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El Poder Oculto de La Productividad PDF
El Poder Oculto de La Productividad PDF
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Mi primer impulso es reunir a los supervisores y reprehderlos por presionarme a actuar, lo cual no s6lo hubiera disminuido aun més la productividad, jsino probablemente me hubiera costado el puesto! Luego, ‘cuando'me dispongo a convocarlos a.una reuni6n tormen- tosa, lo| pienso mejor. Quizés no sea justo culpar a los supervigores; al fin y al cabo, llevan varios afios traba- jando con el indicador balones por horas-hombre, estén habiruados a é¢ incluso Jes pagan bonificaciones basadas en ese parémetro, Con cierta reticencia, concluyo que su comportamiento, aunque err6neo, fue bien intencio- nado, y/¢s el resultado directo de tratar de- mejorar ¢l indicador que utiliza la empresa para medir su desem- pefo. Bl sistema gerencial parece ser el culpable del comportamiento de los supervisores: si realmente quic- ro que cambien su manera de considerar los temas administrativos, tengo que cambiar la informacién que reciben; A fin de cuentas, yo mismo les asigné una tarea esporia: investigar por qué la productividad comienza en un nivel bajo cada mes y va subiendo a medida que pasan las semanas. Con base en lo que ya sé, jeso no esté ocijrriendo! ;Por lo menos esa busqueda equivo- cada redundé en algo positivo! La segunda idea que me surge es|que tengo que hablar muy pronto con el gerente general y renegeciar las metas de mejoramiento de productividad que me dio, o por lo menos convencerlo de que acepte un indicador més objetivo. De lo con- wrario, boro el riesgo de incrementar la productividad pero haciendo que la empresa pierda dinero! ;Y esa noEL INICIO DEL VIAIE 25 es la mejor manera de iniciar mi carrera profesional en SportsBall! Porque, gquién va a querer tener aecinnes en una empresa altamente productiva pero que pierde dinero? La pregunta es: qué inicador de proc le voy @ proponer? Atin no lo sé. Algo en mi fi interno me dice que aéin no tengo el panerama com pleto y me inquieta la idea de reunirme para renegociar mis metas de productividad (jo por lo menos la manera de medirlas!) hasta conocer las res puestas a las preguntas que seguramente me va 2 hace! Asi pues, optando por la discrecidn, pienso gue lo mejor es no ir donde ef gerente general por el moment, més bien esperar hasta tener el tiempo necesario. pars etividadd A Bill Braces disefiar y proponer una alternativa. Llamo a la secretaris de Bill y le pido que reprograme nuestra reunién pars cuando haya tenido la oportunidad de conversar con Ralph Burton.CAPITULO 2 ASEGURESE DE MEDIR CORRECTAMENTE LA PRODUCTIVIDAD Al dia siguiente, tan pronto entro a mi oficina, veo sobre el escritario una fotocopia de un articulo de periddico. Tiene una nota autoadhesiva con un mensaje de Bill que dice que seguramente me va 2 parecer interesante cl articulo. Comienzo a leer: “En cualquier negocio, sea con asin dnimo de lucro, es conveniente y muchas veces esen~ cial tener una unidad de medicién comin y exacta del volumen de trabajo por hacer, que permita plancar, programar y prometer fechas de entréga realistas a los clientes. Tar~ bien es muy wsil cener una unidad de medicién comin y exacta para caleular la productividad de los recursos usados para producir dicho trabajo. En muchos casos, esto podria significar dos indicadores distintes®. Caramba, pienso. Bill debe haber estado leyéndome la mente, o tal vez haya puesto micréfonos en mi oficina!23 | Et ropek OcuLto DE LA pRoDUerIViDaD El arficulo prosigue: “Uno de lus factores que pueden distor ‘ionar los indicadores usuales de volumen de trabajo y produdrividad es utilizar un indicador inapropiado que no tenga en cuenta el efecto de ln mezcla de productos. Como rebultado de la distorsion cansada por la mezcla de productos, pueden presentarse problemas de equipos ope- rados por demasinds o muy poca gente, pérdidas de pro- ductividad ocultas o ganancias exageradas de producti- vidad. Peor asin, este distorsion puede llevar a tomar decisiones equivocadas®, Me detengo un instante y pienso que eso casi me sucede a mi. Debido a las recomendaciones de los supervisores, que se basan en un indicador que distorsiona el cuadrd general de lo que esté pasando, estuve a punto de subedatratar la produccién de los balones de farbol. De haberlo hecho, jse hubiera reducido 1a productivi- dad y la/empresa habria perdido dinero! En este mo- mento, 1a Gnica conclusion que me parece segura es que fa medicién tradicional de balones por hora-hombre no lo es engaiosa sino que puede poner en peligro las utilidades de Ja firma. Sin embargo, no estoy seguro sobre qué proponer como alternativa. Cuando termine de leer el articulo, observo el nombre dei autor: Ralph Burton. El hombre con quien tengo una cita hoy mismo! Bl repique del teléfono interrumpe mis reflexiones. Es Bill Braces, quien me invita a que pase por su offcina para tomarnos un café y charlar sobre mi proyecto de productividad y sobre una nueva mé- quina qué quiere comprar. Pienso que cuando Bill utilizaASEGORESE DE MEDIR CORKECTAMENTE el término “inyitacién”, en realidad est siendo diplo mético; reconozco una orden en cuanto la escucho Supongo que querré sacarme algo de informacisn subre mis planes pese a que atu no estoy preparado, y que nada lograrfa pidiéndole que posterguemas Ia reunion: —Qué sc le va a hacer, no puedo evitarlo. A la larga, es mejor salir de esto de una vez por todes —murmuro mientras tomo los documentos sobre el proyecto de productividad y salgo de Ja oficina Después de intercambiar unas cuantas fases banales y de tomarnos unos sorbos de café, Bill va directo al grano: —Andy, creo que debe saber que decidimos comprar una nueva linea de maquinaria para coser, que se’supone nos significard un incremento del 12 por cient en la productividad. Queria conversar sobre esto con us porque quisiera que sus metas del 18 y el 30 por ciento sigan vigentes. —Pues Bill —digo, respirando profunda nente-, antes de proseguir quizds deberfamos conversar un poco sob cémo se debe medir todo este asunto de la product vidad. Traje algunas cifras con las que ne estado tra bajando estos tltimos dias. Durante los siguientes diez minutos le muestro a Bill las conelusiones de mi trabajo con los supervisores y le explico, en un tono de voz que espero transmits mis confianza que la que en realidad siento, que la medicidn de productividad tradicional de la compaiia de balones por hora-hombre es muy engahosa.El. PODER OCULTO DE LA pRODUCTIVIDAD —Micntras més reflexiono, mas me convenzo de que Js respuesta est en la hora-hombre estandar. Hasta donde alcanzo a ver, nos da cuatro ventajas que no nos ofrece cl método tradicional de simplemente sumar los dife- rentes tipos de pelotas: (L) podemos relacionar la pro- duccién aleanzada con una cantidad “ideal” de horas cequeridas y asf calcular objetivamente la productividad; (2) al anatizar las diferencias entre lo real y el “ideal” indar, podemos detectar en dénde estén las me- jores oportunidades; (3) podemos utilizar la informa- cién estindar de la maquina para planear de antemano 12 capacidad de las maquinas y prevenir cuellos de botella; y (4) con la informacién sobre hora-hombre esténdar, podemos plancar exactamente cuénta mano de obra necesitarfamos para producir un volumen dado de balones y pelotas segiin la mezcla que nos indique el departa- mento de ventas. ee Para mi gran sorpresa, Bill se muestra de acuerdo: Siempre he pensado que hay algo que falta en la medicién, pero como es un indicador comparativo tradicional en nuestra industria nunca he cuestionado mucho el asunto. Pero se me viene a la mente otra inquictud. Bill me entrega una hoja con los siguientes datos:ASEGURESE DE MEDIR CORRECTAMENT Informacién del fabricant. Velocidades de méquina comparativas para la nueva Tinea de costura Te de gn | embod Ya bene ‘ot in ie. pa ited (6p prs Balén de fGtbol 54 seguados 48 segundos |" 12.50” Baidn de voietbot 36 segundos |” 32 segundos GR BS bulbs de cgby "$4 segundos a sefindes 33 reas de tens 10 segundos 16 sequndi> 125% Mientras observo Ia hoja, Bill continéa: —Como podré ver a partir de estas cifras presentadas por el fabricante, los tiempos de maquina por unidad son menores. Nos asegura que este incremento nos debe dar un 12 por ciento més de produccién con ¢l mismo insumo. Pero usted me sembré una duda y me surge una inquietud: Puedo medir y demostrar este incremen- to de la productividad utilizando “balones por hora- hombre”, pero este mejoramiento de Ja productividad no se verd si se mide en “horas estindar por hora-hombre”, porque cl aumento de las velocidades de maquina re- duce la cantidad de horas estindar atribuidas a cada balén. —Puedo usar su computador un par de minutos para verificar esos datos? —le pregunto a Bill. Bill asiente y procedo a introducir las ciftas en una hoja de célculo que tuve la precaucién de llevar en un disquete. Estos son los resultados:idades por hora antes de la nueva miquina Tiempo de mig./ Equipe _Horas-hombre— Unidades Saree ieee stg eas dole! | 36 aa am aatin dey | 34 2 ea | Unidades por hora con la nueva maquina I Producto ‘lempo de mig Equipo Horas-hombre _Unidades itt seaaag pease foscatae etree oases | petota de tenis 16 2 0.0089 (225 —Veamos —le digo—. Segtin esto, mientras antes se podian producir 200 pelotas de tenis con un equipo de dos personas en una hora, ahora se podrén producir 225. Pero en ambos casos, estamos produciendo s6lo dos horas-hombre esténdar. Mire Antes, 200 pelotas x 0.01 horas-hombre por pelota, da 2 horas-hombre estandar. Después, 228 gelotas x 0.0089 horas-hombre por Tora también da 2 horas-hombre esténdar. Por consiguiente, aunque estamos produciendo 12.5 por ciento mds pelozas con la misma fuerza laboral, pareceASEGURESE DE MEDIR CORRECTAMENTE. no haber ningiin mejoramiento en la prodvetividad. Algo no funciona bien aqui. Lo consultaré con Ralph Burton que va a venir hoy a conversar conmigo Ya que hablamos de eso, le pregunto sobre ef costo de un recurso externo y Bill me dive: —ecuerda que cuando lo entrevisté usted me preguurs con qué recursos podia contar para resolver ¢l asunte de la productividad? Recuerda lo que ¢ conte —Claro que si, me dijo que podia disponer de tos recursos que necesitara dentro de términos razonables, jincluso si eso significaba que le pidiert a usted gue trabajara todos los dias hasta las once de lx noche, y también los domingos! —Asi es. ¥ si su amigo Ralph le puede ayudar a obtener Jos resultados que queremos sin que yo tengs que renunciar a mi familia, jpues eso me parece un uso razonable un recurso! —dijo Ralph riendo. Acordamos reunirnos de nuevo dentro de dos sem: nas para retomar el tema, tras haber decidido no cam- biar las metas del 15 y el 30 por ciento sing hasta cuando el panorama esté més claro.CAPITULO 3 DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES PARA PLANEAR Y LOS ESTANDARES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD Un poco més tarde, esa misma mafiana Ralph llega a mi oficina tal como lo hemos acordado. Después de offecerle un café, le comento mi dilema. Le explico sobre la meta de un incremento del 15 por ciento en productividad en tres meses, y del 30 por ciento en seis meses. Le cuento acerca de la manera tradicional en que SportsBall Inc. mide la productividad con base en peloras por hora-hombre, la propuesta de ios supervisores de subcontratat la fabricacién de los balones de fiitbol, nuestros intentos por desarrollar una medicién esténdar (horas estindar por hora-hombre trabajada), la compra in nente de una maquina que significarfa un aumento del 12.5 por ciento de !a productividad, y el problema que36 PODER OCULTO DE LA pRopUCTIVIDAD esto gentrd: la medicién de hora esténdar no tuvo en ; ; ; cuenta ios inerementos que generaria la maquina. —Esta mafiana lei su articulo, Ralph. Decia algo sobre confundif los esténdares para planear con los estindares para mediir. (Es eso lo que est sucediendo aqui? —Exactamente —contesta Ralph—. Pero antes de hablar sobre e309, quiero felicitarlo por haber llegado tan lejos por si mismo, Es bastante dificil trabajar solo sin poder comentat sus ideas con alguien con experiencia, —Gragias le digo—. Creo que seria titil definir cémo vamos a trabajar conjuntamente, Creo que tendré que demostrar algiin tipo de incremento dentro de dos meses a lo sumo, 0 el viejo... perdén, mi jefe, Bill Braces, va 4 conseguir un nuevo gerente de producciéa. Por eso le diré con coda franqueza que quisiera que me guiara por el ptoceso aprovechando su experiencia. Ademés, téngalo por seguro que cuestionaré todo lo que diga y Si hay algo que no entienda o no encuentre légico, no lo pore en prictica s6lo porque usted me diga que lo haga. Cuando culmine el proceso, podremos mirar tranguilamente en retrospectiva y analizar las lecciones aprendidas, pero por ahora mejor no utilicemos el estilo ése de “aprender a aprender”, dle parece? —Cardmba, muy pocas veces un cliente me da ins- trucciones tan directas sobre el estilo de consultoria. Pero me parece refrescante y acepto hacerlo a su manera hasta cuando consideremos necesario cambiar de estilo —responde Ralph, y enseguida prosigue—: Le voy aDIFERENCIE ENYRE LOS STANDARES... pedir que tome los estindares que desarrollé con an terloridad a la compra de la nueva maquina y que cree una base de datos separada utilizando esos esténdares. Le sugiero que congelemos esos esténdares; en otras palabras, de aqui en adelante no cambiarn con el tie po, sino que serén constantes. Ahora tenemos dos series de estandares: una serie que se actualizaré constantemente, como sugiere Bill, por ejemplo paca incorporar los tiem pos de produccién mejorados gracias a 12 compra de In nueva maquina, y otra serie que permanecerd fija en cl tiempo. Para evitar confusiones, debemos cambiar el nc bee de Ia serie congelada. Un nombre atil podria ser “uni dades equivalentes”. Se lo explicaré. Muchas veces ¢s itil relacionar todos los productos con un producto dever minado, Por ejemplo, si toma dos veces mis tizmpo produit tun balén de flitbol que uno de rugby, pod un balén de fitbol equivale a dos de rugby, en lo que respecta al tiempo que se requiere para fabricar’ el balin de fitbol. De igual modo, un balén de farbol equivalur’s a tres de voleibol y a scis pelotas de tenis. Por consi- dezirse que Guiente, si tomamos el balén de fiitbo! como unidad equivalente y Je asignamos un factor de eno, un baldn de voleibol tendré un factor de un tercie (0.33), une de rugby equivaldré a medio (0.5) y una f & un sexto (0.167). Por lo general es mis Ficil gue los Operarios y la gente que no pertenecen al departamento de produccién entiendan este tipo de unidad equivalenee, ¥ si utiliza un sistema de productividad como base de tun sistema de bonificaciones, es aun més importante 1ene? unidades que todos puedan entender y medir f ta de tenis tmentig. Ei. rOmER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD »Pero hay otra manera de crear nuestra unidad equi- valente, y es muy po: apropiada. Tiene que decidir cémo va a obtener el in- cremento del 30 por ciento de la productividad, pero no tiene un sistema que le indique en donde est el mejoramiento. Sin embargo, tiene informacién que le dice que existe una oportunidad de mejoramiento de por lo menos un 60 por ciento en la industria». le que en este caso resulte més Un momento, por favor —tartamudeo—. ;Cémo puede usted decir que existe una oportunidad del 60 por ciento en esto? Ralph roma la hoja con los céleulos de productividad gue hice para Moldeado y Gostura, utilizando los estindares de los supervisores. —2Si ve que sus céleulos indican que la productividad cquivale a 0.39 horas-hombre estindar por hora-hom- bre? Si presumimos que sus esténdares son més 0 menos correctos, entonces la diferencia entre 0.39 y 1.0, es ecir 0.61, nos indica que hay por lo menos un 61 por ciento de tiempo perdido o “muda” en el negocio. ~-@Me repite eso, por favor? —vuelvo a tertamu- dear—. ¢Qué significa “muda”? —Creo que necesito explicar un poco més lo que quicro decir con “muda” y “tiempo perdido”. El muda es un término japonés que se usa para describir todas las cosas, scan actividades, procesos 0 eventos, que no n directamente valor al producto 0 al servicio Tal vez sus operarios estén muy oeu- agre; para ell clien:DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES... 39. pados, pero lo que indica este resultado es que sdlo el 39 por ciento del tiempo estén trabajando directamente en actividades que le agregan valor al producto para el cliente. Le ayudaré a entenderlo formulindo! preguntas y haciendo algunas anotaciones a medida que avanzamos. ;Cuél es el nivel actual de rechazo de su produccién por los clientes? algunas —Dos por ciento, en promedio —contesto. Ralph anota lo que le acabo de decir en uns hoja —Qué porcentaje de rechazo interno, desperdicio © desechos se produce? —indaga Ralph. Nuestro aprovechamiento de materiales (medido por el peso de los articulos terminados que despacha- mos dividido por el peso de la materia prima que com- pramos) es de aproximadamente 82 por ciento, lo que significa que la pérdida total de materiales es de cerca del 18 por cicnto. Si se le resta el dos por ciento de rechazos de clientes, tenemos alrededor de 16 por ciento de Jo que llamamos pérdida en el proceso. Cerca del scis por ciento es inevitable, debido a los cortes. El resto constituye desperdicios, desechos rechazos produci dos durante el proceso —le informo. Ralph toma nota de toda esta informacién. —iQué porcentaje det tiempo disponible ocupan las averfas de las méquinas? —pregunta Ralph —Aproximadamente el 18 por cicnto —contesto. ‘Una vez més, Ralph anota la cifra| EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2 qué porcentaje del tiempo disponible se toman los cambios de producto en las méquinas? —quiere saber Ralph. —Eso varia segtin la mezcla de productos durante el mes, pero yo diria que, en promedio, podrfamos hablar de un 20 por ciento. —,X qué porcentaje del tiempo diria usted que su gente esté “ociosa”, es decir que no trabaja activamente por os otra rizén? —pregunta Ralph. —Eso también varia, pero dirfa que més o menos un 15 por jciento. aaipl anote algo en la libreta y me muestra lo que fol Tempe ocioso 15 2 10 Rechazos Pérdidas internas Méquinas inactivas 19 Cambios en méquinas 20 Tota es—Como verd, Andy, con sélo tomar en cuenta Jas causas principales del muda que usted acaba de describir y sumar estos porcentajes aproximados, legamos a ba aparente conclusién de que el 65 por cierto del tiem toral productivo se gasta en muda. Yo estaba buscand justificar et 61 por ciento, y fo que probablemente veurrid aqui es que usted esté incluyendo algo de holgura en el tiempo de los cambios y en el tiempo inacrivo, 0 bay alguna imprecisin en los estindares que esté utili 2 do. Pero el célculo esté bastante aproximado sara comer Enmudezco de repente y creo que palidezco visible mente. Transcurren por lo menos dos minutos de s lencio absoluto. Por Dios, gqué dirfa Bill de su nuevo ¥ maravilloso gerente de produccién si pensara que las pérdidas en el sistema ascendfan a un 60 por cicnd @Creeria en m{ o me mandaria a freir esparragos? F nalmente consigo arreglar mi compostura y digo con un tono de voz bastante débil: —lLa verdad es que me resulta dificil creer que solo estamos trabajando efectivamente el 40 por ciento de tiempo —No se preocupe —dice Ralph. Su reaceidn ¢ perfectamente normal. Tendremos que trebajar bastante €n el muda, pero por ahora le diré que los emp: Japoneses creen que por lo general s6lo una actividad entre doscientas le agrega valor al clier otros anilisis confirman este resultado, no siferi te. Y ergame, § mucho de lo que solemos ver en muchas otras empresas tampoco debe sentirse mal por esto, En as universilaEr, PODER OCULTO DE LA PRODUGTIVIDAD des no ensefian este tipo de cosas. En vez de sentirse al, por qué no mira la otra cara de la moneda? Por qué no decide més bien sentirse contento de que po- siblemente estemos vislumbrando Ia forma de incremen- tar la productividad en un 30 por ciento? —Fspero que esté en lo cierto, porque de eso de- rence mi puesto. —Pero estamos yendo demasiado répido —dice Ralph. Yodavia no hemos resuelto el asunto de cémo medir cl incremento de la productividad. gLe parece que dividamos cl erabajo que debemos realizar juntos en varias partes? Sugiero que primero establezcamos una medicién de productividad que resulte significative. Debemos crear una medicién de productividad bésica utilizando una wnidad equivalente apropiada para su negocio, y luego establecer el nivel de base, que es el nivel histérico promedio de productividad, contra el cual mediremos el incre- mento del 30 por ciento que queremos. En segundo jugar, podemos analizar las causas del muda. Tercero, vamos a disefar una serie de planes de accién o planes de implementaciéa para eliminar reducir las causas del ninda. Cuarto, debemos disefiar algén tipo de sistema formacidn gerencial que suministre estos datos continua y oportunamente. Por diltimo, aunque quizés sea lo més importante, tenemos que disefiar algtin tipo de sistema die control de produccién y un programa de capacitacién os operarios de las maquinas y los supervisores, afin de que vigilen y cuantifiquen el muda permanen- temente, gCémo le parece este plan de trabajo? paraDIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES. 43 Después de hacerle muchas preguntas, fe digo que me parece un plan de trabajo razonable. Como tengo que atender otros asuntos, le sugiero a Ralph que utilice mi computador mientras tanto y que ‘nos reunamos nuevamente después de almuerzo. Por la tarde Ralph me muestra algunas modificacio- cs menores que les hizo a mis hojas de céleulo ori- ginales. E] primer documento contiene exactamente la misma informacién que mi hoja original, salvo que Ralph la ha reorganizado de modo que quedaron separados los célculos de hora estandar y los volimenes de pro- duccién. Me dice que asi es més fécil incluirlo todo en ana pégina. Supongo que es cuestién de gustos, pero cn realidad no me importa cémo quiera presentar datos.Ex, PODER OCULTO DE LA PRoDUEEIVINAD cm Teo | oro rod sepurisa asqwoy-sei0y, swore | pee s r ox | se Sepeleqen anqaioyseoH “ual 9p FeIOIa8 Aafins ap sav0%eg ap saUores dp sauoje o0'z1 sauoreqssero1ed e101 O00 o00't cost | 005" door | oe rerenn yy faides ap soucies Joqiayon ap savoyes, foes ap sauorey ‘yeueus9s S241) ropeoiper Tajeailie ssusupjon 59) vad SovOHAladne Fo] 3p GIIVNIOIVO SoFepUEIS SO] OpUEZIM ONE THVaSI8O4s 34 G¥OIAHINGOAE IO SYIHESOYISIDive: oIK ENTRE LOS ESTANDARES.. 48 En ef segundo documento, Ralph adapta tx hoja de efleulo de productividad 0: iginal segdin los resultados que se obtendrian con-la nueva maquina, Indica que aungue la produccién se incrementé en in 12.8 po: cicnto, la productividad lnborat sigue iendo constante, cn 0.39 horas-hombre esténdar por hora Parece Idgico. La produ ciento, jpero el tiempo por unidad se reduc proporciéa y el resultado multiplicado es ef mismo! jn sube en un 12.8 por nla misma scindares En cl tercer documento Ralph utiliza los originales de los supervisores, pero shora tos ilama “factores de unidad equivalente”, Obviamente el resultado de 0.39 como razén de productividad no cansbia. Simpiemente cambié el nombre de las unidades, no sus valores. #1 vez de 0.39 horas- ahora tenemds 0.39 unidades cquivalentes por hors hombre, ombre estindar por hora-hombre, En este momento, fa verdad es que na sé a dénde quiere llegar; a mf todo. esto me parece un poco pe- dante. Pero soy paciente: fo escucharé hasta el final. Si embargo, cuando veo el cuarto decumen: micnza a tener sentido y por fin enticnde 0, todo en asunto, En el cuarto documento Ralph utiliza estas unidades equivalentes que rebauti 6 en un céleule que incluye fos inerementos de volumen producidos por ia aueva maquina. En este caso se observa claramente uu incre mento de volumen de 12.5 por cienro que leva a un incremento de 12.5 por ciento en fa productividad labueal,fa, popeR OCULTO DE LA rODUCTIVIDAD, 60 [| 90 | 90 | BO | tro 10 eee eee | voer | s0e | stor | spon | veo | soo ve ss s |r s se joc | sz | sz st teri SepaRTD SiqwoyARIey MAL ove suey ap Ie ca Again 2p 00}e@ si yparsjon 2p on Teas 2p sv0Ies “ate ergs | 19°61 oscee | eect ogz'ez nap a Aains 3p 53 oqision ap s9u0}es rosa ap sevoreg ope>tpi sapeuewas se! yon fo) 60> YRNDYH VAGMIN eed SaRPENN FOL ope CON TIV8SINOdS IG GVYGIAILINGOYd 30 SYINS|OWLSI rrqeL47 DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES. oss08 ‘o0're ore oss ooc'z | ooeoe oos'r 000+ osc'et ooo? | 00s 00 Spapond ponpord)eponpod tapered 9 wwe |e) ‘i ar) e eure £23915 SRINZTVAIND] S3OVOINN owo> sSioqUDdNE Sol 9p H "ONT TIVASLOMS 30 GVAIALLINGONd 30 syIsJavAsT48. 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Si entendi bien, usted dice que debemos usar lo que llamaré esténdares “vivos”, los cuales se van revisando continuamente a medida que se avanza en tecnologia y procesos, a fin de planear y programer cl proceso de produccién. Estos estandares pueden ser lo que hemos ilamado nuestro “tiempo de maquina estindar” © “tiempo-hombre esténdar”. Sin embargo, para mos tar incrementos de productividad mediante acciones administrativas 0 mejoras tecnolégicas de un aio a otro, necesitamos algo distinto. Una manera de hacerlo ¢s tomar Ja primera serie y “congelar” efectivamente estos estandares en algtin momento determinado y referirse continuamente a esos “estindares congelados” como bast. Estos estindares congelados se pueden expreser en términos de un solo producto si queremos, y referienos a ellos como “unidades equivalentes”. El propésito de estas unidades equivalentes no es planear 0 programar [a Produccién, sino registrar los incrementes de produc Uvidad contra una base histéri resumen? . gle parece un bue ~iDiez sobre diez! -rfe Ralph