traduccion ROSA ANA DOMINGUEZ PENSAR AL REVES Trabajo y organizacion en la empresa japonesa por BENJAMIN CORIAT x) 390 cares, BNictece Denied Con OOK 104 so hee, ‘antel Carte ‘al wu oouacis a cule, Detersiglo veintiuno editores, s.a. de c.v. (ERD DEL AGL 28 LEADER OOFOHEAN O10 MBUCO OF Siglo veintiuno de espaha editores, s.a. porta de mara Iuiss marines passarge primera eficién en espeiol, 1992 2 siglo xi editores, 2, dee isbn 968-23-1809-2 ‘enceedicién con © sig ox de espa ediores, sx primer eign en francés, 1991 © elvistan bourgois ite, pus tie riginal: penser & 'envers. travail 1 organisation dans enteprisejaonaise derechos reservados confome ai iey impreso yhechp 4, mico | printed an made in mexico INDICE, PROLOGO INTRODUCCION ‘EL ESPIRITU TOYOTA 1, Bl texto: soledad de Ohno, 19; u. Origenes y condiciones de: ommacion del sistema, 27 2. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 5. Principios: los dos “pilares” del ohnismo, 39; u. Técnicas y procedimientos: las herramientas del ohnismo, $8; 1, Tareas y funciones..: la empresa “transfuncional”, 63 3. RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACION SALARIAL 1. El "sistema de empleo” japonés, 68; . Mis ali de las disposicio- nes negociadas: el papel clave pero disimulado de los mercados Jntemos, 83:1, Innovaciones en la onganizacién, mercades interno y relaciones industriales: un regreso al ohnismo, 88 4, SUBCONTRATISMO Y “RENTAS RELACIONALES” 1. Loe rasgos esenciales de la relacién de subcontratismo japonesa, 101; , Conocimiento prictico y renta “de la relacin”: una concep- ‘ualizacin de las relaciones entre empresas, 112 5. LA EMPRESA JAPONESA 1. Estructuras de intercambio de informaciones y empresa J, 125; 1 Un regreso a Ohno: empresa J y empresa O, 135 PARA CONCLUIR: OSTRACISMOY DEMOCRACIA BIBLIOGRAFIA B 9 39 or 98 124 145 158INTRODUCCION Ustades, empreserias europeos, van a perder y nosotros empresariesjoponeses, vars a ganar. Usledes von a penier porque la derota est en su mente: estén intimamente con- vencidas de que las rganizaciones rentable, competitivs, sm aguellas en las cuales estén por un lado yen lo alto les que piensan, y for eLotro ~abujo~ os que eecutan, Bsn conven- cides de tll, incluso quienes con sus palabras dicen lo ontario. . Palabras de un empresario japonés ‘itadas por G. ARGHTIER y 1 SERIEX* Fundamentalmente, este libro consiste en una comparacién entre mm, el taylorismo y el! + fordismo,.y.lo.que.en-adelante.hay-que.designar. los métodos ‘japoneses de produccién, Por comodidad, pero también por motivos cientificos que ya tendré ocasién de precisar, decidi concentrarme en el anilisis de Toque me parece el micleo de Ia nueva escuela japonesa: el sistema Toyota.o el “ohnismo”, si queremos.un neologismo.cémodo, que por afadidura presenta la ventaja de asociar daramente.Jas inno- vaciones.esenciales.aportadas por la escuela japonesa.con.¢l nom“ bre.de.aquel. que, sin duda,.dio.origen.a.las.contribuciones més relevantes de la. nueva escuela. Para que las cosas queden totalmente claras, son necesarias algunas precisiones que me interesa formular desde el principio. Presento aqui a propésito, de manera muy tajante, las tesis some- lidas a discusion antes de dar algunas indicaciones sobre el método seguido y el plan scleccionado. 1. La tesis general que deseo sostener es que el “sistema Toyota’, ‘0s se prefiere el ohnismo, constinaye un conjunta.de innovaciones en 1a organizacién. cuya. importancia es.comparable.alo.ique.en. su. epoca ‘fueron las innounciones en la organizacién aportadas por el taylorismo y "©. ArchieryH. Serie, Enterprise du 3e typ, Pars Seuil, 1984 om1 nrRopUCCION el fordismo. El primer objetivo de este ensayo es pues explorar y esclarecer el contenido de las innovaciones, mostrando su signifi- cacion y su alcance. En este sentido, este libro se inscribe en fa prolongacién del precedente. La escuela japonesa de adminis- tracion de Ia produccién —cuya caracterizacién yo comencé en Bl taller y el obot~ me parecié de una importancia y una coherencia que, & mi parecer, justificaba un tratamiento y un ensayo propios y particulares. Este libro viene asi a concluir una especie de triptico pues, por sui contenido y su método, al igual que El taller y ef cronémetro se centra en el trabajo y las metamorfosis que los cambios en la organizacién hacen que éste sutra, 2. A lo largo de este ensayo, sostendré el punto de vista de que, si bien indudablemente hay motives para explicar por qué nacieron métodos nuevos en Japén (y en esencia en la década de 1950), ¢s0 no limita su valor general o, para decirlo atin més claramente, st “wansferibilidad” y su aplicabilidad a espacios socioeconémicos distintos a aquellos en los cuales y para los cuales se formaron esas técnicas. Enel obnismo hay “contingencia’ y “universalidad”, pero ni uxis.ni.menos que las que habia.en-el-taylorismo.y-el fordismo. Las-verdaderas-dificultades,-como-me-esforzaré.cn_ mostrarlo, residen, més alla de. Jas falsas facilidades que presenta una “japoni- zacién’ de las relaciones.de_produccién, en la capacidad de inno- vacién-“social”.de-ta.que. hay que saber dar muestra, si se desea sacar partido-de-las.innovaciones-en-le-organizacion-que pueden atribuirse-a.la escuela.japonesa. Estin aqui.en.tela de juicio cues- \tiomes-esenciales de la democracia econémica. 8, En cuanto al método, tuna particularidad de la presente obra es que, por un lado se da amplia prioridad al texto de Ohno y de los otros te6ricos de la administracién de produccién que fueron los ereadores de los métodos nuevos, y por el otro, la atencién se centra en los logros conceptales. La tensién que anima al libro, si la hay, proviene de esto, De esta permanente referencia alos discurses pricticas de los empresarios, pero para intentar poner de "-Tennié dente luego oportunidad de preciae ms su contenido, pero sin dudes pertinente indlcar desde et prccipio que el concepto de smeewcdn de Ta orgonzacén se tiie aqui como “slqvier modficcién de Is orgrnizaciin que se traduzcs em una svaneade de conceptor evo en uno o varios de los mbites coneoe que consituyen las tecnica dela logit a planifiaron dea fobricacones, yn asic detareas en bos pesos de raj Esta defini, extra de esti obra (1990), erviri de punt de pvtida para invesyaciin que se evn a cabo en este Ebro nerRODUCCION 1s relieve los principios y los conceptos ~aunque sean implicitos— que Jos estructuran, En esta biisqueda, tomé en serio la recomendacién _de Ohno, quien tranquilamente affrma que no se puede compren- der la transformacién del trabajo y la organizacién en Ja empresa ,ponesa si, con él, no nos dedicamos a “pensar alrevés” la herencia ‘de Occidente. 4. En cuanto al modo de exposicién y al plan de este ensayo, he ratado de hacerlos lo mas transparentes posible, Asi pues, el primer capitulo esté enteramente consagrado a ‘exponer lo que Ohno denomina el “espiritu’. del sistema Toyota, Esta tarea me parecié necesaria y urgente, ya que, desde mi punto de vista y en los textos a los que tuve acceso, este “espititu’, si bien ‘se menciona a veces, nunca es puesto de relieve y tratado con la jimportancia que requiere. De ahf, en mi opinién, una serie de subestimaciones y, para acabar de decirlo, de suéteorizaciones sobre las innovaciones que aporta el ohnismo, En esta exposicién del espiritu Toyota, me apoyaré considerablemente en la presentacion {que da el mismo Ohno de sus propias contribuciones en esa obra fundamental que es {Esprit Toyota (El espiritu Toyota) (1978-1989), yeuya calidad e importancia me parecen enteramente comparables alas que ofrece esa otta obra clisica de Ia teoria de la organizacién «que es el libro de Taylor: la Direction scientifique des entreprises (La direcci6n cientifica de las empresas) (1906-1973). Si bien pienso Gitar varias veces a Ohno y darle abundantemente la palabra, también pienso no dejar de poner bajo control su discurso, recu- perando los contextos y acontedmientos que, finalmente, son los Ainicos capaces de revelar el verdadero sentido dle los principios y las proposiciones contenidos en la exposicién de método a la que al procede. En el fondo, tan sélo se trata de aplicar @ Ohno el método que ya apliqué a la lectura ‘de Taylor y Ford en varios trabajos previos ; ‘Tras realizar la elucidacién del significado del sistema Toyota y de sus condiciones de formacién, podremos examinar el contenido mas preciso de las innovaciones en la organizaci6n y, de manera més general, de las ensefianzas de los maestros japoneses. Elobjeto del capitulo 2 es proceder a esta exploracién y a este inventario. ‘No obstante, en él también trataré de distinguir cuidadosamente lo que corresponde a los principios (los “pilares” dice Ohno) de lo ‘que corresponde a las simples téenieas y procedimientos de la puesta en prictica de estos principios. Se advertiré entonces que,6 INTRODUCCION en estos procedimientos de puesta en practica, entran formas de la divisién del trabajo y de la gestion de la mano de obra que s6lo ban sido posibles gracias a caracteristicas muy especificas de las relaciones industriales japonesas, tal como éstas se han ido consti- tuyendo historicamente, por lo menos después del periodo entre Jas dos guerras. | Posteriormente, el capitulo 3 se deilicard a la profundizacién en jel sistema japonés. de las. relaciones industriales. Partiendo de |presentaciones clésicas en la materia ~construidas a partir del |triptico “sindicalismo de empresa”, “empleo de por vida", “salario 4 la antigiiedad’—, trataré de tener en cuenta el mito y la realidad. Se otorga una atencién particular a una dimensién oculta, pero cuyo papel es decisivo para la eficacia de conjunto del edificio: la existencia de mercades internos y de lineas de promoci6n sistematicas para la. mayoria de los asalariados. Las relaciones industriales “a |a japonesa’, a la vez condicién permisiva de fa innovacién en la organizacién examinada en el capitulo anterior. . . y piedra suple- mentaria aportada al edificio, completan la presentacién de la | nueva escuela y de sus aportaciones. El capitulo 4 se aparta un poco del ohnismo, entendido éste en seritido estricto, para dedicarse a otra serie de innovaciones, las {que tienen que ver con las modalidades de las relaciones interem- presas, y ms particularmente atin, con la organizacién de las relaciones entre empresas “matrices” y empresas subcontratadoras. Objeto de nutridas polémicas, la relacién de subcontrato japonesa es analizada aqui en sus dimensiones propiamente conceptuales. La compleja red de relaciones contractuales puesta de relieve da tigen —sostienen autores japoneses en los que nos hemos basado detenidamente—a una “renta de relacién";creadora a suvez de un incremento de valor agregado. Ademés, esta renta de indole parti- cular alimenta y nutre una forma de organizacion de la industria ‘especialmente favorable a la innovacién y a los universos inciertos. El capitulo 5 amplia aun mas la perspectiva. Abandonamos el. terreno de las innovaciones en la gestion de la produccién y nos interrogamos sobre las diferentes representaciones de la empresa japonesa. Sus particularidades ~y su eficiencia~ son tales que se ha ‘consagrado una abundante literatura a este tema, Aqui también la exploracién opta por concentrarse en aquellos autores que han tratado de determinar la especificidad de la empresa japonesa comparéndola con la gran empresa fordiana que la precedié ¢ perteDUCION ” jdemificando las innovaciones especificas de una y otra y los jmotivos por los que la empresa japonesa parece hoy, para observa- dores cada vex ms numerosos, un nuevo “arquetipo”, un “mode- Jo” nuevo de empresa Finalmente, en un capitulo conclusivo, nos interrogamos sobre tas condiciones de la “transferencia” de este modelo de empresa, jes también este tema invade Ia literatura empresarial de la actualidad. De este modo, habremos desplegado y recorrido en sus dimen- siones esenciales el “pensar al revés”, que segtin Ohno constituye fa condicién de entrada en el universo de innovaciones tan carac {eristico del mundo empresarial japonés. Una tiltima palabra antes de terminar esta introduccién, pues ‘més que nunca necesito pagar aqui mis deudas. Deseo precisar que en numerosos puntos de este texto he aprovechado las investigaciones efectuadas a peticién mia sobre ‘obras y documentos japoneses por Masanori Hanada, estudiante de doctorado de Ciencias Econémicas y profesor en el Instituto de Lenguas Orientales. Aunque se me debe considerar el tinico res- ponsable de los andlisis e interpretaciones propuestas, que élreciba aqui la expresiSn de mi gratitud porsu cordial y eficaz colaboracién, en ha elucidacién de algunas cuestiones de historia 0 de andlisis Mi gratitud también a todos mis amigos japoneses que me recibicron en su pafs y me abrieron mil y un accesos materiales € intelectuales, sin los cuales este ensayo no habria podido publicar- se, Mi gran agradecimiento pues al sefior Hirata ya su formidable equipo de amigos y colaboradores, los seitores Yagi, Yamada, Inoue, Hirano y todos los demas. Mi agradecimiento finalmente a los profesores Koike y Asanuma del Instituto de Ciencias Econémicas de Kioto, que tuyieron la amabilidad de dedicarme algo de su tiempo y cuyas indicaciones ‘desempefiaron un papel esencial en la comprensién que progresi- ‘vamente adquirf del mundo empresarial japonés1. “EL ESPIRITU TOYOTA” Cima se parece El tirio A su sombra en el agua.” ecidémoncs. Y penetremos en el texto de Ohno, antes de enun- car las condiciones propias de formacién de un discurso, sin las ‘cuales nada 0 casi nada es inteligible, Encontraremos alli la soledad esencial de Ohno, formado en la escuela estadunidense, pero enfrentado a cuestiones que ésta ni siquiera plantea. Asimismo, una vez encontrado el punto de paso, vyeremos con qué.consecuencia y rigor extremos se jala el hilo, 1 BL. TEXTO: SOLEDAD DE OHNO Ohno por él mismo En la descripeién que da de sus propias innovaciones y por lo tanto de su contribucién, Ohno insiste siempreen dos puntos. Elmétodo Toyota ¢s, dice, la combinaciGn de-dos-principios (que-él.mismo designa coma los dos “pilares” sobre los que descansa el edificio) Estos pilares son, segiin los propios términos del maestro japonés: (1) la produccién.‘en el momento preciso’, y (2) Ia‘autoactivacién’ de la-produecién®- (Ohno, 1978-1980, p. 16.) El resto, él deja entender que es cuestion de técnicas y de procedimientos de instauracién, o si se prefiere, de condiciones previas que se deben reunir para cumplir con la realizacién de los dos principios clave, que son los tinicos que tienen una verdadera * Todos los pormat en extrgo en los capltuls de este libro se tomaron de Matsuo Basto, Cnt cng Aaa, wdueldo del japones al francés por Kumiko Maraoka y Feud ELE, Pais, Ed La Détrate, 1979. ry2» “ELESPIRITU TOYOTA" posicién ordenadora, En la instauracién del batiborrillo de Ia organizacién que requieren los principios,’ no hay que perder nunca de vista el espititu y la intencién de todo el sistema En efecto, desde un principio hay que lamar la atendién sobre este “espiritu Toyota” al que Ohno concede tanta importancia, para evitar que los principios, sin importar el talento con el que hayan sido descritos, no revelen su verdadera significacién. Asi por ejemplo —y éste no es el menor de los errotes de interpretacién—, a juzgar por ld proliferacién de las obras que se centran en este punto, el método Toyota no es una técnica de produccién “con cero existencias”. Aunque también es esto, es mucho més. O para decirlo mejor, “cero existencias” no es mas que uno de fos resulta dos a los que este método lega, persiguiendo un fin y un objetivo mucho més generales. Hay que partir de este fin y este objeiivo “general”, constitutivo, si queremos-entrar en “el espiritu” Toyota y comprender sus resortes profundos, que estan enunciados en todas sus letras y ampliamente comentados y aclarados en su significacion por Oh no, Como buen tedrico, Ohno procede recordando los origenes de estos recursos para hacer penetrar en et sentido profundo del sistema. Escuchemos pues a Ohno: EI sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se ‘encontré Japon de producir pequefias cantidades de muchos modelos de productos; mis tarde, aquél evolucioné para convertirse en wn verdaderc sistema de produccién. A causa de su origen, este sistema es fundamental mente competitive en la diversificacién. Mientras el sistema clésico de producciGn planificada en serie es relativamente refractario al cambio, el | sistema Toyota, por el contrario, resulta ser muy etistico; se adapta bien a las condiciones de diversificaciOn mais dificiles. Y asf es porque fue concebido para ello. (Ohno, 1978, p. 49.) Para quien sepa leer, en estas pocas Iineas esté dicho lo esencial. Para Ohno, la esencia del sistema—determinado por su “intencién™ "Porta expresén “baiborrllo" elegida aqu de manera vointariamentereductors, ‘entendemos el conjunto de los disposivos tipo Andon, Poko Yoe, cambios ripidos de herramicnts, mezcl de la produccién, ete. sia es una manera de dstingui bien los _frinipias elo que, Finalmente, no son mis que ties gue los acompatian y que exén al servicio de su realizacion. (Gf caplulo,seecdn., donde se analizxel con enido de ext teenies) _fundadora~ consiste-en concebir un sistema adaptado.a la pradsie-/4 - gion de vobimenes limitadas de productos diferenciadas y unviadas. * |" sp esvierru TOYOTA” x ‘Asi pues, desde el principio se trata de Io contrario, del “reves” delsistema concebido pocas décadas antes en el noreste de Estados | ‘Unidos por losilustres predecesores de Ohno: Taylor y Ford. Ohno piensa explicitamente tanto en la continuidad como en la diferer- fia con respecto a los predecesores estadunidenses cuando carac- teriza, por ejemplo, el método estadunidense. como tn método de reduccidn de costos por medio de fa produccién deautoméviles en cantidades constantemente crecientes yen una variedad ‘ada vez mas restringida de modelos. . ¢ para contraponer palabra por palabra el método desarrollado en Toyota y que consiste en |. abricar a buen precio pequefios volimenes de muchos modelos Ailerentes ..lbid., pp. 1415.) Grandes volimenes de productos rigurosamente idénticos contra vokimenes limitados de productos diferencados es, en pocas palabras, el micleo dela oposicién central, fundadora, entre los dos ‘métodos, y por tanto, también la especificidad y la singularidad de Ja intencién que presidié la formacién del método Toyota? "EI objetivo-es:.*producir.a.hajos.costos.pequelas, series de productos variados"y ahora hay qué ponderar la dificuitad, Enel fondo, la dificultad radica en una proposicién Gnica, que ‘Ohno formula en forma interrogativa y en la que se trasluce algo del desconcierto que os constructores japoneses deben haber sentido cuando, a fines de la década ce 1940, se les ocurrié ifabricar automéviles!* ‘Veamos la pregunta escueta: 2 Predicinos aul y de ona ver por todas que el sistema, inicislnente cohecbido pra produccones pequetas de productos variados, podrd conserva sus propicdades ‘hando se trate 4e prodcir“en masa” productos diferentes. Gf sobreese punto Monden (1988) —sin dasa cl mejor bro crsagrad al andr det metodo, quien dedica ‘numerosns piginas a exponer ls tenia que permiten “pul ta produccén” y fabricar en voldtnenes muy grandes, conmervando la Venain dela “exibilidad” de ty Kneas producdas Hay que recordar que los constructoresjaponeseslegaron muy tarde a un2 “BLESPIRETU TOYOTA” » “gL sviaTUTOYOTA™ | | Hay que repetirlo, a cuestion es: équé hacer para elevar la productividad 4 in yes el punto importante en el que hay que insistir, ‘cuando las cantidades no aumentan? (Ohno, op. cit., p. 27.) Sin embargo, y¢s el punto impor que hay que ‘Obno fue Jo bastante inteligente para.no limitarse.a las existencias, Y, en, definitiva, para referirse a ellas como simples puntos de Esta situacién paraddjica de afluencia de pedidos en un momen- joenel que la fabrica acaba de despedira gran parte de su personal, conducird a soluciones originales ¢ innovadoras. La empresa se ve forzada a buscar los medios para aumentar vigorosamente su oferta de productos sin tener que recurrir a la contratacién, pues acaba de hacer un drastico despido y por ello no puede aumentar su ‘personal sin cuedar en ridiculo. Un panorama cronoligico: (as cuatro fases y momentos clave de ta concepcién det sistema Toyota 4 Atitulo preliminar ya reserva de que investigaciones hist6ricas mas profundas consigan precisar ~y Hegado el caso, modificar~ las cosas, podemos distinguir las siguientes fases, casi sucesivas en la formacién del método ohniano, Fase_1_ (1947-1950): Imporiaciin a la industria automotriz de las inngsationes técnicooiganizativas heredadas de la experiencia textl De 1947 a 1950: se’realizan las primeras innovaciones en Ia organizacién que tienen por objeto introducir la “autonomizacion” (¢. capitulo 2) en ta industria automotriz: al iniciar la produccién automottiz, la casa Toyota no hace mas que aprovechar el capitals de actividad de la sociedad. Sin embargo, la innovacién introducida (que consiste en confiar a un mismo obrero el manejo y Ia admic de las. enicas. de gestiOn:-de. las: existancias elas supermercados.£ ‘eladuridlenses. nacimiento del Kan-Ban. < “Los afios cincuenta y el comienzo de los sesenta son en los que seintroduce el método Kan-Ban propiamente dicho, Este resultara “dela coincidencia de dos acontecimientos. Seguin la leyenda, éuida- dosimente"mantenida y"difundida por-lafamilia.Toyoda.y ‘que sit: duda contiene algo de verdad, todo.comenzé.cuando el presidente fuidador formulé esta reflexién con. respectoa sus ‘pesquisas sobre los _métodos_estadunidenses:.”Lo_ ideal seria __producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo.” Esta reflexion, “confia Ohno, a quien le causé una fortisima impresién, encontrar = una especie de primera realizacién en la observacion del sistema "de reabastecimiento de los supermercados,* técnica que se presen- “taenese entonces como una innovaci6n en la organizacién de gran ‘importancia en el sector comercial. La inteligencia historica de = Ohno consisté en imaginar el partido que se podia sacar de esta onganizacién y una adaptaci6n del espacio de las plantas totalmente distinta, asi como otro modo de consumo de la fuerza de trabajo. Como veremos, esas primeras innovaciones no dejaron de suscitar una intensa actividad de resistencia por parte de los obreros. Mine aseguran el {uncionamiento del sistema Kan-Ban. Por las razones ya indicadas, Toyota decidié hacer frente ‘pmutal incremento de fa demanda sin aumentar su_personal. Por fo, 1a vinica_ via abierta era la de_una_racionalizacion del trabajo basada en el mayor rendimiento posible del trabajo vivo y ntrada, no en la repettividad de las tareas, sino en su “amplia- an” mediante fGrmulas del tipo de las ya experimentadas en la jndustria textil Esta via, basada en la manipuladén o la vigiancia |, -imulténea de varias mAquinas diferentes, permitia eficazmente | aximizar las tasas de ocupacién de las herramientas y de los F hombres ‘Hay que precisar que desde esta época, principios de los cin- | quenta, mientras introducia en las plantas los principios de auto- _ nomatizaciOn y autoactivacién, Ohno tabajaba encarnizadamente - th el proyecto de un flujo de produccién “sin conmocién”. Segan | Nogushi (1988), parece que proyectaba crear un sistema en el que el propio trabajador fuera a buscar sus unidades al puesto, en -oposici6n al principio del fordismo en el que el trabajador espera "Jas unidades que le legan desde el inicio de la linea de produccién. Sin embargo, el nuevo método atin no haba sido aplicado, ni siguiera por el propio Ohno. 'Si nos refetimos a la historia de Toyota (gf Toyota (1987) tal | como la propia sociedad la describe, en la primavera de 1954 aparecié un pequefio articulo publicado en un diarier profesional ‘que llamé Ia atencién de tas gentes de Toyota. Este articulo indicaba sobre todo que la compafiia estadunidense Lockheed, fabricante de aviones, babfa adoptado un sistema llamado de _Faupermercado” gracias al cual habia logrado ahorrar 250 000 F d6lares anuales. Ohno ya haba oido hablar de este sistema de upermercado a sus amigos que estaban en Estados Unidos, pero ‘no lo habia conectado con la produccin. Segin la leyenda, ese anticulo hizo que Ohno se decidiera a dar el paso, y lo levé-a _ importar la innovacién originada en la distribucién para intentar aplicarla e introducirla en los procesos de fabricacion. “EI principio aplicado por Ohno fue el siguiente: el trabajador “del puesto de trabajo corriente abajo (tomado aqui como “el Semejante resistencia era comprensible. Por una parte yo peda a varios, ‘obreros, casi todos especializados, que se convirtieran en obreros | polivalentes. Por otra, la experiencia habia sacado a la luz diferentes problemas técnicos. {A veces los dispositives eran tan numerosos que a los obreros les costaba trabajo dominar su fancionamiento. (Ohno, id) q Asi pues, desespecializacion € intensificacién det trabajo van a la par y constituyen Ias dos caras de un mismo y tinico movimiento seguin los propios términos de Ohno, ‘Aunque pensamos volver con detalle sobre este punto crucial, ces preciso registrar ya Ia significacién wtima de esas practicas y_ observar que hay ahi otro de los caminas adopiados por ef mismo y tinica ‘proceso general de racionalizacién del trabajo que se ha extendido por | todo el mundo. El meollo y et micleo de este proceso consisten, aqui como alld, en la busqueda de intensificacién def wabajo, pero ‘en vez de proceder por fragmentacién y microtiempos impuestos, ‘como hizo la via estadunidense, la racionalizacién procede aqui por desesperacién y “tiempo compartido”.” Este principio implica, ‘como lo demostraremos, una concepcidn de Ia disposicion de las § lineas de produccién totalmente distinta de la que ha prevalecido en Estados Unidos en plenas recomendaciones fordianas.. El justo a tiempo y el método Kan-Ban Ohno indica que el método de produccién “justo a tempo" es el | segundo gran “pilar” del espirita Toyota, Por Jo tanto, nos deter | dremos en él un momento, Lo mismo que anteriormente, es preciso hacer un poco de historia sobre sus origenes. 1. Nacimiento del sistema Kan-Ban: Ohno y el sistema de los | supermercados. Siempre en el contexto de principios de los aos cincuenta | =marcado, como recordaremos, por el doble hecho del despido 2 Esa categoria de “tiempo compartido”, crucial para la comprension de ohnismo, se define mie adelante (Cf sccidn de este mismo capt)“ PRINCIMOS, REGLAS, PROTOCOLOE gpunC0S. REGLAS,FROTOCOLOS 6 | Pado que los resultados de este sistema eran excelentes, se “ggtendié poco a poco a las otras fabricas de Toyota.® La extensién de la utilizaion de los KanBan tuvo numerosas F consecuencias. Sin embargo, hemos de indicar por lo menos dos ide ellas de manera inmediata: ‘Eipor un lado, el método Kan-Ban permitié descentratizar al ‘menos una porte de las tareas de planificacién, tareas hasta entonces ‘efectuadas (segiin las recomendaciones fordianas clasicas) por un departamento especializado (el de “Métodos"), y confiar la respon- sabilidad de ells a los jefes de equipo (Toyota, 1967); {por el otro, permitié integrar las tareas de control de calidad @ ge los productos a las tareas de fabricaci6n, cuando aquéllas ain. ‘estaban centralizadas en un departamento particular llamado en ‘Toyota “Departamento Central de Control de Calidad” (Wada, = 3984). =| Llegados a este punto, es posible presentar brevemente el pequehisimo nimero de proposiciones a las que puede reducirse © conceptualmente el Kan-Ban.’ cliente”) se alimenta con unidades (“Ios productos comprados") el puesto de trabajo corriente arriba (el “estante”) cuando necesita, En lo sucesivo, en el puesto corriente arriba sélo se pot ‘en marcha la fabricacién para realinentar al almacén (el “estan con unidiades (productos) vendidas. Habla nacido el principio de Kan-Ban, que en materia de administracién de produccion es innovacién mayor en ta organizacién de la segunda mitad del siglo.” tres meses después del comienzo de los primeros experimentos, ¢ “sistema de supermercado” —modelo inspirador y arquetipo d método KanBan— se instauré verdaderamente’ en una de lag fibricas de las que Ohno era director. See cen on a A lag a dae al inate fTotacate mine gee Specie eam gi daw tute ae eerste a ne pte te mrieey a lidpenecar npc les wrreiactane dpe me a oan ge ncine cry ont a camcin aoe gag _ a] Bn cunt fond el Kean e presenta nd come Cee err TEL am eon ens tena te plana pian el frusta en: marcha de las fabricazionés. Err comparacion-con-lalogica 2 Una conceptualizacién. ‘Si nos limitamos a lo estrictamente esencial, todo cabe en las siguientes proposiciones:” tanio.en un fracas y se abandond (- Toya {1987}. “Desde un punto de vtt écnico, los exbios aportados por Ohno para garantng ta insauracion el sstema Gieron devde ess época fos siguientes: 1] Elobrero del puesto cotrente abajo se alimenta de las unidadesnecesaras 1 propia fabrcacin, tomndoas del puesto inmediatamente anterior. (Evidentem ‘cuando ef necesaio, este se alimenta aa vez en el puesto que lees inmedinames "$0 cuanto a bs Kan-Ban propiamentedichos en el sentido liberal de “crteles", _ ye ilinba un provotipo deéstos en 1951, pero en ese entonces no erasino un medio | pars facia el contol de los supervsores sobre los obreros. Se faba un cartel ante wa ‘exo de rabajo enel que se indica leant cl dempo de praduccin ye ening ‘de operacion, Combinado con el sistema de supermercado, este cartel se empleaba ‘smo un medio de irasmisién de las informaciones. “kt pirrao qoe sigue reloma brevementealgunoe de tos elements de ands. | expursios en nuesta obra Haller indus y ol rab (1990), y el lector interetado en ‘plinteanientos més dctalados pobre el método KanBan podré remitirve a ell Em bx Dretente exposiciée, nos concentraremos en otras dimensiones del Kan-Ban y muy ‘pedalmente en rurimplicacones paral divsin del trabajo. * Para un andlss dearrollado del Kar-Ban, nos hemos batado en ls exponiciones | lr “omesros'japoneses: Ohno (1978), Shine (1983) y Shingo (1989), asf como en a ‘dhe a luca de ¥ Morden (1988). También es Gul rferine » k excelente obra de J- Beanine yK. Suzald(1986). anterior, yal ruceivamente...) 2] Las unidades han de tomar en lotes (para el equivalence de cinco autor cen cada uno de los talleresafectados por bs reiterciones abajo atita que ha prove Sina extaccién inci se dlaeis una caret especal para contener las unidades transportadas. '3]Se introduce una reqla que prohibe colocar unidades e insumos en et sueto( Ina de estar en as cared y ninguna de ésas ha de contener mas que la cansidad de tundades estrctamente neces), En cso de insaiiencia de unidades o de sobre doce, se hade detener el monte. 4] Medias ydsposiivs para a prevendisn de etrores(avtonomatzacién, aut tian, Andon, Poka Yok...) se empiezan a introduc sstemsticamente, Estas cunt reglas bastan por af slae para desrbie a innovacion en su totalidad.“6 PRINCIFIOS, REOLAS, PROTO. M05, REGLAS, PROTOCOLOS o fordiana, consiste en una inversién de las reglas tradicionales, ver de que la fabricacién se haga “en cadena” de arriba a abajo, hace de abajo a arriba, partiendo de los pedidos dirigidos a ge fibrica y de los productos ya vendidos. : 4] Ademas de esta inversion en el “sentido” general de ig tamente no laylorianas o antitaylorianas. Tanto en gu espiritu jno en el detalle de las practicas en las que se expresa/el método ¢ traduce en el establecimiento de principios de desespecializacién, npresa." Al reasociar dentro del taller tareas (de ejecucién, de _programacion o de contro! de calidad...) en otro tempo sisters = ficamente separadas por el taylorismo, el KanBan contribuye a aurar en el taller la constitucién (0 reconstruccién, si nos puesto corriente abajo una instruccién destinada al puesto-corvig {e arriba inmediatamente anterior, Esta instrucci6n consiste en pedido de la cantidad y la'especificacién exacta de fas unidad necesarias al puesto corriente arriba para ejecutar st propio pedgl (entre los “departamentos” de la empresa) como la divisién del do. Desde abajo, la serie de pedidos va de puesto en puesto $f jyabajo en el seno del taller se repiensan y disehan de manera remonta corriente arriba, de (al manera que en un momento dadge diferente. en el departamento que se considere sélo hay en produccién Para ir a Io esencial, diremos que esta desespecializacién afecta cantidad de unidades exactamente necesaria; as{ se cumple @§ 31 menos cuatro ambitos. En efecto, a partir de las tareas simples principio “cero existencias”, con el que por lo general se relacionigg fe fubricacién en el taller y cn torno a cllas, asistimos a una la aportacién del Kan-Ban, reasociaci6n cividruple. ¢] Todo el sistema de circulacion de las informaciones (y paff (La primera es a la que hemos hecho referencia a propésito de tanto de instrucciones implicitas de produecién y de puesta’ @G— ja vin japonesa de racionalizacién del trabajo, de la que se ha dicho marcha de las fabricaciones) se lleva a cabo mediante “cajas”, ef que procedia mis por polivalencia y pluriespecializaciin de los opera- las cuales se colocan “carteles" (cartel es la traducci6n de la palabeas dares que por parcelizacidn, repetitividad e hiperespecializacién, Japonesa kan-ban) donde estin inscritos los “pedidos” que se dit como en la via estadunidense./El hecho de que condiciones “japo- igen entre si los diferentes puestos de fabricacién. De esta man rnesas” muy particulares expliquen que sea esta “via” y no la hay cajas Kan-Ban vacias que circulan en sentido abajo-arriba y qu#4estadunidense~ a que se ha seguido en Japon, no cambia para contienen instrucciones para pedidos de unidades, y cajas Kan-Batig pada el hecho de que hay en ella desespecializacin y polivalencia. cangadas con Iss unidades fabricadas que circulan en el sent GLa segunda esté constituida por la reintroduccién en las habitual arribaabajo y que corresponden a las entregas de laf funciones de los operadores directos de tareas 0 funciones de diagnds- unidades pedidas. Como vemos, la innovacién es sélo de organises tic, reparacién y mantenimiento; la autonomatizacién y 1a autoacti- cién y conceptual, sin que intervenga nada “tecnolégico”. yacion sélo tienen sentido y eficacia si los operadores directos 2). . Y su significacién: Ia reconstruccién en la planta de uni] también se encargan de la vigilancia y del mantenimiento comin funcion general de fabricacion. “de as maquinas. Mis allé del contenido técnico de las recomendaciones qué] — (La tercera direccién que esta via propiamente japonesa, cen- ‘materializan las innovaciones en a organizacién en materia daf trad en la desespecializacién y la reasocacién materializa, esté métodos de fabricacién propiamente dichos, ahora hay que pre constituida por la reintroduccién de las tareas de control de calidad a guntarse por la significacion te6rica mas profunda de los cambid8} ies puestas de fabricacion. Aqui también, los principios conjuntos de introducidos. Digamosto claramente, sostendremos la tesis de que el Kan- consiste en un conjunto de principios y recomendaciones que som} idm general de fabricaciin cuyacaracteristca central esque reasocia is que segiin las recamendaciones taslorianas estim cuidadosa. y siticamente separadas, Tanto la divisién funcional del trabajo * Eee punto a¢actarnrh infra (seein de ete mismo eaptul, dedicado a lat ‘modiicaciones ent disién funcional del trabajo que introduce el ohnismo).la “autonomatizacién” y de la autoactivacién, tienen por objeto ¥§ _geccribimos a continuacién desempefan evidentemente un papel fandamento iitimos el que los propios puestos de fabricacion se J aportant y hay que mencionarlos hhagan cargo de la calidad de los productos. Ante todo hay que conceder una atendén particular a la Sobre este punto, sefialemos desde ahora la completa coheren 9 eromendacién de linealizacion-de-ta-produccién, que en el plano cia entre si de todos esos principios de ejecucién del trabajo asi 4 syecnico” parece la condicién esencial que permite el modo de como su carfeter autoacumulador pues, ademis, Ia pluriespecialic 4 Apyenicién de ganancias de productividad y Ia flexibilidad tan zadién de los operadores es lo que hace posible que éstos se #2 cciicas del estilo japon, encarguen (al menos en parte) de la gestion de la calidad y de "CIA pantir de lo cual puede precisarse el papel que desempefian algunas dimensiones de ta programacién, De manera teciproca, 4 yy conjunto de otras técnicas-tipo-Andon (que materializa el también podemos observar que la ¢jecucién de tareas variadas | Gyedvo de ‘iiteccién_por los ojos”), Poka Yoke (que garantiza (fabricacion, reparacién, control de calidad, programacién) a | jg calidad).o.cambios-rapidos: de-herramientis; que pérmiten la ‘menta y enriquece permanentemente la “polivalencia” y los cono- nl c iuccién.en serie pero en Jotes diferenciados ‘imientos pricticos de los operadores. Para retomar aqui una frase 4 Finalmente, hay que otorgar también toda si importancia a afortunada de M. Maurice (1987), hay un “efecto formador en la sD véenicas de administracién de la calidad mediante formas ‘organizacién del trabajo” japonesa, o lo que hemos decidido cal ineditas de movilizacion de los recursos humanos, que permiten ficar como un proceso, construido en la organizacién del trabajo, a organizacién d = que adelante algunos pasos esta reconstruccién de una funcién de adquisicion “de efectos de aprendizaje dindmicos”' sneral de fabricacién que, segrin hemos dicho, constituye un rasgo Finalmente, asistimos también a una reasociacién de las tareat H Entral del método japonés, de programacién con las tareas de fabricacién, reasociacién que cons: 4 4% Habida cuenta de ta importancia tan especial que tienen, expon- tituye el principio y la condicién de existencia del método Kan-Ban@ gremos ahora con algunos detalles las técnicas que garantizan la (Gf intra). 2 “4 instauracion de la linealizacion de las fabricaciones. ‘Sin embargo, es evidente que la introduccién de esos nuevos 4 En un segundo apartado, presentaremos breverente los demas principios organizadores es relativamente coactiva, y que su pe: dispositivos que acompatian a la linealizacién y al Kan-Ban. netradén en el taller supone que se reGnan algunas firmes condi ciones previas. Estas consisten en técnicas particulares sobre las que vamos a dar algunas precisiones. “Una inncvacién clave mas: la “linealizacion” de las fabricaciones | De todas las aportaciones précticas del ohnismo, el método llama- do de linealizacin de la produccién es por su alcance sin duda el nds relevante, A decir verdad y como veremos, si bien se trata de tun conjunto de recomendaciones eminentemente practicas, éstas | se basan en una concepdién de la produccién ampliamente reno- yada en comparacién con todas las visiones tradicionalmente here- dadas del fordismo. Il, TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS: LAS HERRAMIENTAS DEL. OHNISMO. No podriamos describir aqui todos los dispositivos pritcticos me: diante los que se ejecutan los principios organizadores. Por lo. demis, los manuales de gestion de la producci6n"” recientes co- mienzan a cumplir esta tarea de manera cada vez més sistematica, Limiténdonos a lo esencial, las técnicas 0 procedimientos que El mitodo: movilizar los recursos de Tiempos y Movimientos pero en ‘onganizaciones e implantaciones no fordianas. En el centro del método y para comprender su sentido profun- ido, Monden (1983) —en quien se basa en gran parte este apartado— ‘Previene que hay que partir de que eb objetivo que no deja de * Derominados en nueutro ibro (1960) efectos Arrow”, en referencia alos estudio ‘sic del autor sobre los efecios de aprendizaj, of. Arrow (1962). " Enure los mis diddcicos, consultaremoe especialmente Beranges (1987).adaptarse a las variaciones tanto cualitativas como cuantitativas 4 Ja demanda. Complementarias del “justo a tiempo”, las téenicas d linealizacion de la produccién son la materializacién (desde @ punto de vista de las ingenierias de organizacién) del objetivo d productividad por medio de la flexibilidad. De manera muy especial, y éste es uno de los rasgos especifi del pensamiento de Ohno, el objetivo tkimo de estos métodos como recordaremos, es hacer posible una reduccién del perso en caso de contraccién de la demanda. ‘Segrin Monde (1983), para alcanzar estos objetivos se requieres tes series de disposidones. El conjunto constituye lo que eff Toyota se denomina el principio del Shojinka ‘Princip 6x bombne/vatins miquinas qué correspondien a operaciones sucesivas Limiter scumsiacin de existencn en cada islot; perda de translerencas y de eorateracin de ilote aioe. CUADRO 21 Figura 3: “LayOut” en linea ‘TIPOS DE “LAY-OUT" FORDIANOS QUE HAY QUE PROSCRIBIR ‘ Los tres Lay-Out siguientes ponen de manifiesto los limites de lig ‘economia de tiempo tayloriana y fordiana (“tiempos asignados” “tiempos impuestos") y permiten calcular por oposicién la apa tacidn del principio del "tiempo compartido” que aporta Ohno ( cuadro 2). ‘Princip. €b unbajador se dexplass de wn puesto @ otro, donde hay méquinas __laponbles que coresponden a operaciones sucesivas. ime: imposbilldad de reatignar las tareat de manera flexible cuando ict _produccion que bay que efecar, Figura I: “Lay-Out” en “Jaulas de pajaros” Los tres requisitos previos, muy interdependientes, son los iguientes: Ti coneebir instalaciones en forma de “U" que permitan Ia linea: Aizacion de las lineas de produccién; Cmonilizar a trabajadores pluriespecializados (“multifonctional workers", dice Monden) J Dealealar permanentemente los estindares de operacién que se { asignan a los trabajadores. Con respecto a la concepcién ¢ implantacién de los layout, lar | fecomendacién es proceder a la instauracién de lineas Hamadas “en U", cuya caracteristica central es que las “entradas” y “salidas” ‘Tee: lox rectus representan migquinss Lins circuor reprenentan paestos de trabajo. Princ Un hombre/vatias mais lénicas. EI LayOut se traduce en acu laciones de existencias en cada miquina y pérdidae importantes de trnsporte y coneatenacion._gpinCIMOS, REGLAS, PROTOCOLOS 3 4 cevitar las acumulaciones de existencias de semiproductos en = Jos pucstos, las organizaciones en islotes separados tienen la parti- galaridad de colocar a un trabajador en el centro de varias maqui- inas diferentes correspondientes a operaciones sucesivas que hay que " efecar en cl producto, Si bien, comparada con la forma anterior “(Cen jaulas de péjaros") se ahorra tiempo muerto, en la medida en. _que ya no bay acumulacién de existencias en cada una de las | griquinas del islote, la dificultad y la ineficacia sélo se aplazan; las _ existencias se acumnulan a la salida de cada islote y la conexién con L elresto del proceso y el equilibrio general de los flujos no siempre | 4¢ cumplen. Vale la pena que nos detengamos en un comentario © de Monden sobre esta forma. En efecto, Monden sefiala: F La onganizacién en islotes aistados se basa en las teorfas de la ingenierta ‘seqin las cuales un trabajador jamés debe caminar mientras est4 en | suacin de operar. Esta idea fue incluso ecomendada por HeneiFord.!* “sia idea es correcta cuando se concibe la productividad como depea- jiente de la eficacia del trabajador individual; por ef contrario, se vuelve orrecta cuando la productividad esté pensada como dependiente det ‘equilibrio general de las lineas en el conjunto de fa fibrica y de ta ‘nimizacion de la cantidad de trabajadores ocupados. (Td, p- 103.) series de operaciones. A un mismo trabajador, siempre y por principio ocupado en varias méquinas, se le asigna una serie | variable de operaciones que se establece a partir de la naturaleza y del volumen de los pedidos dirigidos a la empresa. Como lo. demostraremos, esta arquitectura de las lineas es la nica capaz de = Para poner de manifiesto las propiedades de la linealizaci6n de la produccién que simboliza la forma “U”, lo mas eficaz es mostrar del fordismo, y con respecto a las cuales Ohno indica explicitamen- te que hay que intentar al maximo evitar su implantacién. Segrin, Monden, esas formas que hay que proscribir son de tres tipos (of cuadro 2.1, en el que se presentan de manera sintética). 1 Las organizaciones denomi n Saulas de pijaros” esta desig. nacién quiere destacar ef hecho de que el trabajador esta “prisione- ro" desu maquina, “encerrado” en su puesto. En claro y en la pric- Lp interesante de este pequefio extracto es que contiene el enun- ‘Gado del prindpio de eficiencia que hay que buscar. Este debe ‘basarse en la optimizacién del equilibrio general de las lineas y los procesos, y no en la biisqueda de optimizacién s6lo de las opera: operador.realiza, de manera cepetitiva las thismas operaciones. Los incoavenientes de estas farmas son que los semiproductos.trabaja- dos se-amontonan-y-se-acumulan en el puesto de.trabajo y por lo ‘antozno pueden...."ser tegular-y.continuamente.despachados; 1a sincronizacion entre estaciones de trabajo es dificil de realizar. Los * tiempos muertos que ocasiona la praduccién de los bienes termina- dos también crecen considerablemente”, (Monden, op. cit, p. 102.) | GEn opinién de Ohno, las organizaciones “en islotes separadas" presentan defectos diferentes pero finalmente de la misma natura: leza que las organizaciones antes descritas. Concebidas al principio ncpiostylortino clésone de ahorro de lempo. La aprecacién general de la eficaia 4 ua forma daca (qa forma “en jas de pjaros") ae bas, ya no en el Hempo ‘uumido ~conmnado por la operacin de fabricaciin de un semiproducto dado dentro ‘de ets forma, sino mucho ms globalmente integrando los lempos “indirecos” conse ‘dos por esta ferma ol considersmos el procso mds general de fabricaciin de bienes en 8 cnjunto, Enconiramoe aqui una concepuualzadién que ya habia indicado Shingo {1988} cuando oponin “operaciones y “proceso, para indica que son los procesos de -onjantos los que ay que intenar optimizaey no las operaciones elementals, 0 pena ae que as garsancias de tempo en cada una de ls operaciones elementals e traduacan nalmenteenenormesconsumos exces de emp glcbal provocados por ls tiempos © de espera de concatenaciénentre operaciones clementalesseparadasy alsadas unas de ora. 'S Quins se recuerde que a Ford fe gurtsba rept: "A nuestro trabajadores no 5 Jes pga por caminas” (Gf Ford, Me wer! mon orwre, 1925), y para un comentariode exe Apo de proposiianes,véase nucsra obra (1983). 1 Agat hay que volver a partir de fa caracterizacién que se ha dade de african cobndana como fbriea “tensa”. Dado que exalsbrica rena ina reconcincn (2 en tod ‘iso buses un punto deequilibrio especialmente sil entre productvidad y ein, s¢ puede exponer Ia iden de que a Gbrica tensa es produciva porgur es lesb. O part decirla mas crudamente an, que su productvida est condiionada y determinads por su flesibildad. La recomendacién de Enealzacin opera muy precisimente en ts lncerfase de la productividad con ta Nexibitdad Como se habrénotado, esta forma st crea y se rechama en nombre de loss PRINCIIOS, REGLAS, PROTOCOLOS. pRONCOOS, BEGLAS, PROTOCOLOS s ciones. El tema es obsesivo en Ohno, por supuesto, pero de manera, ‘mas general en todos los tedricos de la nueva escuela japonesa. Por su parte, Ohno escribe: “pos de implantaci6n de maquina y de organizacion del trabajo 1¢ permitan constantes rebasamientos de fronteras ¢s una inno- jacién esencial del ohnismo. Es la que fisicamente materializa el ‘principio ohnino del tiempo compartido, que le permite construir ta productividad a partic de la flesibilided de tereas, Para ilustray la | |mportancia de este prindpio, Ohno recurre a alegorfas extraidas del deporte: Hiay que buscar fa eficacia de cada uno de los operadores en cada una de 7 las linea de producci6n, luego la de los operadores en calidad de grupo § y finalmente la del conjunto de ls lineas, es decir de la woalidad de la fibrica. lay que buscar Ia eficacia de las partes, pero también ta del todo. (Ohno, id, p. 31) El deporte puede sugerimes muchas cosas. Si en un campo de futbol _fadiamos leas que delinitaran igurosamente a ona de actividad, esto - Jeqpltaria mucho interés l juego. El sefalamiento se aplica también ala fiSica, No porque se hayan delimitado estrechamente Iss respon- - Bblidades de cada quien, las cosas matclian forzosamente bien. (Ohno, ia,p-97) Este enfoque, tipico del estilo japonés, se calificé de “sistémico” (¢f- Zarifian {1989]), caracterizaci6n que tiene el interés de indicar. claramente que lo que se busca es la eficacia del sistema de conjunto y no la del trabajador en su puesto, como hace el. taylorismo. Di La organizaciin “en lineas" es: la tercera forma que Ohno rechaza. Se trata de una forma en la que —un adelanto en compa: racién con las recomendaciones fordianas estrictas— el trabajador se desplaza de puesto en puesto efectuando asi operaciones suce= sivas en una cadena fija o animada por un movimiento. Aqui el | limite es que, en caso de variaciones de los pedidos, no hay posibilidad alguna de reasignar las tareas para disminuir la canti dad de trabajadores ocupados. Adémés, aqui las lineas estén sepa radas unas de otras y se originan importantes tiempos de almace- namiento (al final de linea) y de transferencia (entre lineas). Pasa superar y rebasar todos estos limites, la recomendacién y el descubrimiento de Ohno consiste en concebir organizaciones en. “U" y combinarlas, concatendndolas espacialmente unas con otras. | El cuadro 2.2 permite visualizar répidamente las ventajas de estos layout. Dos de ellos son especialmente importantes. El primero. consiste en reducir dristicamente los tiempos de espera, de almacenamiento y de transferencia: se pone al trabaja: dor en condiciones de tener que maximizar incesantemente. su tiempo de operacién. De esta manera, se superan los limites de las ‘organizaciones anteriores. La segunda y principal ventaja, en opinién de Ohno, es que a | partir de un mismo tipo de layout, las tareas que se asignan 2 Ios | trabajadores pueden ser redefinidas y reorganizadas a cada mo- menio, incluso por “rebasamiento de frontcras” entre dos formas | “U" virtuales yuxtapuestas o linealizadas. Esta idea de concebir | ~ Por el contrario, hay que cultivar “el arte de pasar la estafeta”, dice ‘Ohno, recordando Ia importancia de la cooperacién informal que se da en el “paso de la estafeta” en las carreras de relevos. Mas lejos, menconando el paralelo 38, que separa las dos Coreas, Ohno scribe: ‘Me decia que jamais deberian haber trazado estalinea, que erauna tragedia jpara una nacion que lo hubieran hecho. Lo mismo sucede en el caso del {rabajo, Es impensable delimitar con un paralelo 38 las zonas de trabajo de cada obrero. (Ohno, id, p. 37.) Hacer cualquier cosa para impedir que el obrero se sienta obligado a permanecer en su puesto. . . Admitiremos que se esté muy lejos de las recomendaciones taylorianas. Desde un punto de vista préctico, el resultado de todas estas reco- mendaciones es que, segtin el volumen de los pedidos, la cantidad de trabajadores puede aumentar o disminuir en concordancia con el aumento ola disminucién de la cantidad de tareas y dei tiempo asignado a cada uno, Mediante wna flexibilidad de las tareas asigna- das no sélo se obtiene una gran flexibilidad cualitativa de los montajes (en funcién de la naturateza de los productos solicitados ‘ypor fabricar), sino también una mayor productividad; cuando hay tuna demanda decreciente, se emplea a menos trabajadores.'* \ Evidentemente solos trabajadores con contratostemporales los que pagan asPRINCIPIOS, REGLAS, PROT ‘CUADRO 22 LINEARIDAD DE LA PRODUCCION 'Y PRINGIPIO DEL, “TIEMPO COMPARTIDO" Fig, I: £t principio de implantacion en forma de “U” nero de apres 8 pron = ene mee pred tr OD mua mero dejo peo and pio por eda ree 6 eepacios de trabajo extn “irtalmente materialiados”,de A a F. Dentro de eds uno de los expacios esti defnidas ins treas “aces ‘que efectuar (18 en el espacio A, 9en el espacio B.-.). — Las tareas virtues aa inearizadae, seein ejectadas cada mes por un nimerd vaviable de operadores los cuales se les msg trexs que varan en cantidad y satura ‘Desesta manera las iquene 2 $prosentan (pars enero y brero, respectiament las tress efectivamenteasgnadas as tabajdores Oeeroacin: de enero a febrero todo flere: el nimero de tabajadores ooupados Ede 846), tempo cco (de 1" 12°) yl natraleza dela areas. De esta manera. pimple el principio de “tiempo comparido”, que se basa en el principio de estindares ‘escbes, que fondan i producivided en la lexibilidad. rues grea 4 tomaron de Monsen (1883) y les atadisios nuestros propioso PRINCIPIOS, REGL AS, PROTOCD! ojos", el de ka gestién de la calidad en los propios puestos d fabricadion, y el de la construccién de Ia flexibilidad en el seno la productividad, ‘© El primer dispositivo seleccionado se refiere a la “direccién pos los ojos”. Se trata del sistema de los Andon que ya hemos presentadg y que consiste en procedimientos que permiten hacer literalment “sible” el desarrollo del proceso de producci6n al hacer posible una visualizacién de cada uno de los acontecimientos susceptibl de producirse. Exceso o insuficiencia de existencias de *insumos? con relacién a los pedidos, interrupcién o disminucién de la velocidad del flujo (a causa de averfas de las maquinas 0 de cualquier otra cosa)..., nada se deja al azar. En resumen, para apreciar plenamente el sentido y la signifi cidn de los procedimientos que este dispositivo materializa, 194 mejor sigue siendo referirse al propio Ohno. En el pequena glosario que acompaia a su obra de [1978-1989] se lee bajo I palabra Andon (p. 215) EL Andon es una de las herramientas de la dieccién “a ojo". Es ut] indicador luminoso suspendido sobre fa tinea. Funciona de la siguient manera: mientras todo esta normal, esta prendi ‘operador tiene que hacer algiin ajuste en ta fa luz naranja; si hay que detener l prende la roja, Se incita a los trabajadores a que no duden en detener la-§ linea; es ef mejor medio para asegurarse de que se hard todo para elimina J prontamente las anomalias Como vemos, alli esta todo, y especialmente esa mezcla sutil y tan | caractetistica del ohnismo, de control visual y de incitacién al | autocontrol, de servicio al cliente (por Ia calidad) y de servicio a k ‘empresa: todas las interrupciones estin sefialadas mediante un juego de colores que hace que los jefes de empresa tengan inmedia- tamente a su disposicion las diferentes informaciones que puedan necesitar. ‘© Los dispositivos tipo Poka Yoké son det mismo tenor. En esencia, estén destinados al mejoramiento de la calidad de los productos, introduciendo en el nivel de los propios procesos ‘operatorios dispositivos de llamado que tienen por objeto prevenir elerror, hacerlo casi imposible. Una vez més, el glosario ya citado resume claramente las cosas, Se trata de: NCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS o . -_piferentes dispositivos (que) pueden adaptarse a tos equipos y a las ramientas para contribuir a alcanzar “cero defectos”. . . De manera general, tienen por funcidn provocar et paro de una maquina 0 de un proceso en cuanto se presenta tin riesgo de defecto de fabricacién. Los _ Poka Yoké son los ausiliares de la auronomatizaci6n, "Shingo, otro de los grandes maestros de la nueva escuela japonesa, jlega mas lejos en este punto. En la obra que dedicé a presentar el = papel y las funciones asignadas al Poka Yoké, Shingo (1983) insiste fen que el Poke Yoké a menudo puede consistir en modificaciones tan solo de los procedimientos de fabricacién o de montaje, sin ue sean necesarias verdaderas modificaciones de las maquinas 0 de los procesos de fabricacion, En este sentido, se trata en este caso _ también de una taylorizacion de las tareas, pero “al revés”, pues se _realiza segiin otra preocupaci6n. En vez de buscar la *éinica manera mejor” para eecutar un trabajo (o sea, en Taylor, seleccionando Jos modos operatorios segiin el criterio de la rapidez de ejecucén), “Igrecomendadin de la escuela japonesa es quedarse con la manera "de cjecutar una tarea cualquiera que presente la mayor garantia en ‘euanto ala calidad del producto que s¢ vaya a fabricar. Desde luego, ‘e] afin de ahorro de tiempo no’estd ausente. Sin embargo, la facionalidad funciona a un grado superior de abstraccién: se | intentan optimizar los tiempos asignados integrando los sobre- - eostos de la no calidad." Como sabemos, sobre estas bases los Jjaponeses han elaborado progresivamente un impresionante con- junto de herramientas de gestin de calidad que culmina en las ‘diferentes técnicas lamadas de “calidad total”.* + El método llamado de “cambio répido de herramientas” es ‘ahora un clisico y se expone en detalle en los manuales de gestién de la produccion (cf Beranger [1988)). Por ello, nos conformare- ’mos aqui con algunas precisiones relativas al contexto y al espfritu que determinaron su perfeccionamiento. ‘Ante todo, debemos comprender claramente que el principio 1 Sobre este ima, gf. “La Quali: un enjeu de uavail,acas de un seminaro de ‘vec, Plan snstruction (1988), que resne un conjanto de contrbuciones espe ‘mente dedicndas alanis de esta cuesi6n. " Hereamienias que Ishikawa (1982), pero tanbién otros, han desarolado const Aersblemente. Por falta de espacio, na povdemos aralizar aqui estos métodos. Por otra [ute erese terreno pardeular de aldad, solo astrafan que son bsmismos prindpios Ae deseapecinlzacion los que exin una ver mis en ls base de a fica japoness.e 'FRINCITOS, REGLAS, PROTOCOL mismo del cambio répido de herramienta era absolutamente ne sario desde el momento en que, como lo proponfa Ohno, el desati enel proceso de fabricacion era seguir los caprichos de la deman produciendo “justo a tiempo” no s6lo las cantidades, sino tambi ls calidades pedidas. Con semejantes presiones, no se podi inmovilizar los talleres varias horas (y hasta varios dias) p cambiar las matrices de las herramientas y producir una a una calidades solicitadas. Asi pues, para combinar la apuesta esenci de flexibilidad con los imperativos de productividad que los dores japoneses se orientaron hacia nuevas estandarizaciones las herramientas (concebidas como conjuntos modulables y p tanto ficilmente transformables) ‘Sin embargo, de un modo aiin més fundamental, estas técnicas nacieron de una distincion conceptual a la cual Ohno pronto supa proceder en su anélisis del fordismo. Sin duda, él fue uno de lo primeros que supo distinguir en las recomendaciones fordianas la {que en su opinién constitu‘a una aportacién universal y siemps actual ~y a la que Ohno designa “los métodos que permiten produccién de alto volumen y con alto rendimiento"~ de la for contingente y determinada en la que nacieron estos métodos: “ fabricacién de productos uniformes”. Ohno tuvo .el. tino di separar el “gran volumen” de la “uniformidad” de los produ tos fabricados. ¥ abrir asi la via a un conjunto de métodos qui permiten Ia producdén “de gran volumen” pero “de producto diferenciados". “También es en un terreno muy particular donde nace el méto de cambio rapido de herramientas, en la coyuntura del desafio d Aexibilidad y del imperativo de productividad, complemento ese cial del Kan-Ban y del desarrotlo del fordismo. Podriamos continuar porque la lista de los mil y un “hallazgos de la escuela japonesa es larga. No obstante, los tres ejemplos que presentamos bastaran para nuestro propésito en la medida en que, cada uno a su manera, permiten ilustrar cOmo en el humus esencial de innovaciones organizacionales, ya su servicio, se desarroll6 una gran variedad de técnicas y procedimientos pricticos en materia | de gestién de la produccién. En efecto, antes de cerrar este capitulo, todavia hay un punto gue debemos prestar atencién por un instante. 4 Lo que sucede ¢s que todos estos dispositivos pricticos de: reubicacién de la produecién, de reasociacién de las tareas, de pase no se limitan a la reorganizacién sélo de los talleres, 1a fibrica, la empresa en su conjunto fa que se reorganizara. 4) ig TAREAS Y FUNGIONES. ..: LA EMPRESA “TRANSFUNGIONAL? "En efecto, hemos de insistir sobre este juego de Ohno y de las = fronteras. Con la divisién tayloriana del trabajo ~y en gran parte | debido a haberla puesto en duda~, es fa divisién fayoliana del ‘trabajo —entre funciones y departamentos— Ia que a su Vez vaaser ~ modificada y “repensada*. in breve regreso a Fayol. “Aunque su posteridad te6rica esté mucho menos firmemente | establecida e inventariada, Fayol, al igual que Taylor, es fundador ‘del arte empresarial estadunid&ise-¥, por elto; de tx constitucién | de iacempresa moderna, Lo.que-sucede.es.qus, come Taylor, pero | asu.manera.y.en su esfera propia, Fayol hizo, que.se.diera un salto ~ en cl.conocimiento.préctico_empresarial, Sin entrar.en. detalles, plan earemos, siguiendo en ello asus comentaristas y analistas mis recientes,"” que la contribucién esencial.de Fayol puede resumirse “en las siguientes proposiciones simples. 1. La aportacién especifica de Fayol consistié en concentrar Ja atencién en una de las funciones tradiconales~la.de la“Direccién general” para autonomatizarla y progresivamence hacer de ella la - funcidn central y clave de la administracion-general-de empresas. De este modo, Fayol asume un papel “progresista” que a su manera contribuye a basar la autoridad en un criterio de competencia, separéndola de la propiedad financiera o de los lazos familiares que, en la primera mitad del siglo Xx, siguen siendo la base esencial del poder de empresa, 2, Sin embargo,.al. hacer Jo.anterior-~y.su.herencia_préctica cesencial el famoso organigrama) es la marca patente de esto—Fayol " Eire tos tabajo recientes dedicados ala historia del fayotsmo,consultaremos ‘ipeinlment el magistral eetudic de slotels de D. Reid (1988), en un ximero redente ea Revue Prasgae de Gestion.ppeNciPI0S, REGLAS, PROTOCOLOS 6 o PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOL BR _ egalquiera que sea su costo en organizacién, se han de respetar las sexigencias de una verdadera y completa *planeacién’ de las fabri- ‘aciones. Hay que dedicarles un lugar, un espacio y normas par ticubares. Conviene, pues, abandonar el método caduco que consiste en “sinfilwar hacia abajo” la politica de la Direccién, para orientarse decdidamente hacia princpios mejor adaptados. Asi, un alto _ gecutivo de Toyota, formado en la escuela ohniana, afirma: condensa una serie de recomendaciones que se traducen en materializacién. de.un.orden jerarquico. de.empresa, en el cual @ modelo de la pindmide y la estricta separaci6n funcional constituyen Yo necesarios puntos fijos. 3. Esencialmente coherente con las recomiendaciones tayloria nas de divisién del trabajo en el taller, el modelo de empresa resultado de esto (autoridad de la direccién general —separacion, stricta de las finciones— fragmentacién de las tareas) fue extraor: dinariamente eficaz en determinada configuracion de los merca dos, la del ascenso y consolidacién de la produccién en masa d productos estandarizados. No obstante, el limite absoluto de Fayol es que no imagina qui Ja autonomia y prioridad de la funcién de direccién general, a que coloca en un primer lugar y en favor de la cual milita toda su. [Asi como debe mantenerse la calitad mediante la concepci6n de tos > productos, de los preparativos para la produccién, de las compras, de la © produccidn, de la mercadotecnia y de los servicios, as{ debe conservarse 1 De nuevo, segtin el mismo ejecutivo de Toyota, Ia razén de seme- | jante proposici6n es: observa con cierta malicia uno de los maestros contemporineos BM" PoP - del arte japonés~ que todavia hoy: F Silos clientes no. pueden obtener los productos que necesitan en el momento en que los necesitan es que el sistema no funciona. Este es todo fd sentido de la palabra “planeacién’, y alcanzar los objetivos de la planeacién exige terribles esfuerzos transfuncionales. Sélo después de haber logrado resolver estos problemas de planeacién, ka empresa debe _ preocuparse por factores de calidad como la competitividad y los costos. - (Gitado en Imai, it.) abajo, vie la linea jevirquica, la politica de ta direceién superior. (Imai, 1989, p. 119, cursivas nuestras.) “Infiltrar hacia abajo, via la linea jerarquica”, . : se comprenderé la dificultad de la tarea y por consiguiente el desorden que ett general reina en todas las grandes organizaciones moderna: ‘cuando se enfrentan a universos cambiantes o inciertos. En efecto, todo el tiempo hay que estar “infiltrando hacia abajo” y siempre directrices nuevas. _Asi pues, si la regla es “pensar al revés” ~partiendo del mercado para garantizar incesantemente Ia adaptabilidad de la empresa al ‘ambio-, la rigidez de la separacién funcional no puede mante- _ nerse. No es ni mas ni menos que un obsticulo ala competitividad a la valorizacién del capital. Y asi como et trabajo de taller se ‘jecuta en tiempos “compartidos”, la administradén de conjunto también debe desplegarse de un modo “compartido”, Se trata de ‘una exigencia imperiosa de la “planeaci6n” en el sentido (amplia- do} dado al concepto en las citas anteriores. Finalmente, ¢3 el mismo conjunto de determinaciones el que ha conducido a la leccion de nuevas organizaciones del trabajo (modo linealizado y ‘slindares flexibles), que a su vez obligan a poner en tela de juicio 4a clisica divisién funcional del trabajo. En suma, a la fabrica fayoliana sucede y se opone a casi rasgo + 9 84 superacién por Ohno ‘Ohnono pone en tela de juicio lo que le parece esencial de la hererr ia de Fayol: el sacrosanto principio de la autoridad de la direccién. ‘Como ya lo habfamos comprendido, Ohno no es de aquellos para 4 ‘quienes el capital, la propiedad y las prerrogativas de sus adminis. tradores y funcionarios delegados estan sujetos a revision. Sin embargo, productividad y calidad nos lo recuerdan: autori dad y divisién funcional estricta no son necesariamente sinénimas. Y,6 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOL por rasgo una figura considerablemente renovada de Ia empres {a fabrica ohniana, la cual, por su propia constitucion, significa ant todo una fabrica transfuncional. A su vez, ésta moviliza normas procedimientos propios,"* en un juego de solidaridades necesarias y continuas entre divisién “manufacturera” y “funcional” del wabac4 jo. Numerosos comentaristas convergen en ese punto: s¢ std Constituyendo una arquitectura nueva de la empresa “horizontal, — Desde todas partes aque poco a poco va a forjar sus modos propios de “coordinacion” Se precipitan as flores Al agua det lago de las tareas y funciones. 4 Si antes de entrar en otras dimensiones de la revolucion japone- | sa, intentamos abarcar en una sola mnirada el camino recorrido por el maestro japonés, no dejamos de quedar estupefactos ante fucrza y la profundidad de los cambios introducidos. Después partir de un problema clisico de busqueda de intensificacién del {rabajo (por polivalenca y autonomatizacién en los puestos), mmétodo pronto se enriquece con las técicas det “justo a tiempo para arraigarse en la linealizacidn y en los conceptos de trabajo tiempo compartido y en los estindares de operacién flexible. partir de ahi, lega a la divisién funcional del trabajo y modifica principio de la organizacién de la empresa. 4 Esta trayettoria de conocimiento prictico es la que acarrea en fa teoria de la organizacién una serie de modificaciones esencial ‘con respecto al taylorismo y al fordismo, a las que designarem: ‘ohnismo."” ‘Hasta ahora, hemos optado por presentar las innovaciones, en la _- organizacién que se pueden asociar con el obnismo en el terreno propio y exclusivo de las mutaciones introducidas en la division del trabajo. Y si bien éstas pueden analizarse como tales, poniendo de tnanifiesto tanto los principios como las técnicas que les sirven de apoyo, lo certo es que su formacion y su desarrollo presuponen que se rednan ciertas condiciones previas. © Si dejamos de lado los argumentos propiamente culturalistas disicos en la materia —el famoso “grupismo” japonés,' su tradicién ‘confuciana de biisqueda del consenso. . .—,” la.esencia de Jas condi- ciones previas que se buscan tiene que ver, mediante. ¢] sistena de *yelaciones.indusiriales”,-con-el-juego de-los-acucrdos (explicita- mente negociados.0.n0) contraidos.con motive. del-trabajo. En él de concentran tradiciones miiliples, que se refieren tanto a la historia econémica particular de Japén como a algunos de sus rasgos aulturales mis caracteristicos. Asi pues, plantearemos que en este conjunto de acuerdos que aseguran la “regulacin” de Ja empresa de Ia economia es donde hay que buscar a Ja vez los elementos © dave que han servido de base para el desarrollo de las innovaciones en la organizaci6n y los motores que permiten la reproduccién ‘+ Ereontraremosen ta brace M, Imai 1989),ya tad, ia presenti detaliads de ts difercncstenieas que s utlizan en hs empress joes pare asegurae ‘Sinton de etruteas de comnicadén entre les dieretes servicios foncionales Fratnene eh un anal reomte, Crk y Takahiro (1980) evan a cabo un minvci ‘euadocmpieg para mostrar quel particular avticulacn enbleida nies sev fe necupeiin emilee de Fabricadn y Comerclaacion permite que I “nprest prnesesadisminuya en grandes proporiones ~en comparacion con ‘Foe oecidentales— os pasos qe taran I concept del anzaniento al mera dum prodcto nuevo “F Como ya hemos visto, nds que i expresin “toystimo",wizda a veces pa esac el nue sistema, be prferdo tx expresén obnismo. Me parece ques za fel wt ahors evidentes Lo que aoaene Ohno estan dscurso det método, ac Fiplor anes de Ey como caller cscuso del método, xe aphcars agin erent vrotatcr en Toyota por supuesto. pro también en Honda, Sony y Fujisu ants Tramucaretarhipiclg nipin. Podemos stad que a pat de xe diners funded ‘Shing, lawn, mai muchos aos eonarujeron mips pntamicrios Mucho Gr hr neni reladonado de rngunaranera con Toyo, pero han abundade torno os princpos mero inaugurado por Ohno. | A-menudo trae acotalon el argumento de que por motivo caturales propor 1 joponeses slo piensan a identidad en el seno de un “grupo” para explicar los “iporianicnios 2 el trabajo le partculeidades de ls empresa japoness Ese punto __ de viva cst eapecilmentesstematizado en C. Nakane (1974). DN acserepecto,es gracious observarqueente loseconomists de ofcioque desean _exlicarlos esulodos japonesesapoyindose en argumentos ‘culuralistas" un economis ts hnnemétco, M: Morchima (1987), formu ls tesis ms extremas. Encontraremos en = Brechicr (1970) una presentacion eqlibrads de os determinants econbmicot estucto- rales de laewoivion japonesa y del peso de sus trdfelonessciles ehitsicas propia io