Arabic-Blue-Ocean-Strategy PDF

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬
Blue Ocean Strategy

www.TECHNOLEAD.com *
‫‪Blue Ocean Strategy‬‬
‫اذھب إﻟﻰ ﺣﯾث اﻷرﺑﺎح و اﻟﻧﻣو– وﺣﯾث ﻟﯾس ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺟود‬
‫‪W. Chan Kim & Renée‬‬

‫‪Mauborgne‬‬
‫ﺗﺷﺎن ﻛﯾم و رﯾﻧﻲ ﻣﺎوﺑرﻏن‬
‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫*‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬
‫‪ --‬ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ ‪ 150‬ﺗﺣرك اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪--‬‬
‫ﻟﻣدة أﻛﺛر ﻣن ‪ 100‬ﻋﺎم ﻣﺿﻰ‬
‫‪ --‬ﻓﻲ ‪ 30‬ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪--‬‬
‫ﻣﻧﮭﺟﯾﺔ ﻓﻲ ”إﺑداع اﻟﻘﯾﻣﺔ“ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟزﺑون‬
‫‪ --‬ﻧﮭﺞ ﻣﻧظم ﻟﺟﻌل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻻوﺟود ﻟﮭﺎ ‪--‬‬
‫إطﺎر ﻋﻣل ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ وأدوات ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ زرﻗﺎء‬
‫اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬
‫‪ .1‬ﻣﻘدﻣﺔ ﺣول اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪ .2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬
‫• ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬
‫• ﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬
‫• ﺗوﺻﯾﺎت‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ‬
‫ﺣول اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻣﺎ ھﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ھﻲ ﺧطﺔ ﻋﻣل طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد ﺻﻣﻣت ﻟﺗﺣﻘﯾق ھدف ﻣﻌﯾن‪• .‬‬
‫‪.‬وﺗﺳﺗﺧدم ﻟﺟﻌل ﻓﮭم اﻟﻌﻘﺑﺎت واﻟﻣﺷﺎﻛل وﺣﻠﮭﺎ أﺳﮭل‬
‫ﺗﺳﺎﻋد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ اﻟﺟﯾدة ﻓﻲ •‬
‫ﺣﺷد وﺗﺧﺻﯾص ﻣوارد اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫ﻟوﺿﻊ ﻓرﯾد وﻗﺎﺑل ﻟﻼﺳﺗﻣرار‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫و أوﺟﮫ اﻟﻘﺻور واﻟﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ وﺧطوات‬
‫‪.‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻷذﻛﯾﺎء‬
‫ﯾﺣب أن ﺗﻛون اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻌﻠﻧﺔ ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ داﺧل وﺧﺎرج اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺷﻛل •‬

‫‪.‬ﺟﯾد‬
‫ﺗطوﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪ - 1‬ﻓﻲ أي ﻣﺟﺎل ﻣن اﻷﻋﻣﺎل ﻧﺣن وﻟﻣﺎذا؟‬
‫اﻟﻐرض ﻣن اﻟﻌﻣل )اﻟﻣﮭﻣﺔ – ‪:(Mission‬‬
‫ﻟﻣﺎذا ﺗوﺟد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ •‬
‫ﻣﺎذا ﺗﻘدم ﻟزﺑﺎﺋﻧﮭﺎ •‬
‫ﺟﻣﻠﺗﺎن ﻣﺧﺗﺻرﺗﺎن •‬
‫)ﺗﺗﻣﺔ(‬ ‫ﺗطوﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫– اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﻧﺗطﻠﻊ إﻟﯾﮭﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً )اﻟرؤﯾﺔ •‬
‫‪Vision):‬‬
‫ﺟﻣﻠﺔ ﻣﻘﺗﺿﺑﺔ •‬
‫أھداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ إﻟﻰ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى •‬
‫ﺗﺣدد اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﮭدف واﻟزﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻟﻠرؤﯾﺔ •‬
‫ﯾﺟب أن ﺗﺿﻊ ھدﻓﺎ ً ﺻﻌﺑﺎ ً ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﻌطﯾﺎت اﻟﯾوم •‬
‫– اﻟﺑوﺻﻠﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﮫ اﻷﻓﻌﺎل )اﻟﻘﯾم •‬

‫‪Values):‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ •‬
‫‪www.TECHNOLEAD.com‬‬ ‫ﺗﺻف ﺳﻠوك وﺛﻘﺎﻓﺔ وﺗﺻرﻓﺎت‬ ‫*‬
‫)ﺗﺗﻣﺔ(‬ ‫ﺗطوﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪ -2‬ﻣﺎھﻲ اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻧواﺟﮭﮭﺎ ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻧﺎ؟‬
‫ﺗﺣﻠﯾل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟوﺿﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ •‬
‫ﻧﻣوذج اﻟﻘوى اﻟﺧﻣس ﻟﻣﺎﯾﻛل ﺑورﺗر •‬
‫‪ PESTLE‬ﺗﺣﻠﯾل •‬
‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﻘدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و إﻧﺟﺎزاﺗﮭﺎ •‬
‫‪ SWOT‬ﺗﺣﻠﯾل •‬
‫اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻣﻘﺎﺑل اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬
‫ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﻣﺳﺎﺣﺔ ﺳوق‬ ‫•‬ ‫ﻣﺳﺎﺣﺔ ﺳوق ﺑﻌﯾدة ﻋن ﻣﺗﻧﺎول‬ ‫•‬
‫ﻣوﺟودة‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫ﺗﺟﻌل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻏﯾر واردة‬ ‫•‬
‫ھزم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬ ‫•‬
‫أوﺟد و اﺣﺻل ﻋﻠﻰ طﻠب ﺟدﯾد‬ ‫•‬
‫اﺳﺗﻐﻼل ﺳوق ﻣوﺟودة‬ ‫•‬
‫)ﺗﺗﻣﺔ(‬ ‫اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻣﻘﺎﺑل اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬
‫ﻣﻘﺎﯾﺿﺔ اﻟﻛﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ‬ ‫•‬ ‫ﻛﺳر ﺣﻠﻘﺔ اﻟﻣﻘﺎﯾﺿﺔ اﻟﻣﻌﺗﺎدة ﺑﯾن‬ ‫•‬
‫اﻟﻛﻠﻔﺔ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﻣواءﻣﺔ ﻟﻧظﺎم اﻟﺷرﻛﺔ و أﻧﺷطﺗﮭﺎ‬ ‫•‬
‫ﻣواءﻣﺔ ﻟﻧظﺎم اﻟﺷرﻛﺔ و أﻧﺷطﺗﮭﺎ‬ ‫•‬
‫ﻣﻊ ﺧﯾﺎر اﻟﺷرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻣﻊ ﺧﯾﺎر اﻟﺷرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﯾز أو اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﯾز واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻣﻌﺎ ً‬
Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy
‫ارﺗﻔﺎع وﺟوب إﯾﺟﺎد اﻟﻣﺣﯾطﺎت اﻟزرﻗﺎء‬
‫اﻟﻘوى اﻟﻣﺣرﻛﺔ ﺗﺷﻣل‪:‬‬
‫❖ اﻟﺗﻘدم اﻟﺗﻘﻧﻲ & ﺗﺣﺳن اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬
‫❖ ﺗوﻓر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت ﻟﯾس ﻟﮭﺎ ﻣﺛﯾل‬
‫❖ زﯾﺎدة اﻟﻌرض ﻋﻠﻰ اﻟطﻠب‬
‫❖ اﻟﻌوﻟﻣﺔ ﺟﻌﻠت اﻷﺳواق اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ )‪ (niche markets‬واﻻﺣﺗﻛﺎرات )‪ (monopolies‬ﺗﺧﺗﻔﻲ‬
‫❖ﺗراﺟﻊ ﻓﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن وﻧﮭﺞ اﻹدارة‬
‫ﻣن اﻟﺷرﻛﺔ واﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻧﺣو ﺧطوة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺣﺟر اﻷﺳﺎس ﻟﻠﻣﺣﯾطﺎت اﻟزرﻗﺎء ‪Value Innovation‬‬
‫ﻣﺳﺎﺣﺔ ﺳوق ﺟدﯾدة – ﺻﻧﺎﻋﺎت ﻣﺗﻔوﻗﺔ‬
Ford’s 1908 Model T 1970 The First Mouse
CNN 1980
Real-Time News 24/7 2002 Apple’s ipod
‫اﺳﺗﻣرارﯾﺔ إﯾﺟﺎد ﻣﺣﯾطﺎت زرﻗﺎء‬

‫أﺛر إﯾﺟﺎد اﻟﻣﺣﯾطﺎت اﻟزرﻗﺎء‬
‫أدوات اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬
‫• أداة ﺗﺷﺧﯾﺻﯾﮫ ﻟﺑﻧﺎء اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻻزرق ﺑﺎﻹﻛراه‬
‫ﺷراع‬
‫• ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ ﻓﮭم اﻟواﻗﻊ اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﻠﻌﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺎﺣﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺳوق اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‬
‫• ﺗﺳﺎﻋدك ﻋﻠﻰ ﻓﮭم‪:‬‬
‫ﻓﻲ أﯾﺔ ﻋواﻣل ﯾﺳﺗﺛﻣر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون •‬
‫ﻓﻲ أﯾﺔ ﻋواﻣل ھﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت •‬
‫ﺿﻣن اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟواﺣدة‬
‫ﻣﺎذا ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﮫ اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﯾوم ﻣن اﻟﻌروض •‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫إطﺎر اﻟﻌﻣل ذو اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻷرﺑﻊ‬
‫ارﻓﻊ‬ ‫اﺣذف‬
‫أوﺟد‬ ‫ﺧﻔض‬
‫)ﺗﺗﻣﺔ(‬ ‫إطﺎر اﻟﻌﻣل ذو اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻷرﺑﻊ‬
‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذھﺎ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ أﻣر ﻣﻔروغ‬
‫ﻣﻧﮭﺎ ﻣن أﺟل ﺣذﻓﮭﺎ؟‬ ‫اﺣذف‬
‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗﺧﻔﯾﺿﮭﺎ ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ‬

‫ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﻌروﻓﺔ؟‬ ‫ﺧﻔض‬
‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب رﻓﻌﮭﺎ ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ‬

‫ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﻌروﻓﺔ؟‬
‫ارﻓﻊ‬
‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﻋﻠﯾﻧﺎ أن ﻧوﺟدھﺎ واﻟﺗﻲ ﻟم ﯾﺗم طرﺣﮭﺎ‬

‫ﻣطﻠﻘﺎ ُ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺗﻧﺎ؟‬ ‫أوﺟد‬
Cirque du Soleil
The Strategy Canvas
of Cirque du Soleil
h
i Ringling
Brothers
Cirque du
Soleil
level offering
Smaller Regional
Circus
l
o Price Animal Shows Multiple Show
Thrills & Danger
Theme Multiple
Arenas Productions
Star Performers Aisle Concessions Fun & Humor Unique Venue Refined Viewing Artistic Mu
www.TECHNOLEAD.com Environment *Dance
Kim & Mauborgne 2006 ©
The Strategy Canvas
of Cirque du Soleil
h Eliminate Reduce Raise Create
i
Ringling Brothers
Cirque du
Soleil
level offering
Smaller Regional Circus
l
o Price Animal Shows Multiple Show
Thrills & Danger
Theme Multiple
Arenas Productions
Star Performers Aisle Concessions Fun & Humor Unique Venue Refined Viewing Artistic Mu
www.TECHNOLEAD.com Environment *Dance
Kim & Mauborgne 2006 ©
‫ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل ذو اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻷرﺑﻊ‬
‫ﻧﻣوذج ﺳرك اﻟﺷﻣس‬
‫ﺧﻔض‬ ‫اﺣذف‬
‫ﻋروض اﻟﻧﺟوم‬ ‫•‬

‫• اﻟﻣرح واﻟﻔﻛﺎھﺔ‬ ‫ﻋروض اﻟﺣﯾواﻧﺎت‬ ‫•‬
‫• اﻹﺛﺎرة واﻟﻣﺧﺎطرة‬ ‫ﻣﺑﯾﻌﺎت ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻷﻣﺎﻛن اﻟﻣﺗﻣﯾزة‬ ‫•‬
‫ﻋروض ﻣﺗﻌدد اﻟﺳﺎﺣﺎت‬ ‫•‬
‫أوﺟد‬ ‫ارﻓﻊ‬
‫ﻣوﺿوع‬ ‫•‬
‫ﺑﯾﺋﺔ ﻣﺣﺳﻧﺔ‬ ‫•‬
‫• ﻣﻛﺎن ﻓرﯾد وﻣﻣﯾز‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺗﻌددة‬ ‫•‬
‫رﻗص وﻣوﺳﯾﻘﻰ ﻓﻧﯾﺔ‬ ‫•‬
‫ﻣﯾزات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟﯾدة‬
‫• اﻟﺗرﻛﯾز‬
‫• اﻟﺗﻔرد‬
‫• اﻟﺷﻌﺎر اﻟﻣﻘﻧﻊ‬
‫ﻧﻣوذج اﻟﻧﺎدي اﻟﺻﺣﻲ‬
‫ﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺳت ﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬
‫ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺷﻛﯾل‬

‫‪ .5‬ﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﯾﺔ‬
‫‪ .1‬أﻋد ﺑﻧﺎء ﺣدود اﻟﺳوق‬
‫• اﺟﻌل اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫• رﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺻورة اﻟﻛﺑﯾرة ﻟﯾس‬
‫ﻣﺗﻛﺎﻣ‬
‫اﻷرﻗﺎم‬
‫ﻼً ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗك وﺟزءاً ﻣﻧﮭﺎ‬ ‫• اﻣﺗد إﻟﻰ اﺑﻌد ﻣن اﻟطﻠب اﻟﺣﺎﻟﻲ‬
‫• اﺳﻊ إﻟﻰ اﻟﺳﯾﺎق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ‬
‫ﺗﺧﻔﯾض اﻟﻣﺧﺎطر ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرص‬
‫ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل وﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬
‫ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺷﻛﯾل‬ ‫ﻣﺧﺎطر اﻟﺗﺷﻛﯾل‬

‫أﻋد ﺑﻧﺎء ﺣدود اﻟﺳوق‬ ‫ﺧطر اﻟﺑﺣث‬
‫رﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺻورة اﻟﻛﺑﯾرة ﻟﯾس اﻷرﻗﺎم‬ ‫‪.1‬‬ ‫ﺧطر اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻣﺗد إﻟﻰ اﺑﻌد ﻣن اﻟطﻠب اﻟﺣﺎﻟﻲ‬ ‫ﺧطر ﺣﺟم اﻟﺑﯾﻊ‬
‫اﺳﻊ إﻟﻰ اﻟﺳﯾﺎق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺻﺣﯾﺢ‬
‫ﺧطر ﻧﻣوذج اﻟﻌﻣل‬
‫ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬

‫ﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﯾﺔ‬
‫ﺧطر اﻟﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫اﺟﻌل اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺗﻛﺎﻣﻼً ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗك‬
‫ﺧطر اﻹدارة‬
‫© ‪Kim & Mauborgne 2006‬‬
‫‪ .1‬أﻋد ﺑﻧﺎء ﺣدود اﻟﺳوق‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫‪Head-to-Head Strategy‬‬
‫ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺿﻣن اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬ ‫•‬ ‫اﻧظر إﻟﻰ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ واﻟﺷﺑﯾﮭﺔ‬ ‫•‬
‫ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟوﺿﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﺿﻣن‬ ‫•‬ ‫اﻧظر ﺿﻣن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﺿﻣن اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ )ﻋواﻣل ﻣﺗﻣﯾزة(‬
‫ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ أﻓﺿل ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‬ ‫•‬ ‫أﻋد ﺗﻌرﯾف ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺳﺗﮭﻠﻛﯾن ﻓﻲ‬ ‫•‬
‫اﻟﻣﺳﺗﮭﻠﻛﯾن‬ ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ )اﻟﺳﻌﻲ ﻧﺣو اﻟﺗﺑﺳﯾط(‬
‫)ﺗﺗﻣﺔ(‬ ‫‪ .1‬أﻋد ﺑﻧﺎء ﺣدود اﻟﺳوق‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫‪Head-to-Head Strategy‬‬
‫• اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺣد اﻷﻗﺻﻰ‬ ‫اﻧظر ﻓﻲ ﺧدﻣﺎت وﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﻛﻣﻠﺔ‬ ‫•‬
‫ﻣن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ او اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬ ‫اﻧظر ﻋﺎطﻔﯾﺎ ً و وظﯾﻔﯾﺎ ً‬ ‫•‬

‫ﺿﻣن ﺣدود ﺻﻧﺎﻋﺗﮭﺎ‬
‫• اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻻﺗﺟﺎھﺎت‬ ‫ﺳﺎھم ﺑﺗﺷﻛﯾل اﻻﺗﺟﺎھﺎت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﻊ‬ ‫•‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺣﺎل ﺣدوﺛﮭﺎ‬ ‫)ﺣﺎﺳﻣﺔ‪ ،‬ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻌﻛس‪ ،‬ﻣﺳﺎر واﺿﺢ(‬ ‫اﻟزﻣن‬
‫‪ .2‬رﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺻورة اﻟﻛﺑﯾرة وﻟﯾس اﻷرﻗﺎم‬
‫رﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺻورة‬ ‫اﻟﺧطوات اﻷرﺑﻊ‬

‫اﻟﻛﺑﯾرة‪ ،‬ﻟﯾس اﻷرﻗﺎم‬ ‫ﻟﺗﺻور اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺻﺣوة اﻟﺑﺻرﯾﺔ‬ ‫•‬
‫اﻻﺳﺗﻛﺷﺎف اﻟﺑﺻري‬ ‫•‬
‫اﻟﻣﻌرض اﻟﻣﺻور ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﺗواﺻل اﻟﺑﺻري‬ ‫•‬
‫)ﺗﺗﻣﺔ(‬ ‫‪ .2‬رﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺻورة اﻟﻛﺑﯾرة وﻟﯾس اﻷرﻗﺎم‬
‫ﻗﺎرن ﻋﻣﻠك ﺑﻣﻧﺎﻓﺳﯾك ﻣن ﺧﻼل رﺳم‬ ‫•‬
‫اﻟﺻﺣوة‬
‫اﻟﺑﺻرﯾﺔ‬ ‫ﺷراع اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗك ”اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ“‪.‬‬
‫اﻧظر ﻷي ﺗﻐﯾرات ﺗﺣﺗﺎﺟﮭﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗك‪.‬‬ ‫•‬
‫اﺳﺗﻣﻊ ﻟﻧداء اﻻﺳﺗﯾﻘﺎظ‬
‫• اذھب إﻟﻰ اﻟﻣﯾدان ﻻﻛﺗﺷﺎف اﻟﻣﺳﺎرات‬

‫اﻻﺳﺗﻛﺷﺎف‬
‫اﻟﺳﺗﺔ ﻹﯾﺟﺎد اﻟﻣﺣﯾطﺎت اﻟزرﻗﺎء‪.‬‬
‫اﻟﺑﺻري‬
‫• ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻔواﺋد اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪.‬‬
‫• اﻧظر ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﯾك‬
‫اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﯾﮭﺎ‪ ،‬أو إﯾﺟﺎدھﺎ أو ﺣﺗﻰ ﺗﻐﯾﯾرھﺎ‪.‬‬
‫ارﺳم ﺷراع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ”اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ“ ﺑﻧﺎ ًء ﻋﻠﻰ‬ ‫•‬
‫اﻟﻣﻌرض‬
‫رؤى ﻣن اﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺻور‬
‫ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﺗﻐذﯾﺔ راﺟﻌﺔ ﻋن أﺷرﻋﺔ ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬ ‫•‬
‫ﺑدﯾﻠﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟزﺑﺎﺋن و زﺑﺎﺋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن و ﻣن‬
‫ﻏﯾر اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫اﺳﺗﺧدم اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ ﻟﺑﻧﺎء أﻓﺿل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ”‬ ‫•‬

‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ“‪.‬‬
‫• ﺻﻧف ﻧﺑذة ﻋن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﯾك ”ﻣﺎ ﻗﺑل – وﻣﺎ‬
‫اﻟﺗواﺻل‬ ‫ﺑﻌد“ ﻓﻲ ﺻﻔﺣﺔ واﺣدة ﻟﺗﺳﮭﯾل اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺑﺻري‬
‫• ادﻋم ﻓﻘط اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ واﻟﺧطوات اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺎﻋد ﻟﺷرﻛﺗك ﻋﻠﻰ ﺳد اﻟﺛﻐرة ﻣن أﺟل‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻣﺗد إﻟﻰ أﺑﻌد ﻣن اﻟطﻠب اﻟﺣﺎﻟﻲ‬
‫اﻟطﺑﻘﺔ اﻷوﻟﻰ‪” :‬ﻗرﯾﺑﺎ ً ﺳﯾﻛوﻧون ﺑﺈذن ﷲ“ – وھم‬ ‫•‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠون ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻓﺔ ﺳوﻗك ﯾﺑﺣﺛون ﻋن‬
‫اﻷﻓﺿل وھم أﻗرب ﻣﺎ ﯾﻛوﻧون ﻟﯾﻘﻔزوا إﻟﻰ اﻟﺳﻔﯾﻧﺔ‪.‬‬

‫اﻟطﺑﻘﺎت اﻟﺛﻼث‬
‫ﻟﻐﯾر اﻟزﺑﺎﺋن‬ ‫اﻟطﺑﻘﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪” :‬اﻟراﻓﺿون“ – وھم اﻟذﯾن رﻓﺿوا‬ ‫•‬
‫ﺳوﻗك ﻋن وﻋﻲ‪.‬‬
‫اﻟطﺑﻘﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪” :‬ﻟم ﯾﻛﺗﺷف“ – وھم ﻓﻲ اﻟﺳوق‬ ‫•‬
‫ﺑﻌﯾدون ﻋن ﺳوﻗك‪.‬‬
‫‪ .4‬اﺳﻊ إﻟﻰ اﻟﺳﯾﺎق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺻﺣﯾﺢ‬
‫ﻓﺎﺋدة اﻟزﺑون‬ ‫اﻟﺳﻌر‬

‫ھل ھﻧﺎك ﻓﺎﺋدة اﺳﺗﺛﻧﺎءﯾﮫ ﻟﻠﻣﺷﺗري ﻓﻲ‬ ‫ھل ﺳﻌرك ﺳﮭل اﻟوﺻول إﻟﯾﮫ ﻣن ﻛﺗﻠﺔ‬
‫ﻓﻛرة ﻋﻣﻠك؟‬ ‫ﻣن اﻟﻣﺷﺗرﯾن؟‬
‫اﻻﻋﺗﻣﺎد‬ ‫اﻟﻛﻠﻔﺔ‬
‫ھل ﯾﻣﻛن ﻟك ﺗﺣﻘﯾق ھدف اﻟﻛﻠﻔﺔ ﻣن أﺟل‬
‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌﻘﺑﺎت ﻛﻲ ﯾﺗم اﻋﺗﻣﺎد ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟوﺻول ﻟﻠرﺑﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺳﻌر‬
‫ﻓﻛرة ﻋﻣﻠك؟‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ؟‬
‫ﻓﻛرة ﻣﺣﯾط أزرق ﻣﺟدﯾﺔ ﺗﺟﺎرﯾﺎ ً‬

‫ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫‪ .5‬ﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﯾﺔ‬
‫ﻋﻘﺑﺔ‬ ‫ﻋﻘﺑﺔ‬
‫اﻹدراك‬ ‫اﻟﻣوارد‬
‫ﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﯾﺔ‬
‫ﻋﻘﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌﻘﺑﺔ‬
‫اﻟداﻓﻊ‬ ‫اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬
‫)ﺗﺗﻣﺔ(‬ ‫‪ .5‬ﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﯾﺔ‬
‫• رﻛوب ﻧﻔق اﻟﻣﺟﺎري اﻟﻛﮭرﺑﺎﺋﻲ‬

‫ﻋﻘﺑﺔ اﻹدراك‬
‫)اﻟوﺿﻊ اﻟراھن(‬ ‫• ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﺳﺎﺧطﯾن‬
‫• أﻋد ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎطك اﻟﺳﺎﺧﻧﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻘﺑﺔ‬
‫• أﻋد ﺗوﺟﯾﮫ اﻟﻣوارد ﻣن ﻧﻘﺎطك اﻟﺑﺎردة‪.‬‬
‫اﻟﻣوارد‬
‫• اﻧﮭﻣك ”ﺑﻣﺑﺎدﻟﺔ اﻷﺣﺻﻧﺔ“‬
‫)ﺗﺗﻣﺔ(‬ ‫‪ .5‬ﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﯾﺔ‬
‫• رﻛز ﻋﻠﻰ ”أﺣﺟﺎر اﻟﺑوﻟﯾﻧﻎ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ“‬
‫)اﻟﻣؤﺛرون اﻷﺳﺎﺳﯾون(‪.‬‬
‫ﻋﻘﺑﺔ اﻟداﻓﻊ‬
‫• ﺿﻊ أﺣﺟﺎر اﻟﺑوﻟﯾﻧﻎ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺣوض اﻟﺳﻣك‪.‬‬
‫• اﻧﺷر اﻟرذاذ ﻟﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻐﯾر ﻧﻔﺳﮭﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻘﺑﺔ‬ ‫• أﻣّـن ﻣﺳﺗﺷﺎر )ذو ﻗدر( ﻹدارﺗك اﻟﻌﻠﯾﺎ‬

‫اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬ ‫• ارﻓﻊ ﻗدر ﻣﻼﺋﻛﺗك )اﻟراﺑﺣون( وأﺳﻛت‬
‫ﺷﯾﺎطﯾﻧك )اﻟﺧﺎﺳرون(‬
‫‪ .6‬اﺟﻌل اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺗﻛﺎﻣﻼً ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗك وﺟزءاً ﻣﻧﮭﺎ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻌﺎدﻟﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺎﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬

‫ازرع اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻲ ﻗﻠب اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫أﻓراد اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫أھداف واﺿﺣﺔ ‪ +‬ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻣﺣددة ‪ +‬آﻟﯾﺎت ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ‪ -‬ﺗﻘدﯾر‬
‫ﻣواﺻﻔﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻋداﻟﺔ اﻟﺳﻌر – اﻟﺳﮭوﻟﺔ ‪ -‬اﻟوﺿوح‬
‫ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﺟﺎوز اﻟﺗوﻗﻊ – ﻣﺑﺎدرة ذاﺗﯾﺔ – ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺿﺎﻓﺔ – اﻻﺳم واﻟﺳﻣﻌﺔ‬
‫اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق وﺗﺟدﯾدھﺎ‬
‫اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق وﺗﺟدﯾدھﺎ‬
‫إﻟﻰ ﻣﺗﻰ؟‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺷﻛﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻌﺎدﻟﺔ – اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ ،‬ﺗﻔﺳﯾر‪ ،‬اﻟﺗوﻗﻊ واﻟوﺿوح‬
‫ﻣواﻗف )‪:(Attitudes‬‬
‫اﻟﺛﻘﺔ واﻻﻟﺗزام – ”أﺷﻌر ﺑﺄن رأي ﻟﮫ أھﻣﯾﺔ“‬
‫ﺗوﺻﯾﺎت‬
‫ﻛن ھدﻓﺎ ً ﻣﺗﺣرﻛﺎ ً – ﺳﯾطر ﻷطول ﻓﺗرة ﻣﻣﻛﻧﺔ – رﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﮭﻠك ﻟﯾﺗﻌود ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟك‬
‫راﻗب ﻣﻧﺣﻧﯾﺎت اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟك وﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾك – رﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﻔردك – وﺳﻊ ﺳوﻗك ﺟﻐراﻓﯾﺎ ً‬
‫دورة اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬
‫ﺗوﺻﯾﺎت‬
‫‪ 3‬ﻧﻘﺎط ھﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﺎل‬
‫‪ .1‬اﻟﻣﺣﯾطﺎت اﻟزرﻗﺎء ﻟﯾﺳت ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻏﻠﻰ اﻷﻏﻠب ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ‬
‫‪ .2‬ﻣﻣﻛن ﻟﻠﻣﺣﯾطﺎت اﻟزرﻗﺎء أن ﺗﻛون ﻣرﺑﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺎت اﻟزرﻗﺎء ﻟﯾس ﻟﮭﺎ ﻧظﺎم أو إطﺎرﻋﻣل واﺣد‬
‫ﻛﻠﻣﺎت ذھﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻟذاﻛرة‬
‫• أوﺟد أدوات اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫• اﻓﮭم وﺣﻠل‬
‫• ﺛﻘﺎﻓﺔ أداء ﻣﺗﻣﯾز‬ ‫• ﺣدد إﺟراءات اﻟﻌﻣل‬
‫• اﺑﺗﻛر واﻧﺷر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻟﺗطوﯾر‬
‫• اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫• ﻓﻛر ﺑﺎﻟﺗﺑﺳﯾط‬
‫• اﻟوﺿوح‬
‫• ﺛﻘﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫• ﻛن ﻣرﻧﺎ ً‬
‫• رﻛّـز‬
‫ﻣواﺿﯾﻊ ھﺎﻣﺔ ﻟﻠﻘراءة واﻟﻔﮭم واﻹﺗﻘﺎن‪:‬‬
‫إﺗﻘﺎن ﻧظﺎم اﻹدارة‬ ‫•‬ ‫اﻟﻌﺎدة اﻟﺛﺎﻣﻧﺔ ﻟﺳﺗﯾﻔﯾن ﻛوﻓﻲ‬ ‫•‬
‫اﻟﺣﻠول اﻟﻣﺛﻠﻰ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫•‬ ‫ﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﺳﯾﻐﻣﺎت اﻟﺳت ‪σ6‬‬ ‫•‬
‫اﺣﺗﺳﺎب ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬ ‫•‬ ‫اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ‬ ‫•‬
‫ﻣﮭﺎرات اﻟﺗﻔﺎوض‬ ‫•‬ ‫إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر‬ ‫•‬
‫‪ Good to Great‬ﻟﺟﯾم ﻛوﻟﯾﻧز‬ ‫•‬ ‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوازﻧﺔ ‪BSC‬‬ ‫•‬
‫‪http://www.businessweek.com‬‬
‫‪http://www.entrepreneur.com‬‬
‫‪http://www.hbr.com‬‬
‫اﺑدأ وﺣﻠل ﻣؤﺳﺳﺗك‬

Arabic-Blue-Ocean-Strategy PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Arabic-Blue-Ocean-Strategy PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬

Blue Ocean Strategy

‫‪W. Chan Kim & Renée‬‬

‫‪ --‬ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ ‪ 150‬ﺗﺣرك اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪--‬‬

‫ﻟﻣدة أﻛﺛر ﻣن ‪ 100‬ﻋﺎم ﻣﺿﻰ‬

‫‪ --‬ﻓﻲ ‪ 30‬ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪--‬‬

‫ﻣﻧﮭﺟﯾﺔ ﻓﻲ ”إﺑداع اﻟﻘﯾﻣﺔ“ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟزﺑون‬

‫‪ --‬ﻧﮭﺞ ﻣﻧظم ﻟﺟﻌل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻻوﺟود ﻟﮭﺎ ‪--‬‬

‫إطﺎر ﻋﻣل ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ وأدوات ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ زرﻗﺎء‬

‫‪ .2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬

‫• ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬

‫• ﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬

‫ﯾﺣب أن ﺗﻛون اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻌﻠﻧﺔ ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ داﺧل وﺧﺎرج اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺷﻛل •‬

‫– اﻟﺑوﺻﻠﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﮫ اﻷﻓﻌﺎل )اﻟﻘﯾم •‬

‫ﻧﻣوذج اﻟﻘوى اﻟﺧﻣس ﻟﻣﺎﯾﻛل ﺑورﺗر •‬

‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﻘدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و إﻧﺟﺎزاﺗﮭﺎ •‬

‫❖ ﺗوﻓر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت ﻟﯾس ﻟﮭﺎ ﻣﺛﯾل‬

‫❖ زﯾﺎدة اﻟﻌرض ﻋﻠﻰ اﻟطﻠب‬

‫❖ اﻟﻌوﻟﻣﺔ ﺟﻌﻠت اﻷﺳواق اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ )‪ (niche markets‬واﻻﺣﺗﻛﺎرات )‪ (monopolies‬ﺗﺧﺗﻔﻲ‬

‫❖ﺗراﺟﻊ ﻓﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن وﻧﮭﺞ اﻹدارة‬

Ford’s 1908 Model T 1970 The First Mouse

‫اﺳﺗﻣرارﯾﺔ إﯾﺟﺎد ﻣﺣﯾطﺎت زرﻗﺎء‬

‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗﺧﻔﯾﺿﮭﺎ ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب رﻓﻌﮭﺎ ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﻋﻠﯾﻧﺎ أن ﻧوﺟدھﺎ واﻟﺗﻲ ﻟم ﯾﺗم طرﺣﮭﺎ‬

Smaller Regional Circus

‫ﻋروض اﻟﻧﺟوم‬ ‫•‬

‫ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺷﻛﯾل‬

‫ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺷﻛﯾل‬ ‫ﻣﺧﺎطر اﻟﺗﺷﻛﯾل‬

‫ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬

‫ﻣن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ او اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬ ‫اﻧظر ﻋﺎطﻔﯾﺎ ً و وظﯾﻔﯾﺎ ً‬ ‫•‬

‫رﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺻورة‬ ‫اﻟﺧطوات اﻷرﺑﻊ‬

‫اﻟﺻﺣوة اﻟﺑﺻرﯾﺔ‬ ‫•‬

‫اﻻﺳﺗﻛﺷﺎف اﻟﺑﺻري‬ ‫•‬

‫اﻟﻣﻌرض اﻟﻣﺻور ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫•‬

‫اﻟﺗواﺻل اﻟﺑﺻري‬ ‫•‬

‫اﻧظر ﻷي ﺗﻐﯾرات ﺗﺣﺗﺎﺟﮭﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗك‪.‬‬ ‫•‬

‫اﺳﺗﻣﻊ ﻟﻧداء اﻻﺳﺗﯾﻘﺎظ‬

‫• اذھب إﻟﻰ اﻟﻣﯾدان ﻻﻛﺗﺷﺎف اﻟﻣﺳﺎرات‬

‫اﺳﺗﺧدم اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ ﻟﺑﻧﺎء أﻓﺿل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ”‬ ‫•‬

‫اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠون ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻓﺔ ﺳوﻗك ﯾﺑﺣﺛون ﻋن‬

‫اﻷﻓﺿل وھم أﻗرب ﻣﺎ ﯾﻛوﻧون ﻟﯾﻘﻔزوا إﻟﻰ اﻟﺳﻔﯾﻧﺔ‪.‬‬

‫اﻟطﺑﻘﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪” :‬ﻟم ﯾﻛﺗﺷف“ – وھم ﻓﻲ اﻟﺳوق‬ ‫•‬

‫ﻓﺎﺋدة اﻟزﺑون‬ ‫اﻟﺳﻌر‬

‫ﻓﻛرة ﻣﺣﯾط أزرق ﻣﺟدﯾﺔ ﺗﺟﺎرﯾﺎ ً‬

‫• رﻛوب ﻧﻔق اﻟﻣﺟﺎري اﻟﻛﮭرﺑﺎﺋﻲ‬

‫• أﻋد ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎطك اﻟﺳﺎﺧﻧﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻘﺑﺔ‬ ‫• أﻣّـن ﻣﺳﺗﺷﺎر )ذو ﻗدر( ﻹدارﺗك اﻟﻌﻠﯾﺎ‬

‫اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺎﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬

You might also like