E] desafio de la administracion de recursos humanos DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO USTED ESTARA EN CONDICIONES DE: Bay, Wentticar mo las empresas anan ventaja competitva sustemable através dela gerte ‘Ecplicarcémo la globalizacién inflye en la administracén de recurses hurranes bercibir el efecto de fa twerelogia de Ia informacion ‘en la adrninistracién del personal ‘dentifcar la importancia de ‘administra ef cambio ‘tablecerlafuncién de fos ‘recureos humanos ene desarrollo del capita intelec- uel Distinguir cémo nfluyen ta adminsstrecion de calidad en lossistemes de recursos humans Analizar el efecto de la pregon de les costos sobre los palitces de recursos humans Analizar la stuasion demogrs flea y de les empleades y su relacién con ls ARH Der ejemplo de lor olesy funciones del administrador de RH actualPARTE 1 Administrcion de recursos humaaos en perpectiva ay un chiste que dice: {a organizacin del futuro tence una tecnologia tan avanzade que zhi serd ‘ocesva tn persona yun perro pee administra, La persoa se encageré de alimentar a pera y ste sé ercargara le us persona no tue nade, Enel pasado, a gente tenia miedo de que, algin di, las andquinas llegaran a eli- sina la necesidad de ser manejadas por teabs}2dores. En realidad, ha ocarrida lo con- ‘war, En las organizaciones de hoy, las personas soa més importantes que nunca antes, Segin Robert Reich, exsocctaro del Tabajo de Estados Unidos, “competitivi- dad es aquello que una compatia hace en forma singulae" y la capscidad del personal dels compare es lo que la singulariza.! Los gerentes utilizan muchas palabras para deserbir la impostancia que les per- sonas lenen en sus organizaciones. La expresin “tecursos humanos! implica qué las Personas poseen capacidades que impulsan el desempeto organizacional ademas de ‘0705 recursos como Ins econsSmicos, materiale, de informacién, etc). Otas expre. sones como “capital ymano* y “activos intelectusles" tienen en comin la idea de «que las personas establecen la diferencia en ef funcionamiento de una organizacién. ‘Las organizaciones exitosas son particularoente aptas para reunir a distincestipos de Personas para que alcancen un objetivo comin, lo cual es ja esencia de lz administra cin de los recursos humanos {ARH} ‘Por qué estudiar administracién de recursos humanos (ARH)? vo Aspectos medulares de competencia Conjunto de conacimien- ‘0s inteorados dentro de una orgenzacién que ae distngue de sus competi- ores y otorga valor agreg2do 2 los clentes A medida que avance en este curso, se preguntard como se relaciona la administra Gdn de recursos humanos (ARH) con sus ntereses y aspiraciones profesionales y por ‘qué estudiar ARH. La respuesta a estas preguntas es casi la misma, sin importar si vested piensa trebajar en ua departamento de RH o no, Delinis al personal de la orga- nizacion, disefar puestos y equipos, desacrollar las habilidades de los trabajadores, ‘identifica métodos para mejorar el deserapeno laboral ¥ reompensar los éritos de los empleados, todas estas actividades que se identifican genéricamente como aspectos dela ARH, son tan pertnentes para los gerentes de lines como para los gerentes del depactamento de REL Para trabejarcon las personas en forma efvetiva es nccesario compreader el com- ortamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y pricticas sisponibles que pueden ayudar a obtener una fucrza de trabajo diestra y motivada Al mismo tiempo, es necesario estar al corriente de aspectos econdmicos, tzcnalogicos, sociales y legeles que faciiten o testrinjan los esfuerzos para alcanzar metas organi zacionales Ventaja competitiva a través de la gente ‘Aunque las personas siemore han sido fundamentales para las organizaciones, en la actualidad han adquirido una funcién todavia mds importance en le creacin de ven- tajas competitivas para la empresa. Especialmente en industrias que venden conoci- ‘mientes, como las de sccvicios de software y de informacidn, el 6xito depende cada vez. mas del “know-how de las personas participantes’, del conocimiento, las habili- dades y capacidades imbuidas en los miembros de tna empresa? De hecho, un nu: ‘mero ereciente de expertos plantea hoy en dia que la clave del éxito de tna empresa se basa en el establecimiento de un conjunto de aspectos medulares de competencia —conjuntos de vonocimientos integrados dentro de una organizacién que las distin- gue de sus competidores y otorga valor agregado a los clicntes—. McDonald's, por ejemplo, ha desarroliado factores competitivos medilares en Ia adminictracién deCAPITULO 1 El desafiode la sdministecion de recursos bumanos 5 ficiencia y capacitacién, Federal Express posee factores competitivos medulares.en el envio y entrega de paqueteria, asi como en relaciones laborales. Canon Corporation ‘tiene factores competitivos medulares en mécénvca de precisiOn, Optica fina y mictoe- Jectrénica.* Los factores competitivos medulares tienden a ser escasoy limitados, pe- 10 proporcionan una base « largo plazo para innovaciones tecnolégicas, desarrollo de productos ¥ sumministro de servicios Las organizaciones pueden lograr ventaja Competitiva sostenida a través del per- sonal si son capaces de satisfacer los siguientes crterios:! 4. Los recursos deben ser valioses. Las personas son una fuente de ventaja compe- titiva cuando mejoran Ia eiciencia o elicacia de la empresa. El valor auments cuando los emplcados encuentran medios para disminuur costes, proporcionar algo tinico alos clientes, o alguna combinacién de estos dos puntos. Los progra- ras de cesién de autoridad, las iniiativas de eatidad totaly los eskuerzos conti- runs de mejoramiento en companias como Coming y Schreiber Foods estan di- sefiades para inerementar el valor de los empleados cn lo determinant. 2. Los recursos deben ser tinicos. Las personas son una fuente de venteja competi- tiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no estin al aleance de 1a competencia, Companias como Microsoft, Sun Microsystems y McKinsey in- ‘Vierten una buena cantidad on contratar'y capacitar a los mejores emapleados y a Jos mas inteligentes para obtener vontajas sobre sus cempetidores 3. Los recursos deben ser difciles de imitor. Las personas son uns fuente de ven- taja competitiva cuando los demés no pueden imitar sus capacidades y contn- buciones. Disney, Southwest Airlines y Mirage Resorts son conocidas por crear cclturas tinicas que obtienen lo méximo de su personal {a través del trabajo en equipo) y son dificiles de imitar 4. Las recursos deben estar organizados. Las personas son wna fuente de ventaja competitiva cuando sus calentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar fen nuevas tareas en cuanto sea necesario. Compaiiias como Spyglass Inc, una empresa de software, y AT&T han invertido en tecnologia de la informacion pa- xa ayudar a distribuir y rastreartarcas para proyectos temporales, Bl trabajo en equipo y la cooperacién son otros dos métodos persuasives para asegurar uns fuerza de trabajo organizada. Estos cuatro crterios destacan la importancia de las personas y muestran Is pro- simidad de la ARH a la administracin estraégica. En una encuesta reciente de USA ‘Today y Deloitte & Touche, casi 80% de los ejecutivos corporativos afiemaron que la importancia de la ARHTen sus empresas habfa aumentado en forma sustanctal duran- te los tltimos 10 afios, ¥ 28 partes dijeron que los gastos por concepto de RH se con- sideran ahora coma tuna inversiGn estratézica, ms que como un simple costo que debe minimizarse * Debido a que las habilidades, los conocimientos y las capacidades de los empleadee se encuentran entre los recursos mas distintivos y renovable: con ‘que puede contar tina empresa, su administracion estrategica es més importante que ‘munca, Como dice Thonias J. Watson, fundador de IBM, “es posible obtener capital y constru edificios, pero se requierea personis para construir una empresa'® ‘Aunque la “comperencia a través de las personas” puede ser un tema de la admi- niotraci6a de recursos hurranos, la idee permanece aélo como un marco de referencia para la aoci6n. Con base en la experiencia cotidians, los gerentes se centran en desa- fos y curstiones especificas que pertenecen a los recursos humanos. En la figura 1.1 fe presente un marco de referencias globales pars la administracién de recursos bu- manos. Con base en esta figura es posible observar que la ARH debe ayudar a mezclar6 PARTE 1 Administracia de recursos humanos en perspective soomnnncnninnnneuinte Marco de referencia global REL ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. neacién © Reciutamiento © DefiniciSn de puestos Disaho de pusstes ‘apactacion y desarrollo Evaluecion de daxempatio Gommunicacionas 2 Compensacionesy presteciones “® Relaciones laberdles a ARAN LH RIT IE ‘muchos aspectos de la administraci6n, por ahora éstos tan sdlo se clasificarén en “de- saffos competitives’ 0 “asuntos 0 intereses de los empleados”. Al equilibrar algunas veces las demandas de competencis, la ARH desempefia una importante funcién en ‘maximizar el desempeo de los empleados y en proporcionar un entorno laboral que Satisfaga sus necesidades en el corto y largo plazo. Este marco de referencia se utiliza 6 como base para cl andlisis que se desasrollard en el resto de este caphulo. Desafios competitivos y administracion de recursos humanos Durante ms de uns década, la Society for Human Resource Management y la Con merce Clearing House han patrotinado un estudio constante de ls tendencias compe- titivas y aspectos mas importantes que enfrentan los RH. Per se, estas tendencias clave se extienden ms alld de los ‘aspectos del personal”, aunque todes Se centran en lanceesidad de desarrollar una fuerza de ttabojo habil y flexible para competir en el siglo 1017 + Hacia la wlobalizaciin + Incorporacion de nueva tecnologia + Administracién del cambio + Desarrollo de capital humano + Respuesta al mercado * Control de costos Desaffo 1: hacia la globalizacién Para erever y prosperar, muchas companias buscan oportunidades de negocios en mer- cados globales. La competencia y le cooperacién con compasias extuanjeras se han ‘Yuelto puntos focales cada ver mis importantes para los negocios desde principios de Ja década de los ochenta. De hecho, casi 17% de los actives corporativos de Estados Unidos esta invertido en otres continentes.CAPITULO 1 Hdesstfo dela adminiseracion de recursos humanos 7 Impacto de la globalizaci6n ‘Medianicla asociaciOn con empresas en ouas reiones del mundo y elemplee de te nologiainformativa pars coondinar partes distantes de sus negocios, comparifas como ‘Motorola, General Eletriey Nissan han mostrado que su vision para el futuro es ofe- cer a fos clientes ‘cualquier cosa, en cualquier momento, en cualguicr parte” del lobalizacisn mundo, in embargo, la globalizacién no es slo algo de interés para la grandes em Tendenca ele aperture de presus, Aunque las estimaciones varian bastante, la competencia internacional afec- mercatos cb los ales a cause 70 y 85% de ls evonomla estadounlsense actual. Seven Seas Petzoleumn, por Gear bored ejemplo, es una pequeais compaia con sélo seis trabajadores de tiempo completo con sede'en Houston, Texas, que trabaia en la exploracioa de petibleo y gas en todo el smundo, Desde sus inicios en 1995, la conspaiia ha trabsjado en mis de 60 proyectos en mis de 20 paises, inchyyendo Colombia, Argentina, Austrilis, Papda, Nueva Cui ‘ea, Ctras pequetas companias, como SpringHill Greenhouses en Lodi, Ohio, stir asociadas con Merstas « través de asociaciones comio FTD y Teleflora para trabajar con cultivadores en pafses como Holanda [tulipanes y azucenss] y Calembia(eosas) para abostecer a los clientes de todo el mundo.* Los esfuer20s para disminuirbarreras comerciales y abrir mercados gobales aL GEM INTERNET 1 irchelcondbens, sony expat enc la radon, hi eo ‘eo... eet do ues zonas de actividad eoonémica, En América del Nore, el TLC (Tratado de Libre Comercio para Norteamérical ce creé para faciitar el comercio entre Méxi co, Canada y Estados Unidos. A pesar de que algunos estadounidenses que se ‘oponen al TLC teman peider sus empleos en favor de Canada y México, donde os sueldos son més bajos, quienes opoyan el TLC argumeatan que el acuerdo esta ayudando 2 eliminar impedimentos de comercio e inversién, con lo que se ‘can fuentes de uabajo.® Mientrasel TLC se centra en los mercados del Hemis. Sotiozca mas del ‘TLE consuttando NAFTAnet, patrocinade por al Foro de América det Norte. La pagina propor- ona informacion y recur- ferio Occidental, la Unificacién Europea [UE] se centra en la integracin de Eu Sn IN tropa, yla Cooperacign Econémica Asta-Pacifico (CEAPI ha ayadado a establecer hital-wownattesnet/ tun comercia ms libre entre ls pafses de la cueaca del Pacifico. El impacto de natteare.him ‘stor severdos sobre el comercio es impresionante. Por ejemplo, se espera que silo el GATT {Acuerdo Genezal sobre Tarifas y Comercio| agregue 30000 millones de délares @ la cconomfa mundial al permidr qu: las compaiias com pitan en mercados que antes estaban cerrados para ellas.!” Efecto de Ja globalizacién sobre la ARH A pesar de las oportunidades proporeionadas por log negocins internacionales, cusn do los administradores hablan de ir “hacia Ie globalizaciGm’, deben equilibrar un com- plicado conjunto de puntes relacionsdas con geografias, culsaras, leyes y prictices de ‘negocios diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno de ‘stos asuntos ¢ incluyen puntos como identificar gerentes expatriados capaces que Vi van y trsbajen en el extranjero, disefar programas de capaeitacién y oportunidades de desarrollo para mejorar el conacimiento y comprension de los gerentes sobre cultaras y prdcticas empresatiales extranjerasy ajustar planes de compensaciones para ascgu- Tar que los esquemas de remuneracién sean justos y equitativos pars todas las perso- »pas que habitan en regiones diferentes con costos de vids distintos. Asi, als vez que la adminictracién a través de las fronteras proporciona nuevas y mayores oportunidades a las organizaciones, también representa un salto cudntico en a complejidad de ls administraciGn de sccursos humanos. De hecho, el escenario in- temnacional para la ARE es tan importrante al respecto, que se ha dedicado todo un capitulo {el capitulo 15) al anslisis de sus umplicaciones competitivas, cultarales y0. PARTE 1 Administracion de recursos humanes en perspective Desafio 2: incorporacion de nueva tecnologia Ena actualidad, gracias alos avances dels teenologia de las computadotas, ls com ‘pallfes pueden aprovechar la explosion de informacién. Ast, las redes de computado- +25, permiten guardar cantidades infinitas de datos, recuperarios y usarlos de distin tas maneras, desde s6lo evar registros hasta controlar equipos complejos. El efecto ¢s tan impresionante que, en un plano genefal, lis organizaciones han carbiado la forma de hacer negocios. El uso de la Internet para las transacciones comerciales s¢ hha generalizado a tal grado tanto en compaitias grandes como pequetias, que cl co- merci electr6nico estd conviriéndose, a pasos agantados, en el desafio de las orga- inizaciones para el nuevo milenio. "Las organizacioncs virtuales” estan coneotadas por vvia de relaciones mediadas por las computadoras y se haa convertido en el erigen de tuna nueva genecacion de tabajadores “virtuales’, cue trabaian en casa, hoteles, at tos y dondequiera que les leve su trabajo, Las implicacioncs para la ARH son, a ve~ ces, apabullantes. “EN INTERNET Tendencia de mano de obra no calificada hacia mano de obra calificada La introduccion de tecnologia avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos ue requieren poca habilidad y a aumentar les puestos que requieren considera- ble destreza. En general, esta transfermacién se denomina cambio de “mano de obra no calificada” 2 “mano de obra calificads”.!! En muchos casos, es posible ‘volver a capacitar los empleadcs actuales para que adopten funciones y nuevas bbrtoviwawimanpower, “| responsablidades. No obstante, también es necesario dar nueva eapactacién a soni Jos trabajadores desplazados. Como consecuencia, se presenta la paradoja de en- contrar piginas y paginas de snuncios en ls periédicos solicitando personas con Desde abftambién tendré | capscitacion técnica ocienifca, mientras millones debuscadores de empleo sin -aceato al Centro Global de | cota capacitacin se xcgisiran en les ageacias de empleo ‘Aprendizaje de Manpower: La capscitacén teenolégic representa una parte cada vez mayor dele capa btteLinndwvmanpowernet, | ‘itaclén formal que ofrecen los empleadores de Estados Unidos Fn la actasli- = dod un tercio de los cursos estén dedicados la capacitacicn en las habilidades de cmputo jen comparacién con 25% por cienta de 1996], Manpower Ine., la Mano de obrs calificada Empleados cuye resporsa bblided va mas a de la jecucisn fica del trabajo, Inclyyendo terna de ecisiones y resolucdn de problemas Sistema de informacién de recursos humans (SIRH) ‘Metodo computatizado ‘que proporcona informa. ‘Gin comectay actualizade los erpieads pare fines de contioly toma de decsiones oficina de empleo muis grande de Estados Unidos, ofrece capacitacién gratis en tecnologia informitica por via de su Ceatro Global de Aprendizaje en (www.nanpo- ‘wernet.com|, una universidad en linea para sus dos millones de empleados. El centro dc aprendizaje permite que los éstos tengan acceso amplio ¢ diversos temas técn.cos De hecho, Manpower esti tan interesade en desarvollar las habilidades técnicas de sus posibles empleados que ha establecido el sistema de modo que hasta las personas que sélo mandan su curriculura tengan acceso a cicrta Informacién sobre la capacita- cidn y la planeacién de carreras,!? Influencia de ta tecnologia en la ARH Por supuesto, la teenclogia de Ja informacién ha modificado el aspecto de la ARH en Estados Unidos y otras partes. Tal vez la utilizaci6n mas importante ée la tecnologia en ARH cea un sistema de informacién de recursos hnmanos (SIRH) de la orga zaci6n. Como puede verse en la definicién al margen, rehasa el simple almzeena aiento y recupecacin de informacion para incluir aplicaciones més amplias como produceién de reportes, previsiéa de las necesidades de RH, plancacién estratégica, planeaci6n y ascenso dentro de la organizacién y plan de carrera y evalnacién de las politicas y pricticas de RH, tema quc sc analiza con mds detalle en el capitulo 4. En una eneuesta reciente se encontré que el uso mls frecuente de Ia teenologta ela informaci6n incluye el archivo de repistros de los trabaiadores, la superv:sién de‘The Mancom Team, Inc., un prestador da servicios de RH fn linea, consulte el sitio Web de ta compania en: bttp:/émancom com informacién sobre “QUE BUENO QUE WW BAWCO NO ESTA COMPLETAMENTE AUTOMATIZADO” 1 1998 de ck Cowres; Han Busmess Review a némina, ¢] manejo de registros de ausentismo y vacaciones y la administraci e programas de reclutamiento y capacitacin.'* Bl Army's Career and Alumni Pro- gram {ACAP) estadounidense, por ejemplo, utiliza un SIRH para integrar todas ls cc. tvidades de transiciOn federales y locales existentes para los alummnos del ejército. El SIRH busca correspondencia entre las habilidades de veteranos del ejereito y las ne scesidades de la industria privada.“* En fecha reciente, Federal Express fusion6 ou pro: eso de retroalimentacién de investigacion de trabajadores con su sistema de infor macion de recursos humans corporstivo y cre6 un programa sutomatizado que disponc de 99% de trabajadores en todo Estados Unidos y Canad, El proyecto Peo. pleView de Aleos ha integzado todos los datos mundiales de recursos humanos y ‘ndmina en un sistema de miormacidn central. La tecnologia reduce las transascioncs de RH, las procesa con mas rspidez, proporciona mevor capzeidad analitiea y aunade @ otros cambios en los RH ba aherzado « Ja eompaiia mis de 40 millones de délares alates Escevidente que la Internet ha revolucionado nuestra capacidad de acceso @ la tec- nologia. Cada vez son mAs las compaiias, por ejemplo Sun Microsystems, Intel y Si- licen Craphies, que la utiizan, asf comp “Intranets” especificas de cada compa‘iia, EN INTERNET 2% Sstableter péginas intemas que permiten a los empleados lecr ofertas de ccmpleos vacantes 0 incluso solictar los puestos en linea (véase el capitulo 4} Los administradores, equipados tan sélo oon una PC y un médem, pueden apro- _vechat los servicios en linea disefiados especialmente para los departammeatos de RH [véase Aspectos importantes de lz ARH 1), ManCom Team, Ine. offece uno de estos servicios (wwrv.mancom.comv/index hel]; se trata de un proveedor de servicios de recursos bumanos en linea, que ayuda a sus clientes a admninistrer, seclatay capscitar y desartola a ous trabajadores. ManCom ofrece informacién actvalizada y paginas Web de diversas categoria, entre elas, defnicion de pu ‘os, carreras, setralimenteci6n para los empleados, capacitaciGn, salud y togu- ridad en las cenpaciones, seguridad y otzos similares. Adcms, la Society for Hu- ‘man Resource Management tiene una pégina Web (warwshrm.org/) que conecta «Jos usuarios, con més de 73.000 profesionales de RH, y les permite buscar eon10 PARTE 1 Adminictrcidn de recuscos humans ee perspective ARH Guia de sitios en Internet a El oberespacio oftece ol plolestonal de HH ane ee, teas, recutamients y conexiones ened unas sitios de Interual iacenads eon los RH Shi > nea vera bos wabsisdores afi 1G feo atic. argihome fig), Notisias 6 Io8 Sindica- tes, decumnentes pubicacos, boletines de prerse, neyes con silos de vanaf: jement Assouation fwnwomanet orgistar. him, Miembrosde ta ANA, progr aries 10s 2 AL ‘+ Fagin hore de penetisLne veawymragienet netipeneits)Informacdr jicea. publicadionesy pis | | glace srerlas de prestioun + Fedor (wurvefedvone gon) Un poral pote ud eb dol gobeins. REEL pars Bicol para pralaconalec dat (oonedinslaehscoriniaceltdi eee oes | swerve reacionadas con kH : + Recursos de HRV, furyvrs iva aktattyente ink hr. Pubiacees, asesores, evies,« | ‘te de RE + Monster com tava monerecom), Home d Man da de traba. = occupations Safety anc Health Resources (rttptiash net). Sts rélacioradcs con la OSHA, panes el yosieme, vecuisos, etcetera y © Society fr Human Resource es ateulos Teerobota, 8 y comunicacones (ms infor rl-beroft) i Vdeccen fencing) Videoconte= = rencas de RH, programs para grupo, eet a + ecomiiadon ‘eleva oftronaleratnas (io ggordan com) “etary hoe Tai lst. z + Ragin home de capacitacian y dlesarroto fwww icm comida) Mettadore trabap, neva de ae pacitadon, nesiisten de yO. : + Deperiameso dei Tabaje detec: Unidos mac gov, Bence Ge abaos, eet ebee Boag, fates nueves, recuramients y busque- anagement (wwwshrey org). Suceies actuals, informaacen, cone -rapidez, materiales de referencia, informarse de ceminarios y conlerencias, leer bole: ‘unes de prensa, revisar asuntos gubernamentalesy adquirr productos de software re- lacionados con los RH. El recuadro Aspecios impoctantes en la ARH 2 contiene una Iista de algunas compafias de sofware y lor productos que offecen para administrar al perso: Cada uno de estos ejemplos nuestra que Ia tecnologfa est cambiando el zostro de la ARH, es decir, esti modificando los métados para recabar informacién pera el empleo, acelerande el provesamiento de datos y mjorando el proceso de la comunt- cacién interna y externa. Dadas estas implicaciones, os gerentes de linea y RH deben, pplanear juntos su puesto en practica, Sobre todo en las companias peque'tas, los ge- rentes deben tomar en cuenta los siguientes factores cuando tienen gue evaluar un SIRH:CAPITULO 1 El desaffo dela administracién de recursos hurnanos Compajiias que ofrecen software para recursos humanos fe ee Abra Sofware (enewatra com) St Fetostura Sistrary teporiar prestciones, asistencia, nomrinas € rnauestes, costea:errpieos, vakiad de opor= midades en el einen, pago de inden izacianes a eigleads, OSHA, et. Advanced Peiserne! Syarems, ne (oneacops comi, Orearsice, California, G19)941-2800, Smart SearcH? (862), un ster de adminstracin ce omplees con base en scan’ terion Inconborated twnywrcteronyac com). vine, Texas, 800) 782-1818, Solucones estrateaces para admis ta onversidad/accn afirativa,entornatiza el eserrol dele canerafpleneacion ce Jn sueesi6n: administraci de eapactacién en Ines Cyborg Systems, inc (venweybarg.com), Chicago, Nine ‘racén de RH, Solution Series, ofece admins nas y administecion. de prestaciones, Hines ine avon hve), Dave, Deleware, (600]346.4251 Software de recursos humanos, cer- ‘eles con byes laborales, formulario de porsonal y prodyctos motweronales, Lamar al 1-800- 346-1231 para soidtar cataiean Sol, Ine, fur hrsoit.com), Fae, Kwa, 09) 437-6781. Paneacion de BH , admiristracen, deserrolis,adiministracion de compete Human Resource Microsystems foun hrm rma ge adminstracion 6 rear @ saictarstes, ‘ Infinitum Software, nc. wie 22k com) nts, Massachusetts, (800) 725 7668, Méckbs de no- mias,capactacon, admristrasién di preslecores y salud industia Panificacion de carers, ls- niicacién de sucesion y taj de treba, PRI Associaes, Inc. (ura prassoccom), Duthar North Ceroina, (819)483-7534, Repories de a: iba afiemata, utacbn, metas, planta de wabajecores, arupo ce trabajo y efectos advernos. com), Sunnpiele, Celitorna, (408) 744-3800. Defincion avtornatzada de nuestes vo ucones para acmiristracion de hablidades, tecnaloola de sistetnas exvertos, progee sarte7io de imagenes, arqurecture de prestadoreslentesyrecniclogia-de tases de datos pa 01> duct sistemas eecténices de procesamiente ce cuits PeopleSoft Human Resources (iwim:pecplesait com), Plensantch, California, (800) 247 datarionto, adrins-racisn de puestos, acmirstracon de salanos, conectecion y-Cesarfolp, secu Hed y slud,iiertaio We fatildaves,plapeacn dle conerzs, planeacicin de WOE/eccon afta 1, presiaciones, ac Sptiurm Huma Besufee Sates Colpcrtin nu Spectunt cond), Ben Coarse 203) 534.8813. Necesdaces de nominas, Canactacin 7 desarrollo y administiacOn de prestaciones axon Watt Sotoware (eamuatonnyattcorihemepagetindes esp), Lake Oswen0, ‘Oreyen, {503)626-5600. Acminstacion de orestacones, persiones, adminisracén de coinpensadighes, 02 rminstracton de daserinlecfencuetiseenire emseadcs, gietvo da asstancay hasan: (212) 454-1365, El cstama de adminis. ‘6n de recursos nLmancs, piovesertienio de némr 1), San Franesco, Calfornia, (415) 363-8400. Siste- prpstaciones fenblesy astieo de emoleados, esi coma software para ras- Reswemis, ne (ura rosumn it i (800) 847.2972. Software naa PC nara we”PARTE 1 Administracién de recurtos humans en perspectiva TEM INTERNET + Costos iniciales y costns amuales de mantenimiento otras del campe: hutpil/vowwshrmerg/ Management ofrece infor: macion a sus miembros, asi_| * Disponibilidad de apoyo téenico como recursos ymexoscon | + Nevesidad de adapiacion + Coincidencia entre ios paquetes de software y la plantilla de empleades + Fosibilidad de actualizaslo + Mayor eficiencia y ahorro de tiempo ‘+ Compatibilidad con sistemas actuales + Facilidad de vso *+ Tiempo requerido para su implantacion + Tiempo de capacitaciéa requerido para RH y némina'* Cambio reactive Evolucién que ocurre escues de que tuerzas fexcernas han afoctaco 0! esermperio ‘Cambio proactive Evolucan ficada para aprovechar eportunidades que se presenta De entrada, Jos gerentes de linea y RH pueden identificar métodos para la- Uuoducir tecnologia nucva que reduce al minimo las alteraciones, as{ como Jos temo- ey las preocupacioncs de les empleados. Sobra decir gue la comunicacioa con los ‘emplesdos tiene tn papel fundamental, toda vez que le gerencis debe mostrar un au- ‘éntico compromiso de apoyo al cambio mediante la asignacién de pucstos, la capa- citacicn, el rediseGo de los empleos y los sistemas de compensaciones, En concreto, los gerentes de RH pueden proporcionar directrices 4 los gerentes de lines, a efectos de garantizar que identiéiquen y busquen, en los empleados nuevos, las habilidades tecnolégicas correctas, asi como desarroller programas de capacitacion, para conocer Is teenologia. Ademés, RH puede identificar y evalnar los cambios en lis relaciones, dé la organizaci6n que produce la nueva tecnologia, En este sentido, las cucstiones re- Ietivas a lo privacidad han adguirido una importancia ereciente. Por tiltimo, RH debe ‘trabajar Con los gerentes ce linea para desarrollar estructuras nuevas que Utilicen la ‘eonologia para mejorar cl servicio, clevar la productividad y abatr los costos."” Desafio 3: administraci6n del cambio 1La cccuologia y la globalizacion son s6lo dos de las fuerzas que impulsan el cambio en ls organizaciones y en la ARH, Segiin lo plantea Jack Welch, funcionazio ejecutivo fn jete de General Electric: “debes estar en el filo del cambio, No puedes limitarte a ‘mantener el statu quo, ya que siempre hay alguien que viene de oto pais con otro pro- dueto, oel gusto del cliente cambia, ocambie la estructura de costos, o hey un avance tecnologica. Si no eres ripido y adaptable, eres vulnerable. Esto es cierto para cual- uier segmento de cualquier negocio en cuslquicr pais del muado”.!* Tipos de cambios ‘Los programas centrados en calidad total, msjora continua, recorte de personal, rein ‘genieria, contratacion externa y cuestiones semejantes son ejernplos de orgenizacio- nes que estan haciendo cambios para modificar la forma en que operen afm de tener més G2it0. Algunos de estos cambios son reactivos, ocurren después que las fucrzas externas afectan el desempenio de la organizacién. Otros cambios son mas preacti- vos: los gereates Jos inician para aprovechar las oportunidades que se presentan par- tionlarmente en industrias que cambian con rspides, ex as que los seguidores no tie rnen Eto, Por ejemplo, Jack Welch seconocid la necesidad de GE pera cambiar, aunque el desempedo de Ia compaaia era bastante aceptable, y puso en marcha una serie de acciones para convertirls en lider de todos sus negocios, Su meta era lograr la "pérdida de fronteras” dentro de la vompafia al promover una mayor cooperacién en- tie las partes de la empresa, Para lograr esce objetivo, Welch y Steve Kerr, vicepresi- dente de aprendizaje en GE, establecieron un programa denominado “Workout!” Es- te programa estaba disefado para estinmular la pasticipsciéa de Jos trabajadores en laCopital humane Conoarmientos yhabilids- des dels individuos que tienen valor econsico Dara le orgenzaciéin 6 CAPITULO 1 HI devatfo dela adminitraciGn de recursos humanon B ‘implementaci6n de innovaciones y mejoras continuas.™ Estos tipos de iniciatives de ‘cambio no est4n disefiados para solucionar problemas que se presentan en Ia organi- ~zaciGn, sino paca ayudar a renovar el enfoque de todos con respecto a ‘aetores clave de Exit. Administracién del cambio a través de los RH ‘En una encuesta reciente de la American Management Association (AMA), 84% de os ejecutivos eacuestados dijo que en sus oxganizaciones habia por lo menos ua in! ‘lattva de cambio en curso. Sin embargo, sorprendentemente en contraste con Ia ex- petiencia en GE, is6lo alrededor de 65% sefialé que sus compatifas cuentan con algiin tipo de programa formal para cambiar le administraci6n a fin de apoyar estas inicia. ‘vas! Este becho es desefortunado, ya que el cambio exitoso rara vez ocurre de ma- nora fécil o natural. Casi todas las razones fundamentales que explican por qué pue- den fracasar los esfuerzos de cambio son factores relacionados con los RH. A ‘continuaciGn se enumeran algunas de les razones mas importantes?* 4. No establecer una sensacién de usgencia ‘No crear una coalicién pedezosa para guiar el esfuerzo. Falta de vision por parte de los dirigentes, Falte de comunicacion adecuada de “objetivos" por parte de los dirigentes. No eliminar obscaculos para la nueva visi6n. Falta de establecimiento de objetivos de corto plazo y planificaci6n sistemitica para alcanzailos, (Cantar victoria antes de tiempo. ‘No afianzar los cambios en Ja cultura comporativa, ay aun ex Casi todos Ios empleados, independicntemente de su ocupacion, entienden que 1a forma en que se hacian las cosas hace cinco o diez afios es enteramente cstinta de ebm se hacen hoy (o de como se haran dentro de cinen o diez afos} Tanto las res- ponsabilidades como las asignationes y los procesos laborales camnbian, Ademés, el cambio es constante, como parte del wabsjo, no temporal. No obstante, es freevent= ‘que las personss se resistan a cambiar porque ello entrafia que deben modiicar 0 abandonar las formas de tabsjar que han tenido éxito, o eyando menos les resulta conocides, Conia dijera la doctora Marilyn Buckner, présidenta del National Training Systems: “Lo factores humanos que no son de orden tecnico ni son atendidos, de hecho, representan el problema mis fecvente en los proyectos de cambio que frace- san, Los ejecutvos y les administredores que quieran implantar cambios deben te- nner visién de futuro, comanicar esta visin a sus cmpleados, eatableces expectativas claras para el desempeii y desartollsr la capacidad para ejecutarla, mediante la zeor- ganizaci6n del personal y la reasignacton de los activos. For supuesto que es mas f2- «il decirlo que hacerlo. Por consiguiente, todos loa administradorcs, inclusive los de RH, deben desempefiar un papel central para facilitar los pracesos de cambio, sobre todo contribuyendo a comunicar a Jos empieados cuales son las nevesidades del ne- gocie y eseuchando las preocupaciones de los empleacos.22 Desafio 4: desarrollo de capital humano {aides de que las organizaciones“compiten através de las personas” pone de relieve a hecho de que el Grito depende cada vez mas dela capacidad dela organizacion pe ‘rs adminisar el capital human Capital humano es una expesion geneica que4 PARTE} Administracign de recursos bumanos en perspectiva utiliza para describis l valor del conocimsiemto, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en Ta hoja de balance de la compasia y que, sin embargo, poseen un im pacto tremenda en el desempeno de la empresa. Segtin Lewis Platt, funcionario eje- cativo en jefe de Hewlett-Packard, “las compariias con éxito del siglo xx1 serdn as cue realicen los mejores trabajos de captura, almacenamiento y apalancamiento de los c0- ‘ocimientos de su gente”. Capital humano y ARH El capital humano es intangible y evasivo, por lo que no es posible administeatla de Ja forma en que las organizaciones administran puestos, produces y teenologias, Una de las razones que explicen lo anterior es que el personal, no las organizaciones, po see su propio capital humano. Si individuos valiosos abandonan la compara, se He- ‘van consigo su capital humano y asi xe pierde cualquier inversi¢n hecha por la (EM ANTERNET compstia en cepacitarlos y desarrellatlcs. la forma en que Skandia aiministra su capital Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben. co- menor por desarrolla: estretegias 2 fin de asegurar conccimienta, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir pues: @ informacién sobre: tos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y mas brillante talen- to disponible. Los programes de capscitacién complementan estas pricticas de efiniciin de puesios para mejorar las habilidades, en especial en eas que no humano, consulte el sitio de | cs posible transferir a otra compafifa en caso de que un individuo deba saliz?* la compafia que tiene una seccién especial acerca de capital Intelectuat: -httpsi/wweckandia-afs, fom/ Ademis, las personas necesitan oportunidades para decarrollarse en el puesto. La inteligencia mas valorada tiende a asociarse con les aspectos y capacidades apreadides con la experiencia y que no se ensefian fécilmente.{* En consecuen- cia, los gerentes deben realizar un buen tsabajo para proporcionar tareas de de sarrollo a los empleados y aseguar que las tareas y requerimientos del puesto sean bastante flexbies para permits el crecimiento y el apreadizae. Mas alls de l necesidad de invertir en et desarrollo de los emaplesdos, las o. szanizaciones deben enconcras mechos para utilizar el conocimiento ya enstente. Muy menudo las personas poseen habiidades que permanceen sin wilizar De acuerdo con Lief Flvinsson, director de capital intelectual en Skandia Insurance, el valor de 1a administracion de conocimientes proviene de la apicacin, no del almacenamien- to!. En los esiverzos para ceder autoridad alos trabajadores y alentar su participaciin ‘eimolucramiento de manera mas completa se utiliza el capital humano disponible [La delegacion de autoridad a los trabajadores jempowerment) se estudiard con ma- ‘yor detalle en ol cap. 3.) En compatias como Fidelity, Goldstar y Texas Instruments, e eval « geventes ‘yempleados en su avance hacia cl cumplimicnto de metas de desarrollo, Estas metas secentran en el desarsollo de habildades y en la alquisicién de nuevss eapacidades En un ndme creviente Ge casos, la remuneracién se asocia con esta adquisicion de ‘conocimientos y habilidades, La remuneracién con base en habilidades, por gjemplo, recompensa 2 las personas por cada nuevo puesta que son capaces de desempefar. La remuncraci6n con base en habilidades(o pago por conocimientos) se analiza con mis deralle on el eapiclo 9 Las tareas de desarrollo, en particular las que signfican trabajo en equipo, tam- ‘ign pueden ser un medio valioso pars facilitar el inte:camabio de eoavcizaicntos y el aprendizaje mutuo. La comanicaciin efectiva (sea cara a eara o mediante Is teenolo- #ia Ce la informacion} cootribuye a compartir del conocimienro y ponerlo a disposi- cién en tods la organizacién. Coma ha observatlo Dave Ulrich, profesor de adminis (cacion en la Unvversity of Michigan: “La capacidad de aprendizsie es ¢ muleiplicada por g: una capacided empresaral para generar nuevas ideas smultiplicada por su peri ia de generalizarlecen toa la compabia! 2”‘Administracion de la Calidad total (ACT) Sere de princpios y pofties cuya ices Fimordielincuye e lentondimiento de las recesicades cel ciente, hacor las coszebion Is Primere vez esforzarse pata akanzarla meors continua CAPITULO 1 El desafio des administratién de recursos humanos 15 ‘Los programas y las asignaciones son, muchas ¥eves, el conducto para transferir conocimiento de un empleado a o%ro. Una eneuesta reciente de la Human Resour ce Planning Society revel6- que 65% de las compaias entrevistadas pensaba que su ‘grupo de RH desempefia un popel fundamental pera desarrollar su cepital humano. Hughes Space & Communications Company, el productor rmundial de satélites co- merciales de comunicacion mAs grande, ha cresdo una “arquitestura de lecciones aprendidas’ en laternet, donde todas las éteas de la companfa pueden almacenar el conocimiento aprendido, Al utilizar lo Web, porciones iniciales de informacién y ca pital intelectual se enviaron 2 los nuevos grupos de electrénica de la compaiifa. Lue- £0, los equipos editcriales analizaron y consolidaron esta informacion, Como resul- tado, el personal tuvo acceso 2 este mevo conociziento codifcado directamente de Imernet. Los ejecutivos de Hughes consideran que esta forma de capital estructural ‘ha reducido el costo de dessrrollo de un satélite en como 25 millones de délares.™* Los gerentes de RH y los gerentes de linea desempefian un papel importante en Ja crcaciga de una organizacién que comprenda el valor del conocimiento, documen- te las hebilidades y capacidades disponibles para la organisacién e identifique medios para uializar dicho conocimiento en benelicio de Is empresa. Estas cucstiones se tra- tan a lo ergo del tento, en particular en los capftulos 7 y 8, dedicados a capacttacion y desarrollo de carrera, Desafio 5: respuesta al mercado Satisfacer les expectativas de los clientes es esencial para cuslquier oxganizacién. Ade- as de centrarse en aspectos de administracién interna, Jos gerentes también deben satisfacer los requerimfentos del cliente en cuanto 2 calidad, innovacién, variedad y sensibilidad, Estos estindares « menudo separan a los ganadores de los perdedores en 1 mundo compettivo actual. {Cuan bien comprende una compaiia las necesidades de ous clientes? {Con que rapidez puede desarrollar y colocar un producto nuevo en el mercado? iCudm efectivamente ha respandido a sitasciones especiales? “Mejor, ‘mus sdpido, rps barat... Estos estindares requieren que las organizaciones alusten su procesos con las necesidades de los clientes en forma constante. Innovaciones gc- renciales onma la administracibn de calidad total (0 TOM, por sus siglas en inglés) y reingenterta de procesos son s6lo dos de los métodos globales para responder a los clientes. Cada uno tiene impliceciones drectas para RH. La administracion de la calidad total y la ARH La administraci6n de la calidad total (ACT) representa un conjunto de principios y pricticas fundamentado en la idea de entender las necesidades de los clientes, hacer las cosas bien desde la primera vez y esforzarse por mejorar constantemente. La rev0- Jucin dela ACT empez6 a mediados de los aos ochenta, encabezada por compariias como Matorolz, Xerox y Ford. No obstante, los criterios establevidos en el Premio Ne- ional 2 la Calidad Malcolm Baldnge han sido los que han llevado a las companias, grandes y poquesias, a reconsiderar su Jorma de ver la ARH, Custom Research Inc., una de las ganadores més recientes, os una empresa dedicada a las investigaciones mercadotécnicas, bastante pequefia, que sOlo cuenta con 105 empleados 2? Desafortanadamente, los programas de la ACT no han sido una panacea para responder 2 las necesidades ¢e los clientes ni para mejorar la productividad. En mu chos casos, los administradores consideran que la calidad es una solucién réplda y se desilusionan cuando los resultados no llegan con facilidad, Cuando les iniciativas de Ja ACT fancionan, suele ser gracias a que los administradores han hecho cambios mayores cn sus filosolias y programas de RH. Una eacuesta aplicada a 007 ejecutivos de las 1000 compafifas de Fortune y a 308 ejecutivos de empresas mis pequeliss [con ms de veinte empleados) arroj6 que las técnicas més importantes para mejorar 1a16 Reingenieria Planeacon fundamental y realseho racical de los procescs de la emmaresa Dera ekeanar majoras Sramaticat en costo, idad, servicios y velocidad. Recorte de personal Eliminecion planeade de puestes PARTE 1 Administmcidn de recusses bumavon en perspectiva calidad hacfen hinespié en cuestiones de recursos humanos: motivar alos cmpleados, cambiar la calcurs de la empresa y educar al personal. Las organizsciones alamadas por la calidad de sus productos y servicios cieen firmemente que les emplesdos son laclave de esa calidad ‘Una de las razones por las que os programas de RH son esenciales para la ACT esque ayadan a equilibrar dos fucrzas opuestas. De acuerdo con Laurie Brocdling, vi- cepresidente senior de RH y calidad en McDonnell Douglas, “un eonjunto de fuerzas (la necesiied de orden y control) empuja todo negocio al estancamiento, mientras que ‘10 conjunto de fuerzas (la necesidad de crecimiento y creatividad) lo impulsa a la desintegracion’." El enioque de la ACT ea la mejors continua dirige el sistema hacia, i descquilibrie, mientras que el enioque de la ACT en Jos clientes, los sistemas de administracion y cuestiones cemejantes proporcionan las ficrzas restrictives que smantionen unido el sistema. Las pricticas de RH ayudar los gerentes a ecuilibrar estas dos fuerzas, Reingenieria y ARH En aiios secientes las organizaciones han ido mds alld de los programas de ACT, has: ta.un método mis extenso para ol redisefo de procesos denominado reingenicria Lareingenieris requiere a menudo que los gerentes vuelvan a empezar de la nada pa. 12 replantear oGmo hacer el trabajo, c6mo deben interactuar la wenologia y las perso zhas ¥ c6imo estructurar organizaciones completas.8 Las euestiones de RH son bisi- as para tomar estas decisiones. Primero, la reingenieria requiere que los gerentes elaboren un entomo para el cembioy, como ye sc mencioné, aspectos de RH para ma- nejarlo, Segundo, Jos esfuerzos de reingenicria dependen de procesos de direccién y comunicacién eficacss, otras dos drcas selacionadas con la ARH. Tercero, la reinge nerfa requiere la revision y modificacién de los sistemas administrativos. Seleccién, \descripeiones de puestos, cepacitacién, planeacién de desarrollo proiesional, eval in de desempefio, compensacioncs y relaciones laborales son candidatos para el ‘cambio, afin de complementar y apoyzrlos esfuerzos dela reingenierfa. Em el capita 40 7 se abordarin de nuevo estos temas y se hablard mas directamente de las herra- ‘mientas de desarrollo orgonizacional necesarias para llevar a cabo la reingenieria, Desatio 6: control de costos [Las inversiones en reingen’eri ACT, capital intelectual, tecnologia, globalizacion, ete, son muy importantes para la compettividsd onganizacional, Sin emabargo, al misimc ‘tiempo hay presiones cesientes sobre les companias para baler costos y mejorar la pro- uctivided a fin de maximizar la eficincia. Los eostos de mano de obra son tno de los gastos mayores de cualquier organizaci6n, en especial en las campaitas de servicios y en donde el conocimicuto es fundamental. Las empresas han inzentado vanios métodos para disminuilos, en particular los de mano de obra. Estos incluyen recorte de peiso- nal, contratactin externa y subcontrataciones, ¥ mejoras en la produetividad,eads uno de Joe cuales eae un impacto disecio sobre las précticas y poltcas de los REL Recorte de personal Elrecorte de personel (dowsuzing)es lacliminacién planeada de puestos. For ejem- plo, cuando en LL. ean se dieron cuenta de que las ventas habian eafdo en 1995, la compas emprendi varios esfuerzos para identificar lo que denominaron ‘reducciGn inteligente de costoc’ Les actividades ACT de Bean syucaion a que la compatila pu- diese identificar los problemas de calidad y ahorrase un estimado de 20 millones de délares, Sin embargo, los zecortes no bustaton, y Ultimamente Leon Gorman, presi- dente dela empresa, y Bob Peixoto, vicopresidente de RH y calidad, sc dicron cuenta,CAPITULO 1 EI desafo dela adminiscraci6n de recarsos humans a de que la compaifa requerfa climinar algunos puestos. Peto en vez de simplemnen- te despedis personal, la empresa puso en marcha programas de retira antivipado y de separacién voluntaria, Luego, en 1996, la compania offeci6 sabaticos a los empleados ‘pats permitirles continuar con sus estudios.* Estos esfuerzos, combinados con una mejor eomunicacién con los trabajadares, syudaron a aligerar cl golpe de los despidos en L. L. Bean. Sin embargo, lz pena del 1e- corte de personal se ha distribuido a lo largo y ancho de Estados Unidos. Virtualmen te todas las corporaciones importantes del pais hen pasado por algtin ciclo de recorte de personal. Desde 1980 las compafias estadounidenses han suprimida mas de 43, millones de puestns debido al recorte de persons. Lo anterior significa que los despi dos afectan ¢ casi 3/4 partes de les viviendas del pals, Historicamente, los despidos tendfan a afectar empresas de manufaccurs, y en particular a los trabajadores de If- rea, No obstante, desde mediados de la década de los 80 los puestos ms afectados corresponden al personal de oficina y adiainistracién, En las firmas estadounidenses mis grandes, 77% de los puestos eliminados desde 1989 son de oficinistas..5 La figuca 1.2 muestra que las diez empresas que mayor cantidad de personal despi- dieron en les afios noventa, registraron aumento de prechctividad. Desafortunadamen- te, el record de los revortes correspondiente a casi todas las dems empresas no fue tan positive. Slo alrededor de la mitad de las compaiifias que han eliraiaado emplecs regis- ‘raron un aumento de utilidades. En realidad, en casi 20% de los cavos, las utilidads dis- ‘muinuyeron despues de los recortes, Una encuesta reciente entre 500 ejecutivos de RH «arroj6 que alrededor de la tercera parte pensaba que sa compafia habia despedido a de- masiados empleados, Asimismo, que una tereera parte de las compaiias adelgazadas 8 partir de 1994, més adelante volvi6 a ocupar los puestos que habia tecortado."* Desde el punto de vista de los rezursos humnos, estas resultados ao son nada extratios. Como dijera Dick Lidstad, viceoresidente de RH en 3M: “Es imposible ob- tener productividad y empleados comprometidas si, al primer indicio de tiempos ma- fos, uno les demuestra que son prescindiblas.” AdemAs del decafde énimo de los so brevivientes, c] edelgazaraienco ocasiona otros costos de RH para la compaaia, paro de liquidaeién, desembolsos por dias de vacaciones y licencias por enfermedad acu- ‘mulados, colocacion en otra empresa, pagos de prestaciones y pensiones y eastos ad- ministrativos, sowwewownewnonte Las diez empresas que despidieron a mis personal E " PORCENTAIE DE CAMBIO (1990.4 1995) See EN EMPLEADOS ENPRODUGHVIDAD = 1S) Digtalequipment —H.2% Fe20% 5 3 © tcoonrel Dousles “41s 3432 5 Ee General Clete 55 438.0 Skat Boe Sha Ges ent 2 oi Pee a2) 2357 Q eo : 28S < 425 © Genel Motors 60 See aad © GenwetalDmamis 717 457 Boeing = “351 ee 788 Sears es 40.2 2 Sa8 B TOTALDE LAS OZ COMPARIAS. S35: er) : Fuerte: Gone Kot, “big ayo om Layee, Busines Wet, 24 de ftrerdle 1997, p 30. epreducde cel numer dl 24 de febrero de 1997 con autrzacin de uarnss Week © 1987 de Meow Companies, he8 Outsourcing Conuratecion de orgenizaciones extornas, ara realizar funciones anteriormente ecu'ades Dor empleacos ela empresa Arroncamiente de cempleedlos Pracedimientos mediante los euces se despide a vaiies wrabajadores, para que ota commpatia que mana toes la actividades erecursos hunaros) contiate ls servicios d= dichos empleades pore trabeler de nuevo donde tos despisieron PARTE 1 Administrscion de recursos humanos en perspectiva Algunas compatias, como Continental Altlines, Dial Corporation y LL. Been {mencionadas antes), han enfocado los recores con més inteigencia,esforzindose por ecapacitar y reasimar @ los emmpleados en puestos nuevos cuanda éliminan sus em- leo. Ello cs congnuente con la filsofia de que los ermpleados son un activo, por ser ua capital intelectual. Segin Dick Lidstad, la politica de 3M ex: "RH tiene lo obligacién de contribuir a conserver la elacion entre la compafifay sus empleads, Los recortes son doloroses, uno tiene que sudar y sangrar un poco antes de dar el cluimno paso?” Outsourcing y subcontrataciones ‘Outsourcing significa la contratacin de organizaciones externas para realizar funcio- nies que antes ejecutaban empleados de la empresa. Las empresas a menudo contre- tan los servicios de despachos de contaduria, por ejemplo, para que se encarguen de los servicios financieros, El interés en el outsourcing ha sido estimulado por ejecut!= ‘vos que desean centrar las actividades de sus organizaciones en lo que hacen mejor sus aspectos medulares de competencia, Cada vez més, actividades como manten- miento, seguridad, abastecimiento y némina son delegadas a cmpresés externas con cl fin de incrementar la flexibilidad de la organizacion y disminuir los eostos de los gastos gencralcs. Lewis Glob Toys, con sede en San Francisoo, es un ejemplo de una Pequefia compaiiia con zliededor de 100 trabsjadores que utiliza al outsourcing como luna forma para competir contra gigantes de la industria. Les creadores independien- tes conciben. la mayor parte de los productos de Galoob, mientras disefiadores ¢ inge- niieros externos concretan las ideas. Galeob subconcrata manufsctura y empaque a vendedores en Hong Kong y distribaye los juuetes a través de devallistas ent masa co- smo Toys R Us, Wal Mare y Kmart Existen muchos aspectos de RH relacionados con el outsourcing, de ellos, uno tiene que ver con cl hecho de gue si tabsjadores tenen probabilidades de perder su ‘empleo cuando el trabsjo se da a terceros, la moral y la productivided pueden eaer con rapide, Para minimizar los problemas, los gerentes de linea y de RH deben trabaiar juntos para definir y comunicar planes de transiciéa, minimizar las incégnites y ayur dar a los empleacos a sdentificar sus opciones de trabsjo.*® En algunos casos,en realidad en otras companias podrian contratar a los emplea- dos despedidos. Por ejemplo, M.W. Kellogg, Inc, una compaiia del ramo dc los servi- Clos de petraleo con sede en Houston, en fecha reciente subcontrat6 a tado su personal administrative a McBcrCompany, un oficina de empleo temporal, McBer contrat a casi todo el personal secretarial de Kellogg, de modo que el miemo fue empleado por ‘oura compania, pero sus puestos y su ubicacion quedaron igual. Este proces se llama arrendamiento de empleados y lo analizaremos con mas detenimiento en el captru- lo 4. El arrendamiento de empieados he crecido con rapidez y, segtin un anilisis de Bankers Trust, en el ailo 2005 la industia podsfa zepresentar ganancias por 185 mil millones de délares y mis de 9 millones de empleados, El velor del arrendamiento de cempleados radica en el hecho de que la oreanizacién conserva, en esencia, sus rela- ciones leborales, pero traslada los costos adiinistrativos de los servicios médices, la jubilacién y las prestaciones 2 otra compafila® Mejoras de productividad Las actividades destinadas solo a abatir enstos, por ejemplo el adelgazamiento, lacub- contiatacion y ol artcadamiento, podrian resultar intervenciones decepcicnantes si log admainistradores la utilican tinieamenie como soluciones para resolver problemas complejos de desempefio. Dar demasiada imporcancia a los costos laborales tal ver haga perder de vista cl eema mayor de las mejoras de la productividad, Dado que la producsividad se peda definir como “el producto derivado de una ‘cantidad Bija de insumos’, las orranizaciones pueden elevarla si disminuyen los insu-CAPITULO 1H desafio dela administracién de recursos humancs 19 ‘mos {el enfoque de los costos) o si aumentan la cantidad producida por los emplea- ‘dos, Be muy posible que, cuando los administradoreo bajan los costos, deseubran que Ja productividad baie a una velocidad inclaso mayor Por el eontrario, pueden com- rebar que, cuando iavierten ons en Jos empleados [aumento de costs del trabajo), obtienen ganancias incluso mayorcs debido al ineremento de le productividad. Salve cen organizaciones que cuenten con muy poca liquide2, los administradores suelen sdescubrir que la mejor manera de aumentar el valor de sus organizaciones es buscar ‘eras vias para elevar la productividad En términes absolutes, Estados Unidos sigue siendo el pais mas productivo de! mundo, No obstante, casi todos los estadounidenses estén preacupados pozque en la actualicad su pats ceupa el décimo segundo lugar entre los trece paises mas industria lizados en cuanto al * crecimiento del producto por trabajador’. En la Union Ameri- ‘cana, el crecimiento anual del producto por tabajador fue, en promedio, de 1% du: ‘ante la mayor parte de los afios ochenta. En los anos noventa, la productividad de las actividades manufzctureras bésicas mejor6 ligetamente, Después de un ciclo de adel- gtzamientos, de nuevos contratos con sindicatos y del cierre o a modernizaciin de plantas obsoletas, el sector manufacturero de Estados Unidos ha reanudado su tra- yectoria con una tasa de 2% de execimiento 1 productividad de los empleados es consecuencia de las capzcidades y la moti ‘yacién d los cmpleades combinadas con el entorno laboral. Cuando la productividad ‘baja, o con un tono mis positivo, cuando la productividad sube, usualmente encon: ‘wamos que e ongen de ello radica en una mayor cantidad de babilidades ¥ mos vyacién o en un entero Ieboral conducente al buen descmpefio, En general, esto 9¢ resumiria con Ia siguiente ecuacién: Desempero = f(capacidad, motivacion, entorno) Si alguna de estas tres dimensiones es pequetia, Ia productividad muy probable ‘mente se vera aiectada. Segan le enzuesta de USA Today/Deloitte & Touche que mer cionamos antes, res cuartas partes de los ejecutivos dijeron que sus empresas pod: mejorar su productividad en los préximos afios sise concentran més en cuestiones de ‘RE. La figura 1.3 muestra algunos de los temas que cubrimos en este libro y que ayu- ddan a los administradores a clevar la productividad de sus organizsciones. “m Mejoras de productividad FIGURA 1.3-20 PARTE 1 Adsainistaciéu de recursos hurmatos em perspectvs Preocupaciones demogrficas y de los trabajadores @ Ademas de Jos desafios competitivos que enfrentan las arganizaciones, los perentes 3 on general —y los de RH en particular necesitan iateresarse en los cambios en la composition ¥ expecrativas de su gente. Como se userv6 al inicio de este capit Jo, In ARGT implica ser un abogalo de los empleados, estar al tanto de sus ineereses asequrarse de que el intercambio enc organizacida y irabajadores sea ruutuamente benéiica. Ea Aspectos importantes en la ARH 3 se presenta un resumen de aspectos sovisos en Is ARH. A continuacién se analizaran algunas de estas cuestionesy 4 lo largo del libro volverén a abordarse oon mayor detalle Cambios demograticos Los cambios demogtiicos que ocurren cn Estados Unidos representan unode los ma- yore retos que airontan los administradores en la actualidad. Debidos que ests cones bios (antecedeates, edad, género y grado de estudies de los empleados| afectan a la plantll de tabsjadores €euna empress, st trata de was que se deben analzar ARH 3 Cuestiones sociales de la ARH ee Gombies demiogrficos La pobacen economicamonte ava Gees ex dace saa 735 divers yuri Esa ccstanca entas michas cos pre todos cs aspects oa A, pues dE ‘ia sexnanenda ylas expectatiesvadiconales obrols resanade maiGd obje hestidiseae pus | sden mec ona, sauentes era 5, Manat eqanode vabojadiies aril de ingress “6 Reductivead = Dierencias indviualos + Prestacihes de pbilaacr + Aporraciones 6's Senurdlad Socal + Dessrolio ae hablidades +) Uso de enpleados temparaies Derechos del empieador y de los empleades: Esta area cella ef viaieh a orgavizaciones eal £ | wiouos que Yatan de defn detects, abi Jes. Eabe sus temas teherrs: Pes ytespensaoie: + Blemplec corto ui'derts cf 27 © Derecho al trabajo + Assiciones ee ee + Enpleevountano | +. $a ne 6 Nato comparable + Prescopation por ls intimiad =< ¢ Prostaciones obllgatirias ‘Actitudes hatia al trabajo ya familia: Debit 9 gus en la acualdac exste una mayor canndad oe ujeres que aban, que lox empleadis tore a}er moviidad y que he waide una mayor preocu: faci por les cuestones familiares se demand ol recarecimiarto y anoya 3 las asuntes telecianados | Encuesta de la ligica dele diversidad £ Bene sagt Ene sg “Les motivos bésicos que tendria a x 7 una empresa para administrar ; la diversidad gon, aprevachamianto del talento(93%) Fuente: Dets de ura ercuesa de Gal Robison y Kaien Decart, “Bung Business Case ar Dhersty", cade of Management ‘recut 11, No.3 agosto oe 1997), p. 21-31: utorza06n corsjuica bor medio oe Copyint Clearance Cente neCAPITULO 1 Eldesafio de Is sdministracién de recursos humaros 25 Cambios culturales Las actinides, ceenciss, valores y costumbres de les personas en una sociedad consti- ‘yen una pare integral de su culture. Por supuesto, su cultura afecta si comport zmuento on dl trabajo y en el entomo dela empress, influyen en sus reacciones hacta tz- ress laborales, estilo dedireccién y sistemas de recorapensas, Al igual que los entomnos emerge interne de Jos que forme pare, a cultura expenmenta cimbies continuos. En consecuencia, las politioasy précticas de RH deben sjustarse para enfrentar este cambio, Derechos de los trabajadores Durante las altimas décadas, en Estados Unidos la legislacién federal ba cambiado radicalmente las reglas de la administraci6n de personal al concederles muchos dere- chos esperfficos. Entre éstos hay leyes que garantizan el derecho a la igualded de opo:- ttunidades laborales (cap. 2), representacion sindical en caso de ser deseada |cap. 14), ‘un entorno de trabajo seguro y saludable jcap. 12), un plan de pensiones fiscalmente tazonable (cap. 11), igualdad de salario para hombres y mujeres que realizan el rais- mo trabajo en esencia (cap. 9] y privacia en el sitio de trabajo, En el capftulo 13 se pre- senta un andlisis devallado de las éreas espectficas cn que los derechos y las respon- sabilidales som de interés para los patrones. y los trabajadores, ineluyendo el mulicitado principio del empleo a voluntad, Preocupacién por privacia ‘Los gerentes de RH y sus equipas de trabajo, asf como los gerentes de linea en posi- siones de responsabilidad, suclex reconocer la importancia de la discrecién en el ms- nejo de todo tipo de informacisn sobre los emapleados. A partir dela aprobaciGn de Ja Ley Federal de Privacta de 1974, ha resultado evidente el incremento en Is atencién ala privacfs, Aunque la ley se eplica casi cxclusivamente a registtos conservados por agencias del gobiemo federal, ha lamado ls stenciéa sobre la umportancia de le pri vvacie y ba condacido ala aprobaciGn de Iegslacion sobre la prvacia en vanios estados Las respuestas de los pationes a le cusstiOn de privacta de la informaci6a varian en forma amplia. 15M fue una de las primerss comapafias que mostré interés por la smancra en que se manejabe la informacién personal sobre Ics empleados. Comenzi por restringr le salida de informacién desde 1965 y en 1971 desarrollé una extensa politica de prvacta, Cummins Engine Company, Dow Coming Corporation, Avis y Corning Glass Works son otras empresas que han desarrollado programas de priva- cia En el capitulo 13 se analizaré el contenido de tales programas y se presentazdn. algunos lineamientos recomendados pata la privacta Cambio de actitudes hacia el trabajo (Otza tendencia bien establecida es que los emplesdos definen el éxito en términos de ‘autoexpresion personal y aplicacion de su porencial en el puesto. A menudo Jos em pleados est4n menos obsesionados en la adquisiciéa de riqueza y ahora consideran la ‘satisfacciGm de la vida como algo mas accesible a través del equilibrio entre los retos ¥ los recompensas laborales con Jos de sus vidas personales, Aunque la mayor part de las personas siguen distrutando el trabajo y quieren superarse en dl, tienden a cen- ‘trarse ex encontrar vn trabsjo interesante y, pueden ejetcer varias cerreras en vez de conformarse con sélo "tener un trabajo". Parece que las personas también estén bus- ccando formas de vide menos complicadas pero con més sentido, Estos nuevos estilos de-vida no pueden ayudar a administrar y motivar al personal, aunque tieaen un im- Dacta en la forma en queesto se lleva a cabo. Como cansecuencia, la ARH oe ha vucl (© més complicada de lo que era cuando el interts basic de la fuerza laboral era la s- ervivencia econdmica 5)26 A medide que aumenta in cantidad de empleados que Duscan eguaibrar las ‘exigencies de sus trabajos coun las de sus fais, los empresas han respordido ‘ofreciendo zaayor fexibilidad en el centro de tata, PARTE 1. Aduinistraci6n de recursos humados en pecspectiva ibrio entre el trabajo y la familia El trabajo y la familia estén relacionados de muchas formas sutiles ¥ no tan sutiles cen lo social, econémico y psicoldgico. Debido @ las nuevas formas quc ha asumido la familia, por cemplo, a familia con dos ingrescs y la familia con un solo padre (0 ma- dre), las organizaciones Iahorales encuentran necesario proporcionar al persona! mas ‘opciones amistosas paza la familia, "Araistosas para la familie” ¢s una cxpresién ge- nérica que puede incluir horarios no convencionales, guardestas, trabajo por horas, puesto compartido, icencias por sravidez 0 nacimicnto, transferencias de ejecutivos, participacién conyugal ex la planeacién del desarrollo profesional, asistencia para re solver problemas familiares ¥telecormunicacién, Estas consideraciones se han vuelto importantes para todos los gerentesy se analizan con mayor detalleen cl capitulo 11. En la figura 1.6 se muestran algunes de los intereses mis importantes de los geten- tes respecto del equilibrio entre el trabajo y el hogat. ‘Algunes de las compatias mis progresistas, como American Express, Levi Strauss, Bank of America, PepsiCo y Schering-Plough, promueven la flexbilidad en. todzs sus organizaciones * En general, estas compafias consideran que ocuparse de las nceesidads y cioanstancies de las persones es una forma poderosa de atraer y re- tener personal de alto calibre. Aetna Life and Casualty, por empl, ha redvcido la ro.aci6n a 50% porque eomenz6 a ofrecer licensias por nacimiento descis meses a pa- dres y médres junto con una opsién de trabajo por horas al reintegrarse a su trabajo. Bank of America proporciona hasta seis semanas de permiso con goce de sueldo alos padres, Ademés, alienta a todos ous empleades a utilizar dos horas cada semana pa- ra visitar las esenelss de sus hijos o spayar como voluntarios en cualquier escuela, aFIGURA 1.6. CAPITULO + El desaffo dels administracion de recursos humanos 2 Temas centrales de los administradores que quieren equilibrar el trabajo y el hogar wees erenreercaae oe ee utivos dicen que 75% de los candidatos 4 puottos administratives ator y 885 de lov edranstradores de nvelas mods monfestaron su neite por eer el trabgjo y ef hogar. Cuestiones central a Demasiados viajes <_Flexbilizscién de los srregios 2 8 : i TT S Mevexcone RRR fente:Asecation of ects Searcy Contant encuests de asad. Usizadocon autoviscn dea Aseation of Brecutve Sesrth Conulants, Rom secon, cargo del tiempo de la compas. Hugh McColl, director del banco, comenta scbre lo anterior: “Puede parecer inconsistente que solicitemos @ los ermpleados que trebaien, ‘mds ahora, pero lo necesidad de pelizcar algunas mouedas y reducir la canticad de personal valen a corto plazo, mientras que Ia ‘lexibilidad es importante para nuestes salud a largo plaza’. Arthur Andersen ha desarrollado ua programa de trabojo flexible que permite que padres primerzos aligeren sus carzas de trabajo hasta por tres afios, Sin embargo, ay eostos reconecidos, En empresas profesionales, como de contacuria ¥ leyes, 1os ‘modelos para un plan de carrera ylas secuencias de promosién estén programados en, filas cerradas. E] tempo ausente del puesto puede reducis, ¥en algunos casos detener, el avance profesional de una persona, ‘Ademiés, las companias que piensan en la familia tal vez ahuyenten a las perso: as que no ebtienen bensficio alguno de las prestaciones, Los emplesdos que pueden, Ddeneficiarse con estas politieas son, de hecho, muy pocos. Més de 60 % de los eraba. jadores no tiene hijos menores de 18 afios. Las mujeres que tienen hijos de menos de 6 aftes (el grupe que constituye el blanco central de estas politicas) s6lo representan 8% de la poblaci6n econémicamente activa. Una encussts entre compafiias que tie ‘nen programas que plensan en la facili, realizada recientemente por Conference Board, arrojé que 56% de las mismac reconoci6 que los ernpleados que no tienen hi- jos guardan resentimientos contra los que si los tienen * Compafierismo de los gerentes de linea y los departamentos de RH ‘Heros utiizafo bastante tiempo en delinea los desafiox eompettivasy rempreso con permza de Human Resource Paring, You 17, No.3 (1904). [erechasIgadide The Hunan Aesaite Panrng Socely 317 Madson Aven, Sule 1203, New Yt, IY 1007 Teelone: 212}0.338), Fax @T2BEZEH6! 4, Credibilided personal, Los profesionales de RH deben establecer 6u credibilidad personal frente 4 sus clientes internos y externos. La credibilidad y la confianza se adquieren al desarcollar relaciones personales eon los clientes, demostras los vvalores de la empresa, defender sus propias convicciones set justo en larel2- cin con los demas. Es fundamental tener la capacidad para integrar las aptitudes para los negocios, lot RH y el cambio. Lor profesionales de los RH contribayen a que sus owganizacio- nes consigan una ventaja competitiva sostenida y tambien aprenden a administrar ‘muchas actividades, coa lo cual se convierten en asociados de los negocios, Los dizes= tores generales que tienen visién para el fturo, como Carly Pioring, de Hevwlett-Pac- ‘kard, Hetb Kelleher, de Southwest Airlines, y Geonge Fishes, de Eastman Kodak, se aseguran de que sus ejecativos de RH, de aivel més alto, dependan de ellos directa mente ¥ les yun a abordar euestiones centrales, En niveles inforiores de la organizacién, un niimeso cxeciente de eompaiies co- smo Ford, Intel y Corning asignan representantes de RH equipos de negocios para asegurar que los asuntos de RH se resuelvan en el trabajo y que los representantes de RU, a sa ves, estén cnterados sobre cucstiones de negocios, en vee de limita a la fancién administeativaCAPITULO 1 Ei desafo de Ia administracin de recursos humaos a Rol del gerente de linea No importa cuénto se diga sobre el papel del departomento de RH, en el endlisis final 4a administracion de personas depende dc supervisores y gerentes de linea ficaces ‘Como lo plantes un cjccutivo de Merck; “Los recursos humanos son demasiado im- portantes para dejarlos en manos del departamento de personal”. ungue los geren- tes de RE soa responsables de coorcinar pragrimas y politieas que pertenecen a cu tones relacionadas con personas, a fin de cuentas los gerentes ¥ Ios trabajadores son Jos responsables de llevar a cabo estas fanciones, ‘Comprendemos que la mayor parte ce los lectores de este libro serin gerentes de nea y superisores, mds que especialistas en RH; por consiguiente, el texto esta orentado a ayudar a que las personas dirijan de manera més efectiva «las persones, sin importar que se couviertan en supervisores de primer nivel o cirectivos. Les estu dianteo que estén preparéndose para hacer carscza en las orgenizaciones, encontcarén. aque el estudio de la ARH proporcionan entormno valioto en posiciones gecenciales y de supervisidn, Los analisis concernientes al papel del departamento de RH pueden servir para comprender mejor las fnciones desempefiadas por este departamento. Fa smuliarizarse con el papel de los RH debe ayudar a entablar una cooperacién mis es- tccha con cl equipo de trabalo del departamento y 2 uulizar de manera mas comple- tala eyada los servicios proporcionsdos por este recurso. RESUMEN Ayo. Las personas siempre han sido esenclales 4 hhabilidad, Esta transformacion se denomina cambio de § para las organizaciones, pero sa importan- mano de obra no calificade por mano de obra califica- ‘ia estuaiégica esta en aumento en las in- dusctias actuales cuyo desarrollo se basa en el conocimiento. Fl éxito de una organizecién depende cada vez més del conocimiento, las habilidades y las ddestrezas de los trabajadores, en especial en le medida en que ayudan a establecer un enajunto de aspectos medulares de competencia que diferencian una orgen- zacién de sus competidores. Cuando cl talento de los ‘empleades es valioso, raro, dificil de imitar y organiza- do, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas| ‘que se apoyan en las personzs. yQ. 1a alcbalizacién influye en 70 2 859% de la 4 economia estadounidense y afecta el fujo li- 5 bre de comercin entre los paises, Lo anterior afecta el niimero y tipo de puestos disponi- Bes y requiere que Jas organizaciones equilibren un. ‘complicado conjunto de factores relacionsdos con la ad- muinistraci6n de personas en geografias, culturas, entor- rcs Icgales y condiciones empresariales diferentes, ES necesario ajustar funciones de RH como la definicidn de uestos, capacitaciém, compensaciones, ete, para tomar en cuenta las diferencias en Ia administacién mundial Gq 14 teenologia avanzads tiende 2 reducir la § cantidad de puestos que requicren poca ba~ “| bilidad y aumentan los que precisan mucha da, Dicha transformacién desplaza algunos trabajado- ses y requlere volver a capacitar 2 otros. Ademiés, la tee- nologia de la informacién ha afectade Ja ARH a través de los sistemas de informzcién de recursos humanas (SIRE) que vaelven més eficiente cl procesamlento de datos y hacen mis accesible la informacién sobre los ‘trabajadores 4 los gerentes. . 442. Las iniciativas de cambio proactive y cam bio reactivo requierea que los gerentes de RH trabajen con gerentes de linea y cjecuti vos a fin de crear una visién para el futuro, cstablecer una arquitectura que permita el cambio y.co- municar a los empleados los procesos de cambio. tbe Pore “competir a través de las persons: Py las organizaciones deben realizar un buen P abajo de administracion del capital hu- mano (es decir, el conocimiento, habilida- des y capacidades que tienen valor para las organiza- cionzs) Los gerentes deen desacrollar estrategias para ‘identificar, rechutar y contratar los mejores talentos disponibles, desarellar a estos individuns de manera crientada ¢ la empresa; ayudarlos = gensrar nucras ideas y generalizarlas a través de la compaiila, alentar Jn informacién comparcds, y recompensar la colabo- racién y el trabajo en equipo.32 PARTE 1 menos enstosa a las necesidades del cliente, las organizaciones han instituido la adminis. ‘racién de calidad total |ACT) y programas de reingenierfa. Cada uno de estos programas requiere que Jos RH paricipen en cambiar pracesos de trabajo, cepa: citacién, disefio de puestas, compensaciones, etc, Tam bién surgen aspectos de RH cuando se comtnica a los empleados Jos mueves sistemas de trabajo, asi como cuslquier iniciativa de cambio, sy : Para responder mejox, ms sdpide y de manera 438, Para abatir costos, las organizaciones han py acudido al recorte de personal, cl (outsour- como a mejorar la productividad. El papel de dos RH 5 mantener la relacién entre una empresa y sus ‘empleados, a lz vez que implementa las cambios Sg, | fuerza laboral es cada vez mis diversa y 4 Jas orgenizaciones estan dedicindose més 4 a tratarlos intereses de los empleados y maxi- mizar los diferentes tipos de prestaciones ‘otorgadas a éstos. Los cambios demogrificus, las dife- rencias sociales y culturales, y el cambio de actitudes TERMINOS CLAVES _ administracion de calidad total \acT) administrar la diversidad aspectos medulares de competencia cambio prosexivo cambio reactiva capital humano alobalizacién cutsourcing, PREGUNTAS PARA DISCUSION. 2Las personas son siempre el activa més va. lioso de una organizaciGn’ ‘Por qué? Supoaga que su jefe Le solieitaresumir fos tn- tereses primordiales relacionadas con el per sonal al abrir unz oficina en Tokio :0xe cuestiones incluirfe en au lista? La teenologie climinaré la necesidad de los kerentes de recursos humsnos? iCuales som las ventajas ylas desventajas del cambio? ££] cambio beneficia 0 no el desem- efio organizacional? iA usted le agrada el cambio? {Por qué? {Puede imaginar una situacién en que, si ‘una persona en parcicular abandona uaa or- ganizacion, las habilidades de ésta disminu- yen eon rapidez? mano de obra ealificads ‘Administracion de recursos humtanos en perspectiva hacia el trabajo pueden constituirtma frente ica deva edad para las oxganizaciones, peco para beneticirse de la diversidad, los gerentes deber seconocar los ints- Feses potenciales de los empleados y asegurarse de que al intercambio cntre Ie organizacion y los empleados beneficiea ambos 42. Al tabsjar con gerentes de linea para haver- se cargo de los desafios de la organizecién, los gerentes de RH desemmpeiian varios pepe. les importantes; se les requiexe para propor- cionarasesoria y consultoria, realizar varias cetvidades de servicios, formar e implementar politica y defen der alos empleados, Para desempesar eficaamente es- tos papeles, ls gerentes deben apoyar las fanciones del negocio, utilizar procedimientos de vanguardia en los aspoetos de RH y la administreciGn del cambiv, A final 4e cuentas, la administraciOn de personas rara vez ¢s responsabilidad exclusiva dela funcion de RH. El traba- jo de cualquier gerente es administrar personas y les compnias ertosas, combinan ls hahilidades de oses- pecidlistas en RH com le experiencia de los gerentes de linea pata desarrollary utilizar lat taleatoe de los em- leados hasta su maximo potencial revorte de personal reingenieria sistema de informacién de recursos humanos (SIRM) subcontratacién . En uns ocacién alguien dijo que “la ACT ex como pavimentar caminos de herradara’ £Qué cree que significa esto en relacicn con lareingeniera? . 7. Has presiones en el contral de costos son ad versas ala administracion eficaz de las per- sonae? {Por qué? 2uéles son los pros y conta de cantar com lung fuerza de trabajo mis diversa? {Estados Unidos std en una micjor posicion pare competir mundialmente debido 2 su pebla cion diversa? 8. En sv opinién, ‘eudl es el papel mas impor: tante de los gerentes de RE?CAPITULO 1 Fl desafio ds la adminisisci6a de recarsos kumauos 3 El rol de los RH en la reingenieria y el cambio en Siemens Rolm Siemens Rolm Communications, con sede en Santa Clara, Callfornl, es una com: ania operacora de Siemens, el proveedor de sistemas eléetriens 7 electrSnicos. Le compaiis, Rol, que emplea 2 5 800 personas, antes pertenecia a 13M, pero en 1988 enanco ls empress estaba perdiendo 1 millén de délazes diario, IBM la vendié. Como ‘nuevos propictarios, los ejecutivos de Siemens estaban determinades en transformar- Ja, aunque estaban conscientes de que para lograrlo era necesario efectuar muchos cambios. Debido a que Siemens es una empresa basada en el know-how, tenia que reestructurarse ¢ s{ misma como organizacin de uprendizaje a fin de seguir siendo conppetitiva en el quevo entorno empressrial Para comenza: cl proceso de cambio, Bonnie Hathvock, vicepresidente de RH, re1t- ni6 a un equipa de gerentes para disefar un nuevo proceso de evaluacién. El nuevo sis ‘ema climina el obstéculo sobre el desempeno y alienta el autodesarrollo de los traba- jadores. FI presidente de Ia compania, Karl Geng, esté dedicado al seguimiento de las evaluaciones de elementos clave. La compasia también trabajé en una transformacién cultural que recaleé “velocidad, agallas y movimientos dramaticos”. Mas de 600 geren- tes —en pequesios grupos alo largo de Estados Unidos— asistieron a un ‘institute de administracion de clase mundial” de dos dfas, una conferencia sobre desarrollo que 12- forz6 el mensaje. Por tiktimo, la empress sometié 2 reingenierfa sus politicas de pagos Yy tecompensas. RH recori6 una parcion del presupuesto para méritos a fin de recorn- pensar 2 los empleados que mejoraron sues hakilidades en el periodo previo. Ademdés, cl nuevo programa flexible de recompensas permitia que los gerentes recompenseran hasta con 25000 délares a empleados que recorriesen “las cinco milles extras’. ‘A medida que la compania evoluciona hacia una organizacién de aprendizaje, los RH mismos se transforman en una nueva criatura, un ser que permite realizar la ten- tativa de Siemens Rolm de alcanzar la excelencia. Hathcoek solicita que el personal de RH trabaje sobre tes habilidades. 1) dominio del negocio, 2) dominio del cambio y del proceso y 3) credibilidad personal. Para lograr lo anteriox, RH ha derribado los “silos” en- lee delinicién de puesios, capacitaciGn, compensaciones, etc, yas ha reorganizado en cinca equipos. El equipo de estrategia y disetio estadia los planes empresariales de Sic mens Rolo y establece estrategias de RH que complementan estos planes El grupo de servicios de asesoria ayuda a influ en Ja cultura de la cormpaiia y decide la mejor for- sma de distnbatr a las personas para logras las metas de RH. El area de intezracién de! [programa de RH asegura que los gerentes de RH reproduzcan sus destrezas alo largo de Is compania, de moco que ésta pueda mantener su mejor sistema de practicas. Le divi- sin de educacion ayuda al desarrollo de los empleados, y el centro de servicios de RH se encrgs de los asuntos acministzativos cotidianos de RH de los empleados. Segsin Bonnie Hatheock, “no podemos pensar en nosotros come un simple apo- yo, Debemos estar ahi”. Estos esfuerzos, considerados en su conjumnto, han ayudado 2 transforma: la compadfa, yen 1996 la firma fue galardonada con el Optimus Award for Managing Change otorgado por el Personnel feurnal. Fuente: “His Advances Reengince! a Restructuring”, Pesornl Joural enerade 1996, €D Remeveso con ‘utoreacn PREGUNTAS }- £Cémo pueden las tareas de RH ayudar a que Siemens se convierta en una orga- nizaciGn de aprendizaje? 2. !Quéotros métodos portrian ayudar als oxganizacién de RM a desarrollar las fan ciones que reyuiere? 3. 1Qné problemas, en caso de haberlos, observa en a estratepja de cambio de Sicenens?PARTE 1 Administraci6n de secures bamancs cn perpective El “estrés de papi” en Baxter Healthcare ‘Las mujeres llevan muchos afios divididay cxitre familie y carrera. Ha llegado la hora de que los hombres también la estén. En el encorno actual, algunos han empezado a reeonsiderar sus prioridades, En ocasiones quieren estar ms cerea de sus hijos de lo gue aus padres estuvieron de ellos. En otras, cambian sin querer, presionzdos por sus esposes para que cediquen mas tiempo a las cuestiones familiares. Sea como fuere, ‘combine estos motivos con un mercada con paca oferca de mano de abra, una tecno- Jogia que permite 2 los empleados trabajar en casa yuna generaci6n de jovenes ejec- ‘ios y verd c! inicio del cambio en el centro de trabsjo de las compafiis. “Algunos de los mas altos ejecutivos han empezado a darse cuenta del problems, {que les afecta a ellos ya sus emplesdos. Por ejemplo, Harry M, Jansen Kraeimict[z, je. fe de Baxter International, de 44 acs, se ha propussto salir de eu oficina a las 6 p.m. Baza cenar con su esposa y sus cuatro hijos’. “Harry Kraemer perteneve a una niteva generacion. Se dio cuenta del problema |equilibrio trabajo/existencia) hace txcs afios, ‘cuando Baxcer, febricante de productos meiicos, aplicd una encuesta entre sus em Pleados y descubrié que los confictos entre el trabaje y el hogar provocaban distur- ‘vios en la compatiia, Para su sorpresa, fueron mis los hombres que las mujeres que dijeton sentirse presionados, Oaserve la division de género: 49% de Jos hombres ant= 39% de las mujeres dijo que estaban buscando otro empleo debido 2] conflicte en- ‘ue el trabsjo/existencia, *Rrecmer lo entendia muy bien, A diferencia que los jefes de la generacion ante- riot, con esposas que los apoyaban en eeda paso del ascenso, la suya habia sido ban \quera hasta ef nacimiento de su cuarte hijo, hacin dieciocho meses, Los dos visjzban mucho. Se turaban para levar alos nifios la guardenfa. En cierto ocasion, Kraemer legs tarde a una junta porque cuando arribé a sa oficina, en Deezfield, Minois, car contd a su hija de tes anos en el asiento trasezo del auto. Preganti: "Papi, idénde estamos!” En su prisa, pensé que la hebia dejado en casa de la nifiera. “Kraemer no s6lo es simpatizante del tema, sino que es un empresatio que lo practica en un mercado de abajo estrecho, Por ello, apoys que los empleados tengan horarios flexibles de trabajo. En tres afios, la cantidad de empleados de Baxter hom- bres y mujeres} que recurren a arreglos laborales altemativos se duplic6 en Estados Unidos, hasta licgar a los 2310. Estos no necesariamente tienen que tolerar una re- duccién salarial, sino que simplemente no scuden a la oficina dentro de los horarios tradieclonales ¥, en cambio, trabajan toco o parte del tiempo en su cast a eumplen con ou trebajo on cuatro dias en lugarde cinco, Algunos empleados cuelgan el ‘horario de oficina’ en sus puertas. “Para asegurarse de que sus administradores practiquen lo que él predica, sus au- ‘mentos calariales dependen, en parte, de la evaluaciGn que presenten sus subordina- dos respecto a que tan bien oftecen un entorno que apoye el trabajo/existencia. Krac- ‘mer también publica un boletin mensual que generalmente empieza con un telato agracieso de la vide en sa hogar “Rraemer sabe que los empleados calibraran la sinceridad de cambio a partic de su propia existencia. No ha abandonado su calcndario de viajes, pero cuando este en.” la cudad generalmente cbandona su ofieina a las 6 para cenat con su familia, jugar ‘un poco de b¢isbol con sus hijos 0 ayudarles con la tarea escolar. De Iss 10 p.m. ala | am. corre un rato y se encarga de su correo de oz y el electrénico. ‘En cualquier ‘compania, las personas estan buscando indicios — dice—. Cuando me ven salir a una hore razonable, saben quc todo fo que estamos haciendo no es por pura apaniencia’.CAPITULO 1 El detao dela adminitracion de recursos humanos 35 "Todo esto es bueno pars el negocio? Kracmeresti eonyencido deque ast es. Ha- bla del departamento de logistica de Bexter: Treinta de sus 100 empleados |custro de ellos hombres) trabajan con algan wpe de horario alsernativa, pero el volumen se ha uplicado ea los pasados scis atos. “En relacién con sus suhordinaclos inmediatos, Kraemer dice que ya no insisteen ‘que estén siempre all, ‘Sea que su personal es‘4 en Chicago, en su casa o en otro pals, smicntias cxista una comunicacida rezonable, {qué le preocupa con cudnt frecuencia vve a estas personas?’ Lo que quiere son resultados!’ Fuente: Mary Beth Grover, “Dad Stress Fortes 164 no 5,6 de septienbre de 1298, 9p 207-8. Reprodic- tivo autrearitn le ibe Magarne © 1890 Foe PREGUNTAS 1. iQue diferencias existen entre las presiones de la famila‘trabsjo de los hombres ‘las ée las mujeres! 2. iQué pueden hacer las compas para garantizar que exists un entorno laborsl que piense en la familia? 3. iQué méiedos concretes de la ARH apoyaria una organizacién que piensa en la familia? Diversidad gerencial para ventajas competitivas en Deloitte & Touche En 1992, Deloitte & Touche, LLP celebré el décimo aniversario en que alrededor de 50% de sus nucvas conirataciones eran mujeres, Debido a gue se sequiere casi una década para converts en Socio, a erapresa con sede en Wilken, Connecticut, espe taba que las mujeres intentaran conseguir Ia sociedad. Sin embargo ocursi algo inespetado. En vez de observar un ineremento en el ni- sero de mujeres solictantes a convertnse en socios, Deloitte & Touche vio una dis: rinucicn. Las mujeres alentosas estaban abandonando la empresa, lo que represen- taba una gran faga de personas capaccs. En una empresa de know-how intense como sta, ol problema rebasé la conciencia socal. E] éxito de la firma estaba en juego. No ppodfan resistir la pedida de socios vaiosos Para resolver el problema, la compaiia formé la Task Force on the Retension and ‘Advancement of Women para averiguar la raz0n por la que las mujeres se estaban yendo, Este comité Hevé « cabo una iniativa de recolcecién masiva de informaci6n, fenirevisté« las mujeres de todos los niveles de la compari e incluso entré en con. tacco con las que se babian salido de ls empresa. Fl comicé de tarea descubri6 tes 4rcas principales de inconformidad: 1) entomo laboral que limitabs la oportunidad de avance, 2) exclusin de las funciones de conseiesa y trabaio en red y 3) aspectos elo relacion tabajo-famiba Tiabsjo en red y consejesia paresian ser lon Factores més problemétisos. En una sctividad dominada por los hombres, éstos a menudo se confabulan para exciuira las inujetes, Para abordar este problema, Deloitte & Touche redisefié el encorno laboral. Efectu6 cambios tales come eompromeverse nuevamente a llegar 2 condiciones labo- rales flexbles, cargas de trabajo reduciéas y horatis fleibles. La empresa tambien desarrollé planes pata trabsjo cn sed subsidiados por la compaifay plancacién for- mal de desarollo profesional para ls mujeres, Ademis, os 5000 socios y gerentes36 PARTE Ad inistracion de recurs humsnos en perspective de la firma asistieron a talleres de dos dias denominados “Hombres y mujeres como, ‘colegas" con un costo para la empresa de casi 3 millones de délares. Los resultados fueron exiraordinarios. La permanencia de mujeres ea todos los niveles cuments y, por primera vez en la histona de a empresa, a rotacién de geren- tes senior (justo antes de volverse socios) fue mas baja pata las mujeres que pata los hombres. Allemés, en 1995 la compafiia, promovié ou porcentaje de nuevos secios mas alto, los cucles fueron mujeres (2%) Deloitte & Touche esti disfrutando su snucva reputacién de cmpresa amistose con las mujeres: ahora la mayor parte de sus trabajadores son mujeres (52% de nuevas contrataciones). Esto les proporciona reco snocimieato externo ca el mercado ¥ no solo les ayuda ai reclutamiento, sino que tam- bia les otorga una reputacién loable con sus clientes, Aparte de los aspectos concer- nientes estrictamente ale diversidad, las razones empresariales para efeccuar tales cambios se verdn bastante pronto. Debido a sus esfuerzos, Deloitte & Touche fe ga lardonada en 1996 con el Optimas Award for Competitive Advantage ototgado por el Personnel fournal, arte: “Frm Overy érions Eien the Phyng Feld”, Fescarel aural, enero de 1886. 56 Reimpeso con auterzacon, PREGUNTAS 41. En primer lugar iobmo ocurreron los problemas en Deloitte & Touche? 2. Los cambios resoivieron les problemas subyaceates? Explique su respuesta. 3. tQué otra recomendacién haria a sus gerentes! NOTAS Y REFERENCIAS 1. Michaet A. Vorespa), “Invest in People’, Indusiry Week, 248, ne. 3 [1 de fabrero de 1995), pp. 6.7. 2. CX Prahalad y G. Hamel, "The Core Competence of the Corporation”, Hervard Busines Review 68, 00.3 (1930), pp. 79-91 3. Dorothy Grifiths, Max Boisot, Veronica Mole, ‘Strategy for Managing Knovledge Assets: A Tale of Two Companiee!, Tichnovetion 18, no, 09 [agnato! sepsiembre de 1998), pp. 929-839; P M Wight, GC, MeMahan, B McCormick, SW. Sherman, "Strategy, ‘Core Competence, aud HR Involvement as Determinants of FIR Fifectivenes and Refinery Performance’, Human Resource Managerneat 37, n9. 1 (primavera de 1998), pp. 17-29. Véase tambien C Hamel y CK Prahalad, Competing for che Future (Harvard Business School Press, Boston, 1994), | Quinn, “The Intelligent Eneerprise: A New Paradigm" Academy of Manegement Executive, no, 4 (1992), pp. 48-63, 4. Russell W. 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