5, Ante la creciente competencia que prevalece actualmente, ide {qué manera podria FedEx seguir siendo competitiva? Fuentes: Crstopher Thaceyk, “Works Most Admirod Companies", Fortne, 1 de marzo de 2015, pp 97-104; “Driver Alerts FedEx Delivery Man to Packages Spilling from Open Trick”, CBS Local, 23 de diciembre de 2014, hupdenverchs- toca comv201 41 2/24driveralr-fedex-delivery-man-1o-packapesspilingfrom- ‘open-rue/ Karen Ah, "2013 Customer Service Hllof Fame”. MSW Money tp! ‘moneymsn coninvesing/2013-ustomer-sericehall-o-fame; Ekaterina Wale "The Big Brand Theory: How FedEx Achieves Social Customer Service Success". Caso de empresa 2 Samsung: Un plan estratégico para el éxito Probablemente esté familirizado con Samsung. Quizés sea duetio de uno de los innovadores teléfonos inteligentes 0 tabletas Galaxy de esta compatifa, que siguen los movimientos de sus ojos para ayudarle ‘a desplazarse en la pantalla, Tal vez haga su tarea escolar en una de sus computadoras portitiles de vanguardia, 0 quizés ha visto uno de sus impresionantes televisores inteligentes de ultra alta defini- cién con pantalla curva y tecnologia de nanocristales. Es muy probable que usted o alguien mas que usted conoce posea un producto Samsung. Después de todo, Samsung es el fabricante de articulos electrénicos de consumo més grande det ‘mundo. Esta empresa produce articulos “codiciados” de casi todos los tipos, incluyendo televisores, reproductores de DVD, sistemas de teatro en casa, cimaras digitales y videograbadoras, dispositi- vos méviles, relojes inteligentes, enseres domésticos, computado- ‘as portitiles, impresoras y productos para iluminacién LED. ‘Sin embargo, hace tan s6lo 20 afios Samsung era una compaiia poco conocida y poco vanguarista, una marca de imitacién cuyos productos se exhibjan en un palé en Costeo, y eran adquiridos por las personas que no podian costear un aticulo Sony, que en ese entonces ‘era la marca de aparatos electrénicos més codiciada del mundo. No “obstante, en 1993 Samsung tomé una muy buena decisién: dejo atrés las copias y se dispuso a superar a su rival Sony. En ese momento, nadie crefa que eso fuera posible. Sin embargo, el fabricante coreano supers a Sony en sélo 10 aos, y desde entonces ha ido extendiendo la brecha que lo separa del antiguo lider del mercado. La nueva estrategia de administracion {,Qué hizo Samsung para llegar tan lejos, con tanta rapide? El cam- bio dristico es el resultado del mandato de reformar el modelo y la cultura de negocios de Samsung. En 1993, el director general Lee ‘Kunhee presenté una nueva estrategia: Ia meta era destronar a Sony ccomo la marca de productos electrinicos de consumo més grande ¥y més codiciada del mundo; convertir a Samsung en una marca ‘de gran calidad y en el lider innovador. Para logrario, la compaia ccontraté un grupo de disefiadores y gerentes j6venes que crearon un raudal de nuevos productos, ninguno de ellos aburrido ni de imitaci6n, sino mis bien articulos elegantes, audaces y atractivos dirgidos a usuarios adinerados. Samsung les Hams “obras de arte de estilos de vida". Cada nuevo producto debia pasar la prueba “= Wow!" Si no provocaba una reaccién “Wow!” durante las prue= bas de mercado, era devuelto directamente al estudio de disefo. ‘Apéndice 1 Casos de empresas. sat Social Media Today, 27 de mayo de 2013, wwwsccalmediaodaycon/ekate rinawalter/ 1494726 rand-theory-how-fedew-achieves-socialeustomer-servi- ‘e-wsces; Harley Manning y Ker Bodine, “How FedEx Revamped Is Brand by Fin ts ‘Leaning Tower of Packages", Fast Company, 21 de agosto de 2012, ‘www fastcompany cony3000S5 how fedexrevamped is brand- fixing isle ring tower packages “Online Extra: Fred Smith on the Binh of FedEx Business ‘Week, 19 de septiembre de 2004, wwwibusinesweckcom/sriev2004-09.19/0n line-exrs-fred-smith-onthe-bih-of eden: y p/about van fedex.com, sepiem- Ie de 2015, Ademés de buscar tecnologia de vanguardiay disefios elegantes, ‘Samsung puso al cliente en el centro de su movimiento de innovacién. in términos sencillos, nuestra diferenciacin se concentra en produ- cir tecnologia innovadora que proxiuzea un cambio genuino en Ia vida de las personas”, afiemé Sue Shim, directora de marketing de la com palifa, “Logramos esto al enfocar siempre todo lo que hacemos en la experiencia de los consumidores y en la innovacién de productos’ Con su nuevo enfoque centrado en el cliente, Samsung supers pidamente a Sony. En fa actualidad, sus ganancias anuales de $196 mil millones superan ms de dos veces y media a los ingresos de Sony, {que suman $75 mil millones. Ademés, durante los gltimos cinco anos, mientras las ventas y las utilidades de Samsung han tenido un crecimiento de dos digitos, las ganancias de Sony han disminuido y sus pérdidas se han multiplicado, Segtin Interbrand, la empresa dedi- ‘cada a estudiar las marcas, Samsung es actualmente la séptima marca ‘més valiosa del mundo —por delante de megamarcas como Disney, Pepsi, Nike y Toyots— y una de las marcas con mayor crecimiento en el mundo, ,Y Sony? Su popularidad y el valor de su marca han dismi- ‘ido tanto como los de Samsung han aumentado. Sin embargo, més que crecer, Samsung ha logrado el factor Wow! que buscaba en sus nuevos productos. Como evidencia, la ccompaiifa es una fuerza dominante en las presentaciones de los International Design Excellence Awards (IDEA) —los premios mas codiciados del mundo del disefio, que se entregan cada afio— donde Jos nuevos productos se juzgan con base en su apariencia, funcio- nalidad y pensamiento creativo. Aflo tras aifo, Samsung emerge ‘como la corporacién ganadora. El ao pasado, recibié 10 premios, ‘nes veces mais que muchos de los finalists. Cuando lo nuevo se vuelve antiguo Las buenas empresas logran sus metas estratégicas. Las compatifas ‘excelentes modifican sus planes estatégicos a medida que logran sus mets, siempre viendo hacia el futur y usando un posicionamiento {que las mantenga al frente. Después de Fortune Korea nombrara Lee Mejor Director General de la Década, anuncié que el plan de “ia nueva administracin” era obsoleto, Dieciset ais después de un éxito extraoedinario, Le reconocis que era posible que los principales productos de Samsung se volvieran obsoletos en los siguientes 10 aos. Fue entonces cuando revel ls fundamentos de una nueva direc- cin estratégica basada en el axiom chino mabuljungje, que significa “caballo que no se dtiene". En un memorando que envi6 alos em- pleados, Le dijo: “La doctrina de la ‘nueva administacisn’ que pre- valeci durante los ikimos 17 aos, ayuda conver a la empresa en uno de los mejores fabricantes de productos elecGnicos del mundo [Ahora no es tiempo de ser complacientes; es tiempo de competi’. ‘Aun cuando Samsung no ha declarado saber e6mo reemplazaré los productos actuales a medida que se vuelvan obsoletos, hacem2 ‘Apéndice 1 Casos de empresas ‘una gran cantidad de investigaciones para asegurarse de que sea su compafia la que los desarrolle. Incluso con sus nuevos sistemas de productos funcionando, el director general Lee enfatiza que Samsung necesita revisar su modelo de negocios o se arriesgarén a perder st participacién de mercado, Por fortuna para Samsung, sus ganancias som tan altas que cuenta con los fondos suficientes para respaldar su lucha por permanecer a la cabeza de Ia carrera de la innovacién, Afio tras aio, Samsung aumenta su presupuesto de inversién para la inno- vacién en cantidades récord, incluso cuando sus competidores hacen recortes. Su presupuesto mas reciente para investigacién y desarrollo de $13400 millones —rebasado tinicamente por los $13 500 millones invertidos por Volkswagen— correspond a més del doble de las in- versiones de Amazon, IBM o Cisco. Sony, Toshiba, Sharp y Hitachi los antiguos competidores més tradicionales de Samsung, ni siquiera se acercaron a esta cifras Las autoridades de Samsung saben que su éxito futuro re- ‘quiere mucho més que aparatos elegantes, y es por eso que la ‘compaiia ya no pone atencién a Sony. Samsung sabe que no serd ‘capaz de prosperar a largo plazo con solo ofrecer colores més niti- dos, sonido de mejor calidad y diseitos ; Wow! Durante los tltimos cinco aitos, la empresa se ha enfocado en competir con compatifas ‘como Apple por dominar el mercado de los dispositivos méviles, y por el contenido y Ia publicidad que deben acompaiarlos. Este enfoque ha rendido frutos, y Samsung escalé a la cima del ‘mercado de los teléfonos inteligemtes. Hace pocos afos, la meta de ka ‘compafia era duplicar su paticipacion en este mercado, de $ a 10 por ciento. No obstante,el éxito de la nea Galaxy la catapults al puesto de lider del mercado, superando a Apple con una participacion en el mer- -ado global de mis de 30 por ciento; y aun cuando Apple posee el ma- yor control de los contenidos, con més de 100 mil descargas a través ‘de App Store, Galaxy App Store de Samsung esti ganando terreno. El Internet de las cosas ‘A pesar de su indiscutible éxito en el mercado de los teléfonos imeligentes, Samsung sabe que el éxito puede ser efimero. Aunque ‘se mantiene como lider del mercado, su suerte disminuy6 el aio pasado debido a que el itimo lanzamiento del iPhone redujo a la ‘mitad su partcipacion en el mercado chino, lo que disminuyé parti- cipacién en el mercado global a 25 por ciento. En un mercado satu- rado y cruel, Samsung sabe que su crecimiento futuro no depender de un telefono inteligente més grande y con mejores caracteristicas En su lugar, la compafia esti cambiando nuevamente su dit ign estratégica. Samsung busea convertirse en lider de “el Internet de las cosas”: un entomo global donde todos tos disposiivoselec- tténicos, electrodomésticos, vehiculos e incluso articulos estiticos ‘como la ropa, estarén conectados digitalmente entre si, con las pet= ‘sonas que los uilizan y con las compaiias que los fabrican, En aos recientes, Samsung se dedicé discretamente crear una fundacién para establecer una red de conexidn entre todos sus produc- tos para vincularlos con el resto del mundo. En la actualidad fabrica productos casi en cualquier categoria imaginable, Hace pocos altos, incursioné en el campo de los semiconductores, un negocio que ha crecido con rapidez para la empresa en términos del tamali, innova- cin y rentabilidad. Ademés, el ao pasado compro SmartThings, una ‘compaiia nueva enfocada en los hogares ineligentes. ‘Sin embargo, en el reciente evento de Intemet of Things World ue se Hlevé a cabo en San Francisco, Young Sohn, director de estrategia de Samsung, provoe6 un gran revuelo al revelar un plan que dej6claras las intenciones de Samsung. La compafia asigné un fondo de $100 millones para las empresas que busquen mejorar el ecosistema. Comprometido con una politica de apertura y colabo- racién, Sohn present6 una nueva linea de microprocesadores semi conductores (procesadores de vanguardia que combinan hardware Y software) que ya esti a la venta y que ayudard a las empresas, grandes y pequefias, a desarollar de forma sencilla y ripida dispo- Sitvos eonectados a Internet Y para satisfacer lo que espera sea una «enorme demanda para estos y otros microprocesadores en el futuro, Samsung est invrtendo $14 mil millones en la construcein de un ‘complejo para la fabricacién masiva de semiconductores. Para lograrla meta de convertiseen lider del mercado del Intemet de as cosas, la compaiia se est enrentando a su mayer desafio, En resumen, este cambio de estategia amplia su Tita de competidore de tun grupo ya impresionante, a uno que incluye cas cualquier empresa en todos les campos de la ata tecnologta, e incluso de otras éreas. ‘Adem, no existenestindares comunes para ls tecnologia necesa- ris para conectar los diverss dspositivos del mundo, tecnologtas que incluyen redes, software y hardware. Como resultado, exiten miles de empresas (desde Google y Apple hasta miles de nuevos negocios) tratando de lograr que sus productos alcancen la interconectvidad, sin cerearse mucho aun estado de compatibilida universal Para complicar ain mas las cosas, los diversos paricipantes en ¢l juego del Internet de las cosas no tabajan de forma coordinada, ¥ esta dindmica compettiva difculta mucho el proceso. Conforme ‘muchos de los partcipantestrbgjan para logar la eompatbilidad, utlizan numerosos métodos que a menudo son incompatibles. ‘Ademas, mientras que Samsung y muchas ces compass se han comprometido a colaborar y a desarrollar un ecosistema abierto, ‘otros buscan caminar solos y desarollar sus propios sistemas. Por «ejemplo, Apple esté desarolando su plataforma HomeKit, un sis- tema exclusivo que permite alos usuarios manejar los dispositvos, de sus hogares através de Apple TV, con el uso de Siri ¢Reeverda “Intel Inside”? Imagine un logotipo “Hecho para iPhone” colocado en los dispositivos, el cual garantzaré los compradores la posbili- dad de interoperatividad con el sistema Apple. Sin embargo, estos desfios no apagan el entusiasmo de Samsung, ‘ya que sus motivaciones van mis allé de mejorar su desempeio o0- nmi. Segin Alex Hawkinson, director general de Smar Things, Samsung est tratando de predcar con el ejemplo y de “hacerlo que €s correto para los clientes” al proporcionares mayores opciones y mayor flexbilida. “Nos eoncentraremos en crear experiencias sor prendente, tanto de software como de hardware, yen ganar através el poder de nuestra innovacién en vez de tatar de ganar al bloquear los demas o limita as opciones” afrma Hawkinson. En Jo que concieme al Internet de las cosas, la meta final es construir tecnologia de intligencia artificial que pueda reunir da- tos de hogares, automoviles y aparatos pontiles ineligenes para converirlos en informacién itil. Tal ver esto parezea una invasin 4 Ia intimidad, pero el proceso ya se inici6. De acuerdo a una es- timacién conservadora, el nimero de dispositivos conectados en redes aumentard de alrededor de mil millones en la actualidad a 26 mil millones en 2020, en un mercado que tendré un valor de 3 billones. Samsung afirma que, para ese entonces, 100 por ciento 4e los productos que fabricaestarin conectados a Internet Hace 20 afios pocas personas habrian predicho que Samsung se transformaria completamente con tanta rapidez de un fabricamte {mitador de atculos de bajo costo al ider mundial innovador de pro- duct elegantes, de buena calidad y alto desempeso. Sin embargo, através de una planeacién estratégica inteligente, eso es exactamente Jo que esta compaiia ha hecho. Ademis, hace no mucho tiempo, casi nadie hubrfa esperado que Samsung serfa una de las fuerzas impulso- ras para la ereavi6n de un mundo completamente interconectado. Sin cembargo, aunque todo esto esti por verse, es verdad que Samsung parece tener todos Ios ingredientes correctos. Con base en st lista de Exitos, es probable que Yoon resulte profético al revelar la nueva direceisn estratégica de Samsung: “Debemos mostrares a los con- sumidores lo que tenemos para ellos y To que el Internet de las cosas puede lograr: tansformar nuestra economia, nuestra sociedad y la manera en que vivimos”. Preguntas para anélisis 1. {De qué manera logré Samsung tansformarse de una marca de imitacion un Wier innovadeo 2, Enos stimos aos, ze6mo ha logrado Samsung sus metas en mercados donde tenia muy poca presencia, como ls teéfonos inetigentes? 3. {Que desafos enfrenta Samsung con una cartera de productos tan dversa? {Qué beneficios obtiene? Caso de empresa 3 Sony lucha en medio de la “tormenta perfecta” del entorno de marketing ‘Actualmente, con todo el despliegue publictario que se genera en tomo a compaiias como Apple, Google, Amazon y Samsung, e fic recordar que alguna ver. imperaron compaiias como Sony. De hecho, rng hace tanto tiempo, Sony era una estrella de la alta tecnologéa, un ‘verdadero vendedor de anticulos extraondinarios. No slo era la com patiia de productos electrénicos de consumo mis grande del mundo, sino que su historia de productos innovadores —como los televisores ‘Trinitron, los reproductores portiiles de msica Walkman, las video- ‘grabadoras Handycam y las consolas de videojuegos PlayStation— hhabia revolucionado industrias enteras. Las innovaciones de Sony dirigieron la cultura popular, lograron que las masas las adoraran y ‘ganaron dinero para la compafia, La marea Sony era admirada como un simbolo de innovacién, estilo y levada calidad. ‘Sin embargo, en Ia actualidad, Sony es més una reliquia que una estrella de rock, se encuentra perdida entre las sombras de las ‘empresas de altos vuelos del momento. Aun cuando Sony sigue siendo una enorme compaiifa con gran alcance intemacional, hace tuna década Samsung desplaz6 a este antiguo lider del mercado como la compaia de productos clectrénicos de consumo mis grande det mundo y, desde entonces, ha mantenido su crecimiento. Asimismo, Apple ha asestado duros golpes a Sony con un pro- ducto tras otro. “Cuando yo era joven, debia tener un producto Sony”, comenta un analista, “pero, ahora, para la generacién de los ‘mas jévenes, Apple es la que se impone”. El eslogan més reciente de la companfa es “Be Moved", aunque s6lo pareciera describir la ‘migracién de sus clientes hacia otras marcas. La decadente popularidad de Sony entre los consumidores se refleja en su situacién financiera. En el aiio més reciente, tanto ‘Apéndice 1 Casos de empresas, 523 . La estrategia actual y futura de Samsung se enfoca en el cliente? Por qué? ‘5. ;Logrard Samsung su meta de convertirse en el I ccado del Internet de las cosas? sr del mer- Fuente: Jared Newman, “Samsung's $100 Millon Internet of Things Bet Is Even Crazier Than You Think’, Fast Company, 28 de enero de 2015, www. fastcompany.cony3041 1O4/app-econorny/sumsangs-100-million-intermet-of- things-betis-evencrazierthan-you-shink: Parmy Olson, “Samsung Set to Unveil [New Chips to Power Inet of Things”, Forbes, 12 de mayo de 2015, ww. forbes.com/sites/parmyolson/2015/05/i2/samsung-artk-systen-on-s-chip interetofthingy!: Brian X. Chen, “Samsung Emerges as a Potent Rival 10 ‘Apples Coot”, New York Tins, 11 de febreo de 2013, p. BI; Laurie Bukit, “Samsung Cours Consumers, Marketers", Forbes, 7 de junio de 2010, p. 27; Choi He-suk, “Samsung Renews Resolve to Reform, Korea Herald, 8 de junio de 2010, www:koreaheraldconview-phpvd=20100607001598; Max Chin, “Samsung: For Elevating Imitation to an Art Frm, Fast Company, marzo de 2013, p. 108; Shara Tibken, “Samsung Launches Arik Chips forte Internet of “Things” CNet, 12 de mayo de 2015, www cnetcominews/samsung-launches- artk-chipe-foriteret-of thingy: informacion de wwsamsung com, cons tados en septiombve de 2015 ‘Samsung como Apple obtuvieron ingresos que rebasaron los $180 mil millones, ms del doble de los ingresos brutos de Sony. Las utilidades cde Samsung han ido en aumento en los Gitimos aos, mientras que las pérdidas de Sony alcanzaron niveles catastnficos. Y mientras los pre- cios de las acciones y los valores de marca se han disparado para los ‘competidores, Sony ha registra cifras récord de niveles bajos. Para cempeorar ls cosas, Moody's Investors Service eliminé recientemente ‘a Sony de su lista de calificaciGn de solvencia crediticia al darle el cestatus de “chatarra {Cémo fue posible que Sony sufriera una estrepitosa caida tan rpidamente? La respuesta es compleja. Sony nunca perdi las capacidades que la hicieron grandiosa. De hecho, durante la ‘década pasada, Sony estaba capacitada para desenvolverse en los mercados de reproductores MP3, teléfonos inteligentes, tiendas digitales en linea y muchos otros productos que otras compaiifas han comercializado con éxito. Sin embargo, qued6 atrapada en medio de una tormenta de fuerzas ambientales que inhibieron su crecimiento y su éxito. Algunos factores escaparon a su control. En esencia, Sony dej6 de prestar atencién al mercado y perdié de vista el futuro, lo que limité su capacidad para adaptarse a los im- portantes cambios que ocurrfan a su alrededor. Golpes por todos lados Para empezar, Sony se qued rezagada en materia tecnol6gica. Cons- truy6 su alguna ver poderoso imperio sobre la base de ingenierfa innovadora y el disefio de productos electrénicos que funcionaban ‘de manera independiente —televisores, reproductores de CD y con- solas de videojuegos—. Sin embargo, conforme surgieron internet y las eenologias digitales, creando un mundo mis interconectado y ‘movil, el hardware independiente muy pronto fue reemplazado por ‘nuevas tecnologias, nuevos medios y contenidos basados en la cconectividad. El mundo del entretenimiento para el consumo cedid cel paso a las descargas digitales y a los contenidos compartidos a través de computadoras personales, iPod, teléfonos inteligentes,ta- bletas y televisores con conexién a internet, y Sony tard en adaptarse,