CONTENIDO DEL CAPITULO PERFIL OE UNA EMPRESA, DE PROYECCION MUNDIAL: BECHTEL GROUP LA IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA DIRECCION DE PROYECTOS PLANIFICACION DEL PROYECTO El director del proyecto Desglose de una estructura de trabajo PROGRAMACION DEL PROYECTO CONTROL DE PROYECTOS TECNICAS DE DIRECCION DE PROVECTOS: PERT Y CPM EI marco del PERT y el CPM Actividades, sucesos letapas), y gratfos (redes) Actividades y sucesos fictcios EI PERT y las estimaciones de lo duracién de las actividades Anélisis del camino ertico Lo probabilidad de finalizacién del proyecto Caso practico de estudio de PERT Servicios de asesoria Anderson-Touche INTERCAMBIO ENTRE COSTES ¥ PLAZOS, Y REDUCCION O ACOTAMIENTO DEL PLAZO. DE UN PROYECTO CRITICA A LOS PERT Y CPM RESUMEN TERMINOS CLAVE UTIUIZACION DE EXCEL OM PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS UTILIZACION DE POM PARA WINDOWS PARA PERT/CPM PROBLEMAS RESUEITOS EJERCICIOS EN INTERNET SOBRE LA DIRECCION DE PROYECTOS CUESTIONES PARA DESARROLLAR EJERCICIO DE RAZONAMIENTO. cRITICO PROBLEMAS APLICACION DE UNA BASE DE DATOS. CASOS PRACTICOS DE ESTUDIO: SOUTHWESTERN UNIVERSITY(G); SHALE Oll COMPANY CASOS DE ESTUDIO EN INTERNET BIBLIOGRAFIA RECURSOS EN INTERNET Cuando haya completado este capitulo, debe ser copaz de: Identificar o definir: Desagregacién de una estructura de trabajo Camino eritico Suceso Actividad Actividad ficticia Describir 0 explicar: El popel del director de proyecto Técnicas de evaluacién y revision de programas (PERT) Método del camino crifico (CPM) Reduccién del plazo de un proyectoFa Kiva, los eauipos contra incendios de Becitel ‘onfiaban en los explosivos ‘yen la maquinaria pesada ‘para acabar con ls fuegas inciados con la reirada de las tropas iraguies. Se construyeron ms de doscienas laguna lenas de agua de mar se instalaron bombas y ‘mangueras de bombeo de ‘agua para apagar as Tana. Una gigantesca maquina pperforadora de 1.500 toneladas de peso y 8 ‘metros de didmetvo, se ilizé en la perfracién det “eurotinel” al comienco de los ats oven Al sobrepasar el presupuesto los costes de provecto, clevdndose éte hasta los 13.000 millones de délares, se puso a un vicepresdente de Bechtel Group al frente de la direccidn de ‘operaciones. La ireccin de prosetos de macroconsruciones es el punt fuerte de Bech Al ener estos prosecos ais penalizacions por retrasos en su terwinacn Y haber incentvos para ef aso de una termini ‘ntcpad, wn buen director de provecos vale {peso en oo. La direccién de proyectos proporciona una ventaja competitiva a Bechtel Despues de 102 afios de existencia, Bechtel Group es el lider mundial en la direccién de pro- yecios de construccién a gran escala y de proyectos de ingenieria. E! grupo, conocido por sus proyectos de billones de lores, es fomeee par ts obres monmtaenicles en ol pantana de Hoo- ver y por el proyecto del tinel de Central/Artery de Boston, y més recientemente por I recons- ‘ruccion de los infraestucturas de gas y petréleo después de la invasion de Kuwait por el lider inogui Saddam Hussein. incluso pare Bechtel, cuya ventoja compelitiva es la direccién de proyectos, ecorsirvir 650 10208 incendiados por el sabotae iraqui en 1990 fue una pesaaillalogistica. El ponorama de desiruccion de Kuwail era sobrecogedor; el fuego saa dela fierra por todos portes. wait no tenia agua, comido, electrcidad o instalaciones. El pois estaba lleno de minas, bonbas, gro- nadas y proyectiles de artileria sin explotar, mieniras lagos de petrdleo cubrian las carreteras. En la Fase | del proyecto, conocido con el nombre de Awda |vocablo arabe para retorno}, Bechiel diseié un programa de emergencia sin precedentes para poder volver o tomar el con trol de uno de los campos de petréleo mayores del mundo y, asi mismo, conseguir frenar la des- truccién del entorno. En la Fase Il, Al Tarmeer (la reconstruccién), las esluerzos se drigieron a a rehabilitacion. ‘Con un gran programa global de aprovisionamientos, los equipos de especialistos de Bech- ‘el inrodujeron en los PC lo red mundial de compradores y cistibuidores de lo compaffa. En el puerto de Dubai, 550 milla ol sudeste de Kuwait, Bechel establecié el punto neutélgico de descarge y almacengje, desplegando 520,000 toneladas de equipo y suminiskros, Bechtel croé una fuerze de trabajo de 16.000 personas, movilizé 742 aeronaves y barcos, y més de 5.800 bulldozers, ombulancias y otras piezas de equipo operatvo, procedentes de 40 paises de los cinco contnentes. Han iranscurrido diez afios desde que los fuegos se extinguieron, y Kuwait esté enviando petréleo otra vez. Entre los proyectos mas recientes de Bechtel estén: Lo construccién y explotacién de una linea férrea ene Londres y el tinel del cancl (4.600 millones de dolores) + La construccién de una tuberia de transporte de crudo desde la regién de mar Cospio hasta Rusia (850 millones de délares) | * Lo ompliacién del aeropuerio de Dubai de los Emiratos Arabes Unidos {600 rrilones de délares| asi como del aeropuert internacional de Miami (2.000 millones de délares) * La construccion de plantas para gos natural iquido en Trinidad, Las Antillas (1.000 millo nes de délares * La construcci6n de un nuevo metro en Atenas, Grecia (2.600 millones de déleres). ® La consruccién de una tuberia de transporte de gas natural en Tailandia (700 millones de délores * La construcci6n de une ovtopste que une el nore y el sur de Croacio (303 illones do dolores) CCuondo los paises buscan empresas para dirigir estos macroproyectos, acuden a Bechtel, que ‘una y ota vez, gracias a una sobresaliente direccién de proyectos, ha demostrado su vertaja competi, Fuente: Cortesio de Bechil.LA IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA DIRECCION DE PROYECTOS * Cuando el equipo de diteccién de Bechtel ented en Kuwait, movilizé ripidamente una fuerza internacional de casi 8.000 trabajadores manuales. 1.000 profesionales de pro- yeeto y construccidn, un equipo de personal médico de 100 personas y 2 equipos de ‘evacuacién en helieéptero, Tuvo que instalar 6 comedores de servicio completo para proporcionar 27,000 comidas al dia. y construy6 un hospital de campatia con 40 camas. * Cuando Microsoft Corporation puso en marcha el desarrollo de Windows 2000, el mayor y més completo programa que ha desarrotlado hasta la fecha. el tiempo era la principal cuestién en la direccidn del proyecto. Cientos de programadores trabajaron con millones de lineas de cédigos en el programa de desarrollo. que costaba cientos de millones de délares, Habfa que asegurarse de entregar el proyecto a tiempo. debi- do al inmenso capital arriesgado, Bechtel y Microsoft son s6lo dos ejemplos de empresas que se entrentan a un Fenémeno ‘modemno: la complejidad cada vez mayor de los proyectos y la necesidad de reducir al minimo los ciclos de vida del producto o servicio, Este cambio se produce al concienciar~ se la direccién de la importancia de la competencia en funci6n del valor estratégico del tiempo (que se describe en el Capitulo 5 del libro Direccién de la Produccién: Decisiones estratégicas) y de la imperante necesidad de mejorar continuamente ia calidad. Cada intro- duccién de un producto 0 servicio es un hecho tinico: un proyecto. Antes o después, cualquier organizacién pondré en marcha un proyecto grande y comple- jo. La empresa Hubbard Construction Company, que esté construyendo una autopista en Orlando, realiza miles de costosas actividades, El Departamento de Estado estadounidense para instalar y depurar un costoso sistema informético. invierte muchos meses en preparar los detalles para una adaptacién sin problemas al nuevo equipo. Una refineria de petréleo de Shell il a punto de parar temporalmente por un importante proyecto de mantenimiento. se enfren- taa gastos astronémicos si esta dificil tarea se demora excesivamente por cualquier motivo. El problema siempre consiste en saber cémo dirigir un proyecto tan complicado de forma eticaz La programacién de enormes proyectos, a menudo tinicos, es un reto dificil para los direc~ lores de operaciones, y constituye una de las 10 decisiones del director de operaciones. Los. riesgos son elevaclos. Pueden ser despilfarrados millones de délares por exceso de costes debi- do a una mala planiticacién de los proyectos. Por una mala programacién pueden tener I retrasos innecesarios. Y las empresas pueden arruinarse debido a un control ineticaz Los proyectos especiales que requie realizar fuera del sistema de produccién normal. Se crean organizaciones de proyecto dentro de la propia empresa para enfrentarse a estos trabajos. que. a menudo, se disuelven cuando se terminan, La direccién de grandes proyectos comprende tres fases (véase la Figura 6.1): en meses 0 ais para ser Hevados a cabo se suelen 1. Planificacidn, Esta fase consiste en fijar el objetivo, definir el proyecto y organi- zat el equipo. 2. Programacién, En esta fase se asignan personas, dinero y suministros a activida- des especiticas, y se relacionan las actividades entre si 3. Comtvol. Aqui, la empresa vigila los recursos, los costes. la calidad y los presu- puestos. También revisa o cambia los planes y modifica los recursos para cumplir los plazos y los presupuestos de costes Empezaremos este capitulo con una breve visidn de conjunto de estas funciones. También se describen aqui tres técnicas muy conocidas que permiten a los directores planifiear. pro- gramar y controlar: los diagramas de Gantt, el PERT y el CPM. DIEZ DECISIONES ESTRATEGICAS DELAOM Disefio de bienes y servicios. Gestién de lo calidad Estrategia de procesos Estrategias de localizacién Estrategia de organizacién Recursos humanos Gestién del abastecimiento Gostién del inventario Programacién Agregada A corto plazo Proyecto Montenimiento238 FIGURA 6.1 Planificacién, programaci y control de proyectos Organizacién de proyectos Una organizacién disefiade para asegurar ‘que los programas (proyectos) sen correctamente dirigidos y atendidos. CapiTULo 6. DiRECCION DE PROYECTOS Planificacion del proyecto JX Rendimanio | Gelnicn estaeceronetwos Otten, ng =. i Dasara dl PreieagregadoDeterminar recursaslequino Programacion del proyecto Designar a as personas carers], Vennae| 13 Programar los recursos Control del proyecto Fevisién y cambios, e pianos Vigar recursos, Sah ‘costes, calidad’ nos ‘Cambios de reoursos Antes de! _inelo del proves Durante et -Aples del _nlelodel proyecto’ __wranteet proyecto Tiempo proyecto PLANIFICACION DEL PROYECTO Los proyectos pueden definirse normalmente como una serie de tareas encaminadas a con- seguir una mayor producci6n. Se desarrolla una organizaci6n de proyecto para asegurar que los programas existentes contingan funcionando dia a dia sin problemas, y que los nuevos proyectos finalizan con éxito. Una organizacién de proyecto es una forma eficaz de agrupar a las personas y recur- sos fisicos necesarios durante un tiempo limitado, de modo que se complete sn proyecto especifico, Es bisicamente una estructura de organizaciGn temporal disefiada para alcan- zav-resultados. empleando para ello especiatistas de toda la empresa, Durante muchos aiios, la NASA ha utilizado con éxito este planteamiento de proyecto para alcanzar sus objetivos. A estos efectos deben recordarse el provecto Gemini y el provecto Apolo, Estos ‘nombres se utilizaron para designar a los equipos que Ia NASA organiz6 para alcanzar los objetivos de las exploraciones espaciales.PLANIFICACION DEL PROYECTO. organizacién de proyecto funciona mejor cuando: 1, Puede definitse un objetivo especifico y una fecha tope del trabajo, 2, El trabajo a realizar es tnico 0 desconocido en cierta medida en la organizacién existente El trabajo comprende tareas complejas relacionadas entre sf que requieren habili dades especiales. 4, El proyecto es temporal, pero esencial para la organizacién, El director del proyecto En la Figura 6.2 se muestra un ejemplo de una organizaci6n de proyecto simplificada que forma parte de una empresa en funcionamiento. Los miembros del equipo del proyecto se asignan temporalmente al mismo, e informan a su director, El director del proyecto coor dina sus actividades con otros departamentos. informa directamente a ta alta direceién, y frecuentemente al presidente de la empresa, Los directores de proyecto reciben una visién completa de la empresa, y son el elemento clave para la planificacién y control de las acti- vidades del proyecto. Los directores de proyecto son responsables directos de conseguir (I) que todas Ia actividades necesarias se terminen en la secuencia adecuada y en el tiempo establecido, (2) que el proyecto se ajuste al presupuesto. (3) que el proyecto alcance las metas de calidad, y (4) que las personas asignadas al proyecto reciban la motivacién, direccién e informa- idn necesarias para la realizacién de sus tareas, [ Recusos |) ; fumanos || Yentes || Finanzas) | Ingenieta || geeaigag || Produccton Director Proyecto del proyecto - Net | ingeniero de]. [ Ingeniero propulsién || de pruebas || Técnico Director Proyecto del proyecto NZ ingeniero ae] {Técnico de estructuras | | inspeccion ico FIGURA 6.2 i Ejemplo de una organizacin de Fuente: R. W. Mondy y S. R, Premeaun, Management: Conceprs, Practices and Skills, 62 edicién (Boston: Allyn & Bacon, 1993): 247 239 Cuando une cerganizacién de proyecto ‘odopta uno forma més permonente, se svele denominar “organizacién mattiz”240 Desglose de la estructura de trabajo Division de un proyecto en componenies mas y més detallados CAap{TULO 6, DIRECCION DE PROYECTOS A Tas personas les atrae trabajar en un proyecto especial, porque éstos tienden a ser dinémicos y emocionantes, proporcionando a los miembros de un equipo nuevos retos y oportunidades. Estos pueden conocer a otros trabajadores de otras reas de la empresa, y hacer nuevos contactos. Ademés, proyectos como el desarrollo y Tanzamiento de un nuevo sistema operativo de Microsoft, muy a menudo promueven un espfritu especial de trabajo en equipo y un aumento de la moral Desglose de una estructura de trabajo El equipo de direccién comienza su tarea mucho antes del inicio del proyecto para desa- rrollar un plan. Uno de sus primeros pasos es fijar cuidadosamente los objetivos del pro- yecto; después definir éste y descomponerlo en una serie de actividades manejables. Este desglose de la estructura del trabajo define el proyecto, dividiéndolo en sus principales subcomponentes (0 tareas), que a su vez se subdividen en componentes atin més detalla- dos, y finalmente en una serie de actividades con sus correspondientes costes. La desagre- gacidn de un proyecto en tareas més y mis pequefas es, en ocasiones, muy dificil, pero a la vez fundamental para poder dirigir un proyecto y programar el éxito. En esta fase de pla- nificacién, se calcula también cudntas personas y cuanto material de suministro y equipos. serin necesarios. Una desglose tipico de la estructura de trabajo suele disminuir de tamaiic de arriba abajo, y se sangra de la siguiente manera: Nivel 1 Proyecto 2 Principales tareas del proyecto 3 Subtareas en las tareas principales 4 Actividades a terminar (0 “paquetes de trabajo”) Este marco de trabajo jerarquizado queda ilustrado con el desarrollo del sistema operativo de Microsofi, Windows 2000. Como puede verse en la Figura 6.3, al proyecto de creacién de un sistema operativo se le identifica como 1,0, El primer paso consiste en ideatificar las tareas principales del proyecto (nivel 2). Dos ejemplos son el desarrollo de interfaces de gtficas de usuario 0 GUI (Graphic User Interfaces) (1.1), y el hacerlo compatible con las versiones antiguas de Windows (1.2). Las subtareas principales de 1.2 son la creacién de tun equipo que haga compatible el sistema con Windows 95 (1.21), otro que lo taga com- patible con Windows 98 (1.22). y otro con Windows NT (1.23). A continuacién, cada sub- Ne de identiicacion Nivel del nivel Actividad 1 40 Desaroloanzamiento del sistema operatvo Windows 2000 2 Desaroto de fos GUL 2 42 Asegurar compatbildad cn as versiones anteriores de Windows 342 Compatiblidad con Windows 95 ne? Compatibiisad con Windows 98 3 123 Compatibised con Windows NT 4 1231 Capacidad de importa archivos de la estructura de trabajoPROGRAMACION DEL PROYECTO tarea principal se desglosa en las actividades que han de realizarse en el nivel 4. como por ejemplo “importar archivos” creados por Windows NT (1.231), Normalmente, hay muchas: actividades de nivel 4. PROGRAMACION DEL PROYECTO La programacién del proyecto implica ordenar y asignar un tiempo a todas las actividades, del mismo, En esta fase, los directivos deciden cudinto duraré cada actividad y calewlan ‘cuaintas personas y cusinto material serdn necesarios en cada fase de produccién, Los direc- tivos también disefian programas independientes de necesidades de personal segtin el tipo de habilidad o cualificacién requeridas (direccisn, ingenieria, 0 vertido de hormigén, por ejemplo). También pueden desarrollarse diagramas para programar los materiales. Un método habitual para la programacién de proyectos es el diagrama de Gantt, Los diagramas de Gantt son herramientas de bajo coste que ayudan a los directores a asegu- rarse de que (1) todas las actividades estén planificadas, (2) su orden de realizacién se tie- ne en cuenta, (3) se han indicado las estimaciones de los plazos de las actividades, y (4) se ha determinado el plazo global del proyecto. Como muestra Ja Figura 6.4, los diagramas de Gantt son ficiles de entender. Se dibuja una barra horizontal para cada actividad del pro- yecto a lo largo de una linea de tiempo. Esta figura muestra el mantenimiento perisdico de un jet de la compafifa aérea Delta Airlines durante los 60 minutos de una escala, y también ‘muestra e6mo los diagramas de Gantt pueden emplearse asimismo para programar opera- ciones repetitivas. En este caso, los diagramas ayudan a identificar retrasos potenciales. El cuadro de OM en accidn sobre Delta Airlines proporciona mas informacion, (También se muestra un diagrama de Gantt en el Capitulo 5 de este libro, Figura 5.4.) LA TRIPULACION DE TIERRA | DE DELTA AIRLINES ORGANIZA 241 Diogramos de Gantt Diagramas de planificacién vilizodes para programar los recursos y dstribuir fiempo una reaccién en cadena desde Orlando hasta Dallas y en cada destino de un vuelo de enlace. UN PLACIDO DESPEGUE Los tres motores del wuelo 199 chirrian anunciando su lle gada cuando el jet L1011 de fuselaje ancho avanza pesadomente por la pista de aterrizaje de Orlando, con 200 pasajeros procedentes de San Juan. En una hora, el ‘ovidn estaré volando de nuevo. Pero antes de que este ovién pueda sali, hay varias fareas que atender: cientos de pasojeros y toneladas de ‘equipaje y cargamento que descargar y cargar; cientos de comidas y miles de littos de combustible para el ‘vidn, un sinniimero de refrescos y botellas de licor que reabasiecer; impiar la cabina y los bafios, vaciar los ton- ques de los servicios, y revisar los motores, las alas, y el tren de aterrizaje. las 12 personas del personal de tierra saben que un error en cualquier sitio, un transportador de cargamento roto, un equipoie perdido, o unos pasojeros mal dirigi dos, pueden significar una salida con retraso y provocar A Dennis Detiro, el director de operaciones de Delt, en el Aeropuerto Internacional de Orlando, le gusta lla- mar a la operacién de carga y descarga “una sinfonia bien dirigida’, Al igual que el personal de los boxes espera un coche de carreras, el personal enlrenado espe ra.al welo 199 con cartes para equipajes, remolqy gras hidréulicas de carga, un eamién para corgar comi. das y bebidas, tro para elevar al personal de fmpiezo, otro para echar combustible, y un cuarto para vaciar el | gua. La “orquesta” normalmente trabaja con tanta par- simonia que la mayoria de los pasajeros no sospecha las proporciones del esfuerzo. los diagramas de Gant, como el de la Figura 6.4, ayudan a la compafia aérea Dea, y 8 oss aéreas, en la asignacién de per sonal y en la programacién necesaria para la interpre- iacién de esta sinfona, Fuentes: New York Times (21 de enero de 1977): C1 C20; y USA Today (17 de marzo de 1998): 10E242 los diogramos de Gantt son un ejemplo de una Heenico no matematica y ampliamente vilizada Gusta mucho o los direcivos por su sencilez y f6clvisualizacién CapiTULO 6. DIRECCION DE PROYECTOS : Desonbarque aaa essjoroe ecogida de equipale aaa Equpale Descargar ol contenedr | Ea ls Bombeo ae rombustble a Agua del motor do nyse i Gaigay coreo | Descargar el contenedor ‘Servicio de cocina [Pueta de la cabina xncpal | Hissin Seas a uta de a cabina de pope Tavabos Popa, conto, dolaniora | Saas aaa aaaiica| a ‘Agua potable Gargar a taps mone za: Seana Turis Carga y cores | Carga de contenedr,balios evisin dela cocialcabia| Servicio de vuelo Recepcion de pasajeros Tipulacion Revision del avion Equipaye Cargar Pasajeros Embarcar ° 15 ‘Tiempo en minutos | FIGURA 6.4 m Actividades de servicio en un reactor comercial durante una escala de 60 minutos En proyectos seneillos, pueden utilizarse estos diagramas de programacién, que per- miten a los directivos observar el progreso en cada actividad y descubrir y solucionar lus 4ireas con problemas. Sin embargo, los diagramas de Gantt no muestran adecuadamente las, interrelaciones enire las actividades y los recursos, Los métodos PERT y CPM, las dos técnicas de red mas utilizadas que discutiremos a continuacisin, rienen la caracteristica de poder presentar las relaciones de precedencia y de interdependenci siempre informatizada, los métodos PERT y CPM aventajan a los diagramas de Gantt, mas, simples. Sin embargo, incluso en los grandes proyectos. pueden utilizarse diagramas de Gantt como un resumen de la situacién del proyecto. complementando a los ottos sistemas. de red. En resumen. cualquiera que sea el método elegido por un director de proyecto. la pro- gramacién del proyecto sitve para varios propésitos: de las actividades. En proyectos complejos, cuya programacién esta casi 1, Muestra la relacin de cada actividad con las dems y con todo el proyecto, 2. Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades. 3. Favorece el establecimiento de un plazo y de un coste realistas de cada actividad. 4. Ayuda a una mejor utilizacién de los recursos de personal, dinero y materiales, identificando cuellos de botella de importancia fundamental en el proyecto. El control de grandes proyectos, como el control de cualquier sistema de direccién, impli- aun seguimiento muy de cerea de los recursos, los costes, la calidad y los presupuestos. E] control implica también la utilizacién de un circuito cerrado de realimentaci6n para revisar el plan del proyecto y tener la posibilidad de mover los recursos a donce sean mas.TECNICAS DE DIRECCION DE PROYECTOS: PERT Y CPM necesarios. Los informes y diagramas PERT/CPM informatizados pueden utilizarse actualmente en PC. Algunos de los programas mis conocidos son: Primavera (de Prima. vera Systems. Inc,), MS Project (de Microsoft Corp.). MacProject (de Apple Computer Corp.) y Time Line (de Symantec Corp. Estos programas elaboran una amplia variedad de informes, que incluyen: (1) desglo- ses detallados del coste de cada tarea, (2) curvas de mano de obra total del programa, (3) tablas de distribuci6n del coste, (4) restimenes de costes y horas por funcién, (5) previsio- nes de materias primas y gastos. (6) informes de problemas, (7) informes de andtisis de plazo, e (8) informes de la situacién del trabajo. TECNICAS DE DIRECC PERT Y CPM La téenica de evaluacién y revisién y de proyectos (PERT: Program Evaluation and Review Technique) y el método del camino eritico (CPM: Critical Path Method) fueron desarrollados en los afios 50 para ayudar a los ditectivos a programar, hacer el seguimien- to y controlar grandes y complicados proyectos. El CPM se cre6 primero, en 1957, como una herramienta desarrollada por J. E, Kelly, de Remington Rand, y S$. R. Walker, de DuPont, para ayudar a la construccidn y mantenimiento de fabricas quimicas de DuPont. La tenica PERT fue desarrollada en 1958 de forma independiente por Booz, Allen y Hamilton en la Marina de Estados Unidos. cpm EI PERT y el CPM siguen seis pasos basicos: 1. Definen el proyecto y preparan un desglose de la estructura de trabajo Definen las relaciones entre lay actividades. Determinan qué actividades deben venir primero y cules deben seguir a las anteriores. 3. Dibujan la red que conecta todas las actividades. 4, Asignan las estimaciones de plazo y/o coste de cada actividad 5. Calculan ef camino de mayor plazo en la red, Este es el denominado camino eri tico. 6. Utilizan la red para ayudar a planificar. programar, se yeeto. tir y controlar el pro- EI paso 5, la determinacién del camino critico, es una parte importante en el control del proyecto. Las actividades incluidas en el camino critico representan tareas que ret todo el proyecto si no se acaban a tiempo. Los directivos pueden conseguir la flexi necesaria para realizar las tareas eriticas identificando las actividades que no son criticas y volviendo a planificar, programar y asignar los recursos financieros y laborales, Aunque el PERT y el CPM se diferencian hasta cierto punto en terminologia y en la forma de construir la red, sus objetivos son los mismos. Ademis. el anélisis utilizado en ambas técnicas es muy parecido. La diferencia principal es que el PERT emplea tres estimaciones de tiempo de duracién para cada actividad, Cada estimacién tiene una determinada probabilidad de darse, que, a su vez. se utiliza para calcular el valor pre- visto y la desviacién estindar del plazo de la actividad. El anilisis del CPM supone que la duracidn de la actividad se conoce con certeza y. por tanto, sélo necesita un factor de tiempo para cada actividad, 243 do evaluacién y revision de proyectos Uno técnice que permite @ los directivos programar,vigilar y controlar proyectos grandes y complejos, ‘empleando tras eslimaciones de tiempo para cada actividad. ‘Método del camino critica (cpm) Es uno técnica de redes ue viliza sélo un factor de tiempo por cade tctivided, permitienda a les directives programar, vigilor y contralar proyectos grandes y complejos Camino citco El camino @ través de una red cuyo plazo caleviado es el mas larga. Le Merino, bajo la direcci6n del almirante Rickover, utliz6 con éxito los técnicas PERT pare construire primer submarino Polaris antes de lo progromade,244 CapiTuLo 6, DIRECCION DE PROYECTOS Para mayor claridad, el resto del capftulo se dedica al PERT. Sin embargo. la mayoria le Jos comentarios y procedimientos deseritos son aplicables también al método del cami- no erftico. El PERT y el CPM son importantes. porque pueden ayudar a responder preguntas: ‘como las siguientes (referidas a proyectos con miles de actividades): 1. {Cudndo se acabaré el proyecto? (Cusiles son [as actividades o tareas eriticas del proyecto. es decir, las que demo- rarfan todo el proyecto si sufrieran un retraso? 3. ,Cuulles son la actividades no criticas, es decir. las que pueden ejecutarse con retraso sin demorar la terminacisn de todo el proyecto? {Cuailes la probabilidad de que el proyecto se termine en una fecha determinada? 5. ;Se puede calcular en cualquier momento si el proyecto va segtin lo programado. Suceso (etapa) por detrs de lo programado o por delante de lo programado? El instante que marco el ¢Se puede calcular en cualquier momento si se ha gastado el mismo dinero. menos, comienzo © la dinero 0 mas dinero que fa cantidad presupuestada? finalizacién de una tare 2 decneea le al Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a tiempo’ 8. Sil proyecto tiene que estar acabado en un corto espacio de tiempo. ;cudl es el Adtvided ‘mejor modo de tograrlo al minimo coste? la torea 0 el subproyecto, fen una red CPM o PERT ue tiene lugar entre dos suceses; flujo de tempo. EI primer paso en la técnica PERT consiste en dividir el proyecto completo 2n sucesos Actvided on lech (AOA) _¥ ACtivislacles significativas. Un sueeso marca el comienzo o la terminacién ds una tarca Un diagrame dered en 0.actividad concreta, Una actividad es una tarea o un subproyecto que tiene ‘ugar entre ol que las fechas dos suicesos. La Tabla 6.1 muestra los simbolos utilizados para representar los sucesos Fepresenian ocividades —_y Jas actividades Este planteamiento es el mis comin para dibujar redes. y también se conose como la convencién de actividades en flechas (AOA: Activity on Arrow). Una convencién menos, idad ‘Acivided en nedo |AON) Un diogroma de red en cl que los nodos comiin es fa consistente en situar las actividades en los nodos, conocida como a ‘epresenion actividades en nodo (AON: Activity on Node). Para simplilicar, nos centraremos en la primera. Nombre y simbolo Descripcién Un punto en el tiempo, normalmente una fecha de finalizacion o una fecha de comionzo (nodo) ac Una tarea o una cierta cantidad de trabajo lechay necesario en el proyecto oo tividad ‘Ss Actividad. = Una secuencia de actividades con sucesos 1 inicial y final (rea)TECNICAS DE DIRECCION DE PROYECTOS: PERT Y CPM Cualquier proyecto que pueda describitse por medio de actividades y sucesos debe ser analizado por un grafo (red) PERT. Una red, como la que se muestra en el Ejemplo 1. es una secuencia de actividades definidas por sucesos de inicio y fin. Dada la siguiente informacién, desarrolle una red AOA (actividades en fechas) Predecesorals) Actividad Inmediata(s) A a B a c A D B En la red AOA que se muestra a continuacién, asignamos a cada suceso un niimero, Tam- bign es posible identificar cada actividad con un suceso o nodo inicial y final. Por ejemplo. la actividad A empieza con el suceso 1 y termina en el nodo 0 suceso 2. Obsérvese que la actividad A precede inmediatamente a la actividad C. que empieza con el suceso 2 y termi- na con el suceso 4. Por lo general, numeramos los nodos de izquierda a derecha. Ei nodo 0 suceso inieial de todo el proyecto es el numero 1, y el gltimo nodo o suceso del proyecto He- va el niimero més elevado. El dltimo nodo de Ia red representada a continuaci6n Heva el riimero 4. Por oita parte, con el fin de ofrecer un ejemplo visual del enfoque de actividad en nodo (AON), ‘a continuacién mostramos la red anéloga a Ta anterior: ‘También podemos especificar las redes por sucesos y por las actividades que se realizan entre los sucesos. Bl ejemplo 6.2 muestra emo desarrollar una red basada en este tipo de esquema, Grote (red) Uno secuencia de acividedes definidas por sucesos de inicio y fin.246 ‘Atvidades fcicis (dummy) Actividades sin tiempo, {ue se introducen en la ‘ed para montane la logica dela misma CapiTULO 6, DIRECCION DE PROYECTOS Dada la siguiente tabla, desarrolle una red AOA. Suceso Suceso inicial 12 13 24 4 35 6 46 6 5.6 En vez de utilizar una letra para describir las actividades y sus actividades predecesoras, pode ‘mos representar las actividades por su suceso inicial y su suceso final. Comenzando aor la acti- vidad que empieza en el suceso 1 y termina en el suceso 2, podemos construir Ia siguiente red idades y sucesos ficticios Se puede encontrar una red que tenga dos actividades con idénticos sucesos inicial y final Para solucionar este problema, pueden situarse en la red actividades ficticias y sucesos ficti- cios (véase la Figura 6.5). El uso de actividades y sucesos ficticios es especkalmente impor- (@) Fed incorrocta (©) Planteamiento correcto utlzando una actividad feeia FIGURA 6.5 Redes correctas ¢ incorrectas con cuatro actividades Las actividades B y C tienen idéuticos sucesos inictal y finalTECNICAS DE DIRECCION DE PROYECTOS: PERT Y CPM 247 tante cuando se van a emplear programas informaticos para determinar el camino critico y el tiempo de finalizacién del proyecto, Las actividades y los sucesos fieticios también sirven para asegurar que la red refleja correctamente el proyecto estudiado. Una actividad ficticia tiene un tiempo de ejecucién, t, igual a cero, El Ejemplo 3 muestra el uso de actividades ficticias Desarrollo de una red en funcién de la siguiente informacién Predecesora(s) inmediatals) | Actividad = E — F A G B H Observemos la actividad F, Segtin esta red, las actividades C y D deben estar acabadas antes de que podamos empezar F, pero en realidad s6lo la actividad D debe estar acabada (véase ta tabla de arriba). Por tanto, la red no es correcta, La inclusiGn de una actividad ficticia y de un suceso ficticio puede solucionar este problema, como se muestra a continuacién. © c -@) Estimacién de los plozos 5 ey e de las actividades 7 El tiempo que se tard y Aetvidad . Po 4) jo en J totes completor une actividad a a @) = e 8 | ; F - Plazo optimista. El mejor fiampo obtenido co pra completer une: activided en una red PERT Ahora la red incluye todas las relaciones correetas y puede analizarse como siempre, Plazo probable Eltiempo de duracién El PERT y las mas probable para y completar una acivided Como ya se mencioné anteriormente, una diferencia entre el PERT y el CPM es la utili- _ ¢” une ved PERT. zaci6n en la técnica PERT de tres estimaciones de tiempo para cada actividad. En la téc- nica CPM s6lo se da una estimacién del plazo para cada actividad. Li clracie Con la téenica PERT debemos especificar para cada actividad una estimaeién optimista 5 ssparorse poro de plazo, otra mas probable, y una tercera pesimista. Después empleamos estas tes estima Completor une actividad ciones de tiempo para hallar un tiempo de realizacién previsto, asi como la varianza de cada en una red PERT. imaciones de la duracién de las actividad Plazo pesimista248 Distribucion de probabilidad bete Es una distibucién matematico que puede describ los distibuciones de lo estimacién del tiempo de cctividad en uno red PERT. ‘Anélisis del camino eritico Un modelo de red para encontrar el pragrama mas corto para na serie de actividades CapiTuLo 6. DIRECCION DE PROYECTOS actividad. Si suponemos, como hacen muchos investigadores, que las duraciones de la activi- dad siguen una distribueién de probabilidad beta, podemos utilizar la siguiente férmuta o y z (6.1) atdm+b (ey donde a = plazo optimista de la duracién de una actividad b = plazo pesimista para ta ejecucién de una actividad int = plazo mas probable para la ejecueién de la actividad # = duracién esperada en la realizacién de la actividad varianza del tiempo de realizacién de la actividad Con la técnica PERT, tras desarrollar la red, calculamos el plazo y las varianzas esperadas para cada actividad, El Ejemplo 4 muestra estos célculos. Caleular las duraciones y las varianzas esperadas de la ejecucidn de eauda actividad en funciéin de uientes estimaciones de tiempos. Actividad 12 13 2d Ba au-ola sauels Actividad a +4m+b 216 4136 m4 4 18 3 416 16/36 36 6 216 4136 42 7 216 4036 Andlisis del camino critico El objetivo del analisi cada actividad: del camino critico es determinar las siguientes cantdades para + ES: Fecha més temprana para que dé comienzo una actividad. Todas las actividades predecesoras deben estar acabadas antes de que pueda empezarse una actividad. El tiempo final de las actividades predecesoras es Ia primera fecha de inicio de ta siguiente actividad. + LS: Ultima fecha en que puede comenzar una actividad. Todas las actividades siguien. tes tienen que poder estar acabadas sin retrasar el proyecto entero. Es el momento mis, tardfo en el que puede empezar una actividad sin retrasar el proyecto entero, "Aunque la distribucion beta ha sido muy utlizady en los anlisis PERT durante mais de cuarenta aos. su api ‘acign ha sido muy cuestionada. Véase §. W. Sasieni, “A note on PERT times”. Management Sciewee 32.22 12 (diciembre de 1986) 1.682-1.663,TECNICAS DE DIRECCION DE PROYECTOS: PERT Y CPM 249 Programacién de costes estimados . 7 Los progranas seit a ee ee Cenieze dee drbacon—_[ Tittle (LLL) Brit oe enn 4 ] de Gant, como el del eo conmttc40500§ Ee | instinuo SAS, Inc. ee g | ayudar a fos une se | e5 Saal directivos a Negrin deprcae —| } programar fos Date dele te scons proyectos con ems erwerenx: 2.0005 facilidad. Pueden uct de prnbar ok incluirse plazos capone done | “ i Perey ‘roan de tsradones | os | moet restricciones de Diao del nteior oe a 000s procedimiento para Coren por lor ueres, g 0005 comprobar el comprobacin del menvrerte | a seme | progreso de los Aeopln dl manne a proyectos. En este = caso, SAS controle UEYENDA: SS Fs emt oer ree con el diagrama de Gantt la produccién de un libro + EF: Primera fecha en la que puede finalizar una actividad. + LF: Ultima fecha en la que puede finalizar una actividad. + S: Tiempo de holgura de una actividad, que es igual al (LS-ES) 0 (LF-EP). ‘Tiempo de holgura El tiempo que une ‘activided individual eno de uno red puede relrose ia Yotalided del Para cualquier actividad, si podemos calcular los plazos ES y LS. podremos encontrar las otras tres cantidades de la siguiente manera EF=ES +1 proyecto LF=LS +1 S=LS~ eS ° S= LF -EF Una vez que conocemos estas Cantidudes para todas las actividades, podemos analizar el proyecto en su conjunto. Un analisis tipico consiste en examinar los siguientes aspects: 1. Camino critico: El grupo de actividades del proyecto que tiene un tiempo de hol 1a cero. Este camino es cvitico porque la demora en cualquier actividad de este grupo retrasaria todo el proyecto, 2, T: Es el tiempo total de realizacién del proyecto. que se calcula sumando los valores, el tiempo estimado (1) de las actividades comprendidas en el camino critic 3. V: Es la varianza del camino critico, que se calcula sumando la varianza (1) de las istintas actividades individuales que componen el camino eritico. El andlisis del camino critico suele iniciarse con el calculo de ES y EF. En el Ejemplo 5 se ilustra el procedimiento.CapiTULO 6, DiRECCIGN DE PROYECTOS Dando un “paso hocis adelante", todas las cactividades predecesoras fienon que complatarse tanies de poder empezar cualquier actividad Dando un "pase hacie ‘tr, el plozo mas leno se calcula asegurandose de qua el proyecto no se va a relrasar en ninguna de las actividades Caleulumos ES moviéndonos de las actividades iniciales a las actividades finales del proyec- ‘0, Para las actividades iniciales, BS es cero oes la fecha de inicio real (por ejemplo, el de agos- to), Para las actividades 1-2 y 1-3, ES es cero, (Por convencidn, todos los proyectos empiezan en tiempo cero), Hay una regla bisica: ames de que pueda empezarse una actividad, rodas sus actividades pre- cedentes han de haber acabdo. En otras palabras, buscamos el camino més largo que nos dita ‘una actividad para calcular ES. Para la actividad 2-3, ES es 2. Su tnica actividad predecesora es 1-2, para la que ¢ = 2, Por el mismo razonamiento, ES para la actividad 2-4 también es 2. Sin ‘embargo, para la actividad 3-4, ES es 7. Tiene dos caminos predecesores: por la actividad 1-3 con 1 = y por las actividades 1-3 y 2-3, con un tiempo total previsto de 6 (6 2 + 4). Por tanto, ES Para In actividad 3-4 es 7, porque la actividad 1-3 tiene que ser acabada antes de que la actividad 3-4 pueda empezarse, Por tanto, calculamos EF afiadiendo t a ES para cada actividad, Véase la siguiente tabla Actividad ES EF o 2 2 oO 7 4 2 4 6 2035 7 20 9 EI siguiente paso consiste en calcular LS, la fecha mas tardia de inicio de cade actividad Comenzamos por la iltima actividad y retrocedemos hasta Hegar a las primers activida, des. para calcular la fecha mais tardia de inicio (LS) sin retrasar la fecha mas temprana de finalizacion (EF), Esta tarea parece mis dilicil de lo que es en realidad. El Ejemplo 6 muestra cémo se calcula LS, Determine LS, LR y S (el margen) para cada actividad, en funcién de los siguientes datos: Actividad ESTECNICAS DE DIRECCION DE PROYECTOS: PERT y CPM La fecha mas temprana de realizacién del proyecto es 9, porque hay que acabar las activida. des 2-4 (EF = 5) y 3-4 (EF = 9). Utilizando 9 como base. retrocedemos restando de 9 los valo- res de t ‘La fecha mas tarda de inicio de la actividad 3-4 es el momento 7 (69 ~ 2), de modo que toda- ‘fa se pueda completar el proyecto en el periodo de tiempo 9. Asi, LS para la actividad 3-4 es 7 Utilizando el mismo razonamiento, LS para la actividad 2-4 es 6 (6 9 ~ 3). Si empezamos la acti- vidad 2-4 en 6 y se tardan tes unidades de tiempo en completar la actividad, atin podemos termi- nar en 9 unidades de tiempo, La fecha més tardfa de inicio de la actividad 2-3 es 3 (6 9 = 2 ~ 4), Si empezamos la actividad 2-3 en 3 y se tardan 4 y 2 unidades de tiempo para las actividades 2 3 y 3-4 respectivamente, atin podemos terminar a tiempo. Asi, LS para la actividad 2-3 es 3. Uti- Tizando el mismo razonamiento, LS para a actividad 1-3 es 0 (6 9 ~ 2 ~ 7) El anilisis de la actividad 1-2 es mds dificil porque tiene dos caminos. Ambos deben com- pletarse en 9 unidades de tiempo. Puesto que hay que realizar los dos caminos citados, LS para la actividad 1-2 se caleula por ef camino mas lento. Asf, LS para la actividad 1-2 es 1 (6924-2), y no 4 (6 9-3—2), Teniendo en cuenta las siguientes relaciones, podemos hacer tuna tabla resumiendo los resultados. LF=LS +1 LF-EF S=LS-ES ° S=LS-ES Acividad ES EFS FS 12 0 2 1 3 1 13 0 7 0 7 0 23 2 6 3 7 1 24 2 5 6 9 4 34 7 9 7 9 0 Una vez caiculados ES. EF. LS. LF y S, podemos terminar de analizar todo el proyecto. El andlisis incluye ja determinacién del camino eritico. el tiempo de finalizacién del proyec~ lo. ia varianza del proyecto. El ejemplo 7 muestra este procedimiento. Hemos calculado los tiempos, lus varianzas de las actividades y otras informaciones para la jente red. {Cudl es el camino critico, el tiempo total de terminacién (7) y la varianza del pro- yecto (V) de esta red?252 CAPITULO 6. DIRECCION DE PROYECTOS t y Ss oF ots oF OS 2 2% 0 2 1 3 1 7 36 0 7 0 7 0 4 6 2 6 3 7 1 30 M8 5 6 9 4 20 46 7 9 7 9 9 El camino critico es aquél que incluye todas las actividades con tiempo de holgura nulo. Estas actividades son 1-3 y 3-4 °@7 / Carino to EI tiempo total de finalizacién del proyecto es 9 (67 + 2). La varianza del proyecto es la suma de las variancas de las actividades alo largo del camino critico, que es 7/6 (6 3/6 + 4/6). La probabilidad de finalizacién del proyecto Una vez. calculado el tiempo de terminacién previsto 7 y una varianza de terminacién de V. podemos calcular la probabitidad de que el proyecto se termine en una fecha determi- ‘nada. Si suponemos que la distribucidn de fechas finales sigue una curva normal. podemos caleular la probabilidad de finalizacién como en el Ejemplo 8. Ts halo) ‘Si el tiempo previsto de terminacién del proyecto, 7, es de 20 semanas, y la varianza, V; del royecto es de 100, ,eual es la probabilidad de que el proyecto se termine en la semana 25 0 antes? T= 20 v= 100TECNICAS DE DIRECCION DE PROYECTOS: PERT Y CPM 253 dlesviacisn estindar = Varianza del proyecto = VV = 700 = 10 C= fecha deseada de terminacién = 25 semay La curva de desviacién normal sera la siguiente: ¢=25 semanas donde Z es igual al nero de desviaciones estindar de la media. Si consultamos la tabla de la cur= va normal en el Apéndice I, vemos que el rea debajo de Ja curva para Z = 0.5 es 0.6915. Por tan- {0 la probabilidad de que el proyecto se ermine en 25 semanas es aproximadamente de 0,69 6 69%. Debemos sefialar que el anilisis de probabilidades debe utilizarse con precaucién. Por ejemplo. una actividad no perteneciente al camino critico, con una varianza grande, podria convertirse en una actividad de camino critico. lo que provocarfa que el andilisis fuera errs neo. Consideramos la red dibujada en la Figura 6.6. El camino eritico es 1-3 y 3-4 con T= I2y V = 4, Sila fecha de terminacién es 14. el valor de Zes 1 (6 14 — 12)/V4)). Del Apéndice I sobre las distribuciones normales, extraemos el dato de que la probabilidad de terminacién es del 84%. Pero, ,qué pasaria si las actividades 1-2 y 2-4 se convierten en el camino critieo? Porque debido a Ia alta varianza, este suceso no seria raro. Con los mis- mos valores para C y 7. Z resulta ser 0.4 [6 (14 ~ 12'V25)). Mirando a la distribuci6n normal, vemos que la probabilidad de que el proyecto se complete es del 66%. Si las acti- vidades 1-2 y 2-4 resultan ser el camino eritico, la probabilidad de que mine bajara significativamente, debido a la gran varianza total (25 = 16 + 9) de estas aeti- vidades. Una simulacién del proyecto podria proporcionar mejores datos el proyecto se ter Pg Sey vag Manas FIGURA 6.6 & Analisis del can critico254 CAPITULO 6. DIRECCION DE PROYECTOS Caso practico de estudio de PERT: Servicios de asesoria Anderson-Touche Anderson-Touche. una empresa de asesoria internacional, acaba de firmar un contrato con ‘una empresa manufacturer mediana para instalar un sistema de software de planificacién de recursos de empresa (ERP). (Para detalles sobre la planificacién de los recursos de la empresa. véase el Capitulo 4 de este volumen 6 el suplemento del Capitulo 7 lel volumen Decisiones estratégicas.) El acuerdo ineluye la compra e instakacién de un nuevo PC IBM AS/400 para ejecutar el programa del ERP. El cliente fabricante necesita desesperada- mente que el nuevo sistema esté funcionando en 16 semanas para no poner en peligro la capacidad de producei6n, Ha incluido en el contrato de Anderson-Touche una generosa bonificacién si el proyecto se termina pronto, Dicho contrato también contempla penali- zaciones severas por retrasos. La directora del proyecto de Anderson-Touche. Alice Sch- ware, quiere asegurarse de que la instalacién se va realizando a buen ritmo y en el tiempo previsto ‘Todas las actividades implicudas en el proyecto ERP se indican en la Table 6.2. Veros que antes de que se pueda instalar el PC AS/400 (actividad C), éste tiene que ser entrega do por IBM (actividad A), Asi. la actividad A es la predecesora inmediata de la actividad C. Del mismo modo, las actividades D y E deben realizarse justo antes de poner en fun- cionamiento el nuevo software en el nuevo hardware (actividad G). La red para Anderson- Touche se ilustra en la Figura 6.7. La Tabla 6.3 muestra las estimaciones de plazo optimistas més probables y las esti- maciones de plazo pesimistas para cada actividad. También revelan el tierpo (1) pre- visto y la varianza para cada una de las actividades. La Tabla 6,4 resume los andlisis del camino eritico de las actividades y de la red. El tiempo de finalizaci6n del proyecto, 15 semanas, puede verse como el mayor nfimero en las columnas EF y LF de la Tabla 6.4. Los directores de operaciones suelen denominar a este cuadro cuadro de Fechas limite. Probabilidad de finalizacién del proyecto El andlisis del camino critico nos ayu- d6 a determinar el tiempo previsto para la finalizacién del proyecto: 15 semanas, Ali- ce Schware es consciente. sin embargo, de que hay una variacidn significativa en las estimaciones de tiempo (plazo) para varias actividades. La variaciin de las actividades que estén en el camino critico puede tener un gran impacto en la termi nacién global del proyecto. o incluso retrasarlo. A Alice le preocupa hastante esta eventualidad. TABLA 6.2 m Actividades y predecesoras inmediatas para el proyecto de consultorfa de Anderson-Touche Predecesora(s) Actividad Descripcién inmrediatals) ‘A Entrega del hardware ze B__ Modificavién del nuevo software = © nstalacisn A D_—_Prrueba del nuevo software fuera de la fabriea B E —Prucba de la nueva red c F ntrenamiento| c G Prueba del nuevo software en el nuevo hardware DE 1 Aplicacién del nuevo sistema de produccién y supresiGn del antiguo FG.TECNICAS DE DIRECCION DE PROYECTOS: PERT ¥ CPM 3 7 (Aplicacion | fag del nueva sistema i “ey de produccén) | (Prusba det nuevo = Ss software fuera z de a fabica) Kee s e | FIGURA 6.7 Red para los consultores Anderson-Touche TABLA 6.3 ml Estimaciones de plazos (en semanas) para el proyecto de Anderson- Touche Mas: kel CO MN SE ae G 3 4 i 5 Las técnicas PERT utilizan las varianzas de las actividades del camino critico para ayudar a determinar la varianza de todo el proyecto. La varianza del proyecto se calcula sumando las varianzas de las actividades critica 255CAPITULO 6. DIRECCION DE FROYECTOS polgura Programacién de Anderson y temp Primera fecha Primera fecha Ultima fecha Ultima fecha Tiempo de GEsté en el de inicio (ES) final (EF) de inicio (LS) __ final (LF) holgura (I$ -ES) camino eritico? A 0 2 0 2 0 Si B o 3 1 4 1 No c 2 4 2 4 0 Si D 3 7 4 8 1 No E 4 8 4 8 0 Si F 4 7 10 3 6 No G 8 B 8 B 0 Si H B Is 1B 15 0 Si De la Tabla 6.3 y de fa Eeuacién 6.1. sabemos que Activ Varianza 4136 4136 36/36 64136 4036 Zomoy Por tanto. ia varianza del proyecto = 4/36 + 4/36 +36/36 + 64/36 +4/36 = 3.111 La desviaci6n esténdar del proyecto = Vvarianeia del proyecto = V3IIT = 1.76 semanas Para que Alice Schware pueda hallar la probabilidad de que este proyecto esté erminado en Ja semana 16 0 antes como fecha limite. necesita determinar cul es el drea de la curva nor- mal de la Figura 6.8. La ecuacién estindar normal puede aplicarse como sigue Fecha de termin, cién ~ Fecha prevista de terminacién 6.2) Desviacién estindar nas — 15 semanas anas— [5 semanas | _ 9 5 1.76 semanas i donde Z es el nlimero de desviaciones estindar que la fecha de terminacién dista de la fecha prevista, Tomando ios valores de la tabla normal del Apéndice I. encontramos una probabilidad dle 0.71567. Por tanto. hay un 71.6% de probabilidad de que el sistema ERP pueda poner- se a punto en un plazo de 16 semanas o menos, Lo que la técnica PERT no ha sido capaz de proporcionar a Anderson-Touche Hasta ahora. ja técnica PERT han proporcionado a Alice Schware una valiosa informacién de uireeciéin La fecha prevista de terminacion es de 15 semanas. Hay un 71.6% de probabiiidad de que ei hardware y el software estén instalados y funcionando dentro del plazo de terminacién de 16 semanas. También el PERTINTERCAMBIO ENTRE COSTES Y PLAZ! ize 0,57 Desviacién estandar Probabilidad (716 somanas 8 del 71,6% 15 16 Tiempo semanas semanas URA 6. Anderson-Touche cumpla la fecha tope de 16 emanas puede hallar fécilmente la probabilidad de acabar en cualquier otra fecha en la que Alice esté interesada, 3. Cinco actividades (A, C, E. G, S) estén en el camino critico. Si cualquiera de ellas se retrasa por cualquier raz6n, el proyecto se retrasard. Las actividades (B, D, F) no son criticas, porque hay un margen de tiempo entre ellas, lo que quiere decir que Alice puede tomar prestados sus recursos y, si fuera necesario, podria aumentar el ritmo total del proyecto. 5. Se dispone de una programacién detallada de fechas de comienzo y finalizacion de las actividades (véase la Tabla 6.4). Hasta ahora hemos supuesto que no era posible la reduccién del tiempo de las actividades. Sin embargo, no suele ser el caso. Puede que algunos recursos adicionales reduzcan los tiempos de ciertas actividades dentro del proyecto, Estos recursos pueden ser mano de obra adicional, més equipos, ete. Aunque la reduccién © “acortamiento” de Tos plazos de acti- vidades puede resultar caro, es posible que merezca la pena. Si una empresa se enfrenta a costosas penalizaciones por retrasarse en un proyecto, la utilizacién de recursos adiciona- les para terminar el proyecto a tiempo puede resultar econémica. Pudiera haber costes fijos cada dia que el proyecto esti en proceso. Entonces, seria rentable la utilizacién de recur- sos adicionales para acortar el plazo del proyecto y ahorrarse los costes fijos diarios. Pero. {qué actividades deben acortarse? {Cudnto puede costar esta accién”? {La reduccién del plazo de una actividad va a reducir a su vez el tiempo necesario para terminar la totalidad del proyecto? Idealmente, lo que estamos buscando es el método més barato para reducir el plazo de la totalidad del proyecto” El étmino PERT/COSTE también se utiliza para desevibir Ia reduccn del plazo y la posbildad de inteream- biae costes por tempos de ejecucisn 1S Y REDUCCION 0 ACOTAMIENTO DEL PLAZO... 257 Acortamienton Disminuciba del iempo de uno octividad en una red pora reducir el plazo del comino ertico, do forma que el plaze global de terminacién quede reducido258 H ocortomiento es especialmente importante cuando los conkatos do los proyectos incloyan Premios © penalizaciones por adelantos 0 retrosos Fespacto a ls plazos de terminacién Recuerde que pueden cexisir dos © més caminos os después de realizar un acottamiento dol proyecto, CapiTULo 6. DIRECCION DE PROYECTOS Actividad 5.6 Actividad 24 = 16 Coste = Coste ‘ z 600s sons 2.0008 4008 | 2.0008 -. 3008 > 11,0008 ESeeeEEeeeeee EeEEEE 6 7 8 2 1“ Tiempo (semanas) Tiempo (semanas) FIGURA 6.9 i Graficas de reduccién de tiempos incrementando costes utilizadas en un anélisis de reduccién de plazos La Figura 6.9 nos muestra gréficas del coste frente al plazo para dos actividades. Para la actividad 5-6, cuesta 300 délares terminar la actividad en 8 semanas, 400 délares hacer- Jo en 7 semanas, y 600 d6lares en 6 semanas. La actividad 2-4 requiere 3.000 dotares a cionales en recursos si se completa en 12 semanas, y 1.000 délares si se hace en 14. Se pueden desarrollar gréficas similares que indiquen la posibilidad de reducir los plazos aumentando los costes para todas las actividades de la red. El objetivo del acortamiento es el de reducir en una cierta cantidad el plazo de termina- ci6n de la totalidad del proyecto con un mfnimo coste, Para cada actividad, existe una reduc- cin del plazo de la actividad y un coste ocasionado por esa reduccién del plazo. Para sim- plificar, supongamos que los costes aumentan linealmente a medida que reducimos el plazo de la actividad desde su plazo previsto a su valor de acortamiento. Por ejemplo Plazo normal = tiempo previsto para una actividad Plazo acortado = el menor tiempo posible para esa actividad Coste normal = coste de acabar la actividad en un plazo normal Coste acortado = coste para completar la actividad en un plazo acortado. Coste acortado — Coste normal Plazo normal — Plazo acortado Coste acortado/plazo (6.3) Con esta informacién, es posible determinar el coste minimo de reducir la fecha de termi- hacién, En el Ejemplo 9 se muestra el procedimiento, ebemos tener mucho cuidado al wilizar este provedimiento. Cualquier reduccién en el plazo de la actividad del camino eritico haria que las actividades del camino 1-2, 2-3, y 3-4 pasaran a ser el camino critico. En otras palabras, habria dos caminos criticos, y habria que “acortar” las actividades de ambos para reducir el plazo de finalizacién del proyecto.CRitIcA A Los METoDos PERT y CPM 259 Dada {a siguiente informacién, determine el coste minimo para reducir en una semana el plazo de finalizacién del proyecto. Plazo normal Plazo eprevisto Coste acortado Coste Actividad (semanas) normal (semanas) acortado Actividad ES EF LS LF S 12 2 loos gos 12 0 2134 13 7 1.000 3 3.000 07070 23 4 2.000 2 400 23002 6377 24 3 1.000 1 5000 24 #2 5 694 34 2 2.000 I 400 34479 790 El primer paso consiste en calcular el coste acortado por semana para cada actividad: Plazo normal, Coste acortado Coste Adiivided __— plazoccortado __— coste normal _acortado/semana 12 1 3008, 300$ No. 13 4 2.000 500 st 23 2 2.000 1.000 No 24 2 4.000 2.000 No 34 I 2.000 2.000 Si El segundo paso consiste en determinar la actividad del camino eritico con el menor coste acor- {ado pot semana. El camino critico consta de las actividades 1-3 y 3-4. Como la actividad 1-3 tie- rhe un menor coste por semana, podemos reducir el plazo de terminacién del proyecto en una semana, realizéndolo en 8 semanas con un coste adicional de 500 délares. CRITICA A LOS METODOS PERT Y CPM Como erftica al método PERT, a continuacién seftalamos algunas caracteristicas de las que Jos directivos de operaciones deben ser conscientes. Ventajas 1, Es itil en varias de las etapas de Ta direceién de proyectos. 2. Su diseiio es sencillo, y matematicamente no es complejo. 3. Los despliegues grificos, que utilizan redes, facilitan la répida percepcién de las relaciones entre las diversas actividades del proyecto. 4. Los andlisis del camino critico y de los tiempos de holgura ayudan a identificar las actividades que deben vigilarse de cerca.260 DIRECCION DE PROYECTOS Y DESARROLLO DEL SOFTWARE Aunque los PCs han revolucionade la forma en que las ‘empresas realizan sus negocios y han permitido a algu- has empresas ganar competitividad a largo plazo en el mercado, el software que controla estos PCs es, en oca- siones, més caro y lleva también més tiempo de lo espe | rado para su desarrollo, En algunos casos, los grandes proyectos de software nunca llegan a terminarse por | completo, Por ejemplo, la bolsa de Londres tenia un ambicioso plan denominado TAURUS, que pretendia mejorar las ope- Faciones en la bolsa via PC. Sin embargo, después de ‘numerosos reirasos y excesos sobre los presupvesios, que | £0516 cientos de millones de délares, el proyecto finalmen- | 18 se paralizé. El sistema FLORIDA, que consislio en un | ambicioso proyecto de desarrollo de sofware para el departamento de salud y servicios de rehabilitacién (SSR) CaPiTULO 6. DiRECCION DE PROYECTOS oe dol estado de Florida, que tombién se reasd, cost 100 | miles de deares més de lo esperado, y no funcion® como todo el mundo esperaba, Aunque no todos los pro- yectos de desarrollo de software se retrasan ose pasan del | Presupvesto, se estima que més de la mitad de todos los costes de proyectos duplican su presupuesto original. Para conirolar los grandes proyectos de software, muchas empresas estén uilizando técnicas de direccién de proyectos. Ryder Sistems Inc., American Express Finan- cial Advisors y United Ailines, han creado departamen- tos de direcci6n de proyectos para sus proyectos de info. macién y de software, Esto departamenios tienen ‘utoridad para vigilar grandes proyectos de sofware y | realizar cambios en las fechas de terminacién, en los pice supvestos, y en los recursos vilizados para completar los esluerzos de desarrollo del sofware, Fuentes: Computerworld {18 de mayo de 1998): 37-38; Infor mation Week 25 de enero, de 1999: 140; y D. M. Plummer, Productivity Management (Boston Keone, Inc 1996}. | 5. Las redes generadas proporcionan una documentacién de proyecto muy valiosa. ‘mostrando grificamente quién es el responsable de las distintas actividades. 6. Tiene su apl 6n en una gran variedad de proyectos e industrias. 7. No s6lo es itil en el control de la programacién, sino también en el de los costes. Limitaciones En las grandes redes hay 1 demasiads octividades relaciones estables entre ora pederlasvigilar de 2 cerca, pero podemos concentrarnos en los cocividades crticas Las actividades del proyecto tienen que estar claramente definidas, y mantener Las relaciones predecesoras tienen que ser especificadas y puestas en red. 3. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y corren el peligro de quedar sin determinar, porque los directivos temen ser demasiado optimistas 0 no ser lo suficientemente pesimistas, 4. Existe el peligro inherente de poner demasiado énfasis en el camino 1 is largo oen el mas critica, También hay que controlar de cerca los caminos casi criticos Los métodos PERT y CPM, asf como otras técnicas de programacién, han demostrado ser herramientas muy valiosas para el control de grandes proyectos complejos. Con estas herramientas, los directores comprenden la importancia de cada actividad y conocen qué actividades son criticas y cuales tienen margen; ademds pueden saber dénde tiene mais sen- tido el acortamiento. Los proyectos se dividen en actividades de tamano manejable, y se identifican los recursos especificos. Esto permite a los directores de proyecto responder agresivamente a la competencia mundial. Una direccién de proyecto eficaz. permite tam- bién que las empresas generen productos y servicios para el mercado mundial. Hay una san variedad de paquetes de software disponible para ayudar a los directivos a enfrentar- se a los problemas que surgen en la modelacién de una red.UTILIZACION DE EXCEL OM PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS 261 Los métodos PERT y CPM, sin embargo, no resuelven los problemas de programacién y de direccién de las empresas y gobiemnos. También son necesarias buenas practicas de direcci6n, una visién clara de las responsabilidades en las tareas, y sistemas de informa cidn sencillos y puntuales. Es importante recordar que los modelos que describimos en este ipitulo son sélo herramientas para ayudar a los directivos a tomar mejores decisiones. Organizacién de proyectos Grato (red) Desglose de la estructura de trabajo Actividades ficticias ay, Diagramas de Gantt Estimacién de los plazos de las ‘Téonica de evaluacién y revisién de pro- actividades yectos (PERT) Plazo optimista Método del camino eritico (CPM) Plazo mas probable Camino eritico Plazo pesimista Sueeso (etapa) Distribucién de probabilidad beta Actividad Anilisis del camino eritico Actividad en flecha (AOA) Tiempo de holgura Actividad en nado (AON) Acortamiento XX UTILIZACION DE EXCEL OM PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS El médulo de programacién de proyectos de Excel OM se muestra, utilizando los datos del Ejemplo 6, en el Programa 6.1. El andlisis del PERT/CPM también se ocupa de activida- des con tres estimaciones del plazo. set Li ae Sey Bl eie Edt View Heert Format Took Osta Window Leip laix z trvodzco los nombres de la areas, los plazos, os nombres fou | de ls predecesoros. Tengo cidade de que los nombres de los Bae EZ = Psat >| predecesoras ve correspondon con los nombres de ls treas. Skat [AF = AC + duracion del) 10 dott jtoreo. (C14) = B6 + B14 8 SSCP] (Ta fecha de ni maa tra os igual ola wa Tacha ‘i a ible de fnalizacién (de abojol menos el empo de Bes ET leer dota choe Le fecha do inicio mas emprone 0 lm do : cdevls de abajo: [818] = MAXIC26026) PROGRAMA 6.1 Usilizacién de Excel OM con los dat del Ejemplo 6 El camino critica es el de las actividades que Fienen wn tiempo de Coleuelsfochs de inicio més tempranos baxndose en los predecesoras de arriba. Por sjmlo, el cde del comienzo para Act Bos reiuscomcuanss 3-456 baséndonas yes 7 baxéndonos en Ae 3 {os fchos do finalzacién mas tras dependen de or reas ve precedeno un abajo dado. Elina rao es lo més, temprano que pueden reoizarse los dependencias(835)= |__halguru cero, es decir MIN (830:534) actividades 1-3 y 3-4262 CariTULO 6. DiRECCION DE PROYECTOS p UTILIZACION DE POM PARA WINDOWS = PARA EL PERT/CPM El médulo de programacién de proyectos POM para Windows también puede hallar el tiempo previsto def alizaci6n del proyecto para una red de CPM y de PERT con una 0 con tres estimaciones de plazo, Para més detalles, constiltese el Apéndice V. IX] PROBLEMAS RESUELTOS Problema resuelto 6.1 Construya una red en funcién de la siguiente tabla: ee Actividad 12 43S 57 1325 46067 Problema resuelto 6.2 Introduzca actividades y sucesos ficticios para corregir la siguiente red: ae © Problema resuelto 6.3 Calcular el plazo de terminacién 7, el camino eritico, y la varianza V, a partir de la siguiente informacién: Actividad vo fF i $s 20% 0 2 0 2 0 30% 0 3 1 4 3 2 46 2 4 2 4 0 40°46 3 7 4 8 4 4026 4 8 4 8 0 3016 4 7 0 B 6 5 Ww 8 1 8 2B oO Solucién Podemos afadir Ia siguiente actividad ficticia y el si guiente suceso ficticio para obtener una red correcta: TActivided foticiaPROBLEMAS RESUELTOS 263 Solucién Concluimos que el camino critico es 1-324 +56, +24+445=13 y 2,4,2,1_9 e+ eteteasals veetete te 6 Problema resuelto 6.4 Dada la siguiente informacién, realice un anilisis del camino critico, Solucién La solucién comienza con la determinacién de ES, EF, LS, LF y S. Podemos encontrar estos valores a partir de la informacién arriba indicada y después introducirlos en la siguiente tabla: Actividad ' v ES EF is ig s 12 2 v6 0 2 2 4 2 13 2 U6 0 2 0 2 0 24 1 216 2 3 4 5 2 34 3 216 2 3 2 5 0 45 4 416 5 9 5 9 0 46 3 216 5 8 9 2 4 57 5 6 9 4 9 4 0 67 2 216 8 to 2 4 4 Después, averiguamos el camino critico, 7, y V. El camino critico es 1-3, 3-4, 45, 5-7. T=24+3+445=14— y vale264 CAPITULO 6. DIRECCION DE PROYECTOS Problema resuelto 6.5 Solucion Se ha calculado la siguiente informacién de un proyecto: EI plazo deseado concluiria 18 semanas antes de la fecha prevista de terminacién, de 62 semanas. El plazo T = 62 semanas deseado de terminacién es de 44 (6 62 — 18) v=8l CuT _ 4-6 _=18 _ 44 {Cual es la probabilidad de que el proyecto se acabe 18. semanas antes de su fecha prevista de terminacion? La curva de distribucién normal tiene la siguiente forma: ‘Ya que la curva normal es simétrca y los valores de la tabla se caleulan para Jos valores positives de Z, el érea deseada es igual a | ~ (el valor de la tabla) Para Z = +2.0, el drea de la tabla es 0.977275, Asf, el érea correspondiente a un valor de Z = +2,0 es 02275 (6 | ~ 0.9725). Por tanto ta probabilidad de finalizar el proyecto 18 semanas antes de la fecha prevista de terminacidn es de aproximadamente 0,02, 6 un 2%. Problema resuelio 6.6 Tiempo laze de 7 normal acortado Coste, Coste de Determine el coste minimo para reducir el tiempo de Agividad (meses) (meses) normel acortado terminacién de un proyecto en 3 meses a partir de la siguiente informacion: 4 2.0008 2.4008 5 3.000 3.500 rr 6 1.000 1.300 4 2.000 2,600 8 8.300 9.000PROBLEMAS RESUELTOS 265 Solucion El primer paso para resolver este problema consiste en calcular ES, EF, LS, LF y S para cada actividad. Adivided 65 GF iS FS i 0 6 9 ry L 0 7 0 7 0 2 6 8B 6 2 9 34 7 B 7 BO 4s B Rm B 2 Oo El camino critico consta de las actividades 1-3, 3-4, y 4-5. A continuacién, hay que calcular el coste acortado/mes para cada actividad. Tiempo normal Coste acortado Costo Actividad tiempo acoriado _-coste normal__acortado/mes 12 2 4008 2008/mes 13 2 500 250/mes 25 1 300 300/mes 34 2 600 300/mes 45 i 200 200/mes Finalmente, seleccionaremos la actividad del camino erftico con el ‘menor coste acortado/mes. Esta actividad es ta 4-5. Por tanto, pode ‘mos reducir el tiempo total de finalizacién del proyecto en un mes con un coste adicional de 200 d6lares. Atin tenemos que reducir la fecha de finalizacién del proyecto en 2 meses. Esta reduccién puede conseguirse, con el coste minimo en el camino critico, reduciendo la actividad 1-3 en dos meses, con un coste adicional de 500 délares. Esta soluci6n queda resumida en la siguiente tabla: Actividad _Meses de reduccién Coste 45 1 2008 13 2 500 ‘Total: 7008 ce EJERCICIOS EN INTERNET SOBRE LA DIRECCION DE PROYECTOS Visite nuestra pagina personal www.prenhall.comv/heizer para ver las siguientes actividades: * Un paseo virtual por la empresa + Ejercicios en Internet + Investigaci6n y articulos * Autoevaluacién para este capitulo Problemas para practicar de actualidad266 B) CUESTIONES 1. {Qué preguntas pueden contestarse con los métodos PERT y CPM? 2. {Qué és una actividad? {Qué es un suceso? {Qué es, tuna predecesora inmediata? 3. Describa cémo pueden calcularse en una red PERT los plazos y las varianzas de las actividades previstas. 4. Exponga brevemente lo que quiere decir un andlisis, del camino eritico. {Cusles son las actividades cel camino critico y por qué son importantes? 5. {Qué son la fecha de inicio més temprana y la fecha de inicio ms tardia y cémo se calculan? 6. Desctiba lo que significa tiempo de holgura, y expli- que emo puede determinarse. 7. ,Cémo se calcula la probabilidad de terminacién de un proyecto en una fecha determinada? Qué supues- tos hay que hacer en este calculo? 8. Describa brevemente el concepto de intercambio entre costes y plazos y explique como se utiliza. CapiTULO 6. DIRECCION DE PROYECTOS PARA DESARROLLAR 9. {Qué significa acortamiento y cémo se realiza ma- nualmente? 10. ;De que tres fases esté compuesta la direccién de un gran proyecto? 11. ,Qué es una actividad ficticia y cudndo es necesaria? 12, {Cul es la diferencia basica entre PERT y CPM? 13. {Como se calcula en PERT la varianza de un pro yecto total? 14, {Como se calcula el plazo previsto de terminacién para un proyecto PERT? 15. {Qué es una organizacién de proyecto? 16, Describa las diferencias entre un diagrema de Gantt y una red de PERT/CPM. Enumere algunos de los programas de software mas utilizados en la direccién de proyectos. 18, ,Cudl es la diferencia entre una red de actividad en fle- cha (AOA) y una red de actividad en nodo (AON)? {Cuil es la que mas se utiliza en este capitulo? 17. ® EJERCICIO DE RAZONAMIENTO CRITICO El recadro OM en accidn sobre Delta Airlines de este capitulo, donde se describen procedimientos de movi- mientos en tierra “bien orquestados”, trata de un tema muy serio para todas las compaias aéreas. De hecho, el anticulo de The Wall Street Journal, “La nueva moda en Jas compaitias aéras: mayor rapidez de los servicios de carga y descarga de los aeropuertos”, describe mejoras similares de la programacién en USAir, Continental y =& PROBLEMAS* Southwest. Durante afos, los servicios de carga y descar- ga de los aviones de Southwest han durado 20 minutos. Ofrezca detalladas sugerencias sobre cémo pueden las lineas agreas mejorar sus tiempos en e servicio de carga y descarga. ;Cudles son los procesos de South- west? ,Cudl es la mejor herramienta para les andlisis de los servicios en tierra de los aviones (diagramas de Gantt © PERT/CPM). y por qué? Dibuje una red PERT asociada a las siguientes actividades para el préximo equipo del pro: Karen y sus compafieros de equipo en Predecesorals) Plazo Actividad _inmediatals) (mi E B 4 F c 4 G D 6 H EF 4 ‘que puede resolverse con Excel OM: Ro- 61 yecto de Karen Fowler, ;Cudnto tiempo tarda realizar su proyecto? ;Cudles son las actividades del camino eritico? . Predecesorals) Plazo Actividad inmediatals) __(min.) A = 2 B A 4 c A 6 Dd B 6 ® Nona: P significa que el problema se puede resolver con POM de Windows: 2% Re que puede resolverse con POM de Windows y/o Excel OM,PROBLEMAS 267 B. 6.2 Dadas las actividades cuya secuencia viene descrita en la siguiente tabla, dibuje el diagra- ma PERT aproximado. {Qué actividades estan en el camino critico? {Qué longitud tiene el camino critico? Predecesora(s) Plazo Actividad —_inmediatals) (dias) Predecesores) Plazo inmediaials) (dias) Actividad A a 3 c 5 B A 2 EF 2 c A 4 D 3 D B 5 GH 5 E B 5 6.3 A-continuacién, se muestran las actividades del proyecto de la empresa de construccién Mare Massoud’s. a) Dibujar la red que representa la situaci6n, b) {Qué actividades estén en el camino critico? ©) {Qué longitud tiene el camino critico? Predecesorals) Plaxo Predecesorals) Plazo Actividad _inmediatals) (semanas) | Actividad _ inmediata(s) (semanas) a = 1 E B 2 B aS 4 F cE 7 c A 1 G D 2 D 5 H RG 3 6.4. Shirley Hopkins es el director de personal de Babson y Willcount, una compaiifa espe- cializada en consultorfa e investigacién. Uno de los programas que Shirley esté consi- derando proporcionar a los directivos de nivel medio es la formacién en liderazgo. Shirley ha realizado una lista de las actividades que han de completarse antes de poder dirigir un programa de formacién de estas caracteristicas. En la siguiente tabla apare- cen las actividades y las predecesoras inmediatas. Desarrolle una red para este proble- ma. Predecesora(s) Predecesora(s) inmediatals) inmediatals) Actividad Actividad A ae E B — F c Se G D B 6.5. Shirley Hopkins pudo determinar los plazos de las actividades para el programa de for- macién en liderazgo. Ahora le gustaria determinar el tiempo total de finalizacién del pro-268 CaPiTULO 6. DiRECCION DE PROYECTOS yecto, el camino critico y los mérgenes de tiempo o tiempos de holgura. Los plazos de las actividades aparecen en la siguiente tabla, (Véase el Problema 6.4, Actividad Plazo (dias) A 2 B 5 c 1 D 10 E 3 F 6 G 8 Total: 35 dias P + 6.6 std en fase de planificacién un gran campo de juego para la plaza del pueblo de Celebration, en Florida, A continuacién, se deseriben seis actividades que han de completarse: Actividad Planificacién (A) Compra suministros (B) ExeavaciGninivelado (C) Aserrado de maderas (D) Colocaeiin de Ia madera (E) ©) Planificacién (A) Planificacién (A) ‘Compras de suministros (B} ExeavJnivelado (C) y aserrado a) Desarrolle la red de la actividad en flecha (AOA) para este proyecto. b) ¢Cudl es el plazo de finalizacién del proyecto? 6.7 Con los datos del Problema 6.6, desarrolle una red de actividad en nodo (AON) para ese proyecto. 6.8 En la siguiente tabla se muestran las actividades necesarias para construir una maquina experimental recolectora de malas hierbas en Eldon Yi Machinery Corp. Construya una red para estas actividades. Predecesorals) wmedictas) GE F Re + 69 Eldon Yi (véase el Problema 6.8) consiguié determinar los plazos de las actividades para construir su maquina de recogida de malas hierbas. Yi querria determinar ES, EP, LS, LF y el tiempo de holgura para cada actividad. También debe determinar el tierapo total de terminacién y el camino erftico. A continuacidén, damos los plazos de cada ac:vidad: Plazo Plazo Actividad (semanas) | Actividad (semanas) A 6 E 4 B 5 F 6 c 3 G 10 D 2 H 7PRoBLeMAS 269 Re + 6.10 Las actividades que se describen en la siguiente tabla corresponden a Duplaga Corporation: Predecesorals) Acividad __inmediatals) Plazo A — 9 B A 7 c A 3 D B 6 E B 9 F c 4 G EF 6 H D 3 1 GH 3 a) Dibuje el diagrama PERT comespondiente para el equipo directivo de Ed Duplaga, b) Determine el camino eritico. Un pequefio proyecto de desarrollo de la empresa Krishma Dhir tier principales. Los plazos son los indicados en ta siguiente tabla: e cinco actividades Predecesora Retvided _eedicta om b A 7 2 5 8 B = Bien BLES 9 c A 4007 10 D B 2.4 gh Bias 4 E c 33 3 a) {Cudl es el plazo previsto de terminacién de este proyecto? b) {Qué valor de varianza habria que utilizar para averiguar las probabilidades de ter- ‘minar en un plazo determinado? + 6.12. Riddick Wiring and Electric es una empresa instaladora de cableado eléctrico y equipos afines en construcciones residenciales. Anne Riddick ha estado muy preocupada por el excesivo tiempo que se tarda en realizar las tareas de cableado. Algunos de sus trabajado- res son poco fiables. A continuaci6n se muestra una lista de los plazos de terminacién opt mistas, los mds probables, y los més pesimistas, todos ellos en dias. Determine los tiempos de terminacidén previstos y la varianza para cada actividad, m A 306 8 a B 2 4 4 a c 1 2 3 = D 6 7 8 c E 204 6 B.D F 6 10 4 AE G 12 4 AE H 306 9 F 1 o on 2 G 3 4 16 20 c K 2 8 HLRe : 613 6.16 6.17 CapiTULO 6. DIRECCION DE PROYECTOS ‘Anne Riddick quiere determinar el plazo total de finalizacién del proyecto y el camino eritico del cableado eléctrico y equipos complementarios en edificios residenciales. Constitese el Problema 6.12 pata los detalles. Ademés, determine ES, BF, LS, LF y el ‘margen de tiempo para cada actividad. {Cuil es la probabilidad de que Riddick Wiring and Electric termine los proyectos descri- tos en los Problemas 6.12 y 6.13 en 40 dias 0 menos? Dadas las actividades que muestra la siguiente tabla: Plazo —_—Desviaciénesténdar ——_Predecesorais) Actividad _previsto_del plazoestimado __inmediatals) AL 7 2 = B 3 1 A c 9 3 A D 4 1 B.C E 5 1 B.C F. 8 2 E G 8 1 DF H 6 2 G a) Dibuje el correspondiente diagrama PERT. b) Determine el camino critic y el plazo de finalizacion del proyecto. ¢) Determine la probabilidad de que el proyecto tarde mis de 49 periodos de tiempo en terminarse. {Cudl es el coste minimo de reducir en cuatro dias el siguiente proyecto? Plazo Plazo Coste Coste Predecesora(s) Actividad normal (dias) _acortado (dias) normal _acortado__inmediatals) A 6 5 9008 1.0008 B 8 6 300 400 - c 4 3 500 600 — D 5 3 900 1.200 A E 8 5 1.000 1.600 B {Cuall es el coste minimo de reducir 4 dfas el siguiente proyecto? (Nora: Aunque este pro- blema es parecido al Problema 6.16, difiere en la precedencia.) Plazo Plazo Coste Coste Predecesora(s) Adtividad normal (dias) _acortado (dias) normal ___acortado__inmediatals) A 6 5 900s 1.0008 B 8 6 300 400 - c 4 3 500 600 i D 5 3 900 1.200 AB E 8 5 1.000 1.600) cPROBLEMAS P 6.18 6.19 £6.20 La empresa de software de Bruce Raymond esté considerando desarrollar una particular versién de lujo de un producto de software. Las actividades necesarias para la terminacién de este producto se muestran en la siguiente tabla: Plazo —Plazo Coste Coste __Predecesorals) Actividad normal _acertade normal _acoriado _inmediatals) A 4 3 2.0008 2.6008 = B 2 1 2200 2,800 = c 3 3 500 500 = D 8 4 2300 2.600 A E 6 3 900 1200 B F 3 2 3.000 4.200 c G 4 2 1400 2.000 DE a) {Cua es el plazo de finalizacién del proyecto? 1b) {Cua es el coste total necesario para terminar este proyecto en tiempo normal? ¢) Si deseamos reducir el tiempo necesario para la finalizacién del proyecto en una semana, ;qué actividad deberd reducirse, y cuanto incrementarfa esto el coste total? @) {Cual es el tiempo maximo que puede reducisse la actividad? {Cudnto aumentarian los costes? Un proyecto en Ia compaiifa de Renato de Matta tiene un tiempo previsto de terminacién de 40 semanas y una desviacién estindar de 5 semanas. Se supone que el plazo de finali- zaci6n del proyecto responde a una curva de distribucién normal ‘a) {Qué probabilidad hay de terminar el proyecto en 50 semanas © menos? b) {Qué probabilidad hay de terminar el proyecto en 38 semanas o menos? ©) El plazo esperado para ta finalizacién del proyecto se fija de forma que haya un 90% de probabilidad de que el proyecto acabe en esa fecha. ;Cudl es el plazo esperado de terminacién? La empresa B&R Manufacturing produce dispositivos hechos a medida para el control de la polucién por encargo de acerfas de tamaio medio, El itimo proyecto asumido por BER requiere 14 actividades diferentes. a) Los directivos de B&R quieren determinar el plazo total de finalizacién del (en dias) y aquellas actividades que se encuentran cercanas muestran los datos adecuados en la siguiente tabla, b) {Cual es la probabilidad de terminar en 53 dias? royecto al camino critico. Se Predecesore(s Plazo A - 4 6 7 B = 1 2 3 c A 6 6 6 D A 5 8 u E B.C 1 9 Is F D 2 3 6 G D 1 7 8 H EF 4 4 6 1 GH IL 6 8 J 1 2 5 1 K 1 8 9 u L J 2 4 6 M K I 2 3 N L.M 6 8 10272 6.22 6.23 CaPiTULO 6, DIRECCION DE PROYECTOS Nicholas Glaskowsky. director de personal de Recursos Glaskowsky, Inc., esté desarrollando lun programa que puedan utilizar sus clientes en el proceso de biisqueda de empleo. Algunas de las actividades son la preparacion del curriculum, escribir cartas, concertar enirevistas para conocer a los empresarios de las distintas empresas oferentes, buscar empresas y sectores industriales, eteétera, Parte de Ta informacién sobre las actividades aparece en la siguiente tabla: Plato (den) redlecesoral] Actividad a m b mediata(s) A 8 0 = B 6 7 — c 3 3 = D 0 20 A E 6 7 c F 9 10 BD. G 6 7 BD.E H “48 F I 0 1 F J 6 7 GH kK 4 708 iJ L 1 24 GH a) Construya una red para este problema, b) Determine los plazos y las varianzas de cada actividad. ©) Determinar ES, EF, LS, Lis y el tiempo de holgura de cada actividad, 4) Determine el camino eritico y el plazo de finalizacién del proyecto. €) Determine la probabilidad de que el proyecto se termine en 70 dias. 1) Determine la probabilidad de que el proyecto se termine en 80 dfas. 8) Determine la probabilidad de que el proyecto se termine en 90 dfas. Haciendo uso de la técnica PERT, Harold Schramm averigué que el plazo previsto para la terminacién de la construccién de un yate de recreo es de 21 meses, y la varianza del pro- vyecto de 4, a) Qué probabilidad hay de que el proyecto se termine en 17 meses? }) {Qué probabilidad hay de que el proyecto se termine en 20 meses? ©) {Qué probabilidad hay de que el proyecto se termine en 23 meses? 4) {Qué probabilidad hay de que el proyecto se termine en 25 meses? Construcciones Ross fabrica cobertizos para almacenar acero de uso comercial. Leonard Ross, presidente de Construeciones Ross, est planeando producit cobertizos para uso doméstico. En la siguiente tabla se muestran las actividades necesarias para producir un ‘modelo experimental y otros datos relacionados: Plazo —Plazo. Coste Coste Predecesora(s) fividad normal acortado normal ($) _acortado ($) _ inmediatals) A 3 2 1.000 1.600 S B 2 1 2.000 2.700 = c 1 I 300 300 - D 7 3 1,300 1.600 A E 6 3 850 1.000 B F 2 1 4.000 5.000 c G 4 2 1.500 2.000 DEPROBLEMAS 273 a) {Cul es Ia fecha de finatizacién del proyecto? b) Acorte este proyecto a 10 semanas con un coste mi ©) Acorte este proyecto a 7 semanas (que es Io méximo que se puede acortar) al coste minimo, £6.24 El Maser es un nuevo automovil deportivo de disefio personalizado. Un analisis de las ta- reas necesarias para la construccidn del Maser revela la siguiente lista de actividades rele- ‘antes, su(s) predecesora(s) inmediata(s) y su duracién mo. Letra de Predecesorals) __Plazo la tarea Descripcién inmediatals) normal (dias) A Comienzo B _ Diseno C_ Pedido de los accesorios especiales ‘Construccidn de la estructura Fabricacién de las puertas Colocacign de ejes, ruedas y depdsito de gasolina Fabricacién de la carroceria Fabricacion de la transmisién y el tren. de la direccisn B _Ajuste de puertas y de la carroceria GE Fabricaci6n del motor B Prueba del motor en banco de pruebas J Montaje del chasis BH, Pruebas en carretera del chasis L 1 N N weer] mao wo Za Pintar la carroceria Cableado Instalaci6n de interiores Aceptar el plazo de entrega de accesorios especiales c 5 ‘Montar la carroverfa y los accesorios al chasis M,0,P.Q 1 Prueba del automévil en carretera R Colocacién de los embecedores externos s 1 Terminado T mR OVOZEr ASH cas a) Dibuje un diagrama de red para el proyecto. b) Marque el camino critico e indique su longitud. ©) Sihubiera que anticipar la fecha de terminacién del Maser en dos i) comprar las transmisiones y direcciones ya montadas; instalar robots para reducir a la mitad el tiempo de montaje del motor; iii) disminuir en tres dias el plazo de entrega de los accesorios especiales? @) {Como pueden prestarse los recursos de actividades en el camino no critico para rea lizar con mayor rapidez las actividades del camino critico? Obtener un titulo de una escuela superior o de una universidad es una tarea larga y dificil Se han de cursar ciertas asignaturas antes de poder matricularse en otras. Disefie un dia- grama de red en el que cada actividad sea una asignatura en particular que hay que cursar fas, cayudara 9 Puente: James A.D. Storer y Charles Wankel, Management, 3° edcién (Englewood Cliffs, Ni: Prentice Hal 1986): 195.24 CAPITULO 6, DIRECCION DE PROYECTOS en un plan de estudios determinado, Las predecesoras inmediatas seran requisitos previos de la asignatura. No olvide incluir todos los requisitos de la universidad, de la escuela Superior, y los requisitos del departamento responsable del curso. Después. intente agru- Par estos cursos et! semestres, cuatrimestres o trimestes para su facultad en particular. 6 Qué cursos retrasarfan su licenciatura si no se tomnan en la secuencia adectada? Be + 6.26 La empresa constructora Katok se dedica a la construccién de edificios municipales y de otras estructuras utilizadas principalmente por entidades piiblicas locales y estatales, Esto requiere preparar documentos legales. estudios previos dle viabilidad, clasificacidn de sol. vencia. ete, Hace poco se le pidié a Elena Katok que presentara una propuesta para la cons. truccién de un edificio municipal. La primera etapa consiste en preparar todos lox dos cumentos legales y dar los pasos necesarios antes de la firma del contrato, Esto requiere aproximadamente 20 actividades diferentes que han de completarse, Estas actividades y sus Predecesoras inmediatas. asi como los plazos requeridos, se ofrecen en la tabla que se niles. {ta abajo, Como puede verse, se han dado las estimaciones de duracién optimista (a). mis Probable (nn) y pesimista (b) para todas las actividades descritas en la tablt. Utilizando estos datos. determine el plazo total de Finalizacion del proyecto para esta etaga preliminar el camino ertico, y el tiempo de holgura para todas las actividades implicades. Plazo requoride (somenas) p (3 Acividad “a om b Descripcién ___inmediatas) 1 1 4 5 Cumplimentar os documentos legales — 2 2 4 Preparar et esto de cuentas ~ 3 ad 5 Preparacién det historial ~ 4 Tie 9 Cumplimentar la parte dela demanda del documento de vinbildad ~ 5 44 5 Revisin y aprobacién de los documentos levales 1 6 1 2 4 Revision y aprobacién de historial 3 7 4 ots 6 Revisin de estudio de viabiidad 4 8 1 2 4 Redactar a parte financera final del estudio de vibilidad 7 9 34 4 Cumplimentar tos datos elevantes para la clasificacién de solvencia 5 10 1 1 2 Revisién y aprobacién del estado de cuentas 2 1182026 Precio en Firme recibido del proyecto = R 1 2 3 Revisar ia terminacién de la parte financiera del estudio 8 de viaitida 3 1 1 2 Terminacin de la declaracion 6.910.112 1 0.10 0.14 0,16 Todo el material se enva alos servicios para la clastieacion 8 de solvencia Is 02 03 OA Impresisn y disibucign de ta dectaraciOn a todas las pattes interesadas 14 16 1 \ 2 Presentacién a los servicios de elasificaciin de solvencia 4 7 I 2 3 Recepcién de la chasiticaci6n de solveneia 16, 18 3 5 Comercializacién de obligaciones 18.17 19 or od Ejecucisn de los contratos de compra 18 20 Ol od Estado de cuentas final autorizado y terminado 19 2 2 3 Contato de compra 19 2 oro Disponible el procedimiento de obligaciones 20 2B 00 0; Firma del contrato de eonstruceign 212Caso PRACTICO DE ESTUDIO. Southwestern University: (G)* Después de seis meses de estudio, mucha lucha polit s financiero serio, el Dr, Martin Starr, presiden- tede la Southwestern University, ha tomado una decisién. Para alegrfa de los estudiantes, y para decepcién de los centusiastas del deporte, SWU no construird un estadio de itbol en un nuevo emplazamiento, sino que agrandara la capacidad del estadio del campus niversitario. La creacién de 21,000 nuevos asientos, incluyendo dovenas de lujosos paleos, no contenta a todo el mundo. El influyente entrenador Bo Pitterno lleva mucho tiempo hablando de la necesidad de tener un estadio de primera categoria, uno que incluya dormitories para sus jugado- res y una gran oficina para el entrenador del futuro equi- ‘po campe6n de la NCAA. Pero la decisién esté tomada y todos, incluido el entrenador, tendrén que aprender a vivir con ella ® Este caso de estudio est integrada en todo el texto. Otros cuestio- nes relaivas ala estensisn futbolistica de Southwestern incluyen: (A) 1a previsin de la asistencia alos partidos (Capftulo 4 del primer volu= ‘men}; (B) La calidad de las intalaciones (Capitulo 6 del primer volu> sen); (C) El punto de recuperacién de las ventas de productos al ‘mentos (Capitulo 7 dol primer volumen); (D) Dende se va a ubiear el ‘nuevo estadio (Capitulo 8 del primer volumen} (E) Planificacién del inventario de programas de fdtbol (Capitulo 2 de este volumen); (F) Programaciéin del personal de seguridad para los das en que hay pal ‘ido (Capito 3 de este volumen), TABLA 6.5 Bi Proyecto de la universidad de Southwesttern Descrircion’ Ciminton: pires de hog par os pcos Renova ls asenos de ls palos aloe Cibleado interior orton Inspeccionaprobada FereteraSrabajosmetaligicos Baldonasmoquetacetanes tims detalles del abaoinpeca ACTIVIDAD, cme rommoae> EL trabajo consiste ahora en comenzar la construc- cién inmediatamente después de la terminacién de la temporada del 2001. Esto darfa exactamente un plazo de 270 dias hasta el partido de apertura de la tempora~ da del 2002. El contratista, Construcciones Hill (Bob Hill es, como puede suponerse, antiguo alumno), firmé su contrato. Bob Hill estudié las tareas que sus inge~ nieros habjan disefiado, y miré a los ojos al presidente Starr: “Garantizo que el equipo podré utilizar el campo el aiio que viene”. Lo dijo con cierto sentido de con- fianza, “Espero que asi sea, contesté Starr. Los 100.000 d6lares por cada dia de retraso de penalizacién del con- {rato no son nada comparado con lo que te hard el entre- nador Pittermo si nuestro partido de apertura con Penn State se retrasa o se cancela”. Hill, sudando ligeramen- te, no necesitaba responder, ya que sabfa bien que en el estado de Texas son fanéticos del fitbol americano, y que si no se cumplia el objetivo de los 270 dias, Cons- trucciones Hill se hundirta. De wuelta a su oficina, Hill revis6 de nuevo los datos (véase la Tabla 6.5 y obsérvese que las estimaciones de plazo optimistas pueden utilizarse como plazos acorta~ dos). Entonces reunié a sus encargados: “Chicos, si no tenemos un 75% de seguridad de terminar el estadio en ‘menos de 270 dias, ;quiero reducir el plazo de este pro- yecto! Dadme los célculos de coste con un objetivo de terminacién de 250 dias y también para 240 dias: Estimacién de plazos (dias) | Mas Coste/oia, PREDECESORAS OFTIMISTA FROBABIE PESIMISTA ACORTADO — 20 30 40 1.5008 | A 20 65 80 3.5008 A 50 60 too 4.0008 c 30 50 00 1.9008 B 25 30 359.5005 E ol oul O1 0 DE 25 30 35 2.5008 G 10 20 30 2.0008 H 20 25 60 2.0008 H 8 10 126.000, J ol oul oul 0 LK 20 25 6 4.5008276 |iquiro que ess terminado con amelacidn ¥ no justo a tiempo!” Cuestiones para desarrollar 1. Dibuje la red de Construcciones Hill y determine el camino critica, {Cua es el plazo previsto de terminaci6n de la obra? El complejo de fabricacién de la petrolifera Shale Oil Company, en Aston, Ohio, comprende diversas unida- des de produccién. Estas unidades procesan el petréleo crudo y lo transforman en multitud de hidrocarburos, Las unidades funcionan 24 horas al dia, siete dias a la semana, y han de cerrarse por mantenimiento con una programacién predeterminada. Una de estas unidades es la unidad de destilacion n.° 5, 0 UDS. Los estudios ‘muestran que la UDS puede operar s6lo durante 3 altos y medio sin averias importantes ni pérdida de eficacia, Por tanto, la UDS se cierra cada 3 afios y medio para su fimpieza, inspeccién y reparaciones, La UDS es la tnica unidad de destileria de petréteo crudo en el complejo de Aston, y su cierre afecta grave- ‘mente al resto de las unidades en funcionamiento, Parte de la produccién puede compensarse en las refinerias de Shale en otras localidades, pero el resto ha de procesarse y almacenarse antes del cierre, Sin una correcta progra- macién, habria una escasez nacional de la gasolina de ‘Shale. El plazo de cierre de UDS es critico, y el tiempo en ue la unidad esté fuera de servicio ha de mantenerse al minimo para limitar la pérdida de produccién, Shale utili za la técnica PERT como una herramienta de planifi ci6n y control para reducir al minimo el tiempo de cierre. ‘Mantenimiento preventive de UDS ACTIVIDADES: Circulacién de agua de lavado por la unidad Instalar cerramientos, CAPITULO 6. DiRECCION DE PROYECTOS 2. {Cudl es la probabilidad de que la obra se termi- ne antes de 270 dias? 3. Si es necesario acortar el plazo hasta 250 6 240 dias, {c6mo lo harfa Hill y con qué coste? Como s¢ indica en el caso, supSngase que las estimacio- nes de plazo optimista pueden utilizarse como plazos acortadlos La primera fase de un cierre consiste en abrir y lim- iar el equipo. Los inspectores pueden asf entrar en la unidad y examinar los dafios. Una vez. que se han deter- minado los dafios, pueden comenzar las reparaciones hecesarias: Los tiempos de reparacién pueden variar considerablemente, dependiendo del tipo d= dafo que Imuestre la inspeccién. A partir de informes previos de inspeceién, algunos de los trabajos de reparacién se conocen con antelacién, También se sabe que la limpie. za a fondo del equipo es una conocida medida por Ia que se mejora Ia eficacia del funcionamiento de la uni- dad. La lista de abajo muestra las diversas actividades de mantenimiento y los plazos estimados para su termi- nacién, Cuestiones para desarrollar 1, Determinar e1 plazo estimado de cierre y la pro- babilidad de que el cierre pueda acabarse con una na de antelacisn, les son las probabilidades de que Shale ter- mine el proyecto de mantenimiento cor 1, 2,3, 4, 566d | 3. Shale Oil esta considerando aumentar el presu- puesto para reducir el plazo de cietre. ,Queé sugie- re que deberia hacer la empresa? | Plazos estimados (en dias) Ornmsta MAS PROBABIE Pas aista 1 15CAsos DE Es’ Nt ee 10 DE INTERNET 277 ACTIVIDADES Peswaista Abrir y limpiar tanques y columnas 2 3 4 | Abrir y limpiar los intercambiadores de calor; 1 2 3 retirar las tubos de espiral Abrir y limpiar los hornos 1 2 4 Abrir y limpiat los equipos mecéinicos 2 28 3 Inspeceionar la instrumentacién 2 4 5 Inspeccionar tanques y columnas 1 2 3 Inspeccionar los eascos de los intereambiadlores de calor 1 Ls 2 Inspeccionar los serpentines de tubos 1 1s 2 Inspeccionar los hornos. 2 25 3 Colocar tubos nuevos en hommes 15 20 30 Inspeccionar el equipo mecsinico 1 Ls 2 Instalar nuevos retenes en la bomba mecéinica 3 5 8 Reparar instrumentacién 3 8 1s Reparar tangues y columnas 4 21 28 Reparar los cascos del intercambiador de calor 1 5 10 Reparar los serpentines de tubos; cambiar tubos 2 5 10 Arreglar los hornos 5 10 20 Reparar el equipo mecinico 10 15 25 Probar y cerrar los tanques y las columnas 4 5 8 Instalar los serpentines dentro del casco del intercambiador 1 2 3 de calor Probar y cerrar los intercambiadores de calor 1 2 25 Probar y cerrar los hornos IL 2 3 Probar y cerrar el equipo mecénico L 2 3 Probar ia instrumentacién 2 4 6 Quitar los cerramientos Ls 2 25 Purgar todo el sistema con vapor I 3 5 Puesta en marcha de la unidad 3 5 10 | Visite nuestra pagina personal www.prenhall.com/heizer para ver los siguientes casos practi cos de estudio: Haywood Brothers Construction Company, Este caso trata de cémo averiguar la probabilidad de que un proyecto se termine segtin programacién Centro de Investigacién de Planificacién Familiar de Nigeria. Bste caso trata sobre la programacién del camino eritico, el acortamiento, y la educacién del personal de una clinica africana, Cranston Construction Company. Programacién del edificio de humanidades en una unit dad de Mississippi Alpha Beta Gamma Record. Trata sobre fa toma de decisi6n en la selecci6n de la imprenta de una revista universitaria278 WE BIBLIOGRAFIA CaPiTULO 6. DiRECCION DE proyectos Baker, B. M., “Cost/Time Trade-Off Analysis for the Critical Path Method”, Journal of the Operational Research Society 48, n° 12 (diciembre de 1997): 1241-1244, Chen, M. T., “Simplified Project Economie Evaluation”, Cost Engineering 40, n2 1 (enero de 1998): 31-35, Duncan, W. R.. A Guide fo the Project Management Body of Knowledge. 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