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    ® Harvard Business Review América Latina CRM ala manera correcta por Darrell K. Rigby y Dianne Ledingham Noviembre 2004 Reimpresion Ro4miE Los primeros en adoptar sistemas de gestién de relaciones con los clientes se sintieron muchas veces defraudados por sus altos costos y esquivos beneficios Ahora algunas empresas estan obteniendo fuertes retornos de sus inversiones en CRM, CRM ala manera correcta por Darrell K. Rigby y Dianne Ledingham fen sistemas de informacign con Ia in- tencién de monitorear y fortalecer las relaciones con sus clientes. A menudo construidos alrededor de complejos pa quetes de software, estos sistemas de gestidn de las relaciones con losclientes (CRM, por sus siglas en inglés) prome- ‘fan permitir a lasempresas responder eficientemente y, en ocasiones,instan- ‘tdneamente a os deseos cambiantes de losclientes,potenciandoaslosingresos y la retencién al tiempo de reducir fos Costos de marketing. Pero la mayorfa de las empresas no logré cosechat los Deneficios esperados y, a medida que los ejecutivos reducfan drésticamente sus gastos en TT en los afios siguientes, las ventas de CRM se desplomaron. Tras aumentar 28% entre 1999 y 2000, Jas ventas de CRM cayeron 5% en 200%, 25% en 2002 y 17% en 2003, segtin la firma de investigacién de mercados de tecnologfa Gartner. Muchos observado- tes llegaron a creer que la CRM estaba estinada a unirse ala planificaci6n de recursos empresariales (ERP, por sus sigles en inglés) como otra inversiGn de TI sobrepublicitada cuya promesa inicial, no cumplida, précticamente li- quid6 el enfoque. Pero algo inesperado ha sucedido: los altos ejecutivos se han vuelto bas tante més entusiastas con respecto a la CRM. En 2003, la encuesta anual de herramientas de gestién que Bain & Company realiza entre 708 ejecutivos globales concluyé que las empresas e hecho comenzaron a declarar una ‘mayor satisfacci6n con sus inversiones en CRM. En 2001, la CRM habia figu- rado casi al final de una lista de 25 he- rramientas que Tos ejecutivos globales elegirfan. Dos aiios después, se haba ‘movido & la mitad superior, De hecho, 82% de Tos ejecutivos encuestados dijo ue planeaba emplear CRM en su em ppresa en 2003, un gran salto desde el 35% que la empled en 2000. Hoy, el jgasto en CRM parece estar ganando fuerza. Gartner pronostica que las ver: cas totales de CRM subirin otro 10% a ‘nales de 2005. Qué cambi6? :Por qué Jadecepcién ha dado paso ala satisfac cidn, el pesimismo al optimismo y los recortes al nuevo gasto? Para contestar estas preguntas, est ddiamos una amplia gama de empresas gue recientemente han tenido éxito implementando sistemas de CRM, y descubrimos algunos rasgos comunes fen sus experiencias. Més importante atin, todas han adoptado un enfoque pragmético y disciplinado hacia la ‘copyright 2004 Harvard Business School Pushing Corporation. Alig resred doses derechos esos 3 CRM, lanzando proyectos altamer enfocados, relativamente reducidos fen su aleance y modestos en sus obje~ tivos. Mas que usar la CRM para trans formar negocios enteros, han dirigido sus inversionesa solucionar problemas claramente definidos dentro del ciclo de relacién con los clientes: la serie de actividades que va desde la segment cidn y seleccién inicial de clienteshasta, ‘todo lo que implicacortejarlos para que vyelvan por més Los usuarios exitosos también han exhibido un saludable escepticismo, dscartandola exagerada proclamacién, de que el beneficio maximo de un sis- tema deCRM es acreacién de una*em- presa en tiempo real”. Comprendiendo que la informacién sumamente exacta, -yoportuna no es necesaria en todaslas, reas del negocio, han adaptado sus Iniciativas de CRM en tiempo real a aquellos aspectos de sus relaciones con clientes que verdaderamente dependen, de una informacién ‘perfecta” Una vez {que han tenido éxito con los proyectos, de CRM mas pequeios y dirigidos, han usado sus inversiones iniciales como ‘trampolines para resolver problemas adicionales. Hemos condensado las experien- cias de los Iideres en CRM en cuatro preguntas que todas las empresas de~ Derfan hacerse al Lanzar sus inicativas de CRM: + gBsestratéigiea? + gDénde nes ducle? +Necesitamos informacion per- fecta? + gHacia dénde ir desde aqui? Las preguntas reflejan un nuevo rea lismo sobre cudndo y cémo desplegar la. CRM para obtener maxima venta. ‘Cuando Darrell Rugby, Fred Reichheld y Phil Schefter reflesionaron sobre la Cefectividad de la CRM en estas pigi- ras hace casi tres aos ("Avoid the Four Perils of CRM", HBR February 2002), ‘muchas empresas todavia apostaban fuerte a que,de alguna manera, a tec- nologfa traeria dividendos. La falta de estrategias de clientes claras y de Tas estructuras organizacionales para apo- yatlas hizo que muchas se quemaran yy comenzaran a desconfiar de la CRM. 4 Las duras lecciones que esas organiza- clones aprendieron las han Tlevado a perfeccionar sus estrategias de clientes, preparando el terreno para ganancias reales a partir de aplicaciones de CRM mas enfocadas. En este articulo, mostraremos cémo variasempresasan implementado ini- clativas de CRM exitosas: el distribu dor de repuestos aeronsuticos Aviall, el gigante de productos de consumo Kimberly-Clark, el productor de equi- pamiento diversifcado Ingersol-Rand, J empresa de maquinaria parael hogar y la ofcina Brother International y el Tabricante de conectores electrénicos Molex. También trazaremos algunas consideraciones bdsicas que pueden ayudar a las empresas a determinar {qué proyectos de CRM probablemente sgenerarin el mayor valor {Es estratégica? Es inevitable: um programa de CRM in- volucra complicados temas de negocios y tecnologia require signifcativasin- versiones de tiempo y dinero. La CRM. zno es una herramienta para acicalar 1 desemperio de unaempresa en losmét= ‘genes; deberfaapicarses6loa procesos vitales para la competitividad de la em= presa, aquellos que puedan distanctarla de sus rivales 0 mantener una funcién (Como el tiempo de respuesta de un centro de llamados) ala par del resto del sector cuando la igualdad cuenta Si el objetivo no es verdaderamente cstratégco, la organizacién tend dt cultades para invocar la energia necesa ria para aftontar procesos de negocios arraigados o reformar su estructura forganizacional y obtener los retonos csperaios. Antes de gastar un centavo en CRM, los ejecutivos deben asegu- arse de tener los objetivos correctos, enlamira. Paul Fulchino sabfa lo que estaba en juego cuando introdujo la CRM en ‘Avjall tras ser nombrado CEO en 2000. Fulchino tenfa ambiciosos planes para transformar al distribuidor de repues- 10s aerondutieos con sede en Dallas en el principal proveedor de servicios de gestion de lacadena de suministro para Ta industria aeronautical convertirse fen socio preferente tanto de los gran- des fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) como de las duefos de flotas comerciales y militares, Aviall podfa consolidar Ta demanda de los clientes y extender su aleance global, Jo que vigorizaria sus ventas y fortalecerfa sus mi Pero Fulchino enfrentaba un impo- nente obstculo para realizar su visin: ‘mala informacién y procesos engo- rroxos entorpectan las operaciones de ventas y servicio de la empresa. Dif cultades con un sistema existente de TL habfan incrementado las cargas de trabajode los representantesde ventas, ‘mantenigndolos en ocasiones attapa- ds em la ofcinas locales para ayudar a los gerentes a ingresar informacign de ppedidos en lugar de salir a vender. Mis atin, la empresa no haba capacitado a sus representantes en el manejo apro- piaciodel tiempo y de! terttorio,lo que se traduefa en asignacign ineficiente de llamadas telefnicas en desordenados programas de visitas. Las consultas de los clientes eran a menudo derivadas a centros de atencién distantes,que care cfan de informacién actualizada sobre Pedidos, productos precios. El débil servicio al cliente hacfa vale nerables cuentas clave a los ataques de los competidores y socavaba Ta ca ppacidad de la empresa para cobrar fos altos precios normalmente asociados a la entrega intachable del producto. Una fuerza de ventas mejor entrenada y més preactiva era una necestiad es ‘ratégica. Sin ella, los agresivos planes de Fulehino no se materializarfan. Ast {que el nuevo CEO, trabajando de cerca con su jefe cle marketing y ventas, Jim Quinn, y con su jefe de tecnologia, Joe Lacik, destiné los primeros desembol- sos en CRM a este desaffo crucial. En ugar de intentar una implementacién a gran escala de un programa amplio dde CRM, los ejecutivos adoptaron un enfoque més dirigido, insalaron s610 las aplicaciones de fuerza de ventas, ingreso de pedidos y centro de llamar dos para comenzat. Su objetivo era - esque presentaba, Tal vez McDonald's sea un ejernplo extrema las iniciatvas de de rites <ée millones atin son rras-, pero también afecenaticasalentadoras. 1135. esmantelr la iniciatva innovate, la empresa lanz6 una serie de esfuerz0s ‘mis madestos de CRM como insialarsstemas de pedides de pantalla ctl yy mejorar su linea de servicio clentes- que apuntaban a resolver problemas ‘especticos de rlaci6n con clientes, Estos esTuerzos akamente dir'gidos han contribuido a un resurgimionia en ventas y utilidades. Jas circunstancias lo justficaban. Los resultados han sido impresior nantes. El sistema puede identificar a Tos clientes cuando Taman, ubicar ripidamente sus registros de compras ¥ proveer a los empleados del centro de llamados respuestas estindar a preguntas comunes, Esto redujo los tiempos de llamadas individuales en 43 segundos promedio, resultando en ahorros sustanciales. Brother estima, por ejemplo, que este afio el ahorro total podria llegar a US$ 635.000. Mis atin, Brother ahora responde un pro ‘medio de 140.000 Ilamadas al mes, y el cliente tpico es puesto en espera por menos de cinco minutos. EI nuevo proceso automatizado también ha re ducido el tiempo requerido para ca pacitara los nuevos operadores de los centros de llamados, ahorrando atin mds dinero. La devolucién de produc: toscayé en untercio,de 5,0%enel aio fiscal 2000 a 3,4%€] aio siguiente. Y los beneficios van més alld de los centros de llamados. Puesto que el sistema puede capturar informacién sobre la naturaleza de las Hamadas entrantes, ha otorgado @ la empresa importantes nuevas percepciones de las necesidades y comportamiento de Tosclientes. Esto ha mejorado la capa- cidad de Brother para personalizar sus campaties de contacto, que incluyen tencuestas y boletines, a segmentos de compradores bien definidos, Ahora que posee mejor informacién sobre las preguntas mds frecuentes acerca de sus productos, la empresa puede usar sus campafias para divulgar res- puestas de antemano. Esto, a su vez, hha reducido el volumen de consultas que Tiegan a los centros de Namados. Cada dia, Brother envfa informacién tipos de consultas y proble- mas de clientes desde los centros de lamados a su matriz corporativa en Japén, donde la informacién reuniéa ayuda a los grupos de planificacién de productos, disefio y satisfaccién de clientes de la empresa a evaluar tanto el desemperio de los productos como las preferencias y experiencias de los clientes. Brother espera que el Intercambio Teve con el tiempo a una ‘mayor satisfaccién de clientes y mejor desempetio de los productos. Usada correctamente, la informa- cién en tiempo real puede ayudar @ las empresas a lidiar con altos niveles de complefidad en su ciclo de relacign con los clientes elarificando las priori= dades. Molex, un fabricante global de sistemas de interconexi6n electrénica ¥ de fibra 6ptica con sede en Illinois, tiene una amplia base de clientes y un vasto flujo de pedidos potenciales. En cualquier momento dado, la empresa est4 persiguiendo cerca de 15.000 di tintas oportunidades de ventas alne- dedor del mundo. Por aos, Molex us6 email y hojas de célculo para llevar un registro de su flujo, pero Ta infor. ‘macign resultante estaba a menudo ddesactualizada en semanas. Esto hacta liffeil Siar prioridades de ventas con- sistentemente para que la empresa pu-

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