é ° Ze = a ° 0 ge-ot371) ERSiDAD luniy mB 14 ly Américo Anténio Sarmento BLIOVECA 2 CONOMIAY mn Mudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo de globalizagao: O caso dos CFM (1995 — 2004) Universidade Eduardo Mondlane Faculdade de Economia Departamento de Gestao Maputo, 2004AMERICO ANTONIO SARMENTO MUDANGA ORGANIZACIONAL COMO RESPOSTA AOS DESAFIOS DE UMA ECONOMIA EM PROCESSO DE GLOBALIZACAO: O CASO DOS CFM (1995-2004) Dissertagdo apresentada_em cumprimento parcial dos requisitos exigidos para obtengao do grau de Licenciatura em Gestio na Faculdade de Economia da Universidade Eduardo Mondlane, Este trabalho foi aprovado com is valores no dia_3__ de Setembro de 2004, por nos membros do juri examinador na Universidade Eduardo Mondlane. pL. dr, Silvestre Martinho Chiuone — Orientador be, DiAlves Cumbe - Oponente Prof. Dra, Maria Aftoni F. Lopes — Presidente Faculdade de Economia - UEM 2004 toreiccc arm's be nalDedicatéria Agradecimentos Epigrafe Declaragaio Lista de abreviaturas Resumo 1 ~ Introdugao 1.1 ~ Problemitica 1.2 — Justificativa da escolha ¢ desenvolvimento do tema 1.3 ~ Delimitagao espacio — temporal 1.4 ~ Objectivos da pesquisa 1.4.1 - Gerais 1.4.2 — Especificos 1.5 ~ Hipdteses 1.5.1 — Definigao de conceitos e variaveis 2~Contexto do surgimento das mudangas 2.1 ~ Objectivos estratégicos da empresa 3—Fundamentagao teérica 3.1 ~ Mudanga organizacional 3.1.1 — Dimensdes de mudanga organizacional 3.1.2 - Proceso de mudangas 3.1.3 — Respostas a mudanga 3.2 — Abordagens da mudanga organizacional 3.3 -O papel do fluxo de informagao nas organizacoes 3.4 Da abordagem classica de definigao da estrutura organizacional a neoclissica 3.5 — Da especializagao de cargo & multifuncionalidade 3.6—A cultura organizacional ¢ a administragao de recursos humanos 3.7 ~ Da relagio de envolvimento a relagio de comprometimento dos empregados 3.8 ~ Terceirizagao como estratégia de horizontalizac3o organizacional 4 — Metodologia de pesquisa 5 — Descrigdo dos resultados 6 — Anillise e discussio dos resultados7 -Conelusdes, Consideragdes e Recomendagdes 7.1 —Conclusses 7.2 —Consideragdes 7.3 Recomendacdes 8—Bibliografia 9 AnexosMudanca organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo de globalizacao. O caso dos CFM (1995 ~2004) DEDICATORIA Ao meu eterno querido pai que na hora de despedida disse estude meu filho, pois é bom...; A minha mde e aos meus irmdos que souberam acompanhar-me calorosamente nesta dura e boa missdo que 0 meu pai deixou. Dissertagdo de Licenciatura‘Mudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em proceso iii de globalizacdo. O caso dos CFM (1995 2004) AGRADECIMENTOS A todos aqueles que directa ou indirectamente souberam dar o seu apoio para que este trabalho se tomasse uma realidade; ‘Um particular agradecimento ao dr. Silvestre Martinho Chiuone que dedicou 0 seu pouco tempo colocando-me por cima do carril que hoje termina com a produgao deste trabalho. ‘Américo Sarmento Dissertagao de Licenciatura‘Mudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo. iv de globalizacao. O caso dos CFM (1995-2004) Hoje em dia so uma pequena empresa suficientemente motivada e que possua... mio de obra altamente qualificada e uma boa mobilidade vertical em vez de uma hierarquia opressora é que poder sobreviver num mundo cuja caracteristica ¢ a instabilidade. Andrea Saga ‘Américo Sarmento Dissertacao de Licenciatura= Mudanca organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo Vv de globalizacéo. O caso dos CFM (1995-2004) DECLARAGAO Declaro por minha honra que este trabalho de fim de curso de Licenciatura em Gestio nunca foi apresentado, na sua esséncia, para obteng&o de qualquer grau académico e que ‘© mesmo constitui resultado da minha investigago pessoal, estando indicadas no texto € bibliografia as fontes consultadas. ‘Américo Sarmento Dissertagao de Licenciatura‘Mudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo vi de globalizagdo. O caso dos CFM (1995-2004) LISTA DE ABREVIATURAS E SiGLAS Caminhos de Ferro de Mogambique, Empresa Piblica Contrato Programa Electricidade de Mogambique Mozambique International Ports Service Maputo Port Development Company National Railway of Zimbabwe Sociedade Anénima de Responsabilidade Limitada Telecomunicagdes de Mogambique ‘Tecnologias de Informacao Unidade Técnica de Gestio de Redes e Equipamentos ‘Américo Sarmento Dissertagao de LicenciaturaMudanca organizacional como resposta aos desafios de uma economia em proceso vii de globalizacao. O caso dos CFM (1995 ~2004) RESUMO Ao se proceder a presente pesquisa tinha-se como propésito procurar perceber em que medida a mudanga organizacional em curso nos Caminhos de Ferro de Mogambique, Empresa Piblica, desde 1995, caracterizada por transformagdes em aspectos tais como: 0 tamanho da estrutura, as tecnologias, a qualidade da mao de obra, as tarefas ¢ a cultura, contribui para a sustentabilidade ou alcance de melhores niveis de desempenho, Como respostas prévias foram elaboradas trés hipdteses. Na primeira considerou-se que a introdugdo de novas tecnologia ¢ a adopcdo da estratégia de terceirizagao contribui para: a melhoria da qualidade de produtos servigos prestados; melhoria da produtividade na empresa ¢ consequentemente dos resultados desta, Na segunda assumiu-se que a estruturago dos cargos traduzida pelo enriquecimento dos mesmos, aumenta a motivagao © a satisfagdo ¢ por conseguinte a produtividade dos empregados. Por fim na terceira considerou-se que a adopgdo de uma abordagem aberta ¢ participativa na introdugao € implementagio da nova cultura organizacional gera um elevado nivel de comprometimento dos empregados. Posto isso, foi efectuado um estudo de caso cuja andlise dos resultados obedeceu aos métodos quantitative ¢ qualitativo. Da analise ¢ discussio dos resultados foi possivel perceber que existe nos CFM uma politica de desenvolvimento de infra estruturas, a adopcao de uma estratégia de terceirizagdo de alguns servigos, a adopg20 de novos principios e valores culturais. Como resultado desta nova forma da empresa se comportar no meio ambiente foi possivel perceber que para além dos CFM estarem a caminhar para uma sustentabilidade ¢ alcance de melhores resultados, os seus trabalhadores esto de certa maneira ganhando motivagao e satisfago no desempenho das suas fungdes. Infelizmente, também, ha que referir que foi constatado que existe na empresa uma discriminagao na atribuigo de subsidios, que no existe um sistema de avaliaglo de desempenho dos empregados, que nio existe nos CFM o treinamento dos gestores intermédios ¢ seniores em matéria de gestio ¢ lideranga. de Licenciatura‘Mudanca organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo | de globalizagdo. O caso dos CFM (1995 - 2004). 1- Introdugio O contexto econémico actual de globalizagao', caracterizado por transformagdes derivadas de varios factores tais como: os novos conhecimentos (know how) em matéria de gestdo e outras dreas afim; um acelerado desenvolvimento tecnolégico exigindo uma intima interacgdo entre tarefas'¢ pessoas capazes; a velocidade de informagao ¢ novas leias a disseminarem-se pelo mundo; a necessidade das corporagdes se adaptarem para satisfazer as novas preferéncias e exigéncias dos consumidores, as ameagas dos concorrentes, entre outros tem obrigado as empresas a se tornarem cada vez mais flexiveis ¢ permanentemente preparadas, como tinico meio de sobrevivencia, ¢ de fazer face as transformagées supracitadas. Com efeito, 0 fenémeno de globalizagdo tém afectado as organizagées, obrigando-as a Tepensar ¢ @ actuar sobre varios aspectos organizacionais, tais como: a missio, a estratégia de negocio, os objectives, a qualidade da mio-de-obra necesséria para a prossecugdo das suas actividades, as politicas de administragdo de recursos humanos, a qualidade dos bens e servigos produzidos, o tamanho das estruturas de modo a torna-las flexiveis, as tecnologias ¢ procedimentos, a cultura organizacional, bem como novas abordagens ou modalidades de intervengao como a terceirizago ou concessao de alguns servigos que se mostram pouco prioritarios em termos estratégicos. Estas proposigdes sio consubstanciadas por W. Bennis (1972) citado por Chiavenato (1987:202) ao afirmar que “um novo conceito de valores organizacionais, bas¢ado em ideias humanistico democriticos, substitui nesta era de mudanga de-Comportamento administrativo, o sistema de valores despersonalizado ¢ mecanistico,da burocracia ” ' Bum conceito com varias definigdes, Neste caso significa a interligago a¢elerada dos diversos mercados: nacionais cuja estratégia visa unificar a garaa de produtos ou servigos prestados a nivel mundial e fazer de cada filial uma unidade especializada no fabrico de um componente particular do produto acabado. Américo Sarmento Dissertacao de Licenciatura‘Mudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo. 2 de globalizagéo. O caso dos CFM (1995 - 2004). presente trabalho encontra-se estruturado em capitulos. No primeiro, para além da introdugo consta a problematica, os objectivos gerais e especificos, a razdo da escolha e desenvolvimento do tema, a delimitagio espacio temporal, a definigdo de alguns conceitos, bem como as hipéteses tedricas de pesquisa, O segundo capitulo & dedicado a apresentago do contexto do surgimento das mudangas nos CFM, partindo da sua transformagio para Empresa Pablica até actualidade. © terceiro capitulo € destinado a apresentacdo da fundamentagao teérica dos aspectos inerentes a mudanga organizacional. No quarto apresenta-se a metodologia usada para a concepcio e desenvolvimento deste trabalho. No quinto capitulo descrevem-se os resultados da pesquisa feita na empresa. No sexto ¢ apresentada a anélise e discussdo dos resultados alcangados. Seguidamente, no sétimo capitulo so apresentadas as conclusdes, as consideragdes e recomendagdes sobre © estudo. No oitavo consta a revisio bibliografica, e, 0 nono reservado aos anexos 1.1 - Problematica Nos iiltimos anos as empresas do mundo ¢ de Mogambique em particular, como € 0 caso dos Caminhos de Ferro de Mogambique (CFM) que eram caracterizadas por possuirem os seguintes aspectos: (i) — Regras burocriticas preestabelecendo 0 comportamento organizacional; (ii) - Gestio empresarial centralizada; (iii) — Estruturas extremamente verticalizadas ¢ repletas de pessoal redundante; (iv) ~ Mao de obra controlada mais do que estimulada; (v) ~ Baixos niveis de desempenho, reagindo as pressées do meio envolvente em que se encontram inseridas e em algumas as imposigdes do Banco Mundial, iniciaram uma série de mudancas no seio das suas organizagdes. As referidas transformagdes que muitas vezes se operam ao nivel das dimensdes: pessoas; tecnologias; tarefas; estruturas; comportamentos e estilos de lideranga, visam por um lado, adequar as empresas as novas exigéncias do mercado, por outro, garantir 0 alcance dos melhores niveis de desempenho. Américo Sarmento Dissertagdo de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 3 de globalizagao. O caso dos CFM (1995 - 2004). Sucede, porém, que algumas empresas que ja experimentaram tais transformagdes tem passado por situagdes problemiticas traduzidas pela existéncia de pessoas dentro da organizago que nfo acolhem de forma entusidstica as mudangas em curso ora por acharem que a actual dindmica da organizago exclui a necessidade de alteragdes, ou Porque temem despedimentos, como resultado da exigéncia de novas habilidades ou capacidades, etc.. Quer derive do primeiro, quer derive do segundo factor, 0 facto é que cesse tipo de reacgdes perante mudancas tem comprometido o ritmo e sucesso do processo de mudangas levadas a cabo em algumas organizagBes, 0 que, por consequéncia, se traduz em baixos niveis de desempenho seja humano assim como da prépria empresa. Um outro aspecto problemético no seio das empresas onde estejam sendo levados a cabo 08 processos de mudancas esta aliado ao facto de os lideres nao estarem preparados para a adopedo e implementagdo de uma cultura que permite a difusdo da abordagem aberta ¢ participativa que valoriza a busca de opinides e sugestdes a todos os afectados directa ou indirectamente, Esta problemética tem gerado um clima organizacional desfavordvel pois ‘no permite que haja no seio dos empregados um comprometimento e espirito de equipe, condigdes essenciais para o sucesso de qualquer organizagio. Outro aspecto problemético que se tem verificado nas empresas em mudangas, como & 0 caso dos CFM, & 0 facto dos responsiveis pelas transformagdes colocarem os trabalhadores como agentes passivos do processo. Este facto cria, por exemplo nos trabalhadores dos CFM, um clima de apatia, uma elevada taxa de absentismo e rotatividade do pessoal. Com efeito, no obstante a modemizagio dos sistemas de trabalho geralmente caracterizada pela introduco de novas tecnologias, os gestores das empresas pecam por nao envolverem a componente capacitagio ou treinamento do seu pessoal para poder operar com as novas tecnologias. A falta de observancia deste detalhe acaba Américo Sarmento Dissertagao de LicenciaturaMudanca organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 4 de globalizagdo. O caso dos CFM (1995 - 2004). comprometendo 0 desempenho humano, pois, o empregado pode ter vontade para fazer algo e faltar-Ihe a aptidio. E em face destes factos que se coloca a seguinte questo de partida: “Em que medida a mudanga organizacional em curso nos Caminhos de Ferro de Mogambique,(C.F.M) E.P, desde 1995, caracterizada por transformagdes em aspectos tais como: 0 tamanho da estrutura, as tecnologias, a qualidade da mao de obra, as tarefas, politicas de gestao ea cultura, contribui para a sustentabilidade ou alcance de melhores niveis de desempenho da empresa?” 1.2 - Justificativa da escolha e desenvolvimento do tema Em Mogambique 0 processo de reestruturagio ou mudanga empresarial, seja por consequéncia de adopgao de novas politicas, novas tecnologias, fusdes, ou incorporagdes, nos tiltimos anos vem sendo uma realidade. Todavia, a abordagem deste fenémeno pelos diferentes autores tem sido, geralmente na perspectiva de medir 0 seu impacto na vida social, relacionando os processos de reestruturagdo das empresas e 0 aumento do desemprego ¢ do sofrimento das familias, 0 que significa que so poucos ou ainda nao existem estudos que permitem perceber se a adopsiio dos novos modelos de gestio ou de desenvolvimento de trabalho por empresas como as Telecomunicagdes de Mogambique (TDM), a Electricidade de Mogambique (EDM), 0 Banco Austral, entre outras que ja experimentaram esse fenémeno, ¢ vantajosa, rentivel ou no, comparativamente aos modelos tradicionais anteriormente implementados A nivel tedrico as novas ideias se comungam no que se refere 4s vantagens das estruturas horizontais gestdo participativa sobre as verticais - tradicionais e monocraticos®. Dai que parece ser pertinente, seja pelos gestores empresariais, pelos estudantes, fazer-se uma ‘Américo Sarmento Dissertagiio de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 5 de globalizagao, O caso dos CFM (1995 - 2004). reflexdo ¢ avaliagdo na pratica sobre a viabilidade desta nova altemativa de gestio ‘empresarial que se propée. 1.3 - Delimitagdo espacio - temporal Os CFM sio uma empresa com uma estrutura organizacional desconcentrada geograficamente ao nivel do pais, ou seja, possui uma Direcgdo Executiva Norte com sede na provincia de Nampula, uma Direce3o Executiva Zambézia com sede na cidade de Quelimane, uma Direcgao Executiva Centro com sede na cidade da Beira, uma Direcgio Executiva Sul e um Conselho de administrago e suas Direcgdes por Fungo, estes liltimos érgos com sede em Maputo. As transformagées em curso nesta empresa comegaram a se operar, efectivamente, a partir de 1995 com a transformagao da organizagdo de Empresa Estatal em Empresa Publica (Xitimela n® 1, 1996). Pelo que, a pesquisa circunscreveu-se ao nivel dos érgios sediados na cidade de Maputo no periodo compreendido entre 1995, ano do inicio efectivo da implementago das mudangas ao abrigo do Decreto 40/94 de 19 de Outubro 2004, data limite da realizag&o deste trabalho, portanto o estudo abrangera nove anos, Dentro dos Srgios sobre os quais incidiu a pesquisa, o estudo abrangeu todos os niveis: cimeiro, intermédio ¢ operacional, com a excepgao de alguns sectores integrantes do tltimo nivel, nomeadamente: as estagdes ferrovidtias por se encontrarem ao longo das linhas ferrovidrias e fora da cidade de Maputo. ? Governo de uma tinica pessoa Américo Sarmento Dissertacdo de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em proceso 6 de globalizagdo. O caso dos CFM (1995 - 2004), Objectivos da pesquisa 1.4.1 - Gerais 0 desenvolvimento do presente trabalho tem por objectivo principal fazer uma reflexdo sobre a influéncia dos aspectos ligados a reestruturag4o ou a mudanga organizacional em curso nos CFM, nomeadamente a nova divisio ow redistribuigio do trabalho, a actual Politica de gestio de recursos humanos, a nova gestio estratégica de negécios ¢ a nova cultura, sobre os niveis de desempenho dos trabathadores ¢ resultados da empresa 1.4.2 - Especificos A pesquisa visa: (i) — Avaliar a influéncia da actual politica de administragdo de recursos humanos dos CFM sobre os niveis de desempenho tanto humano assim como da prépria empresa; (ii) - Avaliar o impacto do uso da tecnologia e da terceirizagao, sobre os niveis, de produtividade na empresa e desempenho do trabalhador; (iii) - Compreender ¢ interpretar 0 papel da implementagio dos principios e valores defendidos pela empresa sobre 0 comprometimento dos empregados; (iv) ~ Avaliar o grau de cumprimento dos objectivos preconizados pelo Contrato Programa ¢ pelo Plano Estratégico da Empresa. 1,5 — Hipéteses (ver 0 modelo de anilise em anexo A) Hx: - A introdugdo de novas tecnologias na empresa associada a adopcdo da estratégia de terceirizagao, para além de proporcionar produtos ou servicos de qualidade desejavel, methora a produtividade da empresa e 0 desempenho do trabalhador e consequentemente os resultados da organizagdo; H, ~A nova estruturagio dos cargos, traduzida pelo enriquecimento dos mesmos adoptada nos CFM, para além de proporcionar o alcance de melhores resultados Ameérico Sarmento Dissertagdo de Licenciaturaa Mudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 7 de globalizacdo. O caso dos CFM (1995 - 2004). da empresa, aumenta a motivagéo e a satisfagdo e por conseguinte o nivel de produtividade dos empregados, Hy ~ 4 adopedo de uma abordagem aberta e participativa, por parte da empresa, na introdugdo e implementagéio da nova cultura organizacional contribui para gerar um elevado nivel de comprometimento dos empregados. 1.5.1 - Definigao de conceitos e variiveis © desempenho humano deve ser entendido no presente trabalho como sendo “o comportamento, as estratégias adoptados pelo individuo no sentido de efectivar o alcance dos objectivos formulados” (Chiavenato, 1998:325) e, como sendo uma fungdo de duas varidveis: a capacidade de executar alguma tarefa (aptiddes) ¢ de possuir vontade para 0 efeito (motivacdo) (Leboyer [1984] apud Bergamini (1990:38). Deve entender-se por produtividade o quociente entre a produgao total e 0 conjunto dos factores produtivos (capital, trabalho e/ou outros recursos) nela utilizados ou seja deve ser entendido como sendo um indicador de eficdeia produtiva que pode aumentar em resultado da melhoria da qualidade da mio-de-obra ou da tecnologia em uso. De acrescentar que esta pode ser aparente do capital - quando representa a eficacia do factor capital ou aparente do trabalho — quando representa a eficacia do factor trabalho. ‘Segundo Chiavenato (1998:268), eargo “constitu uma unidade da organizagao e consiste ¢m um conjunto de deveres e responsabilidades que 0 tornam separado ¢ distinto dos demais cargos. A posi¢do do cargo no organograma define seu nivel hierdrquico, a subordinagdo, os subordinados ¢ © departamento ou divisio onde esté situado”. © enriquecimento de cargo consiste, segundo Chiavenato (ibidem p. 284), em “aumentar deliberada e gradativamente os objectivos, as responsabilidades e os desafios das tarefas do cargo”. Chiavenato acrescenta que 0 “enriquecimento de cargo pode ser Américo Sarmento Dissertagao de Licenciatura‘Mudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 8 de globalizagao. O caso dos CFM (1995 - 2004). horizontal (com a adigao de novas responsabilidades do mesmo nivel) ou vertical (com a adigao de novas responsabilidades de nivel gradativamente mais elevado)”. A terceirizagio, neste trabalho deve ser entendida como sendo “acto de passar a execugtio de uma ou mais tarefas ou servigo a um profissional ou empresa, sem vinculo de emprego com a contratante, estabelecendo-se condigdes contratuais de custo, prazo € resultados esperados’; (Marras [2000] apud Collato, 2002:645).. Motivag#o é um conceito cuja defini¢ao nao encontra muito consenso dentro da literatura, © que significa que existem autores que consideram a motivagao como sendo algo intrinseco € outros como sendo extrinseco a pessoa. Pelo que para efeitos deste trabalho entende-se por motivagdo como sendo algo intrinseco, nos seguintes termos: “é tum proceso que implica a vontade de efectuar uma actividade ou de chegar a um objectivo, no qual se apresenta um triplo aspecto: fazer um esforgo, manter esse esforeo até que 0 objectivo seja atingido, consagrando para isso a devida energia ” (Bergamini 1990:126). Para fins deste trabalho, o termo satisfagio deve ser entendido como scndo “a maneira favordvel ou desfavoravel com que os empregados consideram seu trabalho” (Werther & Davis, 1983:308). A abordagem aberta e participativa, neste trabalho, deve ser entendida como sendo a oportunidade de se adoptar uma orientagdo que leve em conta as pessoas interagindo em grupo no qual cada participante & capaz de sentir ou perceber a importincia da sua contribuigao para o desenvolvimento dos demais colaboradores e para 0 alcance dos objectivos comuns (Bergamini, ibidem p. $8). © comprometimento deve ser entendido como sendo a aderéncia ou a identificagao motivacional do individuo com o estimulo recebido do ambiente para realizar algo, Américo Sarmento Dissertacao de Licenciatura‘Mudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em pracesso 9 de globalizagao. O caso dos CFM (1995 - 2004). havendo para esse fim a predisposicdo psicolégica de fazer bem feito, com qualidade ¢ dentro dos padrdes do produto ou servigo final (Cerqueira, 2002:438). A cultura organizacional deve ser entendida como sendo o “conjunto de habitos € crengas estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizacao" (Chiavenato, 1999:172) 2—Contexto do surgimento das mudangas Os CFM so uma empresa centendria que por razdes de mudangas ambientais, como por exemplo, os factores politicos traduzidos pelo advento da paz ¢ os factores econémicos traduzidos pela passagem do pais, de uma economia centralmente planificada para uma economia de mercado, facto que implicou o aparecimento de novas empresas ou Projectos, no Ambito de revitalizago dos corredores de desenvolvimento em Mogambique, viram-se na necessidade de terem que se reestruturar por forma a se adequar na nova realidade econémica do pais Um outro aspecto no menos critico que impulsionou os CFM a optar pela mudanga foi 0 facto referido por Nhabinde (2001:116) de que “os estatutos e 0 modelo de gestio das empresas estatais, incluindo os CFM, demonstravam ser ineficazes de tornar o sistema eficiente e lucrative mesmo em contexto de paz”. Ao abrigo do decreto 40/94 de 19 de Outubro:e com efeitos a partir de 1 de Janeiro de 1995, os CFM iniciaram a sua mudanga organizacional, passando de uma Empresa Estatal para uma Empresa Piiblica com autonomia administrativa, financeira e patrimonial. Segundo Paribas & Partners (1997) citados por Nhabinde (ibidem), a transformagao dos CFM em Empresa Piblica assentava na necessidade de maximizagio do uso de recursos ‘Américo Sarmento Dissertagao de Licenciatura UL.E.M.Mudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em proceso 10 de globalizagao. O caso dos CFM (1995 - 2004). € de infra-estruturas disponiveis com vista & captagtio do maior volume possivel do trafego e de receitas, minimizag&o dos custos operacionais ¢ aumento da qualidade de servigos para assegurar a competitividade da oferta. Até 0 primeiro semestre de 1998, os CFM para além de terem sob sua gestio directa todo © sistema ferro portuario do pais, detinha em termos da forga de trabalho um efectivo de mais de dezoito mil trabalhadores que se considerava, embora de forma empirica, ser ociosa que activa, facto que foi reconhecido pelo actual Presidente do Conselho de Administragio (PCA) em seu discurso directo na revista xitimela mimero 5/6 de 1998, nestes termos: “..nds ndo podemas esconder que estamos sobredimensionados, que nés temos pessoal e quadros redundantes...” Dentro das transformagdes continuadas através de um Contrato Programa (C.P.), assinado entre 0 Governo e esta empresa, os CFM tem como objectivos preconizados por este instrumento: (i) - Transformar-se numa pequena organizagio flexivel (holding’) com uma capacidade administrativa e de gestio para fazer face as exigéncias do mercado, o que segundo M. Dimande, ex-PCA da empresa materializaria-se-ia, dentre outras formas, através da concessio e/ou tercerizagdo de alguns servigos, como se pode constatar no excerto abaixo: tuma das estratégias que nés encontramos ¢ o envolvimento maior do sector privado na gestdo de infra-estruturas e na gestto de servigos considerados terceiros, ndo prioritérios, como é 0 caso de transporte e manuseamento de carga.."(Xitimela n° 1, 1996) > Propriedade de participagdes em accdes ou valores mobilidrios Américo Sarmento Dissertagao de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo V1 de globalizacao. O caso dos CFM (1995 - 2004) (ii) — Proceder a racionalizagao dos activos da empresa; (iii) - Proceder a abertura da empresa ao sector privado designadamente através da gesto dos terminais ferro portuérios; (iv) ~ Fazer 0 abate dos seus activos destruidos ou obsoletos e de dividas incobraveis de harmonia com a legislagao em vigor’. ‘No Ambito das transformagdes em curso, os CFM redefiniram a sua missio passando a ser: “Pleno emprego; gestio privada; fomento do sector ferro — portuario e diversificagao de actividades” (Xitimela n° 13/14, 2003) 2.1 - Objectivos estratégicos da empresa® Em termos de objectivos estratégicos patentes no quadro das reformas em curso nos CEM, esta empresa pretende: (® - Reconstruir o sistema de transporte ferro portuério para que seja modemo, competitivo, eficiente, orientado para o mercado, econémica e financeiramente vidvel; i) - Criar uma estrutura organica leve, funcional, interactiva e pré-activa, capaz de responder aos desafios do futuro; ii) - Imptementar uma filosofia que permita que cada um dos gestores, ao nivel do seu gabinete ou direceo, conhega a0 detalhe quantos quadros ¢ colaboradores tem, 0 que fazem e como fazem, o seu perfil, a sua adequabilidade as fungdes que the sio incumbidas; (iv) - Ser investidor, promotor ¢ fomentador do desenvolvimento estratégico das infra estruturas ferro portuarias e servigos. ‘ Extraidos do ContratoPrograms assinado entre o Governo e os CFM. * Extraidos da acta do Conselho de Directores realizado em Namaaacha de 24 & 26 de Margo 2003, Américo Sarmento Dissertagao de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo \2 de globalizagdo. O caso dos CFM (1995 - 2004). 3— Fundamentagio te6rica 3.1 - Mudanca organizacional Enquanto que Motta (1998:105), define a mudanga organizacional como sendo “qualquer alteragao iniciada pela administragao da empresa, na situagdo ou no ambiente do trabalho”, Chiavenato (1987:209), define a mudanga organizacional como sendo um “conjunto de alteragdes estruturais e comportamentais dentro de uma organizagio”. Chiavenato (ibidem. p. 209) realga, ainda, que os dois tipos de alteragdes — estruturais e comportamentais - sio interdependentes e interpenetrantes no sentido de que a alteragdo de um deles provoca inevitavelmente a mudanga do outro. A iudanga organizacional, conforme refere Shirley (1976) citado por Chiavenato (1987:208) surge como resultado de forgas que podem ser exégenas ou endégenas & organizagao. De acordo com este autor, enquanto que, as forgas exdgenas que criam a necessidade de mudanga organizacional interna, provém do ambiente, como as novas teonologias, mudanga em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitagdes do ambiente (econémico, politico, legal e social), as endégenas provém das tensdes dentro da propria organizagao, tais como: tensdes nas actividades, interacgées, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. O contributo de Kirkbridge (1998:33), sobre esta matéria refere que a mudanga é “‘igualmente uma fungdo de factores organizacionais internos tais como: exigéncias dos empregados; politicas organizacionais e mudangas na administragao”. Américo Sarmento Disseriacao de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 13 de globalizagao. O caso dos CFM (1995 - 2004). 3.1.1 - Dimensées de mudanga numa organizagao De acordo com famoso modelo de Leavitt, vulgarmente conhecido pelo nome de diamante de Leavitt, as variéveis que podem ser objecto de mudangas numa organi: siio as tarefas; tecnologias; organizacdo e pessoas. Pessoas Tecnologia Figura |: Diamante de Leavitt Fonte: Stacey, Ralph (1998:39) Para Megginson et. al, (1986:373) mudar pessoas inclui alteragao de politica ¢ procedimentos de recrutamento ¢ selecgao, actividades de formagdo € desenvolvimento, sistemas de recompensa, habilidades de lideranga e comunicagdes gerenciais, atitudes, crengas, papeis e outras caracteristicas dos empregados bem como a substituigdo redugao do mimero dos trabalhadores. Para o autor deste trabalho a alteragio das atitudes e crengas nas pessoas envolve também a mudanga de mentalidade dos empregados que encara (va) a organizagao como sendo algo “patemio” no entendimento de que: (i) - independentemente do seu nivel de desempenho, negativo ou nao, 0 posto de trabalho esta garantido, (ii) - no preciso de criar nada novo no meu trabalho, o chefe vai dar orientagdes, etc... Como refere Barros (2002:368), “a empresa jé nfo tem a mesma tolerancia com a falta de resultados. Pertencer a0 grupo de amigos ¢ ter uma relagdo de lealdade com o chefe ¢ com a Américo Sarmento Dissertagao de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 14 de globalizacdo. O caso dos CFM (1995 - 2004). organizacao nao é mais suficiente...” & necessério demonstrar empenho e dedicagao na empresa. Enquanto que para Kirkbridge (op. cit. p.38), as intervengdes na area de tecnologia envolvem a introdugo de novos equipamentos, novos métodos de trabalho ou novos sistemas de informagao, Megginson et, al. (op. cit. p.373) acrescentam que mudancas nesta area podem, também envolver pesquisas de direcgdo, técnicas, métodos ¢ procedimentos, inclusive 0 layout. Quanto a mudanga da organizagdo, Megginson et. al. (ibidem) consideram que significa modificar ¢ rearranjar os relacionamentos internos de autoridade responsabilidade, os sistemas de comunicasio, os fluxos de trabalho, © tamanho ¢ a composigo dos grupos, enquanto que para Chiavenato (op. cit. p. 220) a mudanga nesta rea envolve, também, a supervisdo dos grupos e a colocagdo de individuos em tarefas especificas. Para Kirkbridge (op. cit. p.38) “mudangas a nivel de zarefas podem ir desde os objectivos € estratégias aos niveis superiores até & concepcao individual de tarefas”. Para além das quatro variaveis sugeridas no modelo de Leavitt, Judson (1969) citado por Chiavenato (1987:220) refere-se, também, as mudangas que podem ocorrer ao nivel dos Produtos como seja, mudangas nas especificagdes dos produtos, dos processos ¢ dos padrdes de qualidade € outras que podem ocorrer ao nivel do ambiente de trabatho como seja, as condiges de trabalho, sistemas de recompensa e punigZo, padrdes de desempenho, directrizes e métodos de acco, Kirkbridge (op. cit. p.38) chama atengiio a0 facto de que “cada area de potencial intervengdo esta intrinsecamente ligada as restantes 0 que quer dizer que mudangas de primeira ordem em qualquer érea tero consequentemente mudangas de segunda e terceiras ordens nas outras”. Este autor enfatiza esta chamada através do seguinte exemplo: “a introdugo de novos sistemas de informagao pode alterar os procedimentos Américo Sarmento Dissertagao de LicenciaturaMudanca organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 15 de globalizagdo. O caso dos CFM (1995 - 2004). técnicos, pode impor a necessidade de formagio ou reconversio dos cargos ¢ competéncias dos empregados, a mudanga estrutural nas relagdes de subalternidade ¢ responsabilidade de forma a enquadrar os novos papeis” (Kirkbridge, ibidem). Como foi mencionado no conceito sobre mudanga, Chiavenato (op. cit. p.219), referindo- se a0 desenvolvimento organizacional agrupa as alteragdes em estruturais. ¢ comportamentais. (i) ~ Estruturais ~ aquelas que envolvem alteragdes no organograma, nos métodos processos, rotina e procedimentos de trabalho, o enriquecimento e ampliagdo de cargo. Gil) - Comportamentais — Aquelas que envolvem alteragdes na cultura organizacional, no relacionamento interpessoal, intergrupal como seja a comunicagdo franca ¢ aberta, 0 desenvolvimento do conceito de equipe, a utilizagio adequada das habilidades dos membros ¢ desenvolvimento de um estilo de lideranga eficaz (Chiavenato, ibidem, p. 221). E de referir que a pesquisa de campo realizada no Ambito deste trabalho baseou- se na combinagao das dimensdes de mudanga do modelo de Leavitt e as contribuigdes de Chiavenato (ibidem) sobre o desenvolvimento organizacional ¢ as dimensdes propostas por Judson (1969) citado pelo Chiavenato (ibidem). 3.1.2 - Processo de mudangas De acordo com o modelo de processo de mudangas de Kurt Lewin (1951) citado por Albanese (1988:621), a mudanga comportamental dos membros para que seja efectiva deve envolver trés condig&es ou fases entre si relacionadas: (i) - Descongelamento; (ii) ~ Mudanga; (iii) - Recongelamento. (i) - Descongelamento ~ é 0 estado em que o individuo reconhece a ineficdcia dos seus actuais padres de comportamento ¢ esta pronto para tentar aprender novo comportamento que o tomnaria efectivo; Américo Sarmento Dissertagao de Licenciatura‘Mudanea organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 16 de globalizagdo. O caso dos CFM (1995 - 2004). (ii) - Mudanga ~ ocorre quando o individuo experimenta novos comportamentos na esperanga de que estes aumentem a sua efectividade e eficacia; (iii) - Recongelamento - ocorre quando 0 individuo vir que © novo padrio de comportamento que experimentou durante a “mudanga”, agora, é parte de si e que se sente confortavel desempenhando 0 novo comportamento. Devido a constante dindmica do ambiente em que as organizagées encontram-se inseridas, 0 processo de mudangas organizacionais deixou de ser algo descontinuo passando a ser continuo e omnipresente (Kirkbridge, op. cit. p. 20;30). Esta percepgdo de Kirkbridge (ibidem) parece uma auténtica afronta ao modelo de Lewin que deixa transparecer que apés a fase de recongelamento ocorre um interregno de mudangas até que haja uma situagdo de desconforto do individuo ou da organizago que imponha nova mudanga. Contudo, 0 autor deste trabalho acha que ha que concordar de certa forma com 0 modelo de Lewin, pois, apesar dos momentos de estabilidade, (isto é, sem perturbagdes no ambiente empresarial) serem raras, existem, E 0 modelo de Lewin é, na modéstia opiniao do autor, aplicavel neste tipo de periodos de estabilidade. 3.1.3 - Respostas A mudanga Pierce & Dunham (1990) citados por Dubrin (1998: 272) consideram os seguintes sete pontos primordiais de categorias de reacedes mudanga organizacional: (i) —a maior parte dos empregados iré abandonar a organizagdo; (ii)- um outro grupo ird mostrar resisténcia activa (exemplo um gestor recusando-se de utilizar as tecnologias de informagdo (TI's); (ii) — alguns empregados iro mostrar oposigdo ou manterdo um ritmo arrastado; (iv) - um outro grupo iré mostrar submissio ¢ aceitar uma mudanga indesejada; (v) — bem no meio da sequéncia alguns empregados irdo mostrar aceitago / modificacao. Eles irdo em frente com a mudanga mas tentardio negociar os detalhes; Américo Sarmento Dissertagao de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo \7 de globalizagao. O caso dos CFM (1995 - 2004). (vi) ~ um outro grupo de empregados iré mostrar aceitagao, mesmo que sua atitude parega neutra; (vil) — 0 grupo mais positivo inclui aqueles que demonstram um apoio activo. Esses empregados procuram aumentar a chance de a mudanga ser bem sucedida, encorajando os demais a aceita-la. 7 Por seu turno, Megginson et. al. (op. cit. p.374) avangam cinco categorias de reacgdes tipicas mudanga: (i) ~ as pessoas podem negar que esteja ocorrendo mudangas. Quando isto acontecer a organizagao continuara perdendo a sua efectividade”, (ii) ~ as pessoas podem ignorar a mudanga. Os administradores podem simplesmente adiar as decisdes na esperanga de que os problemas “desaparecerio”; (iii) — as pessoas podem resistir 4 mudanga; (iv) ~ as pessoas podem aceitar a mudanca e adaptar-se, reconhecendo-a como um novo modo de vida; (v) ~as pessoas também podem prever a mudanca e prepararem-se para esse facto, Um outro contributo, ainda, é avangado por Albanese (1988:626) para quem numa situagdo de mudangas organizacionais podem ocorrer os seguintes trés tipos de respostas ou reacgdes humanas perante as alteragdes: (i) — Resposta neutral Segundo Albanese (ibidem), a resposta neutral é a mais comum dentro das mudangas ‘organizacionais se se considerar que as mudangas que ocorrem constantemente dentro da ‘organizagiio — por exemplo a alocagdo de novas responsabilidades aos empregados; a definigao de novas regras e procedimentos; a rotagio, a transferéncia dos empregados ~ *E 0 resultado de actividades que melhoram a estrutura, a tecnologia e pessoas da organizagao Américo Sarmento Dissertagao de Licenciatura" Mudanca organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 18 de globalizagao. O caso dos CFM (1995 - 2004). stlo acgdes que constituem mudangas mas que sio vistas como rotineiras cabendo-Ihes, por esta razio, uma resposta de indiferenca; (ii) - Resposta positiva E obvio que os gestores da empresa ao invés das respostas de indiferenga preferem as respostas positivas a mudanga, o que significa que os empregados que respondem positivamente a mudanga so mais preferidos e so tidos como sendo colaboradores. De referir que as respostas positivas 4 mudanga no slo sé dos gestores da empresa mas também dos empregados, quando as mudangas ocorrem a seu favor, por exemplo ~ os aumentos salariais; as promogdes; a abertura de oportunidades de formagio, etc. (Albanese, ibidem). iii) - Resposta resistente Este tipo de resposta resulta do facto de 0 ponto de vista do empregado em relagio a mudanga, n3o ser coincidente com o da organizagdo, Nesta situacdo os gestores da empresa tendem a observar 0 empregado como sendo um agente no cooperativo, As diferentes categorias de respostas & mudanga apresentadas pelos autores acima referidos, umas sob forma detalhada e outras nao, mais do que coincidentes em alguns ontos, parecem mais complementares. Complementares no sentido de que, enquanto as categorias de reacgdes apresentadas pelo primeiro e segundo grupo de autores referem-se, apenas, a situago de mudangas planeadas (que recaem sobre a estrutura e tecnologia no seu todo), as de R. Albanese (ibidem) referem-se, também, as respostas que ocorrem no quotidiano da organizagao, e em actividades rotineiras. Américo Sarmento Dissertagao de LicenciaturaMudanca organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 19 de globalizagdo. O caso dos CFM (1995 - 2004). 3.2 - Abordagens da mudanga organizacional Blake, R. & Mouton, J. (1972) citados por Chiavenato (1987:209) salientam trés abordagens sobre mudangas organizacionais: mudanga evoluciondria, revoluciondria ¢ sistemética. ()- a evolucionéria - ocorre “quando a mudanga de uma acco para a outra que substitui € pequena e dentro dos limites das expectativas ¢ dos arranjos do status quo. ” Ainda de acordo com estes autores, “neste tipo de mudangas hd uma tendéncia de se repetirem, reforgarem-se as solugdes que se demonstram sélidas ¢ eficientes ¢ se abandonar as que se apresentam fracas ¢ deficientes”, (ii) - a revolucionéria - “quando a mudanga de uma acgao para a acgio que a substitu contradiz ou destrdi os arranjos do status quo”, “Este tipo de mudangas por ser sibito ¢ causador de grande impacto ¢ resisténcia por parte dos empregados”. (iii) - a sistemdtica — neste tipo de mudangas “os responsveis pelas modificagdes delinciam modelos explicitos do que a organizagio deveria ser em comparago com 0 que €, enquanto que aqueles cujas acgies serdio afectadas pelas alteragdes sistematicas, estudam, avaliam ¢ criticam 0 modelo de mudangas com a finalidade de recomendar modificagdes bascados no seu préprio discemimento e compreensio”. Ainda de acordo com estes autores “as tensdes intelectuais ¢ emocionais criadas entre todos os responsaveis pelo planeamento e implementagio estimulam a propria mudanca. Neste caso as mudangas resultantes se traduzem por apoio e ndo por resisténcia ou ressentimento”. Em matéria de processo de transformagao organizacional, o dilema est no decidir de que parte da organizagao a mudanga deve iniciar, se é a partir do topo ou da base ou se deve ‘comegar por incidir sobre pequenos grupos ou subunidades ou se @ mudanga deve ser dura, no sentido de se recorrer & forga ou se se deve usar o poder de persuasio, consulta ¢ participagao dos empregados (Kirkbridge, op. cit. p.47). Américo Sarmento ‘Dissertagdo de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em proceso 20 de globalizagdo. O caso dos CFM (1995 - 2004). Para o efeito, Kirkbridge (ibidem), baseado em Bate (1992), apresenta quatro abordagens sobre o processo de mudanga organizacional: Abordagem conciliadora; a agressiva; a endoutrinadora ¢ a corrosiva. (i) A abordagem conciliadora E uma abordagem pouco ou quase inofensiva, cuidada e no dogmitica, pois, na tentativa de evitar potenciais confrontos com a populacdo alvo, os administradores das mudangas fazem intervengdes consultivas, colaborativas ¢ participativas junto as pequenas subunidades da organizagao sensibilizando e mostrando a razio das mudangas por ou a decorrerem (Kirkbridge,ibidem, p.48). Para Kirkbridge (ibidem), “a abordagem conciliadora considera ser muito frequente os processos de mudanga cometerem © «erro clissico ~ deitar fora 0 bebé com a digua de banho -, sendo que elementos positives da cultura organizacional existentes $40 deliberadamente sacrificados ou acidentalmente eliminados durante ‘© processo de estabelecimento de uma nova cultura. Em vez disso, a abordagem conciliadora ‘sugere que - 0 velho pode ser posto a bom uso na constru¢do do novo; sé depois das paredes ‘estarem levantadas & que podemos demolir os andaimes (Bate, 1990 apud Kirkbridge p.13)". (ii) - Abordagem agressiva Esta abordagem segundo Kirkbridge (op. cit. p48), “consiste num conjunto de intervengdes directivas, autoritérias ¢ radicais dirigidas a totalidade da organizago com a finalidade de estabelecer uma ordem cultural inteiramente nova”. Kirkbridge acrescenta que este tipo de abordagem é recomendado nas empresas que se encontram em situagao de crise ou de recessio em termos de desempenho. Américo Sarmenio Dissertagao de Licenciatura‘Mudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 21 de globalizagao. O caso dos CFM (1995 - 2004). (iii) - Abordagem endoutrinadora A presente abordagem que de acordo com Kirkbridge (ibidem, p.49), se baseia na premissa central de que “as ideias podem influenciar os comportamentos”, na perspectiva de implementar mudangas, tenta ensinar aos empregados um conjunto de valores nucleares através de iniciativas sisteméticas de socializagao e formagao. (iv) - Abordagem corrosiva Trata-se de uma abordagem que se caracteriza por duas variantes distintas, sendo uma de “subversio organizacional” em que a administragdo da organizagdo nao da orientagdes sobre as mudangas, os quadros intermédios fazendo-se valer da méxima “escusa de esperar orientagdes de cima” desencadciam, por sua iniciativa, mudangas ao nivel dos seus departamentos ou secgdes que visam assegurar methorias na produtividade, no desempenho e no grau de satisfagao. (kirkbridge,ibidem, p.50). Infelizmente, Segundo este autor esta variante pode “conduzir a uma situago de mudangas aleatérias medida que as varias partes da organizagao v4o actuando sem alguma orientagdo ou coordenagio”. Na outra variante, segundo Kirkbridge, a administragao deseja criar mudangas mas, também, pretende que estas paregam provir dos niveis inferiores da organizagao. Neste caso a administragao de forma subtil encoraja e fornece meios e poder a determinada subunidade para efectuar mudangas na esperanga de que esta se espalhe de forma “corrosiva” pelas outras partes da organizagao. 3.3 - O papel do fluxo de informagao nas organizacies Peter Drucker (1993:189), citando exemplo de empresas Japonesas reestruturadas que viram maior parte das camadas administrativas entre o superintendente de primeira linha Américo Sarmento Dissertagao de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desaftos de uma economia em processo 22 de globalizagao. O caso dos CFM (1995 - 2004). 0 director da empresa desaparecer, considera que as “estruturas baseadas na informacao so planas com menores niveis administrativos do que os que as convencionais requerem”. Drucker (1993) observou, ainda, que os niveis dispensados no eram niveis de autoridade de tomada de decisao, mas sim niveis de administragdo que “coordenam’ mais do que “fazem”. Este autor acrescenta, que a “organizagio baseada na informagdo nfo requer, na realidade, de altos volumes de investimentos em tecnologia de informagio avangada, mas. sim de um sistema de respostas as seguintes perguntas: (i) - Quem requer; qual a informagao; quando e onde? (ii) — Que espera de mim a companhia e que responsabilidades me atribui em termos de tealizagdes ¢ de contribuigées? (ii) ~ Quem na organizagao tem de saber e compreender o que estou a tentar fazer, de ‘modo que tanto essas pessoas como eu possamos trabalhar? (iv) = De quem dependo, para quais informagSes, conhecimentos, habilitagdes especializadas? (v)— A quem tenho de apoiar e quem, por sua vez, me pode dar apoio?”. Entretanto, deve-se referir que a estrutura bascada na informagio requer um apetrechamento em técnicos polivalentes e equipes de trabalho que possam trabalhar em conjunto, pois todos conhecem, segundo Drucker, a “partitura” da organizagao. 3.4 - Da abordagem classica de definigao da estrutura organizacional 4 neoclassica De acordo com Stoner & Freeman (1999:240), 0 socidlogo M. Weber (1968) ¢ os tedricos de administragio, F. Taylor (1947) ¢ H. Fayol (1930), “acreditavam que as organizagdes mais eficientes e mais eficazes tinham uma estrutura hierdrquica baseada numa autoridade formal legalizada, cujos membros deviam obediéncia a organizagdo ¢ a Américo Sarmento Dissertagao de Licenciatura‘Mudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 23 de globalizagdo. O caso dos CFM (1995 - 2004). um conjunto de regras e regulamentos racionais que recomendavam a especificagao da autoridade ¢ responsabilidade”. Devido ao facto da abordagem classica tender a tomar as organizagdes menos flexiveis ¢ a negligenciar o elemento humano, por um lado, por outro, a considerar o seu projecto de melhor em todos os tempos € em qualquer situagdo tem sido fortemente criticada por varios autores neoclassicos (Stoner & Freeman, 1999: 240; 245). Os neoclassicos McGregor (1967), Argyris (1964) e Likert (1976) citados por Stoner & Freeman (ibidem p. 246), na tentativa de melhorar 0 modelo clissico no seu projecto organizacional propuseram a atribuigio de maior independéncia e poder as pessoas da organizagao. De acordo com McGregor (1967) citado por Stoner & Freeman (ibidem p.240), “as organizagdes podiain satisfazer as necessidades dos empregados e usar com eficécia 0 seu potencial se supusessem que as pessoas podem encontrar satisfago no trabalho, que elas desejam a realizacdo e que buscam a responsabilidade”, Ainda de acordo com McGregor ‘estas “suposigdes_permitiriam aos empregados maior independéncia, um papel maior na tomada de decisdes ¢ uma maior abertura na comunicagao com os administradores ¢ entre si”. Esta consideragdo € coadjuvada, segundo Stoner & Freeman (ibidem) por Argyris (1964) ao argumentar a favor de um projecto organizacional que atendesse melhor as necessidades humanas ¢ aumentasse a satisfagdo dos membros da organizagao, Por seu tuo Likert (1976) citado por Stoner & Freeman (ibidem p.241) com objectivo de perceber 0 desempenho eficaz do grupo que deriva da motivago dos seus membros descobriu que “os lideres autoritarios tradicionais eram menos capazes de motivar os seus subordinados do que os lideres que tomavam em considerag3o os sentimentos importincia dos empregados”. Desta descoberta Likert desenvolveu um modelo Américo Sarmento Dissertagao de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 24 de globalizagdo. O caso dos CFM (1995 - 2004) composto por quatro sistemas diferentes que servem de base para a definigdo de uma ‘estrutura organizacional: () - Sistema 1 ~ mostra uma estrutura organizacional tradicional em que prevalece a “autoridade distribuida estritamente de acordo com o relacionamento administrador - subordinado”; ii) - Conforme Likert os sistema 2 3 dizem respeito a um estigio intermediério de definigaio de um tipo de estrutura; ii) - Sistema 4 — Neste tipo de sistema existe uma ampla participagdo do grupo tanto na supervisdo quanto na tomada de decisdes. Likert acrescenta que para a materializagao deste iiltimo sistema as organizagées devem: (a) - aceitar que os administradores ¢ as actividades profissionais devem fazer com que os membros da organizagdo se sintam mais valiosos € importantes; (b) - usar a tomada de decisdes em grupo quando for apropriado; (¢) — estabelecer objectivos de desempenho elevados. Das sugesties proferidas pelos tedricos neoclissicos © por Likert em particular, deixa entender que a abordagem vertical ¢ unipessoal de resolugdo de problemas inerentes a organizagdo deve ser substituida por uma abordagem horizontal que possa permitir a participagdo de todos os empregados na anélise € tomada de decisio na solugio dos problemas organizacionais. Este entendimento do autor desta pesquisa consubstancia-se com as vantagens de constituico dos grupos de trabalho referidas por Megginson at al. (op. cit. p215). Para Megginson (ibidem) as vantagens de equipes de trabalho sao: (i) - “quando diversas pessoas com experiéncia e antecedentes diversos se retnem, hd uma quantidade maior de conhecimentos ¢ quase sempre serio identificados mais alternativas para resolver 0 problema do que as que seriam encontradas por um nico individuo isoladamente”; (ii) — “os grupos de trabalho aumentam a aceitagtio no sentido de que as pessoas que participaram de uma decisio geralmente tem um sentimento de posse a esse respeito por conseguinte, um interesse em que a decisio seja apropriadamente implementada”. Américo Sarmento Dissertagéo de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 25 de globalizacao. O caso dos CFM (1995 - 2004). 3.5 - Da especializacao de cargo a multifuncionalidade Com as pressdes do ambiente interno e externo da organizagio, com a redugio, devido a horizontalizagio, do niimero de empregados, a especializagao de cargo ~ “nivel em que um detentor de um cargo executa apenas um limitado nimero de tarefas definidas” (Dubrin 1998:115) ~ passa a ser substituida pela multifuncionalidade de cargos - que segundo Paschoal (2001:129) exige que o “empregado domine uma variedade de ferramentas gerénciais, procedimentos e atitudes antes nio esperados dos colaboradores”. Isto significa, de acordo com Paschoal , que a tendéncia de reorganizago do trabalho é de atribuir tarefas aos empregados de uma maneira muito mais flexivel, aberta ¢ variada contrariamente ao que vinha ocorrendo na era da especializagdo de cargo, 0 que é consubstanciado na elucidagdo de M. A. R Lopes (s/d:25) que explica que a chefia concebia, coordenava ¢ controlava os saberes ¢ 0 operdrio executava. F, Herzberg (1973) citado por Chiavenato (1987:128), embora designando de “cnriquecimento de cargo” entende a multifuncionalidade como sendo um factor que proporciona continuamente a motivaco no trabalho, o aumento da produtividade, a redugio do absentismo e rotatividade de pessoal. Conforme ilustra a figura a seguir, isto significa que quanto maior for 0 enriquecimento de cargo, maior ser a motivagao do empregado. Américo Sarmento Dissertagao de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 26 de globalizacao. O caso dos CFM (1995 - 2004). Segundo Herzberg (ibidem), o enriquecimento de cargo “consiste em uma constante substitui¢do de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar 0 crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lIhe condigdes de decisdio e de satisfagto profissional no cargo”. Para Paschoal (op. cit. p. 129), “profissionais que adquirem habilidades relacionadas a diferentes fungdes ¢ visio de negécio, nesta era de mudangas, tornam-se mais valiosos para a émpresa”, Produtividade; Motivasao € Satisfagao Enriquecimento do cargo Grifico |: A influéncia do enriquecimento do [Na produtividade, motivago e satisfagl0 Fonte: Chiaverst (0p. et p. 129) Aliado ao enriquecimento do cargo, Werther & Davis (1983:77) chamam a atengio de que “os cargos ndo podem ser enriquecidos somente tendo-se em conta os elementos que visam melhorar a eficiéncia mas também deve-se tomar em considerago as necessidades das pessoas que devem desempenhar o referido trabalho.” Em conexao com a chamada de atengio supracitada, Hackman & Lawler III (1976) citados por Werther & Davis (1983:78), ja haviam desenvolvido um modelo de estruturago de cargos que funcionam como dimensées de referéncia na andlise da motivagao humana no ambiente de trabalho. Essas dimensdes, segundo Hackman & Lawler III circunscrevem-se em: Autonomia; Variedade; Significado; Identidade de tarefa e Retroinformagao. Américo Sarmento Dissertagao de Licenciatura‘Mudanea organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 27 de globalizagdo. O caso dos CFM (1995 - 2004), Autonomia — a prerrogativa que um individuo tem de controlar e tomar decisdes sobre a aco por si desenvolvida. Sobre esta dimenstio Herzberg at al (1975) citado por Werther & Davis (1983:78), consideram que a “sua auséncia pode causar apatia ou mau desempenho do empregado”; Variedade — Refere-se a possibilidade de fazer uso de diferentes pericias, habilidades, procedimentos ¢ capacidades. A falta da variedade pode provocar, segundo Werther & Davis (1983:78), tédio, fadiga e erros; Identidade de tarefa ~ Ha falta de identidade de tarefa quando o individu néo é completamente responsivel pela acgdo que desenvolve ou seja nfo chega a conhecer todos os subsistemas da acco por si desenvolvida. A auséncia desta dimenstio pode criar falta de orgulho ¢ de motivagio do individuo 0 que se pode traduzir em baixo nivel de comprometimento e desempenho; Significado — Representa 0 grau em que a tarefa tem interesse, impacto ou ressonancia sobre 0 trabalho ou necessidade de outras pessoas no ambiente interno ¢ externo da organizagao. Segundo Hackman & Lawler III (1976), Individuos que exercem fungdes sem significado tendem a desenvolver as sua tarefas sem muito engajamento. Retroinformacéo — Ocorre quando se obtém informagdo sobre quéo bom foi o desempenho do individuo em relagdo a acco que executou. A falta desta dimensio tende a criar uma desmotivagdo no empregado, desencorajando-o de realizar com dedicagiio as outras tarefas que Ihe so incumbidas, Observando, a presente forma de reorganizagio de trabalho das empresas, pode-se afirmar que a mesma revela uma autentica reviravolta aos cinco principios tayloristas de organizagao do trabalho referidos por M.A.R. Lopes (op. cit): (i A individualizagao do trabalho; Américo Sarmento Dissertagao de Lictfigiatira (= Ven RE ARES SMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em proceso 28 de globalizagdo. O caso dos CFM (1995 - 2004). Gi) A decomposigao do trabalho; iii) — A descrigao pormenorizada dos postos; (iv) — A programagao total e (v) — Conhecimento vs hierarquia, pois, a nova reorganizagdo propde a adopgio de métodos de trabalho que garantem mais sinergias que a individualizagio. Outra reviravolta ocorre sobre a abordagem homo economicus que defende que “a motivagao do homem deriva somente das recompensas salariais, econmicas ou fisicas” (Chiavenato, 1998:101). Nao obstante as evidéncias que indicam que o enriquecimento de cargo tem contribuido, significativamente, para a melhoria do desempenho ¢ redugo dos niveis de absentismo dos empregados, sobre ele também recaem alguns efeitos indesejéveis resultantes da resisténcia a mudanga como por exemplo: a ansiedade que resulta do temor de falhar ou de no poder desenvolver correctamente as novas responsabilidades; © conflito entre 0 sindicato ¢ © empregador no entendimento de que o enriquecimento dos cargos tende a conduzir as empresas a uma situago de exploragio do trabalhador, ete. (Chiavenato, 1998:285). ; 3.6- A cultura organizacional e a administragio de recursos humanos Para Neves (2000:67), as transformagdes das diferentes dimensdes referidas na introdugao deste trabalho, “reforgam a necessidade ¢ a vantagem em conhecer os aspectos culturais de um contexto organizacional ¢ a importincia de entender a relagao dos mesmos com o desempenho da empresa”. O que significa, segundo este autor, “a existéncia de factores mio econémicos como seja os valores, as crengas, ete. a influenciarem o desempenho ¢ produtividades da organizagio”. Existem varias definigdes sobre a cultura organizacional, das quais pode-se destacar a seguinte: “é 0 conjunto de habitos e crengas estabelecidos através de normas, valores, Américo Sarmento Dissertagao de LicenciaturaMudanca organizacional como resposta aos desafios de uma economia em proceso 29 de globalizagao. O caso dos CFM (1995 - 2004). atitudes © expectativas compartilhadas por todos os membros da organizagio” (Chiavenato, 1999:172). De acordo com Neves (op. cit. p.95), numa organizagto pode se perceber a existéncia de um ou de alguns dos seguintes tipos de cultura organizacional: Cultura de apoio; de inovagdo; de objectivos e de regras. Segundo Neves: (® - A cultura de apoio - “Enfatiza a flexibilidade © tem por objectivo a criagdo manutengo da coesdo ¢ empenho das pessoas, o que significa que a lideranga tende a estimular a participagao ea apoiar o desenvolvimento das pessoas em grupo”; (ii) - A cultura de inovagdo ~ “Valoriza a flexibilidade e a mudanga, mas centra a atengo na adaptagio da organizaglo as exigéncias da envolvente extema, Como valores dominantes estio o crescimento, a aquisigdo de recursos, a criatividade e a capacidade adaptativa, Na base da motivagao esto o desafio e iniciativa individual, a possibilidade de inovar, a variedade de tarefas € o crescimento em termos do ter. A lideranca apropriada legitima-se na capacidade de correr riscos, de fazer crescer a organizagdo e de ter uma visio estratégica”. (iii) - A cultura de objectivos - “Enfatiza a produtividade, o desempenho, o alcance dos objectivos e a realizagdo, consistindo a motivagdo na capacidade de competir e de alcangar os objectivos predeterminados. Nesta dimensdo a lideranca tende a ser orientada para as tarefas e alcance dos objectivos”; (iv) - 4 cultura de regras —“Valoriza a formalizagio e seguranga, a uniformidade © a centralizagao em nome de uma cstabilidade interna. O que constitui factor de motivagao € a seguranga, a ordem, as regras e normas de funcionamento organizacional. Por seu turno a lideranga tende a ser conservadora no sentido de garantir 0 controle e de assegurar a estabilidade e seguranga, caracteristicas que funcionam como critério de eficacia”. Américo Sarmento Dissertacao de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em proceso 30 de globalizagdo. O caso dos CFM (1995 - 2004). Da definigdo da cultura ¢ de acordo com o Chiavenato (op.cit. p.173), pode-se entender que a cultura organizacional pode apresentar aspectos que séo facilmente perceptiveis como as politicas € directrizes, os métodos e procedimentos, os objectivos, a estrutura organizacional e a tecnologia adoptadas, mas também ocultas, aspectos informais como sejam: as percepgdes, sentimentos, atitudes, valores, interacgdes informais, normas grupais, etc. Pelo que o desafio que se impde a administragio de recursos humanos é “ conciliar e harmonizar os aspectos culturais formais ¢ informais por forma a obter efeitos de sinergias e eliminar qualquer tipo de contradigao entre ambos” (Chiavenato ibidem p. 177), Ligado a esta imposigao, Kotter (1985) citado por Bergamini (1991:116) propée: “Importantes mudancas que esto modelando a natureza do trabalho nas complexas organizacdes de hoje demandam que nos tornemos mais sofsticados a respeito dos temas de lideranga, poder e influéncia. Com essa crescente sofisticacao, podemos tornar as nossas organizagées mais ‘competitivas.Podemos tomar as burocracias rigidas em flexiveis. inovadoras e adaptaveis. Podemos ainda tornar 0 mundo do trabalho mais estimulante de modo que satisfaca individualmente & maioria das pessoas” Segundo Kotter (1985) citado por Bergamini (1991:116) © desconhecimento dos processos de influenciar actividades do individuo e grupos em direcgdio do estabelecimento de uma meta ¢ consecusdo arriscard as organizagées a screm climinadas ‘ou a terem resultados baixos. Para Bergamini (op. cit. p.116), “a partir do momento em que o gestor percebe o tipo de necessidade intresinea do empregado, a tarefa que deve assumir € oferecer, imediatamente, oportunidades para que esses impulsos motivacionais tenham um livre curso”. “A motivagao interior impulsiona 0 individuo a utilizar as suas habilidades, capacidades ou pericias mas a realizagZio desses desejo pode ser facilitada quanto bloqueada pelo modo de funcionamento do ambiente de trabalho” (Minarik [1987] apud Bergamini, 1991:116). Américo Sarmento Dissertagao de LicenciaturaMudanga organizacional como respasta aos desafios de uma economia em processo 31 de globalizagao, O caso dos CFM (1995 - 2004). 3.7- Da relagao de envolvimento a relaco de comprometimento dos empregados Segundo Milhollan & Foricha (1972) citados por Bergamini (1990:25) a “acgao ou comportamento do homem pode ser controlado através de adequada manipulagao dos estimulos ambientais”. Este facto consubstancia-se com os factores de manutensio, higiénicos ou de movimento referidos por Herzberg que segundo os criticos destes factores, eles estimulam mais do que motivam os individuos a realizarem determinadas actividades. Ligado aos estimulos acima referidos, Cerqueira (2002:438) considera que existem duas ‘maneira das pessoas responderem aos estimulos recebidos. Segundo este autor a primeira “a pessoa concorda externamente, ou seja, mecanicamente, com o estimuto emitido pelo outro dizendo pura e simplesmente ‘ok’, ‘tudo bem’ ou ‘sim senhor’, Entretanto internamente nio aceita a ideia”. Este autor acrescenta que “na realidade a adesdo 4 ordem ou ao pedido nao é total, mas sim superficial, pois, 0 individuo concorda apenas porque ¢ de seu interesse ou porque tem medo do mandante, etc.” A este tipo de resposta Cerqueira (ibidem p.438) designou por relacdo de envolvimento. Este autor refere, ainda, que neste tipo de relagio verifica-se um descomprometimento no fazer as coisas o acarreta consequéncias nefastas ao produto ou servigo final. Pelo contrario, na segunda “a pessoa concorda intemamente ou seja adere & ideia ou 4 ordem e entra de corpo ¢ alma no desenvolvimento do que tem de ser feito”. Ainda de acordo com este autor a “adesio corresponde a uma identificago com o estimulo recebido do mandante, havendo a predisposigio psicolégica de fazer bem feito, com qualidade, dentro dos padrdes do produto final”. A este tipo de resposta Cerqueira (ibidem) chamou de relagdo de comprometimento. Américo Sarmento Dissertacdo de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em proceso 32 de globalizagao. O caso dos CFM (1995 - 2004). A conclusio alcangada por Cerqueira é de que, enquanto a relacdo de envolvimento “é uma resposta reactiva negativa que é prejudicial, que ocorre por um processo natural de defesa psicolégica, conveniéncia e medo a relagdo de comprometimento & uma resposta reactiva positiva, a qual é agregativa, traz a integrago da pessoa com aquilo que deve ser feito c ocorre por um proceso voluntério de adesio psicolégica & ideia ¢ 4 ordem”, Por conseguinte, o autor deste trabalho ¢ da opinidio de que, nesta era de constantes mudangas, 0s lideres devem desenvolver ou implementar uma cultura de apoio conjugada com a de objectivos como tnico meio de permitir que as empresas aleancem os melhores resultados ao mesmo tempo que vao “explorando” o lado intrinseco dos empregados (a sua vontade de fazer). Esta opinidio consubstancia-se com a ideia do Cerqueira (ibidem 439) segundo a qual “existe a necessidade premente das empresas estabelecerem um sistema de valores, credos ou paradigmas que possam facilitar 0 comprometimento dos empregados com aquilo que deve ser feito”. 3.8 - Terceirizacio como estratégia de horizontalizacao organizacional Sequeira, et al. (s/d p.140), estudando o impacto da terceirizagao dos servigos de limpeza sobre os recursos humanos, consideram a terceirizagiio — compra externa de produtos ou servigos que no fazem parte do “negécio principal” da organizago — como sendo uma estratégia altamente vantajosa, na medida que, entre outras qualidades, redux. custos; troca custos fixos por custos variaveis; permite o acesso a tecnologias mais avangadas sem 0 investimento correspondente, garantindo, assim, ganhos de produtividade. Para Collato (2002:645) em hipétese alguma a terceirizago pode ser vista apenas como sendo a mera entrega de execugdo de determinados servigos nao directamente vinculados a0 negécio principal, mas sim como uma medida estratégica da administragio que deliberadamente leva as empresas a mudangas estruturais ¢ culturais, procedimentos, Américo Sarmento Dissertagao de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 33 de globalizagdo. O caso dos CFM (1995 - 2004). sistemas € controles com o objectivo de atingir resultados significativos, concentrando talentos, esforgos e energias em sua actividadé principal. Com isto 0 autor deste trabalho considera a terceirizagao como sendo, também, uma estratégia de horizontalizagao e de minimizagao de despesas das organizagécs, pois, a0 ser implementada, tende a dispensar para terceiros os servigos que antes eram postos de trabalhos de virios empregados da organizago 0 que por consequéncia se traduz na redugdo do pessoal. Nos CFM pode citar-se como exemplo desta nova pratica, a terceirizagio dos scrvigos de guarda ¢ vigilincia para uma empresa privada especializada; a concessio do Porto de Maputo no ambito da revitalizagio do Coredor de Desenvolvimento de Maputo, entre outras terminais especializadas, como por exemplo, a de contentores. Segundo Sequeira et. al., a terceirizagao reine vantagens tais como: (i) — Aumenta a qualidade dos produtos ou servigos; Gi) - Melhora a competitividade; (iii) - Liberta os recursos para reas produtivas; (iv) - Reduz o nivel de controle; (v)— Diminui as perdas ¢ desperdicios; (vi) - Reduz custos; (vii) ~ Reduz.o pessoal; (viii) - Aumenta a especializacao. 4- Metodologia de pesquisa ‘A metodologia foi tragada tendo em vista os objectivos gerais e especificos que se pretendem aleangar com o trabalho. Pelo que, para além de uma pesquisa bibliografica e documental que serviu de fonte para a sistematizagdo de principios, categorias ¢ conceitos teéricos que permitiram o entendimento dos varios aspectos increntes & mudanga organizacional e percepgo da realidade observada na empresa estudada, a Américo Sarmento Dissertagao de Licenciatura‘Mudanca organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 34 de globalizagao. O caso dos CFM (1995 - 2004). pesquisa consistiu, também, num trabalho de campo sobre uma amostra de 30 pessoas extraida a partir da Direcg3o Executiva Sul e do Conselho de Administragdo ¢ suas Direcgdes por fungao, drgios sediados na cidade de Maputo. 0 trabalho de campo baseou-se essencialmente em: (i) - observago directa extensiva por forma a compreender € sistematizar o desenrolar das actividades, a interacgio dos membros, bem como desempenho dos mesmos no campo de pesquisa; (ii) - entrevistas dirigidas designadamente a dois gestores do nivel cimeiro (Conselho de Administrag0); a quatro gestores do nivel intermédio (Directores Executivo e por fungo) e a quatro do nivel operacional; aos membros do sindicato da empresa, bem como a alguns utentes dos servigos ferro portuérios, tais como a Manica Freight Service, a Cimentos de Mogambique, a NRZ — National Railway of Zimbabwe e alguns utentes singulares; (ji) ~ questionérios ou inquéritos a uma parte da amostra seleccionada. ‘A opgio por este método de triangulagdo’, caracterizado por observagao directa; entrevistas a alguns ¢ questionério a outros integrantes da amostra visou, por um lado, abranger maior amplitude de pessoal e dai obter resultados fidveis tanto quanto possivel, por outro, confrontar, comparar e até complementar alguns aspectos que provavelmente 0 questionario por si s6 nao consegue explorar. © inquérito ou questionério teve como objectivo, dentre varios aspectos, explorar os valores, atitudes e crengas dos trabalhadores em relagdo ao seu ambiente de trabalho bem como em relagdo aos aspectos ligados a recstruturagao organizacional, Deve-se referir que o presente instrumento antes de ser utilizado no campo de pesquisa acima referido foi testado, previamente, sobre um pequeno grupo de dez elementos, por forma a avaliar a sua eficdcia. De acordo com Webb (1966) citado por Neves (2000:145) 0 método de triangulaglo refere-se ao estudo de um mesmo fenémenos sob diferentes angulos e com origens diversificados de informacao visando assegurar a validade interna dos dados. Américo Sarmento Dissertagio de LicenciaturaMudanga organizacional como resposta aos desafios de uma economia em processo 35 de globalizacao. O caso dos CFM (1995 - 2004). Em termos gerais as entrevistas serviram de base para a obtengdo de varias opinides ¢ sensibilidades dos gestores seniores da empresa, do sindicato bem como dos stakeholders* (ex: clientes), sobre os aspectos inerentes a mudanga organizacional. Outros meios de recolha de dados que autor deste trabalho se propés a usar, foi a tabela do efectivo de trabalhadores distribuido por dreas de actividade ou servigos, isto por um lado, por outro, tabelas ¢ grificos que permitiram a verificagio das tendéncias do ) novas Novos equipamentos tecnologias ¢ adopgio da estratégia de terceirizagao Tipo de equip. e métodos Jo teahatha. Destreza Eficiéncia -Qualidade dos servigos Desenvolvimento de infraestruturas ‘Nivel de moderizagio das intra estruturas Produtos ou servigo de ‘qualidade desejavel Methoria da produtividade da cmpresa Methoria do desempenho do ‘rabathador Padrio de qualidade de servigos a Eficiéncia Qualidade de servicos. Padro de qualidade de servigos Eficiéncia Ko Qualidade de servigos Resultados da avaliagdio desempenho humano Resultados financeirosMODELO DE ANALISE DA HIPOTESE H 2 ‘Autonomia Nova estruturagao de cargos (enriquecimento dos cargos) Variedade Retroinformagdo Identidade de tarefa Significado Melhores resultados da empresa Resultados financeiros |} 4 Nivel de motivacdo, Motivagiio ¢ satisfagdo Nivel de satisfagio Nivel de Resultados de avaliagio produtividade de desempenho dos empregadosa MODELO DE ANALISE DA HIPOTESE H 3 Variavel Independente. ‘Adopedo de uma abordagem aberta ¢ participativa Nivel de ‘comprometimento Apoio de pesto Principios defendidos Introducao da plempresa cultura Mecanismos de comunicacto organizacional Tolerdncia aos conflitos ‘Aceitagdo dos valores/ principios ‘Aceitagdo dos novos principios Orientagao Implementagdo da “Transmissio da nova cultura organizacional cultura Recrutamento e organizacional selecgdo Métodos técnicas de recrutamento ¢ scleog#o Formacio académica Formagio ¢ desenvolvimento de recursos humanos Capacitacdo Resultados da avaliagdo do desempenho humanosR 5800, (g) wHomy s0u1y0 9p 605149§ ami, ang ‘xm ‘Ag souoas ap orsoag SOUWUNI] SOU sp OBST SHH p98 op338 pesparat songs 2p 109g od s0nag ogiso8 souoge arcyisds eq uodog squang “aasop 2 -uedog sou0qy 9¢f ‘pussoa04d QD ‘op>eitiog 3p o8tag ‘wruny somo dea OpmuMAIDS ‘pupincutog opSsonic ms annex opfoeztcl ‘ump 294} 20195010 wo Serer eee xm || 2mmdoa vodvoe || Samet | | tetaa Sp ‘opSaonig] ‘Box qep epeoy oy coptnadouy 9 anortceic | | euonpny sc (D sowump ‘ey ap opsoamc seueuy | | peu spoptoong | | _ovtoonc =I 1 L [e228 opeumaicog ogseasrutmpy 9p o¥rosu0.) 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Formagio académica: Nivel universitério Nivel médio Nivel bisico L_] — primério A quanto tempo trabalha nesta empresa? anos Exerce alguma chefia? Qual”, I Parte Pl ~ Que cargo/ocupagao desempenha no seu servigo? P2 — Descreva, resumidamente, o tipo de tarefas ou responsabilidades que desempenha (va) ao nivel do seu cargo. Antes de 1995 Depois de 1995 P3 - Acha que as suas tarefas/responsabilidades, depois de 1995, diminuiram, aumentaram ou mantém-se? P4—Como é que se sente em relagdo ao cargo que desempenha. Gosta do trabalho que faz? Porque? PS — Exerce as suas tarefas ou responsabilidades com autonomia ou liberdade, isto é, sem interferéncia do seu chefe?. Sim Nao : As vezes P6 - Como € que se sente em relagdo a isso?_ P7 — Quando executa uma determinada tarefa, tem a oportunidade de saber, futuramente, qual foi o desfecho final que a tarefa teve? Sim Nao P8 —Como é que se sente em relagao a isso?a Porque?, P9— E reconhecido pelo trabalho que executa? Sim P10— Qual € 0 seu sentimento em relagdo a isso? P11— Acha que est enquadrado em conformidade com as suas qualificages académicas ‘ou profissionais? Sim Porque? P12 No seu posto de trabalho foram introduzidas novas tecnologias (ex: computadores; novos sistemas de trabalho; novas méquinas ou ferramentas? Sim Nao Em que ano? P13-Sentiu na altura necessidade de alguma capacitagdo para saber operar com a tecnologia? : Sim Nao P14- Se sentiu, foi submetido a alguma formagao ou capacitagio para saber operar? Sim Nao. P15 - Qual € 0 seu sentimento em relacao a introdugao dessa tecnologia? Porque? P16 — Acha que a introdugio de novas tecnologias melhorou o seu nivel de desempenho? Melhorou muito Melhorou razoavelmente Nao melhorou Porque?, UF Parte P17 - Qual tem sido o relacionamentg entre o seu superior hierdrquico ¢ os subordinados. Mau. Razoavel Bom Excelente Porque?P18 - Como é que se sente em relagio a isso? Porque?, P19 - O seu superior hierdrquico é aberto, da apoio aos seus subordinados em caso destes mostrarem alguma dificuldade? Sim P20 - Como é que se sente em relagio a isso’. P21 - A dignidade do subordinado como ser humano é respeitada pelos superiores hierarquicos? sim nao [_] Porque?, P22 - Como € que se sente em relagio 2 isso? IV" Parte P23 - Qual é a sua opinidio em relaco a implementagao da mudanga ou racionalizagao? Era necesséria nao era necesséria Porque?, P24 - Em caso afirmativo, destaque pelo menos cinco aspectos positivos ocorridos em resultado das mudangas sobre o seu caso particular e sobre a empresa no geral. P25 - Os responsaveis pela racionalizago na empresa sensibilizaram os trabalhadores sobre a necessidade da mudanga? Sim Nao P26 - Se a resposta for sim, diga como € em que aspectos a sensibilizagao foi feita. P27 — Os responsaveis pela racionalizagao auscultaram as opinides dos trabalhadores a propésito da reestruturacao’ Sim NaoP28 — Se a resposta for nio, pode indicar as implicagdes da falta de auscultagdo_ P29 — Sea resposta for sim, pode indicar em que aspectos os trabalhadores foram auscultados. P30 - Se tivesse que indicar os factores que the motivam e/ou the deixam desmotivado no exercicio do seu trabalho, quais é que destacaria? (No seguinte quadro marque com “X"a frase que melhor expressa a sua motivaglo/desmotivagio, Acrescente outros se necessétio) Factores que deixam motivado Factores que the deixam desmotivado ‘O meu trabalho é elogiado p/ meu chefe ‘O chefe nunca elogia o m/ trabalho, “Tenho oportunidade de mostrar o que sei ‘Nao tenho oportunidade de mostrar 0 que sei ‘Os meus colegas contam com o meu apoio (Os colegas dispensam o meu apoio Dao-me mais responsabilidades/tarefas ‘Nunca me dio mais responsabilidades/tarefas, ‘Sou chamado para dar opinio s/o trabalho ‘Nunca sou chamado p/ dar opinido s/ 0 trabalho ‘Sinto-me apoiado no local de trabalho Nao me sinto apoiado por ninguém Permitiram que eu voltasse a estudar ‘Nunca permitiram que cu voltasse a escola P31 - E se tivesse que destacar os que Ihe deixam satisfeito ou |he deixam insatisfeito, quais € que destacaria? (Marque com “X” a insatisfagio. Acrescente outros factoress se n frase que expressa a s/ desmotivacio ou jecesséirio) Factores que Ihe deixam satisfeito Factores que Ihe deixam insatisfeito Tenho um bom ambiente de trabatho © ambiente de trabalho no é cativante ‘Consigo fazer minhas tarefas com sucesso ‘Nao consigo fazer minhas tarefas com sucesso ‘Sou recompensado conforme o m/ trabalho ‘Nao me recompensam conforme o trabalho “Tem me submetido ao curso de capacitagio ‘Nunca sou submetido aos cursos de capacitagio ‘O chefe chama atengao de boas maneiras chefe repreende-me em piiblico, ‘O meu trabalho é avaliado regularmente ‘© meu trabalho nunca é avaliado ‘Os subsidios sdo p/ todos ¢ os critérios da sua distribuigo sto claros (Os subsidios nao sio p/ todos e os critérios da sua distribuigao nao sio claros Ha equipamento suficiente para tabalhar ‘Nii ha equipamento suficiente para trabalhar P32 - Em linhas gerais, pode fazer uma analise comparativa da empresa antes ¢ depois das mudangas. ANTES: DEPOIS:ANEXO E: ROTEIRO DE ENTREVISTAS,ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA COM TECNICOS E OPERARIOS 1, Ha quanto tempo trabalha nos CEM? Que fungdes ou cargo exerce? 2. Gosta do trabalho que faz? 3. O que é que acha da modernizago ou introdugo de novas tecnologias ao longo das vias? Algo esta sendo feito? Os operdrios possuem ferramentas ou maquinas suficientes para o exercicio do seu trabalho? 4. Como é que se sentem em relaglo a isso? 5. O senhor ou os operdrios com os quais lida no seu dia a dia tém sido submetidos aos cursos de capacitago? Se sim com que regularidade? 6. Tem sido avaliado ao nivel do servigo? Com que regularidade? 7. Como é que se sente em relagao a isso? 8, Como é que o processo de comunicagao entre os diferentes niveis organizacionais, € feito? Acha que os superiores hierdrquicos so abertos, dio apoio aos subordinados em caso destes manifestarem dificuldade? 9. No entanto que inspector de via, acha que as medidas de prevengdo de acidentes de trabalho, com as reformas em curso na empresa, melhoraram, pioraram ou mantém? 10. Acha que a empresa cumpre com o seu dever em relagdo a criagdo de condigdes de higiene e seguranga no trabalho? 11. Que factores Ihe motivam ou the deixam desmotivado ao nivel do seu servigo ou da empresa no geral? Muito obrigadoROTEIRO DE ENTREVISTAS PARA COM OS UTENTES (empresas) DOS SERVICOS FERRO PORTUARIOS Que cargo exerce nesta empresa? Pode, resumidamente, indicar o tipo de servigos que Ihe sao prestados pelos CFM. Tem conhecimento de que os CFM esto num processo de reformas institucionais? Em que medida essas reformas afectam a sua instituigdo? Sera que os servigos prestados a V.Excia. pelos CFM melhoraram? Em que medida? Em breves palavras podia fazer uma avaliagio comparativa dos servigos prestados pelos CFM antes e depois do inicio das mudangas. Como é que se sente em relagdo a isso? Sente-se satisfeito? Se tivesse que enumerar os aspectos que as reformas dos CFM trouxeram de bom, quais 6 que destacaria? E os aspectos negativos, quais é que destacaria?ROTEIRO DE ENTREVISTAS AS CHEFIAS Que factores concorreram para que se optasse pela mudanga organizacional? Sera que era necesséria? Em que medida? A mudanga organizacional na empresa CFM € uma realidade. Qual é a sua opiniao em relagao ao processo? Como ¢ que esta sendo ou foi conduzido? . Que critério é ou foi usado para identificar o pessoal necessario vs excedentario na reestruturagao da empresa? Que factores ou razdes estiveram por de traz da opgio adoptada pela empresa de terceirizar ou conceder alguns servigos para gestdo de terceiros ou privados? . Sera que a terceirizagdo ou a concessdo de alguns servigos a gestio de terceiros ¢ uma estratégia viavel em termos de resultados esperados? Em que medida? E possivel obter alguns dados demonstrativos? Que formas de reconhecimento dos empregados mais comuns tem adoptado? Até que ponto ou de modo a empresa estimula o desenvolvimento das capacidades e habilidades dos seus colaboradores? Que condigdes de ambiente do trabalho tém implementado ao nivel da sua direcgao ou da empresa no geral para reduzir, se é que existe, o absentismo, 0s pedidos de transferéncia ou de demissio? Ainda ligado as condigdes de ambiente de trabalho, o que é que tem feito de modo a estimular a motivagdo dos trabalhadores?; 10. Qual € a sua avaliagio sobre os principios ¢ valores defendidos pela empresa antes e depois da mudanga organizacional? Sera que foram mantidos? Foram alterados? Em que medida? 11. Serd que a politica de formagao profissional responde as necessidades reais da empresa? Como? 12. Perante um determinado problema consegue apelar a participago de todos na andlise e identificagao de solugdes alternativas?13.0 que tem a dizer acerca do funcionamento da empresa? Acha que esta crescendo? Pode avangar alguns indicadores desse crescimento. 14.Em breves palavras pode fazer uma avaliagdo comparativa da empresa antes ¢ depois do inicio das mudangas. 15. Resumidamente pode enumerar os factores que Ihe motivam ou lhe deixam desmotivado na empresa. 16.Se nao se importa podia, também, enumerar os que lhe deixam satisfeito e/ou insatisfeito dentro da empresa. 17.Que comentarios tem a fazer sobre a politica de gesto de recursos humanos. Sente que a politica de recursos humanos é aplicada efectivamente? 18. Que opiniao tem a propésito do plano estratégico da empresa. Seré que é promissor em termos de melhores resultados? Em que medida? 19.Que servigos, desta direcgo executiva, foram terceirizados ou concessionados? Sera que o desempenho desses servigos melhorou em virtude dessa opgiio? Podia obter alguns dados comparativos do desempenho em termos de: © Trafego antes/depois da concessio © Receitas antes/depois da concessio © Lucros antes/depois da concessao © Manuseamento de carga antes/depois da concessio 20.No que toca a modernizagao dos servigos ou seja introdugiio de novas tecnologias na empresa (como por ex: novos sistemas de trabalhos, linhas férreas, maquinas, etc.), algo ja foi feito ou existe alguma perspectiva nesse sentido? 21,Se a modernizagio ou as novas tecnologias foram introduzidas acha que 0 desempenho dos trabalhadores e da empresa, em prol disso, esta melhorando? Em que medida? 22.Em que medida a concessdo de servigos, por exemplo o servigo de guarda e vigilancia, contribui para a redugdo de custos com a folha de salarios, por exemplo? E possivel obter alguns dados demonstrativos da redugio desses custos?