Gerente de divisién: Leonardo Newball Gonzéilez Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayén Supervisora de edicién: Olga Adriana Sénchez Navarrete Supervisor de produecién: Zeferino Garcia Garcia FUNDAMENTOS DE MARKETING Decimotercera edicién Prohibida la reproduccién total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorizacién escrita del editor. McGraw-Hill Interamericana DERECHOS RESERVADOS © 2004 respecto a la decimotercera edicién en espafiol por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V, A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Cedro Neim, 512, Col. Atlampa Delegacién Cuauhtémoc 06450 México, D-F, Miembro de la Camara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Ntim, 736 ISBN 970-10-3825-8 (ISBN 970-10-2676-4 edicién anterion) ‘Traducido de la decimotercera edicién en inglés de MARKETING 13" edition, Published by McGraw-Hill/Irwin, an imprint of The McGraw-Hill Companies, Inc. Copyright © 2004, 2001, 1997, 1994, 1991, 1987, 1984, 1981, 1978, 1975, 1971, 1967, 1964, by The McGraw-Hill ‘Companies, Inc. All rights reserved ISBN 0-07-252650-5 3456789012 (09876531204 Impreso en México Printed in Mexico sa obra se teino de imprimi EE lot lleres de Infagon Web ‘Alesiceria No Col, Zona Norte Central de Abstos Del. zapelapa C2 05080 Mx, DF. Junio 2005,666 Capitulo veinte La planeacién como parte de la administraci6n # ‘i te en 1) i 6 a ‘keting consiste basicamente €” | EI proceso de administracién aplicado al marketing ss ca ea sceias TO tun programa de marketing, 2) ponerlo en marcl sroceso se ilustra en la figura 20.1 . Proeaetapa de planeaci6n comprende establecer metas y disefiar las esta cas para alcanzarlas. La etapa de implantacin entrafa disefiar y asign elproceso geadministracion enel marketing, Dane d6cades, una pequetia tng, ld Howard Ines ‘ts personales y publica pra comercalzar moreacia do fonips. Esa reibiaGrdenes ‘7 afonoy fax. Pero entonces empresa cambio su nombrey =amento Ahora, como *SonpanyStore, se enoca on Sarasa grandes vende en ba. Ua fa procure “ayuda @ ‘sos clones a maneiary fonaar au productos promo: Sides y unformes con ura ‘risa y ora sin ) planar ves fo, Es personal 3! onganizacién de marketing, para luego dirigir su operacién de acuerdo con el plan. La etapa de evaluacién consiste en analizar el desempeiio en relacién con las metas de la organizacién.? Esta tercera etapa indica la naturaleza continua e interrelacionada del proceso de administracién. Es decir, los resultados de esta etapa se aprovechan para planear las metas y objetivos de periodos futuros. Asi el ciclo contintia, Naturaleza de la planeaci6n “Si no sabe adénde va, cualquier camino lo llevar.” El punto del axioma es que todas las organizaciones requieren planes generales y especificos para lograr su propésito. La administracién debe empezar por decidir qué pretende lograr como una organizacion total y trazar un plan estratégico para conseguir estos resultados. Con base en este plan general, cada divisién de la organizacién debe determinar cudles seran sus propios pla- nes, Desde luego, hay que considerar la funcién del marketing en estos planes. Si planear es tan importante, ¢qué es exactamente? Dicho simplemente, planear es decidir ahora qué se hara después, incluyendo como y cudndo se har4. Sin un plan no se puede actuar de manera eficaz y eficiente, porque no se sabe qué debe hacerse ni c6mo, En la planeacién estratégica, los gerentes hacen corresponder los recursos de la organizacién con sus oportunidades de marketing en el largo plazo. Una perspectiva a largo plazo no significa que los planes se conciban o ejecuten con lentitud. La expresién ventana estratégica se usa para referirse al tiempo limitado en que los recursos de una Planeacién estratégica de marketing 667dad particular en el mercado.” En general, la periodo relativamente breve. Asi, una empresa tapida y decidida cuando se abre una ventana empresa concuerdan con una oportuni “ventana” sélo esté abierta durante un debe ser capaz de moverse de manera estratégica. Una empresa podia multiplicar 1 linea, eCompanyStore.com, vio una ventana estratégica en la que Stvolomen de vents. La compat, que vende produetos Promo impress mei. ‘i 10s emptesariales impresos, ‘opa y cristalerfa con logotip ae nals come 08 entias en linea, Para concentrarse en fos elites grande, eas asus clie CompanyStore.com tom6 incluso a dolorosa decision de deja de atender asus clientes eCompanys 1 cquenos actuales. En dos afios, la empresa asegur6 30 cl ientes relativamente grandes .quefios actual 9, fa emp: 21 Brandes pe a utiliza para comprar cantidades para los cuales construyé sitios deinternet, que cada uno utiliza P p ; io logotipo.* aaa sales de diversos artculos promocionales que exhiben su propio logorip anci ion esenciales de planeaci oon 60 con los términos antes explicados, sino también 08 i 7 - ET lector necesita familiaizarse n0 so coo seek, ‘con otros términos basicos que se empl sobre todo en la fase de planeacién. é ir 1é necesidades i zacign enuncia a qué clientes sirve, qué neces isi La misién de una organizacié1 3 ae Mist gue pos Wie productos ofrece. Una declaracién de mision indica, we cion. generals lo ies d saci muy exes vag ni demasiado exch ‘a declaracién de misién no debe ser ; asad ca ae ara ue revista utilidad, Dece ue la misin de la compatia es "bendiar a aeecurcdores de este pais” cs demasiado vagos decarar que el propésito “bn, are etotay de tens” es demasiado estrecho. Ninguna de las dos decaraciones eth sarseciossignificativos para los clientes ni brinda lineamientos a los administrator beneficios seit propeaito de la empresa sea lato para su geo alae atgica Pe : 4 en desacuerdos y confusiones. seica probablemente culminara en desacuerdos « camdeme cE ore ve, las compaifas tendian a enuciae su sinc emi de pea " é \is). En la act > (o teléfonos, o raquetas de teni ‘Hlacemos hornos” (o teléfonos, natalia dluctos, como Tv atienen al concepto de marketing expresan su msn con bse aaereciuodo que reflee las necesidades que intentan satisfacer y ls bene" cliente, de moet lugar de “Flacemos hornos”, la declaracion de la mision Lem yoeray de i iteriores, Company deberia ser “Creamos productos petal camodidad ners icin lugar”.’ Recuerde la tabla 1. 1 ‘casa u oficina un mejor lugar”. ela ene de aot vatadas al mercado de enunciar la misién de una comp Objetivos y ve ‘metas como iferencian, tratamos objetivos ¥ jeti metas Aunquea veces se di ¥ ‘ ; 2 Staines, ‘Un objetivo es un resultado deseado. La plancacién eficaz.com jenza con un Lonnoxtematna ne. funda hace és 100 aos Sie or un operar dear maquina aun vert on rueotpo deere enero carbon Con =a, verse ene rues cateas Se pecuccny mares Cantera anes mis do Sioned dre, Lenox Shora fone a miso de prover roa pradodes oe como merores qv hacen do sucasa Ultra un lor bow" B)wwndonnox.com 668 Capitulo veinte conjunto de objetivos que se alcanzan con la ejecucién de los planes. Para que los obje- tivos sean valiosos y asequibles, deben: aemreons * Ser claros y especificos. * Estar enunciados por escrito. Ser ambiciosos pero realistas. © Ser congruentes entre si. Ser cuantitativamente mensurables, cuando es posible. Estar vinculados a un periodo particular. Consideremos estos ejemplos: Débil (demasiado general) Alcanzable ‘Aumentar nuestra participacién enel + ‘Aumentar nuestra participacién en el mercado, mercado de nuestro nivel actual de 20% 4.25% el afio préximo. Recibir, e! préximo afio, un reconocimiento a favor de tres pequefios consumidores o grupos ambientalistas. Mejorar la imagen de nuestra compafia > Estrategias y tacticas _ El término estrategia se aplicaba originalmente a las. ‘ope- raciones militares. En los negocios, estrategia es un plan amplio de accién por el que la organizacién pretende alcanzar sus objetivos y cumplir con su misién. En marketing, la relaci6n entre los objetivos y las estrategias puede ilustrarse como sigue: Objetivos Estrategias posibles ‘Aumentar el préximo afio las ventas 10% > 1. Intensificar los esfuerzos de marketing sobre la cifra de este ao, en los mercados internos. 2. Expandirse a los mercados extranjeros. Dos organizaciones podrian tener el mismo objetivo y aplicar estrategias contrastantes para alcanzarlo. Asi, supongamos que esas dos compaiifas pretenden aumentar su par- icipacién de mercado en 20% durante los siguientes tres afios. Para ello, una casa dedicada, digamos, a la industria de los alimentos empacados intensificaria sus esfuer- 20s en los mercados internos, en tanto que la empresa competidora se concentrarfa en ampliar sus mercados institucionales (por ejemplo, las organizaciones de servicios de alimentos). Por el contrario, dos organizaciones podrian tener objetivos diferentes pero escoger la misma estrategia para conseguitlos. Una tdctica es un medio por el que se pone en préctica la estrategia. Es un curso de accién mas detallado y especifico que la estrategia, Asimismo, las técticas abarcan pe- riodos mas breves que las estrategias. Veamos una ilustracién: Estrategia Tactica Dirigir nuestra promocién alos hombres -> 1. Publicidad en revistas le(das por este de 25-40. segmento de! mercado. 2. Patrocinar eventos que este grupo ve en television 0 a los cuales asiste. Para que una tdctica sea eficaz, debe coincidir y respaldar a la estrategia con la cual se relaciona. En ocasiones, esto es dificil de hacer, como descubrié Planet Hollywood. Una estrategia clave para la cadena de restaurantes fue un tema claborado alrededor de Planeacién estratégica de marketing 669© ‘aww. whiripool.com 670 Capitulo veinte la figura de celebridades, muchas de las cuales eran inversionistas del negocio. Ung téctica relacionada eran las constantes apariciones en los restaurantes de estrellas y otras personalidades bien conocidas. Sin embargo, la mayoria de las celebridades n> queria relacionarse con la gente. También result6 perjudicial que la comida de los rox. taurantes era en general mala. La reduccién del turismo luego de los atentados del 11 ge septiembre de 2002 también daiié a la cadena. Como resultado, Planet Hollywood ess en peligro de desaparecer del planeta y recurrié a la proteccién contra la bancarrota del capitulo 11. Preguntas clave para la organizaci6n Los conceptos de misién, objetivos, es. trategias y técticas suscitan preguntas importantes que debe responder la organizacign que busca triunfar en los negocios 0, mas concretamente, en el marketing, Estas pregun, tas se resumen como sigue: Concepto Pregunta Mision > ¢En qué negocio estamos? Objetivos > +——_ZQué queremos lograr? Estrategias © > —_En términos generales, .c6mo vamos a realizar el trabajo? Tacticas > _Entérminos especficos, .eémo vamos a realizar el trabajo? Alcance de la planeacién La planeacién puede abarcar periodos breves o largos. La planeacién estratégica es por lo regular de alcance largo, que abarca tres, cinco o inclusive mas afios. Exige la partici pacién de la direccién y a menudo requiere personal de planeaci6n. La planeaci6n a largo plazo atafe a los temas de toda la compaiifa, como ampliar 0 restringir la produccién, mercados y lineas de productos. Por ejemplo, todas las compe fifas en la industria de los aparatos electrodomésticos se deben anticipar quiza hasta na década para identificar los mercados fundamentales, planear nuevos productos y actua- lizar las tecnologfas de produccién. La planeacién a corto plazo cubre un afio 0 menos y es la responsabilidad de geren- tes de nivel medio y bajo. Por ejemplo, supuestamente en Whirpool Corporation se consideran anualmente temas como los mercados meta en que se concentrars y sila mezcla de marketing para cada uno debe cambiarse. Naturalmente, los planes a corto plazo deben ser compatibles con las intenciones mas amplias de la organizacién. La planeacién de las estrategias de marketing debe ejecutarse en tres niveles: © Planeacién estratégica de la compaitia. En este nivel, la administraci6n define le misién de la compaiifa, impone las metas de largo alcance y formula estrategas generales para conseguirlas. Las metas y estrategias de la compaiifa se convierten en el marco de referencia para la planeacin en las dreas funcionales de la emprest; como produccién, finanzas, recursos humanos, investigacién y desarrollo, ymacke ting. «© Planeacién estratégica de marketing. Los ejecutivos de la direccién imponen las ‘metas y estrategias del esfuerzo de marketing de la organizacién, Como es obviot planeacién estratégica de marketing debe coordinarse con la planeacién de toda 1s comipattia, * Planeacién anual de marketing. Los planes a corto plazo deben prepararse pata las principales funciones de la compaiiia. Fl plan de marketing, que por lo genet cubre un periodo de un afio, se basa en la planeacién estratégica de marketing 4! empresa, ‘ A vurante Las actitudes hacia la planeacién estratégica parecen darse en ciclos. Dural! a década de 1970, la planeacién estratégica era muy valuada en las corporaciones Tres niveles de planeat srganizacional. des. Entonces, durante la década de 1980 y casi toda la de 1990, implantaci6n y la evaluaciOn —especialmente los esfuerz0s por impulses la hence rentabilidad—. Ahora la planeacin estratégica vuelve a ser favorecida “panintes mente en lo que respecta ala expansién global—. De hecho, en una encueses 279% ig Sjecutivos de nivel superior calificaron la planeacién estratégica como la fancién, de negocios mas importante. Sélo el desarrollo de productos tron 29% de los participantes, tuvo una mayor puntuacion, Ahora, un experto insta a los directivos para que modifiquen su pensamiento c cemmiente ala planeacidn estratégica. Una premisa fundamental, segin ests mana gan Pectiva, consiste en que es posible influir en algunos aspectos del macroambience, cans, , el enfoque cambi6 a la situado en primer lugar por Planeacién estratégica de la empresa La planeacién estratégica de la compafia consta de cuatro pasos esenciales: 1. Definir la misién de la organizacién. 2. Analizar la situacién, 3, Plantear los objetivos de la organizaci6n, 4. Elegir las estrategias para alcanzar estos objetivos. a Fl proceso se muestra en la parte superior de la figura 20.2.’ El primer paso, definir ‘misiOn de la organizaci6n, influye en la planeacién subsecuente. En algun. empresas Planeacién estratégica de marketing o71672 lo preci eis adesaracin actual de isin vconimar qu ody co amepiada, Gin embar ll omite muchas veces. aso tan sencillo se ia. Sin embargo, este p. Se oT laar andl Ula steaon send paso eval porque much 7 fa fener foea dela compatiainfuyen ena platenaba cxtae- Un ans dey poe ear y estudiar la informacién que atafte a a Is pecs expocticos de la organizacign. En la secion siguiente dremos my ee exp Sle © Dl ica de la compafifa, decidir un co le pl tree paso en la planeacién estratégi mpaiiia, junto de 7 objetivos, gufa a la organizacion para cumplic con su misién. Los objetivos tambies mri ete punts de au leneacon eee, empresa ha deeminad a dni Ei ol car eeelet emer opie oie iad a compat Laon Ses fn, Las estraegia de la onpanteacion representan planes de aecién ili sor neo de oscars empresa trata de cumplir su msién y alcanzar say maou: Los couatepas ae clnce pas toda compaiia sies pequetia y tiene un solo produc Bs ‘tien para cada divisién si se trata de una compaiifa grande con muchos producto 0 bi coductos o unidades. iso to pont por exten Pro. Realmente las compasfastrazan un plan estratégico y lop 4 esas tienen en marcha planes cee datos mis recientes, apenas 12% delas empresas ela ee {las que tienen menos de 500 empleados) tienen un plan de largo alean- ce por escrito. Planeacién estratégica de marketing in todo, la administracién requiere é laneacién para la empresa como un todo, rg Peel ae fs cada frea funcional importante, como searketing o Production. De de Ineo, la planeacion de cada fncion debe erat guiada por em y por sus objetivos. . 5 sos: “MPT planeaion esratégica de marketing es un proceso de cinco pa 1. Realizar un andlisis de la situacién, irketing. 2. Establecer objetivos de ma: 3. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial. ; 4. Elegir los mercados meta y medir la demanda del mercado. 5. Diseiar una mezcla estratégica de marketing, Estos cinco pa: ” ¢ indican cémo se tral de la figura 20.2 ¢ indi os cinco pasos se muestran en la parte cent a . ae relacionan on los cunt pasos de la planeacién estratégica de la compafiia. Enseguids analizamos cada paso. Analisis de la situaci6n ee + paso de la planeaci6n estratégica de marketing es el anil del se eae a estado el programa de marketing ea ca co é te en los aio sto perm 6 nado y robable que enfrent Esto rom ait adminracin Lomi see acon I aes poe ie ala administracién determi fi 10 ¥ i vos dela compaiia. er Pe Tats de ln eeeion normalmente abarca las fuerzas del ambiente exter? El anilisis de la situaci 08 recursos internos aparte del marketing que estudiamos en el capitulo 2. Este Capitulo veinte como subrayaron dos asesores, n nuevas perspectivas de ‘as premisas sobre cémo ‘ales como “debemos ofrecer precios competitness) is 7, analisis dela situacin es crucial; pero puede sr Cost0so, prolongado y frustran- it, Por ejemplo, es dificil espigar informacion fel Y oportuna de las “montafias” de liosa, como las Como parte del anilisis de la situacié, ion SWOT, mediante la cual identfican y evalien be fuerzas (Strenghts), debilidades [Weaknesses), oportunidades (Opportunities) amenazas (Threats), Para cumplir su IisiGn, tna Organizacion necesita capitalizar sus fren Principales, superar o aliviar roma ese gilidades, evitar las amenazas importantes aprovech: Promisorias.? Costos ae a cn los proveedores. En cambio, una debilded ce compaiiia son sus poaete 4 peraci6n relativamente elevados, que le difcah competir sobre la base de Precios bajos, Las oportunidades y las amenazas se originan fuera de la organizacién, De acuerdo Sor itectorejecutivo de Radio Shack, los vances cate computacién y la tecnologia de telecomunicaciones le dan a la cadena Ip oportunidad de “desmitificar la tecnologia naza es la tariedad de los competidores que van de cadenas de tendas, como CompUSA, a gigan. tes de las telecomunicaciones, como AT&T, ue tienen hasta cierto punto intenciones semejantes, sucle convertirse en una meta de marketing, Per cjemplo, para investigar un objetivo tela onaaional de una recuperacin de la inversion de 20% og siguiente, una estra- ‘ewia organizacional seria reducir los costos de marke ing 10%. Esta estrategia de la compajiia se convertiria en ‘una meta de marketing. A su vez, la estrategia de cambiar a Posicionamiento y ventaja diferencial El tercer paso de la planeacién estratégica de marketing abarca dos decisiones comple- entarias: como posicionar un producto en el mereada Y cémo distinguirlo de sus com. betidores. Segiin dijimos en los Capitulos 6 y 9, el posicionamiento se reficre ala imagen del producto en relacién con los productos competidores, asi como otros productos que Planeacién estracégica de marketing 673