INSTRUCCIONES PARA INSTALAGION DE SU DISCO REQUIERE: COMPUTADORA IBM/PC.0 COMPATIBLE: x 10 SUPERIOR (CO DURG CON 2 MB LIBRES: PASOS A SEGUIR: Pensamiento Estratégico Construya los cimientos de su planeaci6n George L. Morrisey ‘TRADUCCION: Caring Albert Arenal REVISION TECNICA; ing forge Rodel Raine Facade fngenieia ‘Univenidadtasenal AutboonadeMenico PRENTICE aL \GOTS-LOSDRES AURED - iD DE IANEIRO eSYDNETi t i t CAPITULO. UNO: iDe qué-se trata todo esto? Fundamentos para la planeacién estadégica Sino sabes a déndevas, cualquier camiine te conduce alld: Setrata de wa proverbio atribuide ai Corday une que frecuentemente se aplicas las situacionesen les que nos encontramios a noséties ‘mos como adminisbradores, Quiéues-comos?, por qué exist y ghacia dénde-vamos?:son preguntas. fandamentales auelos a miniStradorés necesitamps preguntamds de cuando en} cuando; aseguramnos de que nosotzos y las omipiesas de las que somites re5: ponsablesmantengamos los esfuorzes debidamente cafoca hecho, enfoguees, probablomente, el diccionario dela planeacién, Ut tes para tener urplan es evitar el’ en afenes de muy poca’o ser, Ura de las critica’ a vorisjustificables del proces: ec que éste tichde a'set més analities que intuitive, En ¥ tanto 16 intuicién como el andlisis on esenciales. pa planeacién efectiva. Act; el prsces0 debe verse como un medio can: nue entre estos dad extrents eto se iuestra en la figura 1.1. Su posieién et el continuo puede vatiar radicalmente, dependie do de dénde se encuentro usted ene! proceso de plauieacién, Una'de Jasrazonespava dividir este tratamiento wel proceso de planreacién en tres libras sepaxados es describir y resaltay el significado de es: tas-variaciones en los procesos del vehsainiente, dicho de manera sencilla, id poscién de pensamtent estratégica del pioceso depende en gran medida de le invuiciou con g6lo una modesta cantidad de analisis; 1a pareién de planeacién alargo plazo necesita i hrio entze Jos dos, yla poxcién de planzucidn tdctica depende en ‘gran medida del andlisis quese ayuda de la intuiciGn en calidad de contral y equilibrio. principalmante, 1® oe | : 2, reninhipestoad sisi i Se | s Fenrarien eae" thneiGina gpa. ___Plneneiba Gets a Flay. Beeninuoiels poneaiin e Una manera dé vér a estos tres componentés imp: a zelacionarios ton la perspeetiv la postion y ol deseny a fasis de cada unc‘ loseomponestes podria desribiree a £ e 3 Elpensomianto estratégic lleva & la perspectivn’ 3 ‘ 3 Bo. 8 3 Bon |g Sk 3 a! hacia la que deberian avanzar, Alii & & bles tanto en términes de ul deberia de gor avostxo destixo inal E08 ‘como en términos dap que nesesitannos hacer para ligar eh. fo. Es la figura 1.2-se-proseutan los tres compenentos ¥ aus ele- $8 : z i 3 i 83-94 montog. Observe cimo-cade uno.de.los dos prieros componentes penetra en el siguiente para concluir, a final de cuentas,en la apli- cnciéin efectiva del plas. : {Qué eset pensamjento étratégico y por qué es importante? Elpencamiento estrat ‘individual incluye ta. aplicaci6n deljai- cio basadé en te expériencig pata determiner las direcciones futu- ras. Elpendamiento estratdgico de eraprest os la covrdinacién do mentes creativas dentro de una perapectiva comin que ie permita a un negotio avanzar hacia al futuro do uns manera satisfactoria para todos. El propépite del pensamientobstrarégicoes ayudaria a Pensamiento estratégicoA. Peotamiento eatin explotar los muchos desafios futuros, tanto previsibles como ten: provisibles, més que prepararfo para un probable maaana nico. PEASEIMISTIG BSC PACORTOO ES LEIGOTT « Eljuicio raze aunque suele basarse'en informacion inade- cuada, ¢s lo mas importante que cualquier empresa espera de sus directores. + Paza.ser efectiva, ol juicio Golestive depende de qué quienes to- ‘man las deciziones importadites tengan una visidn clara yvon- sistente de'lo que debe sorta administraciéa futura de lavem- presa, : © Lavisionde laeniptesa ne hasa més en la: forma ena que quie- nos que decideh swan y sientan que en los resultados de cual ‘quier andlisis sistemético. + Blpensemiento estratégico incorpora valores, suit, Sin y ‘estrategia que tienden a:ger elementos intuitivos (asados en lgsseittimientas) mas que ansliticos ¢basados en la iaformacién). + Llegar'a un aouesdo satire estos elementos eutre los miembros de su equipo administrative'rs un prerequisite esencial para Ja planeacién efectiva. Elpensamiento estratégica es elcimiento pars'la toma de deci. siones estratégicas. Sin ests fundamento, las dacisionesyy acciones snbsecuontes quizés sean Sagmentadas @ inconsistentes'con la salud a largo plazo de la empresa. Qué es Ia planeacian a largo plazo -¥ Por qué es.importante? Blaborando sobre los. acueidés que resulten del pensamiento es: eratégico, usted y su-equipe de‘adshinisteacién cern mas capaces de dirigir los puntos criticos que afectaran la ejecucién deta mision: vy la estrategia de su erapresa. La planeacién a largo plaza implica {tanto la intuicién como e! andlisis para determinar ias posiciones fatiras-que su empresa o institucién necesita aleenzar. Como sy De qubse tate code eso? 5. visas Wunejand Te PIGRSaCOn Wigo plea guele Ser Gua extrapolacion a que proyecta los resultados futuros segs xéci6n pare el decastre en este mundo actual de cambios acelera: dos. La planeacién a largo plazo debe verse como un proceso dind- smico y tan loxible comopara perwitir --y hasta alentar—la modi= ficavign de los planes como respuesta a las ciecunstancias de cazn. La planeacién a large plazo traza eu viaje pata futuro Es importante porque ésie ¢ Lomaitiene concentrado.tantozn el fistie comoemel presenie: + Refusrza los principiog adopt dos on su sin: vision y esta tegia. + Apoya Ie comunicacién’y planeaciOn de. fancionamierno ‘orlzzado: s «° ‘Levaiita un phente para su procose de pliinicucién tdatica'a cor: + Motion los diepotomes pata qh obeys la planeacion diss, ‘una imgcroperspectiva, ‘Ahorva tiempo, reduce el conflicto'y aumenta’el Bader de fuetzo humax Las planeaciém a largo plazo-¢s:un process administrative paca transforma In tintn, a visbn yl eats gia en rsultados tengrbles not futuro, Qué es la'planeacion, téctica Y por qué es importante? La plancactbu tictica es el comproniiso preséntede garentes y em- pleados importantes pars elabordr plants para la ennpresa como tun todo, #8! como para sus unidades independientes.‘Su proposite es asegurar que el rendinrionto de la empresa en la produccida de ‘tosultados a corte'plazo sea consistonte coin la direction estratégi- ea, admis do lograr sl tiso més efvctive do Ios recursos disponi- bles. Es importante porque6 Pensamiana bstratéuieg “Transform el pansamionto cobratsgeay te pimreacte plaza on vesultados especifions susceptibles de medicién “Agentiia Ia planeacion def equipe que wire tos participa posesién exiel plan y los resultadosiproyectados Proporeicna itn medioppara evat a cabo los planes acorto pla- zoy para asegurar Ia compresida sel compzomise hacia etlos Bé difeiente de! pensariiento-estratégico y de la planeacifn’ laigo plazo en que as,en gran media, analitica eon un conside table énfasis en la toma:do decisiones basadas en ta informa- én x Beta mas céntrado y es mas eapecitice y detallade qua ctpensa- joiento estratéeice y 1a planencina largo plazo Por Jo-genetal, tiene un horizonte de un afo, aungne apoys la administracién futurd . Soutiliza como un proceso phagresive pare ee oportunidades; ast como para establocer planes antiales Fs aria fudinia vitel de ingormacién ante le preparacién delpre- supuasto rae ‘Lo omplean los cclaboradoves.en Ia pianeacién si comolas uci- dades de trabajo, los departainentos, fas divisiones y toda la empresa La’planeacién téctica os el proceso qie le ayuda a aspitar & op0r- tunidades que valgan la pena, a mejorar los resultados, 4 eviter 0 Giinimizay sus pérdidas y a proporcionar retroalimentacién conti nua para tomar accionse-correctivas cuando sea necasario, a Qué implica el proceso del pensamiento estratégico? Como se seftalé antes, et peatamiento estratégico es mucho mas tin proceeo intuitive que le plansaciona largo plazo bla planeacié Heves, Bn principio, es mas importante que haya congzuencia entre os miembros del equipo administrative sobre lx naturaleza y la {De ques vals tBdo esto? 7 sn de-sitnnegocio, zobee los principibs bajollos qué se ovéten- do opovar y sobre ta direccién hacia la que se debe avatwaat como empresa aus preocuparse de odrmo‘se van a alcanaar los reculéados TECESaTIES, futuro sin que le estorben les itilidades practicas. En otras vala- ‘bras, no sia 25 acaptable sito deseable planear lo guo‘a usted le gustaria: que’ se-convirtiova gu entpresa, sin preccuparse de sies asequible 6 no, jrmaitanme-definir como utilizaré los 1. Los valores vepresentin'las convicciones: Gloséficas de los admi- lstradores a eargode dirigira su empresa hncia ol éxito, Ale “ngs estos valores ya estardn establecidos; como sus posicio- ‘nes.sdbre | va, la calidad y1a seguridad, Otros valores; como 1A comprensidn a los clientes, le divarsidad del.productolservi, © Gy Ia proddctividad, pusden variar con el tiempo, dependien. do.de-la natural negocio. Estas sirven como bases dé ‘gn pensarsiento mientras usted se abooa-a su misién, visiGity estrategia, : 2: Lia mniaidn os wad afitiieciéti que aééctibe ol concepto de su empresa, lanatxaléza del negocio, el porqué esta usteden él, quien sirve y los principios y valores bajo los que pretends fun- cionar: oe : 3. La visign es tuna reprosentaclén dé io que usted cree que.el turo debe ser para su emaprésa a los pjosde sus élientes, erat dos, propietarios y otzos Actionistas importantes. Lr declara- cidn de la vision puede estar separndao incluizse como parte de ‘la declaraciéni de la mision, ~" s La estrategia tonsigna la diresciét:hacia laque-debe avanzar swempresa, su fuerza impulsora y-otgos factores insportantes que le ayudardn-a determinar sus productos, servi dos futnros. » En iniopiniéa, un maximo de estas.tres declaraciones sepate- in del proceso del pansay égica: la declaration. cla declaraciéa de la y(n declaraciin de ia estraxB_Pantamtonio escatéaico toglai Se puede llegar & lz conclusién de quo las tres pueden-combi- ‘nslog o hasta en-ung sola: He visto enipresas con hasta cit to declavaciones separadas, las que, desde mi punto de visea, et don 2 eonfundiy mas que a aclarar la posivién de Je organizacién, Hay un beneficio, 0 cbstante, alobservar en principio y por seve- ado los valores, la misién, lz visidiny la éstrategia para ver qué ensefiannts proporofons cada una. Entonoes, puede usted decidir Stes mAs ventajoso wombinar algunas 0 todas elins © mantenerlas por separadc. Por lo menos, usted querv tener una declaracién de nisin la eval, on mi juicio, es el documento més importante quo usted:creard en su proveso de planeacién sDénde.encaja e) pensamients estratégica dentro de otros enfoques actuales? Ha habido eh afos recientes una epidemia de nuevos conceptos con implicaciones oatratégicas. Algunos de estos tonceptos proper- c mportantes contribuciones a la teoria y a la.préctica de la adininisteacion, mientias que otros sou, los mas, refritos de ideas yaexiotontes, _ ‘Uno de jos problemas-que yo veo con un.roncepto que tiene ya una etiqueta es que; por si misma, limita su existencia. Yolo sé, porque navegué por uno de- Jos.concepitos mas ‘populares de afios recientes: la APO (Administracién por Objetivas, 0 lo ‘que yo Hama- ba AOR por Administracién por Objetivos y Resultados). La APO fie un enfoque muy popular para la planeacién durante. crea de veinte afios (mucho mas tiempo que muchas otras “etiquetas’ ") hasta que cayé en el descrédito, Estryee debi a la sobre o inadecunda aplicacién mas que # cualauier otto problema det misino proceso. ‘Muchas empresas vienen operand exitosamente con la APO/AOR. coma su enfoquie de planeaciin, ya sea. con una etigueta especifica Ge dive quo "una herranfenté estan buena como fa persona qué Io, utiliza”, Con ua destoraillador de pracisién se pusde abrir wna jata de cervoza, pero yo to recomendaria que se empleare para ilo Las herramientaz de la administracién no son diferentes de otras que feduieven babitided. Se necesita capacitacién para su uso, we qué se wet todo ests? 9 ademas de un seguimienfo efective y consistente, si van awilizarse para alcanzar les beneficios provistos, pocas-escepcionesy-cast nuevo WOES aS planeacién producira benelicios:menitorios si'se emplea de la ma-~ neva prescrita. Cada concepto yuede, tarnbién, tener consecuen- clas poco satisfactorias desastrosassi.nese aplica con propiedad. Lomaloes que muchos conceptos terminan sienda el programerde administrasién de moda, Niobservaciéu se debe a que llamar "pro- gram’ a algo'casilocondena desde al principio al fracaso, porque muchos funcionatios eucaran un programia como algo que tisne que hacerse aparte de sus trabajos. Ea general, un concept es'efec- tive eaando los ejecutivos lo practican-sin referirse a lo.etiqueta. ‘Tomeaios al movimiento de la calidad como-un caso oportitio, iQuién puede rebatir 1a importancia de operay con calidad una empresa? Bl énfasis en afios técientes sobre ACT (Adminisiracion ds Calidad Total) y sus muchas variaciones ha tenide un efecto, benéfico al despertar la conciencia de la calidad dentro de las orea-~ ninaciones, La calidad.es uno de los valores que tratare én el cap tulo tres. Aun asi, yo ine pregunito’si la calidad se’puede otérgar’ mejor por medis dela institucién de un programa especifico. Por ~- ejemplo, aiios atias recib! und llamada de wa ejecitive dé unalze- ‘eonocida compaiiia, queinditaba quella compaiiia esperaba ganar el premio Maleolm Baldridge dentro de los siguiontes dos aos y preguntaba si yo'podria-ayudarlos a crear un’ programa de planaacién que los flevara'a eso."Yo, respétuosamente,-n0 acepté; pero les sugeri queme sentiria mucho mas.cémodo ayuéindolos a implantay un proceso de pldneacida que hiciera mas efectiva 2a administracidn-de su compaiifa, lo cusl podsia, de-un modo imaginable y con ¢! tiempo, Levarlos a tal xeconocimiento. Les in- diqué, sia embargo, que tratar de ganar el premio no'era motivo valido, pues euviatia.sefiales exréneas al personal de la'compailia yalas dec vr otro lugar. No contratarom itis seivicios. ‘Muchos: acién han apareckdo gn Tos lti- ‘mos afas, como la ion metltiple, 1a marcaetén fija, eb daz a mejorar sus practieas administrativas. (Yo hago algfin co- mentario sobre distintas publicaciones relacionadas con éstas ennersainjenta esicatzic0- CAPITULO BOS, ra secsion da Fuentes Ge consulta de este bro) "0° (gerente prac: ticante, ini yagi empresa mantencrse teerigado en To que suceda dentro de miurd oeRoica adninisteative, Sin embargo ei riesgo de detenerse ari gpvio, auaca Gabe buscar Jo nuevo para probar séle porque ono Sino grita de la moda, Ms bien, debris ‘estudiar tales Sem oe ies para mejorar To quo.ya hace bien. aor de identificar ares go teatar aguntos qu 0 reciban leelise de atencion que zQuiénes son sus pensadores ee rack 4 di i hubo un tiempo en gue ia planeacién estyatégica —panticnl és euoan, La administracion es.y serd siempre MCE unarte | que tag estiatégica—panticularmen- Gstpe mitjonois. Asi que, pengase 6a bata de artiste ¥ Tancese & 4e los espectas del pensamientocstratigico de 6sta-— era consideca- ear su cbrdmaestta. de conio la provincia de Ja alta administra i crear e&0.) Se ha vuelto cada vez més evidente en aos recientes sje para tener éxito toda etopresa necesita el comprémise active Resumen de todos sus tomadoxes de decisiones. Esto es esencial tanto para 4 Bi ponséiniiento estitégice’ proporclona, yas bases para le Shtener una pasticipacidn valiosa de aquellos que estén en la linea plansacién ‘estratégioa. 7. es; en gran medida, de naturdlece de fuego-ecime —tall vez més: importante— para geeguyar su com~ plane poder _promiso hacia ol producto final. Pn tanv que sl proceso forms tel Pensamionto estratégiee empieza por lo. comin con el dixeotor ge -Reral'y el equipo dé lia admiinistracion y, para que saa elective, “debe (raseender de inmediato al testo de la empresa Mi enfoave. tn este capitulo os scbre as diversas funciones que cada niv de 4 Bipensamionto estratégico sald la perepectiva, mientras que Ja planeacién de largo ‘aleance conduce a Ta posicién y 16 pla- noseién tactica Hevaral rendimiento: 4. Blpensamfentoestratégico trate los ‘valores y 103 convieciones Gaministraciéa debe desempefiac en el proceso dol ponsamienio Flecbficas do los ejecutivos encaxgados de euiss 8 Fi emprest SSuatégico, con un particular Gnfasis en Ja alta administracién y aoe ago enitooo; mision, o-concepte goneral de ‘swempreiia: Gn éloudndo y cémao hacer quo los otres se comprometan. En capl ‘Visién, como debe set su empresa 2 ‘el future, y esteategia, la tulos subsecuentesme extendere sobre los distintos aspectos del. Umreccionen que debe avanzar su empresa. prosees. rel eapttuto siguiente se efocard en Ins personae que $208 08 cluisieen el proceso del pensamiento estratégice ¥ com? $° deben - ; | se eon ol doaorapeie de sus responsebtidades, iQué es el concepto de presiderite de unidad? Eleoncopta de prosidente de wnided ha cesultado sex muy Gti pare vTactaoar le responsabilidad para la plansacioa, Puede que usted soa ditector general de su emprasa, jefe de division o de departs: merits, gerente medio, supervisor de primera lineao colaborador Jeatre de una wnidad mayor, considéress comoel presidente de su feapia compaia, Piense en todos eon los que usted se relations, - n12. Pansamienta ssatesice Gncluyendo & au jets, como SU CONTE te ponsabitidad de ws presidente del conseyo de ‘Hear Lares: inisteaciba es iden ay ontategar rest) adm tados que satisfagan al consejo. Como presidente dela unidad,-ne- cecita asegurarse de-gue sui unidad se enc cidn quis cea compatible con'st empreca. Una ver cea clara, tendré libertad en la manera en. que Gi amine hacia una direc esa direcci6n su “compa: Sie siempre y cuando prodiszca ios resultados deseados, Bste prin ipigy el vesto de los concesitos de este ibeo gon aphcables 3k usted Fencina come director an una emprese de iniciativa privads, de gobiorne oon una instituciin no-luerativ de presidente de unidad tenga més aplicact fica, es importante tenerlo en.ta mente & planeacién.) sQuién hace qué.en el pensa La sebponsabilidad fins! jor laelaboracié de los planes estratégions'y bacticos de la. ensu director general (@ quiefiquiera que (Mientras’el concepto in en la planedaién tde- Jo largo del proceso de nig estratégico? nya puesta en miaxcha empresa en total teside ‘sea designadd come en~ ae erndo de Ia tora de decistones importantes en.tu empresa) ¥ el. equipo de alta administracién, el queabarca® Joa jefes. de departa- mento qué ditija sw proceso de plencation. Siust de altos funeionarios, es responsable de vel cipales, wno 0 des consejorosde personal y quionduisra jed.es miernbro del grupo rificar que el proceso.cai- fi comno en cascada a todos los niveles bajo su liderazgo x de hacer fide los empleados goneten teas ascendontes para 6 posible in- clusiinen al plan de suempresa, Este prot bie, ya sea gue usted se enfor planeacién « largo plaso 0 la plianeacisn esode nastadd es desea iento estratagico, 1a téetica. Empecamos por aaae ge eonecificamens, 10s papeles de los actotes principales en igceso de pensamiento estrazégica. eegn director general debe demostrat un liderazgo firme para que él proceso del pensamisntn estracégico recibe Ia ‘atencida apro= Plaga 2 todo lo largo de sa empress. Bst activamente comprometide en el sagt nar el sudeiente tiempo pare el cial 2 liderazgo inckuye estar jento de! provaso y asig~ iento de los deberes. Ya {Gluiéves son sus pansadores que el pense: to ostvatéricn llevara a la identificacion, valores, la mision, la visién y la estrategia (de forma sayaiatae couibinada) de-suiémpresa, los resultados de estos empenos deben SEF Tad Gus SU UNSCMY EOMETAL Pda APO AY AE Maere Sara entusiasta. A sudirector general se le podeia requerir tomar una Posi ayaa ee aie ecisiones se ejecuten y que 0 no sé empanitane c : Y elpfosda nase en ano parozoa que no se beye alean- + Zasimiembros del equipo de alta administracién des fan funciones dables. Siusted pertoncoe a este ino abe se. xocet que sitve come extensida de Ia oficina de divect x En teoria, su director-general podis: completa el pro: nora independiente, pero la méyoria de log sjecutives yeconocen’ que no pueden hacerlo solos, y la aparicién de ideas divergentes, proporcionard ui resultade. més mazeado y itil. Necesite enten- erse qus cuando ixsted trabaja en este campo tepresents lob.inte= ‘ese’ de la étapresa énteca, no los de sus responsaibilidades fi nales 0 de progvama. Stsegunda funcidn, comose indied antes, ¢8 proporcionar jideraage comunicando y obteniendo aportaciones dé. Jos demés miembros de sus Areas de responsabilidad. : + Los miembros de su consejo.de'administracidi: debga com- promieterse en el proceso del pensamiento estratégice entexo, 0 dé Gicarse.a la aprobaciényla revisién, dependiendodeltamansy]a estructura del consejo'y éneliivel de interés.de sus m mibros. Los” miembtos del consejo de organizaciones no Jacrativas, domo las asociaciones de comercioy profesionales, instituciones educativas. 6 dopendioncias de servicin comunitiio se comprometarén fecuente ¥ activamente en la ejecucién del proveso, ya sea coro un cucipo total (si el coasejo-es de un tamafo operative}, og través de“un comité de plansacién estratégica.(posiblemenie, at comité ejecuti- yo) que daré el pss6 inicial, con una revisién del consejo completo La mayorla de los consejos corporatives, sin embargo, Lusoardnal director general y al equipo de-altos funcionarios para que Leven et liderazg enel plaateamiento inicial del-caticepto y en la. direes cién de la empresa 7 © Eleoordinador de planeacin es alguien dentro'de la enipre- sa que sea designado como responsable de aseguratse de qua se complete el proceso de planeacién. Un miembro del agitipe de414 paniainlénto, altos funcionarise, algunas veces el ditecios eeneral, suele ‘asumit a vadgr de la planeacidn necesita ser élgwen on una buena capacidad adminis iva y que este aiepu ceoptat: la responsabilidad. Quienquiera que S28, el encargado de scoP tin, in deseriperiara durante todo el proceso de Planeae fara agoguzarse del seguimiento, ademés de quepodiia eneargar- Be de todos o algunds dé los siguiontes deberes: Pstablecer y.supervisiy’el éelendaric de japlaneaci6n Coordinas'y tatiejar Ia 16yice simbétien de tas juntas ‘de pla- neacion, Documentary distribuir los registros dela xeunion. «+ lias yesponsabiliiades del facilitator del proceso deplanee. aud pueden ear Hovadas.é esbopor in asdor/taclitado®, neat ‘extertio, de preferenciay alguien que Ho tenga wn interés, ‘personal on el resultado, Aungue alguien ‘del equine de altos funcionarios pedis taney In capacidad pare desemapeniar esta papel ne debe ha~ cerlo porque este equipo tiene que’ ‘estar disporible para tomar po- ca dp defense on ciertos asuntos y'para expracat CORMESEIES SSrsonales durante los debates: Para ser efiiente, elfacilitador debe permenseer neutral durante los debates, El facilitador del proceso de i ‘vespeto-de-los ejecutives parti i 6 porque puede ser nospeario confrontarindividualmente a los miom- Jroe del equipo. Un-consajero interno brinda wn ‘conocimienito & fondo de la empresa 5, generalmente, esté mas tocesible que un Goasejezo externa, Un consejoro extern brinda vas experiencia. seeeeiipliay diversa'y 2s, reguldrcianie, percibido coma 8 5 ral que un asesorinterno.Un equipo de eseseria interno jexterno brinda lo mejor de'aimbos mundes. ‘Guayudanté de plaaeacioa puede desempefar todos'o cualquiie- va de los siguistites deberes: ‘Disefiar o tnodificar el proceso da planeacion Eatronar y preparai’a los gerentes involucrados en el proceso de planeacién | Qulénes son sus pensions estates Rory licititar Pisparairy asesoraz at director gensral Rincionsi® 15 deplaneaciba spose de presidente we aa cién de los decumentos epropia~ = Otros directores, al adgpta dad; s¢ los encargan de a elabora ddos para ol pensamiento estratégico de gus respecti¢as unidades. Porsupuesto, sital proceso lo ha iniciade por administracién de un» vrivel supenior, usted necesitard asegurarce de que su propio proce. go sustente al de toda laempresa. Si tal proceso no ha side lanzado, jor niveles supertores, usted suede proceder con:éete a su civel, aplicando su snejor juicio pare asegucarse de que lo que salga. de Jos trabajos de sui unidad sea, por ‘io menos, competible ‘oon los del resto dela empresa. ae - yCudnto tiempo se requiete? ieinpo requerido para completar In parte dél pensami at atagico del proceso de planeacién variané sustancinlin ‘pendiendo del tamafioy lexcompleyids de faleze de su negocio y. de si 50 comionza dé ¢2 esiructurandade algo.gue yase ha prebadd. ‘Miexperiencia al tra? "baja con und amplia variedad db empresas es que se-pueden pre~ sentir informes detallados de is misidn, la vision y la eetrategia en Tha reuniéa de doc dfas fuera de la ofieing, siempre que tudds les compongotes de su equipo dé planeucién hayar‘hecho su tarea. Mi ‘Tecomendaciéa general, sin ombargo,2s qua se combine la fase del pensamiento estratégicg con su proceso de planeacién « largo pla es. y due se programe una éévie de dos tres reuniones.de dos-dias, convun intervalo entre ellas-do treinta o sesenta dias. La isforma~ tién y discernimientos, gonetatios por la porcién’ de pensamiento estvatéyico ser extrémadamente til mientras usted P Ja idpntificacién de sus areas estratégicas clave, con el analisis de. fas asuntos orfticos, cof la determinaciéu de sus objetivas a larga ‘plazo y con elestablecimiente de sus planes de atcionestrategica. Mdcwds, al propramar una serie de rouniones, con asignaciones ‘capecifices entce elles, usted tendré In oportunidad de obtene® una ‘Yegonoracion de sus trabajos iniclales ¥ de hacer las modificaci-16. Pentuenienca euravgico ws procedentes. ‘También, necesita darse cuenta de que cada 36 ee participante tendié que invertit varias horas para su pres peracién individual, de TwEHT spiodiucl ‘vas como sea posible. “Gracia ins cosas que liay que tener en mente cuando se afronta esto por primera vex es que ated no tiene que producir un plo estratégica completo en su trabajo ‘La ambicién podsia.re- seitar abruiniadora o superbcial. QuizA desee concentnirss on aclay ener valores netratogicos y on generar wn borador inieil de le Jeelaratidn de su-misin, coa fe espevanze de modifica’ tales val fosy avaiear hecia otros aspectos dél proceso de ylaneacién eetra- Tegico més adelante. Hn otras palabras, utilice wn enfogue.de in- tea rontos que asegure que Va progresaniio, sucho come un edui- (God fthol que ee concentra en hacer una seriedte pases ms aus Frpor una anotaaién on cada jugada. Como ‘inciitnos.a otros importantes elementos? ‘Und delas verdaderas fuerzas de este procesoes la opottunidadde Jnuluia otros que tierien un consumado inierésen elzesullado de ave ifretaos de-pencamicnio eatratégies antes, durante y despues de eee ailigencias iniciales do claboracisn. Estos "otras" podria in- Shira emplaadas que noparticipen en la.elaboracién del proceso, ceifontee a tepresentanies externos, a proveedores, @ sacios de 2 Gndes estrateginos, a representantes de la comunidad y, tal vex, Segtee alguno de sus competidores, silos empetos de ecoperacion ‘ueden beveficiar a tedas los ineluidos. sto no significa violar restticeionies contra lee monopalios, por supuesto,) Antes Guando menos, tal-ve2 desea informar & ciertos aceionistes ase een Mone precodionds-con el avanet ¢ le modificacién de sw mie Non visign j estratemia e invitarlos a compartir sus opiniones. ‘Gunque muchos no responders & tal Invitacién, yor lo menos, €=- tran ei tanto de lo que ueted hace y por curiosidad, «i no es por ara cosa, og probable que sé mantengan interesados sQuieseg an rs ponsedaresotitdacory como deen ionctonar paracinters: e ined +. Plantenrun questionanio con ian is guest preguntas similares’s las dasorl taken los copatersubieountas, ee debe ible aa cionistas seleotos pave su comientario’'y que lo ent tes de lad juntas iniciales: oer ante Condueisuna-tie deijintno-da impo d icénade 90 ao enfaque di para obtener su respuesta a tales preguntas ave disenadas . Nonbest una vers epesalesn uma seteién cruzada de partis” dos sntevesados gue puedan aytidar a dersacar log factores que peeesifan ser trated. eee Ducente Saath programa ’una seule de eeuenteds; quizd sea epvopiedd para le mmiembzos-de'sy equips de planeacion reunizs: eee te a propias.unidades y, tal ver, de otras unidades pare « retroalimentacidn sobre el progueso.que usted re portante cuando usted complete el borraider dos iniciales, para asegurarse dle que sus palabras transit Ficada que se pretends, (Gapitulos-subsecuentds contienén ejem- plus de la clase de preguntas qué usted podtia desear hacer.) - Después sede : a {Una veo que'su equipo de planeatign esté de acuerdo son las decla raciones-apropindas que proparcionarés {a clase'dé guia que. Apc yava la furura toma de decisionos, es importante ¢omtinicar esas. ‘declaraciones a los que sevdn los mas afgetades. Hacienda esto, a desee seftalar que tales declazaciones.e:tén ati Sujetas a modifi- caciones basadas en las reacciones revibidas. He aut distintes maneras en Jas que se puede comanicar esta: informacion: + Publique sus declaraciones de mision, yestratsgia, cdlec- ‘tiva o separadamente, junto con cusiquier interpretacion'que usted siento quoesneccearia (Sha hecho ‘untrabajocomplete en proceso de elaboracisn, habré muy pora o ningun nace: sidad de interpretavicn,) vee vee aesg dp Aistiutos mupes Ge oC nte,ton los empleados) Ya sea indivis ‘dualments oon pequehosemipos Furst ata de sus nofuerzos para ellos, astcome Dara ecm. pres entara, Mi reepmendacion es que hagacixeular les mate- Files yaseaantes Od 6 : fhe que interpreter el significado de los documentos 2s ie Aprotaslos pati ellos. Al hacer esin, tended wna-nsils °F” inte tad de obtener reasciones espontaneassobrela claridad de sumensaje- 44 Haga cixeulsr dl bonraddor dé los documentos fe cote Pea ata eon una serie de preguntas de retoalimentac®™ put ‘que el pevsonal reacefone alas, (Véasel final delcapfadooua- gus repuestas; ‘hulcapag de identificar preocupacicines especifi- caso tendericias que necesitaban tratarse en juntas subsecuentes, + Haga cixeulitrlos borradozes de tas deelarasionts.con 200 carta. Hes ontacion que indigue que éstas cexdn vevisades 7; Do" peers. muodiicadas en tn deterasinado tiempo, algo asicome enseis meses, por ejemplo, Lo principal auehay quetensr en mento esque estos muiteria: les gecbeitan sep percibidos emo dacumentas vivientes, que seran tee ios para guiar Ie coma de decisiones:progesiva.NNo son 13° MBatros deadémnicns que deben sex archivades, olvidades 0 00s Gos cuando sea conveniente haterlo, Puedeestar seein de que al- gunos desus. ‘accionistas loretaran cuands sea claro que sus aacio~ aoe no estén en linea con las posturas tomailas en Sus disposiciones parael pensamiento estratégice. Cine oom ur pesttovcesrasias cometeben fentotet, 19 jnve el pensamiento éstraté para la estructuracién de equi s H is uo la partigipacion’y 14, Tntexaccién en un empefo.de pensamiento estratégica pucde Ger “ano le los Froses0s-iniis poder osos para geneatéx un'sentide de ci- dad y apoyo mutug-eit su équipo administrative, ya sea a nivel ele ‘qutiv 9 de unidad, Mi punto de vista predilecto est hay-un valor sas prance de suporacién en equips haciende que los integrantes. pasen por ebte inteteasnbio que mediante adtividades puramente Jrterpersonales, les que.algunos de mis colegasacesores defieniden. Resumen, ~ ft pensaniiento-estratégiconetésita el compromisd active de ~ todas las-personas que fomea decisiones importantesen Ie em- je8a,en varias etapasc - lente de vnidad (usted es presidente'de sa st star Su puesto en la erapresa) es wane” t ja vesponsabilidad para ta _planencign. “fia vesponsabilidad final para la elaboraciin y 1a pyesta'en mar: ha de los planes de suempresa estratégicos ytécticos deecanisaen sitdivector goneraly en elequipode alta administracién. ‘Unayudante del procéso dé planeaciéa queno tenga un firtey. ‘consumado interés personal én el resultado avedara.a bacer gus esfuerzos de plancaciin mas prodiictivos y objetivos. ‘El pensamionto estratégicoréquerité de una modesta inveision de tiempo de su personal que tome deeisiones ctiticas, ” ” + Osrés accionistas importantes, quienes pueden noser parte di: ‘recta de sus empedios de pensamiento esteatéyico, necésitan ser Tneluidos antes, duranteylo daspués desus actividades forma: les, corel in de asegurar su apoyo. y 1s Elpensamisnte estratéigich puede sex mo de los pravesss mas20 Pensainionio estavésico ‘cairo TRE poderosos para generar un sentids de anidad y mutue apove tra log miembros de su equipo administrative. Primero, gcudles son sus ‘Ahora, podemns procedér a la evaluacién de sus valoves éstra- ‘ségicas como precurtora del desempetio de-su misién, de In concep- cin de su vision y el planteamiento de suestrategia. valores estratégicos? maque mi enfaque on este libro reside en Is determinaciba y la aplicaciin.de la misién, la visidny la estrategia, es icaportante que usted y Iss demés integrantes desu equips de administratién oxo. ‘minenlos valores actualos dé su empress ylo que deberian de sex, antes de plantear la perspectiva sobre él futuro, Toda empresa neta su propia.perconalitad, 0 Sea, ol refleja de los valoves y las convieciones de los directores encargados de conducir. i ‘hacia un recorrido exitoso, sPor aié es importante el acuerdo sobre: los valores estratézicos? nerse a ustauen coste, y que la pasiciin de ustéd estuviera en tn punto en medio de estas das. (Por favor, tomé-nota de que yono "omovesias posiciones como “busnas” o “malas” } gImagina los con- flictos que surgirian ouando usted tome decisiones que afsctarian tantola salud financiéra de la eimpresa;como fa dea direecién pto- sluctiva? Lo que desconcertaria mas, por supuesto, seria zi jasper sonas con disposiciones tan opuestas na I mente ¥ que operaran'sus dreas de resporisal particular, No voy a datir que no debe haber conflivie entre lor a22 Pensamisnte’ ratébico sniembros'le seequipo administrative cia respecto a la impoztani- ‘cia de gitrtos valores; después de todo, el conflictocontrolado puede Tlevan al crecimiento productivo.Tempoco creo quie tales conilictivas:deban declarayse abiertamente y que deba haber en- tendimiento entre los integrantes de cu equipo acerca deqqud vila es son fijos y cudles pueden. modificarse. Tenet acuerdo claro ¢ abjerto sobre sus valores estratégidns le ayudard a + Deterninayta tolerancia y el campo de os esiuerzos de gu em- rest Bstablecer em qué negocios dabevia usted intorvonir yen ei Jesno Fijer sus expoctativasy oémo comunicarlas a los.demés: ‘Reclutar personal que trabaje con eficientia en la empresa Detertninar cémo'se va a-hdininistrarel negocio Eotablecey prioritiades significalivas ‘Hay un mero casi infinito de factores que poilrian-considerarse como valores estratégicus. Recomiendo que se concentreennomds de ochoa diez valores y que éstos sean los que tendran.un impacto mayor sobre el futuro de su empresa. Alguuios valores pueden ser “detorminades” y quiad no necesiten estar en una lists, Otros valo- res permanecerdn Sjos mniantras usted esté.on el negocio, nova tal voz deban mantenerse les. Varios’ mas pueden variar de vez encuando, dependiendo dedénde'se encuentra asteden el ciclo de su negocio: Le presentaré una lista de verificacién que le ayudard a tomar estas decisiones. ‘Los siguientes parrafos estudian distintos valores,que varias ‘organizaciones han encontrado iitiles, pero usted necesita elabo~ rar una lista de lo que eca mas importante pare usted, Prine euiles Son ss alores eitetieteosd 24 + Buca. Biste puede ser uno de los Valores ya “determinadas’. Me qustarin pensar que-cualquise lectinde.dste-Jibeo-oporart-de———— ‘ung mianera automa ticaments ética en los negacios. Atraor la aten. cidn hacia los intereses éticos puede levantar proguctas en lag ments de los otzos. Par ejempla, icémo rexociona.cuando alguien: Atice: “Pava eevle sincezo..”? No le prodaca preguntarse 08 4 fons son tn negocio que ime viene ¢ ld miénte), expresarlo que us- ted yalora- come comportamiento ético puede ayudar a colocar a su empresa aparte. ° . Calidad. Igual quela ética, esto tainbién debe sex algo “de- setminedo”. Si elige identifitarlo como un valor, tal vex tecesite signifiqné y, por sup uesto,asegurarse de respal-’ sturacon la aéciénapropiada. 68 a eguridad. Si usted teabaja‘eh una industria como la de pro- ‘quimicos, la minér{a del transports, séra mejor que la seeu- Hidad quede ex el primar lugar de su lista de valores, de ahi-Si la suya eg-tina industria‘en la que ios ac ‘Fakos; nécésitard mantener Ia conciencia dé la seguridad, pero rio » es probable que sea un valor estratégico, + Ambiente, Como la Seguridad, este valot gerd de extrema in. portancia para las inditeiis con fuerte impacto sobre el medio ambiente, ya sea a'través de sus productos 6 proceses; pero tal vex seade menor interés para otras industrias a manos. que los directi- vos deseen’ tomar una postura de colaboracién en asuntos ambien- tales. ¥ & + Innavacién, eb punto eritico. Si vsted elige la innovacidn como uno de sus Valores estratégicos, por favor, romeen cuenta qué tate to elcosto compel xicago estén asociados con ella, Betar en el punto ‘eriticoimplica que usted se adelantarda la competencia'y que esté dispuesto a experimentar eon nuevas ideds que podrian no estar comprobadas, Seguirle elprso ala tecnologia on strcampo'es edan- cial-para el éxito'de ou empresa, pero es no represéitta una inno- vaeién,2d Pensarsienta’estratégico + Laimagenen su industria. 7s importante para swemprear .xidontificada domo lider en su industria 0-¢s preferible que pet- nanezoa en el anonimato excepto para AgueTtOT vow tos que ‘negocios? Cualguier posicidn podria ser spropiada, paro necesita Gor clara pare todos los implicados. Por supuest, eso afectard a ciertas acciones futuras. + Laimagen en su comunidad, Bste valores similar a la itna~ gen en ou industria, pevo esta disefiado para llegar a un péblico taucho mas extenso, Parte de.este valor puede'relacionarse'con que usted mantenga una imagen piblica espectfica para fines de mercadeo, o'tal vez que refleje sus opiniories en-una cludada ‘ompresarial y liderazzo cotmunitario. Una vez més, su position aqui, afectardé a algunas de sus acciones futures, « Diversidn, Mas y mAs organizaciones encuentran productive que sus higares de-trabajo sean vistos por los clientes, emipleados o ambos como lugares divertidoa, ;Cémo encaja esto em su negocio? + Responsabilidad con los clientes. Su posiciém ayui puede ix de Ia aceptacién hasta el comproifise total. Enurvextrem6, los clien- tes (deEinicds como individuos, no como orgenizaciones) serén-aten- didos por empleados desighados, a un paso que no interfiata'con Jas responsabilidades de estos altimos. En elotro extrem, se espe- raré que-cuslquier exmpleado doje cualquier oosaque-esté hacien- do para stender'los. asuntas.de un cliente. La naturalezade su ne- govid y su propia perspective sobre Ja importancia de la compren- Sgn on relacién con ese negocio le ayudard a determinar cémo debe enfocarse este valor, Aunque el compromise total para servir a los clentos puede ser el distintive de ciertas operaciones al menudeo, ‘puede no ser préetico o deseable exfuns empresa de ingenicria 's Recursas humanos. Come ya se propuso antes, este valor po: dria iv de tratara loeempleadas como desechables, en un extrexao, hasta atender su bienestar total, ex'el otto. Un extrema és inhu- mano y puede resultar contraproducerite; el atro extreme tal vez sea prohibitive en cuanto-a los costos. Rentat lad, Bstd “determiniado” que ser productive es ésen~ ‘lal para fa supervivencia de cualquier negocio, Hasta las Hama- das organizaciones no lucrativas necesitan generar sds ingrasos Peter, cues son sus valores exratégieas? 25 le yeotan.enigastob‘a na diidivdn mucho-Hompe Sil rentabilidad se vuelve uno de sus valores estratégicos, necotila deverminat si limitara sts empresas a aquellas que produzcan al: tos ingresos finaucieros o si se comprometerd.en algunos émpenos que represontardn utilidades 6 hasta pétdidas, Siva ‘a haber una mencla entie.pérdidas ¢ ganancias, jeudl eg un nivel aceptable? ei-asunto dol ingrsso/gananicia ‘mds directamente en el siete, cuando exploremos la estrategia.) : Alfancas estratégicas. Tales alisinaas proportionan tna opo: tunidad para asociarse con otras organizaciones independientes que tienen capacidedes complementarias o suplementaxias: Son otra inuhera de eftontar Jas necesidades de expansion, han vuelto cada vex, mds populares en aiiod zecietites La, estratégica og considerablemente mas que un tipiea ielacién de vendedoresc distribuidores. Iniplica compromisos mutuos basados yocto mayor, o tener un sentido dé permanéneia, sise’perciban be- neficios mutuds progresivos, {Presenta esta opeids un verdadero valor de ascciacién paza su empresa, o préfiere permianect: pendiente? {Hay equilibrio entre los dos extremos que haz do para-usted? * Diversidad det producto svivicio, Aqui usted concentrarse sobre una sola. clase de producto.o ser venta de artfoulos especiales 0 proporcionando aterisis jes, o quiz desee estar abierto a cualquier producto o ee: ‘se pueda produciy a proporsionar. Hay miuchos ejemplos de empre- sas que ham tenido éxito tanto en eade uno da los extremos como ‘entre ellos. ¢Deberia usted busver oportunidades para un nuevo producto o servicio, o debe quedarie con Ta que canoes mejoi? « Diversidad de mercado/cliente. En un extreme, este valor representaria un mercado niche para una industria particular, como los bienes zafees, o pata un determinado grugo, En elie extramo, st compaiiia ie daria la bierwvenida a las oportunidades para servira todos. ° Productos aisobre pedide, {Deseaenfocarse on pro- duetos o servicios “de linea” o est4 mas interesado en ofrecer aque2b Pamamuento esvance Tlos qiue respondan i nocesidades o requerimientos individaales? (Hay equilibrio apropiado entre estas.dos opciones? + Expansién. {Cual eg su posicion sonre ht x7 2 flere parmancoer en su tama y su estructura actuales (en tal caso in expansi6n no soxia’wn valor ostratégico), o viene considetando una expansign muy rapida durante los siguientes afes? Sh expandir su negocio produciendo nuevos productos 0 ser gumentando li eapacidad.o desartollando a sit personal, j8¢ incli- wna mag a generar esias opciones internamente 0 a adquirit les cn- pacidades de fuentes externas? Generar las opciones tatemmamen- te, por le general, tomaré mas tiempo y puede sex més castoso on. fondos operativos que en adguirirlos. La ada! jén, por el otro Jado, commnments, suéle lograrse mas rapidamente y requerir dinero, pero podria resultar en algunos probleinas de von- ol, calidad o-morales, En realidad, to'es probable. que ninguna empresa funcione-en cualguior extrem, Sieste es une de'sus valo- tex, necesita determina si.su éalssis primario 60rd sobee el desa- prolle con la adquisicidn como su respaldo, 0 viceversa. + Estructura de la empresa. {Valora uated el tener na.es+ tructura de empresa descentrglizadé, en Ja que cada unidad de ope- qasién fancione independientemente con un minimo de servicios y ‘oontrol ceatrales? {Tiene mas sentido buscar uaa estructura mAs centralizada, con la mayoria de las: dacisiones iniportantes toma- Gas on los niveles euporiorés dé le empresa? {Hay un purito medio entre estos dos extremos.que_ funcionaria mejor para usted? {Essu posicién en este asunite tan importante ‘coro para establecerlo coma. yalorestratégico? » Concentracién geogréfiea. Ya sea por preferéncias persoria~ Ips o por razones de negocios iegitimas, zdesearia ‘estat localizado en detorminada parte del pais 6 del mundo? Es su enfoque geo grafico iocal, estatal/regional, nacional, hemisféricao- global? (Has- ta qué grado influird este enforjue en sus acciones faturas?: Como se indicé antes, éeta noes una lista exiaustiva de tos va~ lores estratégicos potenciales.ni por mucho. Necesita ser selective con aquellos que elija como influencias mayares, y debe.insluir otros que sexian importantes para usted y que no han sido mencionatlos.. onan eco 204 ni lones Muatepaost £7 La tignve S.1 es wna hdta de venneacion wi a ‘que ncerpora todes os valores estratézicos que he deserite. Se proporsiona thea alle : Aida-ctzae-valoves-que-nocesite-considen . jCémo deferminamos nuestros valores estratagicos? Recomiendo que, para mejores resultados, distribuys copias deesta liste de verificecion (el pertniso para copiar esté otorgado por este medic), o wna que haya hecho sted mismo, a t0d0s los miembros de swequipo de adininistfaciin, con taistruceicines pars que la tex- junta. Al Racer qué:los integrantes del equips restielvan ia algunos tendidn Ja oportunidad de expvesaiie von resnuestas mas meditadas y menos espontaneas, La figura 3.2 ¢s un ejemplo de ‘ma lista de verifieacion completa: 1, Revise lasdescripciones dedas en este capitulo'y mes dada capitulo y verifique ague- Ips: valores. estratégicos que-condidere apropiades para. ite. oe ‘Siéntase'con'la libertad de parafrasear cualquier enun- ciado que no esté claro o que pudiera ser m4 atil si . rade manera diferente. isipeskgmeee 2. Adomés do los valorebestatagicos de last, atada tala lores estrarégicos ae la lista, afiada. otro que considere debiera set tomindo en cuenta, ue 1. Para cada valor que usted haya marcado, redondeé ef punto ‘qtie consideve-apropiadio entre los dos extremes: > 4, Escriba cualquier comentario quo si iad waias r snteris que sienta apropiade para spo- yar eu positién, roads Pass ree a se requiore, haga une'copia dé ou lista do verfiacién y en la a.su facilitador antes dele junta: anyon2B _Pencamiuiie esatigteo Prive, seus see Figura Gualdactin de Valores Esvatégiens ‘Comertatioe 46 to menor fe team ig +f ns rior 8 Femi imporsnte ++ femis importante +8 lems importante “imagen en sz comunidad noesinpotine seal ee fe ier impotent To mt impart 10 importante ‘ray porte ry importante ray Fnporante ‘morgen alin smergenampto labsicados adguii, s Figura 32° Evatueciin devaloresExtategicosfejzmgio} ‘Comentarios ay fnparianie Specter uy moore St ey inponante semriemenes ‘muy tportante morta muy impostant ‘uy impanente sy pone (or ant SE aie ‘uy imponente 2am sxargen amp smargen amplig Be sobre pagite 8 adquice Beaerone cenvizada eee Concenvaeise egionat local regional nactons) pemvstéice cn escensnlinda 1, San Feasts, De Mornin ie La Stpenaty Se oor Fr nucrinacin30 Pensainiente dsuacigite & wp w 2 . Invite a un debate de ct Liove.sonsigo su lista de verificacién a la‘junta yesté prepara: ‘do PaRE Tompardir Sls puntos de Vista sobre los-valoresestraté. gicos que Su empresa requiere, En seguida se muestran las instruccionos para elfacilitador de laveunién Sies apropiadoy préctico, consiga copiasde las listas resueltas antes dela veunién y haga un resumen breve de las respuestas. Puede destubiir que se pueden eliminar algunos de los valores dela lista . En ke reunién, quizd desee mostrar por adelantado un estado del ndimero de respuestas de cada uno de los valores anotados, asicemouna lista de algunos que se hubieran agregado: O qui- 2a prefiera llevar el-conted durante la sesin misma. Invite a un debate limttadd de Jas implicaciones del restlcade antos de entraren el debate de cualquier valor-esposifico identificada, sélo una persona lo verificé (puede sex una perspedtiva impor- tante que los demas pudievon haber pasado por alto). Apoye Ja discusién abierta delos puntos de vista conflistivos. Si es post ble, llegue a un consenso sobré cudles de estos valores merecen ser considerados para su lista definitive, Para aquellos valores que sordn eliminados, initente Llegar aun consenso sobre la posicién de cada valor entre los dos extremos. Asegtirese de permitir el tiempo suficfente para que salgan al aire los puntos de vista diferentes. Liegue a un consenso sobré-no més de ocho a diez valores estra: tégicos (menos podria ser mejct).que gaiaran su pensamiento estratégico a teavés del reste del proceso. ‘Ya sea que usted elije o na publicar la lista resuiltante de valo- res estratégicos, cada valor debe ser formulado en una frase breve que establezca Ja posicién de su empresa sobre-ese valor. Esto puede hacerlo en la sesién todo el grupo, das o tres perso: fa ino dé los valoresverificados, aun si. © Prinsero, scales nas del misino un indivichio; con e) fin. da. Sean presentados para une revisién final on une secign sah, sécuente, He agui algunos cuaritos ejemplos de declaraciones de valor: La seguridad esprimero; la produceién. seguir, iLa calidad ag'el N mero Unot Noprodueiremos ning-n producto ni nos éomproinetersmosen ninguna préctica que vava.a afectar negativamente el mando enelqueviviinosy trabajamos, os ‘La diversién y la productividad van de la mano ‘Nuestzo personal es nuostro més preciadé bien. ‘Sevenios de primera clase on la satisfacciin del cliente. El propésito de'las utilidadés es ayndar'a que cree “a nuestro negocio, Perseguiitems activamente las oportisidatdes de iercade donde ‘tengamos, o podamor-alesnzar el dominio. 4COmo debemos utilizar la lista de valores estratégicos? Bluso mas importante de esta. mano al poner en marcha la: raisié: empresa. Algunos o todosstis valor: dos directa o indi Serd capaz sle darle a la declaracién de ou misiétiel énfasis de los vslores, (Tretavé el planteamiento de la devlavacién ds gu mision més dotalladamente on el capitulo. siguiente.) jit déclaracion de su visién se elabora después de la declara- cign do su misién, y es probable que se base enteramenté en los32 Fensainténie rtegico valores, Su propésito es proporeionar un:cuadro de inspivaciin y Tmolivacion de hacia donde usted avatza come Una empresa, Asi- niismo, sus: valoves desempediaran una funcién importante al defi- Primera, ceustes 2on sus valores es iecte, o indireotamente, en la dict rin cuando usted plantee su visién y determine su estyategia. ies priv trategicas err Su lngar a tiempo que usted plantea Su estratogia eeu direccién estrategica. . Por lo general, né recsiniendo la publicacion de su lista de valo- res, ya que éstos serdn'tratados en las declaraciones de misiéa, vi- sidny estrategia, y una declardoiin de valores 8s std un documen: to mas que podrta diluir el efecto dp ou mensaje. Sin ensbargo, qui- 24 sea deseable publicar su lista para una distribucién limitada entre personas importantes, ya sean dientes, empleados los pzo- pietarios, si su misién, visiéa y estrategia no proporcionan el'tono apropiado. Perosea cuidadoso acerca de la scbresaturacién de mate- ial, digamos, esotérico. Asegirese tambiéri.de que cada uno de eus valores refleje la manera en la que usted funciona dentro de una base diatia, o perdaré su credibilidad. Su listade valores estratégivos, edemés, seré unacbra de con: sulta alil mienttas usted proved al planteamiento degus planes a largo plazoy les tacticos, ast come para la toma de-dacisiones pro- grosivas, Resumen « Aleanzar un acuerdo sobre sus valores estratégico de fundamental importancia para déterminar su mi yestiategia. * Algunos do sus valores pormangcovan fijos siempre que us ted esté en funciones, mientras que otros variaran de vez en cuando, dependiendo de on dénde se halle en el ciclo de su negocio. + Debe concontrarse on no mids do ocho a diez valores estraté gicos que tendrian un impacto mayor sobre el futuro de su emprosa. ‘+ Algunos-o todus sus valores identifieados geran formulados di- horaque-yehe ESTE 7 crevESTERTEGIOS FARIS ceder eqn la declaracién de su misién, que, a mijnicio, be el dann. merito mas importante que resulta de su Proceso de planeacién, desinicibe-ysetratige ——capiryLS CUATRS 2Quién es usted y como Cémo plantéar la misién de su empresa ‘Sin temor a equivocarme, considere que la claboracién de la dedta- tacidn de misién de sw-enipresa es el paso més importante que us. ‘ted puade tomar on todo el proceso de planeacidn: Una declaracion gia mision efectiva servird comio fundaniento para todas las deci- siénes fundamentales que usted y.su1 equipo administeativo tom: Han. De aquerdo con mi delinicién, vina declaracién de lami _Aiflore da uma declatacidivde la visidren que 63 més compl ‘prende los siguientes eletrientes, que Son da summa importa El concepto de suempresa°.” ‘La naturaleze de su negocis ‘La razén para qué exista siempresa ” ‘La gente ala quo usted sirve. ‘Los principios y los valores bajd los que usted preteride aperar Une declaracion de la visién, que-se describird con mda datalle enel capitulo seis, es wna breve (de tina 6 des frases) representa. ci6n filoséfiea de como desea que lo yeaa sus clientes, empleados, ‘Propistarios.y otras personas importantes. En mis trabajas ante. riotes incorpor in-como parte de la'declaracién de la Con base en trabajos mas recientes con algunas empresas sign actual es que las dos eétdn relacionadas, pets que diferentes propésitos..Una declaracién de se plantea para inspirar y-motivar a quienes tiénen tin interés maxeado en o] futu- rade la empresa. La declaracién'de mision se plantea para propor: cionar una firme guia en la toma de decisiones administrativas 3536 _Pensarlento esuatéaico importantes: Bn muchos casos, su vision eerd una Breve aAapie: Bn.deuna parte de ew declaracién de la misién, ‘Ein cote capitulo me enfocate cobre lartrecis cunt decietacién de misiéa pava toda la empresa. En el capitvle ae ee ertaré como adaptar él proeeso para él uso ent unidades Gaatro de la eraprese, tales comno divisiones, depertamentos yse- clones. arutitided-d sPor qué necesitamos una declaracion de miston? Se encontraré zon que tener una declaracién breve Pero completa Jeayudard a « Establecor'y mantoner la consistoneia yla claridad del propés toentoda suemprasa «+ Propozcionar un marco de refeiendia para todas las desisiones de planacidn importantes que tomarén usted y'su equipo ad- buinistrativo, ast como Jas otras unidades de swempresa = Obtoner el compromise de todos a través de wna comunicadton. leva de la natursieza y ol condepto del negocio de su empress «+. _Atraerla comprensiény el apoyo de parsorias externas que sean importantes para el éxito de su empresa La aplieacién principal de ta declawacibn de la misidin es conio guia interna pata quienes toman las decisiones importantes den- Bevtde su empresa, pata que todos los planes decidides puedan ser Histos a prueba on su compatibilidad con In misibn total de la Einpresa, Sin ana declaraciéa claca del propésito de su empresa aerree go Hil que los recursos se vuelvan difusos y que Inside seers gon con proposits eruzeds, En otras palabras, ou declare: see eae Ia waisida debe sex un docuntento visible que pueda permi: Gen todos enforar sus exfvera0s de una'mgnéra que sustente el propésito general de su empresa. ‘on lo externo, le declaracién deta misién de su empress porcignara una comunicacién a grupos de clientes mayeritarion, Nioves 7 comunidad financiera, ust como a su consejo de ad- pro proveet declavaciOn dela mision is puede servit gon ecnsnsibn dela ms ese fin siha sidoprepara- 4A quiénes se incluye en la declaracién de la mi Como sz mencioné en el capitulo ili Teside ene director general cualyuier titulo que tengnia porso- na encargada de tomar las decisiones) yen los miembros dat equ po de alta admisiteaciOn, Le vesponcabilided secundaria queda en los otrds gerentes importantes de toda la empresa, quisees ne- fepaen bs que la declaracién puede -hacerse: l. i it i rose See earectod lelante, om este capitulo, desoribiré ‘un _Asi que, perinitanme recalear uns posicién genel car outa eran eens ones qua eta de alta adininistracién, en el sontido de gute el planteamients dé, una declaracién dé tiiisién es una extension de la-oficina del direc tor general. Como tal, los gorentes necesitan fuacionar desde le porspectiva de la empresa entera, sin considerar el impavtd de las dgcisiones sobxe sus propias unidades 0 éreas de responsabilidad. ‘Ya que und declaraciin de Ja misién es conceptual, completa x ‘con base en lo asencial, los integrantes desu equipo de planeacién necesitan efectuar algunos estudios y razonamientosindependien- tes acevea de lo que deberia ir dentro de su declaracién de ta mi- es de Younirse come grupo a estudiar y elaborar esa decle Hee agai unas sugerencias pnva hacer esto: : _ + bea o examine todo este Hoyo, en particular los capttulos del uno al: cuatro. + Revico otts libros, articulos y materiales eseritos que sean re Jovantes parse! futuro desu industria, empresa yTos mereados oclianies alos que-usted eapera servis en] futuro. .3B Pensomfento tuaésies: + Rovise las declaracioites de misién y otros documentos relacio- _.Quién as usted y ebtno luhcioiard? (Pane Uso) 39 ‘qué sé incluye.al final de este capiinic coma fipura'd 1 sontionelag————— hades con la futiita disession, aquellos que pudievon haber sido elaborados por una casa matriz o por empresas similares con sdehei ds daclaraaloa-d oe “eters ' Ta misign no debe ser copia elearbén de tales declaraciones, sino uaa.que sea compatible con elias, + Usted quizé-desee revisar también las declaraciones de misién de otras empresas-de suramo.o de itndustrias relacionadas, en busca de ideas, pero nocomo alternativa para aplicar su pensa- miento cteativo. + Bsoribia sus respuestas & las prégiintas que sérén analizadas on la siguiente seccién, o.utia versidn modificada de ellas. Este ejercicio sirve a.dos propdsitos. Bl primero es asegurar que-to- dos los participantos se.proveati con perisamiientos éénstructi- ‘vos gobre estos asuntos antes de reunirse como grupo, El gundo es proporeionar una oportunidad para aquellos p Dantes que prefieran estudiar y-reflexionar sobre tales pregun- tgs para parlicipar en éu junta sobre una base igual a la de aquellos quo tiendsn a Ser inds esponténeos en stis respuestas, © Ligne la Evaiuacidn de tos Valores Rstratégicos (figura.3:1) des- crita er-el.capitulo tres, tanto individualmente como en grupo.. Es impoztante que los miembrss de.su equipo leguen a algiin acuerdo sobre los valores de serpresa, ya sea antes.de la re- unién para la elaboracién dela misién 0 comp paso.preliminar para tal sesién. 2Qué preguntas debemos formular? He aqui algunas preguntas. genéticas y una muestra de las implicaciones que le ayudardn a identificer los factores por incluir en su deciaracién de la misién. Aunque no incluird necesariamen- te las respuestas a todas estas preguntas én st declaracién, res- ponderlas vequiere él pensamiento estratégico, y sus respuestas seran titiles enotras partes de su proceso de planeacidnestratégi- ca, Quizd desee modificar estas pregantas o incluir algunas mas para bacerlas més relevantes en su empresa. La hoja de trabajo pregitatas aqui expuestas, Observe que la primera pregunta tiené cuatro divisiones, disefiadas éstas para examinar todas los ashec- ToS US SO ee mnie en elmomenté actual come en el futuro. -go¢io(s) estarios? Su punto de arranque debe sor expresar hacia donde se enfocan suseéhyerz0s, Tal vez conteste que su-eimpresa es un negocio como las ventas al menuddo, de sex financieros 6 una industtis manufacturera: Sies apropiade, dose ser mas especifico acerca de la naturaleze de su nego: por éjemplo, In-ventade ropa almenuideo, ls banca alla fabrica: cidn de intuebles, Si tiene dos 0 mas negocios separades ol uno del otfo, aunque se relacionen, debenser identificados deigual mane- va por ejeraplo, venta de ropa al meniudeoipara hombres, mujeres i08; banca comes banca personal y servicios Aduciarios, 0 para el hogary Ja oficina, De existi-un ser partioular, como sastreria y atreglos, no se cobsideraria como ‘negocio separado para apoyar unc o mas de los otros negocios ¥ no- “Se sostendria por si solo con su estructura actuals 8 os 1b... gin qiié negocios podriamos eitar? Sacando: wna conch ~ sin sobre las capacidades los recursis qiie tanga o podria. adauti- fir, jendles serian algunos de los negocios que valdrid la pena éx- plorar para una future expansion? Una persona que vend podria pensar en el calzado; la joyeria y los cosméticos, pox ejem plo. Unbanco quizd explore la inversién, las depésitos y el pago de ‘impuestos. Un fabricante deni tevia, las alfombras y la decoraciénde interiares. Deje que su men- tecorra libre mientras explora las posibilidades, siempre y cuando baya una razén para tonsiderar tales negocios. (Quizd no tonidria maicha sentido para una petsova atte venda ropa ofrecer asedoria sobre el paga dle impuestos.) Ic. En qué negocio(s) deveriamos estar? Aquies donde laréé- lidad necesita su lugar. Tal ve2 mantener y, posiblemente, expan- dir sunegocio dentro de un futuro previsible tenga mas.sentido para usted. Quied haya una amplia oportunidad para la clase de crecimiento que usted desea. Por el contrario, quizé haya.uun mer- cadg en descenso para su negocio actual y tal vez necesite incursionar en otras areas para sobrevivir , por Jo'mienos, soste- ners clase de crecimiento atleauido. Una manera de,eespoziir es40 Pensamisone estatégtea ‘observando lo velacionado con su tame o con el que deberia estar, ¥ después gdentrarse en el nicho al que pertenece su empresa dentro 5c Ramtre peri terepeL CAT 1S UE BSTC SE BTS ‘pone lograz, tanto financieramente como an términos da servicio para.el mercado, segiin su consejo de administracién, casa inatriz u otros grupos de nivel superior. Id. 4x qué negocio(s)no deberianios estar? Esta es otra com- probacién de la realidad. ;Podrian presentar riesgos importantes algunos de los negocios que esté usted considezando, los que atec- tazian ddversamente su negocio central? {Paicia ser mayor fa in- version —de tiempo y experiencia asi como moristaria— que ten- dria que hacer que la probable ganancia que recibiria? Serie con veniente que Una persona que venda ropa ¥.que pignse eAadir un negocio de joyeria analizara cuidadosamente el lado negativo de tal empresa, antes de firmar un contrato a large plazo.con algin proveedor. 2, 4Por qué existimos (cud es nuestro propésito basico)? Aun- que muchas empresas percitien las ganandias y entradas Sinancie- ras como su rain para existif, rara vex es ésta Su tinice totiva- cién, Aderads-de los propésitos financioras, cuéles son algunos de log fines a los que sii empresa debe aspitar? Pueden ser éstos el sorvicio a una tartera-de clientes en particular, el servicio ela bu- manidad, 14 contzibucién a Ja tecnologia, el reconocizaiento por el logro y Ja. provision de una salida creativa para sus fundadores y/o empleados, por mencipnar tnos pocos. 3. jQud es lo distingive'uoriginal de su empresa? Para conti- nuar siendo exitosa, toda empresa necesita tener una omAscarac terfsticas que la coloquen aparte de otras organizaciones compro- metidas en un negocio similar, Necasite determinar lo que esto es ‘para su empresa para propésitos de mercadoteenia, asi come para dar direccién y enfoque ¢ los esfuerzos desu empresa, 4. iQuiénes son.o deberian ser nuestros clientes o-consumido: tes? Muchas empresas tienen una serie de clientes cuyas necesi- dades deben salisfacerse antes de que sus produatos e servicios lie- guenal consumidor finel, Un fabricante de mercancia de consumo, por ejemplo, tiene que depender de un mercado de menudeo {su lie lirecto) para ilevar los productos basta tos compradores Gus. consumidores finales). Un hospital puede atender a un paciente HIGH 88 ted comme funciona? Parte Yeo) at Gu consuntidor final) séle stun doctor (su cliente directo) inten: alpaciente en ese nosocomia. Aungute hay exes: «lus fabticantes ie peritricos de comp utadora reconccen au eve clientes principales son las febricantes de equigo original. a traves de cuyos trabajos sus productos liegan a los cotisumidores finales Cuando sea aplicable, 0s necesario identificay ambos tinos de lien, tes para poder definir el enfoque de su negicio. . He recurrido.a palabras como clientes y consumidores; solensioe ne usted los términos que evea apropiades para su negocio, Be sn, Portante, sin embargo, que mantenga proseste el concept de a te, sin importar la clase de su negocio. Un cl ate 28 alguien cuy: nacosidades y deseos debex cer satisfechos por el negocio que usted administra. Al responder esta pegunta, necesita dirigirse’a los clientes mas que a los mercucios, a fin de identificay a los receptaes de sus servicios. Tener wun ouadro claro de quiéne’ son sus clientes y= delordenten que suis necesidades y deseos deben satisfacerse es un pase critic para-deterrainar efino debe ‘proyectarse su negocio. 5. Cuciles sono deberion ser nuestras divisiones prindipale: Presentes 9 futures, de mercado? El paso siguiente és que se neces ta identifiear los mereados (donde funcionan sus clientes). on. cate Borias generales, no en detalls como se podria espevar dé un andl sis de mercado. Estas divisiones se definen on términos'de catego- . como de tips. gedgrAfico (local, regional, national, vamo de industria (automadviles, servicios, bieiies raices) ser nuestros productos/ servicios pri tes y futuros? Identifique aqui sus mereatcias pri- snarias que sus clientes o cousumidores esperan reoibir. Deberia ‘entérminos de ales, contabil Ia capacitacién del cliente y el ingresus o si representan una ca importante de distribueién de recursos. Ponga el énfasis sobre los productos y los sarvicios deAQ Pansainienta si e --prineiyal-nosobie les que usted tenga disponibles oct, ‘sionalmente como respuesta a los xequerimienton "0d s.008" ‘de fabnicacion sean ce Ta productos o servicios especialeay adicionales ‘favuro? 4, gCudles song deberlon ser. nuestros Sionatig inenos, por supaasto, de que ls productos y 19s cervislee io). Qué, frecer eniel ipales mercados 6 canales de distiibucién, presentes.y futures? (Come joga usted al ‘consumider final’ tantes de mexcac independientes, we 2 eaves de lus ventas ditectas, de reprosen- de comisionistas o agentes, de. i correo directa, del telemercadeo), ae pe ventas casa'por cass, de almacenes centealzadde 0 d6scen- qrolizadosyla de ventas dl menudeo (prepias< de otros)? cHay mer- qados o edialeg que valgar la pena. aquizd no esté ubilivendd? ‘A. gQudnlo ha combiade huestto ne vince afios? {Qué cambios fundamentélss cont | Fataro que ice arid en los meneatigg aie atiends, en economia, 8 medio ambiente? £Q seeias ty on tecnologia que utiliza, en su competencia, ‘A la estructura organizacional, ex el ar a sgovigato,en la mano do obra:y sn la ombinacion prodrse! servicio? {Qué teas }. dQué es probable:que cambie en nit jpales estématin| tin resolver? zstro » dentro da tree cheo ofan? Necosita identibcar lo que sea inoviteble, como caanbins demagrdtions y teenolbgtovs, asi como los a Jogtar quo suoedan y a los que debe prestar una mayor sted puede ci6n, como irpeicidn enol mercado. lacapacidad de suproducsion, Algunos: Sos ocae identificados en Ia progunts 8 quicé necositen ser ‘Rvlendos en ténrkini de suis implicaciones fucuras. He agus si POT cnet ge hacer ana meditacion en un “cielo azul’, gonewando feos que podrian 0 no ser vélidas peto que, perso menis: geben setudlatse, Bstasideas, tainbién, serviriem como punto ‘de partide fara algo de inspiraciSn que sea apropiade durante ew junta de planeacior TO. jCudles son o deberian ser nuestrds principales preocuPs” ciones econdmicas y cimo se medirfon? Para sebrevivir y SSF sereea, toda empresa tiene clertas presoipaciones econbmicas €5+ pecificns que: daben queder satisiechus, ‘$i ou empresa rindé ga “manera eh due su ompre -“Spedio ambiente, quizfs usted debee aflzmar que nosotros no pre- gdaiinistrativo, que deba Quin os used eo sonar (Pte Uno) 43 ‘Wancias, su declaraaién de In misidn deberia incluir un compromi- yi ents. Necosita t tendimientoclaroy: comiin antre los miembros. eau Seen cont Gecémo se medirdn les ulilidades. (Habré beneficios en bienes/equi: ‘dadicapital inverhido. porcentaye aie venrascutiiiden algin otro indicador financieto? {Vera usted l crecimiento en tér- inos de ventas, ingrésos, capacidad o diversiad? (Lo medi us ted on cantidades absolutas.o como porcesitaje de crecimiento? Si suempresa es.del sector pibblico osiopera como empresa no.lucra- iva, tel vez deses considerar un concepte como vi uso do costo efsctivo de los recursos disponibles o ur. servicio acrecentado con lun bejo 0 mulo aumento en el eocto relativo, ‘“maciones claras de 5 dinectores de sul empr ‘sentaremos ningin producto oproceso ‘que tenga impacto destruc tivo sobre el mundo'en que vivimos”. {Hay ‘factores que no estén idebtifieades en sus valores, como la productividad 9 el enfoque mmados en. cuenta mientras se pre- aia Ja declaracin de la 12. gQuéconsideract iales (qué seansaplieables)tene- mos con-respetto a losainpléade in sane ee me jortantes? : » Propietarioslaccionistassinversionistas/personas clave Consefe de administracién Oiganizacion matric Cuerpos legislativos/regulatories Empleados Clientesleoneumidores44. Pensemiento estatigico Socios devalianzasestratégicas Proveedoxes, Comunidadis en funcionames Pablico en general Otios (especiticar) Blpropésito de esta pregunta os aseguiarve de que al respon. dex lus primevas once preguntas no haya pasado por alto ningiin factor importante que afecte 2 gfupos que mantengan un interés definido en el futuro de su empresa. De haber algiinos'temas parti- cularesyue necesite tratar, ya sea.en la déclavacién de li misién o gin otro punta de su proceso de planeacion estatégica, dede- fa identificarlos aqui para qus se vuelvan parte dy los-estudios ‘eoriespondiontes 4GOmo:preparamds. miestra declaracién. de la mi ‘Un método que funciona bien'para empezar et plantéamiento dé la » -declaracién de shisisn o para analizary.revisay la'queya exista es programar una junta de planeacifn fuera da la oficina, Es casi im- posible hacer este trabajo en las o! no de-un hotel, un éentro de conferencias o algt La elaboracién efectiva de la declaratiéa de la misién vequiere la atencién completay total de los miembros del equip admainistrati- vo. Cualquier cosa menos que eso probablenionte producieé una declaracién manos importante atil, (Un tamaiio éptimodel grupo ara 65a taréa es de seis a diez personas, aungue yo he trabajado con grupos de 16. Se necesita concurrencia suficiente para que sé ogre una interacciin efectiva, pero el tamafio del grapo doberd ser Jimitada pars evitar que el proceso sé atasque. Es tipico que los eru- ‘pos més grandes requieran mds tiempo para completar el proceso.) Antes de lajunta de planeacién, cada interante del aquipo debe llenar ta hoja de trabajo proporéionada en la figura 4.1, "Aclare- aos fa Misién de la Empresa’, 9 una versién modificada de ésta, siguiendo las instrucciones indioadas. La hoja de trabajo esta dise. iba 6 used chon fiondonace (Ptee Uno). 45 ‘eqhipoubserven st par entrarse en Sus propias Hada pat novama'de toda la. frees de responsa pueden ayudar. Como se.indied antoriormente, usted wo incluicé todas las vespuestas.a estas preguntas én su declaracién de la mi. sion, Sin ambargo, el andlisis de ésins.es un significativo primer aso en él pensamiento estratégico, y sus vespuestas afectaran al. gunas partes posteriores-dél proceso de plansacién. Considets de cisivo que los pacticipantes esoxiban sus vespuestas a las pregun tas antes de la junta, como forma de plasmar su propia veflexioa elequipe no hallsgadoa un acuerdo sobre los valores esta. ‘égicos de Ia empresa, recomiendo que se haga esto ep au junta de planeacién antes de‘pasar al proceso de planteamionto dé lami sién. La expresién de estos valoves proporcionaré una perspe importante qua ayudard‘en él proceso ¥, también, ayudayd « gen: rar el clima para uz.dsbate abierto. oe : dad excelente para ayudarcceditan libertad para nes de defensa sobre puntos en los que tenga fueztes com neg, (Mi inclinadién me indica que an asesor profsio pevialice en la ayuda para la slancacién ede lo mas Bapel, pero los ejecutivos jubiladns, los directivos de otzas organi ‘aaciones, los catedraticos univereitarios ode acatlemiaso el perso: nal de alguna assciaciin de comercio pueden funcionar bienen este Papel: Su facilitador necesita permansecx neutral sobre los temas » a tratar mientras extrac puntoside vista diferentes, Depende de su Tacilitador asegurar que un pensamiento innovadorse lleve'a cabo, que:ningtin individuo domine la discusién y que él erupo alearies ‘un cousenso sobze ios factores-¢lavo que seran incluidos en inde clarecién de la: 180, en oste.caco, significallegar aun acuerdo sobre una declaracién que. sea, por lo menos, aceptable, para todos los participantes.) i El facilitador comienza proceso pidionde ales participantes, tino por vino, que lean sus respuestas a las preguntas 1a y 1. Estas’ Tespuestas se anotardn en una lista para qué todos las’ veaa. (Yo46: Perisamients estagics: 5, Spend mRAPETIET VISTIAT Be ‘prefiero un rotafolios; pero otros medi una pizerra blanca ¥ ta nerado por computadord, transparent 2Quidn es ured eno lubeas) que identifique la natutaleza concept ‘tanto ahora como enum faturd previsibl, razon para exist, Después de eso, tal veo dose utilizar una afirmacion que ESS nertttter parante propdsite thee seopast que sean'similares 4 las:ya anotadas eu Ia lista pueden sex regis- tradns con tina mares adicional, Las Gnicas preguntas y eomenta: tics perniitidos durante este listado corresponderén ala aclatacién del significado, n0.4:te validez de las afirmaciones, Una vez que todas estas preguntas se hayan escrito en le lista, se abre la junta para el andlisis de Jos distintos puntos de vista..Bs probable que se presente alguna consolidacidirde les respuestas durante este debate, Después, se-les pide alos participantes que-den sus respuestas ala ley ala ld, Pueden modificar sus zespuestas estritas basindo- ge en la discusin quie-se leve 2 cabo con relacién a las préguntas previas, La disousidn que siga después de estas dospreguatas debe Hovar al realce de ciextas palabras o.frases que necesiten apareoer enalginpunto dela declaracién de ia misin, Este mismo proceso ‘continuara con cada una de las siguientes preguntas, aunque el facililador puede doterminar op algiin punto que puede ya.n0 ser necésario it con cada participante, y que Jas respuisstes abiertas eran igual de productivas y consumiran menos tiempo. (Uns op- cia pera este enfoguie, en caso de hinitationes de tiempo y de que hho sea adecuada una controversia, es entregar las hojasde trabajo al facilitador, quien Jas resuiniré y anotard las distintas réspues: tas en una lista antes de ls junta: Nétese, por favor, que esto redu- cird en mutho la disousion abierta, que es-una de las virtudes de ‘este proceso.) : - Cuando todas las preguntas hayan sido contestadas,su equipo necesitard examinar todaé las respuestas y alcanzar un acuerdo ‘en el que las palabras y Ins-frases deban incluirse en el borrador Snicial de la declaracién de la misién, A menos de'que-el grupo sex relativamente pequeiio (seis-o slete participantes cuando mucho), recothiendo que el facilitador ee rena con dos tres elementos del equipe para hacét un borrador de la declaraciéa inicial para. que después lo examirie y lo afine el equipo complets en la junta o en cualquier otra reunién subsecuaste. ‘Una doclavacién de la misién planteada mediante este proceso quedaré de media a.una pagina de longivud. Normalmente, se in- cluye una afirmacion que funcione tome base (quince o treinta pa- ‘SHABIEGE "En apoyo a esta MSIONs SotaNOe OmpTOMeUTOS A eEUY dade una serie de frases:proyeetadas (es tipfco quecean te cuatra seis) dé filosofia'espéeifica y opetacion genoralsimilare aquellas. presentadas on los sjemplos de la siguiente setcién. Re: i embargo, que.estas declaraciones de muestra fueron apt pata las empresas que las crearon y no necosariamente seran las aptopiadas para la suya. - ‘Necesita dédicar un minime de medio dia a esta produccién, con. eh que usted bace su trabajo, destruird la crodibilidad de _ desde Planeacién. He aqui el porqué necesita tener ini debat ‘nal entre'los elementos de su equipo antes de haverp dor de su declaracién pata que sea-examinado por 3 Cuando su equipa adopte un aruerdo- general: con de la declaracitn, recomiendo que lo haga circular entre Jos accionistas; a los msiembiros del consejo.de-administrai cutives de la ompresa matriz, a empleados sélecciona dos), a clientes seleccionados y «otros cuya perspoctiva usted valo- re, Las signientes preguntas pueden resultar sex de-grait utilidad al obtener una retroalimentacién ttil, (Se incluye al final de este. capitilo una hoja de trabajo demuestra, la Rgura 42.)Sile parece préctico, puede desear reiinirse con los individuos 0 en pequetios grupos para analizar sus respuestas. Por lo menos,‘necesita expre- sarles agradecimiento por sus respuestas y propercionarles infot- macidn acerva decom se utilizan. 2 : . éQuée Jabraso frases en ol borrador.de nuestra declaracion de. Ja thisién no con claras a significativas para usted? De sexposi- ble, explique por qué.4B. Penstetento astatégica A axticulosdel homador de nucstea dectaracién dela misi6n estamos tratando eficientemente” -Gué-alémentos delharador de nuestra declaration de Ja mic sién noestat-hien dascritos? + 2Qué filts’' que dabetia ser incluido? + ¢Qué est ineluido que tenga que ser modificado ¢ eliminado? «Qué otros comentarios o sugerencigs tiene usted para hacer de: nuestra declavacién de lamisién un documento mas significati- voy util? jCuales son algunos ejemplos de 1a declaracién de la misi6n de las empresas? He agui dlgwhas declacaidiones te la isin formuldda’s por empie- sasespecificas en tna amphia-variedad de negocios (las que se pu ‘pican aqui con el debiido permiso). Los términas-empleadosen cada tna 'son apropiatios para estas’ organizaciones y podiian nd ser aplicables pare otras entidades similares. American Red Ball Worldwide Movers La misiém de Amovican Red Ball es proporeidnar servicios'de mu- danza de calidad y de costo bajo para negocios, dependencial de gobierno y personas de tode el mundo, Eilo-se logrard a ss de din enfoque dé compaiia nnificads basado en una retribtigion jus- ie para los propietatios, agaiites, conductores y empleados, En apo- you e50 estamos todos comiprometidos a ve + Bropoteioniar un liderazgo‘nctive y comprometido en un myundo ‘cambiante, wn liderazge quo sea’sensible a las necesidades de nuestros clientes ¥ sozins. : +) Ayndatra los agentes; conductores y empleados en st trabajo crecimiento prolesionat y recariace® gus logres =» Tener la-iniciativa de identificar las necesicades, las expectati- vas y los deseos cambiantes det cliente, para asi generar opor- tunidades de negocio {Quid es istety cdo feneronara? + Hacer de la seguridad uns obligacién dominante en todas nués. TAS operaciones = Lograr um cracimiento-controlado a través de ta veinversiéi ‘prudente de Tas udikdades dee compat - Atwood Mobile Products . La misiéa de Atwood Mobile Products es disefar, perfeecionar, fa- bricar vender productos y servicios para la vecreadién, asicomo, producit vehiculos.egpecialesyy establecer mercadosespecializados sobre una base global. Opsramos con los mas altooniveles de ints, gridad proposcinando uns satisfactoria calidad de vida y ware: tribucion justa para nuestros clientes, empleados, propietavios, pro- ‘veadores y comunidades, En apoyo & esto, nos compromietemos.a lo siguiente: “ + Fomentar y mantensr las sotiedades.con nusstios proveedores, conduciends Auestros productos y ser! unta alta calidad y' wa valor superior que Satisfagan tas neces! dadesdelconsumidor FEES, aor + Proporcionar in ‘ambiente que’ firdmileva y'tecompense la superacidn y elempeito de tédos los eimpleados : + Persoguir activament las oportunidades de mercadadende ten~ ‘gamos opodamos aleanzar el dominio pee © A contribuir activamente.a lasindustrias que'sarvimos y comunidades en las que vivimos' % Auspex Systems Auspex Systems proportioua productos yseevieins.de-alto rendi? mmiento, accesibilidad e integridad para la infortnaciér de los: chien tes dentro de la industria general de las computaderas, Nuestro. propésito es proporcionar de manera oportuna productos innova. dores que satisfagan o-superan las necesidades dé los clientes al50 Pensaonento'asiratégica ylos empleadas, y que nnds'la pasemos-bien mientras lb hacemos, a. {Quin ef usted y cémo funcionard? (Pane Uno) $1 fi n Tus EN FESpUCSTA AES necesidades de los socios y clientas Estamsecomj + Teatar siempre a nuestros clientes, a nuestros proveddores, a nuestros Socios como queremos que nos traten a nosotros Ser de primera clase en la satistacciduy calidad parael cliente; asi como a sex veconocidos por la industria (clientes, proveedo- res, empleados y competencia) Ser un gran lugarde trabajo alos gjos de nuestros empleados, mediante un ambients abiérto y de apoyo ‘Faoultar a todos los empleailos para que tomien posesién para un continue mejoramionto Serelproveedor lider en seividdresde datoa baralagstacionide trabajo del cliente, asi como un proveedor competitive.de sex vidowas de datos en 6l merceido'de las computadoras ae uso gensral The Prudential California Realty Es la tnisién de proporcionsir ventas ejemplares de bienss raites y servicios con base eit los stiveles mas altos de confianza'e integri- dad, Para sostener esta. norma de exceleticia, 1a Compania se dedi- aa mantener tin ambionté profesional que promueva el éxito de nuestros clientes, socios, empleados y nropietarios. Apoyando esta adherencia a Ja excelencia, The Prudential, Caliiornia Realty se. coimpromete a + Sor lider én’ls industria de servicios de bienes raices en selectos mercados printipales y complementarios de toda California + Proporeionar un liderazgo y tna administracion superiores en toda la ompreca + Reconocor él desempefio los logros en tcios los niveles yerear un ambiénté profesional que promueva la realizacién personal y la superacién entre socios, ditectores y empleadds de Ja compaitia Lajniiidn dola Amesitan Tune A ls promocién de la-salud pulmonar iad, por medio de Ia ediicae jonales, los voluntarios yelp _ cejos regionales en resp’ P-descomunitarias ‘Manrener services taternacionales de“primera y cadenas de distribuciin de mercado para apoyar las ectividades.de las ven- ‘tas locales y promover una presencia global para la empresa Seguir siendo la empresa independiente Wider en bienes raices de California “American Lung Association of Gulfeoast Florida ciation of Gulfcoast Ploria es t congiuista de la enferme- ‘0 & esta mision,-el co: sumad ionovadores a través des siaa la ‘evaliiatisn de i " Elaborary eritregar p1 ‘Avimontar a concioncia piles del yapel dela Apociaién en 1g ‘promocién de Ia salud puliaotiar y la pievencién de su enferme” dad Buscar y mantener las relaciones/on la conmunidad paral forta- Jecer la entrega da los programas de servicios Defender lasiniciativas que promuevan la salud pulmonar yla calidad del aire tanto en ambientes interiores como'exiernos Tdear manetas innovadores de aumentar los recursos finanicie- ras y otros y administrar prudentemerite el uso de-¢sas recursos Asegiiar tin ambiente de apoyo paral reclutamiento de los voluntarios y del personal, para la reterci Ja superacion profesional que promueva'e/orguloy la cotesién de la organi- aacién52 Pensamienio eseatégica ati 1a Natio Tr Asssiation es wi gtupo de compas ue pa alidad-eiioda-dmarica dal No te mision: es la-asociacién.es. eaten amejorarelrendimiento y la ventabilidad de la compaiiia de excursiones y asegurar el valor de Ja meinbresia de inversidn de los integrantes de la Suppl sad Destination Marketing O:ganization, con un énfasis especial en los sexvicios que los miembros no pueden proporcionar eficaataen- re. Bu apoyo a esto la asceincién ee compromete a » Continuary mantener la reputacién de excelencia ¢ integridad. delamisma + Transmitir alos miembros la netesidad de conducir suis nego- clos ya gjecutar los servicios para los clientes de acuerdo con jas normas mas altas de ética e integridad. + Facilitar la comunicacién entre todas'las categotias de la membresia para proporcionar un producta de viajes superior + Promoverlos viajes por América del Norte «través de los miem- bros dela asociacién: . Rapraseritat. a los miembros con respecte de los asuntos guber- namentales ¢ industriales + Elabovarinformacién de biisqueday asistencia de mercadeo para permitir que los thiembros.permanezcen en la competericia. + Proporcioniar educacién y bonsficios de membrosia que tespon- dan orebagen aquellos de las asociaciones comerciales compa- rubles + Bxploraren busea para los miembros "vas conceptos de negocio y tecnologia Recreation Vehicle industry Association ‘La misi6u de 1a Recreation Vehicle Industry Assceiation as ser-una asociatin nacional de alte ealidad que represente, promueva ¥ proteja los intereses de todos los fabricantes de vehiculos para ta eu Ab-los fabs ssde-veht proveedores, con énfasis en la prociiradién de } tarde la industr: ‘bros no pueden Otorgar de manera tan electivaoeficaz. Ewaposoa ‘esto, estamos compzometidos a un liderazgo innovador en ‘sted y coma fonconsrd? ante Uno} 53 + Promoyer un ambiente positive que motive el compromise asti- vo de tos miembros y el personal y que promueve la unidad y el orgullo'en la asoei + Sacar ventaja de las oportunidades que bene! ma © Encadofarse con ofganizaciénes que tengan intoresés eomunes + Mantonoyla fuerza financieve de la asociseién: Resumen La elaboracién de unadeclaracin dela ‘misin pata.suempresaes: el primer elamento y, quizis, ol mas importante en's proceso'de planescidn. + Constituye un fundamente sobie el que deberan teinaise todas igs otras decisiones administrativas. + Rejuinse und rellétiény seepatacibd culdadosas de parte det equiipade plansacién, al gue se concede el tiempo adeduado para fa.afinacién de los distintog putas de vista que-sean exprécados. + Necesita serelaborada con la asistencia de un facilitadarexpe- simentado, quiet no tenga un interés eapecisl én elvesultade. da a todos los accion: yoalimentaciée: de su inte los a relacionarse mas ofectivamente con el negocio a ar, + Necasita sev reexaminada anuslmente, ocada vez que ven a cabo cambios importantes, para asegurarse.de que-siga siendovelevante.54. Pensamienta astategicg eQuién og usted yin fy ina-ver que ta-dectarack ibm-de-su-empres: sitio astablecida:y aprobede con dlaridad, debe permanever cons- sante por un: pgriodo exte sngo, Aunque debe ser revigada forme). mente porlo menos tna vez al atio o cada ver que-ocurra un cath~ bio considerable ex: 1a naturaleza de su negocio, no debe ser rees- tructurada, a menos de qué ya no otorgue 14 gula transparetite que se necesita para el futino, En cualquier caso, retomiendo que ‘pase'usted a través'del proceso de elaboracién dela misién por lo mefios cada trés 6 cuatro afios como si no. tera, Recuerde,en el. platitenmiento dela misién el proceso es mas importante-que‘el pro- Sacra El capitulo cinco muestracfme este proceso puede ser modifica do’y utilizado en departamentos 0 tnidades de tral una peedeupacién mayor para tisted'en esto moments, quied desce: avanzar directamenta hasta ol capitulo seis) ol que le nivstrara cémo generar ima visidn estratégica para su empresa. figura 4.4 Hoya de'vabolo pare Accel Mia ta ign Wdnesociot) etameth 1b. dEnou# oegiclos poco Tee Yn qué neggciols) deberiames estact ‘el Er Ru pepocole) neceboranies est 5. Guiles son odeberian set nds finest iCuils sno debian st must’ principales produca/serviis, presents ales si o deberian sat nveswds inser le de ibucion, preseftes jfutuirost ututonidade valores | fared hues emnewesa? ° {Qub consdereciones especiales téhémmos con reypette ov euch Sector an alanzasexvatégicas Proveedaes Comunidades enlas.que lncionamos Pobiéoen general 1+ Gliemtes/consimidores + Owosfespecidcar) fprscron Planing pend ote at ‘raches de Aun euite te Srote see ade es Pulliicinas done Basa Sen Feassie ning, ppt Oacgs L. Mori). Permian peBl Bera ose Decisan ld Figucast 2—_ciajade Visi aera seminary Salar el Bowrador desu Decaracin dela ‘isin ee (Colonue.ajulel borador de su declaracin dela mba, a dab expacia) tadeeaso 1. {Quk pales frases del ova sea daca 'a bine son cares Sate De ero por var. exit porque. 2 uitante eosor dora ae brennan Salerno 1, Peedi ngversaand eteureme? © Biefiooucdetors i Sere ai te ce bura ry worn oe ie - sna usterl para hacer fe ra dedhraciin carmuacikto, 3Q ae J 6 x, Oo funcionara?: (Parte Dos) - Desempefio de las funcione: las tangas tle su, unicad 1po que se prepara para élaborar una declaracién de funcio= eas paia sucdepartamento.o unidad, muchos de los princi- capitulo cuatro, serén también relevantes aqui, Hay, sinembargo, algunas diferencias enel enfoque a ladeclaracién especifica dena unidad: Por ejempio, me refiexo a la declaracida‘de unidad como afirmaciin de fineiones y tareas mas que a una misién por sf sola. pocificas que su tnidad puede desempertar, olastareas que puede realizaren apoyo la misin total de su empresa, como el disesio, los cuestionaties, ol andlisis, 1a manufactura o las ventas, No bs jin embargo; separar las. funciones y las tareas de. declaraciéa, porque se sobreponen y son parte de los compromises de su unidad. Ademas, la declaraciénde cada unidad debe estar separada. os Jas otras, No debe haber funciones y tareas: 19.91 dos ti S dos de una empresa, De suceder esto, la smpresa esté invitan ln duplicacién de esfurerzos.o, lo que podris ser peor, & un vacto'én © (Observe que siswunidad es un negocio: ‘separado dei ‘wna empresa en sf, como una operacién de tarjeta da crédito que financiera, le recomiendo acevearse & 1a elaboracién de la misién como si Ja unicad fuera-una compaiiin soparsda, siguiendo el proceso.del capitulo cuatro.) 3Por qué debe haber una declaracion de funciones y tareas para cada unidad?. Hay varias tazonés por las que cada unidad deburia teney au pr0- pin declaracion de funciones y tareas, Algiinos dé los factorss mAs importantes son 8758. Pensimienta eit portance ve coreplay et snelfin de evitar los proble: alguien + Asegurerse-de que (3 se astablezca el segistro de éste, ‘mas que Ocurren nds debs hacer determinadst labor. 1 Redueir, sind'ss que eliminar, laprobabilidad de la duplicacion debtrabajo + Asegurarse deque les empleados de cu unided vent la relacidn cries io que ellos hacen y las razqnas évidentes de la erapross a Ascguirarse dé que 6envalice sobre ol trabije demodo que cone tribuya al bieriesta etondmico de la empresa, « Reducir la probabilidad de dispulas jarisdicelonales entre 16s ubidades.dela-empresa Lee = Para 'servitgoino foro en la solucin de malentendidos 0 discu- siones surgidas €0 las uni i oe ‘Aunque una declaracién de las. rantiaard que-cstos distintos factors propiedad, la ausencia dé tal de : qaigunas de las consecuescias nogativas ImpHcll Supuesto, ung dcclaracion de funciones reac valida es la linc Se eeroneia de la cual serdin extrasdes todos Jos abjetivas de svt oe dad, Bn otras palabras, cualquiny objetivo que usted proses rare esteatgicoo tetion) deberd ser en apoyo dizecto 2¢ lade ee cion do funciones y tareas de su unidad: de ofte modo, surgi carina nauy sorias sobze ai cualquier empefio significative de- ‘yeria ser dedicade.a eas objetivo. sDonde ¥e origina la declaracton dé funciones y tareas de mi unidad? De una manera ideal, una duclatacién de la misién claxa, brove completa para la empresa proporciona la base para ag afiemacio- se fonciones y tareas de las tnidades mas pequetias de 1a orgar ea ge ak No abstanto, de no haber ninguna declazacién do 1s em- caren, uated debe crear wna, a: menot coaceptualmente, antes de que se definan las funciones y taroas de-su unidad. Quizé se 7° ede es ust y rt definicjén_similer- Convoar, entender y sorvir a las négesidads: Hluestios lien. tes. de.una manera puntual + Representat'a la BHP/Minerals The San Juan Mine en astun. tos de segiidad y salud on Jas comunidades én las ouales esta mos involucrados. © 4 do ih cos: -* foefectivoy una compra y tina distiibucién oportunas de los mate. rigles requeridos por los clientes interno, En apoyo a esto, nos cozh-. prometémos a 2 Concver, entétider yservir a laé necdsidades de nuéstiogeliaa! tesinternos de maneiia oportuna’y efectiva.en el costo Crear y mantener. ut dnibjente’ de trabajo ‘que anoye'el craci- mientoy In superacidn de nuestros emple S ‘+ Accedersa todos los requisitos regulatorids y empresariales man- teniendo al mismo tiempo lasnormas més altas de desempono. ético gee Departamentorde Ingenierte, Contribuir’a la misiény metas de in BHP/Minerals The’ San Juan Mine proporciesando un liderazgo innovador que cuinpla. con las necesidades de Auestros. clientes” mediante la efectividad-en el-disefio, la planeaelin y'el sdporte técni- co. Para'lograr esta misidn, nuestras funelones 2hés icaportantes gon + Broporcionat wn diseso de minds y una planeaciin de soporte paraéstas64 Pensamienta esvatdsico a planeacion te soporte como aca- + Proporcionar un diseao tathiento-a los reglamentos + Proporcionay apoyo estadisticg, de xeclutamiento y de investis gacion + Proporcionar apoyo de planeacion estratégica paraoléracimien- to futuro + Colaborar en la superacidn dé la experisincia técnica ¥ profesio- nal del personal + Tnteractuar con. los clientes exiernes con inieiativa ¥ profe- sionalismo + Ayuda a hacor dela BHP/Mingvals ‘The Sait Juan Mine un lugar de trabajo agradable Departamento de Produceisi, Contribuir a la misiény metas de Je BHPAfinerals ‘The San Jusn Mine producienda earbin do calidad, efectivo abeosto, para nuestros cieites. Bn apayo a eoto, nos comprometemos a . + Lograr, primero, la seguridad; la produevién vended después * Optirnizar toctas Jas funciones de Ja produccién para apoyar la produtccién de carbén de calidad + Establecer relacicies ganadoras con todos nuesteos clientes y proveedores, internos y externos + Acatamiento voluntario de-tados los requisites regolatorios que 0 apliquen nosotros * Reconocer y mejorar Ja experiencia y el rendimiento de todos eneldepartamente * Crear un ambiente que promueva la innovacin ¥ el mejora. Departamente de Mantenimiento, Contribvir a ia misiéay mo- tas dala BHP/Minerals The San Juan Mine provorcionando a nues., fos clientes un servicio de mantonimient sOuito 3 thea ycéme tuncibesiiy Pane Doi) 65 iden Hetipo aceptable, En apoye.a acto, estamos comprometidos a Haver de la seguridad nuestra prioridad Cumplir con todo’ los requisitos regulatorios Eegablecery mantener velacionas ganadoras,y de cosfanza com todos nuesires clientes y nroveedares,intornae y externas Bstableeei con claridad los expectativas, recondsion: los ins Gviduosy haciéndolos responsable desu desemposae Proporcionar oportunidades de capacitacin y eupevacidn para alentor a nuestros ompleados'a que desarrolicn ermine pO tencial Ae Mejovamiento continuo 2 través de la innovaci ‘sauipo, la capacitacion, la planeacién y la ad, de costes Destacar y mantener el coatacta con los mneveadosespedializa” dos, anipliamente dispersos.en toda Estados Unidos Tentificat, califion: y manteneretco:itesto con las actuales coms. Pradores de inluencia y con las nuevas personas que toae ta decisiones en nuestros mercaddos Descubrir nuevos usos ¥ msreados para los produetos/servicios! a eatentes eintroducir nuevos productos/servicios efectiva y econémicamente66 Poniamiensp enratigica: Cheer una gliontela ocepeiva Bans muestroT productosise: y para nuestros. representantes de ventas Unaoficina regional de wna depeniencia federal. Las Funciones y las taveas dele! Oficina de Area de Sudoeste es desempetias le jaision de nuestra dependencia en ladesignada dren geogréfica al « Bvaluary responder, continuamente, a las neaasidades corves- pondientes de la. gente y comunidades que gon atendidas + Interprotar; efectivemente;ia los gue son atendides y al pibiito en general « Proporcionar una retroalimentacion constructive 4 1a depen- dencia sobre la aceptacion local de.los programas y lamacestdad de servicios nuevorormodificades ; + Asegurar el ueo efectivo on eleosto de tos. recursos disponibles «© Propareionar oportunidades para im servicio significative y sa tisfactoxto, y pare In upéracion personaly profesio de todos Jos empleadés de dea Un departamentaldeoperacionéé dew bance. Las funciones y taveas del Departamento de-Operseiones son para contribuir & le ventabilidad y crecimiento del Banoo Comunitario. ABC pxopore! ssanilo sevvicioa de alta calidad a los clientes on las siguientes &reas: Servicios de pagos * Servicios de cajeros autométicos + Servicios bancaries por correo + Servicios de depésitos «© Cobras de contratos’ + Nuevas cuentas Contabilidad + Mantenimiento general de cuentas © Estados de cuenta mensuales 4 {Quidn is usted ¥ cit, loitara? Pace Dos) 67 ‘Mantenimieiitoy contvol’ds efectivo Pagds de ingresosyy egresés'y transferentias orm ‘Este departamento existe:para Proporcionar a los clientes del banco wn ServicioxSpido, preciso y cortés disefiado para promover la continuacién y Ia expan- ‘sida de una rolacién banicania « Protegor los intoreses del banco a travéside un abastecimiento, efectivo en el costo, de servicios ¥ asegurar una distribucién dig- na de los cargos apropiados. . + Promovér mantener una imagen positiva y Stil para sl banco con sus cientesy ol publice, ot general Crear y maritener. tina ‘relacién de trabajo y aprendizaje, de apoyo mutuo, entre los empleados del banco “ Restimen ‘+. Una declaracién de lag funcione’s y tareas de la unidad es un documento especialmente importante para su desarrollo, pre- vio al canienzo del proceso dé planeacién:de sw unidad. + Nécesiti sor de apoyo divécts para Ia declaracién de la mision de suempresa total. © Sudetlaraci6n de fncibnes y tareas proporciona-un fandamen- io para'determinar, olaramonte, los empefios.que seram Hleva- dos.a cébo enel nivel de su unidad 4 ‘Trataé las expectativas critices y progresivasde su unidad, por loimonos, una vez al sito, le ayuda @ asegurar que las necesida- dés de la empresa total serdn cumplidas Fl siguieate capitulo le mostrava cémo crear una vision estra- tégica para la exnpresa totaly le ayudard a determinar sies que'es apropiado crear une para su utidad, de.igual manera,capiruln seis 3Cual-deberia ser su futuro? Cenere su vision estratégica Qué viene primero, la misién ola visién? Bsto es casi eldilema de igvé fue urimero, la gallina oe! huevo? Puedo presentarargumen- tos igualmente vilidos para cuelquiera de las des 6 ya.que muchas de las preguncas asentadas en los cap\ y cincoti¢nen implicaciones visionaric en.esta obra tiene una interpretacion mucho mas'extensa aue'le, presentada en olvos libros sobre planeacién estratégica, he elegi ‘trata la vision despiids de la migion.EA mis prinierosescr té lavisién como parte de la misidn, lo cual puede ser toda busna posicién para su empresa, No obstante.heMegado.a In con- clusién apenas recientemente—de que para muchasempresas tiewe valor.e! separar las dos, aunque estén-relacionadas mus: es- trechamente, - Como se definié en el capitulo uno, la visidnes uns representacisi de cmd exée usted que debi Ser el futuro para suempresa ante los ojos de su3 clientes, empleados, propietarios y actionistas impor tantes, En su origén, la . mulada: + Es breve; de preferencia, con menos de diez palabras + Bs ffeil de captar y recordar + Inspira y plantea retos pata su logra 6970 Pensanieota eategicd © T Bo eveible y consistente con los valores estrategions y 1a mAsIOR a u Jas personas importan- tes = -Muestra la esencia de lo que debe leger a ser su compaiiia = Permite la Sexibilided Ta creatividad en su ejecucion James Collinsy Jerry Porras presentan una adlvertencia legiti- mma en Built to Last; Successful Habits of Visionary Companies: ce echeghorasy grandes taniaededioensditujandoeleguntesdeclara: ‘Hones de la yisiin, valor, misiSn, propésitos,objtivas y demés. Tales ‘pero ee eso, apenas un primer pas6, En gu libro Strategic Readiness: The Making of the Learning, Onganizetion, John Redding y Ralph Catalanello oftecen una in: teresante perspective sobre la vision. Afirman.que no empresoe de epréndizaje organizacionalbustan establecer i én straiggica clara que sea lo sulicjentomente flexible aomo pi Guede forma sla esencia de on qué #8 dabe convertir la empresa pare aeprevivir en eLfuturo. Una visién que, cuando see comparadacen todas {os reatidudes actuales, neeesite eontiauar con su bGsquoda de miejores . ‘Una ieidn que demusstre que lo empresa no'es una vietima tun agente active que tiene certo poder sobre su prupio destino: Una vision que sea mantodida amelie 7 Shierta pava'permitiz con el tempola alteracién delcursby el comprorat- so de Jaemprees en la creacién de la vision? En Competing for the Future, Gary Hamel y ©, K, Prahalad prefieren el concepto de previsidn al de visién, “La previston indus- {Ci debisaserea faturof 71 Tniel ayuda & Jos directores @ contact preguntas, Prisrera, gud nuevas formas de beneficiospara el a * nuava capacidad tenemos que creer o adquitir para-ofrecer esos beneficios a los clientes? ¥ tercera, eémo necesitaremos ‘peconfigurar la interfaz’ dol cliente durante jos. préximos.afios?” ‘Su comentario prosigue con la desilusién de alguaos ejecutivos-con Lae vniones gue grandiovas per salconcebdas necesitan ser citiendas igual ua las compas gue parecewpreferir ln retrieu a la.aeciin. ‘Gon feecuenci “la visi6n? no.e> mda que una corina para el deseo de ‘sdguisieign egosta de un director general... Cualguievisibatuesea siz: laments une extension del ago del @isecto general ee peligrase, Pore: ‘ure Indo, os de jyval forma sieplntay peligroso echatat la nociéa mis ‘made la previs Hi sari sg dintinguen entre vanidad y visién.* ae © “node los conceptos'dé Hamely Prahalad que amien partion jaye gusta es ése de comipétendias nucleares: : Para competic con éxito on el Futuzo, ua compat debe suplias su horisonte de oporiuaidadas. Esto reqiiare que Jel istrdeidn considera a lq compatia come ana cartera de competeaciss aleares més que un portafeiosde unindes de neguia, Las anidades de ‘egos suelen definite en trmmings de un enfoque expecieo de produc qpercado, en tanto que las competencies nsleares implian una extn tlase de beneCicis para eLelients Coin ‘amigablilad enn el usuatio® de Apo; laarnabidad con el bolstli' de Sony oss “zeruunicaciones sin Limites’de Motorola)... Cuslquier compatifa ques defina ent ‘un cosjinte eapecificn de mercados de productos terminados destino de tales mercadoa en particular. Lormereados eaduran nero lascompetancias se desarvollan’ Con eso en mente, he adqui unos ejemplos de competencias nu cleares que pueden tener una particular promesa para,eu futuro. Su mojor lista, sin embargo, es wha que genore usied mismo, per- mitiendo que Su imaginacién creativa corra libre, Reacciin ripida Conocimiento tecriolégice Adoptabilidad (especifico}72 Periemiante eatégico Cull eberia ser su futuro? 73 Modine fnepetéens 4, {Qué valores necasitan ses atatituailos? el usuaiio ‘Acceso instantimeo 3. jCudtes con o deberian de ser les formas central Confiabitidad Primero en ol meveado tencia de nussiza emngreea? Hes do compo. Servicio personalizado Wieteadotecnia sn ted ‘Uno de Jos problemas de fijar una etiqueta genética conto vi- sign es que levaré gin remedio a su tial uso por parte de algunas personas. Con todo el debido respetd a las perspectivas de Hamel y Prahalad (las cuales son justificadas), yo pronostico que, si previ- sin se conviorte en o) término de fa industria para un punto de vista futuro, no ser mucho antes de que aparezean algunos ejem- plos evidentes del mal ts0 de eve térmsino, Asi puss, mientras tan to, yo continuaré usando visidi. 4Cémo generamos fa por separado de fa mision? Abordaté ebtéma.de la gestacién de la visién como.una aétividad completamente separada de la misién. Después, le mostraré como puede usted desarrollarlo como una derivacién de au misién. ‘Bl punto de partida de su visidn, al igial que su misién, ese evaluacién de loé Valores'estratégicos vista en él capitulo tres. Si hha terminada con esa actividad, revise as priotidades qué ha colo- cada sobre estos valorasy determine cudles necesitan ser tratados en su visién, Si usted no ha realizado esa evaluaciée, deberd en- tances haverlo antes de continuar. ‘Ho aqui algunas preguntas disefiadus para hacer que cada in- tegrante de eu equine de adminigtracién piense cbmo deberia ver el futuro: 1. (Quées lo que yo veo comosclave para el futuro de muestra em- presa? 2, 2Qué comtribuctn tinica deberemos hacer en el fururo? 9. {Qué me-emocionaria acerca de ser parte de esta empresa en al futuro? 6 ¢Cudles dab: Tos clientes, Ja tecnologia, Jaca éCuél veo como la inayor oportunidad de crecimiento para nues- ta empresa? Para que ‘esto emperio'sea efectivo, usied y su equipo de admi- nistracién hecesitan liberar sus sentimientos: Como en} cicn dela ion este proceso. necasita lievarse a cabi jo3. deb Ambito de su empresa, en un lugar donde tas ideas creativas pue- dan fluir libremente. El planteamiento'de uria misin eg ua prdce-- 30 intuitive ¥ cveativo: Por principio, necdsite responder a eétas preguntas come'si observara al mejor dé los inuindos posibles. Asu- Tae que nada es imposible."Bs mucho mis fell nivelar ana deci. racién paco prictica realista que expandiy'una que sex oltzarenservadora Reouerde, usted crea una visién sobra cémo te. gustaria que legara a ser swempresa an el faba i de lo que es ahora. " Seon eee Una vez més, le recomiendo 1. Hacer que los miembros del equipa esctiban independientemen. te sua respuestas.a estas preguntas (9 una version imadificada de ellas) antes desu junta, si is respuestes con tox olros miembros del equipa, Esto cxpacita a los pensadores re- Aoxivos para estar en igualdad de condiciones cox los pensade- res espontneos y alienta a que se compartan diferentes puntos de vista. : 2 Hacor que todos los miembros @el equipe compartan sus res- puestas a una pregunta ela vez, en une junta programada para ese propésito,con las respuestas listadas en un rotafolies u otros insteumentos de registry visible, La tegla fundamental es, poeoo peo, UT SS ExeTSE Mngt uicie-D 74 Pensamiénio esirarégico’ spuesteis hasta que todas haysin sido presentadas, auinque estan permi- ecieee fat ae 8, Amalizar las respuestas‘a.éada pregunta, una vez que todos hayan contestedo, con el cbjeto de gleanzar un consenso (0 lo mus cercanoa éste) sdbre palabraso frases clave que reflejen la pevspectiva del futuro de latempresa sobre esa pregunta én par: ticular. Esta puede sertina dela discusiones mas creativas que su dquipo podria tener mientras usted de cohcentraien Ios facto- yes que lo estimularin a alouras ain mayores. 4, Reexaminay las respuestas @ todas las preguntas pava alean- zarun acuerdo sobre las potas Palabras o frases quevnecesiten: incluirse en su declaracién dela vision. 5, ‘Trazar uaa declaradin dé lavisiOn qute satisfaga elcriterioiden- tificade el principio de este éapitulo, Bs probable que logre-esto con gu equipo completo, yaque-es mucho més breve qite la de- claracién de la vision. Guandsel tiempe eslisnitado, una‘opeién os pedir que unos cuantos: mibaibros del equipo tedacten: un borrador inicial para la revision ¥ la modificaciéxi de'parte det equipo completo. 6, Revisar el borzador con otros decionistas clave, como &e hizo con el andlisis de recomandaciones para Ja declaracién de si: mi- sién, a fin de asegnrarse de qua log ottes lo ven de le anisma imanora que el equipo.que lo generd, y hacot las modificaciones apropiadas, a La figura 6.1 contiene unos cuantos ejemplos de declaraciones de le visidn; los que se elaboraron mediante un proceso sirnilar a” ste, Algunos de estos ejemplos son versiones parafraseadas de las declaraciones de compafiias existentes mientras que otros-son es- peculativas. La sitya dabe-ser original y una representacién clara de suscompromisos presontes y futures. UCusl aborts sersy Fatwa? 75 Figura 5 Mee tate c ‘Sevemios vistas como elproveedarde mixims valor en cada mercado que srvemos, os cLialquier producto yc femos.a cualquier mercado dondé llegiemos rovesdor dominante de nuestra industria. ta wee Seremos le mejorcompatia ennuestoramosn teminosde Fond iets ° + -rentabllidadiper tienda Not citvertvamet en ura gress global poate on Lest ana, Somos seguitemos séndo de imentarémai la alegtia'que procede'del avance, la apicn fa toctoioglé que beneicia aja humanided. \déremos constantemenie alos clentés de ayorslendormiche misioses maiiana: ‘En esto he gieibleinnovedsn.tadverdign las ganandias van de lazwena. iQueterhos ser poe LOS MEJORES! 4Cémo plaritearemos la. visién a partir dela mision Si usted ya hia pasado por el procaso:de generar ou misién'y yasea qué teriga un borrador dé la declaracion o esté en el: proteso dé realizar una, entonces, quizé' sea deseable utilizar el proceso del pensamiento-estratégion que siguié.al crear la declaracién de su ssn pare plenteasTa viii, sn ratara como in mgs sepa rado, : Uina.vez més, necesita erapezar con ta revisiin de las ptioride- des que aplicé sobre sus valores estratégicos. Después, nécesita re- gresdr a las.respuostas que usted o el geupo concluyerdn con las preguntas sobre la aclaracién de Ja mision de su empresa presen- tadas en la figura 4.1 y/o las preguntas acerca de Ins funciones ¥ tareas‘de la unidad presentadas en 1a figura 5.1, Algunas de sus respuestas tal vez no estén incluidas en la declaracion de la mi-76 Penssrniantd estrantiieo ; ras Wotlextones acerca dele que deberia sex su visién de] futuro, Las preguntas dela figure 4.1 que sara is Vifil 5 4. Revise! borrador de la declavacion de su misiény concéatcase ‘en los aspectos que se enfocan claraments enel futuro mas que en el presente; Una declaracign de Ja visién propuesta junto con la declaracién dela misiénse-verd muy similar a una creada por se- parado, nero debe elabaratse con menor esfuerzo, puesto que usted habré pasado ya a inavés de mucho del préceso de ponsamiento estratégico. Cémo comunicar la Puesto aiiées importante que todos tos accionistne se fatnil/anicon com su declaracién de la misién, con el propésite de la toma de-deci- sions, es 1a declaracién de la visién.Ja que ellos debion recordar y por la que deen sentirse inspirados. Esto sé debe conformar segan, al criterio mencionado al printipie. de este capitulo. He aqui una lista decompras:de distintas nanéras en quia una declaracién dela vision puede ser ya see cotmuinieada o exhibida: + Membretas + Literatura de ventas + Informes anuales * Publicaciones intéznas (boletines) * Otientacién a nuevos empieados * Manuales para empleados + Plecas on Ja pared. * Tarjetas de visita + Letreros acrilicos para mesa + Carteles + Pisapapeles * Juntas de personal SYSubi deters serv feta? 97 +" Gultetio para Ta deterininavién.de nusvos proyectos Critevio para el reclutaminntoy selocciémdes Base para los empesos de colaboracién entre equips Resumen Suvisidn estratégica es una tepresontacién de to qlie usted exes que-deba ser al futuro para su empresa a Tos ojos de los olientes: empleados, propietarios y otras personasimportantes. Su declaracién de la visién debe ser brave, fiécil de recordar, 68: timulante y. unzer9 para su logro, Suvision debe ser comunicada o exhibida en una amplia va dad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de ostinuc Joa los foncionarios importantes Elcapituic siete muestra cémo formular su estrategia pars gurarse de que se avanza en'la dirccoiimestratégica correcta, 4 in de apoyar la vision y la misién. Notas. 1. James O. Collins y Jeny 1 Porras; Built ta Last: Suevessful Habits of Visionary Companties (Nueva York: HarperCollins, 1894), p. 203, | 2 John ©. Redding y Ralph F. Catalanelio, Strategic Readiness: The Making of the Learning Organizotion (San Francisco: ‘Tossey-Bass, 1994), p. 179. 3 Gary Hamel y C.K. Prahalad, Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Conirol of Your Industry78 penssmisio sitiigics aud : Larkots of Tt (Bist: Business Sohool Press: 1994), p.78. ha i 8 5; Hamel y Prahalad, Competing for the Future, p83. __Stvesoncia intuitive, Mo concontrar caviraosttie ~ gHacia dénde se'dirige? Plantéamiento de fa estratagia ‘El téemino estvategia suelo utiliearse para describir v6) algo: Algunas voces los dixestores hablan de aus "astrateg abrir mercados” o “esteategins pava mejorarla calidad’ he entendido rauy:bien-¢se uso del tétmino, ya que'es-contrazio a mai perception de estrategia cota e ie defing hacia donde se divige una ‘empresa en el futus Yo emplearé esirategia enveste lbi ladireccién en lo-que una gar ahi en Jos libros sabre i ‘téctica, 4Qué es la estrategia'y por qué es importante? Le-estvategia’es wn domplemento natural pata la atisién’y lav sion. En principio, necesita determina: el contepta de la empresa, la paturalege del.negocio er: el que estd comprometido, el porque ‘std usted alli, a! quién sitve, los principios'y ios valores-bajo ios ue debe Fancionar y lo que el Futuro de §u empresa debe ser. Des- é ta evaluarla direcci6n ert la que avanza pata devermi- nar siésa seré la ruta inds efectivd para. desempaiiarla misién y la. visiGn. {Qué cambios de direceién pueden ser los indicados ahora’ {Como y cudndo tomaré decisiones futuras.con.respecto a sudizec: si6n estratégica? Serd rara la empresa que sobreviva al proxito. ssigloy mas all'mientras continile funcionando de la misina- mane ra que ha venide funcionando hasta-el presente, Hl impactoide la acelerada tecnclogia ds cambio, Ja comuniesciin mundial, consu- midores mas exigentes y el ineremento.en.la compesencia (hasta 798D Pensamientio exvatesice acia cnc se dige? 81 Sector pit ited pieeret camabio contin una obligacién én la mayorla do las erapresas. Tal cambio podria ser, on uit extromo, wha saltda radical de las praetions pasada ‘como cambiarse a un negocio diferente, Enel otze extremo, podria significa hacer un modesto giro de cinco grados en la dixection, Elplanteamiertto de una estrategia clara esimportante porque ésta ‘+ Le proporeiona una base sélida para tomar decisiones que lo mantendrin enfocads en la diveccién adecuada + Le ayuda @ evitar tendeheias. que podrian tentavlo a errer el caning + Refuerza la misigny lavision Lleva al acusitio comin sobre la diteccién de todas las divisto nes qiie centribuyen en suempresa Ahora tiempo y esfuerzo Incrementa.e] ingrese-sobre la iaversién Asnmenta el interés de parte dé los depositaries de acciénfequidad Proporciona un sentids claro de la direccidn a todos los a nistes importantes Hamel y Prahalad proporcionan algiinas perspectivas intere-, safites zelacionadas oun laestrategia. "Para competir exitosamente enel futuro, los altos funcionarios deben entender por ode caontas de qué manéra la compatencia del future serd diferente dela ‘actual. Las diferencias con profundas, Ponen a prueba las persgec- tivas tradieionales sobre ln asteategia y la competencia. Veremos que competir en el futuro no sélojxequiere una redefinieién de la estrategiz, sino una redefinicién del papel de 1a alte administra cidnalerear la estrate Estos autores también han introducido ua penetrante edncepto relacionada con la.estrategia, el que ellos llaman espacios blancas Cuasila ce roneits una compaaia como uni cartera de compatencias, ¢ ‘bee todo.ua nuevocacspodu opprcanidndes, Emplaareas el t8umia0 espa fos eS PETE YaBB GOs i li Spartanddades que rosWdan onto oalre cedar dees definiciones exstentes de las negocios basadacen e! producto, Uansjemplode uriaenornunidad ds expects blanca iy Igeablata de vidennree aE Sony pre paca ls a te €5, ef esencia, un deshilvanado bos de dtbujopara eetecianes de trabajo Con, los chicos unde n-utilianr un 2elevisr comovn lero para coloreas...-a imayeria de { compaiiastratajan anduamente paradelinenr precisemmenta la pocr- siin enidad gor unidad del espacio de mareadoesisent, pose, ro deberia ‘prestirsele una igual atencicna la ie responsabilidad pare ‘ee éspecionbtancas? Conttecuencia,losespaciosHlaneoé fon huswianon? 2Qué opartunidades tiene tisted qué podrian quedar justo afte- xa delos limites de lo obvio? 4Cémo debemos enfocar la estrategia? Henry Mintaberg, uno-de los pensadores mas originales y brillats ” tesde nuastres tiempos, eseribié un provocative libro publicadé e 1944, lamado The Rise and Foll of Strategic Planning En él des: taca alt ver.qué sevhaza algunos de los-enfiqiies mas populares de la estratogia y la pliineatién estratgics. Su.postura es qué la planeacién estratégica, como ls presentan muchos autores, es prin- cipalments.wa proceso analiica, en tanto que la estrategia, para sor efectiva, necesita ser mucho mais intuitive, Comente-qne seria aude dattibit, a jorarauta dela eatrategia aye dowd laser sogingexapcesataies (ae intenciones con respect la carisva de nego slog) hasta las estrafepias do nogoco (as infenciones cou vegpeets id servndoteenia la produce, ls fuenies ofc) La hestest av cal ea sobréun plan mensasdocontas esirategias dela emprosay trabajando, aearriba hacia abajo, No hoy, sinsmbargo, ninguna iazdn pare creer que lacestrategios deban, puedanc cambienen ua plaa regular, sin ihencio- nor tone anval. Bn vealidad, todas las peuskae...indiean In ewnteatio: cambio estravéatoo vesdadera sad hice irregular sin alterarias strate. Gias durante largos perindos, hasta que, fnalmonte, cembian repenting- mente; odaaa la vex? por lotegul Los discernimnientos de Mintzberg son une de las tazones pov las, ‘que yo decid separax en esta serie al peasamiento estratégicn de la ploneacién c large plazo.Spopreveves 82. Pnsamiento estates ‘Runaue podria cioneg de Mintabe sioy sinceramente de'acuerdoen que ute 0. -cdimienton sstriotos nara el ponsamiento estes Tegico, asi comé tarapoto ¢s posible lepslar aa moralidad. canto, creo que hay estracturas que le permitirdn a usted y aS tanipo administrative ser me creatives al establecer su dirscctén Fetawa, sin que sa piorda la capacidad pare reaucionar con eficacta ante les cireunstancias de cembio. Compartiré dos enfoques para som estes estructuras, La primera es una vorsion actualizada del Gnfogue de la ferze impdlsora qut mix eplaboradores Fatrick Below, Botty Acom> x yo presensamos en.nuestro Libro de 1987, The Exgoistive Guideto ‘Strategic Planning. El segundo enfoquese sim- plificara como. interrogatorio. iado-con. base’en las re: estes les "El enfoque jderza impulsora ‘Me topé por primera ver con el-consepto de fuerza impulsora.6nel Tico de Benjatain Teegoe y Jon Zimmerman, Top Management Strategy, dé 1980. “Encontré que este concepto era una: contribu importante para ayudar’ ientes Se concentraxan en determinar su. direccin estrate sontamos después un shfoque similar en The Executive, ‘Guide to: ‘Shratagie Planning, basados én las petspectivas Fee tani (con e] permiso de élios) y con la aportacion de algu- ‘rao peopias, Bl concept ha evoluciaaads, como debs sex, basado was Mosperiencia con zis dientes. ELenfogue que compaxtixé aqué Goatione algunas de las mismas perepectivas incluidas en los le thros, a Jos que me he zeferido; aparte de-algunas vaziaciones que han farionade con algunosde mis clientes. (Tregoe y Zimmerman, junto con doa de sus colegas, Ronald Smithy Pater Tobia, también, ‘rimnavon una versién actualizada. del enfoque de la fuerza jmpulsora-en 3u libro de 1989, Vision in-Action, el que s2 describe: en Fuentes de consults) (ag Tent ‘Mis colaboradores 9 yO prev jusivamente una extrapolacién dela his- 3 on sulugat, los atministradores suelen jr tomands decisiones basades en perspectives de operacior cas mas que estratégicas, Sogimel pamerlibrade Tregoe ¥ mmerman, “De tomarse por $i solas, las operaciones paliativas resultan ta modivina peligeosa para tatar ima crisis oun eam: ‘bio ue pulera aimenazar le sobrevivencia dei negocio. Si una . empresa yeria la direccién, lo que mend: necesitaes egar al fin delcamino, ¥ si uha emptesa avanca on la divzociéa correcta, no netesita, que le Geinbien. va direpsién por aéciones de opexaci6n Tlovadas a cabo enin vacto esteatégics Dees "Tomar este onfoagte le-ayudaré’a ingly log fuetores estrabegicns Detismninar la fuerza impulsora de ou gente como en el future £ una nueva divecoion 5: Pantone una déclaracibu'de estrategias a ‘eocisn dlara para su emprese Permitaine definix Sino erpleaté el vereoino fuerza tr anies de coatinuar con laedesoripeién del proceso: Bl eoncepta dela, fuerza impulsora, gegin Toegoe ¥ Zimmerman, ha sido wna contri. bucionimportante para el planteaniiento de. Ja estrategia: Elles definen a la fuerza impulsora como “e] detetminante principal del falcance de los productos y-los maxeados {uturos’. Yorhe axopliago ligeramente este concasito, detinitndolo como ¢l factor pri ‘qfecta a todas las decisiones importantes que influyen ent el fultiro de su einpresa. Otros factores representardx eonsideraciones im portantes, pero, cuanda so toma la décisién final, se necesita, un. factor que sea el:mas decisive. Esta as su fuorza impulsoza,84. Pensamiento estatégico efiinir-y- determi sfactotes estratégicos;aquey os que podsian tener im fmipacto importante en cémo se tomaran las decisiones fuluras en su negocio, ¢é un primer paso vital, AL tiempo que evalda los productos y servicios que tendrfa que ofvecer al mercado los mercados a los que tendria que servir en el futuro, necesita determinar qué factores importantes afectaran mas sus decisiones. Los clientes con los que yo he trabajado han ideutifica- do seis factores principales que aparecen en la mayoria de sus lis- tas, ademas demuchosotvos que son relevantes para.algimos. Des- éribiré breveniente cada no de estos fastores para gue usted de- texinine cudles sori de mayor importancia parasu empresa y le mos- traré un proceso paxa que lee dé prioridad. Factores primaries + Prodiictos ofrecidos. Bste factor éstvatégico e's iniportante en una empresa que produce praductos y/o servicios, los qua, por.con- siguiente, ofrece a los mercadds que sizve. Pueds extendarse a otros, mertados intaresados en tales productos y ofrecer algiin tipo de fa- bricaciéa sobre pedido para atraer clientes, Sin embargé, una em- ‘presa éon este factor como su fuerza impulsora concentearé la ma- yor parte de sus esfuerzos en continuar fabricando los productos que representan su negocio nuclear, actualizanddlos regularmen- tepara sacax ventaja dela tecnologia de cambio y para responder a.jas demanilas del clierite. Es tipico que las compaiias en Ia in- dustria automovilistica se veai influidas per este factor. 's Necesidades del mercado. Una empresd que se enfoca sobre este factor tiene establecido esté en el proceso de establecer rela- ciones sélidas con mercados y nichos de clientes especificos. Bva- Tita constantemente sus necesidades para determinar edo reme- diarlas mejor, lo que pedkfainduir la creacién denuevos productos y servicios con caracteristicas bastante diferentes de aquellds que Ja empresa ha producido y que van a expandir ef negocio hacia ‘esos mercados, Las compaiiias de desarrollo de sistemas suelan poner mucho énfasis en aste factor. » Rendimiento/uiilidad. Todas as empresas, va sean del seo- torprivado 0 del pablico, deben generar masingresos que'egresos, ono permaneceréin en el mercado duvante mucho tiempo. Ya séa eMacis dénde se ctfige. 85) sad " : setvas ovalgiin otro venraine ‘Aptopiailo, és esenvial para la subsis- toncia de la empresa, Hsa importancia, sin embargo, no la vuelve Ta Tuerza impulsora de la empresa. Una enipresa con elrendimien- tolutilidad como fuerza impulsora es aquella que se dedica.a'casi ‘cualquier cosa-dentrode un amplio espectro de negocios que pro- duzca un mfnime del rendimionto presstablecito estratégicamen- te. Ala invorsa, con unas pocas axvepeiones, abandonara cualquier negocio que no proporcione consistentemente ese téndi preestablecido. Aunque todas las organizaciones deben’ motivo de rendimiento/utilidad; para la mayoria otios factores es- tratégicos tendran un mayor impacto sobre las decisiones futuras. Bs probable que enarmes companies de valores de Snanciamiento, mds qué cualquier otye negocio, tenigan cbeoncepto randiis dad como.su factor estratégico osu fuerza impulsova prisicip: + Tamario/Crecimiento. Al estas relaciosado con el concepto vendimiento/utilidad, eLfactor estratégiod delconcepte tamano/ere- cimiento.se enfoea sobre el deseo de uns empresa de aleénzar i tamafio ¢ sostener.unporeantaje de-crecimiente para fortalecer sa. posicién en el mersado, pera liegar a una masa critiea quel gue una ventaja sobre sit competencia 0 para apropiay oportunidad durante el cambio én la industria. Las comp: busquen una pasicién; ya sea bara hacer una ofeita bursa: a0 para ser un candidate para una fusion opara la adaui algusia émpresa, podrfan también séleccionar el eon crecimiento como su fueris impulsora. Por lo genior gia tamafiofcrecimiento es una estratégia temporal que desempe- avd un papel menor una. vez que les metas primazias de a empre- sa hayan sido aleanzadas. + Tecnologia, El punto central aqui estd sobre Ta etmpiesa que ‘e suvontaja de compotencia relacionada con su capacidad, ya sed campo. Ties emepresa asi es Ia-que esté dispuesta a hacer: invar- jomar los riesgos roquorides para alcanzar y mantener esa Cieetas compatiias en lz industria farmacéutica son jem ios de empresas con la tecnologia como'su factor 0 fuciza impulsora principal,BG Pensimiento wsietégizo tn Riciertsiuinainas: Muchas organizacionss pbservan # sus. vecursos huimanes chmo su factor m4s valioso. En congecuencia, buscardn oportunidades futuras para capitalizar los conocimien- Fos de 38 peRonalS que WHA AN ST capacitad pare ateaery retener él calibre de personas que desean tener, Las empresas que seleccionan éste como un factor principal yodrian incluir a‘ciertas compaiias con tina alta tecndlogia, asi como algunas empresas es- pecislizadas én la asesorias ‘Otros factores potenciales + Servicios ofreciddos. Este es una variaciéu sobre el factor de os praductos ojrecidos para aquellasiempresas.cuyoe disponibles principales para sus clientes sea ol esfuerzo himano, ineluidas, pero ‘ng lintitada por, cosas como los servicios fitanciéres, los servi || mantenimiento ¥ la reparecién, la capacita~ 3s productee que se surtan, sies que hay alguno, son incidenitales a los servicios proportionados, Bs éste un importante jo sdbre ini practia de asesoria.. © Necesidades def cliente ‘waa vatientte’sobre les nece: ‘ara ups empresa con un gra- y pata ta gue la expansién dela: fds, comd la de los Servicios, La ex-. ‘pansién del negocio depende #n gran medida del incromentg de las ventas. de. nuevos proditctos y de servicios disponibles,en respues- ta alas necesidades de la base particular declientes: + Copacidad de servicio. Se identifica ésta com un factor es? tratégico cuande los productos.0 sei dependen en gran escala de los servicios de soporte que le’: ciondn ¥ las fuentes de ést09 son limitadas. Cualquier expai dentro de mercados'o prodtictos nuevos estazia comprometida, a menos:de que las capacidades dé infraestritetura, humans y tée- cas estuvieran'listas para proporcionat esé. apoyo, Por la contea- rio, una empresa.con exceso de ean capacidad quizé busque oportu- nidades de expansién donde esa.capacidad pueda ser de.influen- cia. Un ejemplo de una empresa para la que esto podria ser umfac- tor importante es una cadéna.de restaurantes, (:Dénde ostaria sin un suficierite ntimero de cocineros gastronémicos?) i Bindese digs ar - Capacidad de praduccién. Similar ala capacidad de 26 wate Tae fon una consi stemas capitales..Tal manejat con Ja capacidad existente, huscar maneras de hacer un Uso-mAs productive de esta capacidad o evaiuar eliendimiento po. tencial sobre Ja inyersidn capital adicional. Una compaiiia cdmo- un fabricante de metal es probable que s¢-concentze sobre este io,en el tame o'en Jas comunidades en donde vierien operando. En consecuencia, les gustaria asegurarsede que cualuier meroado'o producto nuevo que vengan consideranda a fortalezta, mas que disminuya, ésa imagen. Mi propio negocio es an ejemplo 6 ea'un factor importante, isico da’uno én

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