Reyne Capitulo 3 El «Mapa de Procesos» . Tipos de Procesos. . El «Mapa de los Procesos de Empresa». . El «Mapa de Ineracciones». . Un caso practico: El enfoque a proceso en el rea de personal.«Evidenciar el enfoque a proceso, su secuencia ¢ interaccién» No hay una aceptacién undnime sobre la clasificacin de los procesos ni sobre la forma de graficar la empresa vista como un conjunto de procesos. La representacién gréfica de la empresa facilita la comunicacin; la mas cld- sica es el organigrama que permite comunicar la estructura departamental asi ‘como mostrar las relaciones de dependencia jerarquicas Cada gréfico sirve para una cosa; el organigrama representa la jerarquia pero no refleja los procesos de empresa ni sus interacciones. Al contrario, en el «Mapa de Procesos» no se ven las relaciones de dependencia jerarquica. Los grafismos utilizados para hacer los mapas pasan determinados «mensa- jes», por lo que vale la pena disefiarlos como herramientas de comunicacién; para ello han de ser faciles de explicar y de comprender y tener una cierta esta- bilidad en el tiempo. Afortunadamente la forma de elaborar los mapas no est normalizada; utilice- mos la creatividad para hacer «nuestro Mapa de Procesos», el que mejor refleje la realidad de nuestra empresa, aquel con el que todos se sientan identificados. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS: ¥ Procesos operativos, de apoyo, de gestion y de direccis ¥ Mapa de Procesos. Y Mapa de Interacciones. 7 Los mapas como herramientas de comunii1, TIPOS DE PROCESOS Al no existir normalizacién ni préctica generalmente aceptada al respecto, vamos a distinguir los procesos por su misién; proponemos la siguiente clasifi- caci6n coherente con la terminologia utilizada en este texto: Procesos operativos Transforman los recursos para obtener el producto 0 proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor aiiadido al cliente. Las actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta con- dici6n, es muy probable que se hagan de manera mis eficiente como parte de algtin proceso de otro tipo. En una empresa industrial que fabrica bajo pedido tendrfamos: 7 El proceso de Determinacién y RevisiGn de los requisitos del producto. ¥ El proceso de Disefio y Desarrollo del producto. El proceso de Compras (ISO 9001:2000 lo incluye en esta categoria). ¥ El proceso Productivo y de Entrega (logistica de salida), incluyendo su validacién cuando proceda. ¥ El proceso de Comunicaci6n con el Cliente. Los procesos operatives se concatenan en lo que denominamos el «Proceso del Negocio» (Comercial - I+D - Fabricacién); Proceso que comienza y termina en el Cliente. Estos procesos corresponden a los requisitos del érea 7 de ISO 9001:2000. Esta es la primera visién que se debe de tener del enfoque a proceso, ya que hablamos de un proceso de responsabilidad a nivel de Direccién. A pesar de aportar gran valor afiadido, estos procesos no pueden funcionar solos pues necesitan recursos para su ejecuci6n e informaci6n para su control y gestion.Procesos de apoyo Proporcionan las personas y los recursos fisicos necesarios por el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos. Aqui incluirfamos: ¥ El proceso de Gestién de los Recursos Humanos (terminologia ISO 9001:2000). Nosotros preferimos denominarlo de Gestién e Integracién de las Personas. Se dice que una persona est4 integrada cuando se com- porta y toma decisiones coherentes con el escenario (interno y externo). Incluirfa los procesos de: * Seleccién y Contratacién. * Promocién interna. * Integracién. * Comunicacién interna. * Desarrollo de las personas (formacién). Son muchas las empresas que ubican aqui «Prevencién de Riesgos Laborales». ¥ El proceso de Aprovisionamiento en bienes de inversién, maquinaria, uti- llajes, hardware y software y el proceso de Mantenimiento de la Infraes- tructura, incluyendo lo que se suele denominar como Servicios Generale: ¥ El proceso de Gestién de Proveedores (de materiales). Nosotros preferi- mos contemplarlo como un proceso de apoyo y con esta denominacién; subyace el hecho de que los proveedores son un valiosisimo recurso externo que hay que gestionar e integrar en la empresa. Asi como los procesos operativos tienen una secuencia y un producto final claros, los procesos de este grupo hemos de verlos como transversales en la medida que proporcionen recursos en diferentes fases del «Proceso del Nego- cio» Estos proc corresponden a los requisitos del drea 6 de ISO 9001:2000 (con la salvedad de «Compras»). Procesos de gestién Mediante actividades de evaluacién, control, seguimiento y medicién asegu- ran el funcionamiento controlado del resto de procesos, ademas de proporcio- narlos la informacién que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar planes de mejora eficaces. Como una manifestacién de su enfoque a proceso, podrian exigir prioridades a los procesos operativos y que orienten sus esfuerzos a objetivos.Estos procesos funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y proce- sndolos para convertirlos en informacién de valor para sus clientes internos. Estamos hablando de: v v El proceso de Gestién Econémica, que a su vez su dividira en varios pro- cesos de alcance especifico. El proceso de Gestion de la Calidad/Medio Ambiente. Hablando con mis rigor, este proceso serfa un Sistema de Procesos con un conjunto de responsabilidades a establecer en cada empresa (ver cua- dro adjunto); por ejemplo: * Los procesos de Control de los Documentos y Control de los Registros. * El proceso de Medicién de la Satisfaccién del Cliente. * El de Auditoria interna. + Los procesos de Seguimiento y medicién del producto y de los proce- sos. + Con ellos conectados estarian los procesos de Andlisis de datus y los de Mejora. Asi por ejemplo, el «Seguimiento y la medicion de los procesos» puede ser hecho por gente del grupo de calidad o puede ser una actividad mas de los procesos que Ia precisen. El rol de Calidad variarfa de ejecutar el proceso a simplemente comprobar que se ejecuta o quizds solamente auditarlo. A estos procesos, junto con el Gestin de Personal, se les suele denominar procesos staff. Tienen doble misién: a) Asegurar el despliegue y controlar la aplicacién de las politicas corpo- rativas correspondientes. b) Apoyar con informacién al resto de procesos. Estos procesos corresponden a los requisitos del area 8 de ISO 9001: 2000. Algunas Organizaciones ticnen procesos de gestién especificos: Y Gestion de Clientes, en aquellas empresas donde la interaccién con el v cliente se realice a lo largo de todo el Proceso del Negocio. Gestién del Proyecto. Las empresas organizadas por proyectos, en las diferentes fases de su ciclo de vida, han de mantener bajo control las dimensiones QSP del producto del proyecto (el encargo del cliente). Utili- zan para ello herramientas especificas: planning, presupuesto, gestion de riesgos, etc.Todds estos procesos de gestién son también transversales a toda la empresa; hemos de identifica macién, su interaccién con los procesos operativos y de apoyo. los puntos de recogida de datos y los de entrega de infor- En los procesos de cambio, los procesos transversales han de tener un rol decisivo como agentes del cambio, GESTION DE LA CALIDAD: PROCESOS Y RESPONSABILIDADES, PROCESO ROL DE CALIDAD Grupo 4: Sistema de Gestion de la Calidad Grupo 6: Gestién de los Recursos Grupo 7: Realizaci > B del Producto Grupo 8: Medicién, Anélisis y Mejora ¥ Seguimiento y Medicién de los procesos Responsable y ejecutor del proceso ° Auditar el proceso o el cumplimiento del requisitoProcesos de direccién Los concebimos con caricter transversal a todo el resto de procesos de em- presa. Y El proceso de PRODUCCION )) seRvICIO ) |S HZ 2S | |(Competidores) | SERVICIO ENTREGA = 88 uo ea 20 Foe < BSS Comunicacién con ef CLIENTE GESTION: Planificacién y Control El Proceso de Negocio utiliza como input el output de los diferentes procesos de apoyo y de gestién; en el grafico se constata que al cliente lo que le interesa es el coherente desarrollo de este proceso global interfuncional, mas que los procesos parciales No olvidar que el output de este proceso es el input para algtin «proceso del cliente» que hemos de conocer y comprender para poder darle valor afiadido y satisfaccién. Completada esta visién inicial del Proceso de Negocio, se afiade en la parte superior del gréfico los procesos de apoyo (proporcionan recursos) y en la parte inferior los procesos de gestin (controlan, evaléan y dan informacién). Como mencionamos en el articulo anterior, el proceso de «Planificacién Estratégica», la estrategia es su producto contando con su mecanismo de evalua- ci6n y revision como uno de los factores del proceso, cohesiona transversalmente todos los procesos de la empresa, asegurando su coherencia para la consecucién de los objetivos corporativos. Misién similar tienen los procesos «Responsabili- dad de la Direccién» En los graficos que siguen hemos incluido tres «Mapas de Procesos»: a) El ya mencionado de todos los procesos de una empresa industrial orga- nizada por proyectos. Vende, disefia y fabrica bajo pedido. b) De una empresa promotora y constructora de edificios. Vemos que se han incluido una serie de procesos importantes en este negocio, ademas de los requeridos por ISO 9001. ©) El de todos los procesos de una Organizacién de servicios, una Aso- ciacién Empresarial. La riqueza de los servicios prestados por este tipo de Organizaciones nos da un grafismo peculiar: hay varios procesos de entrega o procesos del negocio con escasa interrelaci6n entre ellos.Como todas las representaciones gréficas, no dejan de ser una herramienta para pasar determinados mensajes, enfoque a procesos y al cliente, y facilitar la ubicacién de las personas y su relacién profesional. Al mismo tiempo, nos per- mite cumplir con los requisitos 4.1 a y b de ISO 9001:2000. EI grafismo utilizado, excesivamente lineal, pudiera no reflejar la simultanei- dad de las operaciones de algunas empres Pretender definir en un gréfico la riqueza de las interacciones internas es un esfuerzo condenado al fracaso; en el pasado pensdébamos que el organigrama era la Gnica forma de representar graficamente la estructura de una Organizaci6n. Hoy vemos claro que el tradicional organigrama nos sirve Gnicamente para mostrar las relaciones de dependencia jerarquica, relaciones que no quedan de manifiesto en el Mapa de Procesos. Utilicemos pues los dos tipos de representa- cién gréfica de la Organizacién en funcién del objetivo perseguido. Esta forma de visualizar la estructura de Ia empresa, en la medida en que es comprendida por todos: /¥ A «nivel macro», muestra la secuencia e interaccién entre los procesos de la empresa. Facilita la gestidn de las interacciones critica ¥ Proporciona una visi6n sistémica de la empresa. Podrfa desencadenar un cambio organizacional. Y Facilita la comprensi6n de las relaciones «causa-efecto», permitiendo la identificaci6n de indicadores para la gestiOn eficaz de los procesos. Y¥ Al representar juntos a los procesos generadores de ingresos y de coste, permite valorar el coste real del producto basandose en las actividades inductoras de coste. ¥ Facilita la comprensién de la orientacién de la empresa hacia el cliente. Muestra los puntos de contacto con el cliente para ver en cada uno de ellos la contribucién de los diferentes procesos de la empresa. ¥ Permite entender mejor el rol de cada uno para conseguir los objetivos de empresa y de cliente. ¥ Facilita el disefio de los flujos de informacién desde una perspectiva glo- bal y de valor. ¥ Hace que la cooperacién exceda las barreras funcionales. Elimina las arti- ficiales barreras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos interfuncionales ¢ integrando eficazmente a las personas. Nota: Con el mismo nivel de exigencia que los objetivos del cliente repre- sentamos, en los Mapas de Proceso, los objetivos de la empresa. «Como herramienta que es, el Mapa de Procesos ha de reflejar la realidad de la empresa y ser facil de comunicar y comprender».Estrategia y cliente interno Haciendo una interpretacién demasiado rigurosa de lo que estamos comen- tando, pudiera ocurrir que a los procesos, especialmente a los staff, se les eva- luara principalmente bajo el criterio de satisfaccién del cliente interno. Llevado al extremo esto pudiera ser peligroso, ya que los procesos staff tie nen politicas especificas, emanadas de la estrategia de empresa, que en determi- nados momentos pudieran entrar en conflicto con las necesidades cortoplacistas de los procesos operativos. Por contentar a la gente de dentro no se puede des- cuidar la implantacién de estrategias ni la coherencia con las politicas (de perso- nal, de costes, de calidad, etc.), Por otra parte, también es cierto que el futuro se hace dia a dia; este equili- brio entre las operaciones diarias y el medio/largo plazo es una capacidad que han de desarrollar los responsables de los procesos: pensamiento estratégico. En el Mapa de Procesos que proponemos, se muestra grificamente la cone- xi6n existente entre los procesos staff y la estrategia de empresa. jPara que no se trate de un eufemismo (proceso por departamento), vincular Gestion por Procesos a la estrategia! MAPA DE PROCESOS «EMPRESA INDUSTRIAL (Organizada por Proyectos)» GESTION E INTEGRAGION DE LAS PERSONAS (Comunicacién/Formacién) Cfemes| MANTENIMIENTO DE RECURSOS GESTION DE PROVEEDORES. (Materiales, Maquinaria y Utilaje) | PROCESO det t NEGOCIO. Necasidades | Recursos - Producto - Cliente) ReausToS (Oeterminacin () Y_GESTION DEL CLIENTE (Comunicacior) GESTION DE LA CALIDAD/MEDIO AMBIENTE REVISION POR DIRECCION (Resultados) GESTION ECONOMICA GESTION DEL PROYECTO p&[ OBJETIVOS y ESTRATEGIA (Empresa FEEDBACKMAPA DE PROCESOS «PROMOTORA y CONSTRUCTORA» ESTRATEGIA GESTION E INTEGRACION.DE PERSONAL eh [iurIDIcO (CREACION DE EMPRESAS: [| FORMACION (FSE - FIP - FORCEM) CONVOCATORIA SUBVENCION NECESIDAD INDIVIDUAL JUSTIFICACION SUBVENCION SATISFACCION DEL INDIVIDUO GESTION DE PROYECTOS DE 1+ — Ss JUSTIFICACION ECONOMICA, GESTION ECONOMICA GESTION DE LA CALIDAD REVISION POR LA DIRECCION3. EL «MAPA DE INTERACCIONES» En la Gestin por Procesos la gestion de las interacciones es algo sustancial; y en un Sistema de Gestién enfocado a proceso, la identificacién de las interac- ciones entre los procesos es un elemento clave. Proponemos a continuacién diversas formas gréficas; cada una tiene su valor distintivo que el lector sabra identificar en funcién de las caracteristicas de su empresa y del propésito del grafismo. Los nombres que hemos asignado a los graficos s6lo pretenden identificarlos y distinguirlos. Cualquiera que sea el grafismo elegido, recordemos que no es ni mas ni menos que una herramienta para transmitir un mensaje claro: que los procesos interactian, de donde se deriva la necesidad de trabajar en equipo reflejando una visién que supere el ambito departamental. «Los procesos interactian porque comparten productos, evaluables de manera objetiva por proveedor y cliente» Es obvio recordar que los procesos interactéan porque comparten algo, tie- nen cosas en comtin. Siempre lo han compartido; otra cosa muy distinta es que Ja Organizacién por departamentos permitiera gestionar esta realidad. Los procesos interacttian porque comparten productos; para ello, han de tener sus limites fuera del departamento o unidad organizativa. ISO 9001:2000 pide que se determine la interaccién entre los procesos. Una forma de solucionarlo es mediante el grafismo ya presentado acompaiiéndolo de una breve descripcién literaria. Dependiendo del tamaiio de la empresa, el Mapa de Procesos de la empresa pudiera ser poco representativo; en este caso recurri- mos a un despliegue de los procesos més relevantes. ‘Adjuntamos los siguientes ejemplos de «Mapas de Interacciones»: a) El Mapa de Interacciones del proceso de «Diseflo». Observamos como el mismo grafismo que utilizamos para toda la empresa vale también para uno de sus procesos. Ocurre como con los diagramas de flujo, que el nivel de detalle de la representacién gréfica ha de ser adecuada al propésito perseguido. Aparecen procesos relevantes que no se mostraban en el Mapa global de Procesos de la empresa. b) Mapa de Interacciones del proceso de «Ejecucién de obra». c) Mapa de Interacciones del proceso de «Formacién». Lo sustancial es poder establecer relaciones «causa-efecto» que nos permitan mejorar la eficacia de la gestion. Estas relaciones se ven gréficamente en los Mapas y operativamente en las Hojas de Proceso y en su Cuadro de Mando (la contabi dad no facilita el establecimiento de relaciones causales a nivel operativo).MAPA DE INTERACCIONES AREA I+D «PROCESO DE DISENO DEL PRODUCTO» ESTRATEGIA (Empresa - Producto - Cliente) Personas rat INTEGRACION DE LAS PERSONAS = Co MANTENIMIENTO DE REGURSOS {Informaticos y Laboratorio) <7 GESTION DE PROVEEDORES =e “QUENTE Pequistos os) Y cestion DEL CLENTE (Comunicaciin) GESTION DE RIESGOS. GESTION DEL CONOGIMIENTO GESTION DEL PROYECTO | REVISION POR LA DIRECCION (Resultados) FEEDBACK MAPA DE INTERACCIONES «PROCESO DE EJECUCION DE OBRA» —— <<__INTEGRACION DE PERSONAL > PLANIFICACION FINANCIERA rennin | <—“cararan—> |m PROYECTOS COMERCIAL GESTION ECONOMICA So GESTION DE LA CALIDADOtras formas de mostrar las interacciones de un proceso A) «ESQUEMA DE PROCESO» Este grafismo puede ser de utilidad para mostrar los procesos que integran uno de los denominados macroprocesos. Posteriormente lo utilizaremos para responder a la pregunta ,Cudntos procesos hay en mi empresa? B) «ESCENARIO DEL PROCESO» Esta forma de representar las interacciones puede parecer un poco anérquica, quizés por ser menos tradicional, es decir, menos lineal. Sin embargo refleja muy bien la riqueza de determinados puestos y procesos. C) «MAPA DE COMUNICACIONES» El grafico adjunto pone énfasis en la interacciones de comunicacién y refleja muy bien el enfoque a proceso. Puede servir también, como alternativa a la Hoja de Proceso, para normalizar determinados procesos muy intensivos en manejo de informacién (p.e. Revisién por Direcci6n). D) «MATRIZ DE INTERACCIONES» Similar a la anterior pero pensada para recoger cualquier tipo de interaccién, no s6lo las de comunicacién. E) «FLUJO DEL PROCESO» La tiltima figura de las adjuntas presenta otro grafismo para mostrar interac- ciones entre procesos; en este caso se representa el Proceso de Gestion de un Proyecto y sus interacciones con el Proceso de Gestién de la Calidad.«ESQUEMA DE PROCESOS» MACROPROCESO COMUNICACION CON EL CLIENTE PROCESO PROMOCION CONSEGUIR = PREPARAR ~~ NEGOCIACION | CONSULTA OFERTA | v | SUBPROCESO —_Catdlogo —»SeguimientoRevisar consulta Altenativas | ACTIVIDADES Referencias Coordinacién —Identficar._ ~~» Coordinacién | Mailing interna cliente Piramide de Visitas Eliminar —Diseio producto —_decisién barreras -_Calculo coste Preoio de Venta Elaborar oferta ESCENARIO DEL PROCESO: INGENIERO DE DISENO RESP. DEL PROCESO, RESPONSABLE DE PRODUCTO. EXPERTOS LABORATORIO INGENIERIA DE TALLER (PRODUCCION. PLANIFICACION, RESPONSABLE PROYECTO GESTION ECONOMICA, ‘COMPETIDORES. EQUIPO COMERCIAL MERCADO ( CALIDAD,sexdwog + eaquiouceg uonsep onueg onary oypoford ap sosaque6uy Uupoeuuo4 e1gesuodsou G+ | euosieg aiqesuodsoy seuo) a+ 1 pepe ‘sofesug ep o11u99 ‘dsou ‘ouoyesoge7 ejqesuodsou Sodyoioig s9H1e4 e1qesuodsoy ‘sonueg uonsep ojgesuodsoy a+ laiqesuodsoy oseooid ajqesuodsey (oq upjaeayipow exsendoie yjoueseg sepepiseooNn ‘onueg oysendnsaid ooipoued auuuojuy “eoryo ele ‘seuoIoon sul ugIaeo4)P09 SOPEpISODEN ‘OURNINW UEIch JORDEN UPd “SEPEPISEOON soua|Lujpecoud jared uugroonpoud ep sonnelgo ugieonpoud ap sonalgo ugjoonpaud ep sonnafqg onuaaniny soe uons9B upioeu s0sin9@/ UOIDBOYIUEI ‘Seu SopeyNsey “sosinde1 ‘9p OUeHINUL UOIDeDYIUEIg indino a+1NQUSID aTavsNodsau soyoakoxd Sb sonnelgo sinBesuos sed SOSino@l 8p SapePISAON, sopezienjoe sBuluueig "Seu04 ap aye onueg fe uoroeoyde sauoj20n23su, seuoioeubyse9y ‘soiqwiow onan “jeuosied ep BOMOg SOPEOWIPOU SO}UOIUIPSIOId (osa0014/0198K0%4) ‘seuoupny sopeynsey ‘soBseiy sosingai sepepiseoau A uoIoeZIIIN ‘soKesue ap souBsegty “SeIouepIOU! ’ ugtoonpoud aigos aui0yU ‘sosinoai ep sapepisedany ‘Se!9UEpIOUI 8 uoioonpoid aigos aui9}U seueiegty ‘sosunoa: ep "oan, ‘sejoUapIoU! @ uo!9oNpaud ap aWO}U ‘onueonn soysafoid uonsa6 U9!SeUHO;L| {epeoseo ue upioeotuniiog) esaidw3 q+ 1 eGaens3 ofeqes ap ebue9 ap Ueig “sonjelgg ‘sepepuolig ‘SEOMOd ‘sajepsiowog sodinby ‘saiopeayueid osefoig ap sozoquebu) Uupjoeouipeg HEIs + | euosieg ojqesuodsoy esousy PepieD a+ 1 Pepyes d+ | oMued eongLIO}4 ssokesug ap onueg ‘dso ouoyeioge7 siqesuodsoy sodgojoig s9ye1 oiqesuodsay soqueg uonsen eiqesuodsoy + | aigesuodsoy ‘0se001d uonsep eiqesuodsoy inant «d+I NOLLSAD TIAVSNOdSAA ‘SANOIDVOINAWOD Ad VVMATRIZ DE INTERACCIONES DE UN PROCESO Del proceso Recibe Entrega Al proceso DE CALIDAD (7 } Hitos de Autoevaluacién, ControV/Autocontrol, Auditoria, CUIENTE FLUJO DEL PROYECTO E INTERACCIONES CON PROCESO. RESPONSABLE DE PHOYECTO {L.COMERGIAL/DISENO FREQUIITOS DEL CLENTE wneanels PROYECTO. DATOS DE INICIO (QS) NowaRAR| i EL PROY. PLANING DEFINTIVO ‘AFE DE PRODUCTO. [PLAN vALIDACiON DIsENO| DISENO: Panos, tas de rmateralesyespeicaciones RRewsiON DEL DISENO ‘2.COMPRAS PETICION DE COMPRA PETICON DE OFERTAS TABULAGION SSN -PEDIDOS ‘SEGUIMIENTO OSF DE PROVEEDORES 'RECEPOION / CONTROL ‘DEMATERIALES 3. INDUSTRIALIZAGION/ ABRICACION (CONGEPTO DE PROCESO |AMFE DE PROCESO Lavour MAQUNASIUTILAE GAMAS DE FABRICAGION Y EMBALAIE \VAUDAOIGN PROCESO LoaisTiCa DE SALIDA nH 4.INSTALACION INICIO MONTE PUESTAEN MARCHA ENTREGA AL GLIENTE4, UN CASO PRACTICO: EL ENFOQUE A PROCESO EN EL AREA DE PERSONAL El producto de este proceso que afiade valor, a los clientes internos, a la empresa y a las personas, lo denominamos «personas integradas» (el «producto» ha de estar caracterizado). En el grafico se muestran dos procesos diferentes en cuanto a la secuencia de las actividades que los componen: ¥ Integracién inicial, también valida para el proceso «Promocién interna». ¥ Integracién permanente, proceso bésicamente formado por «Comunica- cién interna» y «Formacién continua». El grafico refleja también como las pricticas de gestién de personal, objeti- vos y su evaluacién, desarrollo, integracién y promocién estén alineadas con el enfoque a proceso; es de esperar que, también en este caso, la teorfa preceda para coincidir posteriormente con la realidad. Hemos afiadido también, a modo de ejemplo, la Matriz de Procesos de «Ges- tin de Personal»; en ella podemos afiadir las columnas necesarias para disponer de informacién relevante. EL ENFOQUE A PROCESOS EN EL AREA DE «PERSONAL» - PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE APOYO. > PLANIFICACION MULTIANO DE PERSONAL SUA DE LE reO ———— ee seein exretacooe PLAN DE ACOGIDA PLAN DE FORMACION TUTORIAS APOYO INTEGRACION ‘COMUNICACION INTERNA FORMACION CONTINUA NECESIDADES: PERSONAS NECESIDADES PERSONAS INTEGRADAS INTEGRADAS. ! PROCESO CLAVE: «PROCESO DEL NEGOCIO»MATRIZ DE PROCESOS: «GESTION DE PERSONAL» PROCESO. SISTEMATIZADO | FORMALIZADO |PROCEDIMENTADO | _IMPLANTADO PLANIFICACION MULTIANO SELECCION Y CONTRATACION PLAN DE INTEGRACION FORMACION REASIGNAGIONES COMUNICACION EN CASCADA MEDICION SATISFACCION EVALUAGION DE LAS PERSONAS PROCESOS ADMINISTRATIVOS RELACIONES LABORALES Lecciones aprendidas ¥ El «Mapa de Procesos» ha de representar los procesos relevantes para satisfacer al cliente y conseguir los objetivos de empresa. ¥ EI «Mapa de Procesos» es una herramienta para comunicar el enfoque a proceso al ticmpo que mostrar las interacciones mas importantes. ¥ El «Mapa de Interacciones», cuando es necesario, refleja las interacciones entre los procesos, es decir, los productos que comparten (la informacién es un producto). ¥ Existen multitud de grafismos para elaborar los «Mapas»; lo sustancial es que la empresa en cuestidn «se identifique» con ellos y todos vean su tra- bajo en términos de valor afiadido.