| PARTE 1 Creacién de valor mediante la administracion de operaciones USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR un tempo muy cata ale cents, Scholastic coon su putiacn y fe dstrbucén en Estados Unidos, m Scholastic y Harry Potter n 1920 se fund6 Scholastic y en la actualidad es el editor y distribuidor de | afio fiscal de 201 ttuvo ingresos de 1900 millones y cuenta con oficinas en 16 paises que incluyen a Estados Unidos, Europa, Sureste Asidtico, América Latina, Medio Oriente, Australia, Nueva Zelanda y Africa. A principios de 2007 Scholastic inicié con gran entusiesmo le planeacién del esperado lanzamiento mundial del séptimo libro Harry Potter y las reliquias de la muerte de la aclamada serie de J. K. Rowling sobre el nifio mago. Cuando la autora termin6 el libro, en la primavera de 2007, los impresores de Scholastic, R. R. Donnelly & Sons y Quebecor World trabajaron sin descanso para asegurar que el libro estuviera listo en la fecha esperada. Para ahorrar tiempo de carga y descarga, la editorial eliminé el paso por sus propios almacenes y pidié a sus transportistas, Yellow Transportation y JB Hunt Transport Services, que usaran el mismo tamafio de trailers y tarimas para enviar los libros directamente de seis imprentas a los grandes distriouidores como Barnes & Noble y Amazon.com, Esta fiotilla de camiones, formados defense con defensa, se extenderia a lo largo de 15 milas. Se usaron transmisores GPS para alertar a Scholastic por correo electrénico si un conductor o el camién se salia de la ruta asignada. Llegar a tiempo era importante, en particular para los distribuidores por Internet, que tenian que adelantar el envio de los libros para que las drdenes individuales llegaran al mismo tiempo en todo el pais, con el fin de minimizer el riesgo de que alguien corriera la voz acerca del final del libro.2 PARTE1 _CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Puesto que 90% de las ventas de estos libros especiales ocurre la primera semana, reciben un tratamiento especial para ahorrar tiempo, dinero, espacio | y trabajo. Scholastic debia personalizar, coordinar y sincronizar sus operaciones y 3 los procesos de la cadena de suministro, @ traves: de multiples socios en los 3 lugares de imprentas, almacenes, distribuidores y ventas pera asegurar que el Ultimo libro de la serie de Harry Potter llegara al cliente final no mas que unas Ei cuantas horas antes de la fecha limite de entrege el 21 de julio a las 12:01 a.m. = No estuvo mal para un montén de muggles que transportaron 12 millones de 2 libros en un tiempo corto sin polvos de floo, trasladores ni escobas volaqoras! Fuerte Deo Foust, “tty Potter and he Logistical Nightmare, Business Wook 6 de agosto, 2007), p. 8 Mcalle Rage ‘Slinsng Hany Boter Howe De They 9 Tet? www go-xplore trans org/2007/mar-ape/shiing MP.cim; war. METAS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capitulo, usted sera capaz de: Deserbiros operaciones ya cadena de sunniswaontér- @) dentcar nuove prardades compoiivas ena estategia tinge de onradas, process, sails, js de nformacion de oporaconosy su vnculocon{a estatogla de marketing. velentes © Eeicar como pueden usare las operaciones come arma © Dstnr una estates de operaciones y su vinculo conte competiva : cattogisconorativa al igual ue el popelque desempena @ Identiiar las tndenciasalobales y los retos que enfrenta | Some fuente de venta compettiva en el marcado global Inaiinistrecon de operaciones sdniniswacin éeopracions La administracion de operaciones se cefiere al disefo,direccin y contol siste- ° rade os racesos que tansforinan insumnos en sesecios proictos para los lentes tanto ene Foo a sobie ta adminisracién de esas actividades y procesos fundamentales que la or de ites pies produ Denes servicios que las personas usa tds tom dias, Un pro- aaa alerachvidad o gripo de acivilades que toma una o mas entradas las transformay ce syns lun ansaid pass lentes, Par fo fies dels organizaion ios process en a pcraionty, Una operacin es n grupo de recutsos que ealizan todo 0 parte aaa er raprsctegs Lon procesos pen ligarse par formar una eadena de suministo, que es Paar csonada de proceso dentro de una empresay a waves de diferentes emapresds que erect oun producto pata salsfacer asus cliente’ Una empresa puede tener varias aaraaee i sumninste seg el proto o servicio proporconado. a admainistracion de a cade caer alute cela seronizacion de los procesos de una empresa con los de sts provecdores coercin ante rel flujo de materiales, sercios informacion con la demand del lente. Pot Shenta! Senate deve programar la mpresion de na eantidad muy grande de bros de manera ae et Gren deus consumgines grandes cargr y despncvardrectamente una ota Saar Sanat eapecces climinando sus amacenesusuals, dar seguimiento al prose de cae cacoclogi y, pr ltima, Tatura recolectar los pagos. a planeacion operacional en Sees jute cont cvordinactn interna externa desu cadena deswministro proporcionan aaron ic aaane de oeson personalzados pars lograr operaciones competitive, | actos que toma ura o mas css. ra Administracion de las operaciones y la cadena vsmamncineseesnm de suministro en toda la organizacion Sitwawe En téuninos generales, la administracién de operaciones y cadenas de suministro es la ra7én de fodos los departamentos y funciones en un negocio, Sea que aspire a administrar un departamen: tov proceso dado dentro del mismo, o que solo desee comprender el papel que desempenia en. toda la fabrica el proceso del cual forma parte, necesita entender los principios de la administra cin de operaciones y de cadena de suministro | Peteesarsen et ‘Las operaciones sirven como una excelente trayeetoria hacia los puestas en la alta admi a nistracion de muchas organizaciones, La razdn es que los administradores de operaciones son responsables de tomar decisiones clave que afectan el éxito de la organizacion. En las empresas mm ervesa ca 5 cadena de sunt cadena de alr Nici scents RBIS RNUSO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR CAPITULO 1 3 manufactureras, el jefe de operaciones suele tener el titulo de oficial de Finanzas operaciones en jefe (COO, chief operations officer) o vieepresidente de manufactura (o de produceién o de operaciones). El titulo corres- paquere recursos pondiente en una organizacién de servicio puede ser COO o vicepre. francis y apt sidente (0 director) de operaciones, Reportan al jefe de operaciones los pore insenos administradores de departamentos como servicio al cliente, produceién, y control de inventario, al igual que aseguramicnto de la calidad, oo {a figura 1.1 muestra las operaciones como una de las funciones Sadi eae clave dentro de una organizacion. Las relaciones circulares en la figura cere orsis resaltan la importancia de la coordinacidn entre las tres funciones prin. poaieeal eee Cipales de cualquier 1. operaciones, 2. mercadotecnia ae a Inlentoy hablidaes, esponsablidades principales, proceso y bl [| Sieeman | genera recursos, capital yfondos de los inversfonistas, ast como las ver | tas de sus bienes y servicios en el mercado, De acuerdo con estratogia de negocios, las funciones de finanzas y operaciones deciden como 4 _ invertir estos recursos y converttins en bienes fisicos y materiales ce ener vrs entrada. Despucs, las operaciones transforman estos insumos de mate- i de las sabia: Tales y servicios en productos y servicios desalida, Estas salidas deben tener las caracterfsleas que marketing puede vender en los mercados Seleccionadis. Marketing es responsable de produit ingresos sobre las entas de las salldas, que se convierien en rendimentos para los inver Sonistas y capital para upoyar las operaciones, Las funciones como ions de un nego contabilidad, sistemas de informacién, recursos humanos e ingenieria completan a la empresa proporcionando informacién esencial, servicios v otros apoyos administrativs. Estas relaciones proporcionan la direccién del negocio como un todo y estan alineadas con el inismo propdsito estratégico. Es importante comprender el circulo completo y no solo las dreas fun cionales individuales. Qué tan bien trabajan juntas estas funciones determina la efectividad de la organizacion. Las funciones deben integrarse y buscar una estrategia comin. El éxito depende de To bien que puedan hacerlo, Ninguna parte det cizeulo puede ignorarse o minimizarse sin perder efectividad, y sin importar cémo se administran los departamentos y las funciones individluales, siempre estaran vineulados mediante los procesos. Ast, una empresa campite no solo al ofrecer nuevos productos y servicios, mercadotecnia ereativa y finanzas habiles, ambien lo hace a través de sus competencias en las operaciones y de una administracisn sana de los procesos centrales, Evolucion histérica de la administracién de las operaciones y la cadena de suministro La historia de la administracién moderna de las opera ciones y la cadena de suministro es muy rica, y data de hhace mis de 200 aos, aunque su prictica ha existido a lo largo de varios siglos. James Watt inventé la maqui de vapor en 1785. Elestablecimiento subsecuente de las vias de wen facilité el movimiento eficiente de bienes en toda Europa y con el tiempo, incluso, en calonias distan: tes como India. Con Ia invencién de in maquina de don en 1734, Eli Whitney introdujo el concepto de partes intercambiables. Esto revolucioné el arte de la manu factura basada en las maquinas y, junto con la inven. cidn de la maquina de vapor, levo a la gran Kevohicién Industrial a Inglaterra y el resto de Europa, La industria textl fue una de las primeras indusirias que se mecani 26. La Revolucién Industrial se extendié gradualmente a Estados Unidos y el resto «lel mundo en el siglo XIX y testuvo acompanada de grandes inventos como el motor de combustidn interna, los barcos movides con vapor Ja metalurgia del acero, la produccion a gran escala de quimicos y la invencién de maquinas-herramienta entre otras, Los cimientos de la manufactura moderna y_|_ Henry Ford cn Tn ia 4001, La Fee Moti los avances tecnoldgicos también se inspi a | comey,tundaaa 0rd dun il do Modal Ten TOP computadora mecanica que ereé Charles cea principios del siglo XIX. £1 tambien fue pionero del eoncepto de divisidn del trabajo, que llev6 2 fos furidamentos de la administracisn cientifica de las operaciones y la cadena de suministro que ‘mejoré Frederick Taylor en. 1914 PARTE1 —CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES: Otros tres eventos destacados del siglo XX definen la historia de la administracién de las opera iones yla cadena de suministro. El primero es la invencion de la linea de ensamble para el automd- vil Modelo T por Henry Ford, en 1909. Fue el nacimiento de la era de la produccién, donde se podian fabricar grandes cantidades de productos complejos como los automéviles a precios accesibles, ‘mediante la manufactura repetitiva, El segundo lo protagoniza Alfred Sloan, quien introduijo, en la ‘década de 1930, a idea de planeacién estratégica para lograr laproliferacidn y variedad de productos ‘con la corporacién General Motors, entonces recién fundada, que ofrecta “un auto para cada bolsillo, ¥ cada propésito”, Por dltimo, con la publicacién del Sistema de Produceién Toyota en 1978, Tailchi Ohino abris el camino para eliminar las actividades que generan desperdicios en la organizacién, un concepto quie exploraremos con mis detalle en este libro al aprender sobre sistemas esbeltos. Lahistoria reciente de las operaciones ya cadena de suministro durante las ultimas tres déca das estd impregnada de avances tecnoldgicos. La década de los 80 se caracteriz6 por una amplia disponibilidad del disefio ayudado por computadora (CAD, Computer Aided Design), manufactura istida por computadora (CAM, computer aided manufacturing) y automatizacion. Las aplicacio- nes de tecnologfa de la informacién comenzaron a tener un papel cada vez mas importante en los 90 e iniciaron la conexi6n entre la empresa y su empresa extendida a través de los Sistemas de Planeacién de Recursos y la tecnologia externa contratada (outsourced) que manejaba soluciones para la cadena de stuministro, Las organizaciones de servicio como Federal Express, United Parcel Service (UPS) y Walmart se convirtieron en usuarios avanzados de la tecnologia de la informacion clientes externas en operaciones, logistica y administractén de la cadena de suministro. El nuevo milenio ha visto tuna aceleracién de esta tendencia, junto con un enfoque cteciente en la sustentabilidad y el entor- no natural, Cubriremos todas estas ideas con detalle en este libro, Panorama de los procesos Tal ver usted se pregunte por qué comenzamos por observar los procesos en lugar de los departa mientos o incluso la empresa. La razén es que el panorama de un proceso da una perspectiva mis relevante sobre la manera en que trabaja la empresa. Los departamentos suelen tener su propio con eters internes junto de objetivos, un conjunto de recursos con capacidades para lograr esos objetivos v administra Uno cis emesis ogress doves y empleadios responsables de! desempenio. Algunos procesos, como la facturaci6n, pueden ser tan especificos que estan contenidos totalmente en un solo departamento, como el de contabilidad Sin embargo, el eancepto de proceso puede ser mucho més ampli. Un proceso puede tener s propio conjunto de objetivos, involucrar tn flujo de trabajo que va més alla de las fronteras depar- tamentales y requerir recursos de varios departamentos. En todo el libro veremos ejemplos de com: proveedores externas ppanfas que descubrieron cémo usar sus procesos para obtener una ventaja competitiva. Observat Ngoc indus us que Ia clave para cl éxito en muchas organizaciones esti en una comprensidn aguda de eémo tra- frepurcorsn eoueos sanices, ‘aja sus procesos, ya que la efectividad de una organizacién solo es tan buena como la efectivi- cosy meters sagun es dad de sus procesos. Por lo tanto, la administracién de operaciones es relevante e importante para si todos los estudiantes, sin importar su drea de especializacién, porque todos los departamentos tie ‘einem fen procesos que deben odemnistrarse de manera efectva para tener una wentaja compeniva sroeecrs interes Como trabajan los procesos redo peceos pcp La figura 1.2 muestra emo trabafan los procesos. Cualquier proceso tine entradas selidas. Las cowhiovasinonsiets entradas pueden incur una eombinacion de recursos humatios(wabajedoresyadministadores), rowinpaals oom Ge capital (equipae instaaciones), materiales y services comprados, terreno yenerga- Las eteulos | sees huumeradosen ta guia 2 tepesentan las operaciones porlas que pasan los ervicos, productos © Cliemtesy donde se realizan los procesos Las Nechas represeutenfajosy se pueden efurar pore ime tin abajo cliente pusde tener diferentes requeriaderios(y con elo un patvon de uj dfercnte Fee ees, ste bo bl gonad spel chante ios procesos proporcionan salidas para ls clientes. Con fre sae gle cree sacs pledec der ber ook que sen naa forma de informacién) o productos tangibles. Cada proceso y cada persona en una organizacién tienen clientes, Algunos son elien- {es externos, que pueden ser usuarlos finales o intermediarios (por ejemplo, fabricantes, instituciones financieras o tiendas) que ‘compran los bienes 0 servicios terminados a la empresa. Otros son Clientes internos, que pueden ser empleados en una empresa c ‘entradas a los procesos son de hecho las salidas de procesos ant roves que se manejan en la empresa. De cualquier forma, los proce: ss deben administrarse con los clientes en mente. ‘De manera similar, cada proceso y cada persona en una orga- nizacion dependen de proveedores. Los proveedores externos pueden ser otros negocios o individuos que proporcionan recursos Servicios, productos y materiales para satisfacer las necesidades corto y largo plazo de la empresa. Los procesos tambien tienen proveedores Internos, que pueden ser empleados 0 procesos que roporcionan informacién o materiales importantes.USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR CAPITULO 1 5 Las entradas ysaldasvarian, dependiendo de servicio o producto relaconado. Pos efemplo, tas entradas en wa joyert incluyen merctnca, el efci dea tenda, caja, jovasyciemes las salidas alos clientes exteras som servicios y mercancta vendida. Las entradas aun fabrca de Pantalones de mezcilainclayen merci, ia planta tabajadoresadminisuatvosy tos servicios proporcionals por consttoresextemos; las said son ropay src de apoye. papel funda mental de as entradas, los procesos las salidas paral clentesigue send el mismo para todos Ios procesos de tod las rganteaiones a iga 1.2 representa una empresa complet, un departament, un pequetio grupo o, inclu so, un soo individvo. Cada un ene entradas y uilza procesos en diferentes operaciones para proporciona salidas. Las lnesspunteadas epresentan dos tips especiales de entrada: participa {ian delosclientese informacin sobre ql desempeto de fests ato internas como externas a participacion de os clientes acre no solo cuando ecibensalidas, sino tambien excado tomar part activa eno procesos como cuando ls estaantes patcipanen wna discus en else Informacion del desempenoinchve reports nternos del servicio al cliente onvelesde venta racionestera dela ivestigaton de mercado, informe del gobierno o lamade telefon as de los proveedores Los aiministradoresnecestan todo tipo de informacion para mane fos procesos dela manera mf electra Procesos anidados Los procesos pueden dlesglosarse en subprocesos, que a su vez se pueden deseomponerse atin més €en subprocesos. Nos referimos.a este concepto de un proceso dentro de otro praceso como proce: sos anidados. Puede ser ttl separar una parte de tn proceso de otra por varias razones. Una pe sona o un departamento tal vez no puede realizar todas las partes de un proceso 0, quia, diferen tes partes del proceso requieren habilidades distintas. Algunas partes del procedimiento pueden estar disefiadas para trabajo rutinario, mientras que otras pueden estar orientadas al trabajo per- sonalizado, El concepto de procesos anidados se ilustra con mas detalle en el capitulo 4, “Analisis de procesos”, donde se refuerza la necesidad de comprender y mejorar las actividades dentro de ‘un negocio, as{ como las entradas y salidas de cada proceso. Procesos de servicio y manufactura Dos tipos importantes de procesos son: 1. servicio y 2. manufactura. Los procesos de servicio pre valecen en el mundo de los negocios y tienen un lugar prominente en nuestro estudio de la adm nistracion de operaciones, Los procesos de manulactura también son importantes; sin ellos no cexistirian Ios productos que distrutamos como parte de nuestra vida diaria, Ademés, la manufactu ragenera las oportunidades dle servicio. Diferencias ;Por qué hacemos la distincidn entre procesos de manufactura y de servicio? La res: puesta esta en elcorazsn del disefio de los procesos competitivos. Mientras quela figura 1.3 muestra varias distinciones entre los procesos de manufactura y de servicio en un continuo, las dos dife rencias importantes que estudiaremos con detalle son: 1, la naturaleza de su salida y 2. el grado de ‘contacto con el cliente. En general, ls procesos de manufactura también tienen tiempos de res- puesta mds largos, son mas intensivos en capital yes mas fic ‘medi su calidacl que en el caso de los procesos de servicio, Los procesos de manufactura convierten materiales en bienes que tienen una forma fisica que llamamos productos. Por ejemplo, una linea de ensamble produce 850 automo les deportivos Z y un sastre confecciona un modelo de ropa para los anaqueles de una tienda elegante. Los procesos de Ee eeeleae J 1. Poplededes seas + safari ls oe eas Pace contacto cn a cents 3. Tamafio (como largo, ancho y alto de un bloque rectan- 2 Tempe de respuesta lage gular) 2 Ineo en cat 4. Acabado de la superficie (> Cosenelo meds a eto Unién de partes y materiales Las salidas del proceso de manufactura se pueden fabricar, almacenar y transportar, previniendo la demanda. Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales, en al menos una de estas cinco ‘dimensiones, se considera un proceso de servicio (o que no se puede manuifacturar). Los procesos de servicio tienden a producir salidas intangibles y perecederas. Por ejemplo, la salida de un pro: ‘ceso de préstamos sobre un automévil en un bance seria el préstamo y una salida del proceso de satisfaccién de una orden del servicio postal es la entrega de la carta, Las salidas de los procesos de servicio casi nunca se pueden mantener en un inventario de bienes terminados para defender al proceso de demandas erraticas de los clientes. procesnsanidades ‘Concept de un piocesa dant aun pocess “se serveo | + Sala intangtle, precedes “> Lasalida epuode inventor Lasaida na se puede iveniaiar 4 Tiempo de espesta caro + stent en anode coe 2 Esl medicated A FIGURA 1.3 Boontinuo en6 —- PARTE? CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Una segunda diferencia importante entre las procesos de manufactura y Ios de servicio es el grado de contacto con el cliente. Los procesos tle servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el mismo. Los clientes pueden tener un papel activo en el procedimiento mismo, como en et aso dela compra en un supermercado, o bien, pueden estar en contacta cercano con el proveedor del servicio para comunicar necesidades especifieas, como puede ser en una clinica médica. Los pprocesos de manutactura tienden a tener menos contacto con el cliente, Por ejemplo, las lavadoras de ropa se producen para cumplit con los prondsticos de ventas. El proceso tequiere poca infor macién del consumidor final (usted y yo), excepto mediante las encuestas de mercado ¥ los grupos de enfoque. Aun cuando la distineién entre los procesos de servicio y manufactura, segtin el con: (0 con el cliente no es perfecta, el punto importante es que Ios administradores deben recono: corel grado de contacto requeride al disefar el proceso. tides _A nivel de empresa, los proveedores de servicio no solo ofrecen servicios ¥ los fabri cantes, productos. Los comensales en un restaurante esperan un buen servicio y comida suculen nte que compra una computadora espera un producto excelente, al igual que una buena nantenimiento, remplazo y servicios financieros. “Todavia mis, aunque las pracesos de servicio no mantienen inventatios de productos term nnados, s{ tienen en inventario sus entradas (o insumos). Por ejemplo, los hospitales tienen inven: tatios de suministros y materiales médicos necesarios para la operacién diaria. Algunos procesos de manufactura, por otro lado, no manticnen en inventario sus saidas porque son muy costosas, Este seria el caso de productos personalizados de bajo volumen (como tajes hechos ala medida) o productos con una vida en anaquel muy corta (por ejemplo, el periddico) Cuando se observa lo que se hace a nivel de proceso, es mucho mas sencilla ver si el proceso proporciona un servicio o fabrica un producto, Sin embargo, esta claridad se pierde cuando toda Ja companta esta clasificada como fabricante o proveedor de servicios porque a menudo realiza mbos tipos de procesos, Por ejemplo, el proceso de eoeinar una hamburguesa en MeDonald’s es de manufactura porque cambia las propiedades fisicas del material (dimension 1), tambien lo es el proceso de armar la hamburguesa con el pan (dimension 5). No obstante, muchos ottes procesos, visibles 0 invisibles para los clientes dle McDonald's, son de servicio, Se puede llegar a un debate acerca de si McDonald's es un proveedor de servicios 0 un fabricante, pero las elasificaciones a | nivel proceso son mucho menos ambiguas. | Panorama de la cadena de suministro La mayor parte de los productos o servicios se protien mediante una serie interelacionada de actividades de negocios. Cada actividad en un proceso debe agregar valor alas actividades ame Totes el desperdicioy los costs innecserios deben eliminarse. Nuestra perspectiva dl proceso ¢s dl para comprender emo se prodicen los servicios o Ws productos por que esmmportante la oordinacion eruzada entre functones, pero no lista los benefcis esiratcgicos de los proceso. | Lavisionestratégiea que falta es que los procesos deben agregar valor para fos clientes en toda la cadena de suministo. El eoncepto de eadenas de suminist refuerza ef vnculo ente los procesos ¥eldesermpeno, que inclive los procesositernos de una empresa al igual que los de sus centes¥ proveedoresexieros. También fijala atencidn en los dos pas principales de procesosen la cade Id summit, a saber: I-proesos ental 2, proces de apy, Lagat musta a hosdentro dest cadena de suminsto. en ie A FIGURA 14 cos oe a cadena suntUSO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR. CAPITULO 1 7 Procesos centrales Un proceso central es un conjunto de actividades que proporciona valor a los clientes externos. Los administradores de estos procesos y sus empleadas interactuan can los clientes externos y construyen relaciones con ellos, desarrollan nuevos servicios y productos, interactuan con los pro. veedores externos y producen el servicio 0 producto para los clientes extemos, Los ejemplos inclu yen el manejo de reservaciones de un hotel, el disefio de un nuevo automovil para un fabricante de automoviles 0 compras por Internet para un vendedor como amazon.com, Por supuesto, cada tno de los procesos centrales tiene procesos anidadios dentro de él En este libro nos enfocamos en cuatro procesos centrale: 1. Proceso de relacion con proveedores. Los empleados en el proceso de relacién con proveedo: res seleccionan los servicios, materiales e informacién de los proveedores y facilitan el flujo ‘portuno y eficiente de estos aspectos a la empresa. Trabajar con efectividad con los provee- ores puede agregar un valor significativo a los servicios o productos de la empresa. Por ejem: plo, negociar precios justos, programar las entregas a iempo y obtener idess y perspeetivas de los proveedores crticas son solo unas cuantas maneras de crear valor. 2. Desarrollo de nuevns servicios y productos. Los empleados en el proceso de desarrollo de mue- vos productos y servicios disenan y desarrollan nuevos servicios @ productos. Estos pueden desarrollarse sequin las especificaciones de clientes externas o concebitse a partir de las entra das reeibidas del mercado en general, 3. Proceso de satisfaccidn de drdenes. E1 proceso de satisfaceién de 6rdenes incluye las activida des requeridas para producir y entregar el servicio 0 producto al cliente exter. 4. Proceso de relacién con el cliente. Algunas veces se conoce come administracidn de la relacion ‘cone cliente. Los empleados involucrados en el proceso de relackin con el eiente identifi atraen y construyen la relacién eon los clientes externos y faellian la colocacisn de sus ded res. Las funciones tradicionales, como marketing ¥ ventas, pueden ser parte de este proceso, Procesos de apoyo Un proceso de apoyo proporciona recursos y entradas vitales para los procesos centrales y es essencial para administrar los negocios. Las empresas tienen muchos procesos de apoyo. Los €) plos incluyen presupuestos, reclutamiento y programacién. Los procesos de apeyo proporcionan recursos clave, capacidades u otras entradas que permiten que los procesos centtales funcionen. la funcién de recursos humanos en una organizacion proporciona muchos procesos de yo, como reclutar ycontratar trabajadores que se necesitan en los diferentes niveles de la organi ign, capacitar a los trabajadores en habilidades y conocinientos necesarios para ejecutar adecu damente las responsabilidades asignadas y establecer incentives y planes de compensacidn que remuneren a los empleados por su desempeno. FI departamento legal reallza procesos de apoyo para asegurar que la empresa cumple con las reglas y regulaciones bajo las cuales opera el nego- Gio. Los procesos de apoyo de la funcién de contabilidad dan seguimiento a la manera en que los recursos financieros de la empresa se crean y asignan en el tiempo, mientras que la funcién de sistemas de informacién es responsable del movimiento y procesamiento de datos y de lainforma- ‘ign necesaria para tomar decisiones de negocios. Los procesos de apoyo de las diferentes areas funcionales como contabilidad, ingenierfa, recursos humanos y sistemas de informacién son, ‘entonces, vitales para la ejecucidn de los procesos centrales que se resaltan en la figura lt Estrategia de operaciones La estrategia de operaciones especifica los medios por los cuales las operaciones ponen en mar cha Ia estrategia corporativa y ayuda a construir una empresa orientada al cliente. Vincul las decisiones a corto y largo plazo de las operaciones con la estrategia competitiva y desarrolla las capacidades que Ia empresa necesita para ser competitiva. Se encuentra en el nucleo de la adn nistracidn de procesos y de la cadena de suministro, Los procesos intemnos de una empresa son solo bloques de construccién: es necesario organizaclos para llegar a ser efectivo en un entorno ‘competitivo, La estrategia de operaciones es el eje que une estos procesos para formar las cadens de strministro que se extiende mis al de las paredes de la empresa, englobando a proveedores y clientes. Cama los clientes desean un cambio constante, la estrategia de operaciones de la empre- ‘sa debe orientarse a las necesidades de sus clientes. ‘Desarrollar una estrategia de operaciones orientada al cliente comienza con la estrategia cor: orativa que, como se muestra en la figura 1.5, coordina las metas globales de la empresa con sus procesos cenitales, Determina los mercado a los que la empresa servird y las respuestas que debe- i tener ante los cambios en el entorno. Props desarrollar las competen- cias centrales de la empresa y los procesos centrales, ademds identifica la estrategia que emplea rien los mercados internacionales. Con base en la estrategia corporativa, un andists de mercado categoriza a los clientes de la empresa, identifica sus necesidades y evalia las fortalezas de los, competidores, Esta informacidn se usa para desarrollar las prioridades comperitivas. Estas pr proceso central proceso de reacibn con 1 poveedor proceso de desarrollo de nuowos Droducts y servicios proceso de stisfacién {e ordnes 3 pa prc repr proceso de eacion con cents esencal en a acministacion de u rece, cextratagia to oporaciones Los rads pos exes as an ches imleortan ae crportva dolore =‘ corstur una eng aici,8 PARTET > FIGURA 15 Coren ene la estates corsa yas decsiones aimiistatvas de pera0 (CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Pres = seaere a tens, | (daemee eens oT” ae | cpocenawee = a Ponds compettvas *Disefo | « Anis | + testo | Lanamint completo Ne valela de opeacén | ridades ayudan a los administradores a desarrollar los productos o servicios necesarios para set ‘competitivo en el mercado. Las prioridades competitivas son importantes para el diseno de serv Cios 0 productos —tanto existentes come nuievos—, los procesos que los entregaran yla estrategia de operaciones que desarrollard las capacidades de la empresa para cumplirlas. El desarrollo de In estrategia de operaciones es un proceso continuo, porque para que las capacidades de la empre- sa cumplan con las prioridades competitivas, deben revisarse periédicamente, y cualquier diferen- cla en el desempeno debe abordarse en la estrategia de operaciones. Estrategia corporativa La estrategia corporativa proporciona una direcciGn global que sirve de marco de referencia para Tevar a cabo todas las funciones de la organizacién. Especifia el negocio 0 los negocios que la ‘compania buscara, aisla las nuevas oportinidades y amenazas del entorno identifica los objet- vos de crecimiento, El desarrollo de una estrategia corporativa incluye cuatro consideraciones: 1. supervisar y ajustarse a cambios en el entorno de negocios, 2. identifiear y desarrollar las competencias centra- les de la empresa, 3. desarrollar los procesos centrales de la empresa y 4. desarrollar las estrategias globales de la empresa. Analisis del entorno Fl entomo externo de negocios en el cual la empresa compite cambla de ‘manera continua, y una organizacién debe adaptarse a los cambios. La adaptacién comienza con el andlisis det entorno, et proceso por el cual los administradores supervisan las tendencias en el ‘entome (por ejemplo, la industria, el mercado y la sociedad) en busca de oportunidades poten. ciales o amenazas. Una taz6n crucial para analizar el entorno es adelantarse a la competencia. Los competidores pueden estar obteniendo una ventaja al ampliar sus lineas de servicios o productos, mejorando la calidad o bajando sus precios, Nuevas ofertas en el mercado o competidares que fafrecen sustituros para el servicio o producto de la empresa pueden amenazar los ingresos conti ‘nulos. Otras preocupaciones importantes acerca del entomno incluyen las tendencias econémicas, Jos cambios tecnoldgicos, las condiciones politicas, los cambios sociales (como las actitudes hacia, el trabajo) yla disponibilidad de recursos vitales. Por ejemplo, un fabricante de automéviles reco. noce que, debido a la disminucién en las reservas de petrdleo, con el tiempo requeriré combusti- bles alternatives para sus vehfeulos, En consecuencia, se han diseflado prototipos de automsviles ‘que usan hidrégeno o energia elécirica como combustible alternativo a la gasolina,‘USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR CAPITULO 1 Desarrollo de competencias contrales Una buena habilidad administrativa por sf sola no puede veneer los cambios del entorno. Las empresas tienen éxito al adquitir una ventaja en lo que hacen Hicularmente bien, es decir, las fortaleza tnieas de la arganizacion. Las competencias centra- Considera al formular su estrategia. Reflejan el aprendizaje colectivo de la empresa, en especk {Gamo coordinar procesos eintegrar tecnologia. Fstas competcncias son las siguientes 1. Fuerza de trabajo. Una fuerza de trabajo bien capacitada y flexible permite a las organizacio: nes responder en forma oportuna a las necesidades del mercado. Esta competencia es part: cularmente importante en las organtzaciones de servicios, donde los clientes entran en con: {acto directo con los empleados. 2. Instalaciones. Tener instalaciones bien ubicadas (oficinas, tiendas y plantas) es una ventaja importante debido a los argos tiempos de entrega necesarios para construir nuevas instal ciones. Adems, las instalaciones flexibles que pueden manejar una variedad de productos 0 servicios a distintos niveles de volumen proporcionan una ventaja competitiva, Saber hacer (Know-How) financiero y de mercado. Una organizacion que puede con facilidad atraer capital de la venta de acciones, comercializat y distuibuir sus servicios o productos, 0 diferenctarlos de servicios o productos similares en el mercado, tiene una ventaja competitiva 4. Sistemas y eenologia, Las organizaciones con experiencia en sistemas de informacién tlenen tuna ventaja competitiva en las industrias con manejo intensive de datos, como la banca. Es en particular ventajosa la experiencia en tecnologias de Internet y aplicaciones como sistemas de negocio a consumidor”y de “negocio a negocio” Tener las patentes de una nueva tecnologia tambien es una gran veniaja Desarrollo de procesos centrales Las competencias centrales de una empresa deben impulsar suis procesos centrales: relaciones con el cliente, desarrollo de nuevos productos y servicios, facetn de Grdenes y relaciones con proveedores. Muchas compafifas tienen los custtos procesos, mientras que otras se enfocan en un subconjunto de ellos para aleanzar mejor sus competencias centrales, ya que encuentran dificil ser buenos en los euatro procesos y a la vez ser eompetitivos. Por ejem: plo, en el negocio de tarjetas de crédito dentro de la banca, algunas compaiias se especializan en encontrar clientes y mantener la relacidn con ellos. El progra- ma de tarjetas de erédito de American Airlines busea| ylogra una afinidad especial con sus elientes a través de la base de datos de marketing. Por otro lado, las ‘companias especializadas en tarjetas de crédito, como CapitalOne, se enfocan en la innovacién del servicio creando nuevas caracteristicas y programas de precios, Por iiltimo, muchas compaitias se estan haciendo ca 0 del proceso de satisfaccién de érdenes administran- do el procesamiento de las transacciones de tarjetas de exédito y centros de atencién telefénica. El punto importante es que cada empresa debe evaluar sus com: petencias centrales y elegir su enfoque en esos proce- sos que le proporcionan la mayor ventaja competitiva. Estrategias globales Identificar oportunidades y amenazas hoy en dia requiere una perspectiva glob: Una estrategia global puede incluir comprar servicios ‘6 partes foraneas o planear formas de entrar a mer cados mis alld de las fronteras nacionales. Aunque es hecesario protegerse de las amenazas de los competi: dores globales, las empresas deben buscat activamente penetrar en los mercados extranjeros. Dos estrategias slobales efectivas son: 1 alianzas estratégicas y2. tener instalaciones en el extranjero. ‘Una manera para que una empresa abra mercados lextranjeros es crear una alianza estratégica. Se trata de tiempo de entrega tun acuerdo con otra empresa que puede tomar una os co. Sl de tres formas. Una forma de la alianza estratégica es | unloce e Maia, Joes comes oo os a tl esfuerzo de colaboracién, que con frecuencia surge ests sera eomatie de corde rl ris rane evando una empresa tiene competencias centrales que | 6.000 personas en mas do 1000 estab ‘i otra necesita, pero no esta dispuesta a (ono puede) | Sut! gsi let pweerrea dluplicar. Estos arreglos sucten surgit de las retaciones | <#eatko lear rpc cn pas comprador-proveedor menePARTE 1 CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Otra forma de alianza estratégica es la empresa conjunta (joint venture), en la que dos empre- sas acuerdan producir un bien o un servicio en forma conjunta. Este enfoque es usado a menudo por las empresas para tener acceso a mercados extranjetos. Por ejemplo, para acceder al gran mer cado chino, General Motors (GM) y Volkswagen (VW) desarrollaron cada cual empresas conjuntas, con Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC).” Este socio chino es un gran productor de autombviles, produce mas de 600,000 con GM y VW. En 2010, SAIC subi6 sus porcentajes totales a 51% en Shanghai GM, que ahora est entre los tres mayores productores de vehiculos de pasaje os en China, Por ultimo, la licencia tecnoldgica es una forma de alianza estratégica en la que una ‘compaiia proporciona la licencia de sus métodos de servicios o produccion para obtener acceso a rmereados extranjeros, Otra manera de entrar a los mercados es localizar las operaciones en otro pais. Sin embargo, {os admi yistradores deben reconocer que lo que funciona bien en su pais podria no funcionar en. iro. Blentorno econémico y politica o las necesidades de los clientes pueden ser significativamen- te diferentes. Por ejemplo, la empresa familiar propietaria de la cadena de comida rapida jollibee Foods Corporation se ha convertido en la compania dominante en Filipinas, cocinando sein las preferencias locales de sabores dulees y picantes, lo que ineluye pollo frto, espagueti y hambur- ‘guesas. La fortaleza de Jolibee son sus ereativos programas de matketing y la comprension del gus- to local; ellos aseguran que sus hamburguesas son como las que un filipino promedio prepararia ‘ensurcasa. McDonald's respondid introduciendo su propio estilo filipino de hamburguesa picante, pero la competeneia es dura. Este ejemplo muestra que, para tener éxito, las estrategias corporat. ‘vas deben reconocer las costumbres, preferencias y condiciones econémicas de otros paises. Ubicarse en el extranjero es una decisidn clave en el disefio de las cadenas de suninistro por que afecta el flujo de materiales, informacidn y empleados en apoyo @ los procesos centrales de la ‘empresa. Fl capftulo 10, ‘Diseno de la cadena de suministra” y el capitulo 11 “Decisiones de locali- zaci6n dela cadena de suministro” ofrecen un estudio més profundo de estas y otras implicaciones, Analisis de mercado Un aspecto importante para formular con éxito una estrategia de operaciones orientada al cliente, tanto para servicios como para manufactura, es comprender lo que el cliente quiere y como pro- potcionérselo. Un andlisis de mereado primero divide a los clientes de la empresa en segmentos ‘de mercado y luego identifica las necesidades de cada segmento. En esta secci6n examinamos el proceso del anisis del mercado y definimos y estudiamos los conceptos de segmentacion de mer cados y evaluacisn de necesidades, Segmentacion de mercados La segmentacién de mercados es el proceso de identificar grupos de clientes con suficientes cosas en comin para garantizar el disefio y la provisién de los servicios © productos que el grupo desea y necesita, Para identificar los segmentos del mercado, el analis- ta debe determinar las caracteristicas que diferencian claramente cada segmento. Entonces, la compaiia puede desarrollar un programa de mercado légica y una estrategia de operacidn efec- tiva para apoyarlo. Por ejemplo, The Gap, Inc., un importante productor de ropa casual, se deige aadolescentes y adultos jévenes, mientras que los padres o tutores de nos, de 12 anos o menos, son la meta principal de las tiendas GapKids. En un momento dado, los administradores pensa ron en los clientes como una masa de mercado homogénea, pero aliora se dan cuenta de que dos Glientes pueden usar el mismo producto por razones diferentes. Identificar los factores clave en cada segmento de mercado es el punto de partida para el disenio de una estrategia de operaciones orientada al cliente. Evaluacién de necesidades El segundo paso en el analisis de mercado es hacer una evaluacién de necesidades, que identifica lo que requiere cada segmento y eval que tan bien estan abordan- do los competidores esas necesidades. Las necesidades de cada segmento del mercado se pueden relacionar con el servicio o producto y su cadena de suministro. Las necesidades de mercado, deben incluir atributos tangibles e intangibles y caracteristicas de productos y servicios que el cliente desea. Las necesidades del mercado se pueden agrupar como sigue: 1 Necesidades de wn servicio o producto, Atributos del servicio o producto, como precio, calidad grado de personalizacisn, Mm Necesidades del sistema de entrega. Atributos de los procesos y sistemas de apoyo, ylos recur ‘os necesarios para entregar el servicio o producto, como disponibilidad, conventencia, corte sa, seguridad, exactitud, confiabilidad, velocidad de entrega y formalidad en la entrege 1 Necesidades de volumen. Atributos de demanda del servicio o producto, como un volumen alto o bajo, grado de variabilidad en volumen y grado de prediccién del volumen, | Otvas necesidades. Otzos atributos, como reputacién y numero de aos en el negocio, apoyo técnico después de la venta, habilidad para invertir en mercados financieros internacionales yy servicios logales competentes, lex Talo, "Shanghai Auto Wants to We the World's Next Gest Car Company Fortune de octubre 2008, p. 103-110USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR = CAPITULO1 =—«11 Una vez realizada esta evaluacion, la empresa puede incorporar las necesidades de los clientes al disefto del servicio o producto y ala cadena de suministro que debe entregarlo. Estos aspects relacionados con el desarrollo de nuevos servicios y productos se analizan con mas detalle en el capftulo 12, “Integracién de la cadens de suministro’ Prioridades y capacidades competitivas Una estrategia de operaciones orienta al clionterequere un esfuerz funcional eruzado de todas las eas dela empresa para comprencer ls necesidades de os clientes esters ¥ especie ls acidades de operacion que requiere para logrr un major desempee aucles cospetidorce tobal de la empresa depende de sus procesos centraleny de apoyo, que depen coordinarse pra proporcionar el resultado global deseado por elelente isons Tas prloridades ompettivas son as dimensiones operacionalesrtcas que deben pose in presente carno en el faturo, Se preven tas priotidades compeaivas par os frees paces, cn fess imporcantes. as capactdades compettivan son tas dimensiones de cota caidadempe ‘fled quc en realad posee un proveso o una cadena de suminisioy ques capa de pro foreionar, Cuando la epacided se queda cota respec ala proridadaslgnads, la administcion ‘Nos enfocamos en tueveproidedes compettivesampliasquc entrar en ls cuatro grupos de capacidades de costo calidads dempoyfexbidad. La abla 1.1 roparcana detinitonts cm poe de estas proridades comnpettivas al igual que la mancra en quo empresas las alesrea™ a eel sarod tas. Por ejemplo, muchas compafias Se centran en ls plordedes competiivas de velocidad de enttegay velcided de deserllo para sus proceue lo cual cs una extratepa lamads competencia Bateda en el tiempo, Para establecer la estrateya, los adaunisitadoresdefinn con Cua foe pasos y lempos necesaios para entregar un setvici o fabricar un producioy luego anallean de Tuts cnfeschda par para detrmuar e pucden shorrar dompatin feria cod petitvasselccionadas para cada proceso (y para a cadona de suministo creat pare cada ue) Sig umsns can lc ecole do lau casio, ebicnon &taraaa ar pridndes compar Soe ae corrblarcan el lempa, Parolemple;sonsidarew gran tolumen de un producto estan, como as tpresoras de color de Tjeceats ds Gata. Bn los primerts etapa del peciodo do calor 60 Glenda las Impresorapacaben de entrar mercado rssh, €l proceso de manufactirarequiere una ealldad uniform, Velocidad Se entoga y Bexbiiked de volimmen- En eropas posteroves, cuan id Gotti esata, las ploridndescoutpettesveconvitten on operaciones de bajo cost, calldad unl yenttegaa dempe Lat Priordades competiives deben camblar ene emp para sjtarec Tiezeeiciooes sel nego y bs preference deo iene icadores de orden Las priotidades competitivas se centran en lo que pueden hace las lnrespuesta alo que el mereado desea, Otra manera util de exan Marla habilidad de una empresa para tener éxito en el mercado es ‘entficarel factor ganador de orden y los calificadores de orden Un ganador de orden ordervinner) cs un ester que usan los cm sumidares para diferencia los servelo o productos de una empresa de os de otra. Los ganadores de orden pueden Inelui precio (que estéapoyado por operaciones de bajo costo) y ols dimensiones die calidad, tempo y flexbilidad. Sin embargo, los ganadores de Tnemprens, como apoyo despuics de la venta (hay un contrato de servicio de mantenimiento? 0 tals una polltiea de devolicisn?: apoyo técnica de qué manera me ayudardn sl ago sale al? panlalujotros clientes han quedado satisfechos cone servicio o producto!) Even desempeno pulede ser un subconjanto dels erterios de ganador de orden, que van mds all de los erteros Petlos ganadores de orden se derivan de las consideractones que usar los elientes al decidir a cual empresa Compare un servicio producto en determinado segmento de mercado. Algunos Ganadores y ca priridades compettivas capacdades co competanciabasada one tiempo ‘ganador de orden (adr winner) fete usa por os artes ra rena ls seve 0 uc Ge una empresa dos —~-»caRsi42 PARTE1 —CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES TABLA 1.1 | DEFINICIONES, CONSIDERACIONES DE PROCESOS Y EJEMPLOS DE PRIORIDADES COMPETITIVAS ‘osto. —=—SC=Ci inion ‘Consideraciones de procesos Ejomplo 1. Operaciones fireya de unsencioo po- Parad casos, os procesosdetondesgnarse Caste logs casts boos ase odos de bajo costo | ducioai menor costo posble _y rare paa haceaseicentes usando andl las proceses or su eticencia,estbanco ro ra satsfacer alos lentes de procesos iguross que aborden fuerza de vabgo, ducls en tends tposamacén y nego feteros 0 intsmos del proceso _métodos,daspericio ore-tratj, casos generals do de manera agreiva con os prowedores. de facadena de sums. otros facoes, comm ivesiones en nuevas insalaco- Costco puede proprcionarorecos bas @ ‘eso tecroonias autoratizadas para bajar el costo sus clientes porque ha disado operaciones or uniad det senveioo producto de bajo costo. Calidad ‘ 2 Lamas {Enesar un senvicoo producto Par enragar lads alta calidad, un servicio pro- Rolex es conocia globalmente por reat alta calidad sobresaionto ‘260 puede requeniun ato ake de cortacta con el eles de pectin, ‘lent y altos nveles de ayuta,conesia y ponibil= 2 de los services. Pusde requtr caracotisticas Superiore de product, tolerances cerradasy mayor tellin! proceso de manufacture jarvsaos MeDonald's estar los méodos de 3. Calidad Produc serdcins o bienes que Los proosos deen ser dseiadns y= uniforme ‘ump conlas expoctica-- para reduok eres, greveni detects ylegrar rest abao fs procesos de capactacin de, ‘ones de sea de manera tacos smiares todo el tempo sin impriare “nhl” personaly a procuracn de materies primes consistent. ea calidad, ara lograr el mismo product uniforme yl mmisms calidad de proceso ge una onda Tiempo & Veloidas de ddenes de | iso de procesos para resus tompcs ¢2 Dal const su recon con sce, eentrega cs cers erirega (iemoo que vansoure aie larcepcon satan de ordnesy process del 4 una orden ya ensega del producto o seria) ein con proveecores para crear una cadena ‘anteriondo lguas en a capecidad deresena, de suminestontgraday gi que enrega Qvardand invent y usano as mejores opciones _eormputadoras cont y brats asus de vansporte, artes con tempos deentega cots. CCumpli on stems sto con procesos de resuecién de tempo de ere United Parcel Services (UPS) i su entroga prometns, 2,1 planeacén de procesos (nontstions, cas, _eperencia en lista y process de ama: | toma dela oven, pogramacin y planeacon dela cenae para eregar un vlurn uy grande ‘capacidad) se usa para aumentar al porertaje de de eros tempo en todo a mundo Grdenesendadas cuando se prometi (con cue a, of 95% es una meta toca 6, Velocidad | itreducr con repiez un nuevo Los rocesosestin digdos a ogra ntegreciin Zara es conocda por su hablidad de Kevar dedesarralo sonic o producto ene fancies y la partipacin de provesdores can rapide dei de ropa de mode dea ‘eterna ris para el proceso de desarrollo de pase al mercado. Productos o servis. Flexbilidad 7. Personalizaciin Satstaccion do las neesiades,Procesos con une estatesia de parsonalacion que Ritz Catton personal los senicios sein Unicas de cae clonte cam- | sule tener un voluman to, contacto carada con elas peferencas individuals de os clots, bandos cies del servicio | lent y habla ara recotqurat las process con o producto, olin de stistacer as iterentesnecestades de os lentes, 8, Variedaa Mango efcente de una amplia | Los prooesns que apoyan& varied deben ser capa- Amazon.com ullza tecnologia de a vated de servicios as de wolimenes mas grandes que los proesos que infoacin y una relacio al cone cent, Y occas, 2poyan la personalzacén. Los saves oproducos lo mismo que procesos dls de saisfeocin "no son necesariamenteinicns segin especteacones_e drdnes para entreqarconfiblemente una els clentes y pueden tener demandas repetidas. vast vredad de aticuls a sus cots. 8, Flexbilidad colori y desaplereciin Los procesos deen disease con ences de capa El Servicio Postal de Estados Unidos evolumen rapide da taxa de producion_cidad y de invertavo para mara las fuctsciones (USPS) puede ena ucuaciones de deman servis 0 products para_| de a demand, que puede vara en ciclo de cas 2 da pico Saeras en ls instalaones grandes manejar grandes fuchaciones _ meses. Esta proidad también se puede cumplc Gan decaeo donde ns procesos tener tn ise eva demande na estatega que aust la capaicad sin acum No texble para ecb, clasicarydespachar inventarioo exces de caacidad correo a numieross sucwsaesUSO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR. CAPITULO1 13 clientes piden demostraciones de cierto nivel de desempetio antes de considerar siquiera un ser ¥icio 0 producto, EI nivel minimo requerido de un conjunto de eriterios para que una empresa hhaga negocios en un segmento de mercado determinado se lam ealifcador de orden. Satistacer _calileador de orden el califcador de orden no asegura el éxito competitivo; solo posiciona ala empresa para competi £5 ene! mereado, Desde una perspectiva de operaciones, es importante comprender cules priorida des competitivas son califeadores de orden y eudles son gamadores de orien pata las inversiones nel disefio y la administracién de procesos y cadenas de suministo. sua 1.6 muestra cdmo se relacionan los ganadores de orden y los calificadores de orden para lograr las prioridades de competitl Vidad de una empresa. ino se cumple un Ganado de ordon atid orien hivel umbral minimo para una dimension de ealificado}= de orden (calidad unitor me, por ejemplo), entonces, la empres queda descalificada y sus clientes nl siquie fa volverdn a considerarla, Por ejemplo, existe tn nivel de calidad unitorme que es el minimo tolerable por los clientes en la industria automottiz: Cuando el veniculo wr subcompacto Yugo consteuida por Zastava Corporation no pudo sustentar el ni minimo de calidad, consistencia y co bilidad esperados por los eientes,tuvo que |< — =3) salir del mercado estadounidense en 1991, ae to 0 Umbra ato a pesar de ofrecer precios muy bajo (gana dior de orden) por debajo de fos $4,000. Sin ‘embargo, ta Vez que la empresa caifica y logra una calidad uniforme mas alta que el umbral, podrélograr ventas dicionales aunatasamuy a FIGURA 1.6 baja, invitiendo mis en el mejoramiento de esa dimension de calificador de orden, Porel conta. ‘Fela de gad tio, para una dimension ganadora de orden (es decir, precio sostenido por operaciones de bajo ony clear costo), es razonable que nia empresa espere ganar ventas ¥ ampllar su porcentaje de mercado bajando sus precios de manera continua, siempre que cumpla adecuadamente com el ealificadc de orden (es deci calidad uniforme). Toyota Corolla y Honda Civic han seguido con éxito este ‘el mercado para convertirse en lderes en sts segmentos de mercado, Los ganadoresy clificadores de orien se usan con frecuencia en ia ieltacion competi, Por ejemplo, antes de que un eomprador considere una licitacion, puede pedit alos proveedores que documenten su habilidad para proporeionar una calidad uniform, medide por la adherencia alas especificaciones de diseno para el servicio componente que proporcionan (calificador de orden). Una vez califcado, el proveedor puede ser seleecionado por el corprador con base en sus precios bajos ganador de orden) y su reputacion (ganador de orden) Poa Wont (6) Vora) Logo de priviad eompettva Lagr de pitas competitive Uso de prioridades competitivas: un ejemplo de aerolinea @ obtener una mejor comprensi6n de eémo uusan las companifas las prioridades competi vas, observaremos una aerolinea importante. Se consideraré a dos segmentos de mercado: 1. pasajeros de primera clase y 2. pasajeros de clase turista. Los servicios centrales para ambos segmentos son el boletaje y a seleccin de asientos, el manejo de equipaje v el raslado del cliente a su destino, Los servicios periféricos son muy distintos entre los dos segmentos de mercado, Los pasajeros de primera clase requie ten salas de espera separadas en los aeropuer: tos; ratamiento prefetencial para documentar, abordar y salir del avin: asientos mas contorta bles; mejores comidas y bebidas; mas atencion personalizada (el personal de vuelo se ditige al Gliente por su nombre): servicio mas frecuente del personal de vuelo; altos niveles de cortesia, ybajos volimenes de pasajeros (que se suma a la sensacin de ser especial). Los pasajeros de clase turista estan satisfechos con los servicios cestandarizados (sin sorpresas), personal de vue. lo cortés y precios bajos. Ambos segmentos de mercado esperan que la aerolinea mantenga sit horarlo, En consecuencia, podemos decir que on ride paCREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES 1” PARTE las prioridades competitivas para el segmento de primera clase son la mds alta calidad y entrega fa tiempo, mientras que las prioridades para el segmento de clase turista son operaciones de bajo ‘costo, calidad uniformey enrega a tiempo. La aerolinea sabe cuiles deben ser sus capacidades colectivas como empresa pero, scomo se comunica eso a cada uno de sus procesos centrales? Nos concentramos en los cuatro procesos centrales: 1. relacidn con el cliente, 2. desarrollo de nuevos productos/ servicios, 8 satisfaccién de frdenes y 4, relaciones con los proveedores. Las prioridades competitivas se asignan a cada pro- ‘ceso central para lograr el servicio que requiere la satisfaccion completa del cliente. La tabla 1.2 ‘muestra algunas asignaciones posibles, solo para dar una idea de e6mo funciona esto. TABLA 1.2 | PRIORIDADES COMPETITIVAS EN DIFERENTES PROCESOS CENTRALES PARA UNA AEROLINEA ~ PROGESOS CENTRALES — Priordad Felacién con el proveedor Desarrollo de nuevos _—Salisfaccidn de érdenes _Relacién con el tiente servicios Operaciones de bajo Los-ostos de aie Las eeralineas compen per costa insumos deben mantonerse al preci y deen contoar su La mas alta calidad ‘ino para permits un prece competi costs de opeacn. Los nuevos servis deben El servic de comida y bebidas dseiarse con cud porque de aa eaied, y entrena fro de industria do. do por personal de eabina aerolineas depends de eos. experimertao, asagura que 2! servicio raporionado alos ‘Mos niveles de contacto cor olen ysenvicio de salas de espera para pasgjeros de mera clase pasajros de primera clase 9a ecaent, ‘Calidad unitorme 1a clad oe os insumos, Una vez que se establece et Lainformacin yl sence no cede acherse alas espe ‘il de calidad, es impartate | deten tener etre ‘cacioes requerids. Ademés, lograto catia wz 'a informacion proprconada alos promedores debe ser ir Velocidad de entrega Los cents quieren informa én inmeditarespcto ala programaciin de wiles y Informaxién sobre documer- tac. Entra 8 tiempo Los inumos dabenentregarse ~ Laaerolnga se estuezapor en horas ests, Negara ero asus destin; de oa manera, os pasjeros pueden perder conexines con ‘tos wel. Velocidad de desarrollo €smportnte legar rio al mercado para adeantarse ala campetencia, Personalizacion proceso debe oer capaz aL Variedad Debenadquise muchos SSS Se regtaren aperatenes de | El proceso oebe set capaz de ingumos derertes, ince: mantermiento para ura vare-/ manear as necesdades de fo partes de manteniminto, dad de models de avones. _sanvcio de todos los sogmen comida y bebidas, tes de mercado y programas Fromecsnaes Flexibilidad de volumen El pouso debe sorcaparde | = ‘mangjarvatlasones en as cantidades de abastcimiento in oficioncia,USO DE LAS OPERACIONES PARACOMPETIR. CAPITULO1 15. Estrategia de operaciones como patrén de decisiones La estrategia de operaciones traduce los planes de servicios © productos y las prioriddades compe. titivas para cada segmento de mercado en decisiones que afectan las cadenas de suministro que apoyan esos segmentos de mercado. Aun cuando no esté establecida formalmente, la estrategia de ‘operacién actual para cualquier empresa es en realidad el patrén de decisiones que se han tomado para sus procesos y cadenas de suministro, Como se vio en la figura 1.5, la estrategia corporativa proporciona la proteccidn para las decisiones administrativas en las operaciones clave, que contri- buyen al desarrollo de la habilidad de la empresa para comperit con éxito en el mercado, Una vez que los administradores determinan las psloridades competitivas para tin proceso, es necesario cevaluar las capacidades competitivas del proceso. Cualquier diferencia entre una prioridad com- petitiva y la capacidad para lograrla debe eliminarse con una estrategia de operaciones efectiva, Fl desarrollo de las eapacidades'y la eliminacién de diferencias son el impulso de la estrate gia de operaciones. Para demostrar cémo funciona esto, supanga que el gerente de la division de {arjetas de crédito de un banco decide emprender una campafia de marketing para inereme! negocio de manera significativa, al tempo que mantener los costos bajos, Un proceso clave division es Ia facturacién de pagos. La divisién recibe las transacciones de credito de las tiendas, paga a las tiendas; reune y envia los estados de cuenta a los tarjetahabientes y procesa los pagos: Se espera que el nuevo esfuerzo de marketing aumente significativamente el volumen de cientas ¥ypagos. Al evaluar las capacidades, el proceso deberd servir alos clientes del banco y cumplir con los retos de la nueva campafa de marketing: a administracién asigna las siguientes prioridades ‘competitivas para el proceso de facturacion pagos: = Operaciones de bajo costo. Es importante mantener los costos bajos en el proce: estados de cuenta porque los margenes de ganancla son estrechos. = Calidad uniforme. El proceso debe producit facturas de manera consistente, hacer pagos alas tiendas y registrar con precision los pagos de los tarjetahabientes, 1 Velocidad de entrega. Las tiendas quieren que sus pagos por las compras a crédito sean rapidos. 1m Flexibilidad de volumen. Se espera que la campana de marketing genere muchas mis transac- ciones en un petiodo corto. uniento deTos La adininisracion supone que os clientes evitarén hacer negocios con un banco que no produce tstados de cuenta o pagos con exacita. En consecuencta,lacaldad uniforms es un caifeador de ‘den par este provers 7 proceso de faciracin ypagos esta altura del eto competivo? La tabla 13 muestra cémo ‘gualarlscapacidades con las proriladesydescubrir diferencias nla extrategi de operaciones dela Aivisiin de tarjetas de eto El procedimlento para evaluat una estateya de operaciones comien ‘aiporidentficar buenas medidas para cada piordad. Cuanto mas cuanttativas sean las medidas, ‘jor, Serednen datos para eada medida, para determinar ls eapacldades actuals del proceso, Se ‘ensiean ls iferencis comparande ead capacidad con ls valves de las metas dela administra Cin paralas medidas y ls diferencias no aceptablesseeliminan con lasacciones adecuadas, inalvsion de tarjetas de crédito mucsita diferencias sigificaiva en ls eapacidades del pro- ceso para operaciones de bajo costo, Hl remedio dela adiministracion es redienat el proceso de manera que se reduzean los costs, pero mo se deteroren las otras prioridades compettivas, De igual manera, para tener Rexblidad de volumen, la administracion ved cuenta ce que on ave TABLA 1.3 | EVALUACION DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE FACTURACION Y PAGOS Medida Capacidades | Diferencia T ‘ealén 0m Casto por estat 00813 | m Lametaes $2.06 ‘= Elmina mirofimacén y almacena cent | miento de estas Jo cuenta ‘= Costa postal por semana $17,000 | m Lametaes $14,000 1 Desarrolar process sats en ite ‘ara encegar estas de cute Calded untorme a Porcentje de ero en ntor- 0.90% | m_Acepable ‘= Sin sceidn rmacion de cueias ‘= Poroentaje de eror en pags m O.74% mw Acepale = Sinaccén bstales| ‘= Tiempo deenrega pare 48horas_ | m_Acopable = Sin eccién Drocesar los pagos a tencas iad de voluren —w Uizacn 1 Demasia ata para ‘= Conratarempeados temporales Increments de vlumen pcos 1 Nejorar los método de trabajo46 PARTE _CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERAGIONES alto de utilizacién no conduce al procesamiento rapido de oleadas de volumen manteniendo la elocidad de entrega, Las acciones recomendadas ayudardn a construir una capacidad para cum- plircon demandas més volatiles. Tendencias en la administracion de operaciones Varias tendencias actuales tienen un gran impacto en la administracién de operaciones: mejoras en. Ta productividad, competencia global, aspectos éticos, diversidad de la fuerza de trabajo y efectos Sobreel medio ambiente. Acelerar el eambio en la forma de tecnologia dela informacién, el comercio Clecudnico, Ia robotiea e Intemet estin afectando de manera drastica el disenio de nuevos servicios {yproditctos, al igual que las ventas, satisfaccién de érdenes y procesos de compra de una empresa. En esta seecion, observamos estas tendencias y sus retos para los administradore} de operaciones. Mejoramiento de la productividad La productividad es una medida bésica de desempeno para economfas, industrias, empresas y procesos, Mejorar la productividad es una tendencia importante en la administracidn de opera. Eiones porque todas las empresas enfrentan presiones para mejorar sus procesos y sus cadenas de productivdsd ‘Suministro para competit en los mercados nacionales y extranjeros. La productividad es el valor t es de las salidas (de productos y servicios) efectuadas, dividido entre los valores de los recursos de y sencng ef 2 entrada (salarios, costo de equipo, eteétera) usados: e Productividad = entrada El empleo en la manufactuta tuvo su pico en justo abajo de 20 millones @ mediados de 1979. ¥ disminuy6 casi & millones de 1979 a 20112 Sin embargo, la productividad en la manufactura en. Estados Unidos se ha elevado de manera estable, conforme se logra mayor capacidad de produc: ion de forma eficiente con una fuerza de trabajo mas ligera. Es interesante, incluso sorprendente, Comparar las mejoras en la productividad en los sectores de servicio y manufactura. En Estados Unidos, el empleo en el sector servicio ha crecido con rapide7, superando al sector de manufactur ra. Ahora emplea 90% de la fuerza de trabajo. Pero las mejoras en productividad del sector servicio hhan side mucho menores, Si el crecimiento de la productividad en el sector servicio se estanca, también lo hace el estindar de vida global sin importar en qué parte del mundo viva usted. Otros. paises industrializados importantes, como Japén y Alemania, estan experimentando el mismo problema. Peto todavia aparecen sefiales de mejora. El aumento en la inversién, més allé de las, Eronteras, puede estimular las mejoras en la productividad al exponer a las empresas a una compe- tencia mas fuerte. La inversion, cada vez mayor, en tecnologia de la informacion que realizan los proveedores de servicio también aumenta la productividad Medicién de la productividad Como administrador, gcOmo mide usted la productividad de sus proceso? Existen muchas medidas, Por ejemplo, el valor de la salida se puede medir por lo que paga el cliente o simplemente por el ntimero de unidades producidas o clientes servidos. El valor de las entradas se puede juzgar por su costo o sencillamente por el némero de horas trabajadas. Los administradores suelen utilizar varias mediciones razonables y supervisar las tendencias cen dreas especificas que necesitan mejoras. Por ejemplo, un administrador en una compania de ‘Seguros puede medir la productividad en la oficina como el nimero de palizas procesadas por empleado a la semana. Un administrador en una compafifa de alfombras puede medir la produe- tividad de los instaladores como el ntimero de metros cuadrados de alfombra instalados por hora. [Ambas medidas reflejan la productividad de la mano de obra, que es un indice de produccién por persona 0 por hora trabajada. Se pueden usar mediciones similares para la produetividad de la mdquina, donde el denominador és el nimeto de méquinas. También es posible tomar en cuenta arias entradas, La productividad multifactorial es un indice de la salida que proporciona mas de luno de los recursos usados en la produccién; puede ser el valor de la salida dividlido entre la summa, de mano de obra, materiales y costos generales. He aqui un ejemplo’ MyOMLab (Calo faproductvidad para as siguontes ulos de la productividad Eltitr 1 enmyomtan —®) Tes erpeados procesan€00 le guios en una semana. Trabalan ocho horas al dia, oF proporeions un ome ia semana, sie eeege —_B)._Unrequipo de trebajadores hace 400 unidades de un producto que se vende a $10 cada uno en el mercado. tividad, Bl dapartarento de contabidad informa que ls coos reales para este trabajo son $400 da mano de obra, ‘$1,000 de materiales y $200 d "Poul Wiseman, “Desple Chins Might, US Factories Maintain Edge 7 ated Pres (31 dene 201)sOLUCION leas procesadias 1) Produetvidad do mano de obra = POMBS 1b) Producti PUNTO DE DECISION n Producti Jes de dasempeio en periods ante El papel de la administracion La manera en que se adm nistran los procesos tlene un papel importante en la mejora de la productividad. Los administradores deben examninar Ia productividad desce la cadena de suministro porque es cel desempefio colectivo de los procesos individuates el que marcala diferencia, Elzeto es inerementar el valor della sali dda respecto del costo de la entrada. Silas procesos pueden generar mas salida o salida de mejor calidad usando la mis tha cantidad de entrada, la produetividad aumenta. Si pue- den mantener el mismo nivel de salida cuando se reduce el 180 de recursos, la productividad se incrementa tambien. Competencia global La mayor parte de los negocios se dan cuenta de que, para prosperar, deben observar a sus clientes, proveedores, la Ubieacién de sus instalaciones y a competidores en térmi nos globales. Las empresas han encontrado que pueden ar su penetracién en el mercado llevandlo sus ins: s de producci6n a otras patses, porque les da una presencia local que reduce la aversion del cliente a comprar productos importados. La globalizacién también permite a Jas empresas equilibrar los fujos de efectivo de otras regio- nes del mundo cuando las condiciones econdmicas son ‘menos robustas en el pais de origen. Sonoco, una compania dde $4 mil millones anuales de empaques industrales y para el eonsumidor en Hartsville, Carolina del Sur, tiene 335 of cinas y plantas en el mundo, en Australia, China, Europa, México, Nueva Zelandia y Rusia, con 41 plantas de produc tos industriales y seis fébricas de papel, tan solo en Europa, Estas operaciones globales dieron como resultado ventas Internacionales ¢ inerementos en sus ingresos, aun cuando Jas ventas nacionales se cayeron en 2007. ;Cmo lo logs Sonoco?* Localizar sus operaciones en paises con leyes de impuestos favorables es una razén. Las tasas de impuestos mas bajas en alia y Canad ayudaron a aumentar el mar gen de ingresos. Otra razén fue un dolar débil, por lo que ‘obtuvo un impulso de $46 millones del cambio de mone. das extranjeras en délares cuando Sonaco exports articu: Jos, como empaques de bolsas de botanas y tubos y nticleos usados para enrollar eintas y textiles. La diferencia en la tasa de cambio fue mas que suficiente para contrarrestar ¢ gasto adicional de mas materias primas, los envios y los costos de energia en Estados Unidos. sides debe USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR CAPITULO 17 25 un fatrcarte gal fer de erp sna, con ms 8900 Si18 _PARTE1_CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OFERACIONES La mayor parte de los productos actuales son compuestos de materiales y servicios de todo el ‘mundo. Las camisas polo de Gap se cosen en Honduras con tela cortada en Estados Unidos. Alsen- {arse a ver una pelicula en una sala Cineplex (canadiense), usted puede comer una barra de choco- fate Crunch de Nestlé (suiza), mientras que la pelicula a fiim6 Columbia Pictures Gjaponesa). Cinco ‘desarrollos estimularon la necesidad de estrategias globales sOlidas: 1. mejoras en el transporte {las tecnologias de comunicacién, 2. regulaciones mds Rexibles para las instituciones financieras, 3. mayor demand de bienes y servicios importados, 4. reducciGn en las cuotas de importacién y Sias barreras del comercio internacional, debido a la formacién de bloques comerciales, como la Unidn Europea (UES y los tratados de libre comercio de Norte América (TLCNA), y'5. las ventajas de costo comparativas, Ventajas de costo comparativas Por tradicidn, China e India han sido fuentes de mano de obra de bajo costo, pero calificada, aun cuando la ventaja de costo esti disminuyendo conforme estos paises han fortalecido st economia, A finales de los 90 las companias fabricaban productos en Chi- hha pata tener un punto de apoyo en un mercado enorme o para obtener mano de obra barata para product articulos de baja tecnologéa a pesar de las dudas en cuanto a la calidad de la fuerza de tra- ajo ylos malos sistemas carreteros y ferroviarios. Sin embargo, hoy las nuevas fabricas de China, came las de la zona industrial de Pudong en Shanghai, producen una amplia variedad de productos {que se venden en Estados Unidos y en otras regiones del mundo. Los fabricantes estadounidenses ‘fbandonan cada vez mas los sectores con bajos margenes de ganancias como aparatos electroni- Cos, zapatos y jiguetes, en favor de paises en desarrollo como China e Indonesia. En su lugar. se tenfocan en la produceidn de bienes costosos como chips de computadora, maquinaria avanzada y productos para el cuidado de la salud, que son complejos y requieren mano de obra especializada. Las compafias extranjeras abrieron decenas de miles de nuevas instalaciones en China durante la década pasada, Muchos bienes que Estados Unidos importa de China ahora vienen de ‘companias de propiedad extranjera con operaciones abi. Estas compaiias incluyen fabricantes de telefonos, como Nokia y Motorola y casi todas las marcas de zapatos y ropa. Muchos fabrican- tes importantes més también estan al, Las implicaciones para la competenicia son enormes. Las ‘Companias que no tienen operaciones en China enfrentan una competencia dificil en euanto a precios bajos con las compaihias que sflas denen, Entonces deben enfocarse en velocidad y corr ddas de produccién pequetias. | ‘Lo que China es para la manufactura, India lo es para el servicio. Al igual que con la manufac- tura, el gosto de mano de obra es un factor clave. Las companias de softare en India se han vuelto Sofisticadas en sus aplicaciones y ofrecen grandes ventajas de costo. La industria de servicios de compuitacién también se ha visto afectada, También ha afectado a las operaciones de infraestruc- | tura (o de trastienda) por la misma razén. Muchas empresas utiizan alas companias en India para llevar la contabilidad y los libros, preparar declara~ ciones de impuestos y procesar reclamaciones de Seguros, Muchas companias de tecnologia, como Intel y Microsoft, estan abriendo operaciones signi flcativas de investigacién y desarrollo (1&D) en india, Desventajas de la globalizacién Por supuesto, las operaciones en otros paises pueden tener desve {ajas, Una empresa puede tener que renunciar ala propiedad de su tecnologia si pasa a alguien més To manufactura de sus componentes 0 a proveedo- tes en otros pafses, o's! los proveedores necesitan Ta tecnologia de Ia empresa para lograrlas metas de calidad y costo deseadas. También puede haber ries- gos politics. Cada nacién puede ejercer su sobera- Ia sobre las personas y propiedades dentro de sus fronteras. [1 caso extremo es la nacionalizacién, en la que el gobierno puede tomar posesién de los bie- nes de una empresa sin pagar eampensacién. Exxon {yoltas grandes compaaias petroleras multinaciona- ics estan reduciendo sus operaciones en Venezuela debido a preacupaciones sobre una posible nacio nalizacign,¥ todavia mds, ana empresa puede ajar {sus clientes de su pais si se pietden empleos por Ins operaciones en el extranjero. ‘tas habilidades de los empleados pueden ser menores en otros paises y requerlr tiempo de Capacitacion adicional. Las empresas de Corea Ne re rnetinerencna) sei Surcasiadaron gran parte de su produccién ezae compares ste or powers inp queens cong cmn ‘demerda es aero para su ocular site de jenD Wi, } i eer i HUSO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR. CAPITULO1 19 aye oe treet 1 J 1 Ru UNL eb ena eek URE Ree ur eT Lui e} El distrito noroeste de Touhoku en Ja impacto de un criunto masivo do tambo la tarde del 11 de marzo ce pont uid por un sua 9.0 de cher, ue und rados en Jain, Can eed a Teta 2 Toclzads ena ora mia del rn sismo era en particular agus para las industrias que mpany ese mayor pad : : pacidad global, Su pana cetralzada est 240 mits a de Fuk ima y uo dafada por el tembior rica forma, une escasez de sersore para avtomoulesfasicatos po Hi 2c casi dtu a roduccin de veicuas en Amar, Espara y Francia, | pani en uisiana y Fond hina pro bastecinientoreducdo de componentesprovenigntes de Japon | ecueneia del smo. Ela ef encamble de sus computaoras de tabieta. Es ines a dependencia de pe onoartadas de proveedors plantas opo | apan y os sistemas da produccion y tados gobeimente han aon ententa escasez de btwrias y pan nado desptos y aumentos en ls preci de productos efectos si wes, Paroco 65 et caso de Lenovo en como pcidas econdmices qu tid en tc el mun | Feones Don ae Da Pron, “Disaster nanan exposes ugly halo washes, The ae des, 2011. pp. B87: “Caps reduces vate oly Japan Corea del Sur sus zapatos de caminata y sus patines en linea porque requieren habilidades mayo: res, Ademds, cuando las operaciones de una empresa estan dispersas por el mundo, los tiempos de respuesta alos clientes pueden ser mayores, Estos aspectos se analizaran con mas detalle en el capitulo 10, “Disefio de la cadena de suministro”, porque deben considerarse al tomar decisiones acerca de la subcontratacién (oussourcing). Coordinar los componentes de un arreglo amplio de proveedores puede ser un eto, como lo Vio Nintendo en la produccidn y la distribucién mundial de sus sistemas Wii.” A pesar de haber incrementado la capacidad dos veces desde abril de 2007 4.8 millones de Wit al mes, Nintendo solo podia enviar las unidades completas a tiendas como Best Buy, Costeo y Cireult City en cantidades limitadas que no satisfacfan la gran demanda de la temporada de fin de ano en 2007 y después. Ademds, como lo muestra la préctica administrativa 11 los eventos catastrdficos como el sismo de Japan afectan la produccién y las operaciones en Europa y Estados Unidas porque las cadenas de suministro conectadas pueden pasar las inte- ‘rupclones con rapidez a través de las fronteras internacionales. La fuerte competencia global afecta las industrias en todos lados, Por ejemplo, los fabricantes estadounidenses de acera, electrodomésticos, bienes duraderos para el hogar, maquinaria y pro- ‘ductos quimicos han visto caer sus porcentajes de mercado tanto nacionales como internaciona- les. Con el valor del comercio internacional en servicios, ahora en mas de S2 billones anuales, los bbancos, el procesamiento de datos, las aeralineas y los servicios de consulta eomienzan a enfrentar Jas mismas presiones internacionales. Los bloques comerciales, come la UE y el TLC, cambian mas 1 panorama competitiva tanto en servicios como en manufactira. Sin importar cual sea el drea del mundo en que viva, el reto es: a) product servicios o bienes de consumo que puedan eompetir en tun mercado global yb) disenarel proceso que lo haga posible. Aspectos éticos, de diversidad de la fuerza de trabajo y ambientales os negocios afrontan més dilemas éticos que en el pasado, intensilicados por el ineremento en la presencia global y los rapidos cambios tecnalogicos, Conforme las compaiifas localizan sus ope- Pete Seenson, “GameStop to Soll lath Checks or WH, he State deinPARTE 1 CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRAGION DE OPERACIONES raciones y adquieren més proveedores y clientes en otros paises, los dilemas ét ‘Cos patenciales surgen cuando el negocio se maneja con reglas diferentes. Algunos [paises son ms sensibles que ottos acerca de contlictos de interés, sobornes, dis Eriminacion de minorfas ¥ mujeres, niveles de salario minimo y lugar de trabajo poco seguro. Los administradores deben decidir si diseniar y operar procesos que hhagan mas que solo cumplir los estdndares locales. Adems, el cambio tecnolé eo trae debates acerca de la proteccién de datos y a privacidad del cliente. En tn mundo electrénico, los negocios estan geagraficamente lejos de sus clientes, de ‘manera que una reputacién de conflanza es fundamental Tn el pasado, inuchas personas veian los problemas ambientales, como los desperdicios toxicos, la contaminacién del agua potable, la mala calidad del aire yylos cambios climéticos como aspects de calidad de vida; hoy muchas personas y hegocios los ven como cuestién de supervivencia. La industria automotriz ha realizado innovaciones en vehiculos eléctricos e hfbridos en respuesta alas preocu: paciones ambientales y a los beneficios econémicos que surgen al usar combust bles menos costosos. Las naciones industrializadas tienen una carga en particular porque sus poblaciones consuimen en proporcin muchos mis recursos. Solo sie te paises, incluyendo Estados Unidos y Japén, producen casi la mitad de todos Tos gases de invernadero, Ahora China e India se ian agregado a esa huella de carbon debido a su vasta expansion econémica y de manufactura en la década pasada. {parte de las iniciativas del gobierno, las grandes companias internacionales tienen la responsabilidad de crear pricticas con conciencia ambiental y pueden hacerlo de manera rentable. Por ejemplo, Timberland tiene més de 110 tiendas en China por la gran demanda de sus botas, zapatos, ropa y equipo de campo en ese pais, Resalta sus credenciales ambientales y la responsabilidad social corporativa a través de inversiones como los esfuerzos de reforestacidn en el Desierto de Horqin en China, Timberland espera duplicar el ntimero de tiendas en los proximos tres ‘anos, diferenciandose de la competencia en términos ambientales. Analizamos estos aspectos con mas detalle en el capitulo 13, "Sustentabilidad de la cadena de ‘suministr y logistica humanitaria’ 1M Etreto est claro: los aspects éticos, de diversidad de la fuerza de trabajo y ambientales se convierten en parte del trabajo de todo administrador. Al disenar Y operar procesos, los administradores deben considerar la integridad, el respeto por elindividuo y la satisfacci6n del cliente junto con las medidas de desempeno convencionales Como proxuctividad, calidad, costo y ganancias La administracién de operaciones como un conjunto de decisiones En este libro se cubten las decisiones mas importantes que toman los administradores de opera ciones en la préctica. A nivel estratégico, los administradores de operaciones estin involucrados ‘enel desarrollo de nuevas capacidades V el mantenimiento de las existentes para servir mejor 2 los ‘lientes externos de la empresa, Los administradores de operaciones disefian nuevos procesos que tienen implicaciones estratégicas y estan muy involucrados en el desarrollo y la organizacién de Jas eadenas de suministro que vinculan a los proveedores externos y los clientes externos con los procesos internos de la empresa, Con frecuencia, los administradores de operaciones son respon Sables de medidas de desempeno clave como costo y calidad. Estas decisfones tienen un impacto ico porque afectan los procesos que la empresa usa para adquirir una ventaja competitiva Las decisfones de los administradores de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa Planes, politicas y acciones deben ligarse con los de otras dreas funcionales para apoyar las metas slobales y los objetivos de la empresa, Estas ligas se faciitan al omar la vision del proceso de la empresa. Sin importar si usted aspira a ser un administrador de operaciones o solo desea usar los principios de la administracin de operaciones para convertirse en un administrador mas efectivo, Fecuerde que la administracién efectiva de personas, eapital, informacién y materiales es critica para el éxito de cualquier proceso y cadena de suministro. En tanto estudie administracién de operaciones, mantenga en mente dos principios: 1, Cada parte de una organizacidn, no solo la fancién de operaciones, debe diseniar y operar pro: ‘esos que son parte de una eadena de suministro y que maneja aspectos de calidad, tecnologia, y personal . Carla funcidn de una organizacisn tiene su propia identidad, pero estd conectada con opera jones de procesos compartidos. Las grandes decisiones estratégicas ne Hevan a ningtin lado si las decisiones ticticas que las sus tentan estan equivocadas. Los administradores de operaciones también toman parte en estas decisiones técticas, incluyendo la mejora de procesos y la medici6n del desempeno, la adminis: tracién y planeacion de proyectos, la generaci6n de planes de produccidn y personal, el mranejo deUSO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR: CAPITULO1 = 21 inventarios y la programacion de recursos. En este libro encontrardi numerosos ejemplos de estas decisiones y las implicaciones de tomarlas. También aprenderd acerca de las herramientas para la toma de decisiones que usan los administradores en la practica para reconocer y definir el proble- ‘ma y luego elegirla mejor solucion, Herramientas para la toma de decisiones computarizada MyOMLab contiene un conjunte tinico de herramientas de decisiones que llamamos OM Explorer. [ste paquete contienc poderosas rutinas basadas en Excel para resolver problemas que stelen ser frecuentes en la practica, OM Explorer tambien tiene varias rutinas tutores para ayudar en todas las écnicas analiticas dificiles presentadas aqui y se puede aeceder a ellas desde un ment despl ble. MyOMLab también contiene POM para Windows, que es un conjunto extenso de herramientas de decision tiles para completar su arsenal de recursos para resolver problemas de operaciones, muchos modelos activos (hojas de calculo disenadas para ayudarle a aprender mas acerca de k téenicas de toma de decislones importantes), y un paquete de simulacién basado en una hoja de cileulo lamado SimQuick Para abordar los retos de la administra de operaciones Como pueden las empresas vencer los retos actuales y futurost Una manera es reconaver os retos ‘como oportunidades para mejorar los procesos existentes y las cadenas de suministro, o bfen, para crear orros nuevos y transformadores, La administracién dle procesos y eadenias de suministro va ins alld de su disefio, requiere la habilidad de asegurar que logren suis metas. 1s empresas deben administrar sus procesos y cadenas de sumninistro para maximizar su competitividad en los merca- dos a los que sirven. Compartimos esta flosofia de administracién de operaciones, eomo se jlustra cen [a figura 1.7. Usamos esta figura al principio de cada capitulo para mostrar la posicién del tema dl capitulo en nuestra flosofia de la administracién de operaciones. Por otro lado, este libro co! tiene varios suplementos de capitulo que no se muestran de manera explicit en la figura 1.7. La figura muestra que todas las decisiones efectivas de operaciones surgen de una estrategia de ‘operaciones s6lida. En consecuencia, nuestro libro tiene tres partes principales: Parte I: "Creacion de valor mediante la administracién de operaciones’ Parte 2: Administracién de procesos"y Parte 4; “Administracién de las eadenas de suministro": Los siguientes temas reflejan nuestro enfoque, primero comprender la forma en que las operaciones de una empresa pueden ayudar a propor: Cionar un fundamento sélido para la competitividad antes de abordar las decisiones de diseno de procesos esenciales que apoyatan sus estrategias. Cada parte comienza con un andliss de estrat sia para apoyar las decisiones en esa parte. Una ver que esti claro cémo la empresa disea y mejora Sus procesos y cémo implanta esos procesos, examinamos el disefio y operacidn de e suministro igadas a les procesos, sean intemas 0 externas a la empresa. El desempeno de las cade~ fas de suministro determina los resultados de la empresa, que incluyen servicios o productos pro- porcionados por la empresa, los resultados financietos y la retroalimentacién dle los clientes. Estos resultados, que se consideran en el plan estratégico de la empresa, se estudian en todo el libro n Parte 1. Creacién de valor mediante administracion de operaciones El capitulo que concluye la parte 1 es un andlisis de los métodos y las herramiientas de la adminis- tracion de proyectos, La administracién de proyeetos es un enfoque efectivo para poner en marcha Ia estrategia de operaciones con la introduccién de nuevos servicios 0 productos, lo mismo que los, ‘cambios en los procesos o las cadenas de suministro de una empresa. El suplemento A, “Toma de decisiones”, sigue a este capitulo y cubre algunas téenicas de decision basicas que se aplican en ‘muchos capitulos, Parte 2, Administracién de procesos La parte 2 esté dedicada al anilisis de procesos y las formas de mejorarlos para cumplir con las metas de la estrategia de operaciones. Comenzamos por abardar los aspectos estratégicos del dise- ‘ho de procesos y luego presentames un enfoque sistematico de seis pasos para analizar el proceso, Cada capitulo en esta parte tiene que ver con algtin aspecto de ese enfoque. Se estudian las herra- mmientas que ayudan a los administradores a analizar los procesos y se exponen los métodos que tusan las empresas para medit el desempeiio del proceso y la calidad. Estos métodos proporcionan el fundamento de programas como Six Sigma y administracion de la calidad total Determinar Ia mejor capacidad del proceso con la administracion efectiva de testricciones y ‘aligerar” los procesos eliminando actividades que no agregan valor, al tiempo que se mejoran las que silo hacen, son tambien decisiones clave en el rediseno de procesos. Las actividades Involu cradas en la administracién de pracesos son esenciales para proporcionar beneticios significativos MyOMLab Creacion de valor mediante a administracion ‘de operaciones Uso de las operaciones para compote Administracion ds proyectos [administracion de rocesos Estrategia de procesos Analisis de procesos Calidad ydesempeno Planeacin de Ia eapacidad Administrecion de restricciones Sisternasesbeltos Adninistracion delinvenario dela cadena de cuminisio Disefio dela cadens de suministo Decisiones do lacalzacién tela cadena de sumiistro Integracién dela cadena e suministo ‘Sustentabiidad de lo cadena de sunita ylgisiea humanitaria Pronésticos Planescion y programacion de as operaciones Planeacioa do recursos 4 FIGURA 1.7 Adinisracion de rocesos ¥ cadens de sumo22 PARTE 1 CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACK | | ‘ala empresa. La administracién efectiva de sus procesos puede permitir ala compania reducir sus ‘costos y aumentar Ia satisfaccién del cliente Parte 3. Administracion de la cadena de suministro La administracién de la cadena de suministro esti basada en la administracidn del proceso y la cstrategia de operaciones. En la parte 2, nos centramos en los procesos individuales. La parte 3 festa dedicada a las cadenas de stiministro que incluyen procesos tanto internos como externos a Ja empresa y las herramientas que refuerzan su ejecuci6n. Comenzamos esta parte con la admi nlstracin de in en la cadena de suministro, Seguimos con una comprensién de la mane raen queel dis \dena de suministro y las decisiones estratégicas importantes, como el outsourcing, la colocacién del inventarla y la loealizacion de las instalaciones afectan el desempe fo, Tambien estudiaremos los aspectos contemporaneos que rodean Ia integracién de la cadena de suministeo y el impacto de los mismos en el medio ambiente. Seguimos con capitulos dedica dos a tres actividades clave de planeacién para la operacidn efectiva de las cadenas de suministro: 1. prondsticos, 2. planeacidn y programacion de las operaciones y 3. planeacion de recursos. Agregar valor con la innovacién de procesos en las cadenas de suministro Es importante abservar que la operacién efectiva de una empresa y su cadena de suministro es fan importante como la implantacion de sus procesos. La innovacién de pracesos marca una gran diferencia en una industria de bajo crecimiento, Examinar los procesos desde la perspectiva del valor que agregan es una parte importante para la agenda del administrador exitoso, como lo es Ia comprension de los vinculos entre los procesos centrales y las eadenas de suministro relaciona dlas con las prioridades competitivas, los mercados y la estrategia de operaciones de una Como se jlustra en la practica administrativa 1.2 de la agent {que la administracién de operaciones no es importante? press, a Progressive Insurance, :quién dice PET COIS GU? Progressive Insurance, uno segura de etoni 2 insu nego en 1557, travers eoroxmadas de 1300 milo nes en 19%, Farm 2011, ra uo doles grupos de seus dso save rvades ms grandes de Estas Uni, con pias anaes 1 re 3s bjs, mejor senicioy 5 para ls consumidores median Ia aracon as operaciones. Inovar es operaciones sgnfic cseiar por completo novos pracescs, haciendo cams ddstlos on la forma en que so rel el rab sive relent! procesaiont 5 para cin des Clientes. B sito veb decicado a la agecia, FvAgentsOnly.com (FAQ), pa mite os aventes accede con rapide, faclidad y Sagrada os pages ver informacin dels plz ecamacioes, y enviar la infrmacin presupt re al emt por coraoeleténico. Se fomenta os clientes realizar tareas de utina por Inte, como cambios de do rico o wrticar sus pagos. Adends, el “manejo de respuesta imei a ment os oss Los east de almacena veiculos dy roprcionar avtomdvies rertados, con frecuencia, puedan arasar con fas ‘anancias esperadas de un pza do seis moses. ste casio se Ne sig rica cuando la compe mas de 10,000 rciamaciones a se ara manejar una eciamacion, lo que reduce los costos de operacién ‘timo, as innovaciones opreconces mejorarn la hbiidad de Poaressve are dotecar resale isto de fa relacion spar ran a eduer ue los asepwrados muchas ves aoeptan menas procesaminto do las rekarracionesprodyjoronvarnsbenefisis. Primero, diner sie ago es rida y sin problemas. Progressive Insurance enconts los asegurados reciven un sencio mas rida con menos problemas, 0 la manera de dlerenciarse en na Indust cn bao crecimiento sn comoro- al ayuda unde, el tedujo meter su erated yg "das opera nie: Nice Hamre, “Dap Ovange. How Operaran anor You convabout-pogressve-insurance aspx, 2011USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR CAPITULO = 23. Los temas en este libro le ayudardn a afrontar los retos en las operaciones y lograr la innova ign sin importar que camino eli, REPASO DE LAS METAS DE APRENDIZAJE © Descritir os operaciones y ls cadenas de suministro en términos de enadas, procesessalids,Mujos de infamacion, proveedoresyollntes Rovise en aire 14a positon de {eeadona de suminavo ys fs de ntermacion La secen ‘minsacion de las operaciones ys cadene de suminstro en toda a organzacion’, pp. 2-3 muestra cémo se nen les deren tos eas uncionales de un negocio para erea valor pera una empresa © Deine una esvatogia do operaciones ysuvinculo cone estate- ia eorporatva al igual que of papel que desempeia come fuente ‘de votaja compatia en el mercado global Vs las seciones “Eauatagia de operaciones” y “Esvategia corporatwe" pp 7-10, yrovise a fiura 8 © Wontficar nuove prioridades competitivas en a estrategia de ‘operaciones y su vinculo can Ia etrategia de marketing, Lo seccidn “Prioridades y capacidades compettivas”, pp. 11-14, estutia el importante concepto de qanadores ealicadores de orden. Revise en ta tabla 1.1 las ilustraciones y ejemplos de {mo las empresas de vanguardia implantaron diferentes priori ddades competives para erear un posicionamienta nica en el mercado, © Lxplicar mo tas operaciones pueden usarse como arma ‘Competitive. Le seccién “Estrategia de operaciones como patrén de decisiones",p. 1, muestra la manera en que las empresas eben identiicar diferencias en sus priovidades competivas Vlas cepacidades reales construidas a través de procesos, felacionados y cambios operacionales. Asegirese de revisar la tabla 13que proporcione un buen ejemplo iustrativo. © tdentiticar tas tendonciasglobates y los retos que enfrenta la adiinistracion de operaciones. La seeclin “Tendenciss en is 1administraciin de operaciones”, pp, 16-20, describe ls preso nes que encaran los adminisradores pare tograr mejores en le productvidad, junto a las aspectos relacionados con el manejo oa sustontabldad y la dversidad on la fuerea de trabajo ente la competoncia global. MyOMLab te ayuda a desarrotlar habilidades analiticas y evalda su avance con muchos problemas sobre mano de obra y productividad multifactorial ree i nm en Starwood Las operaciones como un arma competitive ieee Panorama de los rocesos; estrategia de operaciones coma patrén de decisiones. |Twores de OM Explorer Ejercicio de modelo activo 1.1 Productividad 711 Meds de produced Ejereicios mores 1.1 Venta de Boletos Tendencias en la administraciGn de operaciones, ejemplo 11 (pp. 16-19, problema resuelta 1 (p24), problema resuelto 2 (pp. 24-25). | Tendencias ent xninistracin de operaciones, ejemplo | | 1.1 {pp 16-17), probleme resustto 1 [p.24), problema | resuelto 2 (pp. 24-25) Sook NORD poi eae ma resuelto 2 |p. 24-28) Tours virwales| Cosméticos LOréal Industries EDS Servicios EOS Ejercicios en Internet Coca-Cola y Nestlé 2.Xerox 3. Loreal | 4. Entorno, salud y seguridad en Xerox | Enfoque de la cadens de suministro, tendencias en la | administrecion de operaciones Enfoque de procesos, enfoque de cadena de suministro, Enfoque de procesos: anfoque de cadena de suminisro. Enfoque de cadena de suministro,estrategia de operacio- ‘nes como patron de decisiones. Enfoque de cadena de sumiistro,prioridades y capaci- ddades competiivas Tendoncias en administracion de operaciones: (Casos adicionalos BBS, Inc, Pizza Wars llega el campus. 1. Productividad es la razén entre salida y la entrada: Productividad | Enfoque de procesos, enfaque dela cadera de suminis tro, prordades y capeciades compotitvas.24 PARTE1 CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Términos clave administracion de ia cadena de suministro2 — Mesibilidad de volumen 12 productos 7 ‘administraciin de operaciones 2 ganador de orden 11 proceso de relacién con el cliente 7 cadena de surinistro 2 lamas alta calidad 12 proceso de rlacién con el proveedor? calidad uniforme 12 ‘operacign 2 proceso de satisfaceion de érdenes 7 calilcador de orden 13 ‘operaciones de bajo costo 12 productividad 16 ‘capacidades competitivas 11 personalizacion 12, proveedores externos 4 clientes externos 4 prloridades competitivas 11 proveedores internos 4 ‘clientes intemnos 4 proceso? tiempo de entrega 9 competencia basada en el tiempo tf proceso anidado 5 variedad 12 campetencias centrales 9 centrega oportuna 12 rategia de operaciones 7 Problema resuelto 1 Problema resuelto 2 proceso central velocidad de desarrollo 12 proceso de apoyo 7 velocidad de entrega 12 proceso de desarrollo de nuevos servicios! Lacolegiatura en Bochring University es de $150 porhora-crédito al semestre. E1 Estado complemen {alos ingresos con $100 por hora crédito al semestre. Eltamano promedio de un grupo para un curso tipico de tres créditos es de 50 estudiantes. Los costos de mano de obra son de $4,000 por clase, cl costo de materiales es de $20 por estudiante por clase y los costos generales son de $250 por clase. ‘a) ;Cuales la razén de productividad de multifactorial para este proceso de curso? Silos instructores trabajan un promedio de 14 horas por semana durante 16 semanas por cada clase de tres eréditos con 50 estudiantes, cudl es la razén de productividad de la mano dde obra? SOLUCION 8) Laproductividad multifactorial es la razén entre el valor de la sala y el valor de los recursos de entrada ido 00 apoyo det: hhora-crédlto Piteiis esas tes ewes crs) sien | estudiantes. $87,500/clase Valor de la entrada = mano de obra + materiales + generales = $4,000 + (S20/estudiante x 50 estudiantes/clase) + 8 = $30,000 / clase salida__$¥7,500/elase 000 Productivciad multifactorial: ») Laproductividad de la mano de obra es la azn entre el valor dela salida y las horas de mano de obra. B valor de la salida es el mismo que en el inciso a), 0 $37,500/clase, de manera que ‘Horas de mano de obra entrada = vee Seomans 224 horas/clase salida___$37,500/lase roductividad de la mano de obra 2 cat Zt horas/elase =S167.41/horas Natalie Attire confeeciona prendas de moda, Durante una semana en particular, los empleados trabajaron 360 horas para producir un lote de 132 prenddas, de las cuales 52 fueron “segundas” (es decir, enfan defectos). Las segundas se venden en $90 cada una en las tiendas de fbrica de Attire Las 80 prendas restantes se venden a tiendas en $200 cada una. ;Cudl es la produetividad de la ‘mano de obra de este proceso de matufactura? SOLUCION Valor de la sali defectuosas x 99/defectuosas) + (80 prendas x 200/prenda) =$20,680USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR CAPITULO 1 Horas de mano de obra de Ia salida = 360 horas salida ra $20,680 Produ a vidad de la mano de obra Preguntas para andlisis Considere su ltimo trabajo (o el actual 2) xCuiles son las actividades que realiza? ) :Quiénes son sus clientes (internos y externas) y emo interacttia com ellos? ©) {Como puede medir el valor pata el cliente que usted ‘agrega al realizar sus actividacles? 4) {Su puesto esti en contabilidad, finanzas, recursos inumanos, administracién de sistemas de informacién, ‘marketing, operaciones u otro? Explique. 2. Considere a amazon.com, cuye sitio web goza de millo nes de “visitas” cada day pone a los clientes en contacto ‘con millones de servicios y productos. ;Cules son las prioridades competitivas de amazon.com yen qué debe cenfocarse su estrategia de operaciones? 3. Un hospital focal dectara que esta comprometido con pro: porcionar cwidado a los pacientes que Mleguen ala unidad de urgencias en menos de 15 minutos y que nunca dejard de recibir a pacientes que necesiten hospitalizaci6 ‘ciidados médicos mayores. :Cules son que este compromiso tiene con las decisiones estratégi de la administracidn de operaciones (esto es, decisiones relacionadas con la capacidad yla fuerza de trabajo)? 4. FedEx construye su negocio sobre la entrega rapid y conifable de articulos que se envfan por aire o tierra de un us primeras ventajas inclufan el rastreo usando la tecnologia de Internet. Pero, osteriormente, el avance de la tecnologia de Internet ‘alos competidores ofrecer un rastreo de érdenes ‘mds sofisticado, Ademds, el advenimiento de los negocios basados en Internet puso presién en cl ineremento de las entregas transportadas por tierra. Explique eémo afec- taeste cambio en el entorno alla estrategia de operaciones de FedEx, en especial en lo que se reflere a UPS, que tiene ‘una posicidn fuerte en el negocio de entrega de negocio a consumidor por tierra ‘5. Suponga que esta realizando un analisis de mereado para un libro de texto nuevo, cuyo tema es la adsinistracion de la tecnologia, ;Qué necesitaria saber para identificar un segmento de mercado? sCémo haria una evaluacién de necesidades? ,Cual debe ser la coleccién de servicios y productos? 6. Aunque las nueve prioridades competitivas analizadas en ‘este capitulo son relevantes para el exto de una compan ‘en el mercado, explique por que una empresa no debe necesariamente intentar sobresalir entre todas. :Qué determina la eleccidn de las prioridades competitivas que ‘debe resaltar una compan pura sus pracesos clave? 7. Elogir qué procesos son centrales para la posicién com- petitiva de una empresa es una decisién estratégica clave. Por ejemplo, Nike, una conocida compania de zapatos deportivos, se centra en la relacién con el dest rrollo de nuevos productos y los procesos de relacién con tl proveedor. deja el proceso de satisfacelén de drdenes, 44 en ventas por hora 10. otros. Allen Edmonds, una companfa de zapatos de alta calidad, considera que los cuatro procesos son centrales Qué observaciones haria para determinar qué procesos ‘deben ser centrales en su compania de manufactur? Un restaurante de comida répida local procesa varias ‘rdenes de clientes al mismo tiempo. Los empleados de servicio se estorban unos a otros; algunas veces casi chocan, mientras tratan de completar las érdenes de los clientes. Silos clientes ordenan una combinacién especial de ingredientes en sus hamburguesas, deben ‘esperar mucho tiempo para que se cocine esa orden. {Como modificaria las operaciones del restaurante pata Fograr una ventaja competitiva? Como k n pico a la hora del almuerzo, la flexibilidad de volumen ces una prioridad competitiva en el negocio de comida rripida. Como lograrta la lexibilidad en el volumen? Kathryn Shoemaker establecié el restaurante Grandmother's Chicken, en Middlesburg, hace cinco aos. Tiene una receta tinica para el pollo, ‘justo como lo ita la abuela’” La instalacion es acogedora, con un ser- vicio relajado y amistoso. El negocio ha sido bueno las dos Ultimos afios tanto para el almuerze como para la cena, Los clientes normalmente esperan cerca de 15 minutos para que les sirvan, aunque las quejas sobre retrasos en ‘elservicio han aumentada recientemente. Shoemaker ‘std considerando expandir a instalacién actual o abrir lun restaurante similar en el pueblo vecino de Uniontown, que ha crecido can rapide. 4) :Qué tipo de planes estratégicos debe hacer Shoemaker? 1) Qué fuerzas ambientales pueden estar operand en Middlesburg y Uniontown que Shoemaker debe consi- detar? ©) ;Cuales son las posibles competencias distintivas de Grandmother's Chicken? ‘Wild West, Inc. es una compan telefGnica regional que heredé cerca de 100,000 empleadas y 50,000 retirados de AT&T. Wild West tiene una nueva mision: diversificarse. Se rata de un esfuerzo de 10 anos para entrar alos servi- ios financieros, bienes rafces, TV por cable, compras des ide el hogar, entretenimiento y el mercadorde servicios de comunicacion celular, y para competir con otras compa ‘ins telef6nicas, Wild West planea proporcionar servicios de comunicacidn celular y de fibra éptica en mercados con competidores establecidos, camo el Reino Unido, y cen mercados en esencia sin competencia, como Rusia y Jos paises que antes eran del bloque oriental. Qué tipos de planes estratégicos debe hacer Wild ‘West? fs el “no hacer nada” opeién viable? i la isin de Wild West parece demasiado amplia, qué ‘empresas recortaria en primer lugar? ) 2Que fuerzas ambientales Wild West debe considerar? ¢) ;Cusles son las posibles competencias centrales de Wild West? :Qué debilidades debe evitar 0 mitigar?26 «= PARTE1 ~—CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES LL. Usted esté disenando un negocio de entrega de abarrotes, ‘Através de intemet, su compari ofrecerd alimentos basi- cos y congelados en un area metropolitana grande y luego los entregard dentzo de una ventana de tiempo fijada por Problemas cleliente, Usted planea trabajar en sociedad con dos tiendas de alimentos importantes. ;Cuiles deben ser sus prloridades competitivas y cusles capacidades desea desa- rrollar para sus procesos centrales y de apoyo? E1OM Explorer y POM para Windows estan disponibles para todos los estudiantes de la décima edicion de este libro. Vaya a www, pearsonhighered.com/krajewski para bajar ss! 9s paquetes de computadora. Si compré MyOMLab, también tie- ‘acceso al Software de modelos actives y mucha ayuda para resolver los problemas siguientes. Verifique con su instructor la mejor manera de usar estos recursos. En muchos casos, el instructor le pediré que comprenda emo se hacen los cdleuios ‘a mano. Por lo menos, el Software proporciona una veriica. ‘én de sus edleulos, Cuando los eéiculos son muy complejos yyla meta es interpretar los resultados al tomar una decisién, e1 Software sustituye por completo los calculos manuales. 1. [Se refiere al problema resuelto 1). Elentrenador Bjourn Toulouse lev a los Big Red Herzings a varias tempora- das de futbol americano decepcionantes, Solo un mejor reclutamiento regresar a los Big Red Hezrings al nivel de iganadores, Debido al estado actual del programa, es poco probable que los fans de Boehring University apoyen un incremento en el precio de $192 por boleto para la tem: poracla, Un reclutamiento mejor aumentaria los costos generales de los $25,000 actuales a $30,000 por seccion fen cualquier clase, El plan de presupuesto de la univ sidad es eubrirlos costos de reclutamiento aumentando el tamano promedio de los grupos a 75 estudiantes. Los costos de mano cle obra aumemtarian a S6500 por curso de tres créditos. La colegiatura seria de $200 por crédito semestral, complementaclo porlos $100 de apoyo estatal por crédita semestal a) sles la razdn de productividad multifactorial ‘ompare con el resultado obtenido en el problema te: suelto 1, gauments o disminuye la productividad para el proceso de cursos? Silos instructores trabajan un promedio de 20 horas por semana, 16 semanas por cada clase de tres créditos con 75 estudiantes, seul es la razon de productividad de mano de obrat 2 Lalavanderfa Suds y Duds lavé y planché las siguientes cantidades ce camisas de vestir por semana, ‘Semana Brigada de trabajo Moras ttales | Camisas Dud y Jud E a) Calcule fa razon de productividad de ta mano de obra, ) Explique el patron de productividad de la mano de ‘obra que exhiben los datos. Ls reproductores de co se producen en un proceso de linea de ensamble automatizada. El costo estandar de los reproductores es de $150 por unidad (mano de obra: $30, materiales: $70, y castos generales: $50). El precio de venta es de $300, 8) Para lograr una mejora de 10% en la productividad multifactorial solo reduciendo los costos de materiales gen qué porcentaje deben reducirse estos costos? Para lograr una mejora de 10% en la product ‘multifactorial solo reduciendo los costos de mano de ‘obra, jen qué porcentaje deben teducitse estos costos? Para lograr una mejora de 10% en la productividad de multifactorial solo reduciendo los costos generales, qué porcentaje deben reducirse estos costos? La salida de un proceso se valora en 100 por unidad. EL costo de mano de obra es $50 porhora, ineluyendo pres- taciones. Fl departamento de contabilidad proporcion6 la siguiente informacidn respecto alos procesos durante las uiltimas cuato semanas: Unidades M24 1310 | 1082 981 produces Mano de obra 14582 Materales) | 2,041 24528 Generales (6) ee) 4) Uillice la razén de productividad multifactorial para vers las mejoras recientes al proceso han tenido algin ‘efecto y, ies asi, cuando se hizo notorio el efecto, ») Hla cambiado la productividad de la mano de obra? Use la razén de productividad de la mano de obra para apoyar su respuesta. Pasteles Alyssa actualmente vende einco pasteles de cum pleafios, dos de boda y tres especiales cada mes por $50, $150 7100 cada uno, respectivamente. Eleasto dela mano ‘de obra es $50 por hora, incluyendo prestaciones. Toma 90 minutos producir un pastel de cumpleafios, 240 minutos claborar uno de boda y 60 minutos uno especial La raz6n actual de productividad de multifactorial de Alyssa es 1.25. 4) Usilice la razén de productividad de multifactorial para calcular el costo promedio de los pasteles produeidos, ) Calcule, en dolares, la raz6n de productividad dela mano de obraen Alyssa porhora para cada tipo de pastel Con base solo en la raz6n de productividad de la mano de obra, geudl pastel debe Alyssa tratar de vender més? ‘Segiin su respuesta al inciso a), zhay un tipo de pastel que Alyssa dea dejar de vender? gUSO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR. CAPITULO1 = -27 Problemas avanzados — 6 La Big Black Bird Company (anc) tiene una orden grande de uniformes militares, orrados de plistico, para usarse en una operacisn militar urgente, Trabajande los dos, tnmos narmales de 40 horas por semana cada uno, el proceso de produccién de Bic da como resultado 2.500 tuniformes por semana a un costo estindar de $120 cada uno. En el primer tumo trabajan 70 empleados y en el ndo, 30. El precio contratado es $200 por uniforme. Debjdo aa urgencia, nese est autorizado a utilizar las 24 hords de produccion, seis dias dela semana. Cuando cada uuno de los dos turnos trabaja 72 horas por semana, produccién aumenta a 4,000 uniformes por semana, pero ‘aun costo de $148 cada uno, 4) :Aumenta, disminuye o sigue igual la raz6n de produc lividad multifactorial Si cambia, gen qué porcentajelo hace? }) :Aumenta, disminuye o sigue igual la razén de produc- tividad de ia mano de obra? Si cambia, sen qué poreen- taje lo hace? 8) sAumentan,dlsminuyen ose mantenen gual as ELtaller de fabricacion de guitarras Mack produce guita: sas, para principiantes, de bajo costo y altamente dura bles. Lo normal es que de las 100 guitarras producidas cada mes, solo 80% se consideran buenas para vender. El otro 20% se destruye debido a problemas de calidad que se identifican una vez terminadlo el proceso de produc cidn. Cada guitarra se vende en $250, Como parte del proceso de produccidn esta automatizado, cada guitarra requiere solo 10 horas de mano de obra. Cada empleado trabaja 160 horasal mes. La mano de obra se paga a $10/ hora, el costo de materiales es $40/guitarra los gastos generales son $4,000. 4) Caleule las razones de productividad multifactorial y de mano de obra. b) Después de un estudio, el administrador de operacio- es, Darren Funk, recomienda tres opciones para me- jorarla productividad de multifactorial de la compania: 1, aumentar 10% el precio de venta, 2. mejorar la cali- dad para que haya solo 10% de guitarras defectuosas 0 3. reducir 10% los eastos de mano de obra, materiales, Yy generales. ;Qué opcidn tiene el mayor impacto en la medida de productividad multifactorial? ‘Mariah Enterprises hace una vatiedad de productos clectrénicos para el consumidor, Su planta de fabricacion de camaras esta considerando elegir entre dos procesos diferentes, lamados Alfa y Beta, que se pueden usar para hacer una componente, Para tomar la decision correcta, los administradores desean comparar la productividad imnulifactorial y de mano de obra de los procesos Alfa y Beta, Elvalor de las salidas de los procesos Alfa y Beta es $175 y$140 por undad, los casts generales correspon: dientes son $6,000 ¥ $5,000, respectivamente Proceso Alfa | Proceso Beta Producto a8 e | a B Sala unidades) 506 x 80 Mano ge otras) | $1.20 $1,400 | $1,000 $2,000 eteral) $2500 | $3,000 $1400 $3,500 8) {Cuil proceso, Alfa o Beta, es mas productive? b) {Qué conclusién puede obtener de su analisis? 9% La fa Morning Brew vende mezclas de eafé normal, Ccapuchino y vienés. El eosto de mano de abra actual diario de la tienda es $320, el costo del equipo es $125 y tos costos generales son $225, Las demandas diarias, los precios de venta y el costo cle material por bebida se dan fen la siguiente tabla, até Café normal Gapuchino viens das vendias 00 150 Precio sor $2.00 $3.00 $4.00 boda Matrl $) $050 __ $075 Harald Luckerbauer, el gerente de la cafeteria Morning Brew, desea entender como se alteraria la productividad de la tienda si agrega Elskaffee (una bebida alemana de café helado, leche, endulzante y helado de vaiilla) al ‘menti, St estudio de mercado muestra que Eiskalfec traeria nuevos clientes y no competiria con la demanda actual. En el supuesto de que el nuevo equipo se compra- ra antes de agregar Eiskaffee al mend, Harald ya tendri que haber calculado una nueva demanda daria y proye clones de costo 10 cuesta $200 y los costos generales son $: ‘gual que los precios de venta y costos por bebida para la ‘nueva linea de produccién que se ver’ enseguida, Cate 7 cate orm |Cpuctine | ents Eskatoe seisevenies | a0 | 100 | isn Frosoportaica | $200 | 8300 | $400 $800 vain) | Sos | st76 Sia | Sts @) Calcule el cambio en la produetividad de la mano de obra yla productividad multifactorial sise agrega Eiskaffee al ment ') Sitodo lo dems permanece sin cambio, eudntas unida des de Eiskaflee deberdin vendlrse para asegurar que la productividad de multifactorial aumente su nivel actual?28 PARTE1 CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Ejercicio de modelo activo Mo ___—____ Este modelo activo aparece en MyOMLab. Le permite evaluar 8, Sise contrata aun empleado, geuil sera el mimero de Jos elementos importantes de la productividad de la mano de polizas provesadas por semana si se mantiene la produc obra. tividad de cinco palizas por hora? PREGUNTAS 4. Suponga que durante el verano la compania trabajé solo 1. Sila compania de seguros puede procesar 60 polizas ‘cuatro dias a la semana. ;Cual sera el numeto semanal (10°) mas por semana, jen qué porcentaje se eleva la depois procenadass se mantiene a producti de ‘medida de productividad? ‘ineo pélizas por harat Suponga que la jornada de ocho horas ineluye un almuet 5 zode 45 minutos. ;Cul es la medida de productividad revisada, excluyendo cl almuerzo? » MODELO AcTIVO 1.1 Producti de a mano de obra sand p80 1.1USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR =CAPITULO1 = 29 fo NTOR AY) SO ele ene Re lrre tt Reu Ese iatetet otelras mas grandes del mundo, con es compasia os, Sheraton, Westin, Four Ponts y W Hot -maimento, en as Estas 6 lo 2, Suro ua pri cara: cohorenkia ene proce a fuera que se realizar en wd, Cada hotel aha misma dacumé rae! proceso de panes y compart ks documents de manera "ica en todas las propiedad 0 catvatas se estan wa rca resporsabita fen una escala de cinco pun Westin y W Hol 26 ena misma scala. Lascalficacone yrs de to (no realizal por St. Regis 0 las de banquees, ol hospede os ovens do los parva ores do congress iar os lamar y con tas, acta a Starwood. Por ejemplos documg ama, as hbitacones des y mare ‘on os siguintos praoeas central a) Relacn cone es rents ne os no, La ‘conferenclavarlaba mucho y no siempre iS) Sear Saecess caso oe ser neces €)elacién con os proveedoes mas de ; sed Oy NS CC RRO Reel act) Create Concent defy fabio ue 1 algunas de as populares a as mux ala medida par de a fe muebles 2 rib yen kelly 0 mas snsibles al reco imponian i uns irosos qe os cients def nea hacha la me 0 bo" al inter. La compatia de Ch 0s p c E tacin solid par reaios yl alla calidad del trabajo manu nel tempo, las wens engotaron a toa ta eg de ls grandes logos ato com of reimiono Hegatonepartunicade a peza. A rover la reputacn y las vontas de fa compari, la fuerza de300 PARTET | anv da madera ele yl Fabd anesanal do os abaadoes Los elnremento en fos tempos de entepa para as ds tins de dene, que os tpos de runtes, pereoalzadosyestnde, compen por tmpo de estén ocasonand tempos deerrega més largcs La capeciad exe te | ocean en os mismos equ atlas mas perso. ¥ mo hay espacio en apa para una expansion, Thomas comienza@ eva urate los mess recientes, s eas dela nea estindas han aumén-—_luarcon cidade impacto gob dea wea hea enor sobre el proceso tado, erendo una prgramacion més doi de est nea de precuctas. de manufactra No cbstante, cuando tienen que hacerse ruses ointrcabes programs ts, os mucbies a medida semgretenen pita cabidn asus mayresPREGUNTAS tenis mageras do gananca mas as. Por fam, slots progaradss cg tp de desones debe tomar Chad Thora tod ls ds par (opie estén aa ee ues 0 desu comgatia fncionen con electing? ZY en rtd wr ue copa ec ase ek eet contrto de ver qu la corpafa ha crecdn Las vena de os mu Lye ae - fa medida siguen sblidas y las ventas de piezas estandar se incrementan de Le tee eet eae ee eet omen manera estbl. Peo la ranas yl Conti ican qv as yan. er piezas eta ls mueblis Clas na son lo que deberan ser. Los costo asociados con a nea estar estan elevando, Hay dinero compromatido en iventato tanto de mate i compat? | fara com de wabeo en proceso. Deb rertarse un lmacdn costoso Qu pute haber hecho erent Chad Thomas para evar algunos de para ajar ot woluman de iventaro. Thomas también est preocupado por fs problamas que ahora enfent? ‘Ete cao toe prepara or Gc’ ico San, Waka Foret Unvrsiy, como bas ara dacs en case, Gop © Broce San zuko con permen Referencias seleccionadas Chase, Richard B. y Uday M. 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Nueva York: Harper Perennial, 191SUPLEMENTO TOMA DE DECISIONES Losadministradores de operaciones woman decisiones ando manejantos peo 2 eunir a nformatctom necesara para analiza las altematvasposiles 3 elie implant la amie a facie custards punto yequilivio, mam de preferencla, eola de decisionesyarbol de decsiones, 1m Flandtisis de punto de equilibrio ayuda al administrador identificar qué cantidad de cambio en volumen o demanda es necesaria antes de que una segunda alternativa se vuelva mejor que la primera siz de preferencias apoya al administrador en el manejo de varios criterios que no se pueden evaluarcon una sola medida de mérito, como la ganancia o el costo total = Lateoria de decisiones ayuda al administrador a elegir la mejor alternativa cuando los resul tados son inciertos, cantidad = Un dtbol de decisiones sirve al administrador cuando toma decisiones secuenciales: la mejor de equlbrio decisién de hoy depende de las decisiones y los eventos de manan: = Anilisis de punto de equilibrio ands de punt de equiva Leantldad em el punto de equllbro sel volumen para el cual lo Ingresos tales son igus @ Erandlits de punto de equilibrio también se puede usar para comparar provesos encontrando el par proce ‘de equilibrio. mn METAS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capitulo, usted seré capaz de’ @ seoniticas tas regis de decision maxinin, maximax. Laplace, erepentiniento minimax yl valor esperado. © Descsiir cdma se sibua y analiza un arbol de decisiones © Explicarel ansiisis de punto de equilibrio usando ambos. ‘enfoques, grfica y algebraic. © betinicis matric de prterencas © Exoticarcémo se construe una table de pagos 31admis piensa cncertradoy rac en Negara ura secs tna cost variable Po ab proporciona manta de | Soe MyOMLab Evaluacian de servicios o productos Comenzamos con el primer propésito: evaluar la ganancia potencial de un servicio o producto nuevo exstente Estat nica apoya al administrador al espondera preguntas como las @ El volumen pronosticado de ventas del servicio o producto, 4e8 suficfente para quedar “a mano” (no tener una ganancia rl experimentar una pérdiday? @ :Cudnto debe bajar el costo variable por unidad para estar fn el punto de equilibrio, segtin los precios actuales y los prondsticos de ventas? 1 :Cudnto deben bajar los costos fijos para salir sin ganar ni perder"? = :Cémo afectan los niveles de precios al volumen de equilibrio? ——— _Elanalisis de punto de equilibrio se basa en la suposicion de que todos los costos relacionados con la produccién de un servicio 0 producto especifico se puede dividir en dos categorias: 1. costos variables y 2. costosfijos, Eleosto variable, c es la parte del costo total que varia directamente con el volumen dle salida: costo por unidad de matertal, mano de obra y usualmente una fracciOn de los costos generales, Si Qes igual al ntimero de clientes atendidos 0 de unidades producidas al ano, el costo variable {oral = Q. El costo fijo, F, es la parte del costo total que permanece constante sin dependier de los cambios en los niveles de salida: el costo anual de ventar 9 comprar nuevos equipos e instalaciones (que incluyen depreciacién, interés, impuestas y seguros); los salarios; las utilidades y parte del presupuesto de ventas o de publicidad. Entonces, el costo total de producir un servicio o bien es Igual alos costos fjos mas los costos variables multiplicados por el volumen, es deci, Costo total = F+eQ Se supone que el costo variable por unidad ¢5 ¢l mismo para @ pequenia o grande y, por tanto, el costo total es lineal. Si suponemos que todas las unidades producidas se venden, el ingreso total anual es igual al Ingreso por unidad vendida, p, multiplicado por la cantidad vendida, 0 sea, Ingreso total = pQ Si igualamos el ingreso total y el costo total, obtenemos el punto de equilibrio como: También podemos encontrar esta cantidad para el punto de equilibrio en una gréfica. Como tanto 10s costos como los ingresos son relaciones lineal, la cantidad del punto de equilibrio est donde lallinea de ingresos totales cruza la linea dle costos totales, =: encontrar la cantidad del punto de equilibrio | MyOMLab ‘hospital esta estudiando un n fre n P or Pra resolv oon u minan una recta, de manera q de salda. La siguiente tata muestra los res. Pinto pore faciidad para grafcar el ingreso tacos para Q tal (0) yet. co paciamient 009, Saleccionamos coroTOMA DEDECISIONES SUPLEMENTOA 33. Cantidad (pacientes) Costo anual total (S) | _Ingreso anual total () @ (100,000 + 100 a), (200 a) | ° 100,000 ° | 20 201000 «00000 | | “0 2.000, 00 FIGURA A. | Enionue prt ite Dots en mites) Pocentes (0) ‘Ahara podemos djr ta nea de costo par los puntos (0,100,000) (2,000, 300,000), Lalinea do ingreso pasa or (0, 0) y 12,000, 400,000). Como io inca la figura la interseccion de estas dos lines est en 1,000 pacsen tes, €8 dec, el punto de equi, PUNTO DE DECISION a acministracion espora que el rimoro de pacientes que necesitan el nueva procedimiento exceda el punto 1 eaultvio de 1,000 pacientas, poro prenera quioce conacer qué tan sensible es la dacs a los rveles de demanda antes de hacer su eleccion fn anilisis de punto de equilibrio no puede decivle al administrador que siga adelante con una. lea cle un nuevo servicio o producto 0 que lo deje. La técnica solo muestea que es probable que ‘curra para varios prondsticos de costos y voltimenes de venta, Para evaluar una Variedad de pre guntas de “que pasa si” se usa un enfoque llamado andlisis de sensibilidad, una técnica para cam- _ enalisis de sensbiidad biar sistematicamente los parémetros de un modelo y asf determinar los efectos de las cambios. Técsca ra can Elconcepto se puede aplicar mis adelante a otras técnicas como programacién lineal. Por ahora carne rsneton do) cevaluamos la sensibilidad de la ganancia total para diferentes estrategias de precios, pronésticos mots goa drarneur os oscios de ventas 0 estimaciones de costo. MMMM iss we sensttdnd dei rondsicodeventas————SSCSCS*~S~*~«*@d Sielpronéstico de ver ista para el servicio propuesto en a figura A.1 fuera 1,500 pacientes, 2cus seria la contbuci6n anual ala ganancia y los gastos generales? ‘SOLUCION Lagrafica muestra que aun el pronéstico pesimista esté arriba dal volumen de punto de equiv, Jo cual es ‘ema. La contrbucén total del procedimento, que se encuentra restando los costo totles de los inresos totales, 28 (pO ~ (F +e) = 20041,500)— [100/000 + 100(1,500)) $60,000 PUNTO DE DECISION ‘uncon el pronbsticoposimista, ol nueva procediminto contribuy con $50,000 al aio. Después do valuar MyOQMLab ta propuesta con el método de valor presente (voa al suplomento F en MyOMLab) la adminstracion agreg6 et nuevo procedimiento, Evaluacion de procesos Con frecuencia, se puede clegir entre das pracesas o entre un proceso interno y comprar los serv clos o materiales fuera, En esos casos, suponemos que la decision no afecta los ingreses. El adminis. trador debe estudiar todos los costos y ventajas de cada enfoque. En lugar de encontrar la cantidad para la que los costos totales sean iguales a los ingresos, el analista encuentra la cantidad para la :: oe34 PARTE1_CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES cual los costos totales para las dos alternativas sean iguales. Para la decisién de hacer o comprar, se {fata dela cantidad para la cual el costo total de “comprar” es igual al costo toral de “hacer”. Sean F, el costo ijo anual) de I opcidn de comprar, F, el costo fijo de la opcidn de hacer, ¢ el costo ‘Visable (por unidad) de la opcidn de comprar y c, el costo variable de la opcion de hacer. Asi, e! ‘Cosio total de comprar es F, + ¢,Qy el costo total de hacer es F, + ¢Q. Para encontrar la cantidad del punto de equilibrio, se igualan las dos funciones de costo y se despeja Q. Fy GQ= Fy HQ F ed Laopcién de hacer debe considerarse, ignorando los factores cualitativos, solo si sus costos varia ‘bles son menores que los de Ia opcién de comprar. La razin es que los costos fijos al hacer el ser velo o produeto suelen ser mas altos que los costos fijos de comprarlo, En estas cireunstancias, la bopeién de comprar es mejor silos vokimenes de produccion son menores que el punto de equil bilo. Mas alld de esta cantidad, la opeidn de hacer se convierte en la mejor. Elcapitulo 10, “Disefio delacadena de suministro”, expone otras consideraciones sobre las decisiones de hacer o comprar. is de punto de eq Eee ibria para decisiones de hacer o comprar ] MyOMLab yontab poporions une Spmnctatone MyOMLab EltutorA.2 en MyOMiab Sjomplo de précis para o seats depart deom iio en decsloner de er FIGURAA2 > so euitio do para el El geente de un estaurante de comida répida quo ofrece hamburguesas quiere agregar ensaladas al mend Para cada una de las dos nuevas opciones el precio al cliente serd el mismo. La opcién de “hacer” es instalat tuna barra con vegetales, ruta y aderazos y dejar al clente crear su propia ensalada, La barra se rertara y centrataria aun nuevo empleado de tamoo parcial. 8 gerente estima costos fos de $12,000 y costos vari {elas de $1.50 por ensalada, Otra opcién de “comprar” es tener ensaladas ya isias para ia venta. Se adqutriar '3 un proveedor local a $2.00 por ensalada. Ofrecer las ensaladas preparadas requier fa instalacion y operacion e reigerasion adcional, con un costo anual de $2,400. 6] gorante espera vender 25,000 ensaladas por ao, {Cull esa cantidad de “hacer” 0 "comprar"? SOLUCION LL ormula para punto de equiltxo dala siguiente = 12,000=2,400 9 ohn enselades = 12:000-= 2400 _ 19,200 ensoiadas Proceso 1 Proceso cosas os) $12,000 $2400 (Costs varies () S150 200 Demande espera 25,00 Pato ge enuttoo eg Decision: proceso 1 $20,000 f 00.900} (23.400, 79,200) s70.00 (38,400, 6,500) Punt de euro — taste dt proceso 1 — tata dt proce 2 (a eer ae ‘0 S009 ra000 16.000 20000 25000 30,000 35,000 40.000 45,000, Camiaaa (0)" TOMA DE DECISIONES SUPLEMENTOA = 35, La figura A.2 muestra la solucion con el Solver ands de punto de equitbrio de OM Explorer. La canidad de ‘equltrio es 19,200 ensaladas. Coma al prondstico de venta de 25,000 ensaladas excede esta cantidad, la ‘opin de “hacer” es preferbe. Slo sil restaurante esperara vender menos de 19,200 ensaladas, la opcien de “comprar” seria mejor. | PUNTO DE DECISION | El gerente eige la opcion de “hacer” despuss de considera otros factors cualtatvos, como la preforencias del cllente y la inoetdumbre en la demanda. Un factor decisivo fue que el prondstco de vendar 25,000 ensaladas esta muy por aba del punto de equitrio de 19,200, Matriz de preferencias ; Con frecuencia, las decisiones deben tomarse en situaciones en las que miiltiples eriterios no se pueden unir de manera natural en tna sola medida (como dinero). Por ejemplo, un administrador ‘que decide en cual de dos ciudades establecer una nueva planta tendra que Considerar factores no ‘cuantificables como la calidad] dle vida, la actitud de los trabajadores hacia el trabajo ya recepeién, de la comunidad en las dos ciudades. Estos Imporiantes factores no se deben ignorar. Una matelz. matiz de prelerencias de preferencias es una tabla que permite al administrador calificar una alternativa de acuerdo ‘con varios criterias de desempeiio. El criterio se puede calificar en cualquier escala, como de 1 lo peor) a 10 lo mejor) ode 0a 1, siempre que se aplique la misma escala a todas las alternativas que se comparan, Cada calificacidn se pondera de acuerdo con su importancia petcibida, donde el total de estas ponderaciones sucle ser igual 100. La calificacién total es la suma de las calificacio nes ponderadas (peso x calificacién) para todos los criterios. El administrador pede comparar las calficaclones para ls alternativas una con otra 0 contra un umbral predeterminado, Evaluacion de una alternativa con la matriz de preferencias Tabla que permite al atria calfcar una alerratva do scutdo La siguiente tabla muestra los criterias do preferencia, as eonderaciones y 13s calficaciones (1 = peor, 10= MyOMLab. ‘mejon para un nuevo producto: un sistema de are aoondcionado con depésto tomico. Sila administracion Etitor A on MyOMLab ure infoducr solo un nuevo product y la catfcacion total més ata entre las otras ideas de productos es a 0, deb a engresa en adoare cee ae acondonad? ee, “‘itriodedesompeio | Peso (A) aliicacin (2) | —_Caloacin ponderada (Ax 6) Poca el mca 0 8 20 are 6 grane nt ‘Comeatliad de operaciones Ventjacompettiva Requerimiento de mversn Figo de proyecto 5 4 2 Calticacin ponderada SOLUCION DDebido a que la suma de ls callicacionas penderadas es 750, 98 queda abalo de 800 de ott producto. Este resuitado se confirma en la sada dal Soler matriz de prefeencias, de OM Explorer, en la figura A SSeS TaRaTEN? PHRMA < FIGURA AS = ver mt ab en a ccias para el ejemplo A.4 Peso (A) _Califcacion (8) ponderada (Ax B) - me ‘Potencial del mercado a 240, ie peeceea| ® 0 Comat does . ia ‘at onset oe ‘Requerinienta de inversion pes 20 Ags rec : 2 comes ponte 10 rieee toora de decisiones tabla de pages a que muna I canta para cane aarti cana eveto| le ure MyOMLab PUNTO DE DECISION Li administracién debe dejar de lado la idea del are aconcicionado con depdsto témmico, Ota idea de un nuevo producto es mejor si se consideran maltibles crierios y ls administacién solo desea introduc un nuevo produc toalavez, No todos los administradores se sienten a gusto con la técnica de matriz de preferencias. Esta equiere que el administrador establezca pesos para los eriterios antes de examina las alterna. tivas, aunque los pesos adecuados pueden ser bastante obvios, Tal ver, solo después de ver las calificaciones para varias alternativas, el administrador podré decidir qué es importante y qué no. ‘Como una calificacién baja para un criterio puede compensarse o anularse con las calificaciones altas de otros, ef método de matriz de preferencias también ocasiona que los administradores ignoren senales importantes. En el ejemplo A, la inversién requerida para el aire acondicionado con depésito térmico puede exceder la capacidad financiera de la empresa. En tal caso, el adminis ‘trador ni siquiera debe considerar la alternativa, no importa que tan alta sea su califieacion. Teoria de decisiones La teorfa de decistones es un enfoque general dela toma de decisiones cuando los resultados aso elados con fas altemativas estén constantemente en duda, Ayuda al administrador de operaciones con las decisiones sobre proceso, capacidad, localizacién e inventario porque esas decisiones son sobre un futuro incierto. La teoria de decisiones también puede ser ttil para los administradares en otras dreas funcionales. Con la teoria de decisiones, un administrador elige usando el siguiente proceso: A, Enumerarlas alrernarivas factibles. Una alternativa que siempre debe considerarse como base para referencia es no hacer nada. Una suposicién baisica es que el mimero de alternativas sea finito. Por ejemplo, al decidir silocalizar una nueva tienda en cierta parte de la ciudad, un administrador puede considerar teéricamente todas las coordenadas en un mapa de la ci ddad. Sin embargo, siendo realistas, el administrador debe reducit sus opciones a un miners razonable. 2. Enumerar los eventos (algunas veces llamados eventos aleatorios o estados de la naturaleza) 4que tienen un impacto en el resultado de la opcisn, pero que no estan bajo el control del adit nistrador. Por ejemplo, la demanda experimentada por la nueva instalacion podria ser mayor ‘9 menor, dependiendo no solo de si la localizacion es conveniente para muchos clientes, sino también de lo que hace la competencia y de las tendencias generales de la venta. Entonces, los eventos se agrupan en categorias razonables. Por ejemplo, suponga que el numero promedio de ventas por dia es cualquier mimero, de 1 2500. En lugar de tener 500 eventos, el adminis. trador puede representarla demanda con solo tres eventos: 100 ventas/ dia 300 ventas/dia o 500 ventas/dia, Los eventos deben ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos, lo que significa que no se traslapan y cubren todas las eventualidades. 3. Calcular los pagos para cada alternativa en cada evento, Por lo general, el pago es ganancia total o costo total. Estos pagos se pueden incluir en una tabla de pagos, que milestra la canti- dad para cada alternativa si ocure cada evento posible. Para tres alternativas y cuatro eventos, la tabla debera tener 12 pagos (3x 4). Si ocurren distorsiones significativas cuando ho se reco. hnoce el valor del dinero en el tiempo, los pagos deben expresarse como valores presentes o tasas internas de retomo (vea MyOMLab, Suplemento F). Para criterios multiples con factores cualitativos importantes, se usan las calificaciones ponderadas de un enfoque de matriz de preferencias, como los pagos. 4. Estimar la probabilidad de cada evento, usando datos pasados, opiniones ejecutivas u otros métodos de pronésticos. Expresarlas como probabitidades, asegurando que la suma de las probabilidades sea 1.0. Desarrollar estimaciones de probabilidades de datos historicos si el pasado se considera un buen indicador del futuro. eecionar la regla de decisin para evaluar las alternativas, como elegir la alternativa con el menor costo esperado. La regla elegida depende de la cantidad de Informacion que tiene el administrador sobre las probabilidades de los eventos y las actitudes del administrador haciael riesgo, Alusar este proceso, se examinan las decisiones en tres situaciones diferentes: certidumbre, incer- tidumbre y riesgo, Toma de decisiones bajo certidumbre La situcin mas simple es cuando el administrador sabe qué evento ocutré. Aquila rela de decision es leg ia alternativ con el mejor ago paral evento concise a thejor stent a Ja del pago mas alto si los pagos se expresaron como gananelas. Silos pagos se expresaron como costos, la mejor alternativa es la que tiene el menor pago.TOMA DE DECISIONES SUPLEMENTOA = 37. LP IEEE oecisones tio criumive a | Un administrador quiere deci si construr una instalacién pequeta o grande, Mucho cepende dela der four ala que la instalacion vaa sen, yl demand puede Ger pequatia © grands. El administrador conoce cor ‘certaza los pagos que resultaén con cada atrratva, los cuales se mueslan en la squiente tabla de pagos les pagos (en $000) son los valores presents de los inarecos futuros menas los costos de cada alterava en cada evento 5 ‘Alterativa Baja Alta Instatacin pequeia 200 270 Instat grande 160 800 | No racer nada 0 o {Ou es la meior opcin sila demanda futurafuora bala? | @ sowucion DEMANDA FUTURA POSIBLE Eneste jemi, mejor opciin es o page mas alto, Sle! administrador sabe a ° lacomparia debe constr una nstalacion pequeria ycstutar un pago de $200,000. Lainstalacion mas grande tiene un pa jo $160,000. La alteratva de "no hacer nada” eeté dominadsa y ol administrador ya no la consicera | PUNTO DE DECISION Sil adrinstrador realmente conoce la demanda futura, considera la nstala balay grande sila demanda es ata, Paro sila demanda esincirt, de Toma de decisiones bajo incertidumbre Suponemos que el administrador puede enuimerarlos eventos posibles, pero no estimar sts pro: babilidades, Quizds una falta de experiencia anterior hace dificil que la empresa estine las proba bildades. En esa situaidn, administrador puede usar una de cuatro regis de decsi 1. Maxintin, Se elige la alternativa que es “la mejor de lo peor”. Esta regla es pa anticipa el “peor caso” para cada alternativa. 2. Maximax, Se clige la alternativa que es “la mejor de! que tiene granides expectativas y prefiere “ir por todo” 3. Laplace. Se seleceions la alternativa con el mejor pago ponderado. Para encontrar el pago pon- derado se da la misma importaneia (dle otra manera, igual probabilidad) a todos los eventos. Sihay 1 eventos, la importancia (0 probabilidad) de eada uno es 1/1, de mado que sumen 1.0. Esta regla es para la persona realist. 4. Arrepentimiento minima. Se lige la lternativa con el mejor de los "peores arrepentimientos”, Se calcul la tabla de arrepentimientos (0 pérdidas de oportunidad), en la que los renglones epresentan las alternativas y las columnas representan los eventos, Un arrepentimiento esla ‘diferencia entre un pago dado y el mejor pago en la misma columna. Para un evento, muestra ‘cuanto se pierde al élegir una alternativa en lngar de la que es mejor para este evento. El arm pentimiento puede ser pérdida de ganancias o un mayor costo, dependiendo de la situaci6n, consider la mati de pagos del elemoio A. ,Cudl es a mejor at MyOMLab Er tutor A en MYOMLAD SOLUCION cl pesimista que mojores". Esta reg es para el oprimnista ava para cada regia de decision’ 4) Maxinin. £1 peor pago para una atemativa es el numero menor en ese rengl6n de la matle de pagos, ejemplo para toma dec porque os paar son genancias, Los peores pagos (en $000) son ‘Alterativa Peor pago | Instaacon equi 200 insacdn grande 160 El mejor de los peores nimeros @s $200,000, de manera quo el pesimista construe una instalacién pequers38 © PARTE1 CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES 'b) _Maximax. E mej pago de una alteatva (en $000) es el nimera més grande en surenglén de a mata de pages, es decir Mejor pago 270 intlacin grande 300 El inejor de estos nimeros es $800,000, de manere que e! optimista constr una insalacén grande. 2) Laplace. Con dos eventos, asignamas a cada uno una probabilidad de 0.5. As\ los pagos ponderados ($000) son ‘Alternativ Pago ponderado Instatacn peaveia 05 200) + 05 (270) =235 Instead grande (69) 1 mejor de estos pagos ponderados es $480,000, por lo que el realsta consrua una instlacion grande, 2) tna, Sita demand resutase baja. la mejor aterativa es una nstalacién pequetay su arepentiiento €5 0 (0 200 ~ 200). Sise consnwye la intalacén grande cuando la demands resua sr baa, larepert | siento es 40 0 200 160) _ARREPENTIMIENTO — Demanda baja _-‘Demanda alta | Maximo arrepentimiento Inston pequeta—|—-200-200=0 530 Instatacin grande 0 La columna de fa derecha muestra el peor artepentimiento para cade atemativa. Para minimizer maximo arrepentimiento, se elie una instaiacion grande. E1 arrepentimiento mayor esta asociado con tener solo una | instalacin pequefia y una demand aa PUNTO DE DECISION E pesimista egal instalacién pequetia. El realsta, ol optimist y el administrador que eSge miniizar ela Pentiiento maximo construye una insalacion grande. Toma de decisiones bajo riesgo En este caso, suponemos que el administrador puede enumerar los eventos y estimar sis proba bilidades. £1 administrador tiene menos informacién que en la toma de decisiones bajo certidum: bre, pero mas informacidn que en la toma de decisiones bajo incertidumbre, Para esta situacidn intermedia, la regla de decisién del valor esperado se usa ampliamente (tanto en la préctica como ‘en.este libro). Fl valor esperado de una alternativa se encuentra ponderando cada pago con su pro. babilidad asociada y luego sumando las calificaciones de pagos ponderados. Se elige la alternativa con el mejor pago esperado (mayor para ganancias y menor para costos), Esta regla es parecida a la regla de decision de Laplace, excepto que ya no se supone que los eventos son igualmente probables (0 igualmente importantes). El valor esperado es lo que seria el ago promedio sila decisiGn se pudiera repetir una y otra vez. Por supuesto, la regla de decision del valor esperado puede dar un mal resultado si ocurre el evento equivacado. Sin embargo, da los migjores resultados si se aplica con congruencia durante un period largo. La regla no debe usarse siel administrador se inelina por evitar el riesgo.TOMA DE DECISIONES SUPLEMENTO A Feooneidere a matric de pagos dol ejemplo AS. Paral regla de decision de valor esperacio, Lcusl es la mejor remain si se estena que la probablidad do ura demanda baja es 0.4y la probablidad de ura damands alt 0805? soLucion Bi valor esperado de cada etemativa es el siguiente: ‘Alternativa "Valor esperado Instalacin pequeria 04/200) + 0.62270) = 242 Instalacin grande __0.4(160) + 0.6(800) - 544 PUNTO DE DECISION {La administracion elegra una instalacion grande si usara esta regia de decision de valor esperado, porque ‘proporcona los mejores resultados a larg plazo sl se anicasisteméticamente en tempo. Arboles de decisiones Elmétodo del arbol de decisiones es un enfoque general a una amplia gama de decistones respecto a procesos y cadens de suministo, como planeacion de un producto, andlisis de procesos, capa~ tidad de procesos y localizacidn. Bs particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansion de capacidad cuando la demanda es incierta y se trata de decisiones secuenciales. Por ejemplo, una compania puede ampliar una instalacién en 2013 solo para descubrir en 2016 que la, ddemanida es mucho mas alta que la pronosticada. En ese caso, seria necesaria una segunda de: sidn para determinar si espandir de nuevo o construir otra instalacién, ‘in drbol de decisiones es un modelo esquematico de las alternativas disponibles para el tomador de decisiones, asf como sus posibles consecu EI nombre se deriva de la apariencia ‘del modelo, parecido a un arbol. Consiste en clerto mimero de nodos cuadrados, que representan 6n, de los que salen ramas (que deben leerse de izquierda a derecha) y represen- is, Las ramas que salen de los nodes eirculares o probabilisticas representan los eventos, La probabilidad de cada evento, P(2), se muestra arriba de cada rama. Las probabilidades de las ramas que salen de un nodo probabilistico deben sumar 1.0. Fl pago condicional, que es el ppago de cada combinacién posible de alternativa-evento, se muestra a final de cada combinacion Los pagos se dan al principio, antes de comenzar el andlisis, para los puntos terminales de cada combinacion alternativa-evento. En la figura A.4, por ejemplo, el pago 1 es el resultado financier ‘que espera el administrador si elige la alternativa 1 y luego ocurre el evento probabilistico 1 No se pueden asociar pagos con las ramas hacia la izquierda, como la alternativa 1 como tun todo, porque esta seguida por un evento aleatorio y no es el punto terminal. Los pagos con IPE Pome 4 ages * decison DNase vert PEN aga? [ip =nown a scons AUPE pages evento AAG) = posal evra Paces MyOMLab fluor Sen MyOMLaD fol de decisiones Moos tas aepon posbles. < FIGURA AS de cecianes40 PARTE 1 CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES: MyOMLab El modaie activo A en MyOMLab proporciona una de drool de dos frecuencia se expresan como el valor presente de las ganancias netas. Sila decisiGn no afecta los ingresos, el pago se expresa como costos netos. Despucs de dbsjarel dbo de dcisones se resuelve trabajando de derecha a inquierda, calcu lando el pago esperado para cada nodo como sigue: 1, Para un nodo de evento, multiplicamos el pago de cada rama de evento por la probabilidad del ‘evento. Sumamos estos productos para obtener el pago esperado del nada de evento. 2, Para un nodo de decisién elegimos la alternativa que tiene el mejor pago esperado. Si una alternativa lleva a un nodo de evento, su pago es igual al del pago esperado de ese nodo (va cealculado). "Podamos" las otras ramas que no se eligicron, marcandolas con dos Kineas peque, has. Fl pago esperado del nodo de decisién es el que se asocia con la tinica rama que queda sin podar. Conta:samos este proceso hasta legar al nado de decisiin mas ala izquierda. La rama no podada que sale de este nodo es la mejor alterativa a seguir. Sie tienen decisiones n varias etapas, debemos esperar los eventos subsecuentes antes de decidir qué hacer. Si se obtienen nuevas probabilidades o estimaciones de pago, se repite el proceso, Existen varios paquetes de software para dibujar arboles de decisiones. Se puede usar PowerPoint para dibujarlos, aunque no tienen la capacidad de analizar el 4rbel de decisiones Ademés de FOM Windows, se encuentran capacidades mas extensas en SmartDraw (www.sinart, draw.com), el andlisis de decisiones Precision'Tree de la empresa Palisade Corporation (wwrw-pall- sade.com) y TreePian (www.treeplan.com/treeplan htm) hol de decisiones =] La edminitracién de una tienda debe decid si constr una instalacién pequefa o grande en ovo ger. La lemanda ahi puede ser baja 0 ate, con probabiidades estimades en 0.4 y 0.6, respecihamente, S constuye la instalaion pequefiay la demanda resulta alia, el administrador puede ele no expandirs (pago ~ $228,000) 9 ‘&xbandise (pago $270,000), Si se constrye una instalacion pequeriay a demanda es bal, no hay razén para 'a.expansién y el pago es $200,000. Si constuye una instalacion grande y la demand rete bala, la pion ce ho hacer nada ($40,000) 0 estimuar la Gemanda con publicidad local. La respuesta ala pubclad pads ser rmedesia 0 considerable, con probabiades estivadas en 0.3 y 07, respectvamente. Sos modest, e! page ‘sstmado sard Solo de $20,000; sila respuesta es considerable, el pao crece a $220,000; por smo, si cone ‘ruye una intalacion orende y la demmanda reculta ata, et pago es de $800,000. itu un bo) de decisiones. Después enaicelo para determina @ pago esperado de cada decsin y node de evento, Qué atematva, constr una instalacion pequera o grande, ene el pago esperado ms afer SOLUCION atbol de decisions de a figura A.5 muestra las probablidades de los eventos para cada ura de las siete com. Dinaciones atemativa-evento. La primera decistn es si constr una instalacion pequotao grande. Su nose oo "Tuestra primero ala iquerda, porque 9s la docsén que el admiitrador def end debe tomar. Al segunao odo de decisin expandir después, se lega solo sso constwye una instalaccn pequetia y la demande seus ata, For itimo, al tercer punto de decisén, hacer publicidad, se lega solo sil administador constraye ws instaacion grande y la damanda resulta bai, Eanilsis de este dbo! emisnza con lcéloulo de fs pagos esparados de davacha a izquerda, mostrados en 'a figura AS abajo de los nodos adecuados de eventos y decisions 1. Para ot node de evento que trate de la publicidad, ol pago esperado es 160 o la suma de los pagos ‘ponderados muitipicados por su probablidac [0.3 (20) + 0.7 (220). 2. El pago esperado para el nodo de decisién 3 es 160 porque Publicidad (160) 6s mejor que No /nacer nada (40). Podemos la aternatva No hacer nadia. El pago para ol noco de decison 2 es 270 porque Expand (270) es mejor que No expand (223) Podemos ia rama No expand. 4 Elpago esperad para el nodo de evento que trata con la demand, suponiendo que se constnuyé Luna instalacion pequefia, es 242 [0.4 (200) + 0.8 270}, ‘5 Eipago esperado del nodo de evento que trata con la demanda, suponiendo que se construyé una instalacién grande, es 544 [0.4(160) + 0.6 (S00) 8. 1 pago esperaco pare el nodo de decision 1 es 5/44 porque el pago esnerado de una instalecién crando es el mayor. Se poda la Instalacion pequera.enans HB 5, La, LZ NBs morgane 5, x 2 & of 2 ae 3 aon tt peo Denar 81051 sy PUNTO DE DECISION Bad Las decisione ‘ Oe 0 Respuesta conserabe 160 ested 07) s209 REPASO DE LAS METAS DE APRENDIZAJE i a Apa neta gy © Explicar el anslisis de punto de equilibrio usando ambos enfo- ‘ques, grafico y algebraico. La seccién “Evaluacién de servicios ‘0 productos”, pp. 3233, cubre este andiss. El ejemplo A.1y 1 problema resualto 1 demuestran ambos enfoques. El ojamplo A3 mivestra su ullizacin en la evaluacion de procasos diferentes. © Define in matria de prefeencias. Vea la seccin “Matiz de po ferencias" pp. 35-3, para tomar decisionesrespecto a factores no cuantficebies, donde tlgunas de ellos se calfiean como més importantes que otros £l ejemplo Ad ye problema resuelto2 muestran os caleuos. © Explicarcémo se construye una abla de pagos. La seccion “Teoria de decisiones”,pp. 9638, comienza con la construcei6n da una abla de pagos que muestra el pago pars cada aiteratva factible y cada events. Veal tabla en el ejemplo AS. © dentition tos reals de decision maxinin. meximax, Laplace, arrepentiniento minimax y el valor esperado, Las sec ones Tome de decsiones baja ncericumbre" y “Toma de deciso: nes bajo igo", pp. 37-36, eubren ese reglas de decision para ‘andoos results asociados con atematvas estan en Suda {Los oamplos AB y A musstran como funcionan estas rela, lo ‘mismo qu al problama osusto 3. © escribir cémo se dibujay analiza un bol de decisiones. seccion “Arboles de docitiones" pp. 32-81, muasra coma Sibujary anazar los Srbalas de decisién dondo se dspone de ‘vaiasaltarnativas on el ampo. Los eompos Aa yl problema resulto 4 muestran a manera do teabsjar hacia ars de dare th 8 agulerde,podando al hacer hasta que se encusntala tajoraRernative para el rodo de decision | MyOMLab te ayuda a desarrollar habilidades analiticas y evaluar su progreso con muchos problemas de andlisis de punto de equilibrio, andlisis de sensibilidad, hacer o comprar, matriz de preferencias, decisiones bajo incertidumbre, decisiones bajo riesgo y arboles de decision. 1] ‘A. Andlisis de punto de equiliio | Evaluacin de servicios o productos; ejemplos A.1-A2 (pp. 32-3; | ‘A; DecisiGn de hacer o comprar | Problema rasuelto 1 Ipp. 42-43) | | 3 fol de decisiones Evaluacion de procesos; ejemplo A3 (pp_34-38) | ts __| ae Solver de OM Explorer 2 3s de decisién; ejemplo AB (9.40) AAndlsis de punto de equilibria | Teoria de decisiones | Maitiz de proferencias ‘Andlisis de punto de equlibrio; ejemplos A1-A3 (pp. 32-38) Teoris de decisiones;ejomplos A 5-A-7 (pp. 37-33) Matre de preterencias; ejemplos &4-AS (pp. 35-91; problema resuelto2 | to.431Tt Punto de eile, evalua Clon de servisi products A2Evauncion de pracesos | $a ate de preterencae ‘Decisions bso inconidumbre {AS Dacisionas tao riesgo AB acisones de ocalizacin bajo incoridumbre Evaluaci6n do servicios 0 product Problema resueta 1 (pp. 42-3) Evaluacién de procesos;sjompla A3 (pp. 34-36) Mattie de preferencias;siomplo AA (pp. 35-6) Decisiones bajo incertdumbre; ejemplo AS (pp. 37-38) Toma ée decisiones balo riesgo; problema resuelto A7 (p. 45) problema resvelto 3 (p48) Tutor AS Tablas de decisiones Arboles de decisiones (gréfice) Andis de costo-volumen Matra de preferencias Andlsis de punto de equilibria. | POM para Windows [wr virtuales (Camaras infrarrojas Flir Servicios de inversion E*Trade Suplementos de MyOMLab | F Andlisis fnanciero Teoria de de;isiones Arboles de decisiones (rica: eomple AB (p. 40) problems suelo 4p. 4) Evaluacion de procesos Matiz de preterencias; elemplo A (pp. 35-36; problema resuelt 2p. 43) ‘Andlisis de punto de equllbio: ejemplos A1-A.3 (pp. 3235) problema resuelto 1 (pp. 42-43) “Teoria de decisiones Teoriade davisiones SuplemonteF de MyOMLab | Hlereicios en internet Pequefio negocio en Florida ‘Analisis de punto de equilibria eae clave Biblioteca de imagenes Ecuaciones clave Términos clave anallsis de punto de equilibrio 31 analisis de sensibilidad 33 | Arbol de decisiones 39 costo Ajo 32 Problema resuelto 1 Punto equilibrio: Q= p= costo variable 32 sacién de procesos, cantidad de indiferencia hacer o comprar: cantidad de punto de equilibrio31 ‘matriz de preferencias 35 tabla de pagos 36 teoria de decisiones 36 El duefio de un pequenio negocio de manufactura patent6 un nuevo dispositivo para lavar platos y Timpiar las tarjas sucias. Antes de: duccién existence, I desea tener una certeza razonable de éxito, Los costos variables se sntar come! alizar el dispositivo y agregarlo a su linea de pro: en $7 por unidad producida y vendida. Los costos fijos seran de alrededor de $56,000 por ano, a) sin ganar ni perder? » SOLUCION a) Las ventas pronosticadas para el primer afio son 10,000 unidades si el precio se reduc Con esta estrategia de precios, scusl seria Siel precio de venta se establece en $25, gcusintas unidades debe producir y vender para salir la contribucion total del producto a las ganancias el. Comenzando con el enfoque algebraico, se tiene 111 unidades2 ee < FIGURA AS 0 z vr te two . Ew dan ‘50 i 34 ' he 4 Wve Tas eee oe usse en is) mostrado en a figura AS, primero trazamos dos rectas: Ingreso total =250 Costo total = 36,000 + 79 sand el enfoque gra Las dos rectas se cruzan en Q=3,111 unidades, el punto de equilideio. b)Contribucidn total la ganancia= ingreso total ~costo total = pQ=(=¢Q) (10,000) ~ [56,000 + 7(10.000)1 =524,000 Problema resuelto 2 La compania Herron esta revisando tres ideas de nuevos productos: A, By C. Las restrieciones de recursos petiniten comercializar solo uno. El criterio de desempeno ¥ las calificaciones, en una escala de 1 (peor) a 19 (mejor), se muestran en la siguiente tabla. Los administradores de Herron dan el mismo peso a los eriterios de desempeno. Cul es la mejor alternativa, segtin lo indica el ‘método de matriz de preferencias? CALIFIGACION Criterio de desempenio Producto A Producto 8 Producto 1. ncertumbre en la demanday riesgo del proyecto 3 9 2 2, Smit con productos actuals 7 7 8 68 3, Retna sabe la imersnespetado ROD) 10 4 8 4. Compatblidad con proceso de manufactur actual 4 7 e 5. Venaiacompettiva ‘SOLUCION (Cada tno de los cinco eriterios recibe una ponderacisn de 1/5 0 0.20. Producto Catculo | alfcacion total A |(023)+(0.20%7)+.20.x 10) + (020% 4) + 0.20% 4) 56 B 209) +0208) + 0.20%4+0.20%7) + 0208) “68 54 © .20x2)+1070%6 + (0.20% 8) + 0.20%6) + 02 La mejor opcién es el producto B. Las productos A y C se quedan bastante atrés en términos de la ‘alificacién ponderada totalProblema resuelto 3 Problema resuelto 4 Adele Weiss administra la tienda de flores del campus, Debe ordenar las flores con tres dias de aanticipacion a su proveedor en México. Aunque se acerca el dia de San Valentin, las ventas son casi todas de tlkimo momento, compras de impulso. Las ventas anticipadas son tan pocas que Weiss no tiene manera de estima la probabilidad de una demanda baja (25 docenas), mediana (60 doce nas) o alta (130 docenas) para las rosas rojas “en el gran dia", Compra rosas por $15 la docena y las, vende en $40 la docena. Construya una tabla de pagos. ;Qué decisién es la indieada por cada uno. de los siguientes eriterios de decision? 3) Maximin b) Maximax ©) Laplace 4) Arrepentimiento minimax. ‘SOLUCION La tabla de pagos para este problema es DEM 08/ ‘Altemativa Baja 25 docenas) | Medina (60 docenas) | Alta (130 docenas) (Otdenar 25 docenas $628 3025 (taenar 69 docoras 00 $1,500 Ordena 34 Nonacer 80 so 0 4) Con elcriterio maximin, Weiss debe ot ganancias sera $625, e1 mejor de los peores, }) Con el criterio maximax, Weiss debe orde asociado con la orden mas grande, ©) Con el criterio de Laplace, Weiss debe ordenar 60 docenas. Los pags con ponderaci nes iguales para ordenar 25, 60 y 130 docenas son de alrededor de $625, $1,033 y $917 respectivamente. 4) Coneletiierio de arrepentimiento minimax, Weiss debe ordenar 130 docs arrepentimiento de ordenar 25 docenas ocurre sila demandla es alta: $3,2: Elmaximo arrepentimiento de ordenar 60 docenas ocurre sila demanda es alta: $3,250 ~ $1,500 = $1,750. E] maximo arrepentimiento de ordenar 130 docenas ocurre sila demanda es baja: $625— $950 docenas, porque sia demanda es baja, las igo. 130 docenas. EI mayor pago posible, $3.25 White Valley Ski Resort planea la operacién de un funicular para su nueva bajada de esqut. La administracién intenta determinar s seran necesarios uno o dos funiculares; cada uno puede ser vira 250 personas por dia. Los esquiadores suelen llegar en el periodo de 14 semanas de diciembre ‘abil, tiempo en que el funicular opera siete dias de la semana, El primer funicular operard al 90% de su capacidad, pero si las condiciones econdmicas son malas, se piensa que la probabilidad es de 0.3. Durante tiempos normales el primer funicular se utlizard al 100% de su capacidad y el exce so de esquiadores dara unna wilizacién de 50% del segundo funicular. La probabilidad de tiempos, rnormales es 0.5. Por tiltimo, silos tiempos son realmente buenos, con una probabilidad de utilizaci6n del segundo funicular aumentara a 90%. El easto anual equivalente de instalar un nue vo funicular, tomando en cuenta el valor del dinero en el tiempo y la vida econdmica del funicular {es $50,000. Fl costo anual de instalar dos funiculares es solo $90,000 si ambos se compran al misino tiempo. Sise usan, el costo de operar eada funicular es $200,000, sin impartar lo bajo o alto de st tasa de utilizacién, Los boletos del funicular cuestan $20 por cliente por dla. sDebe el hotel comprar un funicular 0 dos?TOMA DEDECISIONES SUPLEMENTOA 45, ‘SOLUCION El érbol de decisiones se muestra en la figura A.7. El pago ($000) para cada rama de altemnativa- ‘evento se presenta en la tabla siguiente. Los ingresos totales de un funicular que opera al 100% ‘de su capacidad son $490,000 (250 clientes x 90 dias x $20/clientes- ques Ingenta Ventas ‘Admiisvacién 2 édto | tomo Mosrador de ayuda Satan dl cene Comunicaciones etemas | Recuparacin ante dsastios "Finanzas ‘lmiisracio dl despoition Amiistracn de seguridad Prestaciones de empleadas ‘Compensacién de empleados Garant Los administradores de estos procesos deben asegurarse de que estan agregando tanto valor para cl eience como sea posible, Deben entender que muchos procesos eruzan las Lineas orga- nizacionales, sin importar si la empresa estd organizada funcionalmente, por producto, regional olineas de proceso, Decisiones estratégicas de procesos Un proceso incluye utilizar los recursos de una organizacion para prover algo de valor. No se puede proporcionar un servicio ni fabricar un producto sin un proceso, el tial no existiria sin al menos Un servicio o producto, Una pregunta recurrente en la administracion de procesos92 PARTE2 ADMINISTRACION DE PROCESOS es decidir cdmo proveer el servicio o hacer el Tracer ens | producto. Fxsten muchas opciones diferentes al res Feleccionar recursos humarnos, equipo, servicios «Fes de oti parso Subeontratados, materiales fujos del trabajo Yyimétodos que transforma entradas en slid, (rartacta) oy ‘Otta opcisn es qué procesos deben hacerse den: tro y cules deben subcontratarse; esto es, fuera | Pariipaion det cents Penbliad recuse | Ge Ta empresa y comprarse como materiales y + Paraiba + Especial | ay comprarse como materiales + Parcpacion ata Sree servicios, Dicha decisién ayuda a defini a cad aa __| nade suministro y se cubre con detalle en los —____ siguientes capitulos, El Suplemento A, “Toma de Intense e expt decisiones", tambien introduce el punto de equi * hsomtzacioa bjt librio entre hacer o comprar. cae Las decisiones de procesos afectan direc- a tamente al proceso e indirectamente a los ser i Sis meine vicios y productos que proporcions. Ya sea que Estratogios de cambio se trate de procesos para oficinas, proveedores ‘engines de porsns de servicios fabricantes, losadministradores de + Mj. co roetos operaciones deben considerar cuatro decisiones de procesos comunes. La figura 3.1 muestra que {ads son pasos importantes hacia un diseiio de proceso efectivo. Estas cuatro decistones se com: prenden mejor en el nivel de proceso o subpro- Disena eectvo pois eso, yo en el nivel de la empresa. else oe tm La estructura de procesos determina el tipo de proceso respecto a los tipos de recursos necesarios, cémo se dividden los recursos entre A FIGURA 3.1 ellos y sus caracteristicas importantes. Una dis- Decisiones clave para proce posietén fisiea, que es el arreglofisico de las operaciones ereadas por las diferentes procesos, cos eects coloea estas decisianes en una forma tangible. = La participaci6n del cliente refleja las mancras en las que los client del proceso y el grado en que participan. = Laflesibilidad de recursos es lafacilidad con que los empleados y el equipo pueden manejar tuna gran variedad de productos, niveles de salida, responsabilidades y funciones. = Laiintensidad de capital es 1a mezela de equipo y habilidades humanas en un proceso. Cuanto mis alto es el costo relativo del equipo, mayor es la intensidad de capital se convierten en parte estructura de procesos Los conceptos que se desarrollan alrededor de estas cuatro decisiones establecen un marco de trabajo dentro del cual podemos abordar el disefio de proceso adecuado en cada situacién. No hay un elemento de “eémo” en este capitulo, Eso viene en los subsecuentes, los cuales mues- tan, de hecho, e6mo disenar un proceso 0 modificar los existentes. En st lugar, establecemos patrones de eleccisn que erean un buen ajuste entre las cuatro decisiones. Por ejemplo, sicamina or una planta de manufactura donde los materiales tienen un flujo uniforme de una estacién a la siguiente (que mds adelante definiremos como proceso en linea), estaria tentado a coneluir que odos los procesos deberian ser en linea. Parecen tan eficientes y organizados. Sin embargo, silos volkimenes son bajos y las productos fabricados se personalizan, convertirlo en un proceso en linea iio de recarsce seria un gran error. Cuando los volimenes son bajos y los productos personalizados, los recursos eae deben ser mds flexibles para manejarla variedad de productos. Fl resultado es una apariencia mas desorganizada con los trabajos cruzando en muchas ditecciones, dependiendo del producto que se fabrica. A pesar de las apariencias, este proceso es la mejor opcién, Cisposiin sca ‘regi ion de as operaciones redo po ls lees procae paricipacion det cients dd con que os ere Be purden mana ave de els do sali, esponabiades urcones Estructura de procesos en los servicios inns de cpt Una de las primeras decisiones que toma un administrador al dlsehar un proceso que funcione ela ecmdoytuitins bien es clogisn dpo de procase que refor loge las proviiades cmpuiirss da eaba Las sot coe segs pa deat rcenon ps ty eset, we se proporcionan ei recursos de fuera de abajo en tos patsesindustialzados, Naturaleza de los procesos de servicio: contacto con el cliente Una estrategia de proceso que tiene clientes que entran y salen de un restaurante de comida rapida a de proceso correcta para un restaurante de cinco estrellas, donde los clientes bbuscan una experiencia relajada para cenar. Para comprender mejor, debemos comenzara nivel del proceso y teconocer las variables contextuales clave asociadas con él, Una buena estrategia de pro: eso para un servieio depende ante todo del ipo y cantidad de contacto con el cliente. El contactoESTRATEGIADE PROCESOS CAPITULO3 = 93 leret conel cliente es el grado en el que el cliente esté presente, partici- TABLA 3.3 | DIMENSIONES DE CONTACTO CON EL CLIENTE lesal paactivamente y recibe atencién personal durante el proceso de EN PROCESOS DE SERVICIO. icios Servicio. La interaccion cara a ara, algunas veces lamada momen= a bajo tn de a verdad o encuentro de servicio, retine al cliente con el pro Dimensién Contacto ato | Contacto bajo das. ‘eedor del servicio. En ese momento, se forman las actividades del : en. tdiente acerca dela calidad del servicio proporcionado. Enlatabla Peecafossa_—_Preserte ent hiera ade- los ade 53, se muestran varias dimensiones de contacto con el cliente. Qué sogrooesa Personas” Posesioesotermacén Faisten muchos niveles en cada una de las cinco dimensiones. FI" *° concepto de proceso anidacl se apliea al contacto con el cliente, intense contacto Aco, veble Paso, tue cea vita porque algunas partes de un proceso pueden tener un bajo con. = facto y otras partes del proceso, un contacto alto, ‘encin personal Pa Impersonal aie i Método de eitoga | Cara a cara Matriz cliente-contacto Pe SMe enacie coeds bosentan nen aids tes urdae eade ents es con el cliente, 2. personalizacion y 3. earactersticas del proceso, La matriz es el punto de partida 4 para evaluary mejorar in proceso, aS ee de Contacto con el cliente y personalizacién {dimension horizontal dela mats representa et a iene yes servicio proporcionado en términos del contacto can el eente y las prtordades competitive. co cats ue Una prioridad competitiva clave es cudnta personalizacisn es necesaria. Las posiciones dellado ‘uous ‘bess pacod acts ide inquierdo dela matrizrepresentan um alto contacto con el cliente y alta personalizacion en el se - me vicio. Es mas probable que un cliente esté presente y activo. Es mas probable que el proceso este e- visible para el clience que recibe més atencin personal. El lado derecho de la matriz representa lnbgjo contacto con el eliente,partieipacién pasiva, menos atencign personalizala yun proceso io fuera dela vista del cliente Bis ds Divergencia y flujo del proceso La dimensidn vertical de la matrz eliente-contacto maneja dos ajyan nn vpn fe caracteristicas del proceso en 1. dlvergencia del proceso y2. lujo. Cada proceso puede analzar’ aaurtpiosckoanven . se respecto estas dos dimensiones. corsa eis ca . LL divergencia del proceso es el grado en el que el proceso esta personalizado y ene ina ei soroven i es iberad considerable en cuanto @e6mo se reallzan sus tareas. Si el proceso cambia con cada clien= e te, virualmente cada realizacién del servicio es nica. Ejemplos de procesos de servicio con alta divergencia donde muchos pasos cambian con cada cliente se encuentran en la consultorta, la ley yla arquitectura. Por otra parte, un servicio con baja divergencia es repetitive y estandarizado. FI trabajo se realiza exactamente igual con todos los clientes y tiende a ser menos complejo. Ciertos tuo exible servicios de hotcleriay telef6nicos son altamente estandarizados para asegurarla uniformidad. ——{ ioros, meres oncom ‘Algo con una relacion cercana a la divergencia es edmo el cliente, objeto 0 informacién que cin so uni se procesa, fluye a traveés de la instalacién del servicio. Fl trabajo avanza por la secuencia de pasos conn tay } del proceso, que puede ir de altamente diversa a lineal. Cuando la divergencia es considerable, ela. flujo del trabajo tiende a ser mas flexible. Un flujo flexible significa que los clientes, materiales ayer den ‘informacion se mueven de varias manera, Con la trayectoria deun eienteo trabajo quea mentido ‘Manos contacto con el lente ypersonalizacin 4 FIGUAA 32 Mane hen contacto para ” @ 3 ccosos de seni Ccaractrsteas ata nteraesion con Ciera ineracton con ‘Baja eraccion con al proceso lotr, ts personatzactin | al clene sovieasestindar | el cere, senicios samc cm algunas opennes estindar @ Fj foxes on procsos indviuaeados @ js tes con slaunas partes domirarin, con unas eveepeones realizar al wabjo @ Flys ania, vato ura realzado igual ara os os cintes Menos vergence proceso y mds linea de to94 PARTE2 —ADMINISTRACION DE PROCESOS flujo en tinea representan una gran desconexion e mostrar cna hit easton cruza la trayectoria que toman quienes siguen. Cada uno puede seguir una ruta preplaneada con cuidado, aunque la primera impresién es de de sorganizaci6n o flujos revueltos. Esa apariencia va acompafada naturalmente de alta divergencia de procesos. Un flujo en linea significa que los clien- tes, materiales o informacidn se mueven de man linealde unaoperaciénalasiguiente,descuerdocon tuna secueneia fija. Cuando esta es baja y el proceso se estandariza, los flujos lineales son la consecuen cia natural Estructura del proceso de servicio En la figura 3.2 se muestran varias posiciones deseables en la matriz que conectan de mane efectiva el servicio producido con el proceso. El administrador tiene tres estructuras de proceso, trarcero su las opcenes con ura paea oven nu casa Esta prcteo que forman un continto, para elegir 1. el mostra Contacinear al clits pore ela reenter gare athe en cies else | 40%, 2-1a oficina hibrida y 3. la trastienda, Es poco econ personaly ene arta probable que un proceso se desempefe bien si esti ee muy alejado de estas posiciones en la diagonal, y ‘ocupa mas bien una posicién extrema representada Por los triéngulos de las esquinas en la matriz (como se muestra en la figuta 3.2). Esas posiciones reel proveedor del servicio y las caracteristicas del proceso, Mostrador Un proceso de mostrador tiene alto contacto con el cliente, el proveedor del servicio interactia directamenteconelcliente interno oexterno.Debidoala personalizaciéndelservicioyala variedad de opciones, muchos pasos del proceso tienen una divergencia considerable. Los flujos, de trabajo son Mlexibles y varian de un cliente a otro. Fl proceso de alto contacto con el cliente tien aptarse y hacerlo a la medida de cada cliente. na hibrida Una oficina hibrida tiende a ser la media de las cinco dimensiones (como s raen la tabla 3.3), o quizi alta en algunas medidas de contacto y baja en otras. Un proceso de 1a hibrida tiene niveles moderados de contacto con el cliente ¥ servicios estandas, con al nas opciones disponibles entre las que elige el cliente. El flujo de trabajo avanza de una estacidin de trabajo ala siguiente, con algunas trayectorias evidentemente dominantes. . Un proceso de trastienda tiene bajo contacto con el eliente y poca personalizacién oe Eltrabajo es estindaryrutinario, con Mujos lineales entre m proveedor de servicio el my siguiente hasta que el sericio termina. Preparar las cuentas saldos menstales de los clientes en la industria financiera es un cia yun flujo lineal =xcelente ejemplo. Tiene poco contacto con el cliente, baja divergen “ousec Estructura de procesos en la manufactura Muchos de los procesos en una empresa manufacturera son servicios a clientes intemos o externos ¥; Por tanto, el anélisis anterior de los servicios se aplica a ellos. De manera similar, los procesos de ‘manufactura se pueden encontrar en las empresas de servicio. Todo se aclaraal observar el trabajo a nivel de proceso, en lugar del nivel organizacional. Aquf nos centraremos en los procesos ide manufactura, Debido a las diferencias entre los procesos de manufactura y de servicio, necesitamos un punto de vista dife- rente de la estructura de procesos. Matriz producto-proceso La matriz,producto-proceso, mostrada en la figura 3.3, reine {res elementos: I. volumen, 2. personalizacién del producto’ 8. caracterfsticas del proceso. Sincroniza el producto que se va a fabricar con el propio proceso de manufactura. Una buena estrategia para los procesos de manufactura depende ante todo del volumen. Elcontacto con el cliente, una caracterfstica fundamental en la matriz de eliente-comtacto para servicios, suele no ser una consideracién para los proce- sos de manufactura (aunque sfes un factor para los muchos procesos de servicio dentro de la empresa de manufactara). En muchos procesos de manufactura, una alta personalizacion del producto significa menor volumen para. muchos pasos en o scut cn su spenisor. Oud ample en eta serie de de trap esd en un wasted porque tienen boo cetaceanESTRATEGIA DEPROCESOS CAPITULO? 95, Menes personalizaciny ato voumen | ©. | 2 o o | Products de too _| Mites pracuets, conven joa mogerato| Pocnspoduetas | Ao otmen, ata volume, hechos | rine ato | extandarzactn, Goraeteisteas Sint ea ‘ouren oducts para setproceso etclone | a | eimercado proce parsonsizado fn secures detaeas nicas flies FPapstioeles fescanctads, abajo epebtvo madera Linea contac, taj atarente repetiio sti 38 Fees cont 4] ee A FIGURA33 Marie peau “elproceso. La dimension vertical de la matriz proceso-producto trata las mismas dos cai J tices en la matrizeliente-contacto: divergencia de proceso y fhijo. Cada proceso d J debe analizarse en estas dos dimensiones, como se hizo para los procesos de servicio, anufactara igs Estructuracion del proceso de manufactura {figura 3.3 muestra varias alternativas deseables (con frecuencia llamadas opciones en proceso) en = Hinatriz. producto-proceso que efectivamente conectan al producto fabricado con el proceso. La | Opin de proceso es una manera de estructurar el proceso, organizando los recursos alrededor —_opcién de proceso proceso, o bien, en torno de los productos. Organizar alrededor del proceso significa, por ejem= na marara de “Blo, que todas las fresadoras se agrupan y procesan alrededor de todos los productos o partes que ren J Featiieren de esa herramienta. Organizar alrededor del producto significa reunir todos los recur- ‘humanos y equipo necesarios para un producto especifico y dedicarlos a fabricar el mismo. EL istrador tiene cuatro opciones de proceso, que forman un continuo, para elegir: 1, proceso trabajo; 2. proceso por lote; 3. proceso en linea, y 4. proceso de flujo continuo. Igual que con la iz cliente-contacto, es poco probable que un proceso de manufactura pueda tener el mejor | desempeno si su posicidn esta lejos de la diagonal. El mensaje fundamental que muestra la figura | 38, es que la mejor elecciin para un proceso de manufuctura depende del volumen y el grado de Petvonalizacién requeridos. La opcidn de proceso puede aplicarse a todo en un proceso de manu 780 solo un subproceso anidado en él Proceso por trabajo Un proceso por trabajo crea la flesibilidad necesaria para producir una proceso por tbs, pia variedad de productos en eantidads significativas y con divergencia considerable en los Pasosrealizads, La personalizacin es alta yel volumen para cualquier producto es bajo, La fuer ade trabajo y el equipo son fexibles para manejar la gran divergencia de tareas, Las compadias Aue eligen procesos por trabajo eon trecuencia,licitan para obtener conttatos. Lo normal es que 6s productos sean fabricados por pedido y no son produeidos con antelacion. Cada orden nueva S€ maneja como una unidad, como Un trabajo. Los ejemplos ineluyen maquinado de moldes de 0s e305 ARetal para pedidos personalizados ode gabinetes personalizados £.- Con un proceso por trabajo, todo el equipo v trabajadores eapaces de labores especiticas se | #8'upan. Debido a que la personalizacién es alta y la mayor parte de los trabajs tiene diferente Ecuencia de pasos, esta opciin de proceso crea fujos Nexibles en todas en ines operaciones y no un96 PARTE ADMINISTRACION DE PROCESOS Un ote deus ce linea de pats en proceso por ltes proceso defo continua Punt extromo oe ato roduecdn etandarizada yo nll rigs, con pro ‘ue orca 9 deine dua largo reins estateia de produce por pedida(make-o-ocon stati sata prs a «que hacen products sean as specicanes dl chan en volamenes tps ‘estateia de ensamblar por pedi (assemble to-orden products cin tame Subersables ycomgonerts splazamionto (gasiponemeat) Esratega a pospane lsat dade nals oe sins dco hasa que se ecben os oe Proceso por lotes El proceso por lotes es por mucho la eleccin mas comin encontrada en la practica, que lleva a términos como lote pequeno y lote grande para distinguir un proceso de otro. Un proceso por lotes difiere dei proceso por trabajo en cuanto a volumen, variedad y cantidad. La diferencia principal es que los volimenes son mis altos debido a que los mismas productos o partes llegan al proceso repetidainente. Algunos de los componentes que van en el producto final quiza se procesen por adelantado. Los lotes de producci6n se manejan en. ‘cantidades (0 lores) més grandes que en los pracesos por trabajo. Un lote de un producto (o parte de un componente de este o quiza de otros productos) se pro esa y nego la produecién cambia al siguiente producto. Con el tiempo, el primer producto sefabrica de nuevo, Un proceso por lotes tiene voltimenes moderados 0 promedio, pero la div-rsencia de procesos todavia es grande para garantizar qu se dediquen procesos separados para cada producto. El flujo del proceso es flexi ble, pero surgen trayectorias mas dominantes que en el proceso por trabajo, y algunos segmentos del proceso tienen flujos en linea. Los ejemplos de un proceso por lotes son fabricar componentes estindar que alimentan la linea de ensamble algunos procesos que fabrican bienes de capital Proceso en linea Un proceso en Iinea esti entre los procesos por lates y continuos: los volimenes. son altos y Ios productos estan estandarizados, lo que permite organizar los recursos alrededor de. oductos especificos. La divergencia es minima en el proceso o flujo en linea y se tiene poco inven. tario entre los pasos del proceso. Cada paso realiza el mismo proceso una y otra vez, con poca vatia~ bilidad en los productos manufacturados, Los equipos de produccién y manejo de materiales son ‘especializados. Algunos ejemplas de los productos creados por un proceso en inea son: el ensamble ‘Componentes, automéviles electrodomeésticos y juguetes, Los productos estiindar se fabrican de antemano por su necesidad y se mantienen en inven- tario para estar listos cuando un cliente solicite una orden. La variedad de productos es posible ‘mediante un control cuidadoso de la adicidn de opciones estandar al producto principal. Procesas de flujo continuo Un proceso de flujo continuo es el extremo de la produccién estan. darizada de alto volumen, con flujos en linea rigidos. La divergencia de procesos es despreciable. Su nombre se debe ala forma en que los materiales se mueven a través del proceso. Es usual que. ‘un material primario (como un Iiquido, un gas o un polvo) se mueva sin parar por el proceso. Un proceso de flujo continuo difiere del proceso en linea en un aspecto importante: los materiales, {sean no diferenciados o discretos) fluyen por el proceso sin detenerse hasta que se termine la pro-

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  The Perks of Being a Wallflower

  Stephen Chbosky

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (2104)
• The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers

  

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  The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers

  Ben Horowitz

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (348)
• Bad Feminist: Essays

  

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  Bad Feminist: Essays

  Roxane Gay

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1018)
• Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future

  

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  Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future

  Ashlee Vance

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (474)
• Her Body and Other Parties: Stories

  

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  Her Body and Other Parties: Stories

  Carmen Maria Machado

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (822)
• The Outsider: A Novel

  

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  The Outsider: A Novel

  Stephen King

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1866)
• The Emperor of All Maladies: A Biography of Cancer

  

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  The Emperor of All Maladies: A Biography of Cancer

  Siddhartha Mukherjee

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (271)
• The Sympathizer: A Novel (Pulitzer Prize for Fiction)

  

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  The Sympathizer: A Novel (Pulitzer Prize for Fiction)

  Viet Thanh Nguyen

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (122)
• Angela's Ashes: A Memoir

  

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  Angela's Ashes: A Memoir

  Frank McCourt

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (441)
• Brooklyn: A Novel

  

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  Brooklyn: A Novel

  Colm Tóibín

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (1947)
• The Little Book of Hygge: Danish Secrets to Happy Living

  

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  The Little Book of Hygge: Danish Secrets to Happy Living

  Meik Wiking

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (401)
• A Man Called Ove: A Novel

  

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  A Man Called Ove: A Novel

  Fredrik Backman

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (4770)
• The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first Century

  

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  The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first Century

  Thomas L. Friedman

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (2259)
• Steve Jobs

  

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  Steve Jobs

  Walter Isaacson

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (807)
• The Yellow House: A Memoir (2019 National Book Award Winner)

  

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  The Yellow House: A Memoir (2019 National Book Award Winner)

  Sarah M. Broom

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (98)
• Devil in the Grove: Thurgood Marshall, the Groveland Boys, and the Dawn of a New America

  

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  Gilbert King

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (266)
• The Art of Racing in the Rain: A Novel

  

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  Garth Stein

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (4203)
• A Tree Grows in Brooklyn

  

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  Betty Smith

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (1929)
• A Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True Story

  

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  Dave Eggers

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (231)
• Yes Please

  

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  Amy Poehler

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1898)
• Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln

  

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  Doris Kearns Goodwin

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (234)
• The Woman in Cabin 10

  

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  The Woman in Cabin 10

  Ruth Ware

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (2522)
• Fear: Trump in the White House

  

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  Bob Woodward

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (738)
• Wolf Hall: A Novel

  

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  Hilary Mantel

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (3811)
• John Adams

  

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  David McCullough

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (2409)
• On Fire: The (Burning) Case for a Green New Deal

  

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  Naomi Klein

  Rating: 4 out of 5 stars

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• The Light Between Oceans: A Novel

  

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  M.L. Stedman

  Rating: 4.5 out of 5 stars

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• Manhattan Beach: A Novel

  

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  Jennifer Egan

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (792)
• The Constant Gardener: A Novel

  

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  John le Carré

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (104)
• The Unwinding: An Inner History of the New America

  

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  George Packer

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (45)
• Rise of ISIS: A Threat We Can't Ignore

  

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  Jay Sekulow

  Rating: 3.5 out of 5 stars

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• Little Women

  

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