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    MAYA ELIZABETH CACERES GUZMAN
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    15 Desarrollo organizacional Lo que vera * Supuestos basicos del desarrollo organizacional (DO). + Caracterfsticas del DO. Proceso del DO. * Modelos de DO. + Objetivos del DO. + Organizaciones de aprendizaje. en este capitulo Objetivos de + Presentar los supuestos y las caracteristicas del DO que impulsan a los recursos humanos. aprendizaje * Sefialar los modelos y los objetivos del DO. © Mostrar cémo funcionan las organizaciones de aprendizaje. Caso INTRODUCTORIO EL VIRAJE DE EXCELSA Elsuefo de Marcela Gonzalez, directora y presidente de Excelsa, es transformar a la empresa en tna orga- nizacién de aprendizaje. ‘Suetio imposible? Marcela piensa que no y quiere comenzar la tarea con la for- Las organizaciones y las personas que trabajan en ellas cambian constantemente. En las organizaciones se esta- blecen nuevos objetivos, mientras que los existentes son revisados y modificados; se crean nuevos departamen- 10s y los antiguos son reestructurados; las personas sa- len de la organizacién o cambian de puesto; otras perso- rnas son admitidas; los productos sufren modificaciones profundas; la tecnologia avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nue- vvas, modifican su conducta y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafios. Los tiempos cambian. En las onganizaciones, algunos cam- bios ocurren debido a las oportunidades que surgen, mientras que otros son planeados por adelantado. El término desarrollo se aplica cuando el cambio es inten- cional y es planeado con anticipacién. Cuando se habla de eapacilacion y desarrollo, la no- ign es microsc6pica y casi siempre individual. Cuando se habla de desarrollo organizacional, la nocién es macros cépica y sistémica. Aqui hablaremos en términos orga- nizacionales y globales y no simplemente en términos individuales; asimismo, hablaremos del largo plazo y no del corto 0 el mediano, @® Nota interesante: El campo del DO El campo del desarrollo organizacional (DO) con- tinda_vigente y se sustenta en los conceptos y los meétodos de las ciencias de la conducta, visualiza a la organizacién como un sistema total y se com- promete a mejorar la eficiencia de ésta al largo plazo, mediante intervenciones constructivas en los procesos y en las estructuras organizacionales. Los distintos autores que abordan el DO presentan planteamientos muy variados. Cada autor desa- rrolla una tecnologia diferente y especitica, la cual permite combinaciones diversas, que dependen de las clases de problemas organizacionales impli- cados y del estilo de trabajo y la consultoria que seran delineados.! 1 SCHEIN, Fadgar, “Behavioral sciences for manage _ment, en W. MCGUIRE. Josep ed), Conteporary management: ses ‘nd epoints, Englewood Clit, Prentice Hal, 1974, pp. 24-25, ‘macién de un equipo de ejecutivos emprendedores de la compaiiia. Su primer desafio es escoger a los participantes del equipo. Usted que haria en el lu- sgar de Marcela? Muchos trabajos de DO son desempeitados por con- sultores externos que operan fuera de la organiza que suclen ser miembros de un grupo de asevoria o de tun despacho independiente. Otros son desempefiados por un consultor interno o también por un especialista que trabaja dentro de la organizacién directamente con la administracién de linea. Por lo general, el consultor interno o el extemo forma un equipo para desarrollar el proceso de cambio. SUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El concepto de desarrollo organizacional (DO) se vincu- laa los conceptos de cambio y capacidad de adaptacion al cambio que tenga la organizacién. Para entender el DO es necesario conocer sus supuestos basicos, que son los siguientes? Concepto de organizacién Los especialistas en DO adoptan un concepto conduc fista de la organizacién. Para Lawrence y Lorsch, “or ganizaciGn es Ia coordinacién de distintas actividades de participantes individuales con el objeto de efectuar transacciones planeadas con el ambiente’.* Estos auto- res adoptan el concepto tradicional de la divisién del trabajo cuando se refieren a las distintas actividades y a la coordinacin que existe en la organizacién y recuer- dan a Barnard cuando dicen que las personas contribu- yen a las organizaciones, en lugar de permanecer ellas| ‘mismas (las personas) totalmente pasivas en las organi- zaciones. Las contribuciones de cada participante a la organizacién varian en funcién de las diferencias indi- 2 CHIAVENATO, ldalberto,Itrud tora grad ade so Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1977, pp. 382-99, 3. LAWRENCE, Paul R. y Jay W. LORSCH, 0 deseno mento de ongonisaces diagnéstce yop, Sto Paulo, Edgar Blicher, 172, p3 4 BARNARD, Chester, As fants do executive, Sto Paulo, Atlas, 1971, CarfruLo 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 4:17 vviduales, asf como del sistema de premios y remunera- ciones que adopte la organizacién. Este concepto toma en cuenta el hecho de que toda organizacién acta en determinado medio ambiente; dado que su existencia y supervivencia dependen de la forma en que se relacione con ese medio, se deduce que ella debe ser estructurada y dinamizada en funcidn de las condiciones y circuns- tancias que caracterizan al medio en el cual opera. Otros autores adoptan una posicién mas antagén ca con relacién al concepto tradicional de organizaci Bennis pretende subrayar las diferencias entre los sis- temas mecanicistas (tipicos del concepto tradicional de “organizaci6n) y los sistemas orgénicos (tipicos del plan- teamiento del DO) como muestra la figura 15.1 Los sistemas orgénicos permiten que los participan- tes adquieran conciencia social y ello hace que las onga- nizaciones tengan conciencia colectiva de sus destinos y de la orientacién necesaria para dirigirse mejor hacia ellos. Concepto de cultura organizacional El tinico camino viable para cambiar a las organiza\ rnes es cambiar su “cultura”, es decir, cambiar los siste- mas dentro de los cuales viven y trabajan las personas. (Cultura organizacional significa una forma de vida, un sis- tema de creencias, expectativas y valores, una forma de interaccién y relaciones, representativos todos de deter- ‘minada organizacién.* Cada organizaci6n es un sistema complejo y humano, con caracteristicas propias, como Sistemas mecencistas su propia cultura y con un sistema de valores. Todo este conjunto de variables se debe observar, analizar e inter- pretar continuamente. La cultura organizacional influye enel clima que existe en la organizacién. Concepto de cambio organizacional El mundo actual se caracteriza por un ambiente de cam- bio constante. El ambiente general que envuelve a las organizaciones es cambiante y dindmico, cuya exigen- cia es que tengan una enorme capacidad de adaptacién como condicién basica para su supervivencia. El DO es tuna respuesta a los cambios. El mundo moderno se ca- racteriza por sus veloces y constantes cambios que avan- zan en progresién de manera exponencial. Los cambios cientificos, tecnolégicos, econémicos, sociales, politicos, etc, influyen en el desarrollo y el éxito de las organiza~ ciones, sean empresas industriales, de servicios, orga- nizaciones puiblicas, hospitales, bancos, universidades, teétera, El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en algunas partes de la onganizaci6n. Estas fuer- 2zas pueden ser exdgenas o endégenas. 1. Las fuerzas exdgenas provienen del ambiente, como Jas nuevas teenologias, los cambios de valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (econémico, politico, legal y social). Es- tas fuerzas externas crean necesidades de un cambio organizacional interno. Sistemas oiganicos Se sala excusvament lo india Feluerzo de tipo autoriac-obedencia Pigid adhesion ala delegaciny ala responsabilidad dvd Dhstn del trabao ysupenistn roca my ia Tama de decisions centazad, Solus de cofitos por medio de represién, aire y hosted Se resaltan ls relaciones ene y dena de los pos, ‘ Confanza y conoid recrocas. * Interdenendencia responsi compat. ‘+ Pasicigacion yresponsabided multgrupaes. ‘+ esposabilidad y contra ampkamente compart, * Solucian de confctos por meio dela negociacion la soon de pobimas, Figura 15.1 5 BENNIS, Warren, Dssenolsimentoorgaizacionl: sur raturens,oigens perspectives, Edgar Biche, Sio Paul, 1972, p15, 6 BECKHARD, Richard, Desenvolvimento organzaiona estatéias e modelos, $40 Palo, Egae Blacher, 1972, p19. 418 Parre VI Diferenciasbasicas entre os sistemas mecanicistasy ls orgénicas? 7 BENNIS, Warren G, ide, p15 ‘SUUSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 2. Las fuerzas endégenas que erean necesidacles de cam- bio estructural y conductual provienen del interior de la propia organizacién, en virtud de la interac- cidn de sus participantes y de las tensiones provoca- das por objetivos ¢ intereses diferentes. Necesidad de una conti adaptacién al cambio El individuo, el grupo, la organizacién y la comunidad, son sistemas dinamicos y vivos de adaptacién, ajuste y reorganizacidn, como condicién bésica para su super vivencia en un ambiente cambiante. El cambio organi- zacional no se puede dejar al azar, sino que debe ser planeado. En las organizaciones existen cuatro clases de cam- bios, a saber: 1. Cambios estructurates: los que afectan la estructura or- ganizacional, los departamentos (como divisiones 0 reas, los cuales son fundados, creados, eliminados, © subcontratados por medio de nuevos socios), las redes de informacién internas y externas, los niveles jerdrquicos (reducidos al establecer comunicaciones horizontales) y las modificaciones en el esquema de diferenciacién frente a la integracién existente. 2. Cambios ena tecnologia: los que afectan a tas maqut- nas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc. La tecnologia implica la forma en que la empre- sa realiza sus tareas y produce sus productos y ser- 3. Cambios en los productos o servicios: los que afectan los resultados o las salidas de la organizacién. 4. Cambios culturales: es decir, los cambios en las perso- nas y sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades. Estos cambios no ocurren de forma aislada, sino que se presentan sistematicamente y unos afectan a otros y provocan un poderoso efecto multiplicador. @ Nota interesante: El mundo de los cambios EI problema es que las empresas trabajan en esce- narios que se construyeron subjetivamente, “des- de dentro”, y no en escenarios comprendidos y racionalizados de forma objetiva. Esto provoca que, antes o después, se vuelvan progresivamente ‘menos viables. Para que esto no cuceda, e¢ indi: pensable descongelar los paradigmas existentes. En realidad, los cambios pueden ocurrir dentro de. distintas dimensiones y velocidades. Pueden ser Figura 152 Cuatro clases de cambio organtzacional. restringidos y especificos, pero también pueden ser amplios y genéricos. Pueden ser lentos, indecisos, progresivos y crecientes, pero también pueden ser, rapidos, decisivos y radicales. Todo depende de la situacién de la empresa y de sus circunstancias, asf como de la percepcién de urgencia y viabilidad del cambio, Interaccién entre la organizaci6s y el ambiente La organizacién y el ambiente tienen una interaccién in- timay constante, Una de las cualidades mas importantes de una organizacién es su sensibilidad y su adaptabili- dad, es decir, su capacidad para percibir y adaptarse a la variabilidad de los estimulos externos, Una organiza cidn sensible y flexible es versal y capaz de redistribuir répidamente sus recursos de manera que maximiza su. adecuacién y mejora su rendimiento para poder alcan- zar sus objetivos. De este modo, no cesa de adaptarse a las condiciones producidas por la innovacion y debe ha- cerlo en un tiempo minimo y, en general, con el menor dispendio posible Interaccién entre el individuo: y la organizacion Toda onganizacién es un sistema social, EI DO se basa en una filosofia que se refiere al hombre: e ser humano tiene aptitudes para ser productivo yéstas pueden per- 419 CapfruLo 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL, ‘manecer inactivas si el ambiente en el que vive y trabaja es restrictivo y hostil, lo cual impide el crecimiento y la expansién de su potencial. Los cientificos sociales, par- ticularmente Maslow’ y Herzberg,? subrayan que si la organizacién fuera un contexto capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, éstos podrian crecer, ex- pandirse y encontrar su satisfaccién y realizacién perso- ral al promover los objetivos de la organizacién. ELDO hace hincapié en una interaccidn intensa y de- ‘mocratica entre las personas y la organizacion a efecto de propiciar una administracién participativa, Objetivos individuales y objetivos organizacionales E1DO parte del supuesto de que es enteramente posible que las metas de los individuos se integren a los objeti- vvos de la organizacién, en un plan en el cual el trabajo ademds de que sea estimulante y gratificante, ofrezca posibilidades para el desarrollo personal. GB Reeuerde: La renovacién organizacional En pocas palabras, el DO es un esfuerzo integra- do que busca realizar un cambio planeado, el cual abarca ala organizacién en su conjunto. El desarro- lo organizacional constituye un programa educa- tivo de largo plazo, orientado a mejorar los proce sos de resolucién de problemas y de renovacién de una organizacién, por medio de una adminis- tracién mas efectiva de la cultura de esa organi- zacién, con la colaboracién y ayuda de un agente de cambio 0 catalizador, aunado al empleo de la teoria y la tecnologia de la ciencia del comporta- miento organizacional.! “En el corazén del DO estén los aspectos de vitalizar, enengizar, actuali- zax, activar y renovar a las organizaciones”."' Gar- ner? habla de la autorrenovacién organizacional y subraya la necesidad de evitar la decadencia y €l envejecimiento de la organizacién, a partir de Ja recuperacién de la vitalidad, la creatividad y la 8 MASLOW, Abraham H, Expsychion management, Ho- rmevood, Richard D. lw, 1965. 9 HERZBERG, Frederick, The work and the notre of man, Cleveland, The World Publishing, s/f 10. FRENCH, Wendell L,y Cecil H. BELL Je, Omuviation Asclopmen: bona science intercentons far orgentantion improvement, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1973, p15. TL ARGYRIS,Chvis, Management and organizational decoy ment the pat rom XA to YB, Nueva York, McGraw-Hill, 1971, p.9. 12 _ GARDNER, John Wy Serene he indicia and he ‘nove society, Nueva York, Harper & Row, 1965, pp. 1-7. 420 Parte VI innovacién, con el perfeccionamiento de la flexibi- lidad y la adaptabilidad, y con el establecimiento de condiciones que fomenten la motivacién indi- vidual, el desarrollo y la realizacién personal de todos los implicados. Los elementos esenciales de todo esfuerzo de DO 1. Una orientacin a largo plazo. 2. Los esfuerzos dirigidos hacia la eficacia global de la organizacién en su conjunto y no sélo de una parte de ella, 3. Los pasos de diagnéstico y de intervencién desarro- lados conjuntamente entre los gerentes de linea y el consultor. Bennis sefiala cuatro condiciones basicas que darén origen al DO: 1. Una transformacién répida e inesperada del am- biente organizacional. 2. Un aumento del tamaiio de las organizaciones, lo que provoca que el volumen de las actividades tra- dicionales de la organizacién no sea suficiente para sustentar el crecimiento. 3. Una creciente diversificacién y una gradual comple- jidad de la tecnologia moderna, que exigen la inte- gracién de nuevas actividades y personas especiali- zadas con competencias diferentes. 4. Un cambio de comportamiento administrativo en virlud de: 4) “Un nuevo concepto del hombre, basado en un mayor y creciente conocimiento de sus comple- jas y cambiantes necesidades, lo cual sustituye la {dea del hombre ultrasimplificado, inocente, del tipo que ‘aprieta botones’ 8) Unnuevo concepto de poder, basadoenlacolabo- zacidn y la raz6n, que sustituye el modelo del poder basado en la coaccién y la amenaza. 6) Un nuevo concepto de los valores organizacio- rales, basados en ideales humanistico-democré- ticos, que sustituye el sistema de valores desper- sonalizado y mecanicista de la burocracia.” 13 SCHEIN, Edgar H, op ct, p.25. 14 BENNIS, Warren G, op. cit, pp. 2327, ‘SUUSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Caracrenisticas pe DO La definicién de DO presupone las caracteristicas si- guientes:! 1. Enfoque dirigido ala organizacién en su conjunto. EDO involucra a toda la organizacion para que el cambio cocurra efectivamente. El cambio es tan grande en la sociedad moderna que la empresa necesita que to- das sus partes trabajen en conjunto para resolver los problemas y para aprovechar las oportunidades que surjan. E] DO es un programa comprensivo que bus- cca asegurar que todas las partes de la empresa estén bien coordinadas. 2. Orientaci6n sistémica. El DO se dirige hacia las inter- acciones entre las diversas partes de la organizacién, las cuales se afectan de forma recfproca; hacia las re- laciones de trabajo entre las personas; ast como ha- cia la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo basico del DO es lograr que todas estas par- tes trabajen juntas con eficacia. La importancia esta puesta en la forma en que las partes se relacionan y no en cada una de ellas por aislado. 3. Agente de cambio. EI DO emplea uno 0 varios agentes de cambio, personas que desempefian la funcién de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo ode la organizacién. Por lo general, el agente princi- pal de cambio es un consultor que no pertenece a la empresa, de modo que puede operar con indepen- dencia y sin estar ligado a la jerarquia o las politicas de la empresa. El director de recursos humanos ge- neralmente es un agente de cambio que esta dentro de la empresa, el cual coordina el programa con la direccidn y el agente externo de cambio. Este tam- bign trabaja con la direccién, de modo que resulta una relacién de tres vias: el director de recursos hu- ‘manos, la direccién y el consultor. En algunos casos, la empresa tiene su. propio consultor profesional interno 0 un departamento de DO para detectar y encabezar los cambios necesarios para aumentar la competitividad de la organizacion, 4. Solucién de problemas. EIDO hace hincapié en la solu- in de problemas y no s6lo en discutirlos en térmi- 1nos te6ricos. Se concentra en los problemas reales y no en los superficiales. Por lo tanto, utiliza la inves- tigacién-accién, que es una caracteristica fundamen- tal del DO. Una definicién de DO podria ser: me- 15. DAVIS, Keith, Hi oor, Nueva York, MeGrave-t i bhi works organizational be 1981, pp. 221-224 jora organizacional por medio de la investigacién- accién, 5. Aprendizaje por experiencia. Los participantes apren- den por medio de la experiencia, en un ambiente de capacitacién, a reeolver loe problemas humanos que encuentran en el trabajo. Los participantes di cuten y analizan su propia experiencia inmediata y aprenden de ella. Este planteamiento produce un mayor cambio de comportamiento que la tradicio- nal lectura y discusién de casos, situacién en la cual, Jas personas hacen referencia a ideas abstractas. La teoria es necesaria y deseable, pero la prueba final cst en la situacidn real. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a cristalizar o recongelar los nuevos aprendizajes y a responder las pregun- tas que las personas tienen en la mente “dandole vueltas” 6. Procesos de grupo. El DO se sustenta en procesos gru- pales, como discusiones en grupo, confrontaciones, contiictos intergrupales y procedimientos para la cooperacién. Hay un esfuerzo por mejorar las rela- ciones interpersonales, por abrirlos.canales de comu- nicacién, crear confianza y alentar las responsabili- dades entre las personas. 7. Retroalimentacién. El DO procura proporcionar re- troalimentacién a los participantes para que cuenten con datos conuietus que funndanenten las decision nes. La retroalimentacién proporciona informacion a las personas sobre su conducta, ademas de que fo- rmenta la comprensién de las situaciones en las que se encuentran, permitiéndoles tomar medidas para corregirse y para ser més eficaces en ellas. 8. Orientacién situacional. El DO no sigue un procedi- iento rfgido e inmutable. Por el contrario, depende de las situaciones y se orienta a las coyunturas. Es flexible y pragmatic, se adapta a las acciones con el propésito de adecuarlas a necesidades especificas y particulares. Los participantes discuten las alternati- vas y no se basan en una sola manera de abordar los problemas. 9. Desarrollo de equipos. Fl propésito general del DO es construir equipos de trabajo dentro de la organiza- ign y hace hincapié en los grupos, pequefios o gran- des. Propone la cooperacién y la integracién, por lo que también ensefta a superar las diferencias indivi- duales o grupales. Carfruto 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 421 Esioque digo ala ‘oxganizacén fen su conju Orenacin sstémica Proesos gupales Fetoalmetacin Oeracénstuaconal Desarolo de equips Ui de agates do can» yu tracing Resa la soln de problemas ‘orendaae experimental Figura 153 _Principales caracteristicas del DO.® De ve ae © Nota interesante: Salud y eficacia organizacional En el fondo, el DO constituye una aplicacién de Jas técnicas de las ciencias conductuales con el pro- posito de mejorar la salud y la eficacia organiza- ional, por medio de la habilidad para enfrentar Jos cambios ambientales, mejorar las relaciones internas ¢ inerementar la capacidad para resolver problemas. EL VIRAJE DE EXCELSA Una vez escogido el equipo de ejecutivos emprende- dores de Excelsa, Marcela quiere renovar los valores, de la organizacién y los procesos para transformar- Procesos pe DO El proceso de DO tiene cuatro etapas,"” a saber: 1, Recoleccién y andlisis de datos: consiste en la determi- nacién de los datos necesarios y de los métodos que se utilizardn para recabarlos dentro de la organiza~ i6n. La actividad de recolectar y analizar los datos es una de las més dificiles del DO e incluye téenicas yy métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos © subsistemas y las formas para identificar problemas y asuntos im- portantes. 2. Diagnéstico organizacionat: a partir del anélisis de los datos recolectados, se pasa a su interpretacién y diagndstico, Se trata de identificar preocupacion ¥ problemas, sus consecuencias, establecer priorida- des, asf como las metas y los objetivos. En el diag- nstico se confirman las éstrategias alternativas y los planes para su implementacién. 3. Accién de intervencign: es la fase de implementacién la del proceso de DO, La accién de intervencién fase de accién planeada del proceso de DO que le gue a la fase del diagndstico. En esta fase de accién, se selecciona la intervencién mas adlecuada para re- solver un problema particular de la organizacién 16 CHIAVENATO, Mdalbert, Os now praigmas: como as -mudangas esti mexendo com as empress, So Paulo, Atlas, 201, p. 138 17 MARGULIES, Newton y Anthony I! RAIA, Orgeniza tional development ens, prcesandteckoolegy, Nueva York, McGraw Hill 1972, p.5 422 Parte VI a de una empresa convencional en una organiza- cin de aprendizaje. {Usted cémo podria ayudar a Marcela? Esta fase no es la final del DO, dado que éste es con- tinuo, La intervencién se puede efectuar por medio de diversas téenicas que veremos més adelante. 4, Evaluacin: es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo cerrado. El resultado de Ja evaluacién implica la necesidad de modificar el Giagndstico, lo cual eva a nuevas auditorfas, un nuevo planteamiento, una nueva implementacién y asf sucesivamente. Con esto, el proceso adquiere luna dindmica propia, la cual provoca que se desa- rolle sin necesidad de una intervencién externa. Las cuatro etapas se pueden superponer, pues entre elas no existe una delimitacién nitida. yTERVENCION Los agentes de cambio enfocan el DO de una o varias ‘maneras para hacer sus intervenciones en la organiza- cid Las téenicas de DO se pueden clasificar asi!® Intervencién del DO en un nivel individual: el entrenamiento de la sen: lad. Elentrenamiento de la sensibilidad es la tecnica mas an- tigua del DO. En este caso, los grupos llamados 7 (gru- 18 _ CHIAVENATO, ldalberto, Os nous paradigms: como as dango sto mexendo com as empress, epi, pp. 159-165. ‘SUUSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Planeacion dea acién “ Impentacin da acon Bauacén Figura 15.4 Las cuatro etapas del modelo de aiagnestco y accion. pos de capacitacién, en inglés T-groups) incluyen alrede~ dor de diez participantes y estén dirigidos por un lider capacitado que busca aumentar su sensibilidad en cuan- toa sus habilidades para las relaciones interpersonales. Un laboratorio de sensibilidad es una comunidad en la cual los participantes residen temporalmente y que es- 14 estructurada de acuerdo con sus requisitos de apren- dizaje. El término laboratorio significa que la capacita- | ei matin Imecaniode | ae ce acaba de ones (ese >) eran dats ara — | [ wna otc ono repo skein comniactn |_| tatoo lireeriesa [>] yan pore cana expe |g caonyeeri interdependencia solidaria y grup Equipo Figura 155 _Etapas de desarrollo de un equipo? 22 OAKLAND, John S, Gerencamento da qualidade toa ‘TQM, Sao Palo, Nobel, 194, p. 316, 424° Parte VI ‘SUUSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS fructifera y eliminar las barreras interpersonales de comunicacién mediante el esclarecimiento y Ja comprensién de sus causas. El desarrollo de un equipo pasa por las etapas que muestra la figura 15.5% y permite diagnosticar las barreras que im- piden el desempeiio eficaz del grupo, llegar a las condiciones para superarlas, fortalecer el sentido de unidad de los miembros, incrementar las rela- ciones entre ellos, mejorar el cumplimiento de las tareas y el proceso operativo del grupo. Por iit ‘mo, el equipo autoevaltia su comportamiento por medio de determinadas variables descritas en la figura 15.6. Se trata de transformar alos grupos de personas en equipos integrados y cohesionados, Enel trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerdrquicas y los intereses especificos, por lo que se consigue una predisposicién saludable para la creatividad y la innovacién. Intervencién del DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontacién Se trata de una técnica para modificar Ia conducta a partir de la actuacién de un consultor interno o externo (lamado tercero). Dos grupos antagénicos y en conic Malo ——————————————— > prcoleta Cena, divergent, ‘AMtasyobjtios Came compete por coches, teenies “5 73 4 5 6 7 8 @ 10 imolcamieno Poco domina, algunos fh Partpacta Todos prestan son pais y ater, todos prestanatenoén <1 <2 «3 4 <5 6 7 8 9 10 perpen Sentiments espera, 6 Sentiientos Express lixemert, iguoratosoaticados [p34 gg 7 ea io ‘esouestas categiricas ‘encin de os somes Cada prolena es en garde tacar as casas, .Diagnstoo de os problemas gales Aiegrastcado ates de pas drectamerie que se propacione una aocén alaspopustss 1 7 9 # 8 6 7 8 9 10 Lessons aaanlas cases Las necesidates de erazo0 Las necesidades de iterazp, et grupo no concen, E-Uderaano cuando surgen, son suidas lqupo depend demasiado dena pg a 6 6 7 a 10 POdetsos membres. Un miembxo soa odeinascuanaspromas ' ° 8 4 § § 7 8 9 10 cavaiera parte emo dr Dadsonas tema or una Toma de deciones Las civroencis son anreciads, parte del grupo, Los demés_ SE ERAUIS __ so sca y peda el conse, ropariopn 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Apyoanpio No hay confanz eipoca. Los conten mt imiemros son cerrado reseratos, 8. Confanza recipoca anf uf y espe ‘yen con sunrcialiea inen. 33g 5g 7 a iq ecmeo- Eres ire reodode crtearo de sercrticains ' 2 9 4 9 6 T 8 9 10 shnrecdoderepresaias Grupo fee busca ruevos Fun, reacin de esterectinsy rice. H. Ceatidd y econciminto canes se wuiony Nohaypromeso “733 4 5 6 7 8 9 10 cTBeconcrEatvidad Figura 15.6 Eoaluacin de a eficiencia grupal2* 23 OAKLAND, John, op. ci. p. 316 24 Adaplado de SCHEIN, Edgard H, Consullnade proce: mento: seu papel desenoleinent organizaconal, Sto Palo, Edgard Bllicher, 1972, pp. 46-47. CarfruLo 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 425 to (desconfianza reciproca, discordancia, antagonismo, hostilidad, etc.) son tratados por medio de reuniones de confrontacién, en las cuales cada grupo se autoevala y evalia el comportamiento del otro, como si se colocara ante un espejo. En estas reuniones, un grupo presenta los resultados de las evaluaciones al otro y se le hacen preguntas relativas a sus percepciones. A continuacién ‘viene una discusién, que inicia muy acalorada, pero con una posicién de comprensién y entendimiento recipro- coen cuanto a la conducta de las partes involucradas. El consultor facilita la confrontacién, con énimo totalmen- te imparcial, pondera las eriticas, orienta la discusién hacia la solucisn constiuctiva del conficto y elimina las barreras intergrupales.® @® Nota interesante: Reunién de confrontacién La reunion de confrontacién es una técnica que tiene tun enfoque socioterapéutico. Su finalidad es me- jorar la salud de la organizacién, con el aumento de las comunicaciones y las relaciones entre di- ferentes departamentos 0 Areas. Se trata de una reuni6n de un dia, que invotucra a distintos gru- ‘pos que discuten los problemas, analizan sus cau sas mas profundas y planean acciones correctivas © profilacticas. La reuniGn de confrontacién se uti liza después de grandes cambios organizaciona- les, como fusiones. adquisiciones, introduccién de nuevas tecnologias, eteétera. Intervencién del DO para la organizacién su conjunto: retroalimentacién de datos ‘También Hamada téeniva para revuleetar y proporcionar informaci6n. Se trata de una técnica de modificacién de la conducta, la cual parte det principio de que cuanto mas datos cognitivos reciba el individuo, tanto mayor sera su posibilidad de organizarlos y de actuar creati- vamente. La retroalimentacién de datos o retroinforma- jon de datos permite el aprendizaje de nuevos datos respecto de uno mismo, de los otros, de los procesos ‘grupales o de la dindmica de toda la organizacion (datos {que no siempre se toman en cuenta). Retroalimentacién (feedback) se entiende como las actividades y los proce- sos que “reflejan” y “proyectan” la forma en que una persona es percibida o visualizada por las demés.2 La retroalimentacién de datos parte de la recopila- cin de aquellos obtenidos por medio de entrevistas o cuestionarios aplicados a una parte de la organizacion para confirmar ciertos aspectos de los procesos ongani- zacionales, como la moral, el sistema de premios, el esti- lo administrativo, las comunicaciones, el proceso de to- ma de decisiones, etc. Los datos son tratados y someti- dos a examen en varias reuniones con todo el personal de un determinado nivel de la organizacion por ve7, con 1 propésito de analizar los resultados y planear lag me- didas correctivas para cada nivel de la organizacién. Retalimentacin de datos Iergupa Reunions de confrontacion Inragupal Constr de pocesos Desarolo de equpas ‘nls transacional Entenamionta de a seriblidad Figura 157 Tipos de actividad de DO” 25 BENNIS, Warren G, Desenvolvimento organzacona: ur tures orgs epespectiows, So Pate: Edgand Biche, 1972 426 Parte VI 26 BENNIS, Warren G., Clunging oxaniations, Nueva York, MeGraw Hil, 1966 27 CHIAVENATO, Ldalberto, Os noes poaijgmas: como dass sto menend coma orga, S30 Paulo, AS, 200, p65. ‘SUUSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS La retroalimentacién de datos requiere que la infor ‘maci6n fluya dentro de la organizacién por medio de: 1. Una intensa distribucién interna de la informacién. La publicacién y difusién de resultados de investi gaciones internas. La realizacion de discusiones periédicas entre ele- mentos de distintas dreas de la organizacién. 4. Larealizacién de juntas sobre asuntos internos, pro- sgtamas y planes de trabajo, etcetera, Sm fc @ Nota interesante: Retroalimentacién (feedback) de datos Sibien la presuncién de que el suministro sistema tico de informacién garantiza la accién creativa e innovadora de las personas podria parecer discu- tible, no cabe duda de que crear un esquema para distribuir informacién en una organizaciGn es im- portante para que sus miembros se actualicen en cuanto a los cambios ocurridos en el ambiente ex- terno y dentro de la propia organizacién. EL viraje DE EXcELsa Acontinuaci6n, Marcela Gonzalez quiere definir con su equipo cudles técnicas de intervencién utilizarsn_ para empezar a cambiar la mentalidad de los ejecuti- Mopetos pe DO. Existe toca una variedad de modelos de DO y cada uno utiliza distintas tecnologias para modificar el compor- tamiento, Cada uno sigue un tipo diferente de proceso de secuencia de etapas de cambio y consolidacién del cambio. En el fondo, s6lo son caminos diferentes para egar a los mismos resultados. La rejilla gerencial (grid _gerencia!) es un ejemplo ilustrativo y vale la pena des- eribirla Rejilla gerencial (Manugerial grid) Blake y Mouton2* dos consultores estadounidenses, desarrollaron una tecnologia de cambio organizacional planeado y lo llamaron rejilla gerencial (managerial grid) debido al hecho de que todo ejecutivo siempre se orien- ta hacia dos asuntos: la produccién y las personas. La rRjilla es un grafico con dos entradas, es decir, esté com- puesta por dos ejes: horizontal y vertical El eje horizontal representa la preocupacin por la produccién y es una serie continua de nueve puntos, en la cual el grado nueve significa una elevadisima preocu- ppacién por la produccién, mientras que el grado uno re- presenta una baja preacupacién por ella 28 BLAKE, Robert, Ry JaneS. MOUTON, A sracturagio le wm empresa dinirncnatacés do desensosinento orgaizcional po {7H Sto Paulo, Edgard Blicher, 1976 vos, gerentes y empleados dela empresa, Usted qué haarfa en su lugar? El eje vertical representa la preocupacién por las personas y también es una serie continua de nueve pun- tos, donde nuevees un grado elevado y uno es un grado bajo de preocupacién por las personas, La rejilla gerencial representa extas dos preocupacio- nes (por la produccién y por las personas), asi como su. interaccién para demostrar que el desempefio excelen- te es aquel que procura maximizar los resultados de la produccién y la satisfaccién de las personas involucra- das; es decir, de alcanzar el estilo 9,9. La rejilla desempe- fa un papel importante en este modelo de DO. EL programa de DO tipo rejila se desarrolla en seis fases, a saber:® 1. Seminarios de laboratori. Son para todas las personas de la organizacién, parte de la cima hacia la base, con el objeto de analizar cOmo es el desempeno de Ja empresa o parcialmente conocerio, por medio del empleo de la rejilla. Los equipos evaléan cada una de las areas de la empresa utilizando la rejlla pa- ra constatar si su desempeto es excelente, regular © inaceptable. El equipo utiliza la eritica sistemtica para analizar lo que esté bien y para evaluar las co- rrecciones que se necesitan para realizar el estudio de la organizacién. Es un trabajo de ertica y de eva- Juacién 29. BLAKE, Robert Ry Jane. MOUTON, O gril sero, Sto Paulo, Pioncra, 176 CarfruLo 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 427 a aa a ees fens [rere mma | ee ; a Estilo 5.5. : \Mediocridad. Rls ‘Agua preocupacion : 4 or as personas i : een [ ewe Saco rer od - ‘por la produccién Jas personas - ca tt £ =< > Figura 158 _Rejillagerencial (managerial grid)” 2. Desarrollo de equipos, Desde la cima hacia la base, se forman equipos para estudiar y analizar la ding mica del comportamiento de la onganizacién, Cada miembro del equipo utiliza la rejilla para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacién (accién de equipo y de los esfuerzos individuales), con el objeto de identificar dificultades y confirmar los ca- minos para mejorarla, En esta fase, el desarrollo del equipo ayuda aprender a cada uno que los compa- eros del equipo observan su comportamiento en el trabajo por medio de la rejilla. Los compafteros de equipo preparan una descripcion de la rejilla para cada miembro, con la intencién de fortalecer el des- empeto individual, ademds de proporcionar a cada ‘uno informacién y evaluacién contextualizada so- bre él. Acontinuacién, se establecen los objetivos de desempeno del equipo y de los individuos, después 30. BLAKE, Robert Ry Jane S. MOUTON, A estracturagio uma empresa dintnicn atmos do desenoleionent ogiizacinal do p> ‘74, Sto Paulo, Pioneira, 1976 428 Parte VI de haber rechazado las practicas inaceptables para el equipo y sus miembros. Esta fase fortalece la par- ticipaci6n y el comportamiento social y aumenta la contribucién y el interés personal de cada miembro. Reuniones de confrontacién intergrupal. Son reuniones para desarrollar la interrelacién entre los grupos, 0 sea, para mejorar la coordinacién entre grupos; se trata del Hamado desarrollo intergrupal. Esta fase aborda las relaciones de trabajo entre las dreas de la organizacién, asimismo, resalta la cooperacién y la coordinacién Tas reas que tienen una interrel de trabajo se retinen de dos en dos para identificar lo que deberia ser una interrelacién de trabajo dptima enite ellas. Se detectan cudles son las barreras para la eficiencia y la distancia (huecos) entre lo que es y lo que deberia ser. Esta fase dura de tres a cuatro dias. Establecimiento de los objtivos organizacionales. La alta direccién de la onganizacién. por medio del equipo de ejecutivos, establece lo que considera la excelen- cia de la empresa, es decir, el punto a dénde preten- de llegar con el cambio onganizacional. ‘SUUSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Tipo de partcipacion ‘No hay posted de patcpackn Ls personas seen que, aun cuando quiran hacer conbuciones, sas no on equeidas; en caso Ge que sean presenadsvolntariament, ser echazadas, Las personas procuran no erticar para que us palabras no sean malnterpetads o tenentemor de 00 recto ape nmeiato, Las solucones tienen el “minima comin denominade’ el campetamieto es superficial fiero {a parcpacié y el compromiso son poo, Las personas presents al vez est fscamentecercanas, pero se mantionen auseies 0 dstares. Latoma de decsiones es del tpo complacinteo mediocre, como un “erin” que deja todos escantentos [La solucn de os problemas se da or medio de a partcpacn ye comoromiso, Figura 15.9 Niveles de participacion segiin el DO tipo rejila gerencial (managerial grid). Los miembros del equipo de la direccién definen un visan, analizan y critican “desde afuera de la empresa ‘modelo estratégico ideal, uno al que la empresa se de para ver lo que pasa dentro de lla”. Es Ia fase en la cual beria asemejar si fuera verdaderamente excelente, Los la direccién define el disefio del modelo estratégico que ‘miembros retinen datos y llegan a conclusiones, los re- la organizacién entera seguiré, Tipo de fronteraintergrupal Hostiiaditerqrpal,basadaensospechas ydesconianza mutuas, Puede desarolr ospuasestimulntes ee os inolcras, pero prowoca pra de efiencia eganzacional, La acttud predominant es la de ganar perder. Siuacin de coexitencia paciia, Los patcipanes de abs ados dea fontera rocuan aceptar un minima ‘de apoyo mutuo hacon as casas amstsamont yevtan problemas que pertutarian o inpedran las relacones recrocas. Se manne la amona, peruse sactifca el otencial para la realzacién, Siuacin de ilaninto. Noha contrbuciones para a solucién de problemas de coorinacin intearupals. Los indivi rebvoceden ambos lads de arnt, procuran que la cooperacn a través de ella reste inocesara Hay dupicacin de estuerzes, porque cata departamento dupica la actividades en su interior para no ular las habia y ls competencias d os oo ‘Sacin de requa inguita, Lospartipantes ecuren ala negciactn la transigenia oo prorat y Hogan companendas para alcarza clo grado de coorinacin y coopera, Comunicaciones abit ances, Las stuacones d ncanfomiday canoer on alacadas d ery con ‘Nexbldad para esove ls problemas. Hay rontrasdebdo a qu la empresa est segmentad en cistones, ero la afd de las personas se enfoa a raat problemas is necesidades de forma onstrctapor medio de elas. Figura 15.10 Niveles de fronteras intergrupales segiin el DO tipo rejila gerencial CarfruLo 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 429 5. Implementacin por medio de equipos. La fase 5 corres- onde a la implementacién del modelo ideal de la organizacién, por medio del desarrollo planeado. Para elo, el equipo de la direccién sefiala un equipo de planeacién en cada centro de utilidad identif- cado. EI coordinador de la fase 5 debe ayudar a los equipos de planeacién a organizarse y adquirir las ‘t€enicas esenciales necesarias para estudiar la ma- nnera en que operarian todos los aspectos de cada centro de utilidad segtin los criterios del modelo es- tratégico ideal. La implementacidn exige que cada equipo de planeacién elabore su plan de operacién como st su centro de utslidad fuera independiente de los demas. Las estructuras basadas en equipos funcionan en toda empresa o lugar, dénde y cudndo se quiera. Las estructuras organizacionales funcio- rales y verticales sufren actualmente una transfor- ‘macion para convertirse en unidades autosuticien- tes, al seguir el “principio de lo pequenio dentro de lo grande” en la organizacién. Incluso las activida- des tradicionalmente centralizadas, como el. pro- cesamiento de datos, la contabilidad, las compras, etc,, se descentralizan gracias ala utilizacién de los equipos, 6. Eoaluacin de los resultados. Es decir, evaluacién de los cambios ocurridos a efecto de estabilizar los obje- tivos de la organizacién y de establecer otros nuevos para el futuro, La critica sistematica se debe utilizar para evaluar el desempento y las condiciones del de- sarrollo logrado, para contrastarlo con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. Por medio de este planteamiento, los miembros de la organizacién adquieren un sentido de proporcién respecto a lo que alcanzaran, lo que ahora hacen de forma dif rente a lo hecho anteriormente, y con la preparaciGn de un nuevo escenario para el porvenir. Ademas,co- mo el desarrollo es una actividad continua y sinfin, surgirdn nuevos desafios y situaciones que exijan nuevos cambios. & Nota interesante: Cambio organizacional La empresa, para poder cambiar, se debe transtor- ‘mar en un verdadero ambiente de cambios, en el cual las personas se sientan movidas hacia la inno- vacién y la creatividad. Un conjunto de esfuerzos reunidos en una verdadera cantera de obras. Y un ambiente de cambios, por increfble que parezca, exige una juiciosa planeacién que necesita hacerse cen equipo por medio de los esfuerzos de las perso- nas y los gerentes, Por lo tanto, las empresas deben tener anticipadamente una visién enfocada hacia su misin y futuro, Ast, planear el cambio significa 430 Parte VI 1, Sanita de bataro Desarolo 2. Desarolodeequpns rei ‘3, Reuniones de confrontacién intergrupal b 4 tablet de bjs rganizacionaee | Deserta 5. Inlementatn pr neo de eqiss cegaiaional 6. Evaooin de os resutadcs Figura 15.11 Las seis fases del desarrollo organtizacional de tipo rejilla gerencial escoger con anticipacién el futuro de la organiza cién. Oxjseriyos pet DO Las ténicas de DO adoptadas casi siempre se elacionan con algunas de las cinco t6enieas expucstas. El cientifico de la conducta (que funciona como consultor interno o extemo, 0 sea, como tercero) desempefia un papel que facilita el desarrollo organizacional, mientras que los gerentes de linea toman la iniciativa de la administra- i6n del proyecto para alcanzar el resultado de mejorar la organizacion Los principales objetivos del DO son:*! 1, Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacién. 2. Aumentar la confrontacién de los problemas orga~ nizacionales, dentro y entre los grupos, en lugar de “parterlos para ocultarlos debajo del tapete” 3. Crear un ambiente en el que la autoridad designada para esa funcién aumente su autoridad al basarse en el conocimiento y la habilidad social. 4, Incrementar la apertura de las comunicaciones late- rales, vertcales y diagonales. 5, Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccién personal en la organizacion. 6. Buscar soluciones sinérgicas para los problemas (és- tas son soluciones creativas en las que el total de la suma es mayor que sus partes, 2 +2 es mas que 4, las, cuales permiten que las partes ganen mas por medio de la cooperacién que del contflicto). 31 FRENCH, Wendell, "Organization development: objec- tives, assumptions and strategies", en MARGULIES, Newton y Ar thony P RAIA, Organizational develope: cals, pros, and tela av Nueva York, McGraw-Hill, 1972, p. 32. ‘SUUSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 7. Incrementar el nivel de responsabilidad individual y grupal en el planteamiento y en la implementa- @& Nota interesante: El modelo XA yelmodelo YB Los modelos de la teoria X y la teoria Y de McGre- gor son tomados como punto de partida para di gir los esfuerzos del DO en cuanto a los objetiv anteriores. Para Argyris,® el modelo XA represen- ta la posicién de las organizaciones clésicas: las pricticas administrativas de este modelo se basan en los supuestos de la teoria X'y van acompafiadas por un patrén (A) de comportamiento basado en la no expresién de los sentimientos, esto es cerrar- se ante las emociones y carecer de vinculacién al- ‘guna con las competencias interpersonales. Dado que los administradores no estan preparados para ayudar a identificar plenamente lo que sienten los demas o desarrollar su nivel interpersonal de competencia, este modelo lleva al conformismo, al antagonismo y a la desconfianza entre los partici- pantes El modelo YB incluye précticas administra- tivas basadas en la teoria Y y un patrén (B) de comportamiento que implica confianza, expre- sin de afectos y apertura para la experimenta- cin de ideas, asi como sentimientos y respeto por la individualidad humana. Para Argyris, la tarea basica del consultor o interventor de DO es generar informacién relacionada con los proble- ‘mas de la organizacién con el objeto de ayudar al sistema-cliente a tomar decisiones responsables y desarrollar un compromiso interno respecto a tllas. Esta tarea se desempefia mejor cuando to- dos comprenden la discrepancia entre la situa- ci6n real y el modelo YB. En el fondo, el camino del DO busca salir del modelo XA para llegar al modelo YB, en el cual los gerentes se aceptan me~ jor gracias a que expresan sus sentimientos y ad- quieren una conciencia que los conduce a ayudar a las personas para trabajar en un clima abierto, democratico y participativo. En teoria, el DO representa un esfuerzo coordinado por los miembros de la organizacién (con la ayuda de consultores externos) que tiene el propésito de descu- brir y remover barreras de actitudes, comportamientos, procedimientos, politicas y estructuras que impicien el desempeno eficaz del sistema y de adquirir mayor con- ciencia de la dindmica interna y externa del sistema, de ‘modo que permita més adaptaciones en el futuro y cam- bios para mejorar."* EL VIRAJE DE EXCELSA Marcela pretence que su empresa se convierta en el ‘mejor lugar para trabajar. Quiere que la empresa sea ‘una organizacién de aprendlizaje para que los traba- ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE La administracién del conocimiento impone el concepto de las onganizaciones de aprendizaje.™ Una organizacién de aprendizaje es aquella que facilita el aprendizaje para todos sus miembros y que se transforma continuamen- 82. ARGYRIS, Chis, Management and organizational dvs ‘mont the path fram XA to YB, Nueva York, McGraw-Hill, 1971 cap. 33. MILES, Raymond E, Toric of mangemen!mplictons for orgonzatonalbehacar wit deigpent, Tokio, MeCiaw-4il, 1975, ph 34 SENGE, Peter, The Ph discipline: the art end practice earning organization, Nueva York, Currency Doubleday, 190. jadores puedan crear e innovar. ¢Qué ideas le daria usted a Marcela? te. El micleo de la organizacién de aprendizaje se com- pone por cinco disciplinas, que constituyen programas, de largo plazo para el desarrollo, el aprendizaje y la prictica organizacional, a saber: 1. Maestria personal: se entiende como el aumento de la habilidad para el desarrollo individual. 35. PEDLER, Mike, John BURGOYNE y Tom BOYDELL, The learning company, Nueva York, McGraw-Hill 199, Carfruto 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 431. 2. Modelos mentale: se entienden como datos internos que sirven de base para acciones y decisiones en el entorno laboral. 3. Vision compartida: significa crear un compromiso con us ubjetivos conunes del eyuipy de abajo. 4. Aprendizaje en equipo: se refiere a la capacidad para desarrollar conocimiento y habilidades colectivas. Las aptitudes sociales y la habilidad para las rela nes interpersonales son importantes. 5. Pensamiento sistémico: representa una herramienta ‘mental para lidiar con los procesos de cambio. Pei sar globaimente o de manera holistica; es decir, ver la totalidad Estas cinco disciplinas constituyen la esencia de la organizacién que evoluciona constantemente, se adapta su ambiente competitivo y trae nuevas contribuciones al cliente y a sus miembros. El aprendizaje permanente constituye un ciclo de eterno cambio, que involucra la sensibilidad y la conciencia respecto al ambiente en el «que opera la organizacién (visidn estratégica), la evolu- ign permanente de actitudes y creencias (cultura orga~ nizacional) y el desarrollo de habilidades y conocimien- tos (administracién del conocimiento) Nota interesante: Organizaciones de aprendizaje Las empresas del nuevo siglo se convierten en or- ganizaciones de aprendizaje comprometidas con Ja educacién y el desarrollo de los trabajadores. Buena parte de las empresas crea universidades corporativas para consolidar una infraestructura de aprendizaje corporativo, con el fin de desarro- lar medios que estimulen el conocimiento y que conduzcan a nuevas oportunidades de negocios, entrar en nuevos mercados globales, crear rela- ciones més profundas con los clientes e impulsar a la empresa hacia un nuevo futuro. Las univer- sidades corporativas dejan de ser simples locales fisicos (como el tradicional campus universitario) para convertirse casa vez mis en un proceso con tinuo de aprendizaje como si fueran universidades virtuales. La preocupacién esta en administrar y evaluarel conocimiento, asf como en establecer es- trategias orientadas hacia el conocimiento. Muchas empresas se estin convirtiendo en verdade- ras onganizaciones de aprendizaje y los antiguos depar- tamentos de capacitacién en verdaderas instituciones de educacién corporativa. De este modo, las organiza- ciones cambian gradualmente su configuracién y dind- 432 Parte VI ‘mica para privilegiar el aprendizaje en todos sus nive- les y Areas de actuacién. Las organizaciones de apren- izaje proporcionan enormes ventajas en relacién con las tradicionales. Las fronteras horizontales tradicio- rales, sean funcionales 0 divisionales (departamentox ¥y divisiones fijas) y las fronteras verticales (jerarqufa) constituyen verdaderas barreras internas que inhiben la cooperacién, la posibilidad de compartir recursos y el debate interno, los cuales permiten fomentar el aprendi- zaje de nuevas competencias y la adopcién de un com- portamiento cooperativo con el que se asuman riesgos. Se trata de contar con equipos que cultiven una nueva cultura que subraye la nocion de compartir el conoci- ‘miento, las comunicaciones abiertas, el espiritu de equi- po y la amplia difusién de nuevas ideas en toda la or- sganizacion Las bases para crear una organizacién de aprendi- zaje son: 1. Monitorsar estrachamente la que acurte en el ene torno de las actividades organizacionales, ya sea por ‘medio de contactos de los empleados con los clientes © por contactos con las nuevas tecnologias, los proveedores, los accionistasy los futuros candidatos a emplear. Utilizar una amplia red de relaciones organizacionales con el ambiente como un medio que permita buscar continuamente informacién y conocimiento. 2. Desarrollar y ofrecer medios y recursos para que las personas que reciben esa informacién la puedan re- lacionar con lo que las demas personas observan y analizan de acuerdo con el conocimiento previo de Ja organizacién, Crear condiciones para que toda in- formacién y conocimiento sea itil para el trabajo de Jay personas y que puetlatt Wansfonmarse en atuio- nes eficaces, que produzcan resultados concretos. 3. Reunir, documentary organizar la informacién y los andlisis para ponerlos a disposicién de todas las per- sonas de la organizacién y para su posterior utiliza~ cin. Poner a disposicién toda la informacion y el conocimiento a través de medios adecuados para stu localizacién y utilizacién intensiva en todos los nive- les de la organizacién. 4, Aumentar gradualmente el nivel de conocimiento de la organizaci6n y medir continuamente el indice 36 EL, David, John W.SLOCUM y Robe A. PITTS, “De signing orgonizatons for competitive advantage: the povser of lear hing and unleamning”, Urganizational Dynan, 1vieeno de 18%, p 2 37 OLVE,Nils-Goran, Jan ROY y Magnus WETTER, Con Auctores de performance, op, pp. 258-26. ‘SUUSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS implanacin de ideas ela empresa taal con esas des, Funcion Organizaciones tradicionales Organizaciones de aprendizaje Deteminarstn ce La drcein dela empresa propariona Lavisén es compat y surge de muchos la dreosn general | fis, lugares, pro la drecan es responsable de asegurr que esa sn eta y que dba se alancada Fomuiacon a reccin decide a que se de haceryetresto. | La formulacin yl implantaciin de as ideas ‘caren on tos ls vols d a organiza, aouados anton ol entra do far actidadoe Natuaera ce ‘Cada persona es responsable delasacvdades | La prsonas conacen sus acvdads y sen ensamiento eu pesny sien debe concenrarse a | cma se intsrelacionan con as dems dento ognizacional sala sus competecias invites. el organiza Pesducin do Los conics se resuelen pr medio dl uso Los conflicts son resuetos por medio del tnficine ol poder y dea inluncia jrimuca aprencicae en colaborecon ya intgracién de os unos de vit de as personas de la organzacion, Lseraago y papel dl der consis endef la visi ea | papel del der consist en contuir una isn rmotecion crgarizacin, roporcenarpemiosysenciones | compart, delegarautoridad (ampowermen) alas ers ini oer y erent els personas. oostoneseficaces ena empresa, Figura 15.12 _Organtzacion tradicional frente a organizacgn de aprendizaje de aprendizaje a fin de asegurar que, realmente, se haya logrado un avance. Hacer que el conocimien- to sea incorporado continuamente, por medio del aprendizaje, a la conducta de las personas y evaluar el grado en que esto se est logrando porque aumen- tal volumen y la intensidad del fenémeno. En la organizaciin de aprendizaje, el aprendizaje ‘ocunne continuamente en todos los niveles, por medio de personas, equipos, éreas, redes internas, asf como por medio de redes de clientes, proveedores y otros grupos externos. La organizacién de aprendizaje ofrece un am- biente social de aprendizaje en el cual las personas ad- quieren conocimientos en la medida en que trabajan con ‘tras para aleanzar los objetivos. En realidad, es un siste- ‘ma complejo basado en una cultura enfocada a mejorar continuamente el capital humano. Dentro de este siste- ma, las relaciones entre los individuos y la organizacién tienen un efecto directo sobre cémo y qué aprende la or- ganizaciGn. El secreto esté en transformar a la organiza~ poreniaje vycambio contin Figura 15.13 Modelo de organizacin de aprendizaje.® cs fundamental. La condicién previa para la creacién de ‘una organizacién de aprendizaje es la evaluacién de las competencias presentes. A partir de ahi, la onganizacién define cudles serén las estrategias que debe formular implementar. La principal consecuencia de la creacién de una organizacién de aprendizaje es el gradual at mento de su capital intelectual Para crear una organizacién que aprende, las em- presas dependen cada vez mas de estilos de liderazgo participativos, democraticos y basados en la coopera- in. Consiste en mucho mas que eso, si se desea impul- sar y hacer crocer a las personas y, as, agregar calidad, servicio, innovacién, flexibilidad, agilidad y velocidad de manera cada ve més eritica, Las organizaciones de aprendizaje se destacan por lo que saben y por la forma {en que utilizan ese conocimiento y consiguen transfor- ‘marlo en una realidad palpable por medio de nuevos 40. Adaplado de WATKINS, Karen E, Vitoria J. MARSICK 1 Jock J. PHILLIPS (ed), action: rating the laring organaton, Alexandra, American Society for Training and Development 1986p. 5. 434 Parte VI procesos, productos o servicios. La innovacidn es la base de todo ello. @® Nota interesante: Administracién del conocimiento corporativo En realidad, todas las practicas y los mecanismos que hemos visto se refieren a la administracién del conocimiento en la organizacién. Este representa un proceso sistemético que tiene el propésito de reunir y controlar los recursos, las habilidades y competoncins de los trahajacores ce la misma ma era en que las empresas controlan sus inventa- rios, materias primas y otros recursos fisicos. La TI desempeia un papel muy importante para mejo- rar los procesos y para la calidad del aprendizaje organizacional. 41 MANVILLE, B. yN. FOOTE, “Harvest your knowledge dlatamation’, en , acceso en julio de 1996. ‘SUUSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS ‘Ambiente tradicional de capacitacén Ambiente de la organizacion de aprendizaje ‘Arenal impuisado por el instructor Planes ciefiads y presrtos noefava bad ena ase Programas como bese del curso Presencia como determinant de a habilad ‘reco de una soa manera a tos ‘Basado en el ards generico de ls necestades 2 capactacion * Aprendzae autigido “Planes auténoros ‘ Mélodoscversos de ensefanca ‘+ Competencis como base del curso ‘+ Demastracion de competncia como determinate le anal | Establocimiontn de metas entre la habia actualy a habia desenda ‘Basado on la evalua ndidual dela competencla Figura 15.14 Capacitacin tradicional frente a organizaci6n de aprendizaje.® Cambio organizacional Para que ocurra el cambio organizacional es necesario brindar las siguientes condiciones a las personas: 1, Conseguir que “abracen el cambio". Para que las or- ganizaciones puedan lograr ventajas competitivas, responder con rapidez.a las demandas ambientales y sobrevivir en un contexto de cambio es indispen- Sable que las personas “abracen el cambio” como forma de trabajo. Esto requiere flexibilidad y adap- tabilidad en la fuerza de trabajo. La organizacién de- be transformar lo anterior en toda una variedad de nuevos arreglos laboral iantes, programaciones fiexibles del trabajo y mo- dificar con frecuencia los equipos de trabajo. incluso los trabajos cam= 2. Aprender a convivir con la incertidumbre: las estrac- turas organizacionales més planas, horizontales y simples significan que las personas deben trabajar en redes dentro y fuera de sus organizaciones, do- minar habilidades de colaboracin ereativa, respon- der a prioridades cambiantes y asumir la respon- sabilidad personal en la definicién de su propia di- 42. Adaptada de GREENWOOD, Tracy, Avtar WASSON y Robbie GILES, "The leening organization: concepts, processes, and questions”, Performance & Instruction, abil de 1983, p. 8 43 AUSTIN, W. Jan, Corporate cach and principle: potential at work Nueva York, Rochester, 1988, 3. Aprender a ampliar su red de relacones. Las organiza- ciones se integran cada vez més, con alianzas, fusio- nes y empresas en participacién, con antiguos com- petidores. La habilidad para administrar relaciones laterales se convierte en un factor critico para la ha- bilidad con la que las personas alcanzan resultados. Los equipos funcionales eruzados y las estructuras ‘atriciales se vuelven en algo tan comin que ahora requieren un conjunto cada vez mayor de habilida- des interpersonales, 4. Aprovechar todas las oportunidades para aprender. En este siglo, las onganizaciones que sobrevivan serdn aquellas que estén en continuo aprendizaje y reno- vaci6n. Las personas que trabajan en ellas tendrin que asumir plena responsabilidad en la administra- cin de su aprendizaje en respuesta a las cambiantes necesidades de la organizacién, Al contrario de que se definan previamente los curriculos por la organi- zacién tradicional, las personas serén responsables de crear sus propias oportunidades de aprendizaje para mejorar su talento y creatividad 5. Desarrollar una perspectiva diferente de la carrera En la estructura tradicional de la onganizacién, el vance en la carrera consistia en el ascenso paullati- no en la jerarquia. Hoy, lo que resulta evidente es la habilidad para agregar valor a la organizacién. Las personas tendrin que desarrollar una amplia base de experiencia y redes de relaciones més extensas a ‘efecto de crear una mayor cantidad de oportunida- des para la carrera. CarfruLo 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 435 6. Agregar valor. Las organizaciones desarrollan estan- dares y expectativas que les aseguren una ventaja competitiva asi como un desempeiio excepcional. Las personas deberdn identificar oportunidades y agregar valor, por lo que serdn vistas como socias de la empresa, 7. Estar atento a la tecnologia, La internet se transforma répidamente en el nticleo del mercado global y la fuerza de trabajo de la organizacién necesita desa- rrollar y mantener su dominio de la tecnologia de la informacién para resultar viable. La teleconferencia y el aprendizaje virtual son ejemplos de la forma en {que las organizaciones orientan sus practicas en la economia global 8 Cambiar expectations respecto al empleo. Después de décadas de reestructuracién y de adelgazamiento, el contrato de trabajo, la subcontratacién (outsourcing), cl empleo temporal, el trabajo a distancia (telecon- ‘mutting), las organizaciones virtuales son apenas al- sgunos cambios de la forma en que las personas se emplean. La fuerza de trabajo tendré una relacién diferente y ya no dependerd de un tinico empleador. oat eee Las personas tendran relaciones de corta duracién a Jo largo de sus carreras, en ellas deberan contribuir con el conocimiento y la experiencia que respondan alas necesidades particulares cle los negocios. Debe- +n trahajar como si fueran las propiotarias dal ne gocio y su cliente seré la coxporaci6n. 9. Adoptar nucoas relaciones laborales que sustituyan ta supervision tradicional. Las organizaciones reconfi- guradas deberdn tener lideres y ya no estructuras organizacionales verticales, gracias a la velocidad de los cambios. La direcciGn dejard de ser el deps- sito del conocimiento y la sabiduria de la organiza- ci6n. En la nueva era, el liderazgo surgiré dentro de Ja onganizacién y las personas tendrén relaciones con instructores que las guiarén en su desarrollo hacia un nuevo conocimiento y un desempeo ex- cepcional En el fondo, el DO trata de crear y fomentar una cultura de aprendizaye y de cambio organizacional. Sin ello, la organizacién caminaria hacia la obsolescencia y el envejecimiento de su cultura EL VIRAJE DE EXCELSA. Como podria Marcela difundir una cultura de aprendizaje y de innovacién en Excelsa? ¢Como po- dria conseguir la colaboracién espontinea de todos los trabajaclores? Como llegar a ello? VISTEON SE PREPARA PARA SER UNA ORGANIZACION DE APRENDIZAJE“ De hace algunos afios a la fecha, la expresién orga- nizacién de aprendizaje (organizacién que aprende) se ha convertido en una fiebre en el mundo corpo- rativo. Sin embargo, poquisimas empresas han con- seguido salir del discurso y realmente introducir en. sus equipos el espinitu del aprenctizaje continuo. Por ello, Visteon Sistemas Automotrices, una ex division, de Ford, envid 60 trabajadores de diversas éreas y niveles jerdrquicos a Sao José dos Campos, Sao Pati- To, para que pasaran tres dfas juntos en un hotel en las montafas, para hablar del tema, pero sin darles 436 Parte VI pista alguna de antemano. Para aplicar el curso, Vis- teon contraté a dos firmas de consultoria: una encar- ¢gada de adaptar la parte tedrica y otra que se ocu- aria de preparar a algunos trabajadores para que administraran las sesiones. Al llegar el autobis, los coordinadores del curso recibian a los trabajaciores. Estos, después de evar sus maletas a los cuartos, acudieron al sal6n principal del hotel. El lugar pa- recfa mas un salén de un jardin de infancia que un 4rea de capacitacién. Sobre las ocho mesas redondas esparcidas por el salén habfa juguetes: cubos magi- 44 _JACOMINO, Dalen, “Junte-se a nds", Voc! S.A, di cembre de 2000, nim, 30, pp 672. ‘SUUSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 0s, animalitos de peluche, koosh blls (esas pelotitas Ienas de hilos de hule alrededor) juegos infantiles, helados, colorides antifaces de pléstico. La explica- i6n de la coordinadora del equipo fue: “aprender tambign es un proceso Itidico”. Cuanto mds diverti- do sea el aprendizaje, tanto mas répido aprendern Tas personas. A continuacién, los grupos recibieron un librllo con textos y ejercicios. Entonces comenz6 el primer lance con las Koash balls: una forma de e trenar a las personas para escuchar a los compa 10s y controlar su impaciencia, La préctica tuvo tanto éxito que muchos depar- tamentos de la empresa utilizan todavia la pelotita El primer dia, por la mafana, una coorclinado- 1a abrié la sesion con una parabola: “un discipulo aguardaba a su maestro para comenzar juntos la ceremonia del t6. Las tazas estaban Ilenas, pero el ‘maestro pidié al discipulo que tirase el liquido antes de comenzar la sesiGn y explicé que, para comenzar ‘una nueva ceremonia, es preciso vaciar la taza y co- ‘menzar un nuevo aprendizaje”. 2Quésuglere eta historia? Que es preciso de jar de lado las ideas preestablecidas para aprender. Tienen que “vaciar sus tazas”, Después del registro de ingreso, inici6 un ejercicio de introspeccién que consiste en detenerse y reflexionar unos minutos en Cierlas frases, poesfas 0 pensamientos. De inmediato se armaron los grupos de trabajo o equipos de apren- dizaje. El objetivo era reunir a seis u ocho personas que no se conocieran. El contenido basico del curso Jo conformaban cinco disciplinas de Peter Senge y la programacién se organiz6 con base en los concep- tos de la maestria personal, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo, la visién compartida y el pensamiento sistémico, que son loe pilares de la or- ganizacién que aprende. En el primer dia de la capacitacién el punto central fue el pensamiento sistémico y los modelos mentales, Para ello, se construyeron los llamados ‘mapas de interferencia; es decir, gréficas que repro- ducen simulaciones de lo cotidiano. Como puede interferir un departamento en la productividad de olry, Wiy puede identifivar problemas y sus s0- uciones. Después del almuerzo, una dindmica de grupo: la simulacién de Bafa para entender como funcionan los modelos mentales, o sea, cémo in- ‘erpretan las personas las situaciones cotidianas de acuerdo con sus propias creencias. Para ello, se for- ‘maron dos grupos reunidos en salas separadas. El grupo 1 tenia la siguiente meta: cada persona reci- bié algunas cartas y tenfa que armar una secuencia completa de 1a 7 con cartas de la misma figura. Sin embargo, para alcanzar el objetivo y ganar una mo- neda (que definirfa al vencedor) cada jugador ten- dria que acudir a los compaferos en busca de las cartas que faltasen en su juego. Problema: s6lo se podian comunicar con el lenguaje corporal y verbal tipicos de esa tribu. El grupo 2 estaba formado por castas, Habia una reina, los nobles y los plebeyos. La misi6n de la tribu era negociar para intercam- biar las cartas. No importaba quién ganase. Habia ‘un c6digo para iniciar una jugada. La pregunta era: gcdmo esté su abuelo? Mientras el grupo Ty el 2¢s- tuvieron en salas separadas todo marché bien, pero cuando las personas del grupo 1 fueron a visitar a las del grupo 2 y viceversa, nadie entendia nada, no conseguian comunicarse. Al final de la tarde, en el registro de salida, se reunieron todos y cada persona hizo sus observaciones del dfa. Después de cenat, asistieron a la proyeccién de la pelicula Pun- to de cambio, inspirada en las ideas holisticas del fisico estadounidense Frijof Capra. Enel segundo dia se repitis el registro de ingre- 0, pero se hicieron cambios en las actividades de los equipos. Sentados cerca de la piscina del hotel, cada uno expuso sus ideas sobre la empresa, sus problemas, expectativas y evaluaciones. Las crticas forman parte del ejercicio. Después del almuerzo cada trabajador recibié un cuestionario de diez pé- ginas titulado “Reflexién personal”, con preguntas sobre el tipo de empresa en la que le gustaria traba- jar, cémo podria mejorar su relacién con la empresa Y cules eran sus metas para el futuro, Cada quien es duefio de su carrera. El enfoque estaba dirigido a la maestrfa personal. Por la noche, la reunién fue en el restaurante del hotel En el tercer dia, los equipos crearon un plan de accién basaclo en los didlogos del segundo dia, que seria implementado en la empresa. Por la tarde, cada grupo presents su estrategia para convertir a la organizacién en uno de los mejores lugares para trabajar. Para finalizar, el ultimo registro de salida, Hafan vainbiady suchas esas. Mis de 600 trabajadores administrativos de Bra- sil han participado en el curso. La idea es extender estos conceptos a los 2.500 trabajadores de planta de la fabrica. Visteon figura entre las cinco unidades del ‘mundo que presentan los mas altos indices de cali- dad de productos y de productividad. CarfruLo 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 437 Resumen Mientras que la capacitacisn y el desarrollo se relacionan con el cambio en un nivel microscépico ¢ individual, el DO es macroscdpico y sistémico. EI DO busca transfor- ‘mar a las organizaciones mecanicistas en organicas, por ‘medio del cambio organizacional, la modificacién de la cultura también organizacional y la posibilidad de com- partir sus objetivos y los objetivos individuales de los Participantes. Asi, el DO representa un esfucerzo integra- do de cambio planeado que involucra al conjunto de la ‘organizacién. EI DO implica un proceso de tres etapas: recopilacién de datos, diagnéstico organizacional y ac in de intervencién. Entre las téenicas de intervei del DO, las mas importantes son: la retroalimentacién (feedback) de datos, el desarrollo de equipos, las reunio- nes de confrontacién, el entrenamiento de la sensibili- dad y la consultoria de procedimientos. Los objetivos del DO son amplios y hacen que la organizacién camine del modelo XA en direccién al modelo YB. CONCEPTOS CLAVE ‘Acci6n de intervencién Consultorfa de procedimientos Cultura organizacional Desarrollo de equipos Desarrollo organizacional Entrenamiento de la sensibilidad. Grupo T Modelo XA Modelo YB Retroalimentacién de datos Reuniones de confrontacién Sistemas mecanicistas Sistemas organicos PREGuNrAs DE ANALISIS 1. Qué es el desarrollo onganizacional? 2.

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