2° Edici6n revisada y actualizada Direccion de alojamientos turisticosIndice ACERCA DE LA PRESENTE PUBLICACION .... PROLOGO.... 1, LAEMPRESA .. 1.1. Concepto de empresa 2. Clases de empresas 1.3. Tipos de empresas por su tamafio 4. La empresa: entorno, caracteristicas y funciones 2. LAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO 2.1. Concepto de empresa turistica . 2.2. Caracteristicas de las empresas turisticas 2.3. Modalidades de empresas turisticas 2.4. Empresas de alojamiento ... 2.5. Clasificacién de las empresas de alojamiento . 2.6. Modalidades de alojamiento .. 2.7. Legislacién autonémica sobre definicién, clasificacién y requisitos técnicos de las empresas hoteleras . 2.8. Estructura de las empresas de alojamiento .. 2.8.1. Establecimientos hoteleros ... 2.8.2. Campamentos de turismo . 2.8.3. Apartamentos turisticos . 2.8.4. Alojamientos de Turismo Rural . 2.9. Caracteristicas de las empresas de alojamiento ....6 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS 3. PLANIFICACION .. 3.1. 3. 3.3. 34, 3.5. 4. ORGANIZACION EMPRESARIAL .. 4.8. 4.9. 4.10. 411. 5. PLANIFICACION DE LOS METODOS DE TRABAJO SL 3.2. . Concepto de organizacin empresarial . .. Principios de la organizacin . Tipos de organizacién . . Criterios, principios y concepto de estructura . Estructuras organizativas clasicas Concepto de planificacion Misi6n, vision y valores ‘Terminologfa de la planificacién Proceso de planificacién Herramientas para el andlis 3.5.1. Matriz TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths) 5.2. Perfil estratégico ... 5.3. Toma de decisién ante varias alternativas . .4. Anilisis de vulnerabilidad 5. 6. 5.7. empresarial y la toma de decisiones .. Matriz de crecimiento-cuota de merca Clasificacion estratégica de los productos/servicios Matriz de crecimiento . 2 wo La wo U2 vo th tne Sistemas de organizacién 4.4.1, Organizacién informal 4.4.2, Organizacién formal La departamentalizacién 4.7.1, Estructura organizativa jerarquica 4.7.2. Estructura organizativa funcional 4.7.3. Estructura organizativa mixta Estructuras organizativas modernas 4.8.1. Estructura en comité ... 4.8.2. Estructura matricial 4.8.3. Estructura por redes Organigrama .. 4.9.1, Propésitos del organigrama .. 4.9.2. Caracteristicas del organigrama 4.9.3. Clasificacién de los organigramas Organigrama en las empresas de alojamiento . Descripcidn del puesto de trabajo ... 4.11.1, Funciones basicas de cada categoria profesional . 4.11.2. Funciones técnicas del director de Hotel Concepto y evolucion de la planificacion del trabajo ... . Esquema sobre implantacién de un método de mejora del trabajo 706. PRESUPUESTO 6.1. 6.2. 6. 6.4. 6.5. 6.6. 7. RESULTADO Y CONTROL PRESUPUESTARIO . 7. 8. PATRIMONIO. ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO .. 8.1. 8.2. 8.3. 84. inoice 7 137 Concepto de presupuesto 137 Funciones de los presupuestos 138 Tipos de presupuestos .. 139 Presupuesto de ingresos y gastos 139 Presupuesto de ingresos 140 6.5.1. La cantidad 140 6.5.2. El precio 142 6.5.3. Documentos para la estimacién de los ingresos . 151 Presupuesto de gastos .. . 153 6.6.1. Concepto de coste . 153 6.6.2. Documentos manuales para la estimacién de los costes 154 6.6.3. Clasificacién de los Costes «1... 155 . Estructura de ingresos y gastos en el sector hotelero 164 Ejercicios de presupuesto de ingresos y gastos 168 .9. Presupuesto de gastos de capital 178 6.10. Presupuesto de tesoreria . 179 . Presupuesto de mano de obra, mantenimiento, tiempo y material .... 182 El Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALD) . 183 7.1.1. GOL. 185 7.1.2. GOP 187 7.1.3. NOP 188 7.1.4. Ejercicios de USALI . 191 . Revenue Management 193 RevPAR 196 ADR 197 . Control presupuestario . 198 7.5.1. Origen de las desviaciones 198 7.5.2. Ejercicio de control presupuestario 200 7.5.3. Otro ejercicio de control presupuestario 205 Concepto de patrimonio 207 Elementos patrimoniales y masas patrimoniales 208 Clasificacién del patrimonio 210 Anilisis financiero ... 214 8.4.1. Periodo medio de maduracién . 2158 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS Fondo de rotacién existente o de maniobra El equilibrio financiero Coeficiente basico de financiacion Clasificacin funcional de resultados 5.2. Umbral de rentabilidad ... 8.5.3. Anilisis de variacién de resultados 8.5.4, Ratios de rentabilidad .. 8.6. Otros ratios tipicos de las empresas de alojamiento 9. INVERSION . 9.1. Concepto de inversion 9.2. Proceso de inversion 9.3. Tipos de inversién 9.4. Métodos de seleccién de inversiones Métodbos estaticos de seleccién . Métodos dindmicos de seleccién .. 10. FINANCIACION ... 10.1. Introduccién 10.2. Concepto de financiacién . 10.3. Fuentes de financiacién de la empresa 10.3.1. Fuentes de financiacién propias . 10.3.2. Fuentes de financiacién ajenas 10.4, Costes de las fuentes financieras 11. GESTION DE LA CALIDAD .. 11.1. La calidad en el sector turistico . 11.2. Concepto de calidad .. 11.3. Evolucién del concepto de calidad en la empresa . 11.4. Los diez principios de la calidad en las empresas 11.5. Fases para la implantacién .. 11.6. Gestién y control de la calidad 11.7. Costes de la calidad 11.8. Grandes frases de la calidad 219 220 221 222 223 227 228 228 229 230 235 257 257 258 259 261 264 265 268 270indice 9 12. GESTION AMBIENTAL (Isabel Garcia Isa) ..... 271 12.1. Introducci6n ... 12.2. Pasos que debe seguir una empresa en su proceso de certificaci6n ambiental 12.2.1. Justificacién y posicionamiento de la empresa 12.2.2. Perfil y caracteristicas de la empresa . 12.2.3. Revisién ambiental inicial ... 12.2.4. Requisitos del Sistema de Gestion Ambiental. (Segtin normas Ref. ISO 14001) 276 12.2.5. Verificacién . 290 12.2.6. Revisién por la direccién 290 12.2.7. Reglamento EMAS... 291 13. DIRECCION DE ESTABLECIMIENTOS DE ALOJAMIENTO RURAL ... 293 13.1. Definicion 293 13.2. Legislaci6n autonémica 294 13.3. Denominaciones 295 13.4. Requisitos técnicos minimos 299 13.4.1. Casas rurales .. 299 13.4.2. Hoteles rural 301 Caracteristicas del turismo rural 303 Técnicas basicas de gestion de los alojamientos rurales 306 Oferta complementaria al alojamiento rural 307 13.8. Estructura organizativa de las empresas de turismo rural 308 13.9 El empleo en el turismo rural ..... 309 13.10. Comercializacién en los alojamientos de turismo rural 313 BIBLIOGRAFIA .. 317Acerca de la presente publicacion Este libro tiene como objetivo cubrir una carencia bibliografica especifica sobre la Direccién de las empresas de alojamiento. Entre los contenidos se abordan inicialmente cuestiones generales de las empre- sas, y seguidamente y con el maximo detalle, lo concerniente a las empresas de alo- jamiento en su mas amplia expresidn. Asi, se tratan temas tan importantes como legislacién, planificacién, organizacién, planificacién de los métodos de trabajo, presupuesto, control presupuestario, andlisis econdmico y financiero, inversion, financiaci6n, calidad, gestién ambiental y turismo rural, que han sido abordados de manera singular a las empresas de alojamiento. El lector podra observar que la presente publicaci6n tiene una base amplia del libro Organizacién y control de empresas en hosteleria y turismo (Sintesis, 2004), pero todos y cada uno de los capitulos han sido actualizados y se han redactado bajo la dptica de las empresas de alojamiento, incluyendo numerosos ejemplos y casos resueltos con el objeto de una mayor comprensién, asi como temas de radiante actualidad como USALI, Revenue Management, RevPAR y el turismo rural. El capitulo de gestién ambiental ha sido desarrollado por Isabel Garefa Isa. Esta reconversion y actualizacién responde pues a lo exigido en el curriculo de los nuevos ciclos formativos de grado superior de Hosteleria y Turismo estipulados segtin la LOE 2/2006. José Antonio DoradoLa empresa 1.1. Concepto de empresa Para una primera aproximacién al concepto de empresa vamos a recurrir al Dic- cionario de la Lengua Espafiola, en el que tenemos la siguiente acepcién: entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccién y dedicada a las actividades industriales, mercantiles o de prestacién de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. De dicha afirmacién extraemos en primer lugar la integracién o unién de dos factores, elementos o fuerzas: capital y trabajo. Entendiendo por capital el conjunto de activos empresariales necesarios para la produccién o prestacién de bienes y servicios, representados en activos fijos tales como: inmueble, mobiliario, maquinaria, materias primas, etc. Siendo el segundo elemento, trabajo, la aportacién de mano de obra, independientemente de que sea manual o intelectual. Debiendo entenderse que no existe una formula de cual es el porcentaje ideal que debe aportar cada uno de los dos elementos: por ejemplo existen establecimientos hoteleros con una alta participacion de recursos humanos y otros con una participacién muy activa por parte de los clientes, lo que conlleva a un capital humano minimo, ¢ igualmente hoteles con una inversi6n de capital elevadisima y otros con una infraestructura digna a la vez que sencilla. Consecuentemente podemos decir que los elementos que integran la empresa se comportan como un céctel o una combinaci6n, en el que los ingredientes necesarios estan definidos pero la aportacién de cada uno de ellos puede ser distinta; lo importante es alcanzar el objetivo propuesto, ya sea con una alta inversién en maquinaria, robotica, TIC y escasa presencia de empleados, o todo lo contrario. La segunda cuestion es en qué consiste su proceso productivo clave, lo que se denomina “unidad de negocio”, que nos permite tener un primer criterio de clasifi- cacién, que en términos generales se divide en: industrial, mercantil y de servicios.16 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS Para concluir los comentarios de la definicién, diremos que toda empresa tiene un fin lucrativo, se invierte dinero y esfuerzos para obtener una rentabilidad. Lo que supone que quedan descartadas todas aquellas organizaciones que no pretenden tener beneficios, como son las organizaciones no gubernamentales, las cuales tienen una estructura organizativa muy similar a una empresa pero no son lucrativas. Todo lo anterior supone que las empresas poseen unas earacteristicas comunes: Emplea capital. Busca el lucro. ‘Asume riesgos. Forma parte de un sistema. Es auténoma. Emplea mano de obra. Produce para los consumidores. Las empresas emplean una serie de elementos que tendran diferente peso segtin su unidad de negocio, y la cuantificacién de dichos elementos cambiaré dentro de las empresas del mismo tipo en raz6n de los objetivos perseguidos y las circuns- tancias del mercado, siendo el elemento de mayor importancia el capital (capital financiero y capital humano), sin olvidar la direccién, el know-how, la cultura de empresa, la estructura organizativa, etcétera. Entre las miles de definiciones existentes destacamos la siguiente: La empresa es una unidad econémica, auténoma, de produccién. Es una unidad econémica en cuanto a su diferenciacién con las unidades juri- dicas (sociedades) y las técnicas (explotacidn de una tecnologia) y con una serie de caracteristicas que le son propias. La empresa es aut6noma por tener independencia en cuanto a qué, para quién, dénde, cudndo y c6mo producir, por establecer una estructura organizativa propia y por eligir libremente los elementos que considera necesarios. Y es una unidad de produccién al dar un valor afiadido o utilidad a un producto que adquiere y ofrece al mercado. Por lo tanto, toda empresa debera proporcionar beneficio a los propietarios, remuneraci6n a los trabajadores y bienes y servicios a la sociedad. 1.2. Clases de empresas La gran variedad de empresas existentes con sus multiples peculiaridades hace imposible una clasificacidn unica de las mismas. Por ello, vamos a utilizar distintos criterios de calificacién, lo que no quiere decit que una empresa en particular quede adscrita a una determinada clase quedando excluida de las demas, sino que en cada una de las clasificaciones tendrfa un espacio. Por ejemplo: de tamaiio mediano, sector terciario, sociedad limitada, privada, nacional y comercializa- dora.LAEMPRESA 17 a) Por el tamaiio No existe un criterio unico para diferenciarlas, siendo habitual aplicar las normas del Plan General de Contabilidad,la Ley de Sociedades Anénimas, el Estatuto de los Trabajadores y otras normas de caracter fiscal. Presentamos a continuacién el criterio de clasificacién por numero de trabajadores. — Artesanal, familiar o microempresa. Cuando el ntimero de empleados es casi nulo, coincidiendo la propiedad y la mano de obra en las mis- ‘mas personas. — Pequefia. El ntimero de empleados no supera los cincuenta. — Mediana. Cuando el ntimero de trabajadores es de entre cincuenta y doscientos cincuenta. — Grandes. Aquellas que superan los parametros anteriores. b) Por el sector = Primario: comprende las empresas agricolas, ganaderas, pesqueras y extractivas. — Secundario: las empresas que realizan procesos de transformacién. — Terciario: aquellas cuya actividad es la prestacién de un servicio. Las empresas hosteleras pertenecen a este tiltimo sector, si bien existe una fase de transformacién. ¢) Por la forma juridica — Empresario individual. Un solo propietario con responsabilidad ili- mitada (responde no solo con el patrimonio empresarial sino con el personal). = Sociedad civil. De naturaleza no mercantil y con responsabilidad ili- mitada para los socios. ~ Comunidad de bienes. Agrupaci6n de personas sin personalidad juridica que tienen por objetivo el compartir instalaciones o maqui- naria. ~ Sociedad anénima. Uno 0 ms socios que deben aportar en con- junto un capital social minimo de 60.101 € que se dividen en partes alicuotas denominadas acciones. Las acciones pueden ser trasmi- tidas libremente y la responsabilidad de los accionistas se limita al valor econdmico de las acciones que posean. — Sociedad limitada. Uno o mis socios que dividen un capital social minimo de 3.005 € en partes alicuotas llamadas participaciones. Las aportaciones no pueden ser transmitidas a no socios o familiares de primer grado sin aprobacién de la Junta. La responsabilidad de los socios est limitada a su aportacion. ~ Sociedad colectiva. Formada por socios industriales (aportan trabajo) y socios capitalists (aportan trabajo y dinero). Todos los socios tienen18 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS responsabilidad ilimitada y solidaria (los acreedores pueden exigir el pago de las deudas a cualquiera de los socios). — Sociedad comanditaria simple o por acciones. Variedad de la sociedad colectiva por cuanto aparece la figura del socio comanditario que solo aporta capital (no trabajo), siendo su responsabilidad limitada a la cantidad de dinero aportada y no pudiendo participar en la gestion y administracion. = Sociedad cooperativa. Caracterizada para la mutua y equitativa ayuda entre sus miembros y al servicio de estos y de la comunidad. = Sociedad an6nima laboral. Caracterizada por que la mayorfa del capi- tal es propiedad de los trabajadores. = Sociedad limitada laboral. A diferencia de la sociedad anénima labo- ral, el capital esté dividido en acciones nominativas, la limitada laboral se establece en participaciones sociales. d) Por la propiedad En cuanto a la participacin 0 no del Estado = PAblicas. Cuando es un organismo ptiblico (Estado, Comunidad Auté- noma, ete.) quien tiene la propiedad y el control. ~ Privadas. El empresario 0 empresarios son particulares. = Mixtas, Cuando los poderes ptiblicos admiten participaci6n de parti- culares, 0 una parte del capital de una empresa privada pertenece a un organismo publico. e) Por el ambito de actuacién ~ Nacionales, que a su vez se pueden distinguir en: locales, regionales, peninsulares, insulares, etc. — Multinacionales: actian en varios paises. — Transnacionales: no tienen sede en el propio pais. f). Por su funcién basica — Extractivas. ~ Transformadoras o productoras. — Comercializadoras. 1,3. Tipos de empresas por su tamaifio Como expresamos anteriormente existen variados criterios para establecer el tama- fio de una empresa, resultando algo simplista el determinado en el apartado anterior, por lo que vamos a manejar otros indicadores que nos den una visién mas amplia, con especial incidencia en el sector hotelero.LAEMPRESA 19 a) Ubicacién La importancia de una empresa esta directamente relacionada con el lugar donde tenga su sede, Por ejemplo, un hotel rural puede ser la empresa mas impor- tante de una pequefta poblaci6n, pero si trasladéramos su realidad a una gran urbe careceria de importancia. b) Empleados Analizando los datos del INE sobre establecimientos hoteleros y personal empleado (afio 2010) observamos que a mayor categoria el nimero de trabajadores por hotel es mayor. En concreto al dividir el total de personal empleado entre el numero de establecimientos hoteleros, tenemos una media de 13 personas por empresa, con un maximo de 96 y un minimo de 2. Establecimientos Personal Empleados/ empleado Hotel HOTELES: Estrellas oro Cinco 255 23.971 9% Cuatro 1.832 83.537 46 Tres 2.467 52.329 21 Dos 1.863 11.221 6 Una 1.196 4.570 4 HOSTALES: Estrellas plata Tres y dos 3.047 8.215 3 Una 4.273 6.683 2 TOTAL 14.916 189.434 13 Los empleados, manteniendo la misma fuente de informacién (INE-2010), en los alojamientos de turismo rural es de 1,5,en los campamentos de turismo de 7,5 y en los apartamentos turisticos es de 0,2 (en este caso se calcula por cada aparta- mento, no por cada empresa). Consecuentemente los establecimientos hoteleros han de ser considerados como empresas medianas en las categorias mayores (5 y 4 estrellas) y pequefias 0 microempresas en el resto de la oferta de alojamiento. Unicamente se deberan considerar los establecimientos hoteleros como grandes empresas cuando son observados bajo la perspectiva de cadenas hoteleras. No obstante, hay que hacer cuatro comentarios para que la interpretacién de los datos anteriores sea objetiva. Primero, el ntimero de plazas ofrecido por el INE hace referencia a plazas estimadas segtin encuesta. Segundo, se recoge el nimero de empleados en plantilla, por lo que queda excluido el personal externo procedente de ETT, cuesti6n a tener muy en cuenta en los hoteles de maxima categoria, prin- cipalmente personal de limpieza de habitaciones y camareros y cocineros en aquellos20. DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS con servicios de banquetes. Tercero, la externalizacién de servicios, principalmente Jos de lavanderia en los establecimientos con alto numero de plazas. Y cuarto, ha de tenerse en cuenta que los criterios de clasificacién por estrellas obliga a tener servicios e instalaciones diferentes. ¢) Cifra de ventas Para la aplicaci6n de este criterio clasificativo habria que tener en cuenta las estrellas, es decir, deberiamos trabajar en estratos; de lo contrario aun vendiendo el mismo mimero de habitaciones, un hotel de maxima categorfa alcanzarfa una cifra infinitamente mayor a uno de una estrella como consecuencia de la diferencia del precio de venta, amén de que un hotel de cinco estrellas tiene un promedio de 325 plazas y los de una estrella 43. De manera propia los establecimientos hoteleros utilizan como puntos de com- paraci6n (siempre entre establecimientos de la misma categoria y emplazamiento similar) el porcentaje de ocupacién, la tarifa promedio por habitacién ocupada (ADR) y la tarifa media por habitaci6n disponible (rev PAR). Aunque en el dia a dfa la comparativa del rendimiento hotelero se mide por la mejor tarifa disponible (BAR). Cuestiones que veremos detenidamente en el capitulo dedicado al presu- puesto. d) Volumen de beneficios Es una medida similar a la anterior y de muy dificil determinacién y ain mas complicada la comparativa entre empresas. El camino mas adecuado consiste en determinar la diferencia entre ventas y costes operacionales directos, posteriormente restar los operacionales indirectos y finalmente restar los costes no operacionales; de manera que tengamos més que una cifra de euros unos porcentajes de cada uno de los resultados con respecto a la cifra de ventas (cuestiones que veremos en el capitulo dedicado a presupuesto y control presupuestario). Ahora bien, si lo que queremos es hacer una comparaci6n entre empresas, es mas apropiado analizar la rentabilidad; es decir, el cociente entre beneficio total y capital invertido o el cociente entre beneficio total y capitales propios, dependiendo de que la comparacién sea en el Ambito econémico o financiero. e) Impacto en el Producto Interior Bruto Una de las formas de determinar el PIB es mediante la suma de sueldos y sala- ios, seguros sociales, intereses, dividendos, impuestos (sobre renta, patrimonio e indirectos) y consumo de capital fijo (depreciacién o amortizaciones), a la que se deben restar las subvenciones. El turismo se ha constituido en uno de los elementos impulsores del crecimiento econémico espafiol, siendo la aportacién del turismo al PIB en la economia espafiola ena tiltima década por encima del 10% y, habiendo aleanzando en momentos dlgi- dos mas de 12 puntos porcentuales de contribucién.LAEMPRESA 21 La empresa: entorno, caracteristicas y funciones Una de las cuestiones que obligatoriamente ha de tenerse presente es que las empre- sas no son entes aislados, sino que nacen, viven y se desarrollan en un entorno, 0 lo que es lo mismo, su dimensi6n no es solo econémica sino también social, afectando y afectandose de esta. De hecho toda empresa que intente mantenerse en un mer- cado competitivo y cambiante deberé adaptarse de manera continua a su entorno. Entorno que abar¢a el mundo externo y el interno de la empresa, ya que todos ellos la influyen. Los entornos en los que la empresa se desenvuelve son los siguientes: * Elinterno En él la empresa persigue alcanzar unos objetivos, para lo que debera combinar unos factores de produccién bajo una direccién estratégica, Debien- do entenderse por ello que la empresa para poder producir bienes y servicios que satisfagan a los mercados debera: ~ Definir sus fines = Concretar, cuantificar y temporalizar los objetivos que desee alcanzar. — Establecer una estructura organizativa capaz de alcanzar los objetivos. ~ Determinar los factores productivos necesarios e integrarlos en la organizacién. — Marear una direccién. — Mantener un constante control del grado de cumplimiento de los obje- tivos, * Elexterno En I diferenciaremos dos niveles, el microentorno y el macroentorno. Siendo el primero aquel que dentro de un orden la empresa puede controlar al menos influir, y el segundo aquel que, incidiendo en la empresa, ni se tiene ningtin tipo de poder, ni se puede manejar. Dentro del microentorno destacamos: ~ Empleados (seleccién, integraci6n, formaci6n, carrera profesional...) ~ Sindicatos (negociacién colectiva). — Comunidad (convivencia con el vecindario). - Proveedores. — Consumidores. — Accionistas. ~ Intermediarios — Administracién Publica. = Opini6n publica. En el macroentorno tenemos los factore: — Econémico (el régimen fiscal, tipo de cambio, sistema financiero...).22 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS ~ Politico (relaciones con el exterior, intervencionismo...). — Legal (legislacién que afecta a las empresas). — Tecnolégico (desarrollo, innovacién, calidad. — Sociocultural (creencias, modas, motivaciones...). = Otros (climatologia, desastres, conflictos bélicos...). MACROENTORNO MICROENTORNO Econémico Politico EMPRESA Empleados Fines Consumidores Tecnolégico Sindicatos Objetivos Comunidad Legal Proveedores — Organizacién _—_Accionistas Intermediarios Diedisn Administracién Publica Sociocultural Control Otros Ecologia Opinion Publica Y MERCADOS Figura 1.1. El entorno empresarial Las caraeteristicas que le son propias a las empresas desde un punto de vista econémico son: ~ Suraz6n de existencia es el beneficio, que obtiene mediante la venta de sus bienes y servicios a un precio superior al coste de su produccién. — Necesidad de un capital inicial necesario. = Supeditada al riesgo. ~ Es auténoma. ~ Uno de los elementos mis significativos es la utilizacién de mano de obra ajena, al margen de la del o de los propietarios. = Todos sus esfuerzos son destinados al mercado y no al autoconsumo.LAEMPRESA 23 Las empresas una vez que definen su razén de ser, determinan sus objetivos a corto y largo plazo, asf como los elementos que van a emplear y su cuantia, y esta- bleciendo una estructura organizativa y una direcci6n, generan bienes y servicios en las condiciones mas eficientes al mercado. Ello nos da pie a establecer la funcién basica en la que la empresa est encuadrada. A saber: Extractiva. Productiva. Comercial. Servicios. Partiendo del hecho de que la empresa a partir del empleo de una serie de ele- mentos se dedica a producir bienes y servicios para satisfacer necesidades de la sociedad, habré de aceptar que tiene las siguientes funciones: — Estudiar y analizar a los consumidores, de forma que conozca sus expectativas, necesidades, modas, precio, tiempo disponible... — Estudiar y analizar la competencia, para conocer qué, cémo, cuando, a cudn- to... ofrecen. — Establecer un proceso productivo con unos costes de produccién que per- mitan lanzar un producto o servicio que satisfaga la demanda y aporten bene- ficios a la empresa.2 Las empresas de alojamiento 2.1. Concepto de empresa turistica El decir empresa turistica no significa que se modifique el concepto de empresa en general, ya que sus principios, funciones, relaciones, etc. son los mismos que los de cualquier otra empresa; tal vez su acepcién mas importante es que se dedican a satis- facer las necesidades de los turistas. Decir esto tiltimo significarfa que las empresas de restauracién, alojamiento y demas, no prestan servicios a los residentes donde estan ubicadas, lo cual todos entendemos y sabemos que no es cierto. Las empresas turisticas se integran dentro del grupo de empresas de servicios, lo que significa que ofrecen servicios en vez de bienes, o lo que es lo mismo, ponen a disposicién de los consumidores productos intangibles, amén de otras caracterfs- ticas propias que seran objeto de posteriores comentarios. No obstante, las empresas turisticas abarcan gran numero de actividades; a su vez de manera directa o indirecta estén interconectadas entre sfy se necesitan las unas a las otras para completar las necesidades de los consumidores. Consecuentemente establecer una definicién de empresa turistica en la que tengan cabida todas las que integran el sector turistico es solo aproximativo. Asimismo, carece de sentido definir una empresa de aloja- miento descartando a las agencias de viajes (tradicionales o virtuales), a las empresas de transporte y demas empresas interconectadas. De manera resumida las empresas turisticas se clasifican en: a) De produccion de bienes y servicios: — Empresas de alojamiento. ~ Empresas de restauracién. — Empresas de transporte.26 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS b) De distribucién: o 2.2. — Agencias de viajes, como intermediarias. — Operadores turisticos, como creadores de paquetes turisticos. ~ CRS, GDS, SRS y empresas de reservas. Otras: = De articulos elaborados por y para el consumo turistico. ~ Financieras, tales como bancos, instituciones de crédito, empresas de seguros, ete. que en gran medida desarrollan su actividad para el turismo. — Constructoras, tanto de edificios como de infraestructura. = Otras, tales como alimentarias, de maquinaria, herramientas, de suminis tros, etc., que deben su existencia en gran medida a los visitantes y empre- sas de su zona de influencia. Caracteristicas de las empresas turisticas Las caracterfsticas de las empresas turfsticas, con una aplicacién casi generalizada a todas ellas, son: Intangibilidad: al ser empresas pertenecientes al sector terciario producen servicios, lo que implica que no pueden materializarse. Solo puede valorarse su dimensién (habitacién), cantidad (racién de un plato), confort (espacio del asiento en el avi6n), ete., es decir, la mayor o menor satisfaccién que se alcanza al ser consumidas. Imposibilidad de almacenamiento: consecuencia directa de la caracteristica anterior, es decir, los servicios que no venda hoy no los podré almacenar para cl dia siguiente. Por ejemplo, si un avidn con 180 plazas ocupa 160, implica que ha dejado de vender 20 y no tendré en el préximo vuelo 200 (180 +20). Alto coste de capital inicial: las empresas turisticas, y en especial las hoteleras y de transportes, deben realizar una fuerte inversién en inmovilizado material, tales como construcciones, bienes y terrenos, maquinaria, mobiliario, insta- laciones, equipos para procesos informaticos, elementos de transporte, ete. Dificil reconversion: especialmente las empresas hoteleras y de transporte tienen esta particularidad, como consecuencia de la dificultad de cambiar a otro tipo de explotacion. Igualmente un restaurante o un bar son también de dificil cambio de negocio, si bien en este caso, tal vez, lo mas importante sea el local en cuanto a su tamaio y ubicacin, mientras que las inversiones en inmovilizado dentro de un orden tienen una cierta liquidez. Fuerte incidencia de capital humano: ya comentado en los apartados ante- riores. A titulo indicativo la partida de sueldos y salarios en los estableci- mientos hoteleros viene a representar un porcentaje proximo al 40% del total de los ingresos.LAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO 27 ~ Imposibilidad de cambio de ubicaci6n: en el sentido del gran condicionante que supone el tener que estar situado en los micleos receptores de turismo, o clientela en general, es decir, donde sea demandado el servicio. No se puede ofrecer el servicio de hospedaje en Madrid y producirlo en Alicante. — Gran sensibilidad a factores externos: cualquier alteraci6n del entorno tiene una enorme influencia en los consumidores, Por ejemplo la inseguridad ciu- dadana, un conflicto bélico, un acto de terrorismo, una epidemia, la escasez de abastecimientos, un incendio, etc., dan lugar a la cancelacién del viaje. — Temporalidad: \as empresas turisticas estan sometidas a fuertes cambios de su demanda, unos tienen caracter estacional, por ejemplo verano, y otros un caracter ocasional, por ejemplo fines de semana, festivos o similares. Recor- demos que el mayor consumidor de servicios turisticos son personas en época de vacaciones, y estas estan en la mayoria de los casos concentradas en unas determinadas épocas del afio. Modalidades de empresas turisticas A raiz de la publicacién de la popularmente conocida por “Directiva Bolkestein” (Ley Omnibus, Ley Paraguas), los diferentes tipos de empresas turisticas siguen existiendo, pero se ha producido un vacio temporal en cuanto a sus modalidades, definici6n, caracteristicas, funciones, infraestructuras, servicios, etcétera, ya que dicha directiva ha supuesto la derogacién de los Reales Decretos, Decretos y Orde- nes que a nivel estatal las regulaban (con cardcter supletorio) mediante la apro- bacién del R.D. 39/2010, que reproducimos a continuacién. Consecuentemente, para conocer la normativa sobre definicién, modalidades, funciones, requisitos, etc. de las empresas turisticas habra que recurrir a la normativa propia de cada Comu- nidad Auténoma actualizada. Real Decreto 39/2010, de 15 de enero, por el que se derogan diversas normas estatales sobre acceso a actividades turisticas y su ejercicio Dentro de nuestro marco constitucional y, en concreto, de conformidad con lo previsto en el articulo 148.1.18.° de la Constitucién y sus respectivos estatutos de autonomia, las comunidades auténomas han venido asumiendo las compe- tencias exclusivas en materia de ordenacién del turismo en su émbito territorial, aprobando en consecuencia sus respectivas normas sectoriales reguladoras de los diferentes servicios turisticos, mientras que las normas del Estado mantenfan un cardcter supletorio. No obstante, lo dispuesto en la Directiva 2006/123/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 12 de diciembre de 2006, relativa a los servicios en el mercado interior, incorporada al ordenamiento interno mediante la Ley 17/2009, de 23 de noviembre, sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejer cicio, a la que ha seguido la Ley 25/2009, de 22 de diciembre, de modificacién de diversas leyes para su adaptacién a la Ley 17/2009, de 23 de noviembre,28 — DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio, ha llevado a la revision de esa normativa turistica estatal, concluyéndose en que resulta precisa su derogacién, para que, en el ejercicio de sus competencias, sean las propias comunidades auténomas las que adapten las correspondientes normas de orde- nacién conformes con la citada Directiva 2006/123/CE. En el marco de este proceso de modificacién, mediante este real decreto se derogan diversas normas reglamentarias estatales que todavia regulan, por lo menos con cardcter supletorio, el acceso a algunas actividades turisticas y su ejercicio. Se trata de decretos, reales decretos y érdenes ministeriales, en muchos casos preconstitucionales, que se considera necesario derogar expresa y formalmente para que las comunidades auténomas y las ciudades de Ceuta y Melilla, en el ejercicio de sus competencias, adopten las correspondientes normas de ordenacién, que obviamente deberan ser conformes con lo establecido en la Directiva 2006/123/CE Todo ello, en cumplimiento de la obligacién de incorporar la Directiva 2006/123/CE al ordenamiento juridico espafol, obligacién que se deduce de lo dispuesto en el articulo 249 (antiguo articulo 189) del Tratado Constitutive de la Comunidad Europea y asimismo en el articulo 10 (antiguo articulo 5) del Tratado Constitutivo de la Comunidad Europea, que dispone que los Estados miembros adoptarén todas las medidas generales o particulares apropiadas para asegurar el cumplimiento de las obligaciones derivadas del presente Tratado o resultantes de los actos de las instituciones de la Comunidad. En su virtud, a propuesta del Ministro de Industria, Turismo y Comercio, de acuerdo con el Consejo de Estado, y previa deliberacién del Consejo de Ministros en su reunidn del dia 15 de enero de 2010, DISPONGO: Articulo Unico. Derogacién de disposiciones. 1. Quedan derogados los decretos y reales decretos que se relacionan a con- tinuacién: a) Decreto 231/1965, de 14 de enero, por el que se aprueba el Estatuto ordenador de las Empresas y de las Actividades Turisticas Privadas, b) Decreto 2482/1974, de 9 de agosto, de medidas de ordenacién de la oferta turistica. c) Real Decreto 2877/1982, de 15 de octubre, de ordenacién de apar- tamentos turisticos y de viviendas turisticas vacacionales. d) Real Decreto 1634/1983, de 15 de junio, sobre ordenacién de esta- blecimientos hoteleros. e} Real Decreto 271/1988, de 25 de marzo, por el que se regula el ejer- cicio de las actividades propias de las Agencias de Viajes. 2. Asimismo quedan derogadas las érdenes ministeriales que se relacionan a continuacién:LAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO 29 a) Orden del Ministerio de Informacién y Turismo de 20 de noviembre de 1964, por la que se regula el funcionamiento del Registro de Empresas y Actividades Turisticas. Orden del Ministerio de Informacién y Turismo de 17 de marzo de 1965, por la que se aprueba la ordenacién turistica de restaurantes Orden del Ministerio de Informacién y Turismo de 18 de marzo de 1965, por la que se aprueba la ordenacién turistica de cafeterias. Orden del Ministerio de Informacién y Turismo de 28 de julio de 1966, por la que se aprueba la ordenacién turistica de los campamentos de turismo. Orden del Ministerio de Informacién y Turismo de 17 de enero de 1967, por la que se aprueba la ordenacién de apartamentos, bungalows y otros alojamientos similares de cardcter turistico. f) Orden del Ministerio de Informacion y Turismo de 11 de agosto de 1972, por la que se aprueba el Estatuto de los directores de estableci- mientos de empresas turisticas y se dictan normas sobre inscripcién en el registro correspondiente. Orden del Ministerio de Transportes, Turismo y Comunicaciones de 14 de abril de 1988, por la que se aprueban las normas reguladoras de las Agencias de Viajes. b) q d e gI Disposicion final Gnica. Entrada en vigor. El presente real decreto entrard en vigor el dia siguiente al de su publicacién en el «Boletin Oficial del Estado». Dado en Madrid, el 15 de enero de 2010. JUAN CARLOS R. El Ministro de Industria, Turismo y Comercio, MIGUEL SEBASTIAN GASCON A su vez, como es légico y natural y en aplicacién a los derechos recogidos en el articulo 148.1.18 de la Constitucién, las Comunidades Autonémicas han publicado Leyes, Ordenes y similares con el objeto de adaptar y regular la “Directiva Bol- kestein” a su ambito de aplicaci6n. Sirvanos de ejemplo las medidas adoptadas por la Comunidad de Madrid, con especial hincapié en lo concerniente a la Ordenacién del Turismo, mediante la Ley 8/2009, de 21 de diciembre, de Medidas Liberalizadoras y de Apoyo a la Empresa Madrilefa, la cual dedica su Titulo I, Articulo 3, a la modificacién de la Ley 1/1999, de 12 de marzo, de Ordenacién del Turismo de la Comunidad de Madrid. Remitimos al lector al enlace wwwasintesis.com (véanse detalles de esta publi- cacién), en el que se recoge la Ley 1/1999, con la subsanacién de errores recogida en el BOCM de 30 de abril y las modificaciones y actualizaciones surgidas por la Ley 1/2003, de 11 de febrero y la Ley 8/2009, de 21 de diciembre. Consecuentemente alguno de los articulos de la inicial Ley 1/1999 aparecerén en blanco por haber sido derogados.30. DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS Llamamos una especial atenci6n al articulo 21 Declaracién de responsabilidad, yala secci6n 1 De la actividad turistica de alojamiento (articulos 24, 25, 26, 27, 28,29 y 30). E! objeto principal de la presentacién de la disposicién es tener un documento de referencia de la ordenacion del turismo y, fundamentalmente, observar las modalidades de las empresas turisticas, Recomendando a los lectores que con- sulten las leyes de ordenaci6n turistica de la Comunidad que precisen, pero observando que esté actualizada siguiendo los criterios de la Transposicion de la Directiva 2006/123/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 12 de diciem- bre de 2006. 2.4. Empresas de alojamiento De manera inicial y no como definicién Wnica admitida, reciben la consideraci6n de empresas de alojamiento las dedicadas de forma profesional y habitual, median- te precio, a facilitar servicio de alojamiento con o sin otros servicios complemen- tarios. Son empresas por el simple hecho de que cumplen con los requisitos de empresa (ver capitulo 1). Su dedicacién profesional queda establecida porque llevan a cabo una actividad (servicio de alojamiento, restauraci6n, etc.) de la cual vive (diferencia entre el precio cobrado y los costes en que incurre). Con- secuentemente, superado el concepto de empresa y precio, las empresas de alo- jamiento tienen su raz6n de ser el proporcionar alojamiento a personas, suscep- tible de ampliacién a otros servicios muy unidos a las necesidades que tienen las personas cuando estan fuera de su vivienda habitual de residencia, es decir, servicios de comida, asi como otros servicios que de manera obligatoria deben ofrecer en razon a su clasificacién o de manera voluntaria para satisfacer a sus clientes (sean 0 no huéspedes). Existen muy variadas formulas para empresarialmente facilitar alojamiento, habiéndose denominado en su conjunto como: empresas de hosteleria, estableci- mientos hoteleros e incluso alojamientos turisticos. Cuestién que ha quedado patente en las diversas normativas legales que en el transcurso del tiempo las han regulado, y que a continuacién presentamos con el objeto de observar las distintas denominaciones, pero recordando que si bien la mayorfa de las denominaciones se siguen empleando no lo son las disposiciones legales como consecuencia de su derogacién por el Real Decreto 39/2010, de 15 de enero. = Ley 48/1963 de 8 de julio, Articulo 4°; “Se entiende por empresa de hosteleria la dedicada de modo habitual o profesional a proporcionar habitacién o res dencia a personas, junto 0 no con otros servicios de cardcter complementario”. Y en su Articulo 5.°: “Son alojamientos turisticos los albergues, campamentos, bungalows, apartamentos o establecimientos similares, destinados a propor- cionar habitacion o residencia a las personas, en épocas, zonas o similares turisticas, No alterard la naturaleza del alojamiento el que la actividad se realice de modo temporal 0 permanente”.LAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO 31 — Orden de 20 de noviembre de 1964, Articulo 6.° 1: “Son empresas y activi dades turisticas reglamentadas: a) Los establecimientos hoteleros. b) Los campamentos de turismo”. — Decreto 231/1965 de 14 de enero, Articulo 1.° 2: “Se entiende por empresas turisticas privadas: a) Las de hosteleria. b) Las de alojamientos turisticos de caracter no hotelero”. Y en su Articulo 2.° 1: “Son empresas de hosteleria as dedicadas de modo profesional o habitual, mediante precio, a proporcionar habitacidn a las personas, con 0 sin otros servicios de cardcter complemen- tario”. — Orden de 28 de febrero de 1974, Articulo 2.° 1: “Hoteles, hostales, hoteles- residencia, hostales-residencia, albergues, paradores, hoteles-apartamentos, residencias-apartamentos, moteles, hoteles en estaciones termales, ciudades de vacaciones y campings”, y en su Articulo 2.° 2: “Pensiones, fondas, casas de huéspedes y posadas”. ~ Orden de 16 de septiembre de 1974, Articulo 1.°:... los apartamentos, bun- galows y demas alojamientos no hoteleros...”. — Real Decreto 1634/1983 de 15 de junio, Articulo 1.°: “Quedan sujetos ala presente norma las empresas y establecimientos dedicados de modo profe- sional y habitual al alojamiento de personas mediante precio”. Se excepttian de la presente normativa: “a) La simple tenencia de huéspedes con caracter estable... b) Los apartamentos turisticos, entendiéndose como tales los bloques © conjuntos de apartamentos y los conjuntos de villas, chalés, bungalows y similares que sean ofrecidos empresarialmente en alquiler...”. Como puede observarse es dificil establecer una clara definicién de alojamiento turistico. Sus caracteristicas de naturaleza variable, los destinatarios, prestaciones, servicios, requisitos minimos de infraestructura, etc., han obligado a diferenciar la variada oferta de lugares de pernoctacién, pero siempre sern empresas que con diferentes modalidades, prestaciones, clasificaciones, ete.,se dedican a facilitar alo- jamiento a cambio de un precio. Las empresas de alojamiento constituyen la “indus- tria del suenio”. Como disposici6n actualizada (recordando una vez mas que cada Comunidad Aut6noma tienen sus propias normas) recogemos de la Ley 8/2009, de 21 de diciem- bre, de Medidas Liberalizadoras y de Apoyo a la Empresa Madrilefia. (BOCM 29 de diciembre de 2009), la definicién de empresa de alojamiento: Se entiende por actividad turistica de alojamiento la ejercida por las empresas que presten servicios de hospedaje al piiblico mediante precio, de forma profesional y habitual, bien sea de modo permanente o temporal, con o sin prestacion de ser- vicios complementarios. Quedan excluidas del émbito de aplicacién de la presente Ley, las actividades de alojamiento que tengan fines institucionales, sociales, asistenciales, laborales, 0 se desarrollen en el marco de programas de la Administracién dirigidos a la infancia y a la juventud. Llama la atencién lo poco que difiere esta definicién de las anteriormente dero- gadas, especialmente la que recogfa el R.D. 1634/1983 de 15 de junio.32. DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS 2 Clasificacién de las empresas de alojamiento Las empresas de alojamiento cumplen con su raz6n de ser poniendo a disposicion de los consumidores diferentes f6rmulas de alojamiento, tales como: habitacién, parcela, apartamento, departamento, bungalow y otras denominaciones, siempre directamente relacionadas con la denominacién de empresa, cuestién esta ultima que en el transcurso del tiempo ha recibido variadas denominaciones, tales como: ventas, posadas, albergues, hospederias, paradores, mesones, fondas, hostales, pen- siones. Con el objeto de establecer un primer criterio de clasificacion, las empresas de alojamiento las agrupamos en: ~ Alojamientos alegales u oferta no reglada. Son aquellos alojamientos no regulados por ninguna disposici6n legal destinados a fines vacacionales. Las viviendas particulares ubicadas en el litoral y en el interior son habitualmente utilizadas por los propietarios, familiares y amigos de aquellos sin fines one- TOSos, pero en no pocas ocasiones son puestas en régimen de alquiler fuera del Ambito de empresa turistica, accidn esta tiltima que recibe la denomina- cidn de alojamientos alegales. Simplemente una imagen de cualquier costa espafiola nos hace ver el gran mimero de edificios que son destinados a fines vacacionales y que de manera temporal sus propietarios los ponen en régimen de alquiler a través de agencias de viajes, tour operadores y agencias de la propiedad inmobiliaria. Pensemos asf mismo que la capacidad de las empresas de alojamiento es insuficiente para albergar al total de personas nacionales y extranjeros que practican turismo en Espafia, con lo cual queda demostrado Ja existencia de este tipo de alojamientos y consecuentemente la competencia desleal hacia las empresas de alojamiento regladas. Un dato aproximado es que la oferta de alojamiento no regulado ronda los ocho millones de plazas. y su ntimero de pernoctaciones supone casi el triple sobre las regladas (La Caixa. Anuario Econémico de Espafia). Un estudio realizado por Deloitte/EXCELTUR sobre porcentaje de plazas en los municipios del litoral mediterrdneo y las islas Baleares y Canarias establece: vivienda principal (45%); alojamiento reglado (12%); viviendas de potencial uso turistico (39%); resto (4%). Para finalizar, recomendamos la lectura de la Ley 2/2005, de 22 de marzo, de comercializacin de estancias turisticas en viviendas (Comunidad Balear). = Alojamientos hoteleros. Todos aquellos donde se da por parte de la empresa una prestacién del servicio de alojamiento y otros de caracter complemen- tario, tales como: hoteles, hotel-apartamento, moteles, hostales, pensiones y similares. — Alojamientos extrahoteleros. Lo constituyen aquellos establecimientos en los que en la prestacién del servicio de alojamiento participa activamente el propio cliente. Sirvan de ejemplo los campings, las casas rurales los apar- tamentos turisticos, en los que se cede un espacio (parcela, habitacién, apar- tamento) temporalmente, no incluyéndose el montaje de la tienda o Ia lim- pieza de la habitacién o apartamento (salvo pacto en contra).LAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO 33 * Otros criterios de clasificacion a) Por su ubicacion — Vacacionales. Aquellos que deben su existencia a la prestacién de servicios a personas por motivos vacacionales, siendo su ubicacién principalmente en el litoral, estacionalidad estival y generalmente con la intermediacién de agencias de viajes. — De ciudad. Los ubicados en los centros urbanos y cuya ocupacién se debe principalmente a clientes de negocios, sin descartar a los de ocio, y con una temporalidad principal de lunes a viernes. b) Por la especializaci6n o caracterizacién — Playa, — Montaia. ~ Golf. ~ Deportivo. ~ Convenciones. ~ Familiar. = Salud y belleza. = Otras denominaciones, tales como: gastrondmico, monument, barco, cép- sula, express, rtistico, de carretera, de paso, de negocios, low cost, love, casino... ¢) Por su forma juridica ~ Individual. Cuando la empresa se identifica con el propietario, es decir tienen la misma personalidad (personalidad fisica). — Colectiva o societaria, La empresa tiene una personalidad propia (per- sonalidad juridica) y es distinta a la de sus propietarios, es decir, se produce un problema de identificacion, grado de participacién y responsabilidad de los propietarios. d) Por la personalidad del propietario ~ Privada. La propiedad de la empresa es de uno o varios propietarios, inde- pendientemente de la forma juridica establecida. — Publica, La propiedad de la empresa es del Estado 0 de entidades piblicas. — Mixta. Propiedad compartida entre particulares y el Estado. ¢) Por el dmbito de actuacién — Locales. ~ Regionales. — Nacionales.34° DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS, ~ Transnacionales. Cuando operan en varios paises, pero la sede central, admi- nistracidn y estrategia en general se lleva a cabo en el pais de origen. f) Por el tipo de explotacién — Directa o independiente. Cuando los propietarios o personas contratadas por ellos llevan directamente la gestién y administracién del estableci- miento. Este tipo de explotacion directa se da en la mayoria de las peque- fias empresas de alojamiento y en aquellos otros establecimientos bien posicionados en el mercado y con capacidad de autosubsistencia. Entre las caracteristicas de este tipo de gestién destacamos que el tipo de direc- cidn, la gestion de personal, los gastos, la politica de amortizaciones, las inversiones, el mantenimiento, politica comercial, etcétera, es total y abso- lutamente controlado y operado por la propiedad. Este sistema opera- cional otorga a la direccién una total independencia de accién, por lo que requiere poseer gran experiencia, y tiene en su contra ciertas desventajas tales como: las mayores dificultades de acceso al crédito, a expandirse, celebrar contratos de colaboraci6n con grandes intermediarios turisticos y mayores costes operacionales y no operacionales. — Directa con afiliacién a una marca. Mediante esta formula la gestion del hotel se mantiene total y absolutamente en manos de la propiedad, pero con el acompafiamiento a su nombre de una marca prestigiosa. Marca de acompafiamiento que adquicren los hoteles independientes al asociarse aun consorcio de marketing con la que los propietarios de los estableci- mientos hoteleros mantienen la gestién de sus propios hoteles, y a su vez, son asociados y propietarios de esa marca a la que se adhieren. Este sis tema operacional suele darse en hoteles de tamaiio mediano y categoria intermedia, que adquiriendo un compromiso de calidad, servicios, insta- laciones, etcétera, y con aportar una cuota mas o menos fija basada en el tamajio de la empresa y raramente, como ocurre en otros sistemas de ges tidn, en el volumen de ventas, son aceptados en la asociacién. Las ventajas son claras, en primer lugar la proteccién, notoriedad e imagen que aporta la marca y, como en cualquier otro tipo de asociacionismo, lo relativo a disponer de central de reservas, apoyo en la gestién, servicios centralizados de compras, publicidad compartida, seguros y similares. Por tltimo, no debemos confundir la gesti6n de explotacién directa con afiliacién a una agrupacién hotelera con ser miembro de una asociacién empresarial hote- lera o similar. — Franquicia. Con la franquicia un establecimiento (franquiciado) opera con la marca e igual método productivo que el del franquiciador a cambio de una compensacién econdmica a determinar (cuota inicial, porcentaje sobre ventas, porcentaje sobre beneficios). Por ejemplo, un hotel, por razones muy variadas (ser nuevo en el mercado, falta de experiencia en el sector, aumentar la demanda, introducir un método productivo, etc.), decide que su denominacién esté amparada por una marca hotelera pres- tigiosa, de forma que durante el perfodo de duracién del contrato su pro-LAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO 35, pio nombre comercial esta respaldado y tiene la cobertura de una marca conocida en el sector (habitualmente una cadena hotelera). Es decir, el franquiciador de la marca presta al franquiciado su imagen corporativa y su know-how, impone sus sistemas y procedimientos y el control de la gestidn general del hotel mediante inspecciones periddicas para velar que se cumple con lo pactado. Usualmente el contrato de franquicia suele llevar incluido en sus cldusulas un contrato de gestién o direccién, de forma que el franquiciado tenga un sistema de explotacién mas completo y el franquiciador (cadena hotelera o similar) vigile directamente el cum- plimiento de lo pactado y, sobre todo, para evitar que se produzca un des- crédito de su imagen en el mercado. Entre las ventajas que este sistema supone para el franquiciador exponemos las siguientes: crecimiento de la marca sin aumento de inversiOn, una fuente de ingresos, aumento del posicionamiento en el mercado. Arrendamiento. Mas que un sistema de gestion es en sf un contrato de alquiler entre la propiedad de un hotel y una empresa, habitualmente una cadena hotelera, que supone la cesién temporal (habitualmente no inferior a3 afios y prorrogable o de mayor duracién con posibilidad de compra) de la posesion y no la adquisicién de la propiedad. La cuestion a resolver es si se trata de un arrendamiento de inmueble o de un arrendamiento de industria, siendo lo més habitual lo segundo ya que el objeto es el arren- damiento de un negocio y no de un espacio, lo que implica que se arrienda un hotel con todas sus pertenencias, instalaciones, existencias, maquinaria, mobiliario e incluso asumir el capital humano. Como caracteristicas prin- cipales destacamos que el arrendador (propietario) adquiere una posicién totalmente pasiva en cuanto a la explotacién, recibiendo a cambio una determinada cantidad de dinero (cantidad fija, porcentaje sobre ventas, porcentaje sobre beneficios, combinacién de estas) y la recuperacién del negocio en el mismo estado y cantidad al vencimiento del contrato. Asi- mismo, en el contrato de arrendamiento se fijara quién y por qué motivos y cuantias se hace cargo de los gastos de reparaci6n y conservacién y de Jos impuestos que se originen, siendo muy habitual que las cuotas de amor- tizacién queden a cargo del arrendador, haciéndose cargo del manteni- miento y conservacién del edificio en perfecto estado. Gestion. Esta f6rmula operacional, también Hamada de management 0 de direccién, consiste en que la propiedad de un establecimiento hotelero cede la administracién del mismo a un equipo directivo (mas o menos extenso) 0 a una empresa, a cambio de una contraprestacién econémica. Lo més comin es que sea a una empresa gestora y que esta sea una cadena hotelera y habitualmente unido a un contrato de franquicia. Entre las cldusulas de este sistema de gestién destacamos que la propiedad recibira periédicamente informacién de los resultados, participaré en la aprobacién de ciertas decisiones (inversiones, reparaciones, obras...) y recibir unos honorarios, que pueden ser: cuota fija (basic fee, aproximadamente un 5% de los ingresos brutos); cuota fija mas incentivos (basic fee + incentive fee, menor cuota fija y aproximadamente 5% del beneficio bruto de la36 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS explotaci6n); una de las dos anteriores dependiendo de cual de ellas sea de mayor cuantia. Al margen de los fee anteriormente mencionados suele ser tipico que la empresa gestora repercuta ciertos costes de servicios centrales, tales como marketing, gestion, servicios técnicos y otros. CUADRO 2.1 Explotacién hotelera Propiedad 59% Arrendamiento 20% Gestién 19% Franquicia 1% Otros 1% 2.6. Modalidades de alojamiento Es evidente para todos nosotros que existen diferentes denominaciones de lugares donde pernoctar, lo que podemos justificar como un criterio inicial mediante el cual el usuario pueda diferenciar los servicios, instalaciones y caracteristicas que se le ofreceran. Asi nacié por ejemplo el termino “Hotel” alla por el siglo XVIII con el objeto de diferenciarlo de la oferta existente de pequefias empresas dignas pero poco cémodas y carentes de lujo. Recordemos que en no pocas ocasiones la eleccién de un destino turistico esta muy ligada a su oferta hotelera y en muchas ocasiones es directamente el establecimiento de alojamiento el propio destino. Para definir las diferentes modalidades de empresas de alojamiento nos vamos a basar en las disposiciones legales que a tal efecto las definen, presentando, sin establecer ningtin criterio, las establecidas por las diferentes Comunidades Auténomas, si bien hay que aclarar que no existe practicamente ninguna diferencia entre ellas. * Hoteles: El Decreto 159/2003 de la Comunidad de Madrid define Hotel como: Los establecimientos comerciales abiertos al puiblico que, ofreciendo aloja- miento turistico, con o sin servicio de comedor y otros servicios complemen- tarios, ocupan la totalidad de un edificio o parte independizada del mismo, constituyendo sus dependencias un todo homogéneo, con entradas, ascensores y escaleras de uso exclusivo y que retinen los requisitos técnicos minimos establecidos en el presente Decreto”. Asimismo, podran ostentar la deno- minacién de “Hotel” aquellos establecimientos constituidos por dos o mas edificios integrados en un recinto debidamente independizado. Con el objeto de exponer una definicién mas actualizada, presentamos a continuaci6n la redactada en la Ley 8/2009 (Comunidad de Madrid): Se entiende por establecimientos hoteleros aquellas instalaciones que destinadasLAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO 37, al alojamiento turistico, ocupan la totalidad de un edificio 0 parte indepen- dizada del mismo constituyendo sus dependencias un todo homogéneo con entradas, ascensores y escaleras de uso exclusivo y retinen los requisitos téc- nicos minimos que reglamentariamente se establezcan. Los establecimientos hoteleros podrin disponer de otros servicios complementarios, como los de restauracién, que, a eleccién del interesado podran o no tener acceso directo desde la via publica. De las definiciones anteriores queremos llamar la atencién en las siguien- tes cuestiones: — Ocupar la totalidad de un edificio o parte independizada del mismo. Ello quiere decir que podrén acogerse a la modalidad de Hotel aquellas empresas que sin ocupar la totalidad del edificio tengan accesos inde- pendientes, es decir su propia puerta de acceso y escaleras y ascensores independientes del resto del edificio. Cuestién esta que cada vez vemos mas en las grandes urbes, — Otros servicios como los de restauracién, nos hace referencia a los conocidos servicios complementarios tipicos de las empresas de alo- jamiento, es decir, a los servicios de desayuno, almuerzo y cena, que dan paso a los conocidos regimenes de alojamiento y desayuno, media pensién y pensién completa. — Llama la atencién que los servicios de restauracién podran tener acceso directo desde la via publica, con ello, bajo nuestro punto de vista, se superan las trabas administrativas anteriormente existentes de ocu- pacién de la via publica con terrazas. * Hoteles-Apartamentos: Se consideran Hoteles-Apartamentos (Decreto 153/1990, de 11 de diciem- bre, Comunidad de Arag6n) aquellos establecimientos en los que concurren los servicios comunes propios de los Hoteles con las instalaciones propias para la conservacién, elaboracin y consumo de alimentos, dentro de cada unidad de alojamiento. Claramente podemos observar que los Hoteles-Apartamentos no dejan de ser hoteles que poseen un atributo diferencial en cuanto a la unidad de alojamiento donde se presta el servicio de hospedaje. En consecuencia pode- mos afirmar que son hoteles propiamente dichos, sin mas diferencia que en lugar de ofertar habitaciones ofertan apartamentos y estudios, los cuales deberdn poseer, expresado de manera muy vulgar: nevera, cocina, utensilios de cocina, mesa, cuberterfa, cristalerfa, vajilla y otros. * Moteles: Se definen los moteles (Decreto 77/1986, de 12 de junio, Comunidad de Castilla y Le6n) aquellos establecimientos situados a menos de 500 metros del eje de la carretera que faciliten alojamiento en apartamentos con entradas independientes y que dispongan de garaje o apareamiento cubierto en mime- ro equivalente a las unidades de alojamiento.38 —DIRECCIGN DE ALQJAMIENTOS TURISTICOS Destacamos de la definicién anterior que la unidad de alojamiento recibe la denominacién de “departamento” y que se accede a dichos departamentos direc- tamente del exterior. Cabiendo incluso ampliar la definicion en cuanto a que res- ponde a clientes automovilistas y a una duracion corta de la estancia. Hoy en dia la mayoria de las Comunidades Aut6nomas han suprimido esta modalidad de empresas hoteleras, tal vez por la mala imagen que en cierto momento se les asigné, o por una realidad mucho mas légica: la caren cia de necesidad de establecimientos especificos para automovilistas. * Hostales: El Decreto 86/2007, de 8 de mayo, de la Comunidad de Extremadura define los hostales como: aquellos establecimientos de caracter comercial que facilitan el servicio de alojamiento ofreciendo 0 no otros servicios com- plementarios, y que retinen los requisitos exigidos para el grupo hostales en la presente disposici6n. Otras comunidades auténomas establecen que los hostales son pensiones con el requisito de tener que disponer de un determinado mimero minimo de habitaciones. ¢ Pensiones: El Decreto 102/2000, de 29 de mayo, de la Comunidad de Euskadi, los define como: aquellos establecimientos que ofreciendo alojamiento, con o sin otros servicios de caracter complementario, no retinen los requisitos mini- mos exigidos para el grupo de hoteles. Merece la pena mencionar que este Decreto, como en la normativa de las demas comunidades auténomas, establece un segundo grupo de empresas de alojamiento (estrellas de plata) para aquellos establecimientos que entre otras cuestiones no ocupen la totalidad de un edificio o parte independiente del mismo y/o no cumplan con los requisitos técnicos minimos del grupo hoteles (basicamente la obligacién de teléfono y cuarto de baiio en las habitaciones). Las Pensiones se caracterizan fundamentalmente por ser pequefias explo- taciones familiares y con una tipologia de clientes de larga duracion, por lo que en su momento, como recogia la derogada Orden de 19 de julio de 1968 en su Articulo 21.2, dejaba a potestad de la direccién del establecimiento el poder exigir el régimen de pensién completa a sus huéspedes. “Son Pensiones aquellos establecimientos comprendidos por sus instalaciones y servicios en esta Secci6n que, no disponiendo de mas de doce habitaciones, faciliten hospedaje, habitual- mente, en régimen de pensién completa. Estos establecimientos quedan auto- rizados para exigir a sus clientes que se sometan a dicho régimen”. * Casas de huéspedes: Esta denominaci6n, entre otras, viene recogida en el Decreto 159/2003, de 10 de julio, de la Comunidad de Madrid, como: Los alojamientos con 0 sin comedor que ofrezcan elementales servicios sin alcanzar los niveles nece- sarios para ser clasificados con estrellas se consideraran pensiones con la denominacién de Casas de Huéspedes.LAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO 39 Consecuentemente, podemos establecer que las casas de huéspedes son alo- jamientos regulados y con unos requisitos minimos, en gran medida por responder en términos generales a casas particulares que ofrecen alguna habitacisn. Apartamento Turistico: El Decreto 23/1989, de 15 de febrero, de la Comunidad Auténoma de Canarias, establece: tendrén la consideracién de “apartamentos turisticos” aquellos establecimientos integrados por unidades habitacionales que se dediquen al alojamiento por motivos turisticos, mediante precio y de forma habitual, cuyos tipos seran denominados apartamentos, bungalows y villas y que presten los servicios consiguientes. La denominacién genérica de “apartamentos turisticos” ser la utilizada en la presente Ordenacién al hacer referencia conjunta a los tres tipos de establecimientos. Se entiende por “apartamento” la unidad alojativa que, integrada en un edificio con entrada comtin, se componga como minimo de cocina, salén comedor, uno o mas dormitorios y uno o mas cuartos de baito, dotadas cada una de las piezas de mobiliario, enseres y equipamiento. Dentro de este tipo, tendré la consideracién de “estudio” la unidad alo- jativa definida anteriormente en la que la cocina, el dormitorio y el salén comedor formen una misma pieza de uso conjunto. Se entiende por “bungalow” el alojamiento que, con una clasificacién de tres o mas llaves, disponga ademis de lo indicado en el pérrafo 1 de este arti- culo, de entradas independientes para cada una de las unidades alojativas que podrdn construirse en forma adosada, contando con zonas ajardinadas de uso privativo para los clientes. Se entiende por “villa” el alojamiento que, clasificado en 4 0 5 Haves, posea entrada independiente para cada unidad alojativa, que estar aislada y rodeada completamente de jardines, sin perjuicio de que dispongan de lo exigido en el parrafo 1 de este articulo. Conviene aclarar que cuando se definen los apartamentos turisticos esta- mos haciendo referencia a bloques 0 conjunto de apartamentos, bungalows, villas y similares, ofrecidos de manera habitual y profesional y a cambio de un precio, debidamente dotados de mobiliario, instalaciones, servicios y equipo para su inmediata ocupacién, por motivos vacacionales 0 turisticos. En consecuencia no necesariamente deben ser la totalidad de apartamentos de un edificio, ya que cabe la posibilidad de ser un conjunto de ellos. Campamentos de Turismo: La Comunidad de Galicia define los campamentos de turismo como: Se entiende por campamento de turismo, también denominado camping, el espacio de terreno debidamente delimitado, dotado y acondicionado para su ocupacién temporal por personas que pretendan hacer vida al aire libre con fines vacacionales 0 de ocio y que pasen la noche en tiendas de campaiia, albergues méviles, remolques, caravanas u otros elementos similares facil- mente transportables, asi como en construcciones fijas destinadas al aloja-40 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS miento temporal, siempre que se trate de edificaciones independientes 0 pareadas de planta baja y que sean explotadas por el titular del estableci- miento. Estos asentamientos y construcciones fijas no tendran en ningin caso caracter de residencia habitual. * Tiempo Compartido: EI Decreto 272/1997, de 27 de noviembre, de la Comunidad de Canarias, indica: bajo las denominaciones de “multipropiedad”, propiedad a tiempo compartido o “time-sharing”, se aglutinan diversas f6rmulas comerciales de explotacién de establecimientos turisticos caracterizadas por atribuir a distintos usuarios-titulares la facultad de ocupar y disfrutar, sucesivamente y con caracter exclusivo, una misma unidad alojativa por un periodo de tiempo concreto den- tro de cada afio, Se entiende por servicio de alojamientos turisticos en régimen de uso a tiempo compartido, la actividad turistica alojativa que, por cualquiera de los medios permitidos por el ordenamiento juridico, faculte la utilizacién sucesiva de un mismo alojamiento por personas que lo comparten por periodos de tiempo iguales o superiores a una semana. * Ciudades de Vacaciones: La Orden de 28 de octubre de 1968, en su Capitulo I, Articulo 1, definia: son ciudades de vacaciones aquellos establecimientos cuya situaci6n, insta- laciones y servicios, de acuerdo a la presente ordenacion, permiten a los clien- tes, bajo formulas previamente determinadas, el disfrute de sus vacaciones en contacto directo con la naturaleza, facilitandoles por un precio alzado hospedaje en régimen de pensién completa, junto con la posibilidad de prac- ticar deportes y participar en diversiones colectivas. En la actualidad este tipo de alojamiento es gestionado por las organiza- ciones sindicales y la peticién de hospedaje se lleva a cabo mediante peticién escrita y la adjudicacién se aplica, principalmente, por orden de recepcién. * Casa, Hotel, Apartamento Rural: El Decreto Foral 243/199, de 28 de junio, Comunidad de Navarra, define: se entiende por alojamiento turistico en Casas Rurales,la prestacién del servicio de habitacién o de residencia, con o sin servicio de comidas, mediante el pago de un precio, en un edificio cuyas caracteristicas estéticas sean las propias de la arquitectura tradicional popular de la zona donde se ubique y retina las ins- talaciones y servicios minimos definidos en este Decreto Foral. Los inmuebles destinados a Casa Rural deberdn reunir los siguientes requisitos: a) Tratarse de un edificio que se adecue a las caracteristicas estéticas propias de la arqui- tectura tradicional popular de la zona geografica en la que se encuentre. b) El edificio debera disponer de un maximo de dos viviendas, excluida la vivienda habitual del titular del edificio, c) Todo el edificio deberd estar destinado a alo- jamiento turfstico en Casa Rural, exceptudndose los casos en que se encuentre en el mismo la vivienda habitual del titular de los alojamientos turisticos. d) Ubicarse en un nticleo de poblacién de menos de 3.000 habitantes, o en los casos en que esta sea superior, deberd situarse a una distancia igual o superiorLAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO 41 a 200 metros del poligono de delimitacién del suelo urbano y en una zona de construccién diseminada. ¢) Disponer de un minimo de una habitacién doble y de un maximo de 16 plazas fijas de alojamiento y de 2 supletorias. f) Estar dotada de las instalaciones y servicios minimos previstos en este Decreto Foral. La prestacién de alojamiento turfstico en Casas Rurales se ajustara a una de las siguientes modalidades: a) Casas Rurales de Habitaciones. Son aquellos establecimientos en los que se presta el servicio de habitacidn, en una vivienda donde el titular del establecimiento comparte el uso de su propia vivienda,con una zona 0 anexo dedicada al hospedaje. b) Casas Rurales Vivienda. Son aque- llos establecimientos en los que se presta el servicio de residencia, mediante la cesi6n del uso y disfrute de la vivienda en condiciones, equipo, instalaciones y servicios que permitan su inmediata utilizacion. La Comunidad Auténoma de Madrid mediante el Decreto 117/2005, de 20 de octubre, nos define los Hoteles Rurales como: se denominan hoteles rurales aquellos establecimientos comerciales abiertos al ptiblico que, de forma habitual y profesional, se dedican a prestar alojamiento turistico de caracter temporal, mediante precio, con o sin otros servicios de caracter complementario, y de acuerdo con las especificaciones contenidas en esta seccidn. Y los apar- tamentos de Turismo Rural como: se consideran apartamentos de turismo rural las unidades de alojamiento complejas, integradas en edificios de uso exclusivo, dotadas de instalaciones y servicios suficientes para la elaboracién y conservaci6n de alimentos, destinados de forma habitual al alojamiento turis: tico ocasional sin caracter de residencia permanente, mediante precio, y bajo el principio de unidad de explotacién empresarial. Finalmente, segtin determinados servicios, modalidades de explotacién, ubica- ci6n, instalaciones complementarias, etcétera, los establecimientos hoteleros pueden ser objeto de denominacién o identificacién especifica, tales como: temporada, playa, montafia, familiar, congresos, tipico, aeropuerto, deportivo, casino, estaciones, termales, y cualquier otra que se considere de interés: En el caso de que un esta- blecimiento hotelero desee establecer una de esas especificaciones es preceptiva la solicitud de la misma a la Administracién. Comentario especial merece la Red de Paradores, los cuales siendo a todos los efectos hoteles, atienden a la filosofia de creacién por parte del Estado de plazas hoteleras en lugares donde la iniciativa privada no lo hiciera, asi como al aprove- chamiento, cuando fuera posible, de monumentos antiguos. 7. Legislacién autonémica sobre de! y requ n, clasificacion itos técnicos de las empresas hoteleras Como ya se mencioné anteriormente, en la actualidad no existe normativa estatal que regula las empresas de alojamiento, por lo que es cada Comunidad Auténoma la que establece las disposiciones necesarias para su regulacién, Presentamos a continuacién los Decretos, Leyes y Ordenes que cada Comunidad Auténoma tiene en vigor, haciendo una vez mas hincapié que debe vigilarse su42 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS - - - - MOULOZL WOZ'LOE'L WOE'TOr'L “Or'LOs'L Wos'L-S9'L Od oN oN oN oN oN oN IS 1S 1S soB,0201u0w 6 5 souojd = spjupjd sound ~——syujd josueos N N soul op spwog sow og spulo S IS vo oppIAes ——_olDtales iIales os|As0s o1staies - - - - Asoyuay> — Asaquay — A sayuayy> A sejuatj> Asajuaij> ——-sopyps A oses0y ugwes upWo> —9ueIpuedapuy eyus!puedapuy ejuepuedepy} - - - - oN oN 1S 1S o121a108 01910259 - - - = worl WoR't woe'l wor'L ‘wos'| —_[pdiouud p19j0083 S3NOIDVOINMWOD oN oN oN oN oN oN oN eee ot ede go cu beets SHaIgn® along 9P 'U [OP UST @P oY JP KOE " ° ol ol ° ° ° ° somupusele N N N N N N N soipawi osexoy oN oN oN ON -%SZIPUR HOHE — HONG — CHONG — gugintog —UP!PONIPY OUOITEL josou jpsauey jo19ue% Supa opozisouosuy opoziiouosuy opozuiouosu| —oppzuoUosu [pseu ypreusd— vou — OBE ootug P' Opt | Opt Opt 1 osm op ouoyiaL oN IS IS e1ua1]09 onBy oN IS Is IS Is IS up!990}9}99 unio {opuow ‘opouo|2|puo20 oN oN oN oN oN °N ——osnsouozug — °P!YF_—— os} opo} ug e410 0 upID0zZHOWH|> S3NOIDVIVISNI HO eld5H +@d8H + €dSH oe LH «tH +H a «SH PUPOW 9p poplunuod ‘o!Inl ap OL ep ‘EOOZ/4S1 10128 UNBas sowjujw soysinboy wz ovavnoLAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO 43 oN oN oN oN oN oN aous08 w09y opoyounjd A oN oN Is epuDAD] ‘alodinba ap oN oN oN oN oN oN ujoouy Dwuold pyuid seumpmigoy ted 9109 108089 ssunougey Gg cs , iy HIRIEHEPLY G59 99 oyory Ouoqun —-ugoy seu -uqoysop %1 SP 43 oropou) ug pos'oun —opoo'oun on on on on oN oN on on STA Payrs— ON ON ON ON oN oN ot Go ory OL+FL ZL+SL ug|ps aqop 24 — Ol as Lb ZL ZL vl SL Zl Biqgop wu — Z Z Zz Z Z Z 8 oL [ONPIAppUy ul — oN oN oN oN ON oN oN 109 !uIW = jovouaé A jououeé A \ oN oN ON piste oieuen —jossusg ——osouen sug ugougeyeg 90) 09 ~ wos’ wos’ wos’e wos’e wos’ wos’e wo9'e w og’ woZ'e pany — seu0}90u90H 'N N N N 's s SOUD|IUDS SOIDIAIES, oN oN oN oN ON oN 108 oN ON aDIs@ @p 0I0G 2018 @P O1OG_uO|OF UN vols uN _uoyos uN seu0j0 HFPYOL pysliesuo> oueliesuoy oyeliesuoy MUell9#U0> —aysaliesu0y ——_oyalsasuo>) oN oN, ep sou tos “decay, upiadaccy, ugrodecsg, — UOMEIeY —uorodevey —_uojodeney ojnquse,, ugpdessy ° ° Ye “YR “4ve SALN3I1ID VNOZ44 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS actualizacién por nuevas disposiciones y el cumplimiento de la Directiva Europea 2006/123/CE. 2.8. Pais Vasco: D.102/2001, de 29 de mayo. Catalufia: Orden de 6 de octubre de 1987; Orden de 8 de julio del 2003; D. 176/1987, de 9 de abril; D. 53/1994, de 8 de febrero Galicia: D. 267/199, de 30 de septiembre. Andalucfa: D. 10/1986, de 18 de junio; D. 14/1990, de 30 de enero; D. 47/2004, de 10 de febrero; D. 492/2008, de 11 de noviembre; O. 25 de abril de 2005 (BOJA de 9 de mayo y BOJA de 12 de mayo). Asturias: D. 78/2004, de 8 de octubre. Cantabria: D. 50/1989, de 5 de julio. La Rioja: D. 28/1989, de 12 de mayo. Murcia: D. 91/2005, de 22 de julio; Orden 20 de julio de 2006. Valencia: D. 153/1993, de 17 de agosto; D. 22/2006, de 10 de febrero. Aragon: D. 153/190, de 11 de diciembre; D. 247/2008, de 23 de diciembre. Castilla-La Mancha: D. 4/1989, de 16 de enero; D. 4/1992, de 28 de enero. Canarias: D. 149/1986, de 9 de octubre; O. de 10 de diciembre de 1986; D. 165/198, de 17 de julio. Navarra: D. Foral 146/2005, de 26 de diciembre. Extremadura: D, 86/2007, de 8 de mayo. Baleares: Ley 7/1988, de 1 de junio: Ley 2/1999, de 24 de marzo. Madrid: D. 159/2003, de 10 de octubre: ©. 6576/2003, de julio. Castilla y Le6n: D. 77/1986, de 12 de junio; O, de 17 de marzo de 1987. Estructura de las empresas de alojamiento Para el estudio y andlisis de 1a estructura de las empresas de alojamiento nos vamos a basar en los datos proporcionados por el INE, mediante cuatro cuadros. El primero recoge a los hoteles y hostales y pensiones, el segundo los campamentos de turismo, el tercero los apartamentos turisticos y finalmente los alojamientos de turismo rural. 2.8.1 . Establecimientos hoteleros Espaiia cuenta con casi 15.000 establecimientos. Los establecimientos hoteleros se reparten casi a partes iguales entre estrellas de oro y estrellas de plata. Mas del 30% de los establecimientos son de categoria superior (5,4, y 3 estre- llas), cifra que se eleva al 60% al tener solo en cuenta los 7.597 estableci- mientos de estrellas de oro. E] 39,08% de las camas pertenece a la categoria de 4 estrellas de oro. Los hoteles de 5,4 y 3 estrellas ofertan el 75,07% de las plazas, cifra que se eleva al 86,19% dentro de las estrellas de oro. Los Hostales y Pensiones representan 49,08% de establecimientos y solo el 12,92% de las plazas.LAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO 45 = Las plazas ofertadas por categoria van directamente relacionadas con las estrellas. CUADRO 2.3 Establecimientos hoteleros Establecimientos Plazas Plazas/Estable Cantidad = % % Cantidad = % % Cantidad Cantidad Hoteles 5 239° 1,60 30,42 79.588 5,70 75,07 333 231 4 1.832 12,28 546.001 39,08 298 3 2.467 16,54 423.180 30,29 172 2 1.863 12,49 20,51 116.013 8,30 12,03 62 55 1 1.196 8,02 52.051 3,73 44 Hostales y Pensiones 3y2 3.047 20,43 49,08 94.481 6,76 12,92 31 25 1 4.273 28,65 86.001 6,16 20 TOTAL 14.916 100,00 100,00 397.313 100,00 100,00 94 Fuente: elaboracién propia o partir de datos del INE 2.8.2. Campamentos de turismo = La mayor cantidad de campamentos de turismo pertenece a la categoria de Segunda, con un 55.22% — La oferta en su conjunto es de calidad alta y medio alta, al corresponder un 43.70% a los establecimientos de Lujo y Primera, y un 48.27% a Segunda. En cuanto al niimero de plazas por establecimiento ofertadas, se observa que a mayor categorfa mayor ntimero de plazas. CUADRO 2.4 Campamentos de Turismo Cantidad % Plazas % Plazas/Estable. Ly 203 27,54 212.035 43,70 1.044 2 407 55,22 234,221 48,27 576 7 127 17,23 38.982 8,03 307 TOTAL 737 100,00 485.238 100,00 658 Fuente: elaboracién propia « partir de datos de! INE46 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS 2.8.3. Apartamentos turisticos — El mimero de plazas ofertadas es muy similar al de los establecimientos hote- leros. — Llama la atenci6n el alto ntimero de establecimientos con muy escasas plazas, dando como resultado una media de 3.6 plazas por Apartamento. CUADRO 2.5 Apartamentos Turisticos Cantidad Plazas Plazas/Establecimiento TOTAL 95.218 337.775 3,6 Fuente: elaboracién propia a parr de datos del INE. 2.8.4. Alojamientos de Turismo Rural Los alojamientos de turismo rural son desde hace unos afios la nueva fuente de oferta turistica, ofertando en la actualidad mas de 130.000 plazas en 14.337 esta- blecimientos y con una media de 9 plazas. CUADRO 2.6 Alojamientos de Turismo Rural Cantidad Plazas Plazas/Establecimiento TOTAL 14.337 131,252 9 Fuente: elaboracién propia a parr de datos del INE. 2.9. Caracteristicas de las empresas de alojamiento Las caracteristicas de las empresas hoteleras las podemos resumir en: — Intangibilidad. Los servicios facilitados por las empresas de alojamiento no pueden probarse, olerse, sentirse, etcétera sin haber sido adquiridos. Bien cierto es que podemos determinar si una cama es blanda o dura, si tardan poco o mucho en hacerme el registro, o que el cofre de seguridad funcione 0 no correctamente, pero todo ello constituye el soporte de la prestacién del servicio, que junto con el personal de contacto y otras cuestiones forman la prestacién global del servicio. Pero no olvidemos que primero debemos adquirir el servicio y en el transcurso de la prestacion del mismo obtendremos o no la satisfacci Consecuentemente en toda prestacién de un servicio no existe la devolucion en caso de que no nos guste 0 no nos satisfaga. Igual- mente un servicio no lleva implicito la propiedad del mismo. De ahi que la gran apuesta que debe plantearse es hacer tangible lo intangible en base a estudiar las necesidades de los clientes y satisfacerlas mediante la estanda- rizaciOn y personalizacion de los procesos.LAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO. 47 — Alto coste de capital inicial. Consecuencia l6gica, puesto que la empresa hote- lera precisa de terreno, construccién, equipamiento, maquinaria, mobiliario, herramientas, decoraci6n, lenceria, vajilla, etc. Pensemos en el precio de una vivienda familiar dotada de todo lo necesario para su uso inmediato multi- plicado por tantas habitaciones como posea el establecimiento. — Imposibilidad de almacenamiento. Los servicios no se pueden guardar 0 con- servar para ser prestados en otro momento. Lo que no haya sido vendido hoy, las habitaciones desocupadas hoy, los salones que hoy han quedado vacf- os... no los puedo acumular para el dia siguiente; simple y Hanamente he per- dido la oportunidad de su venta. Por ejemplo si un hotel ha vendido hoy 80 de sus 100 habitaciones disponibles, mafiana no tendré la posibilidad de ven- der 120, podra vender solamente las 100 existenes, las 20 que ayer quedaron vacias las hemos perdido para siempre. = Dificil reconversion. La estructura de las empresas de alojamiento es de muy dificil reconversi6n a otro tipo de actividad. Solo la situacién de hotel apar- tamento y apartamento turistico pueden, de forma més o menos sencilla, venderse por médulos, pero dificilmente convertirse en otra actividad sin una alta inversién de capital y poco o nulo aprovechamiento de lo ya mon- tado. Lo més viable a un cambio de actividad serfa un hospital o una resi- dencia al poseer unas prestaciones en parte similares. — Intensivo en mano de obra. Si bien es una constante que en las empresas de servicios en general el elemento “capital humano” es muy relevante, en los establecimientos hoteleros en particular el empleo de mano de obra es sumamente intensivo, llegando su incidencia econémica a suponer porcen- tajes entre un 30 y un 40% sobre la cifra total de ventas. El numero de emple- ados va a depender de muchos factores, tales como la categoria, ntimero de plazas, servicios, instalaciones, nivel tecnol6gico, etc., pero a grandes rasgos podemos establecer en una media de un trabajador por cada tres/cuatro habitaciones. Basdndonos en la “Encuesta de Ocupacién en Alojamientos Turisticos” del INE se observa la existencia de una relaci6n directa de categoria y ntimero de empleados, en concreto los hoteles de maxima categoria (cinco estrellas) segtin la citada encuesta establece una relacién de 0,29 empleados por plaza. No obstante, deberemos aclarar que las empresas hoteleras informan al INE de los empleados que constituyen sus plantillas, quedando descartado el per- sonal cuasi fijo de las ETT. Otro anilisis que cabe hacer es determinar el ntimero de empleados por habitacién considerando el nivel de ocupacién. Bajo estas premisas y teniendo en cuenta que el grado de ocupacién (fuente INE aio 2010) es de un 51,19% y sabiendo que la media es de dos plazas por habitacién, podemos concluir que en los establecimientos hoteleros espa- oles la relacién empleados habitacién disponible es de 0.27 y por habitacion ocupada es de 0,53. — Imposibilidad de cambio de ubicacién. Las empresas de alojamiento se carac- terizan por estar instaladas obligatoriamente en el lugar donde sus servicios se consumen. No tiene sentido construir un hotel en un lugar donde no hay demanda de plazas hoteleras. Es decir, la industria del “suefio” no es una48 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS ‘CUADRO 2.7 Relacién empleados habitacién N° plazas Grado Personal Empleados/ Empleados/ estimadas de ocupacién ocupado habitacién habitacién por plaza disponible ocupada HOTELES Cinco 79.588 48,43 22.879 0,57 1,19 ‘Cuatro: 546.001 57,43 83.537, 0,31 0,53 Tres 423.180 58,26 52.329 0,25 0,43 Dos 116.013 40,99 11.221 0,19 0,47 Una 52.051 32,97 4.570 0,18 0,53 HOSTALES Tresydos 94.481 30,11 8.215 0,17 0,58 Una 86.001 27,37 6.683 0,16 0,56 TOTAL 1.397.313 51,19 189.434 0,27 0,53 Fuente: elaboracién propia en base a datos de INE. Establecimientos, plazas, grados de ocupacién y personal ocupado empresa fabril o industrial, que elabora productos en el lugar que considere mAs interesante y posteriormente los distribuye en los mercados de cualquier parte del mundo. Las empresas hoteleras estén “ancladas”, el servicio de alojamiento no puede ser transportado. = Inseparabilidad. Mientras que los bienes se producen y posteriormente se consumen, los servicios, y en el caso que nos ocupa, de prestacién de servicio de alojamiento y otros complementarios, se producen y se consumen simul- téneamente. Es decir, no existe la una sin la otra. Por ejemplo, hasta que una persona no se presenta en la recepeién de un hotel solicitando una habitacin no se produce el servicio de hospedaje. La prestacidn de servicio de hospedaje se inicia a partir del momento en que comienza el registro y finalizaré cuando abandone el hotel. = Gran sensibilidad a factores externos. El sector turfstico en general, y como consecuencia las empresas que directamente viven de él, esta sometido a factores no solo internos de la propia empresa, sino que también cualquier cambio de su macroentorno la afecta répidamente. Tenemos ejemplos con- tinuamente en las noticias: la guerra de Irak, el terrorismo en Turquia, el integrismo en Egipto, ponen en entredicho la seguridad de esos paises y los de su entorno incidiendo en la pérdida en el momento presente de la plata- forma del turismo como medio de despegue econdmico. Otro ejemplo atem- poral es que una playa contaminada alejara a los turistas, lo cual no es culpa de la gestién de la empresa de alojamiento allf ubicada. = Temporalidad. Si el turismo se caracteriza por el empleo de parte del tiempo de ocio en viajar, ese tiempo solo es factible para la inmensa mayorfa de lasLAS EMPRESAS DE ALOJAMIENTO 49 personas durante los meses de verano, periodo en el que las empresas con- ceden las vacaciones retribuidas. Por lo tanto, la temporalidad es un hecho incuestionable en el turismo de masas. De ahi que se hable y se estudie el romper la estacionalidad, en el sentido de que sea més repartida la legada de visitantes, o de crear ofertas fuera de la famosa época estival. Asimismo entendemos por temporalidad las navidades, la Semana Santa, y algo muy conocido en los establecimientos de ciudad: los fines de semana en contra- posicion con los dias laborables. Tipologia de usuarios, Las motivaciones, objetivos, motivos, eteétera, de las personas a utilizar las empresas de alojamiento es muy diversa, desde una situaci6n inicial de ser voluntario a la de ser obligatorio (clientes de negocios), pero a su vez podra ser cultural, compras, grupo, convenci6n, salud, ete., no debiendo olvidar que un cliente hoy esta en nuestro establecimiento por cuestiones de trabajo precisando una serie de servicios e instalaciones acordes, y ese mismo cliente el proximo fin de semana se aloja con su familia, con lo que cambian radicalmente sus necesidades y expectativas. Todo ello nos per- mite incorporar de manera clara una caracteristica comin en las empresas de servicios: /a heterogeneidad, lo que implica que si bien se intentara la estandarizacién se han de acoplar en cada momento a la realidad de cada cliente. Duracién de la estancia, categorias, servicios ofertados, etc. Son cuestiones que hacen a esta industria tener unas caracteristicas singulares y, como decfamos anteriormente, de dificil imitacién o generalizacién de compor- tamientos.3 Planificacion 3. . Concepto de planificacion Todas las personas tienen y deben tener objetivos. Cualquiera de nosotros, por muy insignificante que nos parezca, anhelamos conseguir algo. Pensemos en un fin de semana cualquiera, deseamos que la escapada que vamos a hacer a una casita de turismo rural sea agradable, confortable, divertida y un largo etcétera. La cuestién esta en: ,c6mo lo conseguiremos? Por ello, una vez que sabemos el qué, el siguiente paso sera establecer cémo conseguirlo. Para que una organizaci6n, un establecimiento hotelero, tenga éxito, se precisa que todas las personas que la integran compartan como propias las metas, los obje- tivos, los procedimientos, los métodos y las acciones para alcanzarlos. Todo eso es, a grandes rasgos, planificacién, ya que requiere tomar decisiones sobre distintas alternativas que tendran repercusiones en el futuro cerrando el hueco entre el dénde estamos y a dénde queremos llegar. Toda empresa que pretenda permanecer en el mercado debe anticiparse al futuro y tomar decisiones al respecto, manejando recursos para alcanzar objetivos que pretenda conseguir. No es suficiente que tengamos ideas, por muy claras y con- sensuadas que sean, lo que hay que observar es si las podemos llevar a cabo, sin son realistas. Mediante la planificacién marcamos la direccién que la empresa Hevard para alcanzar su misién, teniendo muy presentes todos los condicionantes, tanto internos como externos. Muchos son los autores y estudiosos que han presentado una definicién de pla- nificacién, tales como: Henry Fayol, Stoner, Murdick, Mercado, Corredor, Constasti, Jiménez, Kant, O’Donnel, Bueno Campos, Figuerola, Gil Estallo, Koontz, ete. Las presentan con las expresiones siguientes: = Sistema a través del cual se dirige la actividad econémica de una empresa basdindose en un programa con objetivos definidos.52 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS, — Accién de tomar las decisiones precisas para establecer las previsiones, los medios financieros necesarios y los objetivos concretos, todo ello referido a un periodo de tiempo definido. — Presentar el futuro en el momento presente. De esta manera se puede inter- venir en el mismo tomando decisiones en funcién de las consecuencias que se esperan. — Conjunto de actividades que hay que desarrollar en un futuro mas o menos lejano, con el propésito de alcanzar unos objetivos fijados por adelantado. — Proceso mediante el que se establecen los objetivos empresariales a nivel global y de secciones, departamentos, subdepartamentos, etc., a corto, medio 6 largo plazo. — El Proceso de establecer metas y elegir medios. — Decidir de forma anticipada qué hacer, cémo hacerlo, cudndo hacerlo y quién lo hace. ~ Disciplina para la seleccién y logro de objetivos. = Aproximaci6n al futuro desde el presente para configurar escenarios. — Consiste en decidir con anticipacién qué hay que hacer, quién tiene que hacerlo y cémo debera hacerse. — Proceso de seleccién y desarrollo del mejor curso de accién para lograr el objetivo. — Técnica con que se determina la combinacion de recursos limitados para alcanzar una meta. — Conjunto de actividades a desarrollar en un tiempo determinado para alcanzar los objetivos fijados. Como podemos observar de las anteriores definiciones, nos aparecen los tér- minos: dirigir la actividad, definir objetivos, tomar decisiones, prever el futuro, accio- nes a desarrollar, medios financieros necesarios, programa, qué, cudndo, como, dén- de, lograr objetivos. De manera que la direccién de una empresa, en nuestro caso un establecimiento hotelero, establece diversos “planes” para prever el futuro como medio de toma de decisiones. Todo plan establecido deberd ser apoyado por toda la organizaci6n y con unos medios econdmicos, técnicos y humanos suficientes para su realizaci6n y, constantes controles para corregir en su caso las desviaciones que se produjeran. Por lo tanto, primero planificamos y, posteriormente, organizamos, gestionamos y controlamos. Concluyendo, definimos planificacién como: Medio para alcanzar unos objetivos basado en un proceso sistematico, dind. mico y continuo, a través del cual toda organizacién (empresa) toma decisiones, precisando del conocimiento mas amplio posible del entorno interno y externo, y tanto presente como futuro, organizando sus medios financieros, tecnolégicos y humanos, y controlando de forma periédiea los resultados con las previsiones mediante un sistema de retroalimentacion de la informaci6n con el fin de corregir las desviaciones que se produzean. Sistemdtico porque se ajusta a un conjunto ordenado de normas y procedimientos; dindmico por ser abierto, que recibe y entrega, que no esta encorsetado, que no esPLANIFICACION 53. rigido, que esta sujeto a modificaciones, que est en constante adaptacidn;y continuo porque siempre se esta planificando, ya sea por cambios en el entorno interno 0 externo, ya sea por desviaciones 0 por adaptacién a nuevas circunstancias. Con a planificacién se pretende: — Que la direccién desempefie una de sus funciones mas importantes, con la cual selecciona los objetivos y desarrolla las politicas, estrategias, programas y presupuestos necesarios para alcanzarlos. — Contar con un medio para establecer, dentro de la organizacion, métodos de eleccién y centros 0 unidades de decision. — Seleccionar los mejores medios para alcanzar los objetivos. — Optimizar la utilizacién de los recursos. = Cimentar la estabilidad empresarial. = Tener la mayor informaci6n posible, tanto de la propia empresa como del entorno, con el objeto de establecer las acciones que se han de realizar en el futuro para alcanzar los objetivos empresariales. — Evitar en la medida de lo posible la incertidumbre y los imprevistos. = Que todas las divisiones, secciones, departamentos, subdepartamentos, areas funcionales, etc., conozcan los objetivos que deben alcanzar, dandoles los medios necesarios para su consecucién. — Obtener el maximo rendimiento con los medios asignados. = Minimizar los imprevistos. 3.2, Mision, vision y valores Para que las empresas alcancen con éxito los objetivos que se hayan propuesto deberan establecer un mapa de ruta, entendiéndose este como el camino a recorrer en el que de manera previa la empresa habré establecido: su misin, su vision y sus valores, Mediante la misi6n una empresa hotelera define qué es, qué hace, a qué se dedica. La misién es la raz6n de ser de su existencia, lo que la da sentido. Es decir, la misidn define a qué nos dedicamos, qué servicios ofrecemos a la sociedad, a quién prestamos servicios, qué hacemos, por qué existimos, transmitiendo a su vez la ima- gen publica del hotel. La visién informa hacia dénde nos gustaria ir,a dénde llegar, qué nos propo- nemos alcanzar, es decir, definir la situacion que el hotel desea conseguir. Conse- cuentemente la visi6n es el futuro, es describir lo que esperamos alcanzar, es esta- blecer qué queremos que sea el hotel en los préximos aiios. Finalmente, mediante la definicién de los valores damos a conocer nuestra forma de ser, de ver el mundo, nuestro estilo de trabajo, nuestros principios, reglas, valores... que marcan nuestra forma de actuar. En resumen, en lo que creemos y en cémo somos. Los valores se pueden definir como la filosofia de empresa, nuestra cultura de empresa. De forma que los valores corporativos regulan de manera per- manente la vida del hotel; no habré accién alguna que pueda ir en contra de los valores establecidos.54° DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS Presentamos a continuacién la isin, visién y valores de varias empresas hote- leras con el propésito de alcanzar una mayor comprensién de estos conceptos que toda empresa debe poseer. Mision: — Paradores Paradores es un instrumento de politica turistica, que proyecta la imagen de modernidad y calidad de nuestro turismo en el exterior y que contribuye a la integraci6n territorial, a la recuperacién y mantenimiento del Patrimonio His- t6rico-Artistico de nuestro pais y a la preservacién y disfrute de espacios naturales, siendo a la vez el motor del conjunto de las acciones dinamizadoras de zonas con reducido movimiento turfstico 0 econémico. ~ Hotel El Panama Ofrecer a nuestros clientes todas las facilidades y productos renovados para hacer negocios dentro de un ambiente de calidez humana y atencién personali- zada. Para ello, fomentaremos el crecimiento profesional de nuestros colabora- dores; el desarrollo constante de liderazgo y trabajo en equipo dentro de un clima de confianza, respeto ¢ igualdad. Por lo tanto nos comprometemos a operar un Hotel con resultados y beneficios que satisfagan las necesidades de nuestros cola- boradores y cumplimiento con los objetivos planteados por los accionistas, creando asf un Hotel de primera clase para un Panamé mejor. ~ Eurobuilding El Grupo Eurobuilding se caracteriza por una gerencia interfuncional, que garantiza los recursos a los duefios de los procesos, basada en un sistema de entre- namiento constante, que genera la pasi6n y compromiso en el servicio persona- lizado y cordial a sus huéspedes y visitantes, para satisfacer a los clientes mas exigentes y lograr su fidelidad. — NH Hoteles Ofrecer servicios de hosteleria sostenibles, consistentes y eficientes para nuestros clientes, accionistas, socios, empleados y para la sociedad en general. Aspiramos a liderar el sector turismo en desarrollo sostenible y servir de inspi- raci6n a otros. — Alvear Palace Somos anfitriones que brindamos momentos tinicos a nuestros invitados en un Palacio de Lujo, a través del estilo, la distinci6n y la calidez de nuestra atenci6n personalizada.PLANIFICACION 55 — Sol Melia Aportar valor a todos nuestros Grupos de interés a través de mareas hoteleras y de turismo residencial posicionadas como referentes del turismo responsable en los distintos segmentos de mercado, ciendo la demanda de experiencias de nuestros clientes y desarrollando nuestro capital humano. Visin: — Paradores Paradores pretende ser una red de hosteleria cuyo objetivo es ofrecer un servicio de calidad integral, diferenciado, accesible y personalizado, comprometido con nuestro entorno natural, econdmico e hist6rico, con el que se pretende poten- ciar la imagen del turismo espafiol unida a un desarrollo sostenible. — Hotel El Panama Ser reconocido como el Hotel lider del mercado en el segmento corporativo y de convenciones. ~ Eurobuilding Ser la primera cadena de Hoteles de 5 estrellas de América Latina, reconocida por la atencién personalizada y profesional hacia nuestro personal y clientes, con esténdares de calidad, ética e integridad y una infraestruetura moderna y de cons- tante innovaci6n, logrando el bienestar nuestro, de los inversionistas y de la comunidad. ~ NH Hoteles Recompensar el tiempo que nos dedican nuestros clientes, mejorando su sostenible experienc y contribuyendo a un mundo m: — Alvear Palace Ser reconocidos nacional ¢ internacionalmente como el Hotel de Lujo de Buenos Aires, generador de experiencias tnicas. — Sol Melia Ser lider y referente en turismo responsable, empleabilidad y rentabilidad, incrementando el valor de las Marcas y potenciando desde el negocio hotelero el crecimiento de los negocios asociados como el turismo residencial o el club vacacional.56 — DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS Valore: — Paradores Dichas mision y vision se traducen en una serie de valores que son los que presiden las actuaciones de la empresa y los que se comparten con todo el equipo humano de Paradores. Aspectos tales como la calidad llevada hasta los mas pequefios detalles, el respeto del medio ambiente y el compromiso firme con la responsabilidad social corporativa, la apuesta decidida por la innovaci6n y el desarrollo, la integracién con el entorno o el respaldo firme al principal activo de la empresa, que son las personas que trabajan en la empresa, son algunos de los valores que Paradores defiende y transmite internamente. xdo ello sin olvidar el fin tltimo de conseguir la maxima eficiencia y ren- tabilidad, acorde con la naturaleza empresarial de esta Sociedad y con la exigencia del principal accionista de la empresa. — Hotel E] Panama Dar mas importancia a la calidad del servicio que a la rentabilidad, Creer en nuestra capacidad de mejorar. Creer en nuestra gente. Promover la cultura de trabajo en equipo. Apoyar la innovacion y la creatividad, ~ Eurobuilding Servicio: Dedicacin esmerada a satisfacer y exceder constantemente las experiencias de nuestros cliente. Respeto: Constituye Ia base de nuestras relaciones humanas e implica la tole- rancia a la diversidad, as{ como la apertura para la comprensién mutua. Integridad: Fortaleza del carcter para vencer obsticulos demostrando ree- titud, honestidad y alto sentido del compromiso. Constancia: Dia tras dia demostraremos pasién por nuestro trabajo y bus- ‘camos la excelencia a través de cada una de nuestras acciones. Crecimiento: Perseguimos el crecimiento sostenido tanto econémico como humano, garantizando la prosperidad de nuestros negocios ~ NH Hoteles Orientaci6n a las personas. El principal activo de la Compafia son las per- sonas, nuestros clientes, empleados, accionistas y proveedores. Como gestores hoteleros nos caracteriza la vocacién de servicio, la bisqueda de la satisfaccién de las necesidades de los clientes y una sensibilidad especial en la relacin con los diferentes grupos de interés. Innovacién. Nuestro desafio es anticiparnos a las necesidades actuales y futu- ras de los clientes y de una sociedad en constante cambio creando nuevos pro- duetos y servicios Responsabilidad medioambiental. Respetar el entomo y reducir nuestra huella medioambiental es un compromiso inaplazable porque todos tenemos una res- ponsabilidad comin en el desarrollo de las generaciones presentes y futurasPLANIFICACION 57 Sentido del negocio. Es uno de los valores que gufan a diario la actividad de NH Hoteles y ejecutamos las acciones necesarias en coherencia con la estrategia, nuestros principios éticos y la responsabilidad para asegurar la viabilidad econdmica, la rentabilidad y la financiacién de la Compaiifa en el futuro siempre. — Alvear Palace Formamos un equipo de profesionales comprometides y con pasién por la excelencia, nos distinguimos por nuestra calidez y genuina actitud de servicio. Promovemos Ia iniciativa y la renovacién, actuamos en base a nuestro Cédigo de Etica y a la responsabilidad social. — Sol Melia Sol Melid se ha caracterizado siempre por ofrecer la mejor calidad al mejor precio, por agradar siempre al cliente, por su servicio personalizado, y por ser una empresa familiar donde la austeridad, el espiritu de superacién, la sencillez y la ética han orientado siempre la gestién. En cuanto a los valores de sus lideres han destacado los de ejemplaridad (predicar con el ejemplo), la formacién y promocién a los empleados, y delegar las responsabilidades, siempre sin perder el control. Estos valores, a pesar de tener 56 afios, permanecen en la esencia de nuestra Compafia con tanta vigencia que hoy se siguen desplegando a través de pro- yectos estratégicos como el de Gestién del Talento que persigue el desarrollo y empowerment de nuestros empleados, el Proyecto “Brand Equity” dirigido a revalorizar nuestras marcas para que el cliente siempre encuentre en ellas la promesa de servicio y experiencia que busca, o el Proyecto de Desarrollo Sos- tenible, que sienta las bases para la integracién de los criterios del desarrollo sostenible en nuestra compaitia de una manera integral y con una clara vision de largo plazo. 3.3. Terminologia de la planificacién Con el objeto de poder identificar de forma répida los contenidos, tanto de este capitulo en si, como de la presente publicacion, vamos a definir con brevedad y con la mayor precisin posible unos determinados términos a modo de glosario. Es decir, intentar separar el lenguaje coloquial del técnico, siendo conscientes de que en muchas ocasiones ambos se mezclan y empleamos términos que nos ayudan a comprender pero a su vez puede provocar confusi6n. Sirva de ejemplo lo confuso que resulta la siguiente expresién: los objetivos o metas son los fines: Estrategia Algunos autores entienden por estrategia los medios para aleanzar los objetivos empresariales, Nosotros vamos a utilizar el término como el plan que tiene el pro- posito de determinar qué clase de empresa se desea ser mediante la determinacion de precisar los objetivos, las politicas basicas a largo plazo, las acciones que hay58 —DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS que emprender y los recursos necesarios, es decir, la estrategia es establecer y orde- nar las acciones que deben Hevarse a cabo para lograr los objetivos. Las estrategias no son permanentes, por lo que se debe tener presente la posi- bilidad de cambios, lo que siempre supondra una reorganizacién. La estrategia precisa que primero decidamos el tipo de empresa (por ejemplo: hotel u hotel-apartamento), la mision a la que se aspira, las politicas que se van a implantar y fundamentalmente los objetivos que se pretenden alcanzar, para posteriormente mediante la estrategia determinar las acciones a acometer para alcanzarlo. Toda estrategia esta unida indiscutiblemente a la tactica, ya que si la estrategia declara fines, objetivos, politicas, etc. a largo plazo, con el mayor conocimiento del presente y sobre todo del futuro, la téctica es el conjunto de acciones y de toma de decisiones que son necesarias realizar en un horizonte claramente definido (a muy corto plazo), en el que los medios, recursos, estructura y organizacion de la empresa no pueden ser variados. De hecho, primero se establece la estrategia (planificacion de operaciones y procesos) y a continuacién la tictica (rdenes de servicio, adqui- siciones, etc.). Consecuentemente, la estrategia es a largo plazo y con un entorno futuro incierto, y la tactica es a muy corto plazo y con un entorno futuro que es casi el actual. Fines Los fines son los propésitos 0 misiones que tiene la empresa como tal, naciendo y acabando con su propia existencia. El fin es, por lo tanto, la finalidad y razén de ser de una empresa, sin la cual no tiene sentido su existencia. Por ejemplo, el pro- pésito de un establecimiento hotelero es facilitar alojamiento y otros servicios com- plementarios, debiendo entenderse que dentro de este fin genérico se determinaran otros mucho mas especificos. Es muy conveniente diferenciar fin de meta, entendiendo por fin la misién 0 la declaracién genérica acerca del propésito basico, su razén de ser, y por meta, una declaracién precisa, ya sea un objetivo o un plan concreto, es decir mediante la meta se establece una conereci6n, una cuantificacién de: el cuanto, el plazo de tiempo y el dénde. Las organizaciones no tienen un tinico fin, sino varios, al margen de que alcan- zando uno determinado se pone en marcha para perseguir otro. Se establecen dos tipos de fines: a) Los fines generales. Son las grandes misiones motivos de la empresa. Algu- nos se mantienen durante toda su existencia y otros solo en el inicio duran- te un periodo de tiempo determinado. Consecuentemente, dependiendo de los fines perseguidos variard la politica general de la empresa. b) Los fines especificos. Son mas concretos y derivan de objetivos precisos que se pretenden aleanzar, lo cual implica que son mas especificos, es decir, son metas.PLANIFICACION 59 Toda organizaci6n debe tener cuatro fines basicos: * Eficiencia. Es el nivel de competitividad de la empresa, el cual se mide por una gestién gerencial e inversora que logre un maximo resultado con el mini- mo de recursos, esfuerzos y tiempo, ofreciendo un servicio de calidad. * Crecimiento. Generalmente cuantificable por el volumen de ventas, recursos financieros, resultados econdémicos, etc., lo cual indicard su nivel de seguridad, independencia, poder, etc. * Control. Vigilancia constante de la realidad y capacidad de adaptacin y defensa con respecto al entorno competitivo. © Supervivencia. Es el fin primordial, sin é1 todos los anteriores fines no tienen sentido de ser. La empresa debe tener capacidad para desarrollarse y adaptarse constantemente a todas las variaciones, tanto internas como externas. Las empresas para conseguir cualquier fin precisan de medios. Pero primero tenemos que definir los fines que se pretenden alcanzar, después seleccionarlos y, posteriormente, elegir los medios para su consecuci6n. En otras palabras, conocidas nuestras necesidades, buscaremos los medios para satisfacerlas. Por ejemplo, antes de adquirir un programa de gestién informatizada hotelera debemos establecer los fines que pretendemos alcanzar y no primero adquirir el programa y después determinar cémo utilizarlo de la forma més efectiva. Métodos Son las operaciones especificas para lograr lo que nos hemos propuesto, es decir, la guia para el desarrollo adecuado de una tarea o funcidn con el objeto de alcanzarlo adecuadamente. Consecuentemente, mediante el método se establece cada uno de los pasos légicos y coherentes que establecemos para conquistar un objetivo. Los métodos son gufas para los trabajadores y medios para medir (en ocasiones) los tiempos en la ejecucién y los resultados que se deben alcanzar. Objetivos Son las formulaciones coneretas de las aspiraciones, de los deseos, que pretende alcanzar la organizacidn, debiendo de recoger no solo el qué, sino también y de manera obligatoria en qué tiempo y el cuanto. Los objetivos son uno de los medios, junto con las politicas, de expresar hacia lo que se dirige la actividad, por lo que necesitan ser expresados con: precision, temporalizacion y cuantificacion. En primer lugar, vamos a dejar al margen momentineamente el tipico objetivo empresarial de “maximo beneficio”, “maxima rentabilidad”, “maximo lucro” 0 “maxima utilidad”, ya que no es el tinico a considerar. Aunque este objetivo es comtin a toda empresa privada, cabe preguntarse si ello se pretende a corto o largo60 — DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS plazo, o bien con un promedio mantenido, lo cual obviamente hace variar en gran medida su exposicion. Alno existir un solo objetivo empresarial, sino multiples objetivos, habra que determinarlos y estudiar sus limitaciones 0 condicionantes. Por ello también ten- dremos que ver la conflictividad y conciliacién entre los mismos; sirva de ejemplo la dificultad que se produce en un establecimiento hotelero que tiene como objetivo la m4xima ocupacién de habitaciones, para lo cual admite clientela de grupo de estudiantes, de la tercera edad, etc., y que, por otra parte, cuenta con la existencia en el mismo hotel de un restaurante de maxima categoria y pretende también maxi- mizar sus ventas. La direccién es la que deberd evitar los objetivos dispares 0 contrapuestos de las diferentes dreas o subsistemas, bien sea mediante el mantenimiento del mas relevante (al que se optimiza), o bien maximizando uno y manteniendo los demas minimizados. Ante la diversidad de objetivos, las empresas han de precisar la compatibilidad y jerarquizarlos. Al mismo tiempo es necesario estructurar los objetivos en subobjetivos de este modo se facilita y se estima su consecucién. Segiin Eduardo Bueno y Francisco José Valero (1979, Economia de la Empresa): “La operatividad de los objetivos se logra a través del andlisis de sus subobjetivos, expresién de la propia estructura del sistema, de sus comportamientos y condicionantes”. La cuantificacién de los objetivos empresariales esta cifrada en no menos de diez y no mas de veinte al mismo tiempo, ya que se entiende que o le faltan objetivos 0 tiene un exceso que es imposible de controlar. Dentro de esta cuantificacin diremos que los objetivos desde el punto de vista temporal se reparten en un 40% a muy largo plazo, otro 40% a corto plazo y un 20% entre medio y largo plazo. Otra subdivisisn es: un 60% de los objetivos dedi- cados a negocio, un 30% a soporte y un 10% a estructura (en ocasiones pueden no existir); y, finalmente, se establece un 80% a continuidad y un 20% a ruptura (aun- que en momentos de crisis se pueden invertir los porcentajes). Los objetivos deben cumplir las siguientes caracteristicas: — Han de ser conocidos por todos. Deben servir de estimulo y explicarse con el maximo detalle. — Tienen que ser coherentes 0 realistas, tanto en el Ambito interno como en el externo (oportunidades del mercado, recursos internos, condicionantes, etc.), para que se puedan lograr con cierta racionalidad. — Ha de estudiarse constantemente su grado de cumplimiento. — Deben tener independencia y generar alternativas. — Deben ser atrevidos, motivantes, estimulantes y al mismo tiempo razonables. Tipos de objetivos La existencia de miltiples objetivos da lugar a variadas clasificaciones; por ello vamos a hacer una enumeracién de los objetivos mas comunes a toda empre- sa, de forma que nos pueda servir de comentario y anilisis para las clasificacionesPLANIFICACION 61 que posteriormente presentaremos (los expresamos sin determinar el tiempo y la cuantia). - Aumento de la cifra de ventas. = Cubrir gastos. — Dotacin de reservas. = Mayor beneficio posible. = Adaptacion. — Minimizar costes. — Rentabilidad. — Reparto de beneficios. — Crecimiento. — Lanzamiento. ~ Minimizar pérdidas. — Maximizar las instalaciones. — Diversificacion de la tipologia de clientes. ~ Mantenimiento. — Promocién. — Sociales (incremento de puestos de trabajo, industrializaci6n de una zona, etc.). — Politicos. ~ Innovacién. = Prestigio. — Mayor productividad. = Influencia 0 poder en el mercado. - Calidad de servicios/productos. — Mejorar el equipamiento. = Imagen. ~ Mantenimiento de la plantilla. a) Clasificacion basica: = Econémicos (beneficios, rentabilidad, etc.) — Técnicos (prestigio, crecimiento, poder, estabilidad, adaptabilidad, ete.). — Humanos y sociales (empleados, consumidores, colectividad, etc.). b) Clasificacién jerarquica: — Nivel inferior: desempeno de tareas, integracién en la organizacién, moti- vaci6n, promoci6n, etc., referido siempre a objetivos individuales. — Nivel intermedio: hace referencia a objetivos de departamento, divisién, rea funcional, dependiendo del sistema organizativo. ~ Nivel superior: recoge los objetivos globales de la organizacién, tales como los estratégicos, los de largo plazo, los que afectan a rentabilidad, a resultados, a productividad, ete. ~ Nivel maximo: son los que hacen referencia a propésitos, misiones, poli- ticas, etc.62 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS c) Clasificacién con base temporal: * Operacionales o tacticos: — De muy corto plazo (menos de un aio). = De corto plazo (un aio). + Estratégicos: = De medio plazo (entre uno y cinco aiios). = De largo plazo (mas de cinco aiios). d) Clasificacién por su naturaleza: — Negocio (se reflejan en la cuenta de explotacién). — Soporte (ayudan a los de negocio; por ejemplo los cursos de formacién a los empleados). — Estructura (son los organizativos; por ejemplo el reparto de tareas). e) Clasificacién por su visidn de futuro: = Ruptura (cambio de negocio). ~ Continuidad. Normas Son el conjunto de reglas que han de cumplirse, que se refieren a la realizacién de tareas, actividades, o la enumeracién de las acciones que no se pueden realizar. Por ejemplo, no se admiten bonos de agencias de viajes extranjeras. Politicas Son los principios, declaraciones o afirmaciones de cardcter general que emanan del nivel o niveles mas altos de la organizacién, del pice estratégico, lo cual no implica que no se pueda delegar a niveles inferiores. Consecuentemente, las politicas de la empresa condicionan a la vez que guian a todo el capital humano en la toma de decisiones, por lo que cualquier operacion que se realice deberd respetar esa declaracién de principios, esa filosofia general de la empresa. Légicamente cualquier objetivo que se marque la empresa debe estar en consonancia con las politicas de la misma, y no ser4 necesario recordar en cada momento su cumplimiento. Por ejemplo, si marcamos en nuestra empresa hostelera una politica de descuentos, ningtin objetivo puede ir en contra de ello. Las politicas benefician a la empresa en el sentido de no analizar el mismo pro- blema dos veces, planificar la culminacién de otros planes y permitir la delegaci6n.PLANIFICACION 63 Asimismo, las politicas pueden ser interpretadas equivocamente, ya que raramente se realizan por escrito o de forma clara, cuestién que se acusa atin mas cuando se produce delegaci6n de autoridad. Podemos establecer dos tipos de politicas dependiendo del lugar que ocupen en el nivel organizativo de la empresa: * Politica general de la empresa. Hace referencia a las cuestiones de mayor peso especifico para la empresa y requieren, por otra parte, un largo plazo para su aplicacién. Dentro de la politica general de una organizacién tenemos: — Politica de servicio que presta. Es la més importante para la empresa, ya que es lo que intercambia en el mercado. Esta politica esta influenciada por el entorno externo: situacién econémica, evolucién del mercado, competencia, etc.; y en el ambito interno por: la cultura de empresa, la introduccién de nuevas tecnologias que obliguen a ajustes en la organizacién empresarial (fundamentalmente cuantificacién y cualificacién del personal), ete. — Politica comercial. Recoge cuestiones tales como: precios, calidad, comi- siones, tipologia de clientes, créditos, publicidad, etc., que son basicas a la vez que dificiles de variar una vez aplicadas. - Politica financiera. Analiza donde y cémo conseguir las necesidades mone- tarias que se precisan. — Politica de personal. En lo que tiene que ver con la cuantificacién, cuali- ficacién, formacién, tipos de contratacién, tareas, etc., de los recursos huma- nos. * Politicas departamentales 0 funcionales, Tienen una doble afecci6n; por un lado, trasladar de forma particular la politica general a cada departamento y, por otro, que cada departamento o drea funcinal defina aquellas cuestiones que le sean propias y muy repetitivas o habituales; de manera que se dé una cierta autonomia de decisiones, lo que no quiere decir que existan compar- timientos estancos, sino que las politicas departamentales 0 funcionales res- peten la politica general y a la vez se coordinen, integren y compatibilicen las distintas areas funcionales. Procedimientos Los procedimientos son aquellos planes encaminados a establecer de forma clara, detallada y precisa los pasos que se deben seguir para realizar las actividades. De forma y manera que una vez establecido un procedimiento este se mantiene hasta su revisién (que habré que hacer cada cierto tiempo), y en el caso de que cambien las personas, se tiene un documento con la descripcién, diagrama, pasos, documentos, ete. necesarios para realizar la actividad. Los procedimientos tienen como destino colaborar en la realizacién de las fun- ciones que se desarrollan por un drea funcional, aunque en la mayorfa de los casos est implicada mas de una.64 —DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS Por ejemplo, los procedimientos que se siguen para gestionar las vacaciones del personal precisaran de: un sistema de solicitud, un registro de cuando las desea cada uno, un estudio de la necesidad de personal en cada época del afio, un pro- grama para evitar interrupciones en el trabajo, un sistema de remuneraciones, un control de que todos los empleados hayan disfrutado de sus vacaciones, un segui- miento de rotacién de turnos, etc. Por lo tanto, dependiendo de la actividad, el pro- cedimiento sera mas 0 menos complejo y afectara a mas de un departamento; por ejemplo, la adquisicin de productos necesitaré: solicitud de compra, control de calidad, control de existencias y consumos, verificacién de albardn, factura, precios acordados, pagos, etc., por lo que afectaré, al margen del departamento de compras, a los del economato, cocina, intervencién, contabilidad y caja, asi como del empleo de diferentes documentos, responsables y controles. Programa Entendemos por programas una relacién mas o menos detallada de los fines, politicas, métodos, normas, objetivos, ete., que la empresa (hotel) desea llevar a cabo. Consecuentemente un programa nunea tendré un grado de profundidad 0 explicitud, sino mas bien una enumeraci6n de grandes intenciones, una declaracién de lo que se piensa hacer. Sirvan de ejemplos el programa de un determinado par- tido politico, el programa de las fiestas de una localidad, 0 el programa de un evento en el hotel, donde se hace un pronunciamiento de qué se quiere llevar a cabo, con mas 0 menos compromiso, pero en ningin caso declarando el cémo. Presupuesto Bajo el concepto de presupuesto vamos a exponer dos conceptos, aquel que hacer referencia a determinar las necesidades monetarias para llevar a cabo un plan, y aquel que estima los resultados, ya sean de algo en concreto o globales de la empresa. En consecuencia todo plan lleva un presupuesto y antes de iniciarse el desarrollo del mismo se establecerd si econémicamente es factible 0 no. De hecho muchos de los planes que plantea una empresa caen por culpa de su inviabilidad presu- puestaria. El presupuesto es el adelanto (una estimacién) a la previsin de resultados en términos numéricos. Las previsiones son sumamente amplias y de aplicacin a toda la realidad empresarial; entre otros tenemos: de produccién, de gastos administra- tivos, de inversions, de personal, de tesoreria, etc. 4. Proceso de planificacién A través del proceso de planificacién la empresa expresard de forma clara los pasos a seguir para ponerse a caminar hacia la consecucién de sus pretensiones. SiendoPLANIFICACION 65 una declaracién que va desde el dénde estamos ahora y al dénde queremos estar en el futuro, analizar el hoy y definir el futuro deseado, y evidentemente, como, con qué, dénde... vamos a realizar dicha travesia. Los principales pasos de la planificacién, una vez analizado y diagnosticado el entorno interno y externo, son: 1. Especificar el objetivo que la empresa desea alcanzar. 2. Conocer y estudiar las operaciones actuales que se estén desarrollando y hacia las que se tiende, tanto en el émbito interno como exterior de la empre- sa, con el fin de conocer el comportamiento futuro de la actividad empre- sarial. En otras palabras, analizar las oportunidades y amenazas, y los puntos fuertes y débiles, tanto presentes como futuros. 3. Determinar cémo vamos a actuar estableciendo las estrategias, técticas, pro- cedimientos, métodos y normas que se utilizaran para alcanzar los objeti- vos. Presupuestar, cuantificar el resultado. Tener previstas y seleccionadas alternativas ante cualquier posible variacién. Controlar el cumplimiento o los desvios entre previsiones y realizaciones. Regular, en el sentido de corregir, las desviaciones detectadas en el control. raw e De manera mas sencilla, mediante la planificacién deberemos tener respuesta a: Qué queremos conseguir. Cémo lo vamos a hacer. Cuando lo Hevaremos a cabo. Con qué lo haremos. Cudntos seran las ventas y los costes. A quién se dirige la accién, con quién debo contar, cudndo lo Ilevaré a cabo y dénde lo voy a hacer. 3.5. Herramientas para el andlisis empresarial y la toma de decisiones En el paso segundo del proceso de planificacién hemos establecido que antes de encaminarnos hacia la consecucién de un objetivo deberemos conocer nuestro pre- sente e intentar saber cémo seri el futuro. La toma de decisiones debe ser abordada en toda empresa como un proceso analitico y racional. Para ello se han desarrollado variadas herramientas de amplia base matemiatica, con las que se analizan situaciones considerando todas las varia- bles que afectan. Por ejemplo, en la demanda de plazas de un hotel influyen, entre otros: precio, servicios ofertados, ubicacién, instalaciones, formacién de los emple- ados, nivel de equipamiento, etc. Ahora bien, los resultados obtenidos con las diferentes herramientas no son lo que automaticamente deciden, sino que son las personas. Personas que, al margen de tomar decisiones, como todos, sobre su vida cotidiana (a qué hora me levanto, qué ropa me pongo, qué voy a comer, etc.), deben poscer en el ambito empresarial una capacidad de respuesta rapida, que66 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS CUADRO 3.1 Proceso de planificacién ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO Entorno Caracteristicas empresa — Coyuntura econémica — Origen = Marco legal = Politicas = Entorno fiscal = Orgenizacién = Clima politico ~ Tipo de Direccién ~ Tecnologia ~ Recursos humanos = Situacién laboral = Ete = Entorno cultural y social “Andlisis de recursos — Ete. ‘Andlisis del mercado ~ Técnicos * Servicios = Oferta en general * Sistemas * Tendencias de la oferta * Procedimientos * Caracteristicas de las empresas * Personal de contacto * Caracteristicas de los proveedores * Personal de apoyo * Caracteristicas de los compradores * Tecnologia * Andlisis de los productos sustitutivos * Calidad = Estudio de la competencia # Etc, * Caracleristicas = Econémico-financieros * Imagen * Fuentes * Productos/servicios * Recursos « Precios * Resultados * Mercados * Andlisis * Promocién * Inversiones * Etc. * Etc. ~ Analisis pbblico objetivo * Habitos de compra ~ Recursos comerciales * Cuota de mercado * Proceso de decisién de compra Precios — * Expectativas + Promocién * Distribucisi * Nivel de satisfaccién * Caracteristicas socio-culturales * Situacién econémica © Ec. OBJETIVOS SELECCION DE LA ESTRATEGIA PRESUPUESTAR ALTER yes CONTROL REVISION Y REGULACIONPLANIFICACION 67 muchas veces se basa en experiencias, que en ocasiones da la apariencia de deci- siones irracionales. Pero esas personas han de tener los rasgos 0 cualidades de liderazgo, y de su buena o mala toma de decisiones dependeré el futuro de la empresa. Decidimos en cada momento lo que esperamos cosechar en el futuro, para lo cual debemos recoger la mayor informacién posible; sin olvidar que gran parte de a informacién que maneja la persona que toma decisiones es su propia memoria (memoria inmediata y memoria de largo plazo), la cual, si bien es limitada, tiene la ventaja de ser dificil de cuantificar o de introdueir en una hoja de calculo de complejas operaciones matemiticas, pero también cuenta con el inconveniente de que en la mayoria de los casos se distorsiona la informaci6n con el paso del tiempo. Lamentablemente, en muchas ocasiones la toma de decisiones se realiza sin ninguna herramienta, solo intervienen cuestiones personales, en las que tinicamente cuenta la experiencia (memoria), lo que se sucle denominar “tener buena vista para los negocios”, “ser muy intuitivo”. Siguiendo a Kepner y Tregoe, la toma de decisiones debe cumplir los siguientes pasos: — Definir con la mayor exactitud la situacién. — Enumerar los objetivos obligatorios (sine qua non). — Determinar los objetivos deseables. - Analizar las alternativas posibles. — Examinar cada alternativa con los objetivos. — Rechazar aquellas alternativas que incumplen alguno de los objetivos obli- gatorios. ~ Puntuar y clasificar mediante procesos analiticos todas las alternativas. — Valorar las circunstancias adversas de cada alternativa, asi como la proba- bilidad de que ocurra. ~ Decidir, sin olvidar tener previstas acciones preventivas y de seguridad. 3.5.1. Matriz TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths) La matriz TOWS consiste en un anilisis sistematico, mediante un cuadro de doble entrada, de los factores internos de la empresa: Fuerzas y Debilidades, y de los fac- tores externos: Amenazas y Oportunidades, dentro de los pasos a seguir en la pla- nificacién. También es conocido como el sistema DAFO 0 FODA. Una vez determinadas las fortalezas y las debilidades de nuestro hotel, debe- remos consolidar todo aquello que siendo importante lo estemos desempefiando satisfactoriamente, eliminar aquello que carece de importancia y ademas lo estemos realizando mal, mejorar todo lo estemos ejecutando mal y a su vez sea importante y revisar las cosas que atin siendo de poca importancia estemos ejecutando bien. De esta forma nuestras fortalezas quedaran consolidadas, permitiéndonos apro- vechar las oportunidades que se brinden y protegiéndonos ante posibles amenazas y, quedando nuestras debilidades minimizadas al disminuir el riesgo negativo ante una amenaza exterior. Sin olvidar que en el proceso de planificacién tendremos la68 — DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS mejor herramienta para poder analizar las posibilidades de poder aleanzar los obje- tivos que nos propongamos. Entre otras, las fortalezas y debilidades son: — Productos o servicios — Instalaciones y equipamiento. — Experiencia empresarial. — Situacién en que nos encontramos frente a la competencia. — Investigacién y desarrollo. — Marketing. = Organizacién comercial. — Estructura financiera. — Estilo de direccién. — Capital humano. — Gestién. En cuanto a los factores externos o variables exégenas deberemos observar el grado de probabilidad de que ocurra y el impacto que produciria en el hotel. De modo que deberemos concentrar nuestros esfuerzos ante una oportunidad 0 una amenaza que suponga un alto impacto, no hacer mucho caso a aquello que sea de bajo impacto y con poca probabilidad de que ocurra, y observar con la prudencia necesaria el resto de casos. Entre otras, las amenazas y oportunidades son: — Situaciones econdémicas. — Condiciones politico-legales. — Cuestiones socioculturales. — Cambios demograficos. — Tecnologfa. — Demanda. — Competencia. — Modas. — Distribuidores. — Tipologia de clientes. — Organizaciones sindicales. — Proveedores. — Nuevos productos 0 servicios. El encuentro entre las amenazas y las oportunidades con las fortalezas y las debilidades nos dara cuatro situaciones (cuadro 3.2): ~ FO. Es el ideal para cualquier empresa ya que se encuentra en la posicién maxi-maxi, es decir, esta en situacién de poder aprovechar sus fortalezas ante las oportunidades que le ofrece el mercado y, a su vez, esté en la mejor situacién ante cualquier amenaza que se produjéra. Obviamente cuando la empresa se encuentre en esta situaci6n su interés es consolidarla y montar sobre ella las posibles estrategias.PLANIFICACION 69 — FA. La estrategia en esta ocasién consiste en aprovechar la fuerza de la empresa para hacer frente a las amenazas del entorno 0 al menos evitarlas, es decir, estariamos en una posicidn ideal ante una amenaza exterior. — DO.Enesta situacién hay que minimizar las debilidades, hay que superarlas en cualquiera de sus puntos para aprovechar la oportunidad que nos da el entorno; asimismo se deben maximizar los pocos o escasos puntos fuertes que tengamos, y en su caso, dejar las oportunidades para otra ocasién cuando desaparezcan las debilidades. — DA. Esa peor de las situaciones, ya que nuestra situacién interna carece de puntos fuertes y el entorno exterior es muy poco amigable; por ello, la estra- tegia deberé ir encaminada hacia la desinversién, el abandono, el cierre, etc., ano ser que se puedan convertir en parte las debilidades en fortalezas y que las amenazas, de producirse, impacten lo menos posible. En resumen, “cubrir- se las espaldas”. CUADRO 3.2 Matriz DAFO Internas Fortalezas —_Debilidades Exiernas Oportunidades FO DO ‘Amenazas FA DA Ejemplo de DAFO Fortalezas: habitaciones modernas, baios luminosos, business center, spa, variada restauraci6n, ubicaci6n, salones panelables, planta de ejecutivos, personal joven y cualificado... Debilidades: mala insonorizacién, personal carente de formacién, hotel enve- jecido, carencia de objetivos, falta de tecnologia, malos accesos, mala comerciali- zaci6n, deficiente climatizacién... Oportunidades: apertura de un centro de congresos, inseguridad en otros paises, reduccién del IVA, mejora del nivel de empleo, ampliacién del aeropuerto, incre- mento del ntimero de turistas, celebracién de los JJ.OO. en la ciudad... Amenazas. Apertura de un nuevo hotel, subida precio de la energia, inflacién en el pais de origen de nuestros principales clientes, servici petencia... 3.5.2. Perfil estratégico El perfil estratégico es una técnica para diagnosticar las fuerzas y debilidades de nuestra empresa de alojamiento con respecto a otras (del entorno, las lideres, las70 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS mas representativas del grupo estratégico, etc.). Es decir, al comparar el perfil de nuestra empresa con el de otra u otras nos indicaré nuestros puntos débiles y fuertes, y al presentar nuestras estrategias podemos determinar cémo aprovechar las opor- tunidades y como evitar las amenazas exégenas. La primera cuestién que debemos plantear son los factores criticos y su valo- racidn. A cada uno de los factores se le daré una puntuacién, que se determinard de la siguiente forma: ~ Dara cada factor un valor ponderado (un porcentaje), es decir, la suma de todos los valores deberd ser igual a la unidad (100%). — Dara cada factor una valoracién estratégica, siendo 1 muy poco importante y 4 muy importante (igualmente se podria dar valores entre el 1 y el 5,0 entre el Ly el 10). ~ Multiplicar el valor de ponderacién y el valor estratégico, cuyo resultado seré la valoracién final. El problema de este método estriba en ponderar los factores y dar una valo- racién estratégica de cada factor, en la cual intervienen tanto cuestiones subjetivas como el manejo de la variada informaci6n que posee la empresa, tales como: esta- disticas, balance, andlisis econdémico y financiero, etc. CUADRO 3.3 Ejemplo de perfil estratégico Factores Ponderacién estratégica Valoracién final Valor Productos 20% 1 0,20 Mala Tecnologia 12% 3 0,36 Equilibrio Estructura financiera 18% 4 0,72 Buena Inversiénfinanciacién 10% 4 0,40 Equilibrio Comercializacién 15% 2 0,30 Regular Organizacién 25% 4 1,00 Excelente 100% 3.5.3. Toma de decisién ante varias alternativas Cuando se presentan varias alternativas u opciones para llevar a cabo algo, un cri- terio a considerar es el empleo de un cuadro en el que presentemos por un lado las diversas alternativas y por otro lado los factores a considerar en la toma de decisiones, Una vez establecidos los factores, daremos a cada uno de ellos un valor de su grado de importancia mediante un porcentaje ponderado, es decir, que la suma de todos los porcentajes nos dé el cien por cien. Posteriormente, daremos un valor a cada factor en cada una de las alternativas, siendo dicho valor entre 1 y 4, o entre 1 y 5, siendo 1 lo menos favorable y 5 lo mas favorable. A continuacién multiplicaremos el porcentaje ponderado de cada factor por la puntuacion que le hemos ido dando, y finalmente haremos el sumatorio de los resultados obtenidosPLANIFICACION 71 de cada alternativa. La eleccién de cual de las diferentes alternativas posibles es la més conveniente sera aquella que obtenga mayor puntuacion. Con el objeto de hacer comprensible el criterio de cuadro de decisiones, pon- gamos un ejemplo simple de nuestra vida cotidiana, Deseamos ir a ver una pelicula que exhiben en tres salas cinematograficas, es decir se nos presentan tres alternativas. Para decidir a cual de los tres cines iremos tendremos que poner sobre la mesa todos aquellos factores que nos influyen a la hora de tomar una decision; factores tales como: precio, distancia, confort de asientos, nivel de imagen y sonido, apar- camiento y entorno, dandoles a cada uno de ellos un valor porcentual de acuerdo asu importancia y con la condicion de que la suma de todos ellos nos dé el 100%. Ahora con el cuadro ya establecido, daremos a cada factor, y alternativa a alter- nativa, una puntaci6n del 1 al 4 (para evitar una posicin intermedia), siendo por ejemplo 1 cuando es muy caro, esta muy lejos, etc., un 4 cuando hay cerca del cine diversos bares para tomar un refresco antes o después de ver la pelicula, teniendo en cuenta que la puntuaci6n sera la misma ante igual situacién (por ejemplo el mismo precio) Finalmente haremos el sumatorio del producto de porcentaje pon- derado por la puntuacién dada [(40% x 3) + (20% x 1) + (15% x 3) + (15% x3) + + (5% x 4) + (5% x 4)]. Siendo en primera instancia elegida aquella alternativa (cine) con mayor puntuacién, en nuestro ejemplo el cine B. CUADRO 3.4 Toma de decisién entre tres alternativas Precio Distancia Confort Imagen/ Aparcamiento. Entorno TOTAL 40% 20% 15% “939° 5% 5% 100% 3 1 3 3 4 4 CINEA 100,200.45 —(O0,45 0,20 0,20 270 3 2 4 3 1 4 CINEB 120 0,40 0,60 0,45 0,05 0,20 7.90 2 4 3 4 1 1 CINEC 0180 0,80 0,45 0,60 0,05 0,05 275 * Ejercicio propuesto de toma de decision Nuestro establecimiento hotelero tiene un grave problema en el servicio de restauraci6n, consistente en dar una respuesta incorrecta a la demanda de nues- tros clientes, tales como: demoras en el servicio, inadecuada temperatura de los platos, regular presentaci6n, desatencién del personal, esperas para acceder al comedor, mala relacién calidad precio, etc., lo cual esta repercutiendo muy nega- tivamente en la imagen del hotel, insatisfaccién de los clientes y perdida de cuota de mercado.72 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS Se plantea tomar una decisin que resuelva el grave problema, presentandose cuatro alternativas (se deja a libre eleccidn los factores de decisién y su porcentaje debiéndose tener en cuenta la situaci6n financiera del hotel, su grado de ocupacién, tipologia de huéspedes, nivel de satisfaccién, etc.). Proponiendo los factores d coste, inversi6n, ocupaci6n, calidad, imagen y tiempo y las alternativas: a) Reforma de la cocina, con una nueva redistribucién de espacios, adquisicién de nueva maquinaria y herramientas (determinar de manera particular el importe y el tiempo, asf como la necesidad de cerrar total o parcialmente el restaurante durante la reforma). b) Llevar a cabo una contratacién con una empresa de catering que asuma la elaboracién total o parcial de la comida (establecer justificadamente los costes, la calidad y las reformas necesarias de espacios en cocina). c) Adecuar la aceptacion de clientes con régimen alimenticio a la capacidad del restaurante con un servicio con calidad (determinar las pérdidas de ingresos por los conceptos de alimentacién y la pérdida potencial de hués- pedes por no aceptarles con régimen). d) Variar nuestra oferta de servicios en base a sencillez de elaboracién y montaje de buffet, tanto para el servicio de desayuno como para almuerzo y cena (establecer con juicio costes de maquinaria para buffet, satisfaccién de clien- tes, imagen, etc.). 3.5.4. Andlisis de vulnerabilidad El objetivo de este criterio en la toma de decisiones y andlisis empresarial consiste en determinar las amenazas o riesgos que pueden aparecer en el futuro y perjudicar en algdn grado a la empresa. El anilisis consiste en representar graficamente en el eje de abscisas la proba- bilidad de que ocurra una amenaza y en el eje de ordenadas el impacto que supon- dria en la empresa su ocurrencia. Al referirnos a amenazas lo hacemos en aquellas cuestiones que son las bases 0 cimientos sobre los que el hotel se sustenta, de ahi que si algdin suceso incide negativamente en los cimientos empresariales podria poner en peligro su continuidad, por ejemplo contaminacién de la playa o quiebra de nuestro principal tour operador. El significado de cada una de las zonas y las acciones que se han de desarrollar seran: = Zona I:requiere maxima atenci6n, ya que aunque la probabilidad de que ocurra sea escasa o moderada, sus consecuencias sern graves o muy graves para la empresa. Una actuacién muy adecuada es invertir para minimizar el impacto. — Zona II: el porcentaje de ocurrencia es alto y el impacto es duro. La actuacién en estos casos es “salir corriendo”. = Zona III: no se le debe presta atencién o en su caso ser escasa, ya que los cimientos de la empresa no estén amenazados y la probabilidad de que ocurra algo esta por debajo del 50%; por lo tanto, es la mejor zona en la que se puede encontrar una organizacién.PLANIFICACION 73 Catastréfico Severo Moderado, leve Nulo 0% 25% 50% 75% 100% Figura 3.1. Andlisis de vulnerabilidad = Zona IV: es una buena zona puesto que estamos en una situacién de poca vulnerabilidad de la empresa; por lo tanto la actuaci6n l6gica sera invertir para que el impacto sea el menor posible. 3.5.5. Matriz de crecimiento-cuota de mercado Su objetivo es conocer en el ambito interno cuales son los productos o servicios que precisan de mayores esfuerzos de liquidez o tesorerfa de acuerdo al volumen de ventas. De forma que en el eje de ordenadas estudiamos el crecimiento previsto de las ventas y en el de abscisas la cuota de mercado de la empresa respecto al mayor competidor. Siendo: ~ La tasa de crecimiento es el incremento de las ventas con respecto al aio anterior. A priori no se puede determinar cual es el porcentaje de incre- mento ideal, pero es evidente que sera malo cuando es negativo, manteni- miento de la situacién cuando da cero y bueno con un resultado positivo (10%, 20%...). Total — Total Total Tasa de crecimiento x 100 aio n-1 ~ La cuota de mercado es la relacién de nuestras ventas con las de un compe- tidor, siendo el resultado malo cuando es menor que 1 y bueno cuando es superior a 1.74 DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS Nuestras ventas Cuota de mercado j55.5 = So . Ventas competidor Llevando los datos anteriores a una matriz de portafolio, siendo el eje de orde- nadas la tasa de crecimiento y el de abscisas la cuota de mercado, conoceremos la participacién de cada producto/servicio en el crecimiento de la empresa de aloja- miento, estableciéndose cuatro zonas: — Zona I: Los productos estrella participan mucho en el crecimiento empresarial por ser productos novedosos, de tecnologia avanzada 0 en ciclo de vida de crecimiento; pero sin embargo no son grandes generadores de tesorerfa por tener en contra por ejemplo unos elevados gastos de promocién. Zona IT: Los dilema son los servicios 0 productos nuevos de reciente intro- duccién en la oferta; también forman parte de estos productos los que se encuentran en un ciclo de vida en la fase de declive. No son contribuidores, en sentido estricto, al crecimiento empresarial y, a su vez, son poco genera- dores de cash flow por producir poca rentabilidad. Zona III: Los vaca son productos que se encuentran en la fase del ciclo de vida de madurez, siendo los sostenedores de liquidez en la empresa al ser grandes generadores de dinero; tienen en contra que al estar en fase de madu- rez, muy introducidos en el mercado, no se podra contar con ellos en el cre- cimiento futuro de la empresa. Cuota de mercado Alta Baja Alta Tasa de crecimiento Baja Figura 3.2. Matriz de crecimiento-cuota de mercadoPLANIFICACION 75 = Zona IV: Los productos perro son los obsoletos. Estan en la fase de declive, su demanda se est reduciendo notablemente, ya sea porque han aparecido otros productos sustitutorios © porque la demanda ha cambiado sus prefe- rencias. No obstante, para el estudio de las tasas de crecimiento de las ventas hay que tener en cuenta en qué situacién del cielo de vida esta cada uno de nuestros pro- ductos/servicios. Ciclo de vida que pasa por cuatro fases: — Fase I: Introduccién. Caracterizado por un cash-flow negativo, costes de pro- duccién altos, fuertes gastos en promocién, etc., por lo que conviene que su duracién sea lo mas corta posible. — Fase II: Crecimiento (aumento de las ventas). Esta fase es de desarrollo de las ventas, disminucién de los costes de produccién, incremento de las ventas, etc., siendo conveniente seguir invirtiendo en promocién y publicidad. — Fase II: Madurez (maxima demanda). Con la madurez se estabiliza la deman- da, suele aparecer la competencia, las ventas aumentan pero tienden a una estabilidad, ete.,siendo lo més interesante que esta fase sea lo mas larga posi- ble, pues nos genera beneficios. = Fase IV: Declive (disminucién de la demanda). Caracterizada por la dis- minucién de las ventas, por lo que la vida del servicio tiende a su fin, pudiendo tomar la decision de abandonarlo, reposicionarlo o mantenerlo en su cafda. VENTAS. TIEMPO, Fuente: mailxmail.com Figura 3.3. Ciclo de vida 3.5.6. Clasificacién estratégica de los productos/servicios Mediante esta herramienta vamos a hacer un estudio producto por producto (ser- io por servicio) teniendo en cuenta el margen bruto que produce su venta y la cifra de ventas. Este sistema est4 muy implantado en las empresas de restau-76 — DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS raci6n, ya que es sencillo conocer el ntimero de platos vendidos y cual es el margen que generan, pero lo podemos igualmente aplicar a la venta de habitaciones en relaci6n a sus diferentes tipos, segmentos de mercado, acuerdos de colaboracién, etc. Para su clasificacidn se establece una representaci6n grafica o matriz de por- tafolio, en la que en el eje de abscisas marcamos el margen bruto y en el de orde- nadas la cifra de ventas, estableciendo cuatro zonas mediante el trazado de una Iinea del margen bruto medio y otra linea para la venta media. — Zona I: Productos estrella. Son los mas interesantes para la empresa, ya que contribuyen al crecimiento empresarial y mantenimiento de otros productos. Suele coincidir con productos en fase de introduccién y también aquellos que estan muy bien posicionados al estar tanto sus ventas como su margen por enci- ma de la media. No precisan ninguna estrategia, salvo vigilancia en su nivel de calidad, no variar sustancialmente los precios y mantener su nivel de oferta. — Zona II: Productos dilema o interrogantes. Surgen como consecuencia de que teniendo una baja cifra de ventas su margen es alto. Suelen hacer refe- rencia a productos nuevos © productos en declive. La estrategia consiste en reducir su precio y/o mejorar su politica comercial con el objeto de que se aproximen a la zona estrella 0 vaca. = Zona IIT: Productos vaca lechera, caracterizados por generar una renta impor- tante, pero que no cabe contar con ellos en un futuro lejano por estar muy introducidos en el mercado; es decir, suelen ser productos que estan en un ciclo de vida maduro, con lo que solo nos cabe mantener 0 aumentar un apo- yo promocional. Popularidad 0 ventas Alto Bajo Margen Alto Bajo Figura 3.4. Clasificacién estratégica de los productos/servicios.PLANIFICACION 77 — Zona LV: Los productos perro o peso muerto no tiene sentido econdmico mantenerlos en la empresa. Suelen ser consecuencia de productos en declive, ya sea por haber aparecido sustitutos 0 por cambios en los gustos de los con- sumidores, mala presentaci6n, etc. Solo nos cabe abandonar, bajar costes 0 aumentar el precio. Si bien debemos recordar que en toda empresa habré productos en las cuatro zonas, ya que estamos hablando de un criterio de estar por encima o por debajo de una media. * Ejercicio de clasificacion estratégica Una empresa hotelera ha obtenido en el pasado aio los siguientes resultados: CUADRO 3.5 Resultados de una empresa hotelera Cantidad de habitaciones Tipologia de Cliente Margen bruto vendidas 1. Empresa 14.000 40 2. Grupo 3.600 20 3. Tripulaciones 2.000 45 4, Reuniones 8.000 25 5. Agencias 10.000 30 6. Otras 7.000 35 MEDIA 7.433 32,50 La matriz de clasificacién estratégica nos da el siguiente resultado: Ventas 7.433 Alto Bajo 1 3 £ <= g 6 Bo Pa 2S 5 2 zg 4 2 Figura 3.5. Resultado de la matriz de clasificacién estratégica.78 —DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS La estrategia a seguir debe ir acompafiada con otras informaciones, tales como: el precio medio de venta sobre habitacién disponible, el precio medio de venta, mejor precio disponible, costes operacionales directos por habitacién vendida, total de produccién por cada segmento de mercado, etc. sin olvidar la comparacién con empresas de similares caracteristicas. No obstante y sin tener otros datos en el pre- sente ejercicio, las decisiones a establecer, entre otras, serian: — Tipologia 1: dejarlo como esta, manteniendo y reforzando la politica comercial actual. ~ Tipologia 2: el primer planteamiento es abandonarlo, pero recordemos que siempre existiran servicios en esta posicion, ya que al estar basado el grafico en margen medio siempre habra productos por debajo del mismo. La realidad es que seguramente la aceptacién de esta tipologia de clientes se debe a momentos con tasa de ocupacién muy baja y que al margen de la habitacién consumen desayuno 0 incluso media pensién, lo cual nos produce otras fuen- tes de beneficio. — Tipologias 3 y 6: estan en la zona interrogante, por lo que han de considerarse tipologias muy interesantes a las que deberemos empujar hacia la izquierda. Su mejora consistiria en inerementar sus ventas mediante una apropiada politica comercial, y/o sacrificando precio para que sean més atractivas. — Tipologias 4 y 5: hay que intentar que esta tipologia de clientes ubicados en el cuadrante Vaca (muy interesantes) se desplace todo lo que se pueda hacia arriba y se conviertan en estrella. Para ello tenemos una combinacién de subir precios y bajar costes mediante un control apropiado de los mismos (ajuste con proveedores, mejora de procesos productivos. 3.5.7. Matriz de crecimiento En esta ocasién la matriz nos ayuda a analizar los mercados y los productos, de forma que si en el eje de abscisas marcamos los mercados (actual y nuevo) y en el de ordenadas, los productos (mismos y nuevos), obtendremos cuatro zonas, siendo el centro la situacién de mismos mercados y mismos productos. = La zona I nos indica que tenemos que innovar y desarrollar como conse- cuencia de la aparicién de nuevos productos 0 servicios en los mismos mer- cados. Es la posicién adecuada para lanzar nuevos productos y servicios y la de incorporar nuevos atributos a los existentes. Por ejemplo acceso a wifi en todas nuestras habitaciones. = Lazona Il indica que hay que diversificar tanto en la actividad originaria de la empresa como en servicios novedosos de nuestra actividad. Por ejemplo disminuir el espacio destinado a cafeteria y darselo a salones. ~ Lazona IT es la de mantenimiento. Hay que desarrollar nuestros productos y servicios en el mercado existente, asi como otros de nueva generacién, siempre con la idea de diferenciarnos de la competencia. Un ejemplo sencillo seria vender las habitaciones dobles a precio de doble uso (dos personas al precio de una).PLANIFICACION 79 = La zona IV es de expansién 0 de crecimiento. Es el mejor momento para expandirse y atraer a los nuevos segmentos emergentes. Por ejemplo el mer- cado de turistas chinos. Mercado, Productos Nuevos Actual Nuevo Mismos Figura 3.6. Matriz de crecimiento.4 Organizacion empresarial 4.1, Concepto de organizacién empresarial La primera cuestién que debemos plantearnos es diferenciar los términos de organizacion y organizar. El concepto de organizacién se definié en el capitulo 1. Por ejemplo, son organizaciones: Médicos sin Fronteras, la agencia de viajes “Sin Retorno”, el restaurante “La Espumadera” o el hotel “La Pulga”. Es decir, personas que trabajan con un objetivo comin, precisando para su consecucién de planificacin, organizaci6n, control, etc., al margen de que tengan o no énimo de lucro. Este ultimo aspecto es el determinante para identificarse 0 no con el término empresa. Organizar es una de las funciones de la Direccién, consistente en la accién y efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de elementos para la consecucién de un objetivo, haciendo siempre referencia a colectivos y no a personas especificas y con un sentido finalista, es decir, a la estructura necesaria para alcanzar lo que nos hayamos propuesto. Lo que ha de quedar muy claro es que cuando un grupo de personas trabajan juntas, su eficacia ser mayor si conocen las tareas y funciones que cada uno debe desarrollar (divisién del trabajo) y cémo estas se relacionan con las que realizan los demas (coordinacién). Dicha situacién elevada a una estructura organizacional consiste en establecer una serie de normas, métodos y principios que coordinen los medios disponibles (técnicos, financieros y humanos) para llegar a alcanzar un objetivo predeterminado con el minimo esfuerzo y el menor coste. En la mayoria de las ocasiones cuando decidimos hacer algo, por ejemplo con un grupo de amigos, enseguida aparece la frase magica de: “vamos a organizarnos”, dandole el sentido de que sabiendo lo que queremos conseguir, vamos ahora a identificar todo lo que hay que hacer, repartirnos tareas y establecer sistemas de coordinacién y comunicacién.82 —DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS La funcién de organizar consiste en realizar los siguientes pasos: 1, Identificar y clasificar todas las actividades que se deben realizar en la empre- sa para alcanzar los objetivos. 2. Agrupar las actividades, de forma que se las asignemos a distintas areas fun- cionales, definiendo con toda claridad las obligaciones (trabajo que hay que hacer) ¢ indicando quién deberd desempediarlo (asignacién de trabajo). 3. Asignar a cada drea, departamento, grupo de actividad, etc., un responsable al que se delegue autoridad, responsabilidad, control y poder de decision. 4, Establecer la coordinacién de las relaciones de informacién y autoridad entre los departamentos en un doble sentido: horizontal (mismo nivel) y vertical (jerarquia). Consecuentemente y siguiendo a Harold Koontz & Heinz Weihrich en su libro Elementos de Administracién, pagina 142, el término organizacién implica una estructura intencional formalizada de roles y puestos. Por lo tanto, con la organizacién, la Direccién: — Reparte tareas y responsabilidades. — Establece la coordinacién entre los individuos y areas funcionales que com- ponen la empresa. Debiendo los individuos que trabajan en la empresa (establecimiento hotelero): ~ Especializarse. — Coordinarse. Obviamente, previo al proceso de organizacidn, habremos pasado por la pla- nificaci6n; posteriormente, tendremos la integracion, la direcci6n, el control y, de manera constante y permanente, la comunicacion. * Ejemplo del nacimiento y evolucion de una organizacion La Srta. Isa, al margen de sus conocimientos académicos tiene una muy dilatada experiencia profesional en el mundo de la hotelerfa como consecuencia de haber trabajado en varios establecimientos hoteleros durante mas de 15 afios ocupando distintos puestos, habiendo sido su tiltima responsabilidad la de Directora de Alo- jamiento. Su asistencia a la tiltima Feria de Turismo la hizo ver que con sus cono- cimientos, contactos, experiencia, pequeftos ahorros, la ayuda de algtin crédito y sobre todo la herencia recibida de un caserén en una pequefia y encantadora aldea, podria lanzarse a abrir su propio hotel. Después de un estudio de viabilidad comenz6 su actividad aut6noma en solitario. (aparece la empresa). En un espacio corto de tiempo el volumen de trabajo fue cada vez mayor superando su capacidad para realizarlo en solitario, por lo queORGANIZACION EMPRESARIAL 83 decidié contratar a dos antiguos compafieros que poseian una demostrada cuali- ficaci6n; a partir de ese momento, realizaron todo el trabajo del hotel entre los tres, pero sin un reparto claro de tareas y responsabilidades (/a empresa sigue sin estar organizada formalmente). Un tiempo mis tarde, el constante aumento de trabajo hizo que la Srta. Isa con- tratara a nuevos profesionales e hiciera contratos en formacién. A partir de ese momento, la Srta. Isa dedica cada vez mas tiempo a coordinar trabajo, dar 6rdenes, planificar y buscar nuevos mercados y menos tiempo a los trabajos que anteriormente desarrollaba de prestacin de servicios. Como consecuencia de que claramen-te se estén dando diferentes actividades y tareas y con un volumen cada vez mayor, decide asignar a sus antiguos compaiieros las responsabilidades de las areas de recepcién y de pisos, asigndndoles los empleados necesarios. Ellos,a su vez y con la participacién de la Srta. Isa, asignan a sus subordinados diferentes responsabilidades, tales como comunicaciones, reservas, registros, limpieza de habitaciones, limpieza de zonas comu- nes, lavanderfa... (aparece la organizacion formal). Ena ultima época la Srta. Isa ha contratado a un gabinete asesor de empresas que le gestiona todo lo correspondiente a contabilidad, liquidacion de impuestos y personal; con ello dedica todo su esfuerzo a reuniones con los responsables de las dos areas creadas y con el personal en general, siendo su contacto con los clientes externos minimo. Hoy en dfa, el hotel tiene un volumen de facturacién muy elevado, pero la com- petencia de otros hoteles comienza a notarse, por lo que la Srta. Isa tiene que vigilar sus precios, establecer nuevas estrategias, introducirse en la captacién de nuevos segmentos de clientes e incluso empezar a plantearse abrir un pequefio restaurante que le diferencie de la competencia, asi como incentivar y motivar a su personal. Todo ello la hace tener que pensar en afrontar una fuerte inversi6n, tener que soli- citar créditos, crear un departamento de marketing, aumentar sus acuerdos de cola- boracién con nuevas empresas, nuevas agencias de viaje, modificar su pagina Web, realizar cursos de formaci6n, etc. Decisiones a las que tendra que hacer frente, ya que si no, la competencia puede echarla del mercado. Con este sencillo ejemplo hemos podido observar cémo ha aparecido un esta- blecimiento hotelero, cémo él mismo se ha ido organizando mediante la identifi- cacién de funciones claramente diferenciadas, la aparicién de la comunicacién interna, la adaptacién de la empresa al entorno cambiante, etc. Sin olvidar todo lo concerniente a planificacién, objetivos, estrategias, decisi6n, etc., cuestiones todas ellas de amplio desarrollo en los diferentes temas de esta publicacion. 4.2. Principios de la organizacién A continuacién enumeramos una serie de pautas de aplicacién general en la orga- nizaci6n, sin que ello suponga leyes infalibles pero si de un acuerdo muy extendido. — Contribuir a la eficacia = Ayudar a que los objetives tengan significado. — Permitir que las personas participen en la consecucién de los objetivos.84 —DIRECCION DE ALOJAMIENTOS TURISTICOS = Conseguir eficiencia para lograr los objetivos con el menor coste. — Delimitar la amplitud de la Direccién. — Determinar grupos de trabajo bajo un mando y establecer la coordinacién. ~ Evitar el “puenteo” en la autoridad, es decir, saltarse el mando 0 puesto inmediatamente superior o inferior al solicitar informacién o al dar una orden. — Establecer la autoridad, la responsabilidad y la toma de decisiones. — Delegar autoridad adecuadamente para alcanzar lo planificado. = Conseguir que los subordinados identifiquen a sus superiores y estos no elu- dan la responsabilidad de las actuaciones de aquellos. — Tener en cuenta que el grado de responsabilidad vaya parejo con el de auto- tidad. = Procurar que cada empleado tenga una unidad de mando, evitando las 6rde- nes opuestas 0 discrepantes. = Tomar las decisiones de acuerdo a la autoridad que se haya delegado, evitando trasladarlas a niveles superiores. — Determinar la estructura departamental. = Disefiar, describir y valorar cada puesto de trabajo, departamento o area funcional para alcanzar de la forma mas sencilla los objetivos. - Definir las actividades, la coordinaci6n e informaci6n con otras unidades, los resultados que se han de lograr y el responsable. — Considerar que la delegacion de autoridad y el agrupamiento de funciones son la base fundamental de la organizaci6n. — Buscar la efectividad global de la estructura organizativa. ~ Ser lo mas flexible y dinamico posible, para poder adecuarse rapidamente ante cualquier cambio. — Fomentar el liderazgo. Pautas que podemos resumir en tres principios basicos: 1. Principio de autoridad: es fundamental para toda organizacién, ya que reco- noce a las personas la capacidad para tomar decisiones. Asimismo, las per- sonas que se integran en una organizacion reconoceran la autoridad de sus superiores y, en su caso, deberdn imponer la autoridad a las personas que jerarquicamente dependan de él. 2. Principio de delegacién: como consecuencia de que una sola persona no puede tomar decisiones en todos los acontecimientos que ocurran se produce la delegacién de funciones y, por lo tanto, de responsabilidades; sin olvidar que en la delegacién lo que prioritariamente se cede es autoridad 0 poder. 3. Principio de unidad de decisi6n: solamente la persona a la que se ha delegado de forma concreta y expresa es la que tendré que tomar la decisién, asu- miendo su poder y responsabilidad. De no ser asi, nos encontraremos en una desorganizacion, donde més de una persona puede tomar decisiones sobre el mismo acto 0 aspecto funcional.ORGANIZACION EMPRESARIAL 85 .3, Sistemas de organizacién Dentro de la organizacién podemos hablar de tres puntos de vista: A) La organizacion como sistema abierto Esta denominacién deriva de la comparacién que hace H. Spencer entre una organizaci6n y un ser vivo, en el sentido de que nace, crece, madura y muere. Rea- lizando durante su existencia: actividades, relaciones con el entorno, transforma- ciones, tener altibajos, etc., es decir, la organizacién nunca puede ser hermética, ya que recibe del exterior, lo asimila y lo devuelve. La organizacién de una empresa, de un establecimiento hotelero, se entiende como un sistema abierto, basado en el adecuado orden en cada momento de los recursos de que dispone. Recursos 0 medios que, como ya todos sabemos, son huma- nos, administrativo-tecnoldgicos y financieros, interactuando con el exterior y este con la empresa, es decir, influimos en él y nos influye. De forma que la organizacién (Miller y Rice) recibe del exterior una serie de insumos (input) que los entrega de nuevo al exterior después de haberlos proce- sado, transformado, y realizando las operaciones convenientes en un adecuado orden. Para Katz y Kahn, el sistema de organizacién se caracteriza, de manera muy resumida, en: importar (entradas), transformar (procesar) y exportar (salidas), repi- tiendo el ciclo ¢ intentando diferenciarse, estableciendo nuevas formas de hacer (funciones) y con capacidad de alcanzar lo mismo por variedad de caminos. En resumen, el valor de la organizacién se fundamenta en el “saber hacer” las cosas para el mejor rendimiento de los recursos disponibles. B) La organizacién como ordenacién No solo se basa en el orden de los recursos, sino en que los recursos estén en equilibrio, teniendo en cuenta: los objetivos que se han de lograr, las funciones y actividades que se van a realizar, el espacio donde se desarrollan y el tiempo asig- nado para su conclusién. En sentido amplio, los recursos han de ser entendidos no solo como los ele- mentos necesarios para alcanzar los objetivos, sino que también los recursos son la capacidad de la empresa hotelera para alcanzarlos. C) La organizacién como estructura Se parte del concepto de estructura, en el sentido de un conjunto de elementos © partes convenientemente relacionados entre si. Un ejemplo muy sencillo es el esqueleto de un edificio en construcci6n. Cada empresa deberd definir su organizacién, y a ese modelo elegido se le apli- car la estructura ms conveniente para el cumplimiento de sus objetivos, es decir, se debe tener en cuenta: