridad en el nifo y voce porcataia_€l joven, ya que, para ellos, fos adultos, sus padres, parientes y rivel contin, nas profesores son sus héroes, sus modelos de vida. Pero ocutte que impiden aeararnuestta estos héroes los rechazan, no los apoyan ni los aceptan, no los estimalan ni los reconocen. En este sentido, las sociedades, los profesores y los adultos, todos, tenemos que aprender a educar en lo que Maturana y Nisis (1997) sefalan como la biologta del esta por una condueta amorosa que acepta al nifio y al joven en su totalidad y cen cada instante, ys6lo corrige su hacer y nunca su set. En otras palabras, evita las conductas y ex presiones que dafien su sero le quiten legitimidad, y con amor (paciencia, tolerancia, amabilidad, hhumildad, respeco y compromiso) se capacita al nifio en la adquisicién de habilidades y capacida- des de accién necesarias para lograr su independencia y libertad en la vida. De esta manera, con cexpresiones y hechos apegados a valores fundamentales como el respeto, la aceptacién plena del nifo y cl compromiso con su capacitacidn sera posible “formar seres que se respeten a si mismos y a los demas, con conciencia social y ecolégica, de modo que actiien con responsabilidad y libertad. en su comunidad’. Creer que no podemas ‘ono somas dignos Figura 2 Confsto amor. Esta se mani cxtuctral: ds turaas tn direzcin contraria que nos pueden gaalza, ‘Ahora que somos adultos, sabemos que todos los seres humanos, salvo situaciones exeepeio- rales de alteraciones neurolégicas, por el simple hecho de existir tenemos gran potencialidad y capacidad. Somos capaces de imaginat, analizar, sofas alegrarnos, esforzarnos, comprometernos: podemos servi, comunicas, convencet, meditas, alcanzar y un largo etcétera www.FreeLibros.meLa eficacia de a persona Superar el conflicto Delo que se mencioné y que est sintetizado en la figura 1.2 destaca un conflicto estructural que de ro superarse puede provacar angustia en la persona, ya que, cuando se pretende alcanzar una visién personal, las creencias de no puedo o no soy digno patalizan a la persona. Fritz (1988), citado por Senge (1992), propone tres estrategias genéricas para afrontar el con- flicwo estructural. La primera estrategia, y por desgracia quizd la més utilzada, es el desgaste de la visién, Es decir, en esta estategia se renuncia a lo que se quiere porque no se pudieron superar los conflictos. Esta renuncia muchas veces se disfiaza de una forma en la que la persona se justifica y parece que fue una decisién que se coms: “al cabo que ni queria, “no era lo mio", “eso no era para mf’, ‘mis padtes habian decidido por mi, “mi jefe avo la culpa’ etc). Peto en realidad, deceas de estas frases se esconde una renuncia a seguir luchando para superar los conflicvos. {La segunda estrategia es la manipulacién del conflicto, en la cual el estimulo es externo y viene rnormalmente del temor al racaso, haciendo referencia a lo que no deseamos. Esta es una estrategia. muy utlizada por diectivos que tatan de motivar a su gente enlatizando las consecuencias desagra dables que se cendrian sino se aleanzaran las metas de la compatifa. Quo ejemplo son los movimien- tos sociales que tratan de movilizar a a gente através del miedo, proponiendo una “visidn negativa’. También hay padres que utilzan esta estrategia “motivacional” con sus hijos: mediante la presién ¥ castigos cuando el hijo fallaen su incento por alcanzar lo que el progenitor quiere. Este tipo de estrategia no es genuina, porque el individuo no puede vivir con un eterno temor al fracaso; porque aun cuando aleanza sus metas, de inmediato empieza a tener miedo de perder lo que ha ganado. La tereera estrategia para superar el conflicto es a fuerza de voluntad (disciplina y pasién) que consisteen disciplinarse y llenarse de energia pata superat los contfictos y los obsticulos que impi: den el logeo de nuesteas metas. Es una estrategia mas genuina y es la que usa la gente de alto des empeio, puesto que esa fuerza de voluncad surge de los deseos y la pasién por cumpli la meta, por alcanzar esos suefios. Aunque debe decirse que esta estrategia también tiene sus desventaja, puesto que cuando la persona se concentra demasiado en los resultados, en el “éxito”, puede requerir un esfuerzo que le leve a descuidar otros aspectos de la vida igualmente importantes como la familia, la pazy la felicidad interior. Para atenuar estas desventajas, Senge (1992) propone comprometerse con la verdad, entendiendo ésta como cener el empefio para extirpar las maneras de limicacién o engaio que impiden ver la realidad. Asimismo, es importante desarrollar sefiales de advertencia interna para no caer en la trampa de que si las cosas no funcionan como nosottos queremos, enconces estén, mal, como cuando nos hacemos las vicrimas y culpamos algo 0 alguien por nuestros problemas 0 dificultades: “renuncio porque nadie me aprecia, "no me comprenden, no valoran lo mucho que yo hago”. Esto implica ensanchar nuestra percepeién de las cosas y nuestro conocimiento interno, con lo cual regeesamos al centro de la figura 1.1 [Asi a estrategia ideal para superar el conflicto estructural de la figura 1.2 es la fuerza de volun- cad con aprendizaje y equilibrio. Son aspeetos que tenemos que aprender a des familias, organizaciones y paises. La fuerza de voluntad nos permitiré sacar lo mejor de nosotros, aquello que nos haga aleanzar metas en las diversas facetas de nuestra vida (labora, familiar, per- sonal, comunidad); ademas, haré que nos apasionemos por visiones genuinas y que, al luchar ps ellas, nos conozcamos mejor y aprovechemos nuestras fortalezas para trabajar en mejorar nuestras exeencias sobre el mundo, lar en nuestras Entonces conviene preguntarnos: emo sacar mayor fuerza de voluntad? Claro que la primera respuesta es que ésta proviene del estimulo que surge de imaginar y hablar de nuestras metas y anhelos. ‘Aunque conviene pensar de dénde mas sacarla La fuerza de voluntad la da el cerebro y el pensamien ‘o, pero pata que éstos tengan més fortaleza, pasién y conviccién, es necesatio apoyatseen el lengua, ya que tiene una influencia decisiva en los pensamientos. Por lo tanto, el reto es alinear el lenguaje con nuestras metas y anhelos. Como sefalaba Octavio Paz: “El mayor invento huumano es el enguaje, de hecho somos lo que nuestro lenguaje es”. Entonces, si nuestto lenguae interior, oral y corporal es ne~ www.FreeLibros.me voluntad8 I CAPITULO UNO Calidad, productividad y competitividad gativo,lleno de flojera y pretextos, estaremos debilitados en nuestra fuerza de voluntad para aleanzar las metas. En cambio, si establecemos un didlogo interior para estimularnos ance las difcultades, para 1eforzar nuesto lenguaje oral y corporal, y para alinearlo con nuestras metas, tendremos més fuerza de voluntad y estaremos caminando en la direvcién que deseamos. Al ir acercindonos a nuestras metas recibiremos el impulso del éxito parcial. Lo expuesto acerca de cémo superar el conficto se resume en Ia figura 1.3 # Fuere ri, energizndose para superar los conflictes: El punto de partida para aleanzar el didlogo interior yl lengua- Superando el contcto je que potencien la fuerza de voluntad es el pensamiento porque, como sefiala Maxwell (2003): “Todo inicia con un pensamiento, lo que nosotros pensamos determina quiénes somos’. La gente exito: sa piensa diferente de la que no lo ¢s, Una de las principales razones rel despaste del vision ‘+ Manila el confit [sno lo haces + Fuerza de volta orergizarse para superar los por las que la gente no alcanda sus suefos es porque desea cambiar conficos sin modifica sus pensamicntos. Por el conttario, si cambian nues- twos pensamientos se modifican nuestas creencias, y si cambian nuestras creencias se modifican nuestras expectativas. Si cambian Gatto <——sigep y al cambiar éstas se modifican nuestros comportamientos. Si nos comportamos diferente y mis acorde con ciestas metas, eambiarén rnuesteos logros y resultados. Con esto, al final es posible cambiar nuestra vida (vea la figura 1.4) Por lo anco, silo que queremos es cambiar nuestra vida, en primer lugar debemos definr hacia dbnde quetemos cambiarla y hacerlo mediante el pensamiento. En resu- men sel pensamiento no se modifica no hay cambio. Figura 1.3 Esvotesias ‘Cambiar los pensamientos cs dificil, pero Maxwell enfatiza que es posible hacerlo Su libro ara superar elcanfctopropone, por un lado, aclarar y enfocar los pensamientos hacia aquellas cosas que realmente quere- estetural dela gud mos, y, por el otto, desarrollar las habilidades del pensamiento. Por ejemplo, sugicre que se tenga el 1 habito de dedicar tiempo a dstinguir objetivos y metas, que se identifiquen prioridades y se aprenda a hacer un lado las distracciones. Pensamiento istracién del Adm adecuadamente el tiempo. Ya que si éste se desperdicia en lades y en cosas urgentes pero poco importantes, al final de cuentas se estard gustando la vida en asuntos sin trascendencia Comportamianto y se dedicaré muy poco tiempo a las cosas que realmente im El cambio de si mismo a Vida Logros portan para poder eumplie con la visién personal. Sobre esto, Covey (1997) establece que el cercer habito de la gente alta Expectativas mente eficaz ¢s: "Haga primero lo primero’, y scfiala que lo importante es lo que se debe hacer, que mucho de lo urgente es presionante pero insignificante. Anteponer primero lo primero © Pensamientos permite liberarse de la tiranfa de lo urgente para dediear tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido a la vida Acttudes 7? Creencias Figura 14 Alcambiar nuestros gansamiatos se modifean nuestrae trooncias, yal fra nuestra vida, 7 Como ya mencionamos, cxanda se cae en nivelesdisfuncionales de la personalidad, el punto de pati es pede ayuda, come se hace cando algo no funciona en nuestro onganismo, Se puede pedir ayuda a un profesional dela salud de las emociones 0 grupos espcializados de auroayuda www.FreeLibros.meLa eficacia de la persona Para administrar de manera adecuada el tiempo, Covey (1997) clasifica las actividades de acuer- do con su urgencia e importancia, con lo que resulta la matriz de administracién del tiempo de la tabla 1.1 Lo urgente significa que se necesita una atencién inmediata, jahorat Las cosas urgentes actian sobre nosotros, pero hay actividades que, por su propia frecuencia, catecen de importancia y en oca- siones la gente involucrada no se da cuenta, Lo importante tiene que ver con los resultados; algo es crascendental si contribuye a nuestra vsién, a nuestios principios, a nuestras metas de alta prioridad ‘Ance las materias urgentes, eaccionamos. Las cuestiones relevantes que no son urgentes requieren mas iniciativa, més proactividad, Tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas que contribuyen a la vsin ocurran Tabla 1.1 Matiz de la adminstracién del tiompo, 80% dels resultados corespande a 708 do as actividades a cerry Actividades: Actividas = Crisis ‘= Prevencién, actividades para aumentar la + Problemas apremiantes ccapacidad de generar resultados © Proyectos cuyas fechas vencen * Construirrelaciones productivas ‘= Reconocer nuevas oportunidades = Planificacién, recreacién 0 v 2 Actividades: Actividades © Interrpciones, algunas llamades * Tividlidad, ojetreo inci SO eect neal eB sige aco ements ania Es Algunas -euniones + Pérdide ve tiempo 2 = Cuestiones inmediatas, acuciantes * Actividades agradables + Betwvidades populares El cuadrante I de la tabla 1.1 es urgente € importante. Tiene que ver con actividades signifi cativas que reclaman atencién inmediata y con frecuencia tienen que ver con crisis 0 problemas. Por ello, este euadrante agora y consume a mucha gente. Son administradores de criss, personas crientadas hacia los problemas, productores que tabajan al borde de los plazos. Cuanto més un individuo se centre en el cuadrante I, mas erece éste hasta dominar a a persona. Es como el oleae: llega un gran problema, lo golpea y lo deja tendido y confuso. Lucha, se pone en pie, yl tnico que consigue es quedar frente a otro problema que vuelve a golpeatlo y dejarlo tendido. Algunas perso nas son literalmente acribilladas por los problemas todo el dia y cada dia. El nico alivio que tienen consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del cuadrante IV. De modo que cen su matt total, 90% del tiempo estin en el cuadrante I la mayor parte del restante 10% en el ccuadrante IV, A los cuadrantes I] y Ill les prestan atencién minima, As{ es como viven las personas ‘que administean su vida sobre la base de las crisis Hay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante II, “urgente, peto no importan- ce’, pensando que estén en el cuadrante I, Continuamente reaccionan ante las situaciones urgentes, suponiendo que también son imporcantes. Pero a realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros. Las personas que dedican su tiempo ‘asi exclusivamente alos cuadrantes IIL y IV llevan vidas irresponsables. Las personas eficaces permanecen fuera de los cuadrantes II] y IV porque, urgentes 0 no, no son cuestiones importantes. También reducen el cuadrante I, pasando mas tiempo en el IL. La clave para reducir las actividades del cuadrante I es enfocarlas desde una perspectiva diferente: por ejem- plo, delegando o facultando para que la gente que esta a nuestro alrededor nos ayude con ciestos asuntos rutinarios que son importantes. www.FreeLibros.me10 I CAPITULO UNO Calidad, productividad y competitividad En suma, el euadrante II es el corazén de la administravién personal efieaz. Trata de las cosas {que no son urgentes, peto s{ importantes, como consttuir relaciones, planifica a largo plazo, ejerci- tase, mantenerse alerta, star preparado, etc. Todas esas cosas que sabemos que hay que haces, pero que solemos eludir porque no son urgentes Los otros habitos de la gente eficaz (Covey) Concluimos esta seccién completando una explicacién breve sobre los ocho habitos que propone Co- vey para lograr ser eficaces. Ya se vieron y explicaron los tres primeros: proactividad, empezar con un finen mente y establecer primero lo primero. Covey (1997) sefala que al practcar estos tres primeros hdbitos se pasa de la dependencia personaly la vietimizacién, donde bésicamente se culpa a los dems por as cosas que salen mal, aun estado de independencia, en el que la persona asume su responsabili- dad sobre su vida, dndole un sentido y aprendiendo de los ertores, sin echar la culpa a los otros. Los siguientes tres hibitos son los que permiten interactuar con éxito con los demés: sideracién en questra con los mas para lograr el bien comin. Es pars de una de abundancia, en la que hay éxito y felicidad para todos. Lo contratio de este nabito es pensar: "Para que yo gane, los yas tienen que perder’ pero si se parte de esto, todos terminan perdiendio. ido os laos nis, es establecer un bi :fe nuestras abjetvos y los de los dl rospeioa los demés y se enfo- ‘en|a fuerte necesidad o sentimiento cue tenemas de ser comprendidos. Este nébto es la de las relaciones humanas eficaces y posibilita llegar a acuercos del tipo ganar/ganar. la actitud de valarar la diversidad. La sintesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas ind vidvales. Ellogro de trabajo en equipo y la innovacion son el resultado de esi + Elséptimo habito amplia ls capacidades para aplcar ls seis an = Atiar sar nuestra capacidad para renovarnos fisica, men pitualmente, Es lo que nos permite establecer un balance en: 3s las cimensionas de nuestro ser, afin 2s on los aiferentes napeles 1e desempefiamos en nuestras vidas. rjar es el resultado de cultivar la habilica En Covey (2005) se propone un octavo habito: “Encuentre su vor e inspire a otros para que cencuentren la suya”. Tiene que ver con encontrar un sentido de trascendencia en la vida, ya que eso dinamizaré los otros siete. Evolucién e historia reciente del movimiento por la calidad La buisqueda por hacer las cosas mejor, mas répido y a un menor costo, mediante los tes compo- nentes de una estrategia de calidad: innovacién, control y mejora, sambién ha provocado wn cambio continuo en los conceptos y mécodos de la ealidad. Esto queda claro al analiza la historia reciente del movimiento por la calidad en las cinco etapas que se muestran en la tabla 1.2. Cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una nueva etapa es la mezcla de los mejores métodos, pricticas ideas de las etapas anteriores, mis las mejores ideas y prdetieas que han genetado los profesionales de la calidad y la administaci6n. Por ejemplo, la administacién de la calidad total incluye nuevos supuestos y précticas sobre la calidad, pero se queda con algunos de los métodos de las etapas previas: inspeccién, control estadistico y aseguramiento. De esta manera, no es posible deci, por ejemplo, que control estadistico sea obsoleco, mas bien es insuficience como esrategia de calidad, www.FreeLibros.meEvolucén e historia reciente del movimiento pore calidad " Tabla 12 Etapas en la evelcion del movimiento por a calidad, Crterios consideradas Insp inicio (1800) Preocupacion Deteecién princinal Lecalided seve Un problema a come: resolver Enfasis Uniormided oa producte Meétodos Estindares y med Papelde los nspeccionar, profesionales contaryclasiear te le calles Quien tone —_Eldepartamenta responsasilded de inspeceion pera calidad COnentacién y —_Inspeccioner la cenfoque calidad del producte ferminada de In calidad (19301 (9950) Control Coordinacién Un problemas Un problema are resolver salve, poro cue os satecad en forme prevertiva {proeetiva) Uniformidad cel Todas fas etapa, producto con desde ol dseno Feduccién ela asta ls ventas, y inspeecien Ia contrbucion de todos los gue es funcionales, especialmens isehadores para prevenirfalos Herramient Programas y ymetodologias sistemas estadisticas Enoontar proble- Macicién y mas yaplicacién _planeacién dela te rnstodos calidad, ysisero estadistioas de programas Les dopartamentos Todos los doparta- Germanufacturae mentos, aunque Ingenieria Ieaa creccion sélo se involuera periéicamente en disefar, planear y ejecutar las polt cas de calsas Controle Constr calidad calidad www.FreeLibros.me Ia calidad total (1980) Impecto estratégio Una ventala competva Nocesidedes| eleliente y ol reread Phaneacién astra tea, establec. rmignto de metas ymovlizacién de Ia organizacon para lograr mejora continue, Un armio rend 3s hea mientas Establocimiento de metas, educacién Yentrenamento, denatamertos yeiseno de Programas Todo el mundo en organzaes, con la alta creceién fjreionda un fuerte Ierazgo Reestructurar las ‘organizaciones y mej sistémica de proceses (1995) Competieficazmente por los chentes, con cada, precio y servicio, enla ora be la informacion yen un ‘mercado glabalzado Una venta compentva, y Ia conden para permanacer en el nagoe'o Enfoque en elctontoy en el mercado, eduecion Ce defects a un nivel de 3.4 DPMO y reduceién del ‘dempo de ciclo Planeacién y gestin esta tgica, la mejora continua cel sterma como parte ce las responsabildades del rea drective. Un arnalo rend de metogolagiasy estreteges Doteccién de oportunda- ies de mera, entrena- rmionto y ecucacin, faciltador de la mors, cisefo de programas Tede el mundo, principal mente ls gente que vene mando es responsable be mejorar ol desemoe= ro de sus procesos. La alta dteccién encabeza ol esfuerz0 pare generar vsiones compartdas, linear ls estuerz0s, flminar bareras organ 2ne-onales,propic aprendizele orgarize- ional, facultary poterciar Ia latory creatwided del talento humana Onemscion directa y total al client, al mercado Yamejorar el cesernpero Ge ls procesos.I CAPITULO UNO Calidad, productividad y competitividad Etapa de la inspeccion Buscar que un producto retina los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una realidad desde la época artesanal, cuando la calidad del producto se establecta a través de la relacién directa centre el artesano y el usuario. Eleliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si éste tenia las caracteristicas deseadas. Con el advenimiento de la era industrial aparecié la produccién masiva, y con ella la impo- sibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuatio, surgiendo asi la necesidad de intro- ducir procedimientos para atender la calidad de las productos masivos. Aqui es donde se empieza a responsabilizar a ciercos empleados (inspectores) para que evalien la calidad y detecten errores Estos inspectores utilizaban estindares (gauges) para detecar las partes que no se ajustaban, lo cual cevidentemente representé un avance, ya que esto conducia a tener un sistema de inspeccién mas consistente que cuando ésta se reaizaba a simple vista [A principios del siglo xx, la inspeccién por estindates se refind atin més y Fue clave en la linea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrative propuesto por Frederick W. Taylor Radford (1922) vincula formalmente la inspeceién al control de calidad, y por primera vez la eal dad es considerada una responsabilidad independiente de la administraci6n. De cualquier forma, durante toda la década de 1920 se limit6 a contar y detectar la mala calidad. En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, dio un fundamento cientifico a la calidad mediante la publicacin del libro Economic Consol of Quality of Manufactured Product. En. este texto se dieton a conocer las eartas de contol y el estudio de la calidad a avés de variables, las cuales es necesatio estudiar. Establece que el conocimiento obtenido con la tealizacié dios escadisticos puede usarse para mejorar el control mediante la estabilizacién y reduccién de la variacin en el proceso. Con esto los directivos podian aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. En la misma época otros dos compatieros de Shewhart, Harold FE Dodge y Harry G. Roming, iniciaron la aplicacién de la teorlaestadistica a la inspeccién por muestras y desarrollaron el mues- treo de aceptacién como susttuto de la inspeceién al 100%. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovié la aplieacién del conttol estadistico en la industria. Entre otras cosas invité a un grupo de expertos aelaborar un programa de inspeccién por muestreo para el Servicio de Municiones del Ejécito y propuso un am- plio programa educativo para el personal de la industria y de las universidades, Entre 1943 y 1945, ‘un total de 810 organizaciones enviaton representantes al curso sobre control estadistico de calidad, impartido por la Office of Production Research and Developmenc. Las personas que prepararon este curso fueron el dactor W. Edwards Deming (disefpulo de Shewhart) y los profesores Eugene L Grant y Holbrook Working (Duncan, 1989), El conocimiento y las metodologias sobre la calidad que se habian logrado desa Inidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japén, un pais derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta nacién se alcanzé la plenitud de la etapa del control estadistico de calidad y fue la semi eptos sobre calidad, En el verano de 1950, el estadistico estadounidense W. Edwards Deming imparts varias con- ferencias a altos directvos de empresas japonesas y les planteé las ventajas del control estadistico de calidad, Siguiendo sus recomendaciones, algunos de ellos empezaron a reportar incrementos en la productividad sin comprar equipos. Durante ese mismo verano, mis de 400 ingenictos japoncses recibieron un curso de ocho dias sobre conteol de calidad, impartido también por el doctor De- ming. Su presencia en Japén en 1950 se debié a una invitaeidn expresa de la Unién de Cientificos ¢ Ingenicros Japoneses (JUSE, por sus siglas en inglés). Las conferencias y cursos del doctor Deming. lar en Esta- de nuevos cor www.FreeLibros.meEvolucén e historia reciente del movimiento pore calidad consolidaron algunas actividades previas sobre control de calidad y desencadenaron una serie de tareas en pro de la calidad de los productos japoneses, hasta convertirse en un movimiento que generé aportes clave al trabajo por la calidad. Deming ensefié a los ejecutivos ¢ ingenieros japoneses a estudiar y reduci la variacién mediante la aplicacién de cartas de control. Asimismo, mosteé los principios del pensamiento cientifico con el cielo PHVA: Planeas, Hacer, Verificar y Actuat. La aplicacién de este ciclo permitié aprender a realizar mejoras. Los japoneses lo utilizason como un. medio para reconstruir su pais, mientras que en Estados Unidos este ciclo fue desdefiado debido a las circunstancias de bonanza de la posguerra. En 1951, la JUSE establecié los premios de calidad Deming, que con el tiempo se convirtieron en un fuerte estimulo para la mejora. Para este premio se utlizaron las regalias de un libro que se basaba en las conferencias del doctor Deming, Con la influencia de lideres japoneses como Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeo Shingo, Taichi Ohono, etc, se continus tefinando el ciclo PHVA y la intoduccidn de otras téenicas para apoyar la mejora continua enfocada en los medios (causa) y no en el producto final (los resultados). Etapa del aseguramiento de la calidad Durante esa etapa el eoncepto de ealidad evolucioné de una perspectiva estrecha y centrada en la ma rnufaetura a una intervencién en los esfuerzos por la calidad en reas como disefio,ingenierfa, planea- cidn y actividades de servicio. Ast, el aseguramiento de la calidad implicé un enfogue més proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento, Por ejemplo, a principios de la década de 1950, dos de los maestros de la calidad: Armand Fei- sgenbaum y Joseph Juran empezaron a introducir el concepto de costos de calidad, que proporcioné tun poderoso fuandamento econémico al movimiento por la calidad, Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de no calidad. En 1956, Feigenbaum publieé su libro sobre control cota de calidad, donde sefiala que el control inicia con el disefio y ter- ‘mina solamente cuando el producto se ha enttegado en las manos del cliente, quien debe mostratse satisicho, Ademds, afitma que la calidad es crabajo de todos. Las ideas de Feigenbaum y Juran en- fatizan la responsabilidad de la administracin por la calidad. En 1954, el doctor Joseph Juran visit6 por primera vez Japén y sus ensefianzas contribuyeron a que los directivos de ese pais tuvieran tuna pueva visin sobre la responsabilidad de los directivos para mejorar la calidad y la productividad, En 1962, el doctor Kaoru Ishikawa formaliz los efreulos de calidad, iniciados desde 1950, y desde entonces as actividades de éstos se difundieron rdpidamente. Los eiteulos de calidad son la maduracién de los miiliples estudios y de la capacitacién sobre el control de calidad dirigido a supervisores y obteros La continuacién de las diversas actividades (conferencias, publicaciones, cursos) de impulso al control de calidad en Japén, iniciadas en la década de 1950, empezé a dar resultado con un in- ‘eremento significativo de la calidad de los productos japoneses. La competitividad de la industria japonesa fue ganando terreno hasta convertise en lider en varias ramas industriales, como se sefiala a continuacién: '* En 1970, los paises occidentales perdieron la sup bronce, latén y text Su participacién en dad de cerrar plantas en debido a la competencia d de occidente fue que tal n tividad se aebia al bajo obra en Japén (Gol ‘En 1975, los palses occidentales perdieron el id ccidental es iteralmente invadic productos de los pa'ses asisti barate, se afagiaron nuevos elementos pate explcar esto: el di Goldratty Fox, 1992}. Sn, El diagnést 1o de la mano ‘azgo en aparatos ele estéreos, televisores, hornos de mic 0s, ya no sélo japoneses. Ademés ae la man: y ol pla = E52 finales do la déeada de 1970 cuando la competene'a de los procuctos japoneses: a en la industria orgullo de Estados Unidos: la automotrz. En os de alarma” en este pais por la competencia de los productos | www.FreeLibros.me cielo PHVA,4 I CAPITULO UNO Calidad, productividad y competitividad jontales @ inician a invostig lograron conquistar los mercedes in- ‘onales. Por ejemplo, General Motors gasto cerca de 70 000 millones de doleres en nueva tecnologia y adquisiciones, pero saguia perdiendo mercado. ‘= En mayo de 1980, la cadena de ‘elevisién estadounidense NBC transmitié un programa tituledo “Si Japén puede, cpor qué nosotros no?” que explicaba a los estadounidenses las ventajas del control de calidad jeponés, Es a raiz de este documental que el doctor Deming se hizo conocido en los medios empresariales de Estacios Unidos. ‘= En febrero de 1981, un total de 30 ejecutivos de Ford se reunieron con E. Deming, con- vencides de que sus problemas se locelizaban en alguna parte especttica del proceso, Esperaban que Deming les hablara de autos, d citlos sin hablé de variacién y de estacistica, su charla se cave e: ccs, Ford con apoyo de D: = A-mediados de la década ce 1980, Japén asume la pens fe obra ba chins (Goldratt y Fox, 1982). Es aqui donde queda totalmente en evidencia acién de los producto ', pues para estas akuras los salarios en Japén eran equiparables a los de Estados Unidos; también se de sus productos. Se des mas de 30 af me) char la tecnologia dis puestas tecnolégicas que los levé al derazgo tecnolégico en diversas areas. Es deci , desde 1950, se venian haciendo las tres actividades fundamentales por la calidad innovacién, control y mejora. I lgjano oriente no se debia Unicamente @ la mano rid que hacia dujo @ aprove- ultado de ello, desarrollaron nuevas {Asi a versién japonesa del contcol total de calidad (Company-Wide Quality Control) fue més alli de la versién de Feigenbaum: involucté a todas las divisiones y a todos los empleados en un. cenfoque integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio, Para que todos Jos empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la capacitacién y motivacién necesaias Sobre este dilkimo punto, en Estados Unidos aparecié un movimiento muy importante por la eali- dad, conocido como Zero Defects, que se enfocaba en clevar las expectativas de la administracién, asi como en motivar y concientiar a los tabajadores por la calidad de “promover un constante y consciente deseo de haeer el trabajo bien a la primera vex" (Halpin, 1966). James F Halpin, ditevtor de calidad de Martin Company, explicaba: “La razén deus de la falta de perfeccién fue simplemence que éta no se esperaba. Al mismo tiempo que la administracién demanda perfeccién, ésta ocurte’. Este enfoque de la calidad lo continué Philip B. Crosby, quien ‘también trabajé en Marcin Company y durance esta etapa escribié dos libros muy populares: La ca idad no cuesea, publicado en 1979, ¥ Calidad sin ldgrimas, en 1984, En general, este enfoque de cero efectos, que enfatizaba la calidad como un problema de motivacién y expectativas,entré en rivali- dad con enfoques como el de Deming, que aborda la calidad desde una perspectiva mas integral Alfinal, en esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner énlasis en el disefo y aparecen herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el disefio de experimentos, cLanalisis de modo y el efecto de falla (MEF), entte otr05 Etapa de la administraci6n de la calidad total En la década de 1980, se tomé plena conciencia de la importancia estratégica de la calidad, de su iejora y de a satisfaccibn del cliente, con lo que se empe26 a publicitar lo hecho en Japén; ademés, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaton sus programas de gestién de la calidad toral como una acid escratégica para mejorar su compettividad, También se publicé una amplia y variada literatura sobre la administracién de la calidad total y sus herramientas. Por ejemplo, en 1986 aparece el libro Out ofthe Crist. Quality, Productivity and Competitive Psi tion, de E, Deming, en el que expone los prineipios en los que se debe basar la administracin de una corganizacién para mejorar su competitividad en forma continua. Esta obra se convirtié en un aporte www.FreeLibros.meEvolucén historia reve ol movimiento pore calidad fundamental para entender qué es lo que asegura la calidad en las organizaciones, el papel de la alta di- reccién en la calidad y la importancia de la estadistica para mejorat los procesos y tomar deciiones En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha existfan. En 1994, estas normas suftiron una primera ligesa modifiacidn, pero es hasta el afo 2000 cuando se les hace un cambio radical (vea los capiculos 3 y 4) y se reemplaza el concepto de Sistema de Ase- guramiento de la Calidad por l de Sistema de GestiSn de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido en un teferente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han certficado sus sistemas de gestidn de la calidad basindose en ells. Durante las décadas de 1980 y 1990 se escribieron cientos de libros que explicaban qué era la calidad, edmo lograrla y cudles eran sus métodos, y cémo lograr mejores esios y habitos de liderazgo de los dizectivos. Ademés de E. Deming, algunos de los autores que ms contribuyeron a la calidad fueron: Joseph Duran, Kaouro Ishikawa, Philips Crosby, Masaki Imai, Arman Feigenbaum, Shigeo Shingo, Taichi Ohono, Genichi Taguchi, Peter Drucker, Peter Senge, Stephen Covey, Tom Peters, Michael Porces, etcétera. En 1988, Motorola inicié la aplicacién del programa de Seis Sigma (60) con el propésito de me- jorar la calidad de productos eert6nicos, logrando ahorros millonarios y el premio estadounidense a la calidad Malcolm Baldrige. A mediados de los noventa la estrategia Seis Sigma fue adoptada, enriquecida y generalizada por un gran niimero de compafias, de las que destacan Allied Signal en 1994 y General Electric (GE) en 1995. Esta Gltima tuvo éxitos espectaculares con la aplicacién de 66, no sélo en sus procesos de manutfactura, sino también en sus divisiones financiera y de entete niimienco, En la actualidad, 66 sigue siendo una de las escrategias de mejora de mayor impacto (vea al capitulo 16) En 1987, en Estados Unidos se establecié por decreto gubernamental el premio a la calidad Malcolm Baldrige, el eual se entrega desde 1988. El galardén se designé asi en honor de quien fuera el impulsor del premio y secretario de Comercio en Estados Unidos desde 1981 hasta su trigica muerte en un accidente de rodeo en 1987. El propésito del premio es estimular a las compafifas de Estados Unidos a mejorar su calidad y productividad, reconocer logros en ese campo y que las organizaciones premiadas sean un ejemplo para las otras, ademés de establecer pautas y crterios a seguir que ayuden a las organizaciones a mejorar. (En www.quality.nist gov se puede consultar informacisn sobre ese premio.) AA finales de los ochenta y principios de los noventa, otros palses y regiones establecen sus propios premios a la calidad eon propésitos similares. Por ejemplo, el Premio Europeo a la Cali- dadiExcelencia se entrega desde 1992 (www.efgm.org). En México se entrega el Premio Nacional de Calidad desde 1990, y desde 2008 se basa en un modelo de competitividad (vea los detalles iis adelante y en www.competitividad.org.mx). En Argentina también se otorga uno desde 1994 (www.premiocalidad.comar). Durante toda la década de los noventa, en muchos paises surgieron diversos premios de calidad regionales y esatales que atin se siguen entregando. Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistémica de procesos en la era de la informacion I final de la década de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 affos. Du- rante este tiempo se habia desarrollado una conciencia lara en ls principales organizaciones de que la calidad es un asunco estratégico, una ventaja compettiva y una oportunidad de negocio, Ademés, se acumularon experiencias de éxitos y también muchos intentos fllidos de hacer que la pricticas dizectivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administracién de la calidad total. En mu- chas compafias, los viejos supuestos y modelos mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufaccura, segufan dominando algunas de las siguen proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fin de que logren. sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar su misién (la razén de ser), junto con. scticas directivas. Por ello se www.FreeLibros.me normas 1$0-8000 5I CAPITULO UNO Calidad, productividad y competitividad la ereacién de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo directive. Lo anterior, en el contexto de la globalizacién y la era de la informacién, ha llevado a que muchas organizaciones lideres se reestructuren y se concentren en lo que es clave, asimismo han subcontratado con otras ‘empresas funciones completas. Esto ha llevado a que se gencten nuevas estructuras y estrategias acordes con la misién y a vsi6n. Se habla de que es indispensable desarzollar ventajas competcivas y profundizar en estrategias para hacer las cosas mejor, més répido y a menor costo, a través de los tres conjuntos de actividades de Ia calidad? innovacién, control y mjora Se sabe que la organizacién es un sistema (miitiples componentes y procesos interdependien- tes) que se debe administrar como tal. Este sistema debe ser esbelto y flexible; adems, debe crear valor para el cliente y para las partes interesadas (propietarios, comunidad, ete). Todos los sistemas 4n constituidos por provesos clave para la ereacién de valor para el cliente, los cuales deben _mejorarse hasta niveles de calidad sin precedentes (3.4 defectos por millén de oportunidades, por cjemplo). Asi, todo ef mundo, principalmente la gente que tiene ef mando, es responsable den rar l desempefio de sus procesos. La alta direccién encabera el esfuerzo para generar visiones com- partidas, alinear los esfuerzos dentro de la compa, eliminar barteras oxganizacionales, propiciar cl aprendizaje organizacional y facultar y porenciar el trabajo y la creatividad del talento humano de la organizacién. Lo anterior se efectia en un contexto cuya orientacién de la calidad es directa y total hacia el cliente y el mercado. Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad ha evolueio- rnado hasta profundizar en pricticas ditectivas, metodologlas y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organizacién para cumplit con su misién y visidn. Esto presupone anilisisestratégico del encorno para desattollar ventajas competitivas en la era dela informacién y en un mercado globalizado, y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, mas répido y 4 un menor costo, involucrando y potenciando el talento humano. ‘Como vimos antes, el papel de Japén en la calidad y la productividad fue decisivo, Por ello, y con 1 Animo de entender mejor la calidad, se presentan aqui algunos detalles del Imperio del Sol Na- cente. La conquista de los mercados internacionales de los productos japoneses se puede cuancifcar por las ciftas desu balanca comercial. En la década de 1980, Japén cuvo un superivit comercial anal de aproximadamente 70 mil millones de délares en promedio. Para la siguiente década, exe superivit anual fue de alrededor de 120 mil millones de délares, Sus exportaciones en 2008 fueron de 773 mil millones de délares; con un superivit comercial de 83 mil millones de délares. Una interrogante ante estas cifras es: ja qué se debe el éxito en las exportaciones japonesas? La respuesta no esti en los recursos naturales 0 extensién de éstos, ya que Japdn es un pals fato de recursos naturales (petséleo, earbén, :ineral de hiesto, cobre, manganeso, madera) y con un teritorio montafioso con abundantes voleanes y mis de 5 mil pequefiasislas. La extension total de su certitorio es de 369 000 km’, es deci, 25 veces nds pequefio que el de Estados Unidos, y su economia es 35% de la del pais americano, en términos del PIB. Se puede decir que es una nacién pequefa con poca tierra cultivable y habitable yescasoste- cursos naturales. Ahora se acepta que uno de los factores que conttibuyeron al milagro japonés son sus programas de calidad, productividad e innovacién tecnolégiea. El fenémeno japonés fue determinance cn las condiciones aewuales de competencia mundial por los mercados, asi como en los cambios en la forma de dirigi una organizacién. Compe dad y mejora de la calidad La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto 0 ser~ vicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en wn mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general puede clegir lo que necesita de entre varias ‘opciones. Asi, cada vex més las organizaciones, ya sea un fabricante, in hotel, una excels, un banco, www.FreeLibros.meCompetitvided y mejora dela calidad ” tun gobierno local o un par- sido politico, compiten por los clientes, por los estudian- tes, por los recursos de apo- yo, ete. Esto lleva a que las ‘compafias busquen mejorar la incegracién ¢ interrelacién de sus diversas actividades, Un punto de partida bi- sico es saber que los elemen- tos signifcativos para la satis faccibn del cliente, y con ello para la competitividad de una ‘empresa, estén determinados por la calidad y los acributos del producto, el precio y la calidad del servicio (que in- cluye el tiempo de entrega de los productos o servicios), como se muestra en la figura 1.5. Se es mas competitive cuando se oftece rmejor calidad a bajo precio y con un buen servicio. La calidad estd dada por las earacteristcas, los axributos y la tecnologia del producco mismo; en tanto, el precio ¢s lo que el consumidor final paga pore bien, yl calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa Un asunto cada ver mas critco en relacién con la calidad del servicio es la rapide con la que se hacen las cosas, lo cual influye en el tiempo de entrega (apso que tanscurte desde que el cliente pide ef producto hasta que se le entrega). La rapide con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influiea por la eficacia y coordinacién de ls diferentes tareas, y por dejar de hacer actividades que no ageegan valor al produeto (vea el capitulo 5). Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactian, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Algunos ejemplos de procesos son: a factu- ricién, las compras, las etapas de la manufactura de un producto, ercétera. De manera tradicional, se erefa que la calidad, el precio y el tiempo de entrega eran objetivos antagénicos en el sentido de que se podia mejorar cualquiera de los tres s6lo en detrimento de los Calidad encl servicio Precio ‘© Tiempo de enrega Calidad del producto + Precio recto + Descuentas/ventas + Términos de pagos + Valor promedio + Durabilidad + Aetitudes yconductas + Respuestas al fala Asistencia + Prestigio ‘Costa servicio posventa Confabilidad ‘+ Margen de operacion + Costos totales 4 igura 15 Los factors erica do la compa vided. ‘otros dos. De hecho, algunas organizaciones siguen actuando a partir de la ereencia de que mejorar la calidad implica necesariamente un precio mas alto y un mayor tiempo de produccién del bien © servicio, Sin embargo, cada dia hay més empresas en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en los tres factores. Es decit, cada ver hay més companias que actian sabiendo que el productor de mejor calidad tiene costos rorales mas bajos, mientras que el producror de més mala calidad tiene costos totales mas altos, ya que cuando se tiene mala calidad cen has diferentes actividades y procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo: © roprocesos y retrasos © pagar por elaborar productos malos * 210s y falas en el proceso {fallas en facturaciOn, programacién y produccién) "© desperdicias lespacios, materiales, movimiantes, actividades, produc’ © una inspeccién excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al reinspeccién y eliminacién de rechazo mas capacitacién, instrucciones y presién a los trabajadores gastos par servicios de garantia por fallas del producto y por devoluciones o reclamos problemas con proveedores clientes insatisfechos y pércidas de ventas problemas, iferencias y confictos humanos en el interior de la empresa www.FreeLibros.me8 I CAPITULO UNO Calidad, productividad y competitividad Fallas y defciencias | Reprocesos, desperdicios, retrasos, equivocaciones, paras, inspeccién excesiva, desorganizacion, problemas con proveedores y clientes, confctos humanos enelinterior de la empresa ' Mas gastos ' Menos competitividad Figura 16 Con‘allasy Aefciencas nose puede compet en calidad ni presia, menos en tiempos Geenrens Cidad se manifiesta por: Se mejora todo | Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, falas y retrasos con lo que se utlizan mejorlos materiales, las méquinas, los espacios y el recurso humano ; ' Mejora la productvidad ' ‘Sees mas competitive en calidad y precio La caracteristica comin de cada uno de los aspectos anteriores es que implican mas gastos y menos ingresos. A los encargados de la inspeceidn, que recuperan los retrasos y atienden reclamaciones y servicios de garanta, hay que pagatles y, ademés, usan méquinas, ¢s- pacios, energiaeléctrica y requieren personas que los coordinen. Ast la mala calidad no sélo trae como consecuencia clientes insatsfechos, sino también mayores costos y, por lo tanto, no se puede competi en calidad ni en precio, mucho menos en tiempos de entrega, ya que tun proceso con mal fsncionamiento es ertitico ¢ inestable, y no se puede predecix. La figura 1.6 sincetiza la relacin entre mala calidad y competitividad. Por otra parte, al mejorar los diversos procesos se logea una reaccién en cadena que trae importantes beneficios: por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios y los articulos defectuosos: disminuye la devolucién de articulos, las visitas de garantia y las quejas de los clientes. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y bhumanos que se pueden destinar a claborar més productos, resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega 0 proporcionar un mejor servicio al cliente, con lo que se incrementaria la productivi- dad y los empleados estarfan més content von su trabajo, Lo anterior se sintesiza en el esquema de la figura 1.7, el cual fue presentado por primera vez «en 1950 por Edwards Deming, a un geupo de industrales japoneses En resumen, la compettividad se define como la capacidad de una empresa de generar valor pata el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera que sus competidores. Esta capa- MF ® calidad y d ferenci ion del producto o servicio; Analisis de la competitividad De acuerdo con lo anterior, un andlisis de Ia competitividad en tuna organizacién tendria que contrastar sus indicadores de compe- Gitividad contra los correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial o comercial, y as{ contestar interrogantes como las siguientes: TH & {Como es la calidad de su producto y servicio comparado con la de sus competidores? (En qué se distingue su producto y servic ® (Cusles son las ventajas competitivas a de: Figura 1.7 Al mejrarla fora on que so hacan la trent actvidades en ura empresa, se genera una eacsdn en cadena www.FreeLibros.meCalidad productivided 19 (Como es ol precio de su producto y los términos de pago en comparacién con la compe- tencia? = CTiene calidad, cumplimiento y fexibilidad en los tiempos de entrega? Mis adelante en este capitulo, se dan detalles del Modelo Nacional de Competitividad (en México) que incluye diferentes generadores de valor que hacen que la competitividad de una or- ganizacién sea mejor. Por lo pronto, es importante sefalar que en una evaluacién competiiva se debe considerar la opinidn o vor de clientes, de elientes potenciales (los clientes de la competencia) y de ex clientes (clientes del pasado, que ahora prefieren el producto de los competidores), para ‘comparar los resultados de diversas empresas competidoras respecto a diferentes cricerios de com- petitividad. La tabla 1.3 muestra un ejemplo de este tipo de evaluacin competitiva respondida por los clientes. Todos los eriterios se evaliian en una escala de 0 a 10, segin los criterios siguientes: muy buena (10 puntos), buena (8), regular (6), mala (4), muy mala 2), adaptando el adjetivo mas adecuado con cada criterio de competitividad. De esta manera, se pueden detectar los factores de la compettividad sobre los que es necesario trabajar més y los que se deben destacar como ventaja. 1.3 Ejamplo de una evaluacin competitive en le que el comoatdor A lene moor possi, ya peor e Calidad Aceptable Excelente Mala e (10) 4 Precio Moderado Elevado Bajo 8) 10) @ érminos de pago Aceptables Malos Muy malos: e (4) @ Tiempo de entrega Largos Contos Muy largos: a 8) @ Cumplimiento de tiempos. Casi siempre cumple Avveces no cumple Con frecuencia no cumple @) “ 4 Servicio de pre y posventa Regular Bueno Pésimo e (8) 2 Informacién sobre ‘Abundante y poco clara Suficiente y clara Poca elproducto 6) 8) 4 Diferenciacién del producto Originalidad media Invader Siempre hace im taciones 8) 8) Calificacion (sum puntos y porcey 48 56 28 (61.580) x 100 = 70% (29/80) (48/80) x 25% Calidad y productividad En la seccién anterior se cataron la calidad y la productividad con un enfoque en sus intertelaciones con ottos Factores, pero no se analizaton a detalle, En esta secci6n se estudiarin a fondo, Respecto ala calidad existen varias definiciones; por ejemplo, para Juran (1990): “Calidad es que tun producto sea adecuado para st uso. Asi, la calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas caracteristieas que satisfacen al cliente”. Por su parte, la American Society for Quality (ASQ) seal: “Calidad es un término subjetivo para el que cada persona o sector tiene su propia definicién. En un sentido téenico, la calidad puede tener dos signifcados: 1) son las caracteristicas de un producto 0 de www.FreeLibros.me2 atvibutos del producto relaciones precio I CAPITULO UNO Calidad, productividad y competitividad tun servicio que influyen en su capacidad de satisaver necesidadesimplicitas o especificas: 2) Es un pro ducco o un servicio libre de deficiencias’. Por su parte, a norma IS0-9000:2005 define calidad como el grado en el que un conjunto de caractristicas inherentes cumple con los requisites’, entendiendo requisito como una necesidad o expectativa establecida, generalmence implicita u obligatora En cérminos menos formales, la calidad Ia define el cliente, ya que es el uicio que éte tiene sobre ‘un producto o servicio que por lo general es la aprobacisn o rechazo. Un cliente queda satisecho si se le ofeece todo lo que él esperaba encontrar y mis. As, la calidad es ante todo la satisfaceién del cliente, Ia cual estéligada a las expectativas que éste tiene sobre el producto 0 servicio. Tales expectativas son, generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnologia, la imagen de la empresa, ec. Se dice que hay satistaccién si el cliente percibié en el producto 0 servicio al ‘menos lo que esperaba ‘Una forma de ver la calidad en donde se integran varios de los elementos anceriores es definin dola como “la cteacién de valor para el cliente’ y este valor se debe ver como el resultado del siguiente cociente: Atvibutos del producto + imagen + relaciones Precio Valor = donde los atributos del producto se refcren a las caracteristicas del producto mismo que influ- yen en su funcionamiento tanto presente como futuro, asf como en su estética. La imagen (0 reputacién) es el prestigio actual de la organizacién segtin la percepeién y opinidn del cliente, y es el resultado de la historia de la n alos ojos del mercado que atiende. La imagen es un aspecto sumamente importante, ya que en un mercado globalizado, en donde es frecuente encon- ‘rar muchos productos y condiciones de relativa igualdad en sus atributos, el cliente se decide por ta marca: es decir, por el presto. Por tkimo, en el numerador también estin las relaciones, las cuales estén determinadas por la calidad en el servicio y en general por la calidad en las relaciones aquela empresa manticne con los diferentes actores 0 factores externos; por ejemplo, clientes, cadena, de distribucién, proveedores, comunidad, otros competidores, oficinas gubernamentales, ete. Los {tes aspectos anteriores se surnan y se dividen entte el precio que el cliente paga por el product, para asi obtener el valor que el cliente pereibe por lo que pagé. Ademis, estos euatto Factores no son independientes, ya que, por ejemplo, un mal producto afecta de manera desfavorable la imagen y las relaciones. Existen vatios ejemplos de organizaciones en las que queda en evidencia la importancia de los factores que forman la anterior ecuacién del valor. Un ejemplo es la empresa zapaera mexicana Ca- nada, que por muchas décadas fue lider en el mercado zapatero y, hasta fines de la década de 1970, su calzado era sindnimo de calidad, ya que era frecuente escuchar la frase: “estin a todo dar cus ‘Canada, para relerrse a unos zapatos de calidad. Sin embargo, esta imagen se emperd a deteriorar a rafz de que la empresa introdujo en el mercado zapatos de piel sintética y suelas de materiales no convencionales, lo que tal vez a corto plazo fue un “excelente negocio”, pues estos materiales eran ‘mucho més baratos que los tradicionales de origen animal pero, a largo plazo, esos pesos ahorrados cen materials se convirtieron en una desinversin en el prestigio que se habia construido alo largo de los afios, como una empresa que fabricaba zapatos de calidad. El resultado es que tiempo después los, zapatos Canad eran catalogados como anticuados y de mala calidad. El gigante invencible de épocas pasadas fue derrotado por sus deudas y malos resultados; en 1995 pasé a manos de nuevos duetios y administradores que intentaron rescatarla sin logralo y, finalmente, en 2003 la empresa cer. Delo anterior xe desprende la necesidad de enfocar la empresa hacia el cliente, deta forma que el negocio se vea desde su perspectiva. Cada actividad y todos los procesos deben justifica su razén de ser en luncién del valor que agrega para el cliente, de lo contrario no tiene razén de ser. Asi x generar aquello que es valioso para el cliente o, en otzas palabras, maximizar la ecuacién del valor: Lo descable esque el valor sea mayor que uno, lo que indiearé que el cliente reeibe més de lo que paga por 1 producto, Hay cuatto formas de maximiaar el valor para el cliente: reducit el precio del producto, at valor es www.FreeLibros.meCalidad y productivided incrementar los atributos de calidad y funcionalidad del producto o servicio, mejorar la imagen dela ‘empresa y tabajar por una mejor atencién y en general por relaciones més adecuadas con el mundo {que interact con la empresa. Estas cuatro formas o lineas de accién para crea valor para el cliente deben atenderse simultineamente, ya que si una de ellas se descuida, el comprador percibird que el producto no tiene el valor suficiente y, por consiguicnte, se sentiré insatisfecho, con las respectivas Para atender las cuatro lineas de accién se deben seguir las tres actividades centrales de un siste- mma de calidad: disefiar y desarrollar nuevos productos y procesos, monitoreat y controlar los proce 4508, y mejorar los procesos. ‘Una actividad cel para fundamentar y direccionar estas tres lineas de accidn es reflexionar sobre el concepto de calidad expuesto antes. Un punto de partida es dialogar acerca de las siguientes pre- punts: + De forma sistemétice se r lentes (quejas, etrasos, facturacién, atencién, s otras palabras, Zcémo ‘ar prioridades y acciones clave hacia el futuro se toma en cuente a satis: del clion ‘© (Se sabe cudles son las principales por las que sus cliontes prefioren su emprosa sobre otras? {Cual es su ventaja compettiva? = (En el tltimo aro ido alguna accién importante que haya creado valor elcliente?, '* {Se est8 dialogando y trabajando para crear nuevos atrbutos al producto o servicio, pe sando en generar calidad en el futuro para et ci * (La organizacién es de calidad?, es decr, {ests enfocada en crear valor para el cliente ‘© {Se tienen identficados los aiferentes procesos en los a divide le organi su operacién o su disefo? hacen esfuerzos sistemsticos para meje La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en wn proceso o un sistema, por lo que inerementar la productividad es logear mejores resultados considerando los recursos empleacos para generatlos. En general, la productividad se mide por el cociente formado por los resultados lo- grads y los recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, en piczas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos empleados pueden cuantficarse por nimero de crabajadores, tiempo coral empleado, horas maquina, etc. En otras palabras, la medicién de la pro- ductividad resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos resultados. Es usual ver la productividad a través de dos componentes: eficiencia y efieacia, La primera es simplemente la relacién entre el resultado aleanzado y los recursos utilizados, mientras que a eficacia ces el grado en que se realizan las actividades plancadas y se aleanzan los resultados planeados. Ast, buscar eficiencia es tratar de optimizar los recursos y procurar que no haya desperdicio de recursos: mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo plancado), Se puede ser eficente y no generar desperdicio, pero al no ser eficaz no se estén aleanzando los objetivos planeados. Adicionalmente, por efectividad se entiende que los objetivos planteados son crascendentes y &tos se deben aleanzar. La figura 1.8 muestra los componentes de la productividad y se ejemplifca la definicién de cficincia y eficacia midiendo los recursos empleados a través del tiempo totaly los resultados me- dante a cantidad de productos generados en buenas condiciones. Esta figura sugiere dos programas www.FreeLibros.me cficioncia y fica efectividad a2 I CAPITULO UNO Calidad, productividad y competitividad pats nena Productividad: mejoramiento continuo del sistema ‘mejorar la eficiencia Mis que producir répido, se trate de producir mejor tiempos desperdiciados por paros Productividad = Eficiencia x eficacia de equipos, falta de materiales, des- alanceo de apaidade, manten- Tanpowat——Tangotoal ~~ Tanpo wey rab tos seine 7 Efsenci ~ 50% Eheacia~ 10% enlarges decompm. THA senpose espe eines |S Gpiohundoisioninion gg Seimumacnewsalcalncn + Progremacién slecos do, muebles, text y confeccién en + Poo: poysrads + mvieentin too eated Mamta al 1090, ek ‘+ Desbalanceo de capacidades ciencia promedio detectada fue de Figura 18 a poduct- vidad y sus co Aesperdiciaba fa mitad del tiempo fen promedio, en aspectos inheren- tsa fallas de planeacién y organizacién de la produccién, principalmente. De aqui que tome sentido la afirmacidn dela figura 1.8, que dice que més que producit més répido es mejor hacerlo reduciendo los tiempos desperdiciados alo largo de los procesos. Por otro lado, es la mejora de a eficaca, euyo propésito es optimizar la produetividad del equi po, los maceriales y los procesos, asf como capacitar ala gente para aleanzat los objetivos planteados, ‘mediante la disminucién de productos con defectos, fllas en arranques y en operacién de procesos, y deficiencias en materiales, en disefios y en equipos. Ademés, a efcacia debe buscar incrementar Y mejorar las habilidades de los empleados y generar programas que les ayuden a hacer mejor sw ‘trabajo, Segin a encuestareferida antes la eficacia promedio detectada fe de 80%, es deci en un tiempo dil en que se producen 100 unidades,sélo 80 estin libres de defectos, las otras 20 se queda- ron alo largo del proceso por algiin tipo de delecto, De estas 20 algunas podtin reprocesarse y otras serin desperdicio, De esta manera, si se multiplicaeficiencia por eficaca, se tiene una produetividad promedio del orden de 40%, en las ramas industrales teferidas lo que indica el potencial y el érea de oportunidad que existe en mejorar el actual sistema de trabajo y en organiza por medio de programas de mejora Para terminar esta seccién cabe preguntar: ;Quién causa la mala calidad y la baja producti dad en una oxganizaci6n? Porque si en una empzesa existe una lista enorme de problemas como esorganizacién, falta de calidad, falta de informacién clara y oportuna, costos altos, retrasos, devo luciones y reclamos de clientes, al preguntar jeual es la causa de esas fallas y retrasos?, no seria raro escuchar respuestas que afirmaran que el problema son los trabajadores, que lo que se necesita es apretara la gente, que no habrfa problemas si todos eumplieran con su responsabilidad. En conse- cuencia, Ia conducta tipica de quienes piensan as! serfa buscar las soluciones en la gente, mediante la administracién por reacci6n (cegafios, eclamos, juntas, avisos de advertencia, despidos, presin) La administracin por teaccidn centra la atencién en los efectos y en los hechos puntuales, lo que suucle desembocar en explicaciones fictcias ¢ impide ver los patrones mas importantes y las causas de ést0s, Sin embargo, la historia de la calidad y la mejora ha demostrada ampliamente que la ca- lidad y la productividad la dan los procesosy ls sistemas, por lo que es necesario trabajar en éscos capacitando, ediseiando, mejoranco métodos de organizacién, de solucién de problemas, de toma de decisiones y de comunicacién. El personal se adapta al sistema y no es la causa bisica de la mala calidad. Mas de 90% de las fallas ests fuera del aleance de la gente de labor directa. La causas deben. buscarse alo largo del proceso, desde los insumos, y preguatando si éstos cumplen con los requeri -mientos y sise teciben a tiempo. Asimismo, hay que inspeecionar los procesos de ransformacién y ver dénde se originan los incumplimientos, cudles son las causas de éstos y cdmo pueden remediarse y evitarse. También hay que investigar si los productos y servicios satisfacen las necesidades, si son. los que demanda el cliente y si se entregan a tiempo, www.FreeLibros.meCostes de calidad Costos de calidad Los eostos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestin dela calidad y pueden utilizarse como medida de desempefio del sistema de calidad. Estos eostos se dividen en costos ori- ginados en la empresa para asegurar que los productos tengan calidad y costos por no tener calidad ‘que sesultan de las deficiencias en productos y procesos. A estos tltimos se les conoce como costos de no calidad o de mala calidad La mala calidad significa una utiizacién deficente de los recursos financieros y humanos, con lo que entre mis defciencias yfllas se tengan, los costos por lograr la calidad y por no tenera serén iis elevados. Los costos de calidad se clasfican en costos de: prevencién, evaluacién, por fallas in- ternas y por fallas externas. En la tabla 1.4 se desglosan algunos de los elementos que corresponden cada tubro. Table 14 Clasicacén de los costs de calidad, De prevencién Por fallas internas Evitar y prevenir ertores, fallas y desviaciones _Originados por falas, defecios o Planeacién de calidad ineumalimiento de especificaciones Planeacién de procesos + Despercicio y reprocesos Control de procesos ‘+ Reinspecciones Entrenamiento ‘+ Reparaciones De evaluacién Por fallas externas Medi, verificar y evaluat la calidad + Atencién de quejas del cliente * Inspeccién, pruebas y ensayos * Servicios de garancia + Auditorias de calidad * Devoluciones, costos de imagen y pérdidas | + Equioos de pruebas y ensayos de ventas ‘+ Castigos y penalizaciones + Juicios, demandas y seguros Asi los costos de prevencién son aquellos en Jos que incurre una empresa y son destinados A evita y prevenir errores, fllas, desviaciones 0 defectos durante cualquier etapa del proceso pro

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