UNIVERSITATEA DE NORD

BAIA MARE
FACULTATEA DE ŞTIINŢE
SPECIALIZARE MANAGEMENT PUBLIC

LUCRARE DE DISERTAŢIE

ÎNDRUMĂTOR ŞTIINŢIFIC

CONF. UNIV. DR.

CORINA RǍDULESCU
MASTERAND
GABRIELA LUCIA ECHIM
(PINTICAN)

2008

1
 UNIVERSITATEA DE NORD
BAIA MARE
FACULTATEA DE ŞTIINŢE
SPECIALIZARE MANAGEMENT PUBLIC

LUCRARE DE DISERTAŢIE

„ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL EDUCAŢIONAL PRIN

PROIECTE”

ÎNDRUMǍTOR ŞTIINŢIFIC
CONF. UNIV. DR.
CORINA RǍDULESCU
MASTERAND
GABRIELA LUCIA ECHIM
(PINTICAN)

2
 CUPRINS

I. PREZENTARE GENERALĂ A UNITĂŢILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT

PREUNIVERSITAR ŞI A UNITĂŢILOR CONEXE............................................4
II. SISTEME DE FINANŢARE ÎN ÎNVĂŢĂMÂNT…………..……………...11
III. MANAGEMENTUL PROIECTELOR..........................................................15
IV. PROIECT DE DEZVOLTARE INSTITUŢIONALĂ PENTRU PERIOADA
2006-2009 - GRĂDINIŢA P.N. NR.18 BISTRIŢA………………………...…..34
V. PREZENTAREA SUBPROIECTULUI...........................................................44
VI. CONCLUZII....................................................................................................53
VII. BIBLIOGRAFIE............................................................................................55

3
 CAPITOLUL I

PREZENTARE GENERALĂ A UNITĂŢILOR DE ÎNVĂŢĂMÂNT

PREUNIVERSITAR ŞI A UNITĂŢILOR CONEXE

1.1.GENERALITǍŢI

Sistemul naţional de învăţământ este constituit din ansamblul unităţilor şi

instituţiilor de învăţământ de diferite tipuri, niveluri şi forme de organizare a
activităţii de instruire şi educare. Cuprinde unităţi şi instituţii de învăţământ, de
stat şi particulare.
Învăţământul este organizat pe niveluri, asigurând coerenţa şi continuitatea
instruirii şi educaţiei, în concordanţă cu particularităţile de vârstă şi individuale.

1.2. STRUCTURA SISTEMULUI NAŢIONAL DE ÎNVĂŢĂMÂNT

PREUNIVERSITAR

Sistemul naţional de învăţământ cuprinde:

învăţământul preşcolar: grupa mică; grupa mijlocie; grupa mare, pregătitoare
pentru şcoală;
învăţământul primar: clasele I-IV;
învăţământul secundar: învăţământul gimnazial, secundar inferior, clasele V-IX;
învăţământul liceal, secundar superior, clasele X-XII/XIII;învăţământul
profesional: anii I-II/III;
învăţământul postliceal;
învăţământul superior: învăţământul universitar şi învăţământul postuniversitar;
educaţia permanentă.
Învăţământul preşcolar, primar, gimnazial, profesional, liceal şi postliceal
formează învăţământul preuniversitar.
Învăţământul preuniversitar este subordonat, prin inspectoratele şcolare,
Ministerului Educaţiei, Cercetǎrii şi Tineretului, iar învăţământul superior este
coordonat de Ministerul Educaţiei, Cercetǎrii şi Tineretului, cu respectarea
autonomiei universitare.

1.2.1 ÎNVǍŢǍMÂNTUL PREŞCOLAR

Învǎţǎmântul preşcolar cuprinde :

 grupa mică;
 grupa mijlocie;
 grupa mare, pregătitoare pentru şcoală;

4
 Învăţământul preşcolar se organizează pentru copii în vârstă de 3-7 ani, în
grădiniţe de copii cu program normal, prelungit şi săptămânal. Grădiniţele se
înfiinţează de către inspectoratele şcolare.
Agenţii economici şi alte persoane juridice, precum şi persoanele fizice pot
înfiinţa şi finanţa grădiniţe, cu acordul inspectoratelor şcolare, în condiţiile legii.
Pentru asigurarea continuităţii între învăţământul preşcolar şi cel primar se
instituie şi se vor generaliza treptat grupele pregătitoare pentru şcoală, cuprinzând
copii în vârstă de 5-6 (7) ani. Costurile şcolarizării vor fi suportate de către
Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului.

ÎNVĂŢĂMÂNTUL PRIMAR: CLASELE I-IV

Învăţământul primar se organizează ca învăţământ de zi şi funcţionează, de

regulă, cu program de dimineaţă, în cadrul şcolilor cu clasele I-IV, I-IX sau I-
XII/XIII. În clasa I sunt înscrişi copiii care împlinesc vârsta de 7 ani în anul
calendaristic respectiv. La cererea părinţilor sau a susţinătorilor legali pot fi
înscrişi în clasa I şi copiii care împlinesc vârsta de 6 ani până la data începerii
anului şcolar, dacă dezvoltarea lor psihosomatică este corespunzătoare.
Ministerul Educaţiei, Cercetǎrii şi Tineretului poate aproba organizarea
unor clase constituite din copii care, din diferite motive, nu au absolvit până la
vârsta de 14 ani primele patru clase ale învăţământului obligatoriu .

ÎNVĂŢĂMÂNTUL SECUNDAR

1.2.3.1. ÎNVĂŢĂMÂNTUL GIMNAZIAL, SECUNDAR INFERIOR,

CLASELE V-IX

Învăţământul gimnazial funcţionează în cadrul şcolilor cu clasele I-IX, I-

XII/XIII sau XII/XIII, după caz.

1.2.3.2. ÎNVĂŢĂMÂNTUL LICEAL, SECUNDAR SUPERIOR, CLASELE

X-XII/XIII
Învăţământul liceal cuprinde clasele X-XII/XIII, învăţământ de zi, şi clasele
X-XIII/XIV, învăţământ seral, cu frecvenţă redusă sau la distanţă. reţeaua liceelor
de stat este aprobată de Ministerul Educaţiei, Cercetǎrii şi Tineretului la
propunerea inspectoratelor şcolare, cu consultarea altor factori interesaţi şi ca
rezultat al evaluării instituţionale realizate de Comisia Naţională de Evaluare
Instituţională.
Învăţământul liceal funcţionează, de regulă, cu următoarele filiere şi
profiluri:
filiera teoretică, cu profilurile umanist şi real;
filiera tehnologică, cu profilurile tehnic, servicii, exploatarea resurselor naturale şi
protecţia mediului;
filiera vocaţională, cu profilurile militar, teologic, sportiv, artistic şi pedagogic.

1.2.3.3. ÎNVĂŢĂMÂNTUL PROFESIONAL: ANII I-II/III

5
 Se organizează ca învăţământ de zi sau seral, prin şcoli profesionale sau
şcoli de ucenici. Aceste şcoli pot funcţiona independent sau pe lângă grupuri
şcolare. La şcolile profesionale se pot înscrie absolvenţi de gimnaziu cu certificat
de capacitate.

ÎNVǍŢǍMÂNTUL DE ARTǍ ŞI ÎNVǍŢǍMÂNTUL SPORTIV

Învăţământul de artă şi învăţământul sportiv se organizează pentru elevii cu

aptitudini în aceste domenii. Unităţile în care se organizează învăţământul de artă
şi învăţământul sportiv se aprobă de Ministerul Educaţiei, Cercetǎrii şi
Tineretului, la propunerea inspectoratelor şcolare.
În învăţământul de artă şi în învăţământul sportiv:
şcolarizarea se realizează, de regulă, începând cu clasele primare;
probele de admitere cuprind testarea aptitudinilor specifice;
planurile-cadru de învăţământ sunt adaptate profilului;
studiul disciplinelor de specialitate se realizează pe grupe sau individual, potrivit
criteriilor stabilite de Ministerul Educaţiei, Cercetǎrii şi Tineretului;
examenul de capacitate include şi o probă practică, specifică domeniului artistic
sau sportiv studiat;
programele şcolare pentru învăţământul liceal de artă şi învăţământul liceal
sportiv respectă obiectivele stabilite pentru profilul respectiv.

1.2.4. ÎNVǍŢǍMÂNTUL SPECIAL

Învăţământul special se organizează de Ministerul Educaţiei, Cercetǎrii şi

Tineretului, pentru preşcolarii şi elevii cu deficienţe mintale, fizice, senzoriale, de
limbaj, socio-afective şi de comportament sau cu deficienţe asociate, în scopul
instruirii şi educării, al recuperării şi integrării lor sociale.
Integrarea şcolară a copiilor cu cerinţe educative speciale se realizează prin
unităţi de învăţământ special, în grupe şi clase speciale din unităţi preşcolare şi
şcolare obişnuite, sau în unităţi de învăţământ obişnuite, inclusiv în unităţi cu
predare în limbile minorităţilor naţionale.
Învăţământul special primar şi gimnazial este obligatoriu şi are durata,
după caz, de 9 sau 10 ani. Este organizat ca învăţământ de zi. În cazuri deosebite
acesta se poate organiza şi sub alte forme. Unităţile de învăţământ special pot
beneficia de sprijinul instituţiilor de protecţie socială, al altor organizaţii de stat şi
particulare, al societăţilor de binefacere, al persoanelor fizice sau juridice din ţară
şi din străinătate, pentru stimulare, compensare şi recuperare a handicapului.

1.2.5. UNITǍŢI CONEXE ALE ÎNVǍŢǍMÂNTULUI PREUNIVERSITAR

Centre logopedice interşcolare – coordonate de inspectoratele şcolare ;

Centre de plasament şi de primire a copilului ;
 Cabinete de asistenţă psihopedagogică ;
 Casa corpului didactic ;
6
  Palatul copiilor ;
 Cluburi Sportive.

ÎNVǍŢǍMÂNTUL POSTLICEAL

Se organizează de Ministerul Educaţiei, Cercetǎrii şi Tineretului, din

proprie iniţiativă sau la cererea agenţilor economici şi a altor instituţii interesate.
Nomenclatorul specializărilor şi grupelor de specializări se stabileşte de
Ministerul Educaţiei, Cercetǎrii şi Tineretului împreună cu Ministerul Muncii şi
Protecţiei Sociale, la propunerea factorilor interesaţi.
Şcolarizarea în cadrul acestui tip de învăţământ este finanţată de solicitanţi,
persoane fizice sau juridice, prin contract încheiat cu unitatea de învăţământ care
asigură şcolarizarea.
Învăţământul postilceal are o durată de 1-3 ani.

1.2.8. ÎNVǍŢǍMÂNTUL SUPERIOR: ÎNVǍŢǍMÂNTUL UNIVERSITAR

ŞI ÎNVǍŢǍMÂNTUL POSTUNIVERSITAR

Se realizează prin instituţii de învăţământ : universităţi, institute, academii

de studii şi şcoli de studii postuniversitare. Misiunea instituţiilor de învăţământ
superior este de învăţământ şi de cercetare sau numai de învăţământ.
Învăţământul universitar are caracter deschis şi se organizează sub formă de
:
 învăţământ universitar de scurtă durată ;
 învăţământ universitar de lungă durată.

EDUCAŢIA PERMANENTǍ

Pentru asigurarea educaţiei permanente Ministerul Educatiei, Cercetǎrii şi

Tineretului colaborează cu Ministerul Culturii şi cu alte ministere interesate,
precum şi cu mijloacele de informare în masă, cultele religioase, universităţile
populare, fundaţiile culturale, alte societăţi şi instituţii, pentru a facilita accesul la
ştiinţă şi cultură al tuturor cetăţenilor, indiferent de vârstă, în vederea adaptării lor
la mutaţiile majore care survin în viaţa socială. Ministerul Educaţiei, Cercetǎrii şi
Tineretului, prin unităţile şi instituţiile sale, acordă, pe bază de contract, asistenţă
de specialitate celor care organizează diferite programe de instruire a adulţilor în
sistemul educaţiei permanente şi al conversiei profesionale sau poate organiza
asemenea programe din proprie iniţiativă.
Persoanele juridice sau fizice pot organiza, în cadrul sistemului de formare
continuă, împreună cu unităţi sau instituţii de învăţământ ori separat, cursuri de
calificare, perfecţionare şi conversie profesională a adulţilor, care oferă certificate
de competenţă profesională recunoscute pe piaţa muncii. Pentru instruirea
adulţilor, precum şi pentru sprijinirea sistemului de învăţământ în realizarea unor
obiective specifice pot fi organizate, cu aprobarea Ministerului Educaţiei,
Cercetǎrii şi Tineretului, instituţii şi reţele de învăţământ deschis sau la distanţă,
care utilizează tehnologiile moderne de comunicare şi de preluare a informaţiilor .
7
 Cheltuielile necesare pentru acest sistem de învăţământ sunt suportate de
către beneficiari şi de instituţiile interesate.

1.3. FORMELE DE ORGANIZARE ALE ÎNVǍŢǍMÂNTULUI

Formele de organizare ale învǎţǎmântului sunt:

 învăţământ de zi;
 învăţământ seral;
 învăţământ cu frecvenţă redusă;
 învăţământ la distanţă.
În sistemul educaţiei permanente se poate practica învăţământul prin
corespondenţă sau la distanţă. Învăţământul obligatoriu, care cuprinde
învăţământul primar şi gimnazial este învăţământ de zi.
În mod excepţional, învăţământul gimnazial se poate organiza şi ca
învăţământ seral, cu frecvenţă redusă sau la distanţă, pentru persoanele care au
depăşit cu mai mult de 2 ani vârsta corespunzătoare clasei.
În sistemul de învăţământ pot funcţiona unităţi-pilot, experimentale şi de
aplicaţie. În raport cu condiţiile existente pot funcţiona grupuri şcolare în care se
organizează învăţământ profesional, liceal şi postliceal, cu o conducere unică.
În cadrul sistemului naţional de învăţământ, sub coordonarea şi controlul
Ministerului Educaţiei, Cercetǎrii şi Tineretului, se pot înfiinţa şi pot funcţiona,
conform legii, structuri de învăţământ organizate prin cooperare între unităţi şi
instituţii din ţară şi din străinătate, pe baza unor acorduri interguvernamentale.

1.4. CASA CORPULUI DIDACTIC ÎN SISTEMUL DE ÎNVǍŢǍMÂNT

1.4.1. PREZENTARE GENERALĂ

Casa Corpului Didactic este unitate conexă a învăţământului

preuniversuitar care funcţionează în fiecare judeţ şi poate organiza filiale în judeţ
repectiv în municipiul Bucureşti.
Casa Corpului Didactic este instituţie cu personalitate juridică, cu sediu,
patrimoniu, siglă şi sigiliu, subordonată administrativ Direcţiei Generale pentru
Educaţie Continuă, Formarea şi Perfecţionarea Personalului Didactic din cadrul
ministerului Educaţiei, Cercetǎrii şi Tineretului.
Pe plan local activitatea Casei Corpului Didactic este controlată şi
coordonată de inspecoratul şcolar, conform prevederilor art.142 din Legea
învăţământului nr.84/1995, republicată.
Misiunea Casei Corpului Didactic este de a promova inovaţia şi mişcarea
pentru reformă, de a asigura cadrul pentru dezvoltarea personală şi profesională a
personalului din învăţământul preuniversitar.
Casa Corpului Didactic are ca obiectiv principal organizarea activităţilor de
formare continuă şi a activităţilor cu caracter ştiinţific, metodic şi cultural pentru
personalul din învăţământul preuniversitar.
Pentru realizarea programelor proiectate, Casa Corpului Didactic
colaborează cu specialişti/experţi, atât din cadrul instituţiilor furnizoare de
8
pregătire iniţială (universităţi, colegii, licee), cât şi a celor de formare continuă –
instituţii/organizaţii acreditate de Ministerul Educaţiei, Cercetǎrii şi Tineretului,
prin Direcţia Generală pentru Educaţia Continuă, Formarea şi Perfecţionarea
Personalului Didactic.
Extensia în teritoriu a programelor Casei Corpului Didactic se poate
asigura şi prin derularea unor seturi de programe de formare la distanţă.
Casa Corpului Didactic poate funcţiona şi în calitate de furnizor de
programe de formare continuă pentru personalul din învăţământul preuniversitar.
Programele de formare continuă oferite de casa corpului didactic în această
calitate se vor supune acreditării de către Ministerul Educaţiei, Cercetǎrii şi
Tineretului.
Casa Corpului Didactic stabileşte relaţii de parteneriat cu instituţii de
învăţământ de toate gradele, institute de cercetare ştiinţifică, societăţi ştiinţifice
profesionale, biblioteci, organizaţii guvernamentale şi nonguvernamentale din
ţară şi străinătate, personae fizice/juridice, cu atribuţii în domeniul
învăţământului, educaţiei şi cercetării.
Casa Corpului Didactic are drept de editură, tipografie, centru de
multiplicare, librărie şi poate realiza mijloace de învăţământ, programe pe
calculator, material didactic. Casa Corpului Didactic poate tipări, edita revistă
proprie, sau alte tipuri de publicaţii(caiete metodice, studii, ghiduri metodice etc.)
în care valorifică şi popularizează experienţa şi activitatea de cercetrae în
educaţie.
Activitatea care se desfăşoară în şi de către Casa Corpului Didactic este
apolitică şi nediscriminatoare. În spaţiile aparţinând Casei Corpului Didactic sunt
interzise:
 activităţi contrare prevederilor Constituţiei;
 activităţi ale partidelor, formaţiunilor politice;
 activităţi de propagandă politică sau prozelitism religios;
 activităţi care încalcă normele generale de moralitate.
Casa Corpului Didactic poate închiria spaţiile temporar disponibile, în
condiţiile respectării legislaţiei în vigoare.

FUNCŢIILE CASEI CORPULUI DIDACTIC

Casa Corpului Didactic are urmǎtoarele funcţii:

Organizator de programe de formare continuă pentru personalul didactic şi
didactic auxiliar din învăţământul preuniversitar;
 Centru de resurse, inovaţie şi expertiză în formarea continuă a personalului
didactic şi a managerilor educaţionali;
 Centru de informare, documentare şi consultanţă pentru personalul din
învăţământul preuniversitar;
 Centru de iniţiere şi de organizare de activităţi ştiinţifice, metodice şi
culturale;
 Editarea şi difuzarea de cărţi şi publicaţii;

9
  Consiliere în managementul proceselor de dezvoltare personală şi
organizaţională;
 Centru metodologic pentru bibliotecarii şi documentariştii din învăţământul
preuniversitar;
 Marketing educaţional: analiza nevoii de formare, definirea produselor şi
serviciilor oferite (oferta de programe de formare continuă), promovarea şi
furnizarea acestora;
 Bancă de date pentru resursele umane cu statut de formator în principalele
domenii (curriculum, evaluare,management etc.), inspectori şcolari responsabili
cu formarea continuă, consultanţi şi experţi;
 Centru de organizare a activităţilor de petrecere a timpului liber (excursii
tematice, şcoli de vară, festivităţi jubiliare pentru instituţii/ personalităţi, reuniuni
tradiţionale de ziua învăţătorului, ziua copilului etc., înfiinţarea unui club al
cadrelor didactice care să prilejuiască întîlniri, schimburi de opinii).

10
 CAPITOLUL II

SISTEME DE FINANŢARE ÎN ÎNVĂŢĂMÂNT

2.1. SURSE DE FINANŢARE

Finanţarea fiecărei unităţi de învăţământ preuniversitar de stat se face în

baza bugetului propriu de venituri şi cheltuieli. Fiecare unitate de învăţământ
preuniversitar de stat întocmeşte anual bugetul de venituri şi cheltuieli, care se
aprobă şi se execută potrivit prevederilor din Legea finanţelor publice nr.72/1996.
Alocarea fondurilor pentru finanţarea unităţilor de învăţământ
preuniversitar de stat din subordinea Ministerului Educaţiei, Cercetǎrii şi
Tineretului se realizează, începând cu 1 ianuarie 2000, după cum urmează:
Unităţile de învăţământ sunt finanţate din fonduri:
a) alocate de la bugetul de stat;
b) alocate de la bugetele proprii ale comunelor, oraşelor,municipiilor;
c) provenite din alte surse, realizate în condiţiile legii – venituri provenite din taxe
de la persoane fizice şi juridice, române şi străine, venituri din închirieri,
subvenţii, donaţii, sponsorizări şi alte venituri proprii realizate în condiţiile legii.

2.1.1. FINANŢAREA DE LA BUGETUL DE STAT

Finanţarea de la bugetul de stat asigură, prin bugetul Ministerului Educaţiei,

Cercetǎrii şi Tineretului, sumele necesare pentru salarizarea personalului didactic,
didactic auxiliar şi administrativ din unităţile de învăţământ preuniversitar de stat,
pentru deplasări, pentru cheltuieli de dotări cu obiecte de inventar şi pentru
manualele şcolare, pentru cheltuielile de perfecţionare a personalului didactic,
pentru bursele elevilor şi alte cheltuieli realizate în condiţiile legii.
Finanţarea de la bugetul de stat a unităţilor de învăţământ preuniversitar de
stat se stabileşte în raport cu numărul de preşcolari sau de elevi, de numărul de
posturi şi de catedre, în funcţie de costul mediu anual de instruire, de nivelul de
învăţământ, de filieră, profil şi de specificul instruirii, precum şi de ceilalţi
indicatori specifici activităţii în învăţământ.

2.1.1.1. FUNDAMENTAREA FINANŢǍRII PROPORŢIONALE CU

NUMǍRUL DE ELEVI

Sumele necesare finanţării proporţionale se calculează de către fiecare

unitate de învăţământ preuniversitar de stat pe baza numărului de elevi pe profile
de învăţământ şi a costului mediu anual pe un elev sau copil, comunicat de către
inspectoratul şcolar judeţean.
11
 În faza de elaborare a proiectului de buget se iau în calcul numărul de
elevi stabilit de către fiecare unitate în funcţie de numărul de clase şi costul mediu
pe un elev (copil).
Suma totală reprezentând finanţarea proporţională se desfăşoară în buget
pe categorii de cheltuieli (subdiviziunile clasificaţiei economice) care se suportă
din bugetul de stat şi anume:
Cheltuieli de personal - adică salariile de bază ale cadrelor didactice
precum şi salariile personalului din administraţie, calculate potrivit prevederilor
legale, la care se adaugă în funcţie de situaţie, celelalte drepturi de personal
prevăzute de lege şi anume: indemnizaţiile de conducere, sporuri legale, plăţi
pentru ore suplimentare etc., contribuţii pentru asigurările sociale de stat,
cheltuielile pentru constituirea fondului pentru plata ajutorului de şomaj,
deplasări, transferări, detaşări, contribuţii pentru constituirea fondului de asigurări
sociale de sănătate.
Cheltuieli cu manualele şcolare - se stabilesc pe baza costului unui set de
manuale pe clase (clasele I-VIII etc.), adică valoarea tuturor manualelor cuprinse
într-un set se înmulţeşte cu numărul de elevi din fiecare clasă.
Cheltuieli de perfecţionare a personalului didactic - se referă la
cheltuielile ocazionate cu perfecţionarea personalului didactic, cheltuieli cu
cazarea, diurna şi alte drepturi stabilite prin reglementări în vigoare, aferente
activităţii respective.

2.1.2. FINANŢAREA DE LA BUGETELE LOCALE

Finanţarea de la bugetele locale asigură, cu prioritate, acoperirea

cheltuielilor necesare pentru funcţionarea, întreţinerea şi repararea unităţilor de
învăţământ preuniversitar de stat - cheltuieli pentru gospodărire, cheltuieli
materiale şi servicii, reparaţii curente şi reparaţii capitale, lucrări de investiţii,
aprobate potrivit legii, inclusiv pentru racordări la reţeaua de gaze naturale,
alimentări cu apă sau alte lucrări privind îmbunătăţirea instalaţiilor de încălzire,
subvenţii pentru internate, cămine şi cantine pentru elevi şi alte drepturi cu
caracter social, potrivit legii.
Finanţarea de la bugetele locale se efectuează în raport cu necesităţile de
cheltuieli ale unităţii de învăţământ preuniversitar de stat, la propunerea acesteia şi
se prevede, cu prioritate, în bugetele proprii ale comunelor, oraşelor, municipiilor.

2.1.3. ALTE SURSE DE FINANŢARE

În vederea finanţării cheltuielilor curente şi de capital unităţile de

învăţământ preuniversitar de stat pot utiliza, pe lângă finanţarea proporţională cu
numărul de elevi de la bugetul de stat şi finanţarea complementară de la bugetele
locale, şi alte surse de venituri realizate în condiţiile legii şi anume: venituri
proprii provenite din activităţi de învăţământ, producţie şi prestări servicii, taxe de
12
la persoane fizice şi juridice, venituri din închirieri, donaţii, sponsorizări şi alte
venituri realizate din activitatea de învăţământ.

2.1.3.1. FINANŢAREA DIN VENITURI PROPRII

Veniturile proprii cuprind:

a) Venituri rezultate din activitatea de învăţământ, producţie şi servicii -
cuprind sume încasate de unitatea de învăţământ din activitatea de conversie şi
reconversie profesională, şcolarizare, cursuri de iniţiere în informatică, limbi
străine, activităţi de producţie şi prestări servicii ş.a. ;
b) Taxe de la persoane fizice şi juridice. Unităţile de învăţământ preuniversitar
sunt autorizate (art.4, alin.2 din O.U.G. nr. 138/1999) să stabilească nivelul
taxelor pentru desfăşurarea examenului de admitere sau a altor examene din care
se acoperă cheltuielile aferente activităţilor respective. Taxele încasate pentru
tipărirea certificatelor sau diplomelor de absolvire după caz, reprezintă o altă sursă
proprie de venit al cărei nivel se stabileşte şi comunică de către inspectoratele
şcolare judeţene ;
c) Venituri din închirierea spaţiilor disponibile - se prevăd în buget la nivelul
chiriei stabilite în contractele de închiriere, la care se adaugă obligatoriu
cheltuielile cu întreţinerea, utilităţile folosite, reparaţiile curente ale spaţiilor şi
bunurilor închiriate ;
d) Venituri din donaţii - reprezintă sumele donate de către persoane fizice şi
juridice pentru a fi folosite la cheltuielile de funcţionare ale unităţii de învăţământ
preuniversitar de stat. Acestea se prevăd fie la nivelul execuţiei anului precedent,
fie la nivelul estimat pentru exerciţiul anului curent ;
e) Venituri din sponsorizări - sunt sumele care se alocă, de regulă, de către
persoanele juridice în scopul finanţării unei anumite acţiuni de exemplu,
finanţarea campionatelor şcolare, a activităţilor culturale, procurarea de bunuri
pentru dotarea laboratoarelor etc., sau pentru completarea veniturilor unităţii de
învăţământ preuniversitar de stat în vederea asigurării unei mai bune
funcţionalităţi ;
f) Alte venituri din activităţi de învăţământ. În toate cazurile, potrivit
prevederilor legale, sponsorizările se acordă pe bază de contract în care sunt
stipulate condiţiile şi modul de folosire a sumelor alocate, pe care unitatea de
învăţământ preuniversitar de stat este obligată să le respecte .

2.1.3.2. FINANŢǍRI NERAMBURSABILE

Unităţile de învăţământ preuniversitar de stat pot beneficia şi de alte surse

de venituri (din diverse proiecte cu finanţare de la Uniunea Europeană) dobândite
în condiţiile legii. Aceste venituri se gestionează şi se utilizează integral la nivelul
unităţii - inclusiv pentru majorarea fondului de salarii – fără vărsăminte la bugetul
de stat, la bugetele locale şi fără a afecta alocaţiile bugetare.
Finanţările nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfăşurării unor
activităţi - importante pentru anumite segmente ale societăţii sau pentru
dezvoltarea de ansamblu a organismului economic şi social - din domenii pentru
13
care, din cauza situaţiei conjuncturale, nu există resurse financiare suficiente
accesibile în mod curent (de exemplu, reabilitarea infrastructurii în regiuni sărace,
recalificare profesională, sprijinirea dezvoltării sectorului ONG în calitate de
partener al autorităţilor publice) sau din domenii în care există în mod tradiţional
o nevoie de resurse financiare mai mare decât disponibilităţile (de exemplu,
activităţile cu caracter social). Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate
României de alte state sau instituţii internaţionale.
Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este una din
componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el
având caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvării unor situaţii
excepţionale în care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau
resursele umane şi materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe
cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt însoţite de o
întreagă metodologie specifică care trebuie respectată în procesul de acordare a
finanţărilor şi prin care se urmăreşte implementarea unor elemente de filosofie
socială care şi-au dovedit validitatea în situaţii similare întâlnite în alte state.

2.2. CONTRACTELE DE FINANŢARE

Finanţarea unităţilor de învăţământ preuniversitar de stat se efectuează pe

bază de contract după cum urmează:
a) contract de management pentru finanţarea de la bugetul statului, încheiat
anual între Ministerul Educaţiei, Cercetǎrii şi Tineretului şi Inspectoratele
teritoriale, respectiv între Inspectoratele şcolare şi fiecare unitate de învăţământ
preuniversitar de stat în parte;
b) contract pentru finanţarea locală, încheiat între directorul unităţii de
învăţământ preuniversitar de stat şi primarul localităţii de care aparţine unitatea.

14
 CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

3.1. CONSIDERAŢII GENERALE

Şi în România, ca de altfel în toate ţările Uniunii Europene, fondurile

pentru dezvoltare în diferite domenii de activitate, se vor atribui în cea mai mare
parte prin intermediul programelor europene, câştigătorilor de proiecte care
respectă cerinţele Comisiei Europene. Fiind vorba despre câştigarea unor fonduri,
proiectarea şi prezentarea unor propuneri de proiecte de succes, au o importanţă
deosebită pentru toţi factorii de răspundere.
Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a creşterii
accesului la tehnologii informaţionale moderne, astfel încât în prezent au devenit
instrumente curente tehnologiile care facilitează lucrul în echipe multidisciplinare
(groupware), utilizarea unor sisteme informaţionale dedicate managementului
proiectelor (care utilizează lucrul în cadrul unor birouri virtuale, programe pentru
planificarea, realizarea şi evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui
proiect etc.). Un instrument la fel de util, chiar dacă de o natură diferită, îl
reprezintă asociaţiile profesionale pentru managementul proiectului, care
facilitează accesul la informaţii de ultimă oră relevante pentru organizaţiile care
utilizează - sau intenţionează să-şi dezvolte o organizare managerială bazată pe
proiecte.
Aproape toate organizaţiile derulează proiecte, chiar dacă, aparent,
activitatea de bază este de tip repetitiv. Delimitarea între activităţile repetitive şi
proiecte reprezintă un element cheie în adoptarea proceselor de management de
proiect.
Managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activităţilor,
deoarece şi-a dovedit capacitatea de a face faţă noilor tendinţe manifestate pe plan
mondial:
creşterea accelerată a volumului de informaţie şi a cunoştinţelor;
creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic
personalizate;
creşterea competiţiei pe piaţă.
Indiferent de domeniul de activitate, fiecare proiect parcurge o serie de
faze: iniţiere, planificare, execuţie, control şi încheiere. Poate părea ciudat că
aceste faze se execută indiferent de domeniul de activitate şi s-ar putea spune că,
practic, este imposibil să aplicăm aceleaşi tehnici pentru managementul unui
proiect informatic şi pentru construcţia unui centru de afaceri, dată fiind natura
diferită a acestor activităţi. Ei bine, cele cinci faze nu se referă la activităţile
tehnice realizate în cadrul proiectului, ci la activităţile manageriale. Cu alte
15
cuvinte, chiar dacă activităţile lucrative ale proiectului diferă de la o industrie la
alta, activităţile de management de proiect urmăresc acelaşi parcurs de la iniţiere
şi pânǎ la finalizare . Ansamblul acestor faze poartă denumirea generică de “ciclu
de viaţă al managementului de proiect”. Fazele managementului de proiect,
denumite şi grupuri de procese, sunt compuse din procese distincte, care trebuie
corelate cu procesele tehnice ale proiectului, specifice domeniului de activitate.
Pentru a obţine performanţe maxime şi pentru a evita excesul birocratic,
procesele de management de proiect trebuie configurate şi ajustate în funcţie de
condiţiile concrete ale fiecărei organizaţii. Cadrul general de procese este
universal valabil, dar aplicarea sa necesită, de multe ori, particularizări. Definiţia
detaliată a proceselor, procedurilor de lucru şi a formularelor tipizate formează
metodologia de management de proiect.

3.1.1. MANAGEMENTUL DE PROIECT – DEFINIŢII ŞI

CARACTERISTICI

Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar

importanţa sa a cunoscut o creştere majoră datorită faptului că, la scară europeană
şi internaţională, tot mai multe acţiuni se desfăşoară în cadrul unor proiecte.
Resursele utilizate de aceste proiecte ( mai ales cele financiare) au un rol din ce în
ce mai mare în dezvoltarea economică iar aria lor de aplicabilitate este în creştere.
Managementul de proiect constă în aplicarea unui ansamblu de cunoştinţe,
abilităţi, unelte şi tehnici în derularea proiectelor, astfel încât să creştem şansele
de îndeplinire, cu succes, a obiectivelor stabilite.

Managementul proiectului este conducerea efectivă a resurselor

disponibile pentru a atinge un obiectiv specific; implică utilizarea competentă a
calificărilor interpersonale, comunicarea, analiza, logica, luarea deciziilor,
planificarea, organizarea şi controlul utilizării resurselor;

16
 este mai mult o artă decât o ştiinţă;
este un amestec de atitudini, abordări şi tehnici care poate fi aplicat la o gamă
largă de sarcini diferite;
se referă mai mult la cum se atinge un scop decât la natura specifică a sarcinilor.
Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca
scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise. În alţi termeni, un
proiect este o idee de îmbunătăţire a unei stări de lucru. Astfel, proiectul nu este
sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze situaţia unei
organizaţii şi a mediului său economic concurenţial la un moment dat), nici cu
studiul de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele
implementării ideii unui proiect).
Un proiect este un demers temporar îndreptat spre a crea un produs sau un
serviciu nou. Temporar înseamnă că proiectul are un început şi un sfârşit.
Nou/unic înseamnă că produsul final al proiectului este diferit faţă de alte produse
finale ale altor funcţii ale instituţiei. Un proiect trebuie să-şi îndeplinească
scopurile şi obiectivele enunţate într-o perioadă limitată de timp şi cu resurse
financiare şi umane limitate.
Proiectul presupune existenţa unei probleme reale, existente, abordabile,
rezolvabile, importante. Orice sarcină care poate fi definită în termenii:
obiective;
resurse;
activităţi;
rezultate;
poate beneficia de pe urma aplicării tehnicilor specifice managementului de
proiect. Teoria şi tehnicile managementului de proiect au derivat adesea din
proiecte complexe, precum proiectarea şi construirea navelor spaţiale,
vapoarelor, avioanelor, clădirilor, şoselelor, podurilor etc. Oricum, toate
proiectele au la bază aceleaşi criterii şi aplicarea acestor tehnici specifice
aduc beneficii şi în cazul proiectelor mai mici sau mai puţin complexe.
Proiectele pot fi considerate:
externe (au de-a face cu „ieşirile" şcolii) - sunt proiectele în care şcoala rămâne
neschimbată (sau cel puţin nu schimbarea este scopul principal al
proiectului), deşi resursele sale sunt organizate pentru a transforma altceva,
tangibil sau intangibil - de exemplu participarea şcolii la o competiţie
sportivă, la un festival muzical sau teatral, organizarea unei conferinţe, a unei
festivităţi etc.
interne (au de-a face cu schimbarea modalitǎţilor de lucru a şcolii) - sunt
proiectele în care schimbarea organizatoricǎ este esenţială; de exemplu,
proiectul raţionalizării structurii manageriale a şcolii sau introducerea unui
nou sistem de control financiar. Se aşteaptă unele modificări externe dar
scopul principal este schimbarea internǎ.

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

are un început şi un final bine definite;

implică un număr de activităţi, evenimente şi sarcini;
17
utilizează o serie de resurse;
are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei;
are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de
complex pentru putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control
ai termenelor, succesiunii îndeplinirii sarcinilor, costurilor şi performanţelor.
Ciclu de viaţă. Proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere, cresc apoi rapid,
ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie.
Interdependenţe. Proiectul interacţionează cu operaţiunile curente ale
organizaţiei şi, adesea, cu alte proiecte.
Unicitate. Fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic.
Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane şi
materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcţionale ale
organizaţiei; foarte adesea, proiectul concurează proiecte sau acţiuni similare
propuse sau derulate de alte organizaţii.

3.1.2 TIPURI DE PROIECTE

Există o foarte mare varietate de proiecte. Proiectele sunt de obicei

clasificate astfel:

1. După amploarea lor:

- organizaţional;
- local (localitate, judeţ, grup de judeţe);
- naţional;
- regional (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiunea
geografică respectivă);
- internaţional.

2. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:

- proiecte industriale;
- proiecte comerciale;
- proiecte culturale;
- proiecte ecologice;
- proiecte ştiinţifice (de cercetare);
- proiecte educaţionale;
- proiecte de management.
Din punctul de vedere al relaţiei proiect - program, primul dintre aceste
două elemente poate fi independent, sau poate fi inclus în cel de al doilea. Aşa
cum există programe care conţin proiecte pot exista şi proiecte al căror scop este
definirea şi crearea unui program.

3.1.3. OBIECTIVELE PROIECTULUI

18
 Din această perspectivă, definirea obiectivelor proiectului capătă o
importanţă majoră, pentru că în funcţie de acestea ne stabilim strategia şi
metodele folosite.
Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie să fie de tipul “SMART”:
 Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat ;
 Măsurabile – rezultatul obţinut trebuie să poată fi măsurat ;
 Acceptate – de toţi membrii echipei ;
 Realiste – pentru a putea fi îndeplinite ;
 Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
Pentru atingerea obiectivelor vom avea întotdeauna nevoie de „puncte fixe”
în care să evaluăm fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corecţiile
necesare. Aceste „puncte fixe” trebuie integrate unui plan de monitorizare intern,
care să permită evaluări intermediare, făcute înainte de momentul de sfârşit al
proiectului când va fi prea târziu pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, în
cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul să solicite periodic rapoarte de
activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizările, ci şi eventualele probleme
întâmpinate de membrii echipei în planul relaţiilor orizontale sau verticale.
Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este uşoară, dar este absolut
necesară pentru păstrarea controlului asupra desfăşurării proiectului. Un manager
care nu asigură monitorizarea internă nu va putea prevedea nici una dintre
problemele inerente oricărui proiect şi nu îşi va putea exercita una dintre
principalele atribuţii care îi revin – evaluarea periodică şi permanentă. Aceasta îi
permite revizuirea obiectivelor şi redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine
vulnerabil faţă de orice tip de monitorizare externă.
Tocmai de aceea, proiectul va fi împărţit în sarcini şi etape bine precizate,
programate în ordinea succesiunii lor şi ordonate în timp. Se obţine astfel o
diagramă care poate fi reprezentată grafic, pentru a permite o mai uşoară urmărire
a progresului proiectului (o diagramă Gantt).
În permanenţă, managerul de proiect trece prin procesul „buclei de control”
care constă în planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea
activităţilor etc. În cazul în care una dintre faze nu este tratată corect, se poate
ajunge la întârzieri şi penalizări.
În concluzie, numai asigurând echilibrul permanent al „triunghiului”
proiectului, stabilind obiective “SMART”, implementând un program de
monitorizare şi evaluare internă permanentă, menţinând deschisă comunicarea cu
membrii echipei şi în afara ei, obţinem premisele succesului proiectului propus.

3.1.4. CICLUL DE VIAŢǍ AL PROIECTELOR

Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al

proiectelor format din şase etape:
1. Programarea ;
2. Identificarea;
3. Evaluarea ex-ante ;
19
4. Aprobarea finanţării ;
5. Implementarea ;
6. Evaluarea ex-post (a rezultatelor).
Observăm că noţiunea de evaluare se foloseşte în managementul proiectelor
în două situaţii, din două etape diferite, cu înţelesuri diferite :
 Evaluarea în momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) – după
finalizarea conceperii proiectului, în vederea aprobării finanţării şi implementării
ulterioare( evaluarea ex-ante) ;
 Evaluarea efectelor proiectelor în etapa a şasea ( evaluarea ex-post).
Ultima etapă poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la
rezultatele celui precedent şi astfel ciclul este reluat.

3.1.5. PROIECTE ŞI PROGRAME

Din punct de vedere teoretic, există o distincţie între noţiunile de proiect şi

program, deşi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înţelesuri echivalente.
În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect
se poate descompune în subproiecte , grupuri de activităţi şi acţiuni.
Programele, ca şi proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi
un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager,
Project Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordonează o echipă,
complexitatea proiectului impunând participarea a mai mult de o singură
persoană.
Pe de altă parte, din multe puncte de vedere diferenţele dintre programe şi
proiecte sunt notabile. Iată câteva dintre acestea :

Caracteristica Program Proiect

1. Anvergura Componente de politică naţională; Iniţiative
locale sau regionale;
2. Durata Durată nedefinită sau de ordinul anilor; Luni sau
ani;
3. Bugetul Buget alocat global şi modificabil; Buget fix,
alocat cu destinaţie precisă;
4. Rolul echipei Management (planificare, coordonare,
Implementare; control);
5. Orientarea Asupra impactului şi performanţei. Asupra performanţei.
evaluării

Există o deosebire la fel de importantă, aceea dintre proiectul ca rezultat al

procesului de concepţie (cercetare-dezvoltare-proiectare) şi procesul de
implementare a concepţiei (punerea în practică a proiectului). Deşi fiecare dintre
aceste procese corespunde unor proiecte în accepţia definiţiei sale, specificul lor
este diferit. Metodele de management sunt şi ele diferite în cele două cazuri –
management teoretic în primul caz şi management practic în cel de al doilea.
20
 3.1.6. TRIUNGHIUL PROIECTULUI

Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numărul sarcinilor

presupuse a fi îndeplinite, de numărul şi intensitatea constrângerilor care apar pe
parcursul desfăşurării sale.
Orice proiect depinde de trei factori:
a). Timp - necesarul de timp aşa cum este el reflectat de planificarea iniţială a
proiectului (planificarea conţine sarcinile şi limitele de timp, succesiunea lor,
interedependenţa dintre ele, precum şi constrângerile dintre ele pentru fiecare
sarcină în parte) ;
b). Bani - bugetul proiectului (costul estimat al proiectului aşa cum este calculat
înaintea de punerea în practică a sarcinilor; depăşirea sau neconsumarea resurselor
alocate constituie erori de management grave;) bazat pe costul resurselor
necesare ;
c). Obiective - scopurile proiectului şi activităile cerute de punerea lui în practică
(pentru îndeplinirea fiecărei sarcini munca trebuie cuantificată în unităţi de timp –
ore, zile, săptămâni, luni).
Aceşti termeni definesc „triunghiul” proiectului. Modificarea oricăruia
dintre ei determină schimbarea celorlalţi doi. Deşi în general sunt la fel de
importanţi, de obicei numai unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect.
De altfel, relaţiile dintre aceşti trei termeni variază de la un proiect la altul, ceea ce
determină de fapt problemele pe care le avem de rezolvat şi soluţionarea lor. Orice
informaţie privitoare la aceşti trei termini trebuie avută în vedere pentru un bun
management al proiectului.

3.1.7. PROIECT ŞI INSTITUŢIE

Din punct de vedere conceptual există o distincţie clară şi necesară între

noţiunile de proiect şi instituţie - proiectul reprezintă un proces, iar instituţia este o
structură. Neglijarea existenţei acestei distincţii, poate avea urmări asupra
modului de concepere şi de punere în practică a proiectului. Managementul de
proiect presupune existenţa unei structuri proprii, măcar din punct de vedere
organizatoric dacă nu şi instituţional. În acest sens ,definiţia proiectului este
aplicabilă şi instituţiei, cu o excepţie notabilă: durata. Prin definiţie, proiectul are
o durată prestabilită, pe când instituţia are o durată nedeterminată.
Pe de altă parte, succesul instituţiei este monitorizat şi evaluat pe întreg
parcursul duratei de funcţionare, pe când succesul proiectului se evaluează după
încheierea sa. De exemplu, un muzeu se poate implica într-un proiect cu toată
structura sa, dar aceasta nu înseamnă că muzeul se identifică cu proiectul. După
încheierea proiectului muzeul va continua să existe ca instituţie. În ceea ce
priveşte resursele şi bugetele, nu trebuie uitat că bugetul proiectului nu este
bugetul muzeului.

21
 3.1.8. MANAGEMENT DE PROIECT ŞI MANAGEMENT DE
INSTITUŢIE

Aşa cum am precizat deja, managementul proiectului înseamnă

planificarea, direcţionarea şi controlul resurselor, astfel încât scopul proiectului să
fie atins, în condiţiile restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca şi
programele, au structuri de conducere şi de execuţie, bine definite şi separate.
Chiar dacă, în cele mai multe cazuri, managerul de proiect coordonează o echipă,
responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor îi revine în totalitate. O instituţie
este şi ea o echipă, dar care participă şi la alte proiecte sau activităţi şi antrenează
folosirea altor resurse. Suprapunerea îndatoririlor unui manager de
program/proiect cu cele ale şefului unei instituţii nu numai că nu este de dorit, ci
chiar de evitat. Respectarea principiilor managementului, atât pentru instituţie, cât
şi pentru proiect, nu poate fi asigurată în astfel de condiţii şi, mai devreme sau mai
târziu, vor apărea efectele negative.
În concluzie, lipsa de cultură managerială are efecte diverse asupra
desfăşurării proiectelor:
 dificultăţi de comunicare – în cazul confuziilor între noţiuni
(program/proiect, monitorizare/evaluare/audit) şi în cazul lipsei unei strategii
foarte clare pentru comunicarea dintre membrii echipei;
 dificultăţi de management al proiectului/instituţiei – în cazul necunoaşterii
unor noţiuni de bază ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de viaţă
etc.) sau confundării conceptelor managementului de proiect cu cele ale
managementului strategic (al instituţiei);
 conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau
chiar ilegalităţi – în cazul nerespectării principiilor manageriale într-o instituţie în
care se desfăşoară şi proiecte şi mai ales în cazul în care se produc suprapuneri
sau confuzii bugetare;
 decizii eronate, cu consecinţe grave în planul material al resurselor şi
bugetelor – în cazul calculelor incorecte ale indicatorilor de eficienţă a proiectelor
sau atunci când bugetele sunt subevaluate.
Pe scurt, este vorba despre faptul că, mai devreme sau mai târziu (indiferent
dacă se recunoaşte sau nu acest lucru), fie proiectul, fie instituţia au de pierdut.
Singura soluţie este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a
angajaţilor, prin forme adecvate de instruire, care să ducă la evitarea problemelor
pe care le-am enumerat. Cu cât cunoştinţele şi deprinderile manageriale sunt mai
bine cunoscute şi mai consecvent aplicate, cu atât mai uşor vor putea fi evitate
conflictele şi pierderile.

3.1.9. REUŞITA SAU EŞECUL PROIECTELOR

Managementul proiectelor este o activitate complexă, care necesită

respectarea anumitor algoritmi specifici.
Reuşita unui proiect depinde de măsura în care organizaţia iniţiatoare
22
reuşeşte să evite (sau să reducă la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi
externi:
A. Factori interni
evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;
planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul proiectului (sau a activităţilor de
realizare a cererii de finanţare, ceea ce are un impact negativ asupra
posibilităţilor de planificare şi de realizare a activităţilor din cadrul
proiectului);
problemele legate de aprovizionare;
lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
ineficienţa organizatorică.
B. Factori externi
factorii naturali (dezastre naturale);
influenţe economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabilă a cursului de
schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului);
reacţia oamenilor afectaţi de proiect;
lipsa de voinţă politică în implementarea unor măsuri de politică economică sau
socială necesare pentru derularea în bune condiţii a proiectului;
nepotrivirea culturală dintre obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care
se desfăşoară proiectul, care apare ca urmare a necunoaşterii specificului
local; astfel de neconcordanţe duc la respingerea proiectului de către
beneficiarii cărora le este adresat proiectul.

3.2.3 ÎNTOCMIREA SCHEMEI UNUI PROIECT

Schema proiectului dă atât o imagine clară a componentelor proiectului, cât

şi baza pentru constituirea unui sistem de monitorizare.
Obiectivele proiectului sunt descrise într-o coloană care prezintă resursele
consumate de proiect pentru a fi transformate în rezultate, resurse care contribuie
la realizarea scopului proiectului şi, în cele din urmă, la realizarea misiunii
proiectului. Această coloană, numită rezumat, este legată de a doua coloană, care
defineşte principalele ipoteze pe care se bazează conexiunile dintre resurse,
rezultate, scopuri şi misiune. A treia coloană identifică indicatorii calitativi care
măsoară gradul de realizare a obiectivelor proiectului la diferite nivele.
În contextul rezumatului, principalele elemente ale proiectului sunt definite
ca misiuni, scopuri, rezultate şi resurse. Trebuie menţionate, însă, şi câteva dintre
limitele utilizării schemei proiectului. Ea nu poate înlocui procesele riguroase de
formulare şi apreciere a proiectului. Proiectele sunt întreprinderi dinamice, iar
schema proiectului descrie situaţia la un moment dat. Acest pericol poate fi evitat,
desigur, prin actualizarea schemei ori de câte ori situaţia se schimbă suficient de
mult.

3.2.4. MODALITĂŢI DE ALCĂTUIRE A UNUI PROIECT

În cazul unora dintre finanţatori, înainte de realizarea propriu-zisă a

proiectului de finanţare, este necesară trimiterea unei scrisori de intenţie, constând
23
într-o prezentare generală a proiectului care trebuie să indice cu claritate relevanţa
problemei vizate şi a soluţiei propuse, perioada de desfăşurare şi costul estimativ.
Această scrisoare are rolul de evita situaţiile în care solicitanţii consumă
resurse importante pentru realizarea unor proiecte de finanţare care însă au de la
început şanse reduse de a fi aprobate (lipsa de interes a finanţatorului pentru
problema vizată prin proiect, credibilitate sau experienţa insuficientă a
solicitantului etc.). Un răspuns pozitiv înseamnă, practic, că proiectul are şanse
importante de succes, dacă proiectul este realizat în condiţii bune. Pentru
construirea proiectului se porneşte de la informaţiile cuprinse în pachetul
informativ. Activitatea trebuie concentrată în două direcţii:
•Completarea formularelor obligatorii (cerere de finanţare, buget, matrice
logică, plan de afaceri etc.);
•Colectarea informaţiilor anexă necesare (statut juridic al solicitantului şi alte
documente cu caracter juridic, CV-uri ale echipei proiectului, informaţii care pot
fi utilizate în argumentarea proiectului).
Ordinea în care sunt organizate informaţiile într-o cerere de finanţare este
ordinea optimă pentru evaluarea sa. Completarea cererii, însă, trebuie realizată în
altă ordine, foarte utilă în acest sens fiind matricea logică a proiectului (dacǎ
aceasta există).O ordine de elaborare a elementelor proiectului de finanţare ar
putea fi următoarea:
a. Definirea problemei care trebuie rezolvată. În acest scop trebuie
identificate problemele majore existente, dintre care trebuie selectată o
singurǎ problemă care va fi vizată de proiect;
b. Stabilirea scopului proiectului. Scopul proiectului, de regulă, reprezintă
rezolvarea problemei sau stadiul la care dorim să ajungă ea în urma
derularii proiectului. Scopul trebuie să fie unic şi să aibă o formulare
concisă;
c. Stabilirea obiectivelor proiectului. Obiectivele proiectului reprezintă etape
care trebuie parcurse pentru atingerea scopului - atenţie;
d. Stabilirea activităţilor. În această etapă trebuie să se determine ce anume
trebuie făcut pentru atingerea fiecărui obiectiv (stabilirea acţiunilor),
sarcinile care trebuie îndeplinite în cadrul fiecarei acţiuni (informaţii
esenţiale în evaluarea necesarului de resurse şi planificarea în timp),
personalul necesar. Resursele utilizate în aceste activităţi se vor regǎsi în
buget. Trebuie avut în vedere necesitatea argumentǎrii avantajelor şi
prezentǎrii riscurilor acestor activităţi, demonstrând că s-au studiat şi alte
soluţii posibile - eventual aplicate în alte situaţii similare - atunci când s-au
ales soluţiile propuse în proiect;
e. Stabilirea planului de evaluare. Evaluarea este necesară pentru a putea
stabili în fiecare moment în ce condiţii de calitate organizaţia face ceea ce
şi-a propus. Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte majore:
 resurse investite în proiect;
 activitǎţi desfǎşurate;
 rezultate obţinute;
 beneficii realizate.
24
 Pentru a putea fi realizată, ea necesită, de regulă, informaţii sistematice,
ceea ce face necesară organizarea unei monitorizări a proiectului. Costurile
monitorizării şi evaluării trebuie incluse în bugetul proiectului.
f. Realizarea bugetului. Categoriile principale de cheltuieli se referă la
resurse umane, echipamente şi bunuri, transport, cheltuieli administrative,
alte costuri şi servicii, costuri aferente clădirilor şi terenurilor (uneori),
rezerve pentru situaţii neprevăzute (uneori), fiecare categorie de cheltuieli
trebuind să fie detaliată în buget. Cheltuielile trebuie, de regulă, grupate şi
în funcţie de sursa din care vor fi acoperite: contribuţia solicitantului sau
partenerilor, respectiv cofinanţarea nerambursabilă;
g. Justificarea proiectului. În acest sens se argumenteazăi importanţa şi
urgenţa problemei vizate în proiect, avantajele pe care soluţia de rezolvare
propuse de proiect le are faţă de alte alternative, capacitatea solicitantului şi
partenerilor de a desfăşura proiectul;
h. Durabilitatea proiectului. Din acest punct de vedere intereseazǎ modul în
care vor fi finanţate activitaţile din proiect după încheierea finanţării
nerambursabile. Finanţatorii sunt interesaţi, cel mai adesea, ca proiectele pe
care le finanţează să trăiască cât mai mult timp, vor sǎ facă investiţii pe
termen lung. Continuarea proiectului poate fi finanţată din alt grant al
aceluiaşi finanţator sau acordat de alt finanţator, venituri aduse de
activitaţile proiectului, alte surse de finanţare;
i. Stabilirea titlului proiectului. Titlul proiectului trebuie să atragă atenţia, să
evidenţieze rezultatele şi avantajele proiectului, să fie clar şi concis, dar
evitând acronimele şi termenii tehnici sau de jargon.
j. Realizarea rezumatului proiectului. Rezumatul proiectului trebuie să
cuprindă prezentarea problemei vizate, prezentarea solicitantului şi a
credibilităţii sale, prezentarea succintă a obiectivelor, a activităţilor şi a
metodologiei de evaluare, costul total al proiectului, a contribuţiei
solicitantului şi a cofinanţării solicitate, durabilitatea proiectului.
Rezumatul este ultima componentă redactată.

3.2.5. EXPRIMAREA SCOPULUI PROIECTULUI

Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul

în care dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului.
Recomandări:
•enunţul trebuie sa fie scurt şi concis;
• nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia "şi" pentru a despărţi
douǎ propoziţii; dacǎ se întâmplǎ acest lucru, s-ar putea sǎ fie vorba de douǎ
scopuri;
• de asemenea, folosirea cuvântului "prin" atrage după el explicaţii cu privire la
modul în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în
aceastǎ secţiune.

3.2.6. OBIECTIVELE UNUI PROIECT

25
 Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere
a scopului proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Pe măsură ce
organizaţia/instituţia atinge obiectivele proiectului, discrepanţa dintre stadiul
actual şi scop se îngustează. Obiectivele sunt paşi ce trebuie făcuţi pentru a ne
apropia de scop. În vederea formulării corecte a obiectivelor se va rǎspunde cu
precizie la urmǎtoarele întrebări:
 Care sunt zonele cheie ce se doresc a fi schimbate prin acest proiect?
 Care este segmentul de populaţie care va fi implicat în schimbare? ( trebuie
avut în vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci
şi categoriile de populaţie cu care acesta interacţionează major) ;
 Care este direcţia schimbării dorite? (creştere sau îmbunătăţire, descreştere
sau reducere);
 Care este gradul sau proporţia schimbării?
 Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea
gradului de schimbare?
Trebuie avută mare atenţie atunci când se enunţă obiectivele pentru a nu se
confunda cu activităţile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele.
Obiectivele reprezintă "un sfârşit", în timp ce metodele reprezintă "un drum". Cea
mai bună regulă de deosebire a lor este următoarea: dacă există un singur mod de
a îndeplini obiectivul enunţat, probabil că, de fapt, s-a enunţat o acţiune.
O altă metodǎ de a verifica dacă ceea ce se enunţǎ este un obiectiv sau nu,
este folosirea iniţialelor unor cuvinte care reprezintă caracteristicile pe care
trebuie să le întrunească obiectivele, iniţiale care, una lângă alta, compun cuvântul
englezesc SMART (isteţ):
S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-
ţintă?
M - măsurabil - sunt măsurabile rezultatele?
A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, în general, atins?
R - realist - are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui
în timpul dat?
T - încadrare în timp - există un termen limită?
Scopul şi obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul şi obiectivele
organizaţiei, deşi în mod normal existǎ o legăturǎ între ele.

3.2.7. CONŢINUTUL ACTIVITĂŢILOR UNUI PROIECT

Secţiunea din proiect referitoare la activităţi cuprinde descrierea detaliată a

ceea ce organizaţia/instituţia urmează să întreprindă pentru atingerea obiectivelor.
Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie reţinut faptul că, pentru
atingerea unui obiectiv, este necesară punerea în practică a mai multor metode.
Dacă pentru un obiectiv nu se poate defini decât o metodǎ prin care poate fi atins,
înseamnă cǎ obiectivul respectiv este de fapt o activitate.
26
 Acest capitol trebuie să cuprindă:
 enunţarea fiecărei activităţi în parte;
 specificarea responsabilului activităţii respective;
 specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);
 descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează activităţile.
Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv trebuie avute în
vedere urmǎtoarele întrebări:
 Ce anume trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor? (răspunsul la
aceastǎ întrebare îl constituie acţiunile ce trebuie întreprinse);
 Ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecǎrei acţiuni? (răspunsul va ajuta
la evaluarea resurselor necesare şi planificarea în timp);
 Ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini?
 Care sunt datele de începere şi terminare a sarcinilor? (răspunsul la aceastǎ
întrebare ajutǎ la determinarea secvenţelor în timp);
 Cum se vor selecta participanţii?
Recomandări:
 resursele specificate la secţiunea "activităţi" trebuie să corespundă cu resursele
cerute în buget;
 fiecare resursǎ menţionată (personal, echipament ş.a.) va trebui valorificatǎ în
bani şi regăsită în buget;
 se vor explica motivele pentru care s-au selecţionat metodele alese;
 se va demonstra de ce metodele alese implicǎ o probabilitate mare de atingere
a obiectivelor.

3.2.8. ÎNTOCMIREA UNUI PLAN DE EVALUARE

Evaluarea reprezintă emiterea de judecaţi privind progresul înregistrat pe

calea atingerii obiectivelor propuse. Motivele pentru care o activitate a unei
organizaţii neguvernamentale este evaluată sunt diverse. O analiză simplă a
acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul organizaţiei -
membri, consiliu de conducere, angajaţi, simpatizanţi) şi factori externi
(beneficiari, finanţatori, sponsori, contractanţi, alte ONG, publicul general).
Astfel, la întrebarea "De ce evaluăm?" putem identifica cauze interne şi cauze
externe, câteva dintre cele mai des întâlnite aflându-se mai jos:
Motivaţii interne:
•pentru a vedea dacă facem ceea ce trebuie;
•pentru a obţine informaţii şi reacţii dacă ceea ce facem e necesar în luarea
deciziilor;
•pentru aprecierea performanţelor organizaţiei în raport cu standardele de
performanţă internă în scopul îmbunătăţirii performanţelor;
•ne ajută să învăţăm din greşeli şi astfel să pregătim succesele viitoare.
Motivaţii externe:
• pentru că finanţatorii doresc să se asigure cǎ organizaţia cheltuie banii aşa
cum s-a prevăzut în cererea de finanţare;
27
 •pentru că organizaţia doreşte să dovedească faptul că derulează proiecte şi
asigură servicii de care este nevoie, acoperă nevoile beneficiarilor şi este capabilă
să facă ceea ce afirmă că poate face;
•pentru a arăta că suntem competitivi prin prisma raportului cost/beneficii;
•pentru aprecierea performanţelor organizaţiei în raport cu standardele de
performanţă externe;
• pentru a compara activitatea cu cea a altor organizaţii similare.
Evaluarea se concentrează asupra patru aspecte principale:
o resurse investite;
o activităţi desfăşurate;
o rezultate obţinute;
o beneficii realizate.
Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită, în cele mai multe cazuri,
culegerea de date pe toată perioada derulării proiectului, adică monitorizarea
proiectului. Monitorizarea este procesul de colectare sistematică şi analizare a
informaţiilor cu privire la activitǎţile organizaţiei. Monitorizarea ne ajută sǎ
efectuǎm o verificare regulată a ceea ce facem în mod curent: informaţiile pot
reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi .
Planul de evaluare trebuie să cuprindă deci referiri la modul cum vor fi
culese informaţiile cu privire la derularea proiectului (cum se va face
monitorizarea) şi la felul în care se va aprecia măsura în care au fost atinse
obiectivele şi s-au obţinut rezultatele preconizate.
Pentru a putea face o evaluare corectǎ a proiectului trebuie ca la sfârşitul
procesului de evaluare să se poată răspunde la următoarele întrebări:
 În ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele propuse?
 În ce măsură atingerea acestor obiective poate fi atribuită în mod direct
proiectului realizat?
 În ce măsură proiectul s-a desfăşurat conform planificării propuse în cererea
de finanţare?
Atât monitorizarea, cât şi evaluarea, nu au obiect şi sunt imposibil de făcut
în mod efectiv atunci când organizaţia nu are foarte bine clarificate şi formulate
obiectivele.
Activitatea de monitorizare şi evaluare trebuie incluse în planificare, iar
costurile necesare efectuării lor trebuie cuprinse în buget.

3.2.9. ELABORAREA BUGETULUI UNUI PROIECT

În sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a

proiectului din punct de vedere financiar. Pregătirea unui buget detaliat şi realist
permite o imagine mai clarǎ a resurselor necesare atingerii obiectivelor
proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiară activităţilor proiectului,
planificarea generalǎ a proiectului "mergând mânǎ în mânǎ" cu cea a bugetului.
De asemenea, reprezintă şi un important instrument de control al resurselor
financiare ale proiectului, orice abatere trebuie luată în considerare.
Etape în realizarea bugetului:
28
 • planificarea activităţilor proiectului;
• estimarea cheltuielilor în detaliu, pentru fiecare activitate şi subactivitate;
• estimarea potenţialelor surse de venituri;
• reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri;
• fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plǎţilor - sume, perioade);
• aprobarea bugetului;
• stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ
cu bugetul, după începerea proiectului;
• revizuirea şi actualizarea periodicǎ a bugetului.

Tipuri de buget:
a. Buget pe categorii de cheltuieli - grupează veniturile şi cheltuielile pe
categorii;
b. Buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi - grupează cheltuielile pe
categorii şi pe activităţi, în cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care
se operează atunci când se elaborează bugetul proiectului. Utilizându-l, ne
putem asigura de faptul că nu scăpăm din vedere nici o activitate şi nici o
cheltuială.
c. Buget pe surse - grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare
care participă cu fonduri. Acest tip de buget reprezintă, de obicei, forma
sub care bugetul i se prezintă finanţatorului căruia i se solicitǎ fonduri,
având în vedere faptul că orice finanţator doreşte sǎ ştie cine mai susţine
din punct de vedere financiar proiectul respectiv şi în ce măsurǎ. Dacǎ se
doreşte o detaliere privind modul în care s-a ajuns să se prevadă sumele
aferente fiecărui tip de cheltuialǎ, se poate ataşa şi bugetul de tip b) (pe
activităţi).

3.2.10. JUSTIFICAREA PROIECTULUI

În cadrul fiecărui proiect trebuie convins finanţatorul de următoarele

aspecte:
 Problema abordatǎ în cadrul proiectului este una reală, iar amânarea
rezolvării ei are repercursiuni asupra unui grup semnificativ de cetăţeni; trebuie
explicate într-un mod cât mai convingător ce ar urma să se întâmple dacă
problema respectivǎ ar fi lăsatǎ nerezolvată;
 Atingerea scopului şi, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de
avantaje comunităţii, societăţii sau anumitor grupuri sociale, avantaje care
trebuie menţionate;
 Organizaţia este în măsură să abordeze problema respectivǎ şi să ducă
proiectul la bun sfârşit; se explică cât mai clar argumentele care susţin aceastǎ
afirmaţie.

Managementul de proiect se poate sintetiza prin urmǎtoarele elemente :

Managementul de proiect înseamnă gestionarea cu succes a schimbării pe care
acesta o va produce. Procesul educaţional suferă o schimbare continuă, poate
prea rapidă şi prea frecventă. Este incontestabilă necesitatea ca toţi cei
29
 implicaţi în acest proces să poată gestiona această schimbare;
O parte importantă în activitatea cadrelor didactice este legată de managementul
resurselor. Lor li se cere să lucreze cu resurse umane (elevii) în condiţiile în
care resursele financiare sunt limitate. Aceia dintre profesori care intră în
structura administrativă a sistemului educaţional, îşi vor asuma
responsabilitatea pentru resursele umane (cadre didactice / elevi), financiare
materiale (clădiri şi echipamente). Resursele alocate învăţământului nu sunt
niciodată generoase şi de aceea este esenţială capacitatea de a exploata
eficient ceea ce este disponibil;
Pregătirea iniţială a profesorilor şi programele de formare includ teme de "
management al clasei", dar omit adesea să abordeze şi alte situaţii în care
cadrele didactice ar trebui să aplice cunoştinţe de management;
Ar fi potrivit ca anumite cunoştinţe de management de proiect să fie introduse şi
la clasă ca parte componentă în experienţa de învăţare a elevilor;
Simpla transmitere de cunoştinţe este fără folos dacă nu se exersează în acelaşi
timp competenţele de gândire logică, de luare a deciziilor şi de rezolvare a
problemelor;
Organizarea timpului, o bună comunicare, planificarea, controlul şi capacitatea de
a lucra cu ceilalţi sunt esenţiale nu numai în managementul de proiect dar şi
pentru viaţa în comunitate;
Se asteaptă ca din ce în ce mai multe şcoli să dezvolte relaţii cu comunitǎţile
locale, regionale, naţionale şi internaţionale;
Fiecare unitate de învăţământ ar trebui sa aibǎ un potenţial ridicat de a câştiga
resurse şi credibilitate prin participarea la proiectele de cooperare;
Participarea la aceste proiecte se face adesea prin concurs şi presupune
proiectarea, dezvoltarea, câştigarea şi conducerea cu succes a acestora;
Managementul organizaţiilor mari sau al sarcinilor complexe este adesea mai
eficient dacă se foloseşte tehnica spargerii în proiecte mai mici şi mai uşor de
abordat. În acest fel e mai uşoară stabilirea scopurilor, identificarea
resurselor şi controlarea procesului;
De asemenea, este mai uşoară menţinerea motivaţiei oamenilor atunci când
obiectivul este clar şi realizabil şi se asigură sentimentul apartenenţei la un
grup;
 In ultimii ani, multe unitǎţi şcolare au adoptat ca modalitate de lucru
"structura de tip proiect". Şcolile sunt organizaţii mari care pot beneficia de pe
urma a tot ceea ce se bazează pe efortul şi entuziasmul personalului şi al elevilor .

Exemple:
• Organizarea de excursii, de conferinţe, a zilelor şcolii, a serbărilor şcolare
formularea unei solicitări pentru finanţarea unei iniţiative, introducerea unui nou
curriculum, pregătirea lecţiei, proiectarea de activităţi pentru elevi, elaborarea
planului managerial al şcolii, întocmirea bugetului anual, organizarea activităţii de
pregătire a profesorilor ;
Managementul de proiect implică utilizarea capacităţilor interpersonale, a
comunicării, a analizei, a gândirii logice, luarea deciziilor, planificarea,
organizarea şi controlul utilizării resurselor;
30
Resursele pot varia de la un proiect la altul dar în cele mai multe cazuri includ
materialele, echipamentele, banii, oamenii, metodele şi procedeele,
comunicarea şi timpul.

3.2.11. AVANTAJELE ŞI DEZAVANTAJELE UTILIZĂRII

MANAGEMENTULUI PE PROIECT

Managementul pe proiect permite:

un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situaţiile
când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse;
relaţii mai bune cu clienţii;
timpi reduşi de dezvoltare a organizaţiei, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi
marje de profit mai mari;
creşterea eficienţei activităţii în ansamblu prin orientarea spre rezultate,
îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale şi îmbunătăţirea moralului
angajaţilor.
Managementul pe proiect poate duce, în acelaşi timp, la:
creşterea complexităţii organizaţiei;
apariţia unei tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii
interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat
în activităţile organizate pe bază de proiecte;
creşterea costurilor anumitor activităţi, apariţia unor dificultăţi în organizare,
utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea
unui proiect şi iniţierea următorului proiect.

3.2.12. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea şi stilul

managerului său şi de metoda specifică adoptată, managementul de proiect va
respecta următoarele principii
1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal
(general). Acesta este motivul pentru care proiectul există şi este finanţat.
Atingerea obiectivului înseamnă rezolvarea problemei care a fost identificată la
începutul ciclului de viaţă al proiectului.
2. Coordonarea activitǎţii : proiectul este condus de un singur manager
(“team leader”) care are, pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi
completa responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului. În funcţie de
capacitatea sa managerială, de talentul şi stilul său de lucru, managerul de proiect
poate delega colaboratorilor din echipa sa (“project team”) pentru luarea unor
decizii. Este important ca delegarea să se facă prin notificări scrise, pentru ca
fiecare să-şi asume responsabilitatea, potrivit rolului său în proiect. Membrii
31
echipei răspund pentru propriile decizii (fie că sunt sau nu delegate de şeful de
proiect) în faţa managerului de proiect.
Spre deosebire de alte poziţii manageriale, managerul de proiect
(coordonatorul) nu este o funcţie ierarhică, ci un rol temporar. Cu alte cuvinte,
manager de proiect poate fi o persoană care îndeplineşte fie altă funcţie
managerială în ierarhia organizaţiei, fie nu deţine o funcţie ierarhică. Desigur, în
cadrul companiilor în care proiectele reprezintă activitatea preponderentă, pot
exista manageri de proiect cu caracter permanent.
Managerul de proiect asigură aplicarea sistematică şi riguroasă a proceselor
de management de proiect şi pentru aceasta face apel la o serie de tehnici şi
cunoştinţe specifice. Managerul de proiect este nominalizat de către un manager
superior în ierarhia organizaţiei şi autoritatea sa este limitată la durata proiectului
respectiv.
3. Descompunerea structurală a proiectului: în funcţie de complexitatea
proiectului, acesta se împarte în subunităţi structurale (subproiecte, sarcini,
grupuri de activităţi) pentru a utiliza competenţa fiecărui membru al echipei. Nici
un manager de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar
sute de mii de activităţi care se desfăşorară de cele mai multe ori simultan şi în
locaţii diferite.
4. Abordarea pornind de la obiectiv către resurse: alocarea resurselor
necesare realizării obiectivelor proiectului se face numai după ce sunt identificate
toate activităţile necesare; resursele se calculează şi se alocă numai pentru punerea
în practică a acestor activiăţi. Niciodată nu se vor elabora proiecte al căror
obiectiv este numai consumarea unor fonduri.
5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, încă din faza de
concepţie, după fiecare etapă sau stadiu al proiectului să fie prevăzută o etapă de
reevaluare care să permită luarea deciziilor impuse de practică. Aceasta deoarece
probabilitatea săvârşirii unor erori este mai mare în faza de concepţie a
proiectului, iar consecinţele acestora se pot identifica relativ târziu, abia în faza de
implementare. Costul remedierii lor este cu atât mai mare cu cât sunt identificate
mai târziu. Prin reevaluări şi analize succesive se pot identifica eventualele erori
încă din faza de„proiectare”, când costurile sunt minime.
6. Monitorizarea şi evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent
monitorizate intern (de managementul proiectului) şi pot fi monitorizate extern
(de evaluatori din afara proiectului, de finanţator etc.).
3.2.13. BENEFICII ALE MANAGEMENTUL DE PROIECT

Adoptarea proceselor riguroase de management de proiect necesită o

investiţie şi de asemenea, un efort organizaţional pentru realizarea schimbării.
Aceste costuri sunt însǎ, compensate de beneficiile aduse. Prin aplicarea
sistematică a managementului de proiect, o companie poate să-şi îmbunătăţească
semnificativ capacitatea de a derula cu succes proiecte.
Printre beneficiile cele mai curente ale managementului de proiect putem
enumera:
 Control îmbunătăţit al costurilor;
32
  Încadrarea în termene;
 Diminuarea neprevăzutului şi reducerea impactului riscurilor;
 Gestionarea eficace a schimbărilor care intervin asupra proiectului;
 Creşterea nivelului general al calităţii;
 Vizibilitatea rezultatelor proiectelor la nivelul managerial strategic;
 Creşterea gradului de utilizare a resurselor organizaţiei.
Lista beneficiilor poate fi extinsă, dar trebuie să spunem cǎ managementul de
proiect nu garantează succesul proiectelor. Obţinerea beneficiilor este
condiţionată de factori precum planificarea strategică, disponibilitatea resurselor
necesare şi cultura organizaţională. La fel de important pentru aplicarea cu succes
a managementului de proiect este sprijinul managerial executiv; în lipsa acestuia,
managementul de proiect nu poate fi adoptat la nivelul întregii organizaţii.

33
 IV. PROIECT DE DEZVOLTARE INSTITUŢIONALĂ
PENTRU PERIOADA 2006-2009
GRĂDINIŢA P. N. NR. 18 BISTRIŢA
MUNICIPIUL BISTRIŢA
JUDEŢUL BISTRIŢA-NĂSĂUD

Motto:

„Ne risipim în voi

Lumina ce-am primit-o,
Ca peste ani şi ani
Ştafeta s-o duceţi mai departe.

E-un corolar al vieţii

Pe care am avut-o,
Prin ce-am sădit în voi,
Noi vom trăi, chiar dincolo de moarte

ED. Ana Moldovan

DIAGNOZA MEDIULUI EXTERN

Mediul de rezidenţă: urban

Tipul localităţii: municipiu

Oraşul Bistriţa, vechi burg cu influenţe multiculturale, în care se relevă

specificul multietnic, a avut în trecut un rol important în istoria Transilvaniei.
Centru meşteşugăresc şi comercial, mai păstrează şi astăzi acel parfum de
epocă al oraşelor patriarhale, în care viaţa are un ritm aparte, ferită oarecum de
zbuciumul năvalnic al marilor oraşe. Convieţuind împreună, mai multe comunităţi
etnice (români, maghiari, saşi, rromi), fiecare şi-a lăsat amprenta pe faţa oraşului.
Bisericile de rit ortodox, protestant, catolic şi evanghelic dovedesc faptul că
locuitorii şi-au păstrat tradiţiile etnice, culturale şi religioase, în pofida vremurilor.
Din păcate, în prezent, din lipsa enoriaşilor, biserica evanghelică are mai puţin un
34
scop liturgic, rămânând însă ca simbol al oraşului, minunat edificiu monomental
în stil gotic, în care au loc deseori, extraordinare concerte corale şi simfonice. Tot
aici s-au păstrat vechile stindarde ale breslelor meşteşugăreşti ce dovedesc
hărnicia şi spiritul întreprinzător al locuitorilor.
Din vechile ziduri ce înconjurau odinioară oraşul, cu turnuri de strajă,
administrate de câte o breaslă, cu timpul şi în tumultul „dărâmării vechiului şi
construcţiei socialiste” a mai rămas în picioare „Turnul Dogarilor”, amintire a
vremurilor apuse. Acest lucru se poate vedea cel mai bine în centrul istoric în care
casele mai poartă încă, amprenta vechilor stăpâni, fiecare constituind o mică
bijuterie arhitectonică. Străzile înguste, pasajele de trecere, gangurile şi portalurile
au un specific aparte. Putem aminti aici complexul Sugălete, cu arcade
impresionante care dau un farmec deosebit centrului istoric al oraşului. Biserica
evanghelică domină însă, prin eleganţă şi grandoare, oferind privirii un punct de
reper în orice loc te-ai afla în oraş.
Faţada oraşului s-a schimbat radical în perioada comunistă datorită unei
politici general valabile pentru întreaga ţară. Amintim aici exodul saşilor din
aceste locuri în care au trăit şi şi-au lăsat bine întipărită amprenta. Odată cu
contrucţia marilor coloşi industriali, a intervenit un alt exod, cel de la ţară la oraş,
care a bulversat şi a schimbat întreaga existenţă tihnită a locuitorilor Bistriţei.
Nevoia de mână de lucru calificată a dus la înfiinţarea de şcoli cu un anumit
specific, în care copiii din zonele învecinate şi-au continuat studiile. În urm
angajăriilor în fabrici şi pentru a-i stimula să rămână, statul a construit masiv zeci
de blocuri funcţionale, cu chirie mică şi cu minimum de utilităţi, care însă, au fost
foarte apreciate şi stimulatoare pentru noii locuitori.
Numărul populaţiei crescând, în cartierele nou înfiinţate s-au construit
obiective de interes comunitar: şcoli şi grădiniţe, licee, circumscripţii sanitare,
policlinici, magazine, etc. Pentru ca îngrijirea copiilor să nu constituie un
impediment în angajarea oamenilor în fabricile din apropiere, s-au înfiinţat
grădiniţe cu orar prelungit, patronate de anumite întreprinderi. În felul acesta,
înainte de ’89, căminele şi creşele au absorbit un număr foarte mare de copii, cu
mult peste capacităţile lor. Partea bună a fost aceea că, multe dotări s-au făcut din
fondurile întreprinderilor. În contrast cu acestea, grădiniţele cu program normal,
situate în clădiri neproiectate special pentru acest scop (vile vechi, apartamente de
bloc) au avut de suferit datorită spaţiului impropriu, a numărului redus de copii şi
a dotărilor. După revoluţia din 1989, situaţia s-a inversat. Din cauză că multe
întreprinderi au dat faliment, sute de muncitori au fost disponibilizaţi ori au intrat
în şomaj. În aceste condiţii şi afluxul de copii s-a îndreptat spre grădiniţele cu
program normal care au devenit neîncăpătoare. În timp însă, odată cu
redeschiderea unor fabrici şi înfiinţarea unor noi locuri de muncă pentru părinţi,
aceştia şi-au îndreptat atenţia din nou spre grădiniţele cu program prelungit.
Şi grădiniţa noastră a suferit schimbări importante. Dintr-un spaţiu
neîncăpător, aflat într-un apartament, s-a mutat la parterul unei clădiri (construită
în 1975), care aparţine de Grupul Şcolar „Grogore Moisil”. În prezent, această
clădire este multifuncţională: la parter, funcţionează grădiniţa, la etajul I se află
săli de clasă pentru liceu, iar la etajul al treilea funcţionează un colegiu tehnic.

35
 DIAGNOZA MEDIULUI INTERN

Grădiniţa Nr. 18 Bistriţa este situată în strada Rodnei, nr. 23. Beneficiază
de 5 săli de grupă, 1 cabinet metodic, o sală pentru activităţi sportive/dans, sală
profesorală, vestiar, băi pentru copii şi personal, un oficiu pentru primirea laptelui
şi cornului, dotat cu aparatură frigorifică. Începând cu anul 2005, au fost instalate
centrale termice proprii, care asigură un confort termic sporit.
În anii 2006-2007, cu ajutorul Primăriei municipiului Bistriţa, s-au
efectuat importante investiţii, fiind reamenajate băile, 4 săli de clasă şi holul de
acces. Pentru buna desfăşurare a activităţilor din grădiniţă dispunem de maşină de
spălat, aragaz, frigider, aspirator. În ceea ce priveşte mijloacele de învăţământ
moderne (calculatoare, aparatură audio-video), acestea sunt insuficiente. Lipsa
acestora este compensată de preocuparea permanentă a cadrelor didactice de a
procura şi confecţiona planşe, machete, jocuri, jucării, cărţi de specialitate, etc.
Sălile de grupă au fost amenajate cu participarea părinţilor, aceştia
implicându-se voluntar în igienizare, decorare, construire de rafturi, paravane, etc.
În unitate sunt înscrişi un număr de 110 copii, proveniţi din zonele din
apropiere. Foarte mulţi dintre aceştia locuiesc în căminele de nefamilişti, ori
blocuri de garsoniere din cartier. Posibilităţile financiare precare ale părinţilor au
dus la situaţii ca într-o cameră să locuiască 3 – 4, până la 6 persoane. Există însă
şi copii care provin din familii cu posibilităţi materiale bune şi foarte bune. În
ciuda multiplelor impedimente de ordin material şi social, există mulţi copii
talentaţi, cu calităţi native deosebite ce aşteaptă a fi descoperite. În ultimii 2 ani,
din grădiniţă au plecat spre şcolile de artă un număr de 16 copii. În prezent, copiii
din grădiniţă, participă în cadrul activităţilor extracurriculare ori opţionale, la
cursuri de dans modern – 23 şi dans popular – 40.

MISIUNEA GRĂDINIŢEI

Grădiniţa noastră este deschisă pentru toţi cei care au nevoie de educaţie,
indiferent de etnie, religie sau statut social şi asigurăm copiilor cele mai bune
condiţii de dezvoltare a deprinderilor general-umane; în opinia noastră, educaţia
nu reprezintă un privilegiu, ci un drept al tuturor.

VIZIUNEA GRĂDINIŢEI
Grădiniţa Nr. 18 Bistriţa este o grădiniţă în slujba comunităţii, având
capacitatea de a funcţiona ca o structură eficientă şi echitabilă pentru toate
categoriile de copii şi de a asigura progresul tuturor copiilor săi, astfel încât
,,mâine să fii mai bun ca azi” !

Analiza S.W.O.T:

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

36
 - 10% din copii provin din
Din totalul de 110 copii care frecventează grădiniţa familii monoparentale;
30% provin dintr-un mediu socio-cultural bun spre foarte - 4,5% copii aflaţi în plasament;
bun. - 19% copii ai căror părinţi sunt
- 18% dintre copii învaţă dansul modern; plecaţi în străinătate, rămaşi în
- 27% dintre copii învaţă dansuri populare; custodia rudelor şi a vecinilor;
- 36% prezintă abilităţi deosebite manuale şi artistice; - 40% copii care locuiesc în
- 63% studiază limba engleză; cămine de nefamilişti şi/sau
- 1,8% învaţă limba germană; garsoniere;
- 40% sunt abonaţi la revista PIPO. - datorită mediului socio-cultural
precar şi a lipsei de interes a
Personalul didactic care deserveşte unitatea este părinţilor, 35% dintre copii au un
calificat şi titular (5 educatoare), disponibil a se implica în limbaj sărac, plin de
elaborarea de cărţi, programe şi auxiliare didactice, regionalisme;
dezvoltarea unor proiecte educaţionale. - 8% dintre copii prezintă
- 40%, cadre didactice cu pregătire superioară; probleme majore de limbaj şi
- 60%cadre didactice cu pregătire medie de specialitate, cu comunicare care necesită ajutor
grad didactic I; specializat;
- 60% educatoare cu abilităţi artistice (musicale, coregrafice, - 6% dintre copii sunt
origami); hiperactivi, cu probleme
- Atitudine de implicare activă a personalului didactic emoţionale li sunt asistaţi de
pentru formarea continuă (program ,,Educăm aşa!”, 4 psiholog;
instructori pentru părinţi; cursuri A.E.L. pentru 1 cadru - 5% copii cu probleme de
didactic; cursuri de formare în ,,Metoda proiectelor” comportament şi adaptare.
- existenţa unui spaţiu mare, cu săli de grupă încăpătoare şi
cu utilităţile necesare;
- imobilul, aflat în proprietate publică, a fost conceput
special pentru desfăşurarea procesului de învăţământ,
beneficiind de toate utilităţile necesare;
- 60% din mobilier este nou;
- fondul de carte s-a îmbogăţit în urma achiziţiei, cu ajutorul
M.E.C., a unui număr considerabil de cărţi şi auxiliare
didactice.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
- asigurăm şcolarizarea copiilor aflaţi într-o zonă relativ - nivelul redus de educaţie al
defavorizată; unora dintre părinţi (necesitatea
- grădiniţa este situată în apropierea domiciliilor copiilor, unor abordări speciale);
aceştia nefiind expuşi pericolelor în drumul lor spre - inexistenţa unor parteneriate
grădiniţă. viabile cu agenţi economici.
- toate cadrele didactice locuiesc în apropierea grădiniţei; - curtea grădiniţei – teren de
- toate educatoarele au participat şi participă la diferite tranzit pentru elevii şi locuitorii
cursuri de perfecţionare, formare, precum şi în cadrul unor din zonă;
proiecte educaţionale iniţiate de Inspectoratul Şcolar - scăderea natalităţii, datorată
37
Judeţean Bistriţa-Năsăud, Casa Corpului Didactic Bistriţa- condiţiilor modeste de locuit şi
Năsăud ŞI M.E.C., simpozioane, sesiuni de comunicări. insuficienţei locurilor de muncă.
- încheierea de proiecte de colaborare cu diferite instituţii:
Grupul Şcolar “Grigore Moisil”, Şcoala Generală Nr. 1,
Şcoala Generală Nr. 5 – “Lucian Blaga”, Şcoala
Profesională “Sf. Maria”, S.C. Winmarkt, Unitatea de
Pompieri, Inspectoratul Judeţean de Poliţie Bistriţa-Năsăud,
în cadrul cărora au fost organizate vizite commune,
spectacole, expoziţii comune şi personale ale unor copii;
- disponibilitatea Primăriei municipiului Bistriţa de a
asigura resursele financiare pentru reabilitarea unităţii;
- disponibilitatea părinţilor cu posibilităţi materiale în
vederea finanţării anumitor activităţi curriculare.

PERSONALUL DIDACTIC ŞI NEDIDACTIC

Nr. Nume şi Vârstă Vechime Studii Grad Calificare Aptitudini

crt. prenume didactic
Superioare, Organizatorice,
1. Pintican 30 ani 10 ani de lungă II Institutor I Comunicaţionale,
Gabriela durată Muzicale.

Cotuţiu Superioare, Artistice

2. Ana 33 ani 5 ani de scurtă I Institutor Lingvistice,
durată II Creative.
Artistico-
3. Moldovan 54 ani 32 ani Medii I Educatoare plastice,
Ana Literare,
Creative,
Artă teatrală.
Morar Creative,
4. Marioara 53 ani 33 ani Medii I Educatoare Muzicale,
Organizatorice,
Coregrafice.
Seres Coregrafice,
5. Katalina 53 ani 33 ani Medii I Educatoare Muzicale,
Practice.
Corci 45ani
6. Emilia

38
 STRUCTURA PREŞCOLARILOR ÎN FUNCŢIE DE TIPUL DE FAMILIE

NR.CRT. COPII FAMILII ÎN ÎN

UNICI UNIPARENTALE CUSTODIE PLASAMENT
1. 40 12 5 4

NIVELUL DE PREGĂTIRE AL PĂRINŢILOR

NR.CRT. ŞCOALĂ STUDII MEDII STUDII

GENERALĂ SUPERIOARE
1. 55 126 15

REPARTIŢIA PE OCUPAŢII A PĂRINŢILOR

NR.
CRT. NAŢIONALITATE RELIGIE
Nr Şome Muncit Funcţio Ingin Învăţăm Afac Cadre Agenţi Cadr Cas Pen
.cr ri ori 1. nari eri108 – români
ânt 89 – comer
eri medica ortodocsi e nice sion
t. 2. 2 – rromi propr le15 – penticostali
ciali milit ari
3. ii 5 - baptişti are
1. 47 68 4. 15 4 4 8 21 – greco-catolic
13 3 29 3
TOTAL 110 110

STRUCTURA PREŞCOLARILOR
PE NAŢIONALITATE ŞI RELIGIE

ANALIZA PEST/E

Grădiniţa nr. 18 Bistriţa este o unitate de învăţământ de stat şi se

încadrează în normele şi prevederile stabilite de M.E.C. şi beneficiază de toate
reglementările oferite de Constituţia României.

39
 Învăţământul, ca prioritate naţională, cuprinde şi învăţământul preşcolar
încadrat funcţional reformei ce se desfăşoară în toate sectoarele de activitate.
Statul susţine financiar grădiniţa, asigurând în felul acesta realizarea principiului
„Educaţie pentru toţi” (indiferent de vârstă, religie, naţionalitate, toţi copiii au
acces la educaţie).
Programele de educaţie timpurie au ca scop colaborarea dintre mai mulţi
factori sociali, politici, educaţionali, în vederea cuprinderii tuturor copiilor în
sistemul de învăţământ, fără discriminare.
Grădiniţa noastră s-a implicat în programele naţionale cu proiecte proprii
care se pretează la condiţiile şi situaţiile noastre specifice: „Ecogrădiniţa”,
„Kalokagathia”, „Să citim pentru mileniul trei”, „Noile educaţii”, PIPO.
În colaborare cu alte instituţii şi ONG – uri am derulat proiecte
educaţionale „Educaţie pentru sănătate” (farmacia „Eliza”, cabinetele medicale şi
stomatologice ale dr. Mireşan şi Călăuz), „Să circulăm corect” (Inspectoratul
Judeţean de Poliţie Bistriţa-Năsăud, Serviciul Circulaţie Rutieră), „Focul – prieten
sau duşman” (Unitatea Militară de Pompieri Bistriţa), „Să citim pentru mileniul
trei” (librării, biblioteci, şcoli), PIPO (redacţii ale unor publicaţii).

E. Unitatea noastră cuprinde cu preponderenţă copii domiciliaţi în zonele

apropiate grădiniţei, provenind în majoritate din familii de muncitori.
Confidenţialitatea salariilor şi uneori, jena celor consultaţi, ne împiedică să
realizăm o evaluare precisă a veniturilor fiecărei familii. Totuşi, în urma
diferitelor acţiuni şi sondaje, am constatat că părinţii au un nivel mediu al
veniturilor, care le permite un trai decent şi nu îi obligă să apeleze la serviciile de
ajutor social. Destul de multe mame sunt şomere sau casnice, în familie existând
un singur salariu. Totuşi, pentru a-şi asigura o anumită bază financiară, mai mulţi
părinţi muncesc în străinătate, în special tatăl. Există şi cazuri în care ambii părinţi
sunt plecaţi, copiii rămânând în grija bunicilor sau a unor rude.
Deşi situaţia economică a părinţilor nu este una dintre cele mai bune, cu
toate acestea, ei se implică în diverse acţiuni iniţiate de grădiniţă, considerându-le
benefice pentru copiii lor (vizionare de piese de teatru, spectacole, încheieri de
abonamente la diferite reviste pentru copii, învăţarea limbii engleze, dans modern
şi popular, participarea efectivă la mici amenajări ale grupelor).

S. Majoritatea părinţilor consideră grădiniţa o primă treaptă de învăţământ

necesară copiilor şi o apreciază ca atare. Există însă tendinţa de a lăsa prea mult
pe seama instituţiei formarea unor deprinderi ce se învaţă în „cei 7 ani de acasă”.
De aceea suntem nevoite să desfăşurăm adevărate campanii cu părinţii (întâlniri,
lectorate, colocvii, acţiuni comune) pentru a-i atrage şi a coopera în interesul
copiilor.

T. Interesul pentru confortul zilnic face ca aproape toate familiile să aibă

televizor - folosit ca principală sursă de informare şi recreere - şi alte aparate
electronice şi de uz casnic.

40
 Ca mijloace de comunicaţie, aproape toate familiile folosesc telefoane
mobile, acest fapt datorându-se şi ofertelor extrem de avantajoase oferite de
operatorii de telefonie mobilă comparativ cu telefonia fixă.
Computerele personale, având un preţ destul de ridicat, în comparaţie cu
puterea de cumpărare a părinţilor sunt relativ puţine, nefiind conectate la reţeaua
Internet.

E. Din punct de vedere al mediului, grădiniţa este amplasată în curtea

Liceului „Grigore Moisil”, fapt care generează unele dificultăţi. Fiind o zonă de
trecere utilizată frecvent atât de către elevii şcolii generale cât şi ai liceului, curtea
nu poate fi întreţinută corespunzător.
Cu toate acestea, în cadrul acţiunilor noastre cu specific ecologic am
încercat să imprimăm atât copiilor din grădiniţa cât şi celor care tranzitează
curtea, un comportament civilizat (să utilizeze coşurile de gunoi, să nu rupă
arbuştii, să nu scrie pe garduri, să păstreze curăţenia).

ŢINTE STRATEGICE
I. Promovarea educaţiei moral-civice în scopul formării unei
conduite corecte de natură socială şi de păstrare-valorificare a tradiţiilor şi
obiceiurior folclorice prin utilizarea comunicării, a relaţiilor de colaborare
prin jocuri de rol şi muncă în echipă.
II. Valorificarea aptitudinilor copiilor şi a dexterităţii cadrelor
didactice.
III. Oferirea unui program de formare pentru părinţi („şcoala
părinţilor”).

ABORDĂRI STRATEGICE

Ţinta I
1. Opţiunea curriculară.
- Utilizarea strategiilor activ-participative de învăţare;
- Introducerea unor activităţi opţionale (la decizia unităţii);
- Promovarea la toate activităţile din grădiniţă a comunicării deschise;
- Participarea în diferite proiecte educaţionale: „Ecogrădiniţa” (responsabil
ed. Moldovan Ana), „Noile educaţii” (responsabil ed.Pintican Gabriela),
„Educaţia Sanitară” (responsabil ed. Seres Catalina), „Educaţia bunului
cetăţean” (responsabil ed. Morar Marioara), „Să citim pentru mileniul III”
(responsabil ed.Sereş Cătălina), „Pipo” (responsabil ed. Moldovan Ana).

2. Opţiunea financiară şi de dotare.

- Apelarea la diferiţi parteneri educaţionale, în asigurarea unei baze
materiale corespunzătoare;
- Utilizarea facilităţilor oferite de vecinătatea Grupului Şcolar „Grigore
Moisil”;
41
 - Utilizarea materialelor din dotarea grădiniţei.

3. Opţiunea investiţiei în resurse umane.

- Participarea cadrelor didactice la cursuri de formare pentru diferite
proiecte în cadrul programelor naţionale şi judeţene: „Metoda proiectelor”,
„Ecogrădiniţa”, „Noile educaţii”, „Să citim pentru mileniul III”,
„Kalokagahtia”, proiecte Comenius,Magister etc.

4. Opţiunea relaţiei cu comunitatea.

- Colaborare cu Primăria municipiului Bistriţa;
- Parteneriate cu diferite instituţii (Grădiniţa Nr. 3, Şcoala Generală Nr. 1,
Şcoala Generală „Lucian Blaga”, Grupul Şcolar „Grigore Moisil”, Farmacia
Eliza, Unitatea de Pompieri Bistriţa-Năsăud, Cabinetul stomatologic dr.
Călăuz Fl., Poliţia de proximitate, Şcoala Verde, S.C.Winmarkt).

Ţinta II
1. Opţiunea curriculară.
- Activităţi opţionale care să valorifice potenţialul artistic al copiilor:
Educaţie muzicală (responsabil ed. Pintican Gabriela şi ed. Morar
Marioara), Artă interpretativă şi artă plastică (responsabil Moldovan Ana),
Origami (responsabil ed. Seres Catalina), Dans modern (responsabil ed.
Morar Marioara, ed. Pintican Gabriela, ed. Seres Catalina, ed. Cotuţiu Ana),
Dansuri populare (responsabil ed. Pintican Gabriela şi ed. Morar Marioara).

2. Opţiunea financiară şi de dotare.

- Procurarea cu ajutorul comitetelor de părinţi a unor materiale (CD-player,
instrumente muzicale, costume);
- apelarea la ajutorul diferiţilor sponsori.

3. Opţiunea investiţiei în resurse umane.

- Participarea la diferite cursuri: Origami (ed. Pintican Gabriela, ed. Morar
Marioara, ed. Moldovan Ana, ed. Seres Catalina, ed.Cotuţiu Ana);
- Absolvirea unor şcoli de profil: Şcoala Populară de Artă Cluj-Napoca, (ed.
Moldovan Ana);

4. Opţiunea relaţii cu comunitatea.

- Utilizarea unor oportunităţi ivite pe parcurs (susţinere de spectacole
artistice - prof. Octavian Cadia, Los Angeles, U.S.A.);
- Parteneriate cu profesori de muzică (prof. Moldovan Cornel), profesori de
educaţie fizică (prof. Morar Laura), artă plastică (prof. din cadrul Liceului
de Artă „Corneliu Baba”), prof. de artă plastică Victoria Fătu-Nalaţiu, Grup
Şcolar „Grigore Moisil”.

Ţinta III.
1. Opţiunea curriculară.
- asistenţa părinţilor la activităţi;
42
 - organizarea „Zilei Porţilor Deschise”;
- organizarea de cursuri pentru părinţi.

2. Opţiunea financiară şi de dotare.

- materiale şi suporturi de curs din resurse proprii sau confecţionate de către
educatoare;
- suport logictic oferit de Fundaţia „Copiii Noştri”.

3. Opţiunea investiţiei în resurse umane.

- participarea la cursuri de formare „Educăm aşa”, organizate de C.C.D. B-
N, anii şcolari 2006-2007, 2007-2008.
- iniţierea, în perioada următoare, (an şcolar 2007-2008) a unui program de
voluntariat, în care să fie cuprinse cadre didactice pensionare, în derularea
unor activităţi atât pentru copii, cât şi părinţi (vizite, excursii, serbări,
derularea unor proiecte tematice, cursuri pentru părinţi, etc.)

Evaluare:

• Fişe de auto-evaluare şi declaraţii de intenţie.

• Diferite tipuri de instrumente specificate in proiecte.
• Rapoarte scrise.
• Diferite fişe de apreciere.
• Fişe de analiză a documentelor şcolii.
• Înregistrãri video;
• Chestionare;
• Obiecte concrete - rezultatele "materiale" ale proiectelor: auxiliare,
expozitii, brosuri, etc.

Monitorizare:

- responsabilii de proiecte vor monitoriza şi raporta periodic şi la finalul

proiectelor.

Acţiunea corectivă:

În situaţia în care în cadrul procesului de monitorizare a activităţilor din

cadrul proiectelor se observă apariţia unor disfuncţionalităţi în ceea ce priveşte
îndeplinirea întocmai şi la timp a sarcinilor prevăzute, se va acţiona în vederea
remedierii/înlăturării deficienţelor constatate. Acţiunile corective vor fi adaptate
în funcţie de natura/obiectivele fiecărui proiect în parte.

43
 V. PREZENTAREA SUBPROIECTULUI

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII ŞI TINERETULUI

INSPECTORATUL ŞCOLAR JUDEŢEAN BISTRIŢA-NĂSĂUD

PROIECT EDUCAŢIONAL JUDEŢEAN

Tradiţii populare româneşti

„LADA DE ZESTRE”

2007-2008

ARGUMENT

Parte a spiritualităţii româneşti, tradiţiile populare sunt o moştenire de preţ

care ne individualizează ca neam, în peisajul cultural universal.
Tradiţiile noastre vin de demult şi-şi cer dreptul de a fi, dacă nu îmbogăţite
măcar preluate şi transmise.
Ne întrebăm dacă şi copiii copiilor noştri se vor mai putea mândri cu
acestea, pentru că tradiţiile, de toate felurile au intrat într-un con de umbră, urmare
firească a dezinteresului şi uitării, preocupările spirituale fiind marginalizate.
Sunt zone întregi în care parcă nici nu ar fi existat tradiţii sau sunt lăsate să
moară sub cenuşa timpului cu o bună-ştiinţă condamnabilă.
Prin acest proiect încercăm să valorificăm zestrea folclorică, să educăm
copiii în spiritul dragostei si respectului faţă de valorile tradiţionale, dorim să
ducem mai departe pe firul timpului , tradiţiile pe care alţii de pe alte meleaguri
stăine, ar fi fericiţi să le aibă.
Doar aşa vom fi demni să vieţuim pe plaiurile unde s-a zămislit neasemuita
„Alcătuire de cuvinte rămâneşti”
„Pe-un picior de plai / pe-o gură de rai”

SCURTĂ DESCRIERE A PROIECTULUI/ STUDIU DE CAZ

Este necesar ca încă de la cea mai fragedă vârstă copiii să fie îndrumaţi spre
cunoaşterea, păstrarea şi practicarea tradiţiilor datinilor şi obiceiurilor neamului
românesc.
44
 Un astfel de proiect este în derulare în judeţul nostru, sub genericul
,,Tradiţii populare bistriţene”
În cadrul studiului de caz au fost utilizate chestionare pentru părinţi,
precum şi o dezbatere cu cadrele didactice, în cadrul cercului pedagogic atât din
mediul urban cât şi cel din mediul rural. Prin fiecare categorie de întrebări am
relevat informaţii referitoare la activităţi educative cu caracter nonformal derulate
în şcoală.
Copiii au lucrat în echipe, au memorat poezii, cântece, colinde, dansuri
populare. Au folosit elemente de recuzită-ajutător în confecţionarea unor măşti.
Părinţii au fost receptivi la cerinţele copiilor şi în scurt timp ”Colţul nostru
tematic” s-a îmbogăţit cu diferite obiecte populare,costume naţionale, costume
folosite în jocul”Caprei”, măşti, podoabe de cap, cămăşi, traiste, opinci, iţari
lungi, cojoace, căciuli etc.
De asemenea am discutat cu copiii despre datini şi obiceiuri, care sunt
transmise din generaţie în generaţie din cele mai vechi timpuri.
Pentru buna desfăşurare a activităţilor în cadrul proiectului am beneficiat de
sprijinul comunităţii bistriţene:Casa Corpului Didactic Bistriţa-Năsăud, Direcţia
Judeţeană pentru Cultură, Muzeul Judeţean de Istorie Bistriţa-Năsăud,
Protopopiatul Bistriţa-Năsăud, Centrul Cultural Municipal ,,George Coşbuc”
Bistriţa, Primăria Municipiului Bistriţa, Inspectoratul Şcolar Judeţean Bistriţa-
Năsăud.
Parteneri: Grădiniţa PP.Lechinţa, Grădiniţa Coşbuc,
Proiectul s-a finalizat prin participarea la expoziţia tematică „De la bunicii
mei”- Festivalul Internaţional de folclor ”Nunta Zamfirei”, „Carnavalul copiilor”
organizat de Primăria Bistriţa, „Colinde, colinde”, expoziţie de fotografie veche,
Dragobetele, Paştele la români,
Ideea proiectului a apărut ca urmare a marelui semn de întrebare ce
planează asupra comunităţilor rurale din România anului 2008. Majoritatea
tineretului pleacă în căutarea locului de muncă bine plătit,de multe ori în
străinătate,iar cei care se sting şi trec tăcuţi pe lângă noi sunt bătrânii satului.
Formarea unei identităţi proprii este foarte greu de realizat aşa că încă din
perioada copilăriei cei mici trebuie să intre în contact cu lumea tradiţiilor care va
deveni mai târziu ca o ancoră pentru sufletul lor. Sper ca într-un viitor nu prea
îndepărtat noi cei care avem această nesiguranţă a prezentului să o căutăm şi să o
găsim în interiorul satului.

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Beneficiari direcţi:
 Copii preşcolari de la unităţile implicate în proiect,
 Cadrele didactice înscrise în proiect,
Participanţi indirecţi:
• cadre didactice, muzeografi, istorici;
• sponsori, fundaţii, agenţi economici,
• părinţii copiilor
45
 • mass-media locală
• Comunitatea.
Echipa de implementare:
Coordonatori proiect: Inspectori de specialitate Brănişteanu Rodica
Chira Emiliana

Director: Inst. Gabriela Pintican

Inst. Cotuţiu Ana,
Inst. Baciu Raluca,
Ed.Moldovan Ana

Perioada de derulare a proiectului: 1 an şcolar /sept. 2007– 15 iunie 2008;

Educaţia formală, informală şi non formală

Educaţia formală are rol decisiv la dezvoltarea personalităţii umane. Duce

la formarea şi stimularea capacităţilor intelectuale şi aptitudinale, a priceperilor
şi deprinderilor a atitudinilor şi convingerilor.
Educaţia nonformală oferă oportunităţi pentru valorificarea experienţelor
de viaţă ale copiilor prin cadrul flexibil şi prin diversitatea mediilor de învăţare
cotidiene. Amploarea activităţilor din cadrul proiectului implică în buna
desfăşurare a lor, mai mulţi factori educaţionali cu mare importanţă în educarea
tinerei generaţii.
Raportul dintre educaţia nonformală şi cea formală este unul de
complementaritate sub aspectul conţinutului, cât şi în ce priveşte formele şi
modalităţile de realizare.
Avantaje:
• Este centrată pe procesul de învăţere;
• Dispune de un curriculum la alegere, flexibil şi variat cu activităţi
diverse şi atractive în funcţie de interesele copiilor, aptitudini
speciale;
• Contribuie la lărgirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor copiilor;
• Sprijină categoriile defavorizate, sau de exersare a capacităţilor
copiilor supradotaţi.
Educaţia informală (spontană) se întinde pe toată durata vieţii prin care
dobândim informaţii, se formează priceperi şi deprinderi prin intermediul
experienţei cotidiene.

Avantaje:

• Se pune accent pe latura practică, aplicativă;

• Dezvoltă spiritul competiţional,
• Stimulează autoformarea;
• Exprimă liber ideile;
• Dezvoltă personalitatea.
46
 • Posibilităţi de a se socializa cu alţi copii.
Astfel educaţia nonformală poate sprijini reforma educaţiei prin
promovarea schimbării educaţionale „de jos în sus” prin motivarea cadrelor
didactice pentru parteneriat şi pentru inovare.
Prin acţiunile organizate în cadrul acestuia, am dat posibilitatea copiilor de
a cunoaşte şi respecta portul, obiceiurile şi tradiţiile noastre.
I-am învăţat pe copiii noştri versuri din cântecele vechi, paşi din dansurile
noastre bătrâneşti purtând cu mândrie costumele populare, pentru a pătrunde mai
uşor în tainele tradiţiilor şi obiceiurilor poporului român şi pentru a înţelege că
prezentul este valoros doar împreună cu trecutul.
Aşadar, cu fiecare generaţie ce vine, să aprindem în sufletul copiilor
speranţa şi încrederea în viitor şi să le transmitem nealterat tezaurul naţional-
cultural, aşa cum l-am preluat de la străbuni.
Evaluarea proiectului: Produse finite: albume cu fotografii, pliante, semne
de carte cu imagini din activităţile desfăşurate, afişe.

I. FAZA PREGĂTITOARE

SCOPUL
Cultivarea respectului şi empatiei între toate etniile ce alcătuiesc naţiunea
română în vederea recunoaşterii respectării tradiţiilor, obiceiurilor, credinţelor
asigurând continuitatea şi trăinicia neamului românesc.
Lărgirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor copiilor cu datini şi obiceiuri.

OBIECTIVELE
 Cunoaşterea unor datini şi obiceiuri specifice sărbătorilor religioase la
români;
 Dezvoltarea interesului pentru păstrarea obiceiurilor, tradiţiilor, credinţelor
româneşti;
 Cunoaşterea şi conservarea tradiţiilor meşteşugăreşti practicate din vechime
în zona etnografică Bistriţa: ţesutul, confecţionarea costumelor populare,
bucătărie românească;
 Valorificarea obiectelor populare din zona de provenienţă a părinţilor,
bunicilor;
 Participarea la manifestări culturale şi tradiţionale creştineşti.
 Confecţionarea, recondiţionarea, culegerea de produse specifice tradiţiilor,
obiceiurilor româneşti
 Valorificarea relaţiei de parteneriat între factorii educaţionali implicaţi în
dezvoltarea personalităţii copilului.

Beneficiarii direcţi ai proiectului au fost copiii din grupele mari şi mari

pregătitoare de la Grădiniţa PN.Nr.18 Bistriţa, Grădiniţa PP.Lechinţa,Grădiniţa
Coşbuc, cadrele didactice implicate.
Beneficiarii indirecţi ai proiectului au fost Casa Corpului Didactic Bistriţa-
Năsăud,Direcţia Judeţeană pentru Cultură,Muzeul Judeţean de Istorie Bistriţa-
47
Năsăud,Protopopiatul Bistriţa-Năsăud, Centrul Cultural Municipal ,,George
Coşbuc” Bistriţa Primăria Municipiului Bistriţa, Inspectoratul Şcolar Judeţean
Bistriţa-Năsăud

ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

 Un an de experienţă în derularea  Lipsa de iniţiativă a cadrelor

proiectului(debutul în anul 2007); didactice pentru promovarea unor
 Cooperarea reuşită între obiceiuri, tradiţii,
grădiniţele şi instituţiile  Lipsa resurselor materiale şi
partenere; financiare ,
 Implicarea activă a părinţilor în  Tendinţe de denaturare a
activităţile derulate; autenticului;

 Extinderea parteneriatului prin  Deficitul de informare şi

includerea în proiect a altor comunicare în râdul părinţilor,
parteneri la nivel naţional.  Lipsa publicaţiilor de specialitate.
 Relaţii de colaborare şi prietenie
stabilite prin (vizite, activităţi
educative, şi cultural-artistice,
serbări etc);
 Realizarea unui management
eficient la nivelul unităţii şi a
unei comunicări optime
grădiniţă-şcoală-comunitate.
 Peisaje naturale atractive
atmosferă relaxantă şi plăcută
prin excursii şi vizite;
 Cunoaşterea unor datini şi
obiceiuri româneşti;
 Participarea copiilor la diferite
evenimente tradiţionale: Sfântul
Andrei, Crăciunul, Moş Nicolae,
Dragobetele,Festivalul
Internaţional de folclor,,Nunta
Zanfirei”,.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
48
  Valorificarea tradiţiilor
obiceiurilor populare, în cadrul
serbărilor,
 Cunoaşterea cântecului, dansului
popular, datini şi obiceiuri,
poeziei, glumelor, proverbelor,
strigăturilor cu ocazia unor
evenimente. tradiţionale.
 Intensificarea relaţiilor copii-
părinţi-scoală.
 Continuitatea spirituală a scolii;
 Formarea unor abilităţi şi
deprinderi copiilor.
II. PLANIFICAREA ŞI CALENDARUL ACŢIUNILOR
Planificarea sarcinilor
Planificarea conţinuturilor
Planificarea organizării proiectului
Planificarea interacţiunilor umane
Planificarea legăturilor cu mediul
extern,
şi
 Declinul economic al unor
regiuni (rural);
 Disparitatea pertinentă dintre
rural-urban, centru-periferie.
 Transportul copiilor implicaţi în
proiect.
 Timpul necesar pregătirii –
desfăşurării acţiunilor.
Planificarea detaliată a sarcinilor
Definirea obiectivelor proiectului;
Definirea rezultatelor aşteptate şi
aproduselor finale;
Formularea indicatorilor de calitate;
Definirea strategiilor de monitorizare
Structura celor mai importante
activităţi;
Definirea rolurilor;
Împărţirea sarcinilor şi a coordonării
lor;
Planificarea timpului;
Definirea unui sistem intern de
comunicare;
Formarea echipelor;
Acordarea unei atenţii deosebite
procesului de construcţie şi de
conducere a echipei de proiect;
Rezolvarea conflictelor;
Analiza mediului extern;
Definirea strategiilor de marcheting;
49
 Planificarea activităţilor de diseminare;
Planificarea costurilor,
Planificarea financiară şi administrativă Conceperea aranjamentelor
contractuale,
Definirea unui sistem şi a procedurilor
de raportare;

Diagrama Gantt

Activităţi/lună 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
Mediatizarea
Definirea
Informarea
Acţiuni/Creştinismul
la români
Sfântul Nicolae
protectorul copiilor
Evenimente religioase
Sărbătoarea Dragobetelui
Sărbători Pascale
Dezvoltarea proiectului
Festival/Cântecul şi
dansul popular
Monitorizare/Evaluare

Diagrama Wbs
LADA DE ZESTRE

1. Pregătire 2. Desfăşurare 3. Încheiere +evaluare

1.1 Medierea 2.1 Creştinismul la 3.1 Chestionar/activităţi
1.2 Definirea Români Sf. cu caracter nonformal
1.3 Informarea Andrei; 3.2 Încheiere program
1.4 Căutare sponsori 2.2 Sfântul Nicolae
2.3 Evenimente 3.2.1 Expoziţii cu lucrări
religioase/Obicei 3.2.2 Diplome
uri
şi tradiţii. 3.3 Raport final
2.4 Dragobetele
Sărbători

Pascale

În tabelul de mai jos activităţile sunt codificate astfel:

50
Cod Cod Cod
activitate In Activitate Precedenta Timp
diag.Gantt (u.t.)
1.1 A 1 Mediatizarea - 7 zile
1.2 B 2 Definirea - 7 zile
1.3 C 3 Informarea B 30 zile
1.4 D Căutare sponsori C 14 zile
2.1 E Creştinismul la români/Sf.
4 Andrei D 1 zi
2.2 F 5 Sfântul Nicolae
protectorul copiilor E 5 zile
2.3 G 6 Evenimente religioase/
Obiceiuri şi tradiţii F 7 zile
2.4 H 7 Dragobetele
G 3 zile
2.5 I 8 Sărbători Pascale H 7 zile

3.2.1 J Dezv.Proiect/ I 7 zile

Expoziţie foto J
3.2.2 K Festival de 1 zi
folclor/Diplomă de
Laureat
3.3 L Raportul final către ISJ
K 3 zile

III. BUGETUL PROIECTULUI

Categorii de cheltuieli Contribuţia Contribuţie proprie

finanţatorului
1.Administrative
 Consumabile
 Telefon 100 30
 Net
 Produse de curăţenie
2. Transport
3. Echipamente părinţi
 Calculatoare
500
 Imprimantă
50
 Copiator
 Radio-casetofon
4.Altele:
 Protocol
 Toner copiator
51
  Toner imprimantă 100
 Hârtie xerox.
5.Popularizare, publicitate,
diseminarea informaţiei
 Pliante,
 Tipărire 70
 revistă

EVALUAREA PROIECTULUI

 Evaluarea iniţială (centralizarea datelor pe baza discuţiilor libere)

 Evaluare continuă (activităţi, focus-grup, evoluţia moral - civică a copiilor).
 Evaluare finală (efectul activităţilor realizate asupra copiilor, părinţilor,
comunităţii locale, monitorizarea privind îmbunătăţirea relaţiilor de
comunicare şi colaborare între părinţi, elevi, preşcolari, cadre didactice.
 Produse finite: albume cu fotografii, pliante, semne de carte cu imagini din
activităţile desfăşurate, afişe, expoziţii, portofoliu, CD, sigla proiectului.

IV. FAZA DE ÎNCHEIERE A PROIECTULUI

Proiectul ,,Tradiţii populare bistriţene” este un proiect de stimulare şi

valorificare a tradiţiilor româneşti şi educaţie nonformală ce s-a adresat elevilor şi
preşcolarilor .
Proiectul s-a desfăşurat în perioada septembrie 2007- iunie 2008 în
colaborare cu fost Casa Corpului Didactic Bistriţa-Năsăud, Direcţia Judeţeană
pentru Cultură, Muzeul Judeţean de Istorie Bistriţa-Năsăud, Protopopiatul
Bistriţa-Năsăud, Centrul Cultural Municipal ”George Coşbuc” Bistriţa, Primăria
Municipiului Bistriţa, Inspectoratul Şcolar Judeţean Bistriţa-Năsăud.
Scopul a fost de a recunoaşte şi respecta tradiţiile, obiceiurile şi datinile
româneşti, asigurând continuitatea valorilor culturii naţionale, aprinzând în
sufletul lor dragostea faţă de tradiţiile şi obiceiurile pe care le adaptăm
posibilităţilor lor de înţelegere.
Principalii beneficiari ai proiectului au fost copiii din grupele mari şi mari
pregătitoare de la Grădiniţa PN.Nr.18 Bistriţa, Grădiniţa P.P. Lechinţa, Grădiniţa
Coşbuc, 6 cadre didactice implicate părinţii copiilor.
Beneficiarii indirecţi ai proiectului au fost Casa Corpului Didactic Bistriţa-
Năsăud, Direcţia Judeţeană pentru Cultură, Muzeul Judeţean de Istorie Bistriţa-
Năsăud, Protopopiatul Bistriţa-Năsăud, Centrul Cultural Municipal ,,George
Coşbuc” Bistriţa, Primăria Municipiului Bistriţa, Inspectoratul Şcolar Judeţean
Bistriţa-Năsăud.
Managementul de proiect a ţinut cont de următorii factori. Iniţierea
proiectului, mediatizarea, planificarea, managementul echipei şi monitorizarea
costurilor.
Iniţierea proiectului a fost făcută în urma analizei SWOT a membrilor
implicaţi în proiect.În dorinţa de a nu pierde tot ce e mai frumos şi pentru a face
52
cunoscută copiilor frumuseţea şi bogăţia tezaurului naţional, am considerat
oportun derularea proiectului conform planificării făcute considerând că şi-a
atins scopul iniţial.

VI. CONCLUZII

Odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaţiei şi

mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important începe să-l ocupe
desfăşurarea activităţii unei firme/asociaţii/instituţii pe bază de proiecte. În
prezent, se consideră că 50 % dintre activităţile companiilor mari sunt conduse
după principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituţiile
publice sau private, ca şi organizaţiile non-guvernamentale au început diverse
proiecte atât la nivel naţional, cât şi internaţional. Se pot realiza proiecte în orice
domeniu de activitate (învăţământ, economie, politică, informatică, drept etc.)
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o ştiinţă, ca o artă sau ca o
tehnică, prin care se realizează un anumit scop. Odată cu revenirea României la
economia de piaţă, s-a simţit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte
veritabile, de a realiza cât mai structurat şi de a justifica cererile pentru schimbare,
pentru îmbunătăţire sau finanţare a ceva deja existent sau propus a se înfiinţa. De
multe ori însă, proiectele înseamnă pentru unele persoane doar o cerere pentru
finanţare, în special de la o sursă externă, pe cât posibil nerambursabilă. Aceasta
este şi o primă greşeală în înţelegerea managementului proiectelor şi de multe ori
aceste proiecte sunt respinse de la început. De aceea, se impune ca persoanele care
se implică într-un proiect să cunoască foarte bine care sunt obiectivele şi scopurile
unui proiect şi cum ar putea acesta să contribuie la realizarea obiectivelor
programului din care face parte proiectul respectiv.
Programul poate reprezenta o strategie locală, naţională sau internaţională;
acesta se transpune în realitate prin proiecte şi se derulează de regulă pe parcursul
mai multor ani. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent
apărut, iar importanţa sa a cunoscut o creştere majoră datorită faptului că, la scară
europeană şi internaţională, tot mai multe acţiuni se desfăşoară în cadrul unor
proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte au un rol din ce în ce mai mare în
dezvoltarea economică iar aria lor de aplicabilitate este în creştere.
Managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activităţilor,
deoarece şi-a dovedit capacitatea de a face faţă noilor tendinţe manifestate pe plan
mondial:
creşterea accelerată a volumului de informaţie şi a cunoştinţelor;
creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic
personalizate;
creşterea competiţiei pe piaţă.
Printre beneficiile managementului de proiect se pot enumera:
53
  Controlul îmbunătăţit al costurilor;
 Încadrarea în termene;
 Diminuarea neprevăzutului şi reducerea impactului riscurilor;
 Gestionarea eficace a schimbărilor care intervin asupra proiectului;
 Creşterea nivelului general al calităţii;
 Vizibilitatea rezultatelor proiectelor la nivelul managerial strategic;
 Creşterea gradului de utilizare a resurselor organizaţiei.
Costurile necesare pentru aplicarea cu succes a managementului de proiect
sunt compensate de beneficiile dobîndite, justificând, pe deplin, investiţia făcută
în acest domeniu.
Managementul proiectelor este o ştiinţǎ prin faptul că se bazează pe procese
şi tehnici repetabile pentru a obţine succesul proiectului. Este o artă pentru că are
de-a face cu managementul oamenilor şi relaţiile dintre ei şi necesită utilizarea
unor abilităţi intuitive în situaţii care sunt cu totul unice fiecărui proiect. O bună
metodologie de managementul proiectelor furnizează cadrul de lucru, procesele,
recomandările şi tehnicile necesare pentru a conduce oamenii şi încǎrcarea cu
activităţi. O bună metodologie sporeşte şansele de a obţine succesul şi de aceea,
aduce un aport valoric organizaţiei, proiectului şi managerului de proiect.

54
BIBLIOGRAFIE
1. Atanasie M.M., „Sărbătorile şi datinile române vechi”, Editura Saecum I.O,
2005;
2. Boboc Nicolae, „Motivul premioritic în lumea colindelor”, Editura Facla, 1985;
3. Dogaru Ilie, G. Dem. Theodorescu, „Noţiuni despre colindele românilor”,
Bucureşti, 1979;
4. Miloşescu Pantelimon, „Datini româneşti”, Bucureşti,1990;
5. Orţan Florica, Chira Carmen – „Îndrumător metodic pentru managementul
proiectelor educaţionale europene”, Ed. Universătăţii, Oradea, 2006;
6. Măntăluţă Ovidiu – „Sinteze şi studii privin finanţarea învăţământului
preuniversitar de stat”, M.E.C., 2001;
7. Vinţanu Nicolae – „Educaţia adulţilor”, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1999;
8. Academia Română, „Institutul de Etnografie şi Folclor „C.Brăiloiu”,
Editura Enciclopedică, 2002;
9. Parlamentul României - Legea nr.84/24 iulie 1995 - Legea Învăţământului;
10. XXX - www.business-adviser.ro;
11. XXX - www.edu.ro;
12. XXX - www.finanţare.ro.

55