Parte I a TUN / Capitulo uno os / y|CariTULO UNO GLOBALIZACION La industria global emergente de las telecomunicaciones Hace un sgeneracisn, los mercados mundiales de las telecomunicaciones ‘compartfan muchas caracteristicas. En la mayoria de los pafses, existfa un proveedor dominante de telecomunicaciones —ATST en Estados Unidos, British Telecom en Gran Bretaiia, Deutsche Telekom en Alemania, NTT cn Japén, Telebras en Brasil, etcétera—. El proveedor, por lo general, era propiedad estatal, y cuando éste no era el caso, el Estado de cualquier forma regulaba rigurosamente sus operaciones. La competencia a escala internacional, entre los proveedores de telecomunicaciones, era casi inexistente. De manera general, las regulaciones prohibian la entrada de ‘empresas extranjeras a los mercados nacionales de las telecomunicaciones ¥;Porlo tanto, la comperencia frontal con la compaiiia del propio pais. En su mayorfa, el trifico que las compafias de telecomunicaci6n transportaba cera de naturaleza sonora y a través de alambrado de cobre, la mayorta de las ‘empresas de relecomunicaciones cobraba a sus clientes altastarifas por hacer Ilamadas de larga distancia, nacionales e intemacionales. Una generacién posterior, el panorama se presenta radicalmente distinto. Los mereados mundiales de las telecomunicaciones han sido ddestegulados, lo que ha permitido emerger a nuevos competidores y competir con el proveedor dominante. Los monopolios estatales se han privatizado, incluyendo empresas como British Telecom y Deutsche Telekom. Varias empresas importantes de telecom: privadas, han sido escindidas pa ejemplo, en 1998, ef monopolio e brasilefias, Telebras, fue privatizada y dividida en doce compafifas mas pequefias a las que se les permitira competir entre si Nuevas tecnologfas inakimbricas han facilitado el surgimiento de nuevos competidores, como Orange and Vodafone en Gran Bretafia, que aciones, estatales o constituir companfas mas pequefias. Por atal de las telecomunicacione actualmente compiten en igualdad de condiciones con el antes monopolio estatal, British Telecom. Gracias al Internet, el volumen de trafico de datos (por ejemplo, gréficas de la red) esta creciendo de manera mucho mis acelerada que el volumen de tréfico de voz. Para el afio 2005, el volumen de trafico de datos en Internet puede llegar a triplicar el volumen de tréfico de voz. Gran parte del trafico de datos actualmente se transmite a través de nuevas redes di uuptores digitales y fotones para enviar informacién, a escala mundial, a la velocidad de la luz. Hoy en dia, las tales que utilizan fibra Gptica, protocolos de Internet, int empresas de las telecomunicaciones invierten miles de millones de délares en redes digitales para controlar el trafic.Para coronar lo anterior, gracias a un acuerdo de 1997, en el que la (Onganizacién Mundial de Comercio fue intermediaria, 68 pafses —responsables de ms del 90 por ciento de los ingresos relacionados con las telecomunicaciones— consintieron en abrir sus mercados a la competencia extranjera y regirse mediante teglas comunes, con la finalidad de lograr una competencia justa. La mayorta de los mercados més grandes del mundo —incluyendo Estados Unidos, la Unisn Europea y Jap6n— fue totalmente liberalizada y abierta a la competencia extranjera el Lo, de enero de 1998. ‘Las consecuencias dle estos cambios se vuelven cada ver més evidentes.. ‘Un mercado glohal para los servicios de tas telecomunicaciones emerge répidamente. Cada compariia de telecomunicaciones empieza a penetrar Jos mercados de las otras. Los precios se desploman, tanto en el mercado, internacional donde los precios se habian mantenido elevados artficialmente, debido ala falta de competencia, como en el mercado inalémbrico, el que, en cuanto a precios, empieza a constituirse como compe encia para los servicios tradicionales de las telecomunicaciones. Los célulos de la Organizacién Mundial de Comercio sugieren que, después de entrar en vigor el acuerdo en 1998, el precio de las lamadas telefénicas internacionales deberd descender en un 80 por ciento para el afio 2001, gracias al aumento de la competencia, lo que para los consumidores significa un ahorro de mil millones de délares, En poco tiempo, no costara mds hacer una llamada a un punto distante del globo que hacerla al vecino. ‘Conforme la competencia se va intensificando, las compaitias nacionales de telecomunicaciones empiezan a constituiralianzas de marketing y joint ventures, con el finde ofrecer a las compaftas ‘moltinacionales un solo proveedor global de telecomunicaciones para todas sus necesidades internacionales de tréfico (tanto de voz como de datos). Por ejemplo, en julio de 1998, ATS&T y British Telecom anuneiaton que fusionarfan la mayoria de sus operaciones internacionales fen una compana de propiedad compartida cuyo ingreso ascenderfa a 10 mil millones de délares. Esta joint venture se centraré en satisfacer las necesidades globales de telecomunicaci6n de las corporaciones ‘multinacionales, permitiendo que alguien que trabaja en Manhattan, pueda establecer contacto tan facilmente con una computadora en Nueva Delhi, como con sus colegas en Nueva Jersey. AT&T y British Telecom calculan que el mercado para brindar servicios internacionales de comunicacién a la pequefia y mediana empresa se expandira de 36 mil millones de délares en 1998 a 180 mil millones de délares en el ato 2007. (Otras compafiias que trabajan conjuntamente sobre una base global incluyen a MCI-WorldCom, la segunda compania de larga distancia mas importante en Estados Unidos, y a Telefnica de Espana, In empresa de telecomunicaciones més grande de Latinoamérica. The Sprint Corporation, la tercera compaiifa de larga distancia mas importante de Estados Unidos, es también propiedad de Deutsche Telekom y France ‘Telecom, Este trio empieza a colocarse en un sitio privilegiado para competir, junto con las empresas World Com/Telefénica y ATST/BT, por la obtencidn de clientes multinacionales en el nuevo ¢ intrépido mundo de las telecomunicaciones globales. http://www.att.com Fuentes: A. Kupfer, “The Big Switch", en Forte (13 de octubre), 1997, 105-116. S. Schiesel, ATS and British Telecom Menge Overseas Operitions", en New York Times (27 de julio. 1998), Al; F Caimeross, The Death of Distance (Boston: Harvant Busines School Pres, 1997). PERFIL DEL CAPITULO ‘LA INDUSTRIA GLOBAL EMERGENTE DE LAS TELECOMUNICACIONES InTRODUCCION QUE ES LA GLOBALIZACION? La globalizacion de mercados La globalizacin de la produccion FACTORES DETONANTES DE LA GLOBALIZACION Declive de las barreras comerciales y de inversion El papel del cambio tecnolégico La DEMOGRAFIA CAMBIANTE DE LA ECONOMIA GLOBAL El panorama cambiante de la produccién y ‘el comercio mundiales El panorama cambiante de la inversion extranjera directa La naturaleza cambiante de las empresas multinacionales El cambio en el orden mundial Laeconomia global del siglo 10 EL DEBATE DE LA GLOBALIZACION: 8PROSPERIDAD O EMPOBRECIMIENTO?: ‘Globalizacién, empleos e ingresos Globalizacién, polticas laboreles y ‘ambiente Globalzacién y soberania nacional ADMINISTRACION EN EL MERCADO GLOBAL RESUMEN DEL CAPITULO. PREGUNTAS DE DISCUSION FUNDAMENTALES ‘Crmicrour: CONSTRUCCION DE UN GIGANTE DE SERVICIOS FINANCIEROS4 Introduccién Parte I Introduccién y panorama general La economia mundial experimenta un cambio fundamental. Nos alejamos progresiva- mente de un mundo en el que las economfas nacionales se encontraban relativamente aisladas unas de otras mediante barreras que impedfan el comercio y la inversisn inter- nacionales, asf como mediante barreras espaciales, temporales y ingisticas, y también Por las diferencias nacionales en torno a la regulacién gubernamental, la cultura y los. sistemas rectores de negocios. En la actualidad, nos desplazamos hacia un mundo en ue las economias nacionales se funden en un sistema econdmico global e interdepen- diente, fenémeno al que comtinmente nos referimos como globalizacién. La tendencia hacia un sistema global econémico més integrado ha existido durante varios afios. Sin ‘embargo, el ritmo de estos cambios ha experimentado recientemente una aceleracin, y todo parece indicar que este ritmo seguir dndose durante los primeros aftos de este nuevo mileni La industria global de las telecomunicaciones, la cual se perfilé en el caso de aper- tura, es unaaa la cabeza de este desarrollo. Hace una década, la mayoria de los mercados nacionales de las telecomunicaciones estaba dominada por monopolios estatales y ais- Jada entre s{ mediante sdlidos impedimentos para el comercio y la inversién intemna- cionales. Répidamente, esto se convierte en cosa del pasado. Un mercado global de las telecomunicaciones esta emergiendo. En este nuevo mercado, los precios descienden conforme los proveedores de las telecomunicaciones compiten entre si a escala mun- dial por la obtencién de clientes, tanto residenciales como empresariales. Los grandes ganadores son, ciertamente, los clientes, quienes atestiguan el desplome de las tarifas y el propio e inmenso ahorro (miles de millones de dolares). La economia global, de répido surgimiento, suscita una multitud de cuestiones para los negocios, tanto grandes como pequefios. Crea oportunidades para que étos aumenten sus ingresos, disminuyan sus costos y eleven sus ganancias. Por ejemplo, las compafiias pueden aprovecharse tanto del desplome de costos como de la mayor efica- cia de los servicios globales de las telecomunicaciones, para establecer, de manera mas sencilla, mercados globales para sus productos. Hace diez afios nadie hubiera pensado que una pequefia compaiifa briténica, con sede en Stafford, habria sido capaz de cons- truir un mercado global para sus productos mediante la utilizacién de Internet, pero 0 es exactamente lo que Bridgewater Pottery ha llevado a cabo.! Tradicionalmente, Bridgewater ha vendido cerdmica de primera calidad a través de canales exclusivos de distribucién, pero la compantfa encontraba dificil y laborioso identificar nuevos merca- dos minoristas. A partir del establecimiento de Internet en 1997, Bridgewater ahora efectia una cantidad significativa de negocios con clientes cuyo contacto, o bien era imposible a través de canales existentes de distribucidn, o bien era poco efectivo en relaci6n con los costos. Bridgewater no es un caso aislado, miles de compaiiias alrede- dlor del mundo actualmente aprovechan la nueva infraestructura global de la comuni- cacién, con el fin de construir nuevos mercados globales para sus productos. Sentado en Seattle y escribiendo este libro, tengo en mis manos un mouse ergonémico disefiado Por un granjero noruego, quien descubrié que el uso constante de la computadora le producfa sindrome del tiinel carpiano. El granjero diseit6 un mouse que alivia su pro- blema, abrié una compafifa para manufacturarlo y ahora lo ha vendido en todo el mundo mediante el uso de Internet como su canal de distribucién.2 Si bien la economia global emergente crea oportunidades tales como ésta para ‘nuevos emprendedores y establece negocios alrededor del mundo, también suscita e- tos y amenazas con los que los hombres de negocios de ayer no tenfan que tratar. Por ejemplo, los empresarios ahora deben, de manera rutinaria, decidir la mejor manera de expandirse hacia los mercados extranjeros. ;Deben exportar a ese mercado a partir del pafs de origen? {Deben invertir en instalaciones productivas en ese mercado, produ- ciendo localmente para vender localmente? O deben producir en algiin tercer pais en el que el costo de produccisn sea favorable y exportar a partir de esa base a otros meilo 1 Globalizacién 5 cados extranjeros y, quiz, al mercado del pais de origen? Los administradores deben decidir si y c6mo adaptar al cliente su oferta de productos, las politicas de marketing, las pricticas relativas a los recursos humanos y las estrategias de negocios, para resolver con las diferencias nacionales en torno a la cultura, el idioma, las practicas de negocios y las regulaciones gubernamentales. Y, finalmente, los administradores deben decidir la mejor manera de enfrentar con la amenaza que representa la entrada de los compe- tidores extranjeros eficientes al mercado de su propio pats Nuevamente, el caso de apertura ofrece un ejemplo de la manera en que los pro veedores de servicios en la industria de las telecomunicaciones se sitiian para salit ade- lante en esta nueva realidad global. Las compafias como AT&T y British Telecom, que durante afios tuvieron monopolios dentro de sus mercados nacionales protegidos, ahora compiten con otros proveedores de servicios de telecomunicacién. Como se men- ccioné en el caso de apertura, para incrementar las posibilidades de capturar negocios de corporaciones multinacionales que prefieren un solo proveedor para sus operaciones mundiales (y la mayorfa lo desea), AT&T y British Telecom han formado una joint venture. Otros competidores, como MCI-WorldCom y Telefénica de Espafia, han par- ticipado en alianzas de marketing més relajadas, en un intento por alcancar el mis- mo objetivo. Estas compaiifas estén experimentando con distintas estrategias para competir y prosperar de la mejor manera posible en el mercado global emergente. Sélo el tiempo dira cual es la mejor estrategia. Este periodo experimental no se reduce a la industria mencionada sino que ocurre en una amplia gama de industrias, conforme las empresas luchan por adaptarse a las nuevas realidades de los mercados y la competen- cia globales Frente al contexto de la répida globalizacién, el objetivo de este libro consiste tanto en explicar cémo y por qué est ocurriendo este fenémeno como en explorar el impacto de la globalizacién en las empresas y su administracién. En este capitulo introductorio analizaremos el significado del término globalizacién, revisaremos los principales detonantes del fenémeno, observaremos el perfil cambiante de las empre- sas que negocian internacionalmente, destacaremos las inquietudes que los criticos de la globalizacién han expresado y exploraremos los desaffos que la globalizacién repre- senta para los empresarios dentro de un negocio internacional. iQué es la globalizacién? La globalizacién de mercados Como se utiliza en el libro, el término globalizacién se refiere al cambio hacia una economia mundial con mayor grado de integracién e interdependencia. La globaliza- cién tiene dos componentes principales: la globalizacién de mercados y la globali- zacién de la produccisn. La globalizacién de mercados se refiere al fendmeno de fusién de mercados nacionales, hist6ricamente distintos y separados, en un solo e inmenso mercado global. Por algin tiempo, se ha discutido que los gustos y preferencias de los consumidores en diferentes naciones empiezan a converger en algiin patron global que ayuda a crear un mercado global.’ La aceptacién mundial de productos para el consumidor, como tarjetas de cré- dito Citicorp, Coca-Cola, jeans Levis, walkmans Sony, juegos de Nintendo y hambur- uesas McDonald's regularmente se consideran ejemplos prototipicos de esta particular tendencia. Las empresas como Citicorp, Coca-Cola, McDonald's y Levi Strauss no solamente reciben los beneficios de esta tendencia, sino que también se convierten en instrumentos para facilitarla. Al ofrecer un producto estandarizado a escala mundial, estas empresas ayudan a crear un mercado global. Una compafifa no necesita tener el tamaiio de estos gigantes multinacionales para posibilitar y beneficiarse de la glo- balizacin de los mercados. Por ejemplo, el siguiente recuadro, de Enfogue administrati- +0, describe la manera en que una pequefia empresa briténica, con ventas anuales en6 Parte I ENFOQUE Introduccién y panorama general ADMINISTRATIVO Seducir al mundo con pescado y papas fritas El pescado y las papas fritas constituyen un platillo po- ular en Inglaterra, Harry Ramsden’s ha sido considera- _ da, durante largo tiempo, una de las “tiendas” de pes- _ cado y papas fritas de primera calidad en Inglaterra, y _ @sde las pocas que tienen multiples sucursales. A prin- ‘cipios de los noventa, la compania contaba con una serie de restaurantes muy rentables en Gran Bretafia. Su ‘sucursal més concurrida en e| Reino Unido, la de! puer= to turistico de Blackpool, generaba ventas anuales de 1.5 millones de libras esterlinas (2.3 millones de d6- lares),/Sin embargo, los administradores de Harry Ramisden’s no estaban satisfechos con este éxito; que- rian hacer de Harty Ramsden’s una empresa global En 1992, ja compania abrié su primera sucursal in- ternacional en Hong Kong, El restaurente, que tenia un cupo de 200 personas y tambien ofrecia comida para llevar, fue hecho de manera muy similar al local original ‘6n Guiseley, Yorkshire; con la mayoria de los platillos de! ment briténico, incluyendo la mertuza, exportada dela Gran Bretaria. De acuerdo con | administrador de finanzas Richard Taylor: "Comercializamos el producto como la comida répida de Gran Bretafa, y ha tenido un gran xito.” En menos de dos afios, la sucursal de Hong Kong generaba ventas anuales equivalentes a las de la ‘operacién en Blackpool. Mientras la mitad de los clien- tes inicialés en Hong Kong eran expatriados britdnicos, actualmente mas del 80 por ciento esté constituido por chinos. Harry Ramsden’s parece ir por muy buen cami- rno hacia la expansién de gustos de los ciudadanos de Hong Kong. Estimulada por este éxito, la compania Harry Ramsden’ ha abierto sucursales en Dublin, Melburne, Singapur, Jidda, Tenerife y Tokio. La compatia utilizé el sistema de franquiciamiento para establecer estas su- ‘cursales en el extranjero, Uno de los requisitos para ‘otorgar la franquicia consiste en que el mend y la arqui- tectura de cada restaurante tengan como modelo al res- ‘taurante original de Guiseley. Las comunidades expa- triadas y los briténicos en trénsito ayudaron a detonar la demands en todos estos sitios pero, en cada caso, los Ciudadanos nativos se han convertido répidamente en parte importante del negocio. A excepcién del restau- rante en Melburne, todos se han vuelto productivos ré- pidamente. Para 1997, Harry Ramsden’s contaba con 33 sucursales, 7 de las cuales eran extranjeras, y gene- raban utilidades de 1.5 millones de libras esterlinas con baSe en-unas ventas anuales de 6 8 millones de libras esterlinas, Sin embargo, la comparila apenas empieza, John Bares, presidente de Harry Ramsden’s, ha esta- blecido como objetivo convertirse en la marca numero uno de pescado y papas, a escala mundial. “Noes para nosotros”, afirma,.“el terreno de juego de las grandes compaiias, es decir, hamburguesas, pizzas y pollo. Ele- gimos @! pescado y las papas fritas como nuestro dar- do”. Griginaimente recibida con escepticismo, fa vision de Bares efhpieza.a ser objeto de respeto, conforme la compaiia continiia desempanandose mejor de loes perado. Actualmente, la compafia’planea abrir sucur, sales en Tailandia e Indonesia. Fuentes; P: Abrehams, "Getting Hooked on Fish and Chips in Japan”, en Financial Times, 17 de mayo de 1994; R. Hobson, Think Big, Act Small”, en The Times, 12 de febrero de 1998, 410, yD. Atkinson, “Harry Ramisden's Thinks Big”, en The Guardian, 26 de junio de 1998, p, 3. Puede consultar la pagina Web de HorryRamsdens en waww hatryramsiens.co.uk 1997 de s6lo 6.8 millones de libras esterlinas (10 millones de délares), intenta cons- truir un mercado global para la alimentacién britdnica tradicional (pescado y papas fritas), A pesar del dominio global de Coca-Cola, jeans Levis, tarjetas de crédito Citicorp, hamburguesas MeDonald’s y —quizé algiin dfa— el pescado y las papas fritas de Harry Ramsden, es importante no exagerar la visién sobre la muerte de los mercados nacio- nales en funcién del nacimiento del mercado global. Como veremos en capitulos pos- teriores, diferencias muy significativas —como los gustos y las preferencias del consumidor, los canales de distribucién, los sistemas de valores culturalmente arraiga ds, etcétera— todavia existen entre los mercados nacionales. En el caso de muchos productos, estas diferencias frecuentemente requieren que las estrategias de marketing,La globalizacién de la produccién Capitulo 1 Globalizacién 7 las caracteristicas del producto y las practicas operativas se adecuen al cliente y, por lo tanto, se adapten a las condiciones de un pais. Asi, por ejemplo, las compaiias de automéviles promoverdn distintos modelos de autos dependiendo de todo un conjunto de factores, como costos locales de gasolina, niveles de ingresos, embotellamiento del tfico y valores culturales. Los mercados de mayor alcance mundial no son en la actualidad mercados orienta- dos a satisfacer las necesidades del consumidor —en donde las diferencias nacionales en gustos y preferencias siguen siendo lo suficientemente importantes como para fre- nar la globalizaci6n—, sino mercados para bienes y materiales industriales que atien- den una necesidad universal. Estos incluyen mercados para mercanefas como aluminio, aceite y trigo; mercados para productos industriales como microprocesadores, DRAMs (chips de memoria para computadoras) y aviones comerciales, y mercados para activos financieros, desde certificados de la tesoreria estadounidense a eurobonos y articulos para entrega futura en el indice Nikkei o en pesos mexicanos. En muchos mercados globales, y pats tras pais, las mismas firmas frecuentemente se enfrentan como competidores. La rivalidad de Coca-Cola con Pepsi es una de dimen- sidn global, como también las rivalidades entre Ford y Toyota, Boeing y Airbus, Cater- pillar y Komatsu, Nintendo y Sega. Si una empresa se desplaza hacia una naciGn en la que atin no se han establecido sus rivales, éstos con seguridad seguirén el camino de penetraciGn, por miedo de que su competidor obtenga una ventaja.* Estas firmas llevan, consigo muchos de los activos que les han dado buen servicio en otros mercados naci rales —incluyendo productos, estrategias operativas, estrategias de comercializacién y nombres de marca—, creando un cierto grado de homogeneidad a través de los merca- dlos. Asi, la diversidad se ve sustituida por la uniformidad. En esta persecucién mundial de rivales, estas empresas multinacionales emergen como un importante factor de la convergencia de distintos mercados nacionales en un solo y cada vez mas homogéneo mercado global. Debido a tales tendencias, en un gran nimero de industrias ya no tiene sentido hablar del “mercado aleman”, “el mercado estadounidense” o el “merca- do japonés”; para muchas firmas, sélo existe el mercado global, La globalizacién de la produccién es un término que se refiere a la tendencia, entre empresas, de abastecerse de bienes y servicios a partir de distintas ubicaciones alrede- dor del mundo, para sacar provecho de las diferencias nacionales del costo y de la calidad de los factores de produccién (como mano de obra, energfa, tierra y capital). Al hacerlo, las compaiifas esperan reducir la estructura general de costos y mejorar la cali- dad o la funcionalidad de sus productos, facilitando, de esta manera, una competencia ‘mas efectiva. Consideremos ala compafifa Boeing y a su modelo de avién més reciente, es decir, el 777. E1777 contiene 132 500 componentes principales producides por 545 proveedores, alrededor del mundo. Ocho proveedores japoneses fabrican las partes para el fuselaje, las puertas y las alas; un proveedor en Singapur fabrica las puertas para el tren de aterrizaj; tres proveedores en Italia fabrican los alerones, y asi, sucesivamente? Parte del motivo de Boeing para designar tal nivel de produccidn a diversos proveedo- res extranjeros, consiste en que estos proveedores son mundialmente reconocidos como los mejores en el desempefio de su actividad particular. El resultado de contar con una red global de proveedores se refleja al final en un mejor producto, lo que incrementa las posibilidades de que Boeing reciba mas pedidos de compra de aviones que su rival global, Airbus. Boeing también designa parte de la produccidn a otros paises extranje- tos para aumentar la posibilidad de obtener pedidos significativos de las Iineas aéreas con sede en ese pais. La dispersi6n global de actividades productivas no se limita a gigantes empresaria- les como Boeing. Muchas empresas mais pequefias empiezan a actuar de la misma ma: nera, Consideremos a la compaiiia Swan Optical, fabricante y distribuidora de articulos Spticos, establecida en Estados Unidos. Con ventas de 20 30 millones de délares, Swan es dificilmente un gigante y, sin embargo, fabrica sus articulos en plantas produc-Parte | Introducci6n y panorama general tivas de bajo costo, ubicadas en Hong Kong y China, cuya propiedad comparte con un socio con sede en Hong Kong. Swan también cuenta con intereses minoritarios en casas de disefio de articulos 6pticos en Japén, Francia e Italia, Para sacar provecho tanto de las habilidades como de los costos favorables de pafses extranjeros, Swan ha dlispersado sus procesos de manufactura y disefio en distintos lugares alrededor del mundo. Las inversiones extranjeras en Hong Kong —y, ms tarde, en China— han ayudado a Swan a reducir su estructura de costos, mientras las inversiones en Japén, Francia e Talia la han ayudado a producir articulos de disefio para los cuales se puede cobrar un precio elevado. Al disgregar sus actividades de manufactura y disefio, Swan ha estable- ido una ventaja competitiva en el mercado global de articulos Spticos, de la misma ‘manera en que Boeing lo ha intentado mediante la dispersién de algunas de sus acts dades por el mundo.* Robert Reich, el ex secretario del Trabajo, bajo la administracién Clinton, ha afirmado que, como consecuencia de la tendencia que Boeing y Swan Optical ejemplifican, en muchas industrias se vuelve irrelevante hablar de productos estado- -nses, japoneses, alemanes o coreanos. De manera creciente, de acuerdo con Reich, ignacién de actividades productivas a distintos proveedores trae como resultado la creacién de productos que, por su naturaleza, deben llamarse “productos globales".” Pero, a diferencia de la globalizacién de mercados, debemos tener cuidado en no llevar tan lejos —en este caso— la globalizacién de la produccién. Como veremos en ca los posteriores, las empresas todavia padecen obstéculos sustanciales para la éptima distribuci6n de sus actividades productivas alrededor del mundo. Estos obstéculos in- cluyen barreras formales e informales para el comercio entre paises, barreras para la inversién extranjera directa, costos de transportacién y cuestiones asociadas con los riesgos econsmicos y politicos. No obstante, recorremos el camino hacia un futuro caracterizado por la creciente lobalizacién de los mercados y de la producciGn. Empresas modemnas se constituyen como actores importantes en esta gran obra de teatro, fomentando la globalizacién mediante sus acciones. Estas empresas, sin embargo, silo responden de manera eficien- tea las condiciones cambiantes en su entorno operativo. En la siguiente seccién revi- saremos los principales factores detonantes de la globalizacién. Factores detonantes de la globalizacién Declive de las barreras comerciales y de inversién Dos grandes factores parecen yacer bajo la tendencia hacia una mayor globalizacién. El primer factor consiste en el desplome de las barreras en favor del libre flujo de bienes, servicios y capital, que ha tenido lugar a partir de la culminacisn de la Segunda Guerra Mundial. El segundo radica en el cambio tecnolégico, en afios recientes, particular- mente el acelerado desarrollo de las comunicaciones, el procesamiento de informacion, y las tecnologfas de transportacién. Durante las décadas de 1920 y 1930, muchos de los Estados-nacién del mundo erigie- ron barreras formidables ante el comercio internacional y la inversin extranjera di recta. El comercio internacional ocurre cuando una empresa exporta bienes o servicios a consumidores en otto pais. La inversién extranjera directa tiene lugar cuando una firma invierte recursos en actividades empresariales fuera del pats de origen. Muchas de las barreras del comercio internacional tomaron la forma de elevados aranceles so- bre las importaciones de articulos manufacturados. El objetivo de tales aranceles con- sistia en proteger a las industrias nacionales de la “competencia extranjera”. Sin em- bargo, las consecuencias resultaba en politicas de represalia comercial (bajo el nombre de “empobrecer al vecino”) hacia paises que elevaban este tipo de barreras comerciales entre sf. Como resultado, la demanda mundial disminuyé y contribuyé a la Gran De- presién de la década de 1930.Cuadro 1.1 Tasas arancelarias promedio sobre los productos manufacturados, como porcentaje de valor Multinationals, 24 de junio de 1995, pp. 3-4 Capitulo 1 Globalizacién 9 A partir de esta experiencia, después de la Segunda Guerra Mundial, las naciones industrialmente avanzadas de Occidente —bajo el liderazgo de Estados Unidos— se comprometieron a eliminar las barreras para permitir el libre flujo de bienes, servicios y capital entre las naciones.® Este objetivo fue consagrado a través del tratado conocido como Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés). Bajo el estandarte del GATT ha habido ocho rondas de negociaciones entre los Est dos pertenecientes —que ahora superan los 130—, disefiadas para eliminar las barreras que obstaculizan el libre flujo de bienes y servicios. La ronda més reciente de negocia- ciones, conocida como Ronda Uruguay, concluyé en diciembre de 1993. La Ronda Uruguay redujo atin més las barreras comerciales; concedi6 al GATT incluir tanto servicios como articulos manufacturados; proporcion6 una mayor protecci6n para las patentes, las marcas registradas y los derechos de autor (copyright), y establecié la Organizacién Mundial de Comercio (OMC) como organismo regulador del sistema de comercio internacional El cuadro 1.1 resume el impacto de los acuerdos del GATT sobre las tasas arancelarias promedio para los articulos manufacturados. Como puede verse, las tasas arancelarias promedio han cafdo de manera significativa desde 1950, y bajo la Ronda Uruguay deberdn alcanzar el 3.9 por ciento para el afto 2000. ‘Ademis de la reduccién de las barreras comerciales, muchos paises han retirado de manera progresiva las restricciones a la inversién extranjera directa (IED). De acuerdo con las Naciones Unidas, entre 1991 y 1996, mas de 100 paises hicieron 599 cambios nla legislacién de la IED. E195 por ciento de estos cambios implicaba la liberalizaciGn de las regulaciones nacionales sobre la inversiGn extranjera, con la finalidad de facili- tar la entrada de compafifas extranjeras a sus mercados. El deseo de facilitar la IED también se ha reflejado en un aumento sustancial en el ntimero de convenios bilatera- les de inversién disefiados para proteger y promover la inversiGn entre dos pases. Para el Lo. de enero de 1997, existian 1 330 convenios de este tipo a escala mundial en los que participaban 162 paises; en cinco afios, la cifta se triplic6. Tales tendencias facilitan tanto la globalizacisn de los mercados como la globaliza- cién de la produccién. La desaparicién de las barreras para el comercio internacional permite a las empresas contemplar no a un solo pats como su mercado, sino a la totali- dad del mundo. La desaparicién de barreras de comercio ¢ inversiGn también permite a las empresas establecer su produccién en el sitio ptimo para tal actividad, atendiendo al mercado mundial desde esa ubicacién especifica. De esta manera, una empresa pue- de disefiar un producto en un pais, producir las partes componentes en ottos patses, ensamblar el producto en otro més y, entonces, exportar el producto acabado alrededor del mundo. Existe gran cantidad de evidencia sobre lo que ha significado la cafda de barreras comerciales para la globalizacién de la produccién. De acuerdo con datos recabados de a Organizacién Mundial de Comercio, el volumen de comercio mundial ha crecido 1913 1950 1990 _2000* Francia 21 18 59 39 ‘Alemania 20 26 59 39 Italia 18 25 59 39 Japon 30 _ 53 39 Holanda 5 ol 59 39 Suecia 20 9 44 39 Gran Bretana = 23 59 39 Estados Unidos 44 14 48 39 * Porcentajes proyectados para el aBo 2000, con base en el cumplimiento efectivo y roal del acuerdo de Uruguay10 Parte I Introduccién y panorama general Figura 1.1 El crecimiento del comercio y la produccién mundiales Puente: World Trade Organization, “World Trade Growth Accelerated in 1997, Despite Tirmail in some Asian Financial Markets", en PressP98, 19 de marzo de 1998, ins rapido que el volumen de produccién mundial desde 1950." La figura 1.1 oftece la informacién para el periodo de 1950 a 1997. A lo largo de este periodo, el comercio ‘mundial se ha elevado 16 veces, dejando atrés a-la produccién mundial, la que sdlo se hha incrementado seis veces. Como lo sugiere la figura 1.1, el crecimiento del comercio ‘mundial parece haberse acelerado en afios recientes. Los datos resumidos en la figura 1.1 implican dos cosas. En primer lugar, un nime- ro mayor de empresas empieza a actuar como lo hace la compafifa Boeing con su mode- lo 777, es decir, empieza a disgregar partes de su proceso general de produccién por distintas ubicaciones alrededor del mundo para reducir los costos de produccién e in- crementar la calidad del producto. En segundo lugar, las economfas de los Estados- nacién del mundo cada vez se entretejen més. Conforme el comercio se expande, las naciones se vuelven mas dependientes entre sf, para la obtencidn de bienes y servicios importantes. La evidencia también sugiere que la inversién extranjera directa desempefia un papel cada vez més activo en la economia global, conforme las empresas, grandes © pequefias —de Boeing a Swan Optical o a Harry Ramsden’—, elevan su nivel de inversi6n internacional. Entre 1984 y 1997, el flujo anual total de IED aument6 diez veces, de 42 a 430 mil millones de délares; es decir, a una velocidad dos veces mayor que la del porcentaje de crecimiento en el comercio mundial." Los principales inver- sionistas han sido compafifas estadounidenses, japonesas y europeas occidentales, los principales lugares de inversi6n han sido Europa, Asia (China, en particular) y Estados Unidos. Por ejemplo, las compaiiias automotrices japonesas han invertido rapidamen- te en plantas de ensamblaje en Asia, Europa y Estados Unidos. Finalmente, la globalizacién de los mercados y de la produccisn, y el crecimiento resultante del comercio mundial, la inversién extranjera directa y las importaciones implican el ataque a los mercados nacionales por parte de los competidores extranje- ros. Esto ocurre en Japén, donde compaiifas estadounidenses como Kodak, Procter & Gamble y Merrill Lynch extienden su presencia; lo mismo en Estados Unidos, donde las firmas japoneses de automoviles han arrebatado su participacién en el mercado a General Motors y Ford, también ocurre en Europa, donde la alguna vez dominante comparifa holandesa, Philips, ha atestiguado la disminucién de su participacién en el mercado de la electrnica debido a la presencia de compafifas japonesas como JVC,EI papel del cambio tecnolégico Capitulo 1 Globalizacién il Matsushita y Sony. A partir de lo anterior, podemos concluir que la creciente integra- cin de la economéa mundial en un solo e inmenso mercado aumenta la intensidad de la competencia entre las industrias de manufactura y servicio. Después de haber analizado la situacién, la caida de las barreras comerciales no debe ser dada por hecho. Como veremos en los siguientes capftulos, y ante la presencia de competidores extranjeros, la solicitud de “proteccién” todavia se escucha en mu- chos paises alrededor del mundo, incluyendo Estados Unidos. Si bien un regreso a las politicas comerciales restrictivas de 1920 y 1930 es poco probable, todavia no es claro sila politica mayoritaria en el mundo industrializado favorecerfa més reducciones a las barreras comerciales. Si las barreras comerciales ya no se siguen abatiendo, al menos durante el momento actual, quizd se haya alcanzado un limite temporal en la globaliz: ci6n de los mercades y de la produccién. La reduccién de las barreras comerciales hizo de la globalizaciGn de los mercados y la produccién una posibilidad te6rica, y el desarrollo tecnol6gico la hizo una realidad tangible. Desde la culminacién de la Segunda Guerra Mundial, el mundo ha visto grandes avances en las comunicaciones, el procesamiento de informacién y la tecnolo- sa de transporte, incluyendo, de manera més reciente, el surgimiento explosivo de Internet y la Web. Segiin Renato Ruggiero, director general de la Organizacién Mun- de Comercio: Las telecomunicaciones estén creando una audiencia global; el transporte, un pueblo glo- bal, De Buenos Aites a Boston y a Beijing, la gente comin ve MTV, viste jeans Levis y ‘escucha, en su camino al trabajo, un walkman Sony." Microprocesadores y telecomunicaciones Quiad la innovacién més importante haya sido el desarrollo del microprocesador, que permitié el crecimiento explosivo de computadoras de altos alcances y bajo costo, incrementando de manera sorprendente la cantidad de informacién que puede ser pro. cesada por individuos y empresas. El microprocesador también sustenta muchos avan- ces recientes en la tecnologia de las telecomunicaciones. Durante los iltimos 30 aftos, el desarrollo de diversas tecnologias —satélite, fibra 6ptica, industria inalimbrica y, actualmente, Internet y red mundial— ha revolucionado las comunicaciones globales Estas tecnologias dependen del microprocesador para codificar, transmitir y decodificar Ja gran cantidad de informacién que fluye a través de estas pistas electrOnicas. El costo de los microprocesadores contintia su descenso, mientras que su alcance se eleva (un fenémeno conocido como Ley de Moore, la cual predice que el alcance de la tecnolo- fa de los microprocesadores se duplica y su costo de produccién se reduce a la mitad cada 18 meses)."* Conforme esto sucede, los costos de las comunicaciones globales se desploman, lo que abate los costos relativos ala coordinacién y al control de una orga- nizacién global. Internet y red mundial (www) El reciente y extraordinario crecimiento de Internet y la Web (que utiliza el Internet para establecer comunicacién entre los sitios web) es la iltima expresién de este desa- rrollo. En 1990, poco menos de un millén de usuarios estaba conectado a Internet. Para mediados de 1998, Internet contaba con aproximadamente 147 millones de usua- tos, de los cuales alrededor de 70 millones provenian de Estados Unidos. Para el aio 2000, Internet puede llegar a superar los 330 millones de usuarios." En julio de 1993, alrededor de 1.8 millones de computadoras, denominadas servidores, estaban conecta” das a Intemet (estas computadoras hospedan las paginas web de los usuarios locales) Para julio de 1998, el mimero de servidores habia aumentado a 36.8 millones, y el niimero sigue su rapido ascenso.'*12, Parte I Introduccién y panorama general El Internet y la world wide web proyectan convertirse en la columna vertebral informativa de la economia global del mariana. De cero, en 1994, el valor de las tran- sacciones por Internet alcanzaron los 7.5 mil millones de délares en 1997. De acuerdo con un informe reciente emitido por el Departamento de Comercio de Estados Uni- dos, para el afio 2003 esta cifra podrfa alcanzar los 300 mil millones de délares, slo en Estados Unidos." Compatiias como Dell Computer registran cerca de 4 millones de dlares diarios en ventas electrnicas, mientras que el gigante en equipo de Internet, Cisco Systems, registra més de 20 millones diarios en el mismo rubro. Incluido en este volumen expansivo de comercio electrénico basado en la Web, comtinmente conocido como e-commerce, encontramos un porcentaje creciente de transacciones internacionales. Desde una perspectiva global, la Web surge como el gran compensador, pues elimina algunos de los obstéculos de ubicacién, escala y husos horarios. La Web permite a todas las empresas expandir su presencia global a un costo ‘menor que cualquiera del pasado. Un ejemplo lo constituye una pequefia y naciente compaiifa en California, Cardiac Science, dedicada a la manufactura de desfibriladores Y monitores cardiacos. En 1996, Cardiac Science pensaba entrar a los mercados inter- nacionales, pero tenfa poca idea de cémo establecer una presencia internacional. Para 1998, la compaiiia vendfa a clientes en 46 paises, y las ventas extranjeras constitufan 85 por ciento de los ingresos que, en total, sumaban 1.2 millones de délares. Aunque cierta parte del negocio se desarroll6 a través de canales convencionales de export ion, un porcentaje creciente se debe a las ventas por Internet que las consultas a la pagina web de la compafiia produjeron una pagina que, de acuerdo con el director general de la compatia, “atrae a la gente de negocios internacionales como la miel alas abejas’."* La Web facilita el encuentro entre compradores y vendedores, en donde sea que se encuentren y sea cual sea su tamaito. Tecnologia de la transportacién ‘Ademas del desarrollo en la tecnologia de las comunicaciones, han habido varias inno- vaciones importantes en la tecnologia de la transportaciGn desde la Segunda Guerra Mundial. En términos econémicos, las més importantes quiz4 sean, por una parte, el desarrollo de los aviones comerciales y de carga y, por otra, la introduccién del conte- nedor, que simplifica el trasbordo de un medio de transporte a otro. El surgimiento de la aviacién comercial, al reducir el tiempo necesario para ir de una ubicacisn a otra, ha contraido el globo terriqueo de manera eficaz (véase figura 1.2). En términos tem. porales, Nueva York ahora est mas cerca de Tokio que de Filadelfia en los dias de la Colonia. La containerizacisn ha revolucionado el negocio de la transportacisn, reducien- do de manera significativa los costos por desplazamiento de bienes a través de gran- dles distancias. Antes del advenimiento de la containerizaciGn, el movimiento de bie- nes de un medio de transporte a otto significaba mucha mano de obra, tiempo excesivo yaaltos costos. Descargar y cargar barcos, camiones y trenes podia tomar dfas, y varios Gientos de estibadores. Con el advenimiento del uso difundido de los contenedores en los setenta y los ochenta, unos cuantos estibadores podfan llevar a cabo el proce- so total en un par de dias. Desde 1980, la flota de carga se ha elevado mas de cuatro veces, lo que en parte refleja el volumen creciente del comercio internacional y la adopcién de esta forma de transporte. Como resultado del aumento de rendimiento asociado a la containerizacién, los costos de transportacién se han desplomado, ha- ciendo mucho mas econdmico el desplazamiento de bienes alrededor del mundo, fend- ‘meno que, por lo tanto, estimula la globalizacién de los metcados y de la produccién. En Estados Unidos, por ejemplo, el costo de flete por tonelada milla en tren se ha rteducido de 3 centavos en 1985 a 2.4 centavos en 1997, en gran parte como resultado de las ganancias de rendimiento propias del uso difundido de los contenedores.””Capitulo 1 Globalizacién 13 Figura 1.2 La contraccién del globo terréqueo Fuente: P. Dicken, Global Shi, Nueva York, Guilford Press, 1992, p04, Implicaciones para la globalizacién de la produccién Debido a la containerizacién, los costos de transportacién asociados a la globalizacién de la produccién han descendido. Ademis, como resultado de las innovaciones tecno- logicas analizadas en las secciones anteriores, los costos reales del procesamiento y la comunicacién de datos se han reducido mucho en las tltimas dos décadas. Esto hace posible que una empresa pueda administrar un sistema de produccién globalmente disperso, facilitando atin més la globalizacién de la produccién. Una red global de co- municaciones se ha convertido en la herramienta esencial para muchos negocios inter- nacionales. Por ejemplo, Texas Instruments (TI), empresa de productos electrénicos estadounidense, cuenta con aproximadamente 50 fabricas en 19 paises. Un sistema de ‘comunicaciones vfa satélite permite a TI coordinar —a escala mundial— la produc- cidn, la contabilidad de costos, la planeacién financiera, el marketing, el servicio al cliente y la administracién del personal. El sistema consiste en mas de 300 terminales14 Parte I Introduccién y panorama general de trabajo a control remoto, 8 000 terminales de consulta y 140 unidades principales El sistema permite a los administradores de las transacciones mundiales de TI inter- cambiar enormes cantidades de informacién de manera instantinea, ademas de coor- dinar las distintas fabricas y actividades de la empresa.” Otra empresa estadounidense de electrénica, Hewlett Packard, utiliza tecnologias ‘como la comunicacién via satélite y el procesamiento de informacién para establecer puentes entre sus operaciones mundiales. Hewlett-Packard cuenta con equipos encar- gados de desarrollar nuevos productos, constituidos por gente ubicada en distintos pat- ses (por ejemplo, Japén, Estados Unidos, Gran Bretafia y Alemania). Al diseftar nuevos productos, estas personas se redinen semanalmente a través de videoconferencias. Tam- bién se comunican diariamente a través del teléfono, del correo electrénico y del fax. Las tecnologias de la comunicaci6n han permitido a Hewlett-Packard incrementar la integracién de sus operaciones mundialmente dispersas y reducir el tiempo requerido para desarrollar nuevos productos.”! El desarrollo de aviones comerciales también ha contribuido a vincular las opera- ciones mundiales de muchos negocios internacionales. Mediante un viaje aéreo, un empresario estadounidense necesita invertir, como méximo, un dfa para viajar a los establecimientos europeos o asiaticos de su empresa. Esto le permite al empresario su- pervisar su sistema de produccidn globalmente disperso. Implicaciones para la globalizacién de mercados ‘Ademis de la globalizacién de la produccién, las innovaciones tecnolégicas también han estimulado la globalizacién de los mercados. Como se observé anteriormente, la transportacién a bajo costo ha hecho més econémico el desplazamiento de productos alrededor del mundo, lo que ayuda a crear mercados globales. Los instrumentos de comunicacién global a bajo costo, como la red mundial, ayudan a crear mercados elec- ‘r6nicos globales. Ademiés, el relativo bajo costo del viaje aéreo ha generado un movi- miento masivo de personas a escala mundial. Esto ha reducido la distancia cultural entre los paises y ha propiciado que los gustos y las preferencias de los consumidores sean similares. Al mismo tiempo, las redes globales de la comunicacién y los medios slobales se estén encargando de crear una cultura mundial. Las cadenas de television estadounidenses CNN, MTV y HBO, por ejemplo— son sintonizadas en muchos paises, y las peliculas producidas en Hollywood son exhibidas en todo el mundo. En cualquier sociedad, los medios son conductores de la cultura; conforme los medios glo- bales se desarrollen, debemos esperar la evolucién de algo parecido a una cultura glo- bal. Un resultado légico de esta evolucisn es el surgimiento de metcados globales para productos del consumidor. Las primeras sefiales de este fenémeno ya son evidentes. En la actualidad, es igual de sencillo encontrar un McDonalds en Tokio que en Nueva York, comprar un walkman Sony en Rio de Janeiro que comprarlo en Berlin o adquitir unos jeans Levis en Paris que adquirirlos en San Francisco. Debemos tener cuidado en no hacer demasiado énfasis en esta tendencia. Si bien las nuevas tecnologias de la comunicaci6n y la transportacién anuncian el surgimiento de una “aldea global”, diferencias nacionales muy significativas permanecen en la cul- tura, en las preferencias del consumidor y en las précticas de negocios. Una empresa ue ignore las diferencias entre los paises se encuentra en peligro. A lo lango de esta obra haremos hincapié repetidamente en este punto y ahondaremos en él en capitulos posteriores. La demografia cambiante de la economia global Durante los tiltimos 30 afios junto con la tendencia hacia la globalizacién se ha expe- timentado un cambio indudablemente dramético en la demografia de la economia global. Hasta hace poco, en la década de 1960, cuatro realidades describfan la demo-El panorama cambiante de la produccién y el comercio mundiales Cuadro 1.2 El patron cambiante de la produccién y el comercio mundiales Mundial de Comercio, Intemational ‘Trade Trends and Statistics, 1996; Datos de proiaeciin munca ‘extras de CIA Factbook, 1996 (las cifras de la proxluceiin mundial de 1995 son estimaciones). Capitulo 1 Globalizacién 15 srafia de la econom‘a global. La primera era el dominio de Estados Unidos en el pano- rama de la economia y el comercio mundiales. La segunda era el dominio de Estados Unidos en el panorama mundial de la inversi6n extranjera directa. En relacién con esto, la tetcera realidad era el dominio de grandes empresas multinacionales estadouni- denses en la escena de los negocios internacionales. La cuarta consistia en que aproxi- madamente la mitad del mundo —las economias platicadas del mundo comunista— era inaccesible para los negocios internacionales occidentales. Como se explicaré en la siguiente seccidn, estas cuatro realidades se han modificado o lo estan haciendo verti- ginosamente A principios de 1960, Estados Unidos todavia era, por mucho, la potencia industrial dominante en el mundo. En 1963, por ejemplo, Estados Unidos era responsable del 40.3 por ciento de la produccién mundial. Para 1996, Estados Unidos era responsable del 20.8 por ciento, tinicamente (ver cuadto 1.2). Sin embargo, Estados Unidos no era la tinica nacién desarrollada en atestiguar un descenso constante en su produccién. Lo mismo le acontecié a Alemania, Francia y a Gran Bretafia, que fueron las primeras naciones en industrializarse. Este declive en la posicién de Estados Unidos no fue uno de naturaleza absoluta, puesto que la economia estadounidense crecié a un ritmo anual promedio significativo, es decir, a un 3 por ciento en el periodo 1963-1996 (las econo- mias de Alemania, Francia y Gran Bretafia también crecieron durante este periodo). Més bien, el declive es de naturaleza relativa, y un reflejo del crecimiento mis rapido de otras economias, particularmente en Asia. Por ejemplo, como puede observarse en el cuadro 1.2, durante el periodo 1963-1996, el porcentaje de produccién mundial correspondiente a Japén se elevé de 5.5 a 8.3 por ciento. Entre los pafses que incre- mentaron de manera notoria su porcentaje en la produccién mundial se encuentran China, Tailandia, Malasia, Taiwén y Corea del Sur. En virtud de su gran poblacién y répida industrializacién, China en particular se esta configurando como un coloso eco- némico, Como reflejo del declive relativo en el dominio estadounidense, para finales de 1980 la posicién de este pafs como primer exportador mundial se vefa amenazada Durante los iltimos 30 afios, el dominio estadounidense en los mercados de exporta- ccién ha palidecido de manera paralela al crecimiento, en porcentajes de exportacién, de pafses como Japén, Alemania y una serie de naciones recientemente industrializa- Porcentaje Porcentaje Porcentaje dela produccién dela produccién de la exportacién Pais ‘mundial, 1963" mundial, 1996 mundial, 1997* Estados Unidos 403% 20.8% 12.6% Japén 55% 8.3% 7.76% Alemania* 97% 48% 99% Francia 6.3% 3.5% 5.46% Gran Bretana 65% 3.2% 4.94% italia 3.4% 3.2% 4.76% Canada 3% 1.7% 3.81% China ‘ NA 11.3% 2.85% Corea del Sur NA 1.7% 2.45% * Lacifa de 1963 se refiere soa a antigua Alemania Occidental ' El producto nacional bruto es la medida de la prolucci, * Los célculos de 1997 se basan en las estadistias de la paridad del poder aquistivo (PPA), que hacen un ajuste del PNB en rlacin con ls diferencia en los precios (costo de vida) entre pases * Las cifras correspondientes a China sn algo sospechosas. I calcularlo utilizando datos no ajustados de PNB, el porcentaje de China en relacién con la produccidn mundial se reduce a 3.1 por clento. Por lo tanto, sobre una Trae de PPA, el alto porcentaje de produccin mundial correspondiente a China se debe en parte al elativo bajo costo de vid en este pas16 El panorama cambiante de la inversi6én extranjera directa Parte I Introduccién y panorama general das, como Corea del Sur y China. Durante la década de 1960, Estados Unidos era responsable del 20 por ciento de las exportaciones mundiales de los articulos manufac turados. El cuadro 1.2 también registra las exportaciones de articulos manufacturados como porcentaje de la exportacién total, a escala mundial, en 1997, Como puede ob- servarse, para 1997 el porcentaje estadounidense de exportacién de articulos manufac- turados se habia deslizado a 12.6 por ciento. Pero, a pesar de esta cafda, Estados Unidos seguia siendo el exportador mas grande del mundo, por encima de Alemania y Japén, En 1997 y 1998, las economias dindmicas de la regidn del Pacifico asidtico fueron afectadas por una seria crisis financiera que amena26 con disminuir el nivel de creci miento econdmico durante varios aftos. A pesar de ello, su poderoso crecimiento pue- de continuar ala larga, como también continuaré el crecimiento de varias e importantes economias emergentes en Latinoamérica (por ejemplo, Brasil) y Europa del Este (por ejemplo, Polonia). De esta manera, la continuacién de un declive relativo en los por centajes de produccién y exportaciones mundiales, correspondientes a Estados Unidos y otras naciones desarrolladas y constituidas de tiempo atrés, parece probable. En sf mismo, éste no es un fenémeno negativo. El declive relativo de Estados Unidos refleja el desarrollo y la industrializacién crecientes de la economia mundial, en contraste con cualquier declive absoluto en la salud de la economia estadounidense, la que a finales de la década de 1990 ha sido més fuerte que nunca, A pesar de las crisis financieras que en la actualidad, sofocan a algunas de las eco- nomias asiéticas, si proyectamos nuestra mirada 20 aos al futuro, la mayorfa de las predicciones afirma un répido ascenso en el porcentaje de la produccién mundial de naciones en vias de desarrollo, como China, India, Indonesia, Tailandia, Corea del Sur y Brasil, y un declive proporcional en el porcentaje propio de ricos pases industrializa- dos, como Gran Bretafia, Alemania, Japon y Estados Unidos. El Banco Mundial, por ejemplo, ha calculado que si las tendencias vigentes contingan durante el préximo cuarto de siglo, para el afio 2020 la economia china podria llegar a ser 40 por ciento ‘més grande que la de Estados Unidos, mientras que la economia de India podrfa supe- tara lade Alemania. Mas atin, el Banco Mundial calcula que las naciones actualmente en vias de desarrollo pueden llegar a tener més del 60 por ciento de la actividad econé- mica mundial para el afio 2020, y las naciones actualmente acaudaladas, que hoy sus- tentan més del 55 por ciento de la actividad econémica mundial, pueden llegar a serlo solo el 38 por ciento para el mismo aio.” Estas predicciones sugieren que un cambio dréstico en la geografia econémica del mundo ya se ha iniciado. Para los negocios internacionales las implicaciones de esta geografia econdmica cambiante son eviden- tes; muchas de las oportunidades econ6micas del mafiana podrin encontrarse en las naciones en vias de desarrollo, y muchos de los competidores més capaces del mafiana probablemente también surjan de estas regiones. En la década de 1960, y como reflejo del dominio de Estados Unidos en la economé global, las empresas estadounidenses abarcaban el 66.3 por ciento de los flujos mundia- les de inversién extranjera directa. Las empresas britnicas posefan el segundo lugar, con el 10.5 por ciento, mientras que las japonesas tenfan un lejano octavo lugar, con sélo el 2 por ciento. El dominio de las empresas estadounidenses era tan marcado que en Europa se escribian libros sobre la amenaza econsmica que las corporaciones esta- dounidenses significaban para el Viejo Continente.”” Varios gobiernos europeos, el de Francia principalmente, hablaban de limitar la inversién de las empresas estadouni- denses en sus economias. Sin embargo, conforme las restricciones para el libre flujo de bienes, servicios y capital se fueron desvaneciendo y, conforme otros pases incrementaron sus porcenta- jes en la produccién mundial, empresas no estadounidenses empezaron a invertir de ‘manera creciente en naciones distintas de la suya. La motivacién para tal nivel de inversi6n extranjera directa, por empresas no estadounidenses, consistfa en el deseo de trasladar las actividades de produeci6n a ubicaciones éptimas y construir una pre-45.00 40.00 35,00 30.00 25.00 20.00 15,00 10.00 6.00 Figura 1.3 Capitulo 1 Globalizacién 17 Diba Japan Germany France Netherlands Other Developing Developed Economies Porcentaje de los valores totales de IED, 1980-1996 Je las Naciones Unidas, World Investment Repore, 1997, Nueva York, United Nations, 1997 sencia directa en los mercados extranjeros importantes. De esta manera, durante la dé ida de 1970 y 1980, las empresas europeas y japonesas empezaron a desplazar de sus mercados las operaciones de manufactura, cuyo costo por mano de obra era elevado, a rrollo, donde la mano de obra era mucho mis barata. Aden muchas empresas japonesas han invertido en Estados Unidos y Europa —con frecuen- cia, como forma de cobertura en contra de movimientos monetarios desfavorables y la naciones en vias de des posible imposicién de barreras comerciales—. Por ejemplo, Toyota, compafifa automo- triz japonesa, increments rpidamente su inversion en plantas de produccién de auto- méviles en Estados Unidos y Gran Bretafia, hacia finales de 1980 y principios de 1990. Los ejecutivos de Toyota creyeron que el cada vez més consolidado yen japonés eleva- ria el precio de los automaviles exportados hasta provocar que su venta fuera imposible en los mercados extranjeros; por lo tanto, la produccién en los mercados extranjeros mas importantes, en contraste con las exportaciones desde Japén, era una idea que cobraba sentido, Toyota tambi ;prendié estas inversiones para atajar las presiones es en Estados Unidos y Europa, relativas a la restriccién de exporta- aponesa a esos mercados. Una de las consecuencias de estos desarrollos queda e politicas creciet cin automotri plificada en la figura 1.3, que muestra la manera en la que los valores de la inversi6n extranjera directa hecha por las seis fuentes nacionales més importantes del mundo —Estados Unidos, Gran. Bretafa, Japon, Alemania, Francia y los Pafses Bajos— cambiaron entre 1980 y 1996. (Elstock de la inversién extranjera directa es un término que se refiere al capital total acumulado de inversiones extranjeras.) La figura 1.3 también muestra los valores co- rrespondientes a empresas de otras naciones desarrolladas, economfas en vias de desarrollo. Como puede verse, el pore sf como a compafifas de taje de valores totales correspondiente a las empresas estadounidenses descendis sustancialmente, de 44 por ciento en 1980 a 25 por ciento en 1996. Mientras tanto, los porcentajes correspon dientes a Japén, Francia, otras naciones desarrolladas y las naciones en vias de desarro- Io experimentaron un marcado ascenso. El incremento en el porcentaje de las naciones18 Parte I Introduccién y panorama general Paises desarrolados Paises en vias de desarrollo, Estados Unidos China Figura 1.4 Afluencia de IED, 1985-1997 (en miles de millones de délares) Fuente: Naciones Unidas, World Investment Report, varios meres cen vias de desarrollo refleja una pequefia, pero creciente tendencia para las empresas de estos paises de inversiGn extranjera —como Corea del Sur—. En 1996, las compa- fiias de las naciones en vias de desarrollo eran responsables del 8.9 por ciento de los valores de inversin extranjera directa, porcentaje que se limitaba a 1.2 por ciento en 1980. La figura 1.4 muestra otra importante tendencia la creciente propensin de inver- siones internacionales en las naciones en vias de desarrollo, y no en las naciones indus- ttializadas y acaudaladas. La figura 1.4 detalla los cambios recientes en los flujos anuales de inversién extranjera directa (el flujo de inversi6n extranjera directa se refiere ala cantidad invertida més gllé de las fronteras nacionales cada afio). Lo que sobresale en la figura 1.4 es el aumento en el porcentaje de flujos de inversiGn extranjera directa hacia paises en vias de desarrollo durante la década de 1990, y el declive proporcional cenel porcentaje de flujo dirigido hacia las naciones desarrolladas. En 1997, los flujos de inversion extranjera directa hacia las naciones en vias de desarrollo alcanzaron una cifra récord de 149 mil millones de délares, o del 37 por ciento del total, cifta que dej6 atris los 42 mil millones de délares en 1991 0 el 26 por ciento del total. Entre las naciones en vias de desarrollo, China ha recibido el mayor volumen de inversiGn ex- tranjera directa en los Gltimos afios. China obtuvo 45 mil millones de détares (cifra récord) de la inversién total realizada en las naciones en vias de desarrollo en 1997. (Otras naciones en vias de desarrollo que recibieron una gran cantidad de IED en 1997 fueron Indonesia, Malasia, Filipinas, Tailandia y México. Al otro extremo del espec- 110, los 100 paises receptores mas pequefios s6lo obtuvieron I por ciento de la afluencia total de IED." La inversiGn extranjera en naciones en vias de desarrollo se centra en tun grupo de paises relativamente pequefio, el cual experimenta una industrializacién y un crecimiento econémico vertiginoso. Las empresas que invierten en estas naciones se colocan como participantes activas en aquellas reas del mundo de las que se espera un crecimiento ripido durante el siguiente cuarto de siglo.La naturaleza cambiante de las empresas multinacionales Cuadro 1.3 Multinacionales importantes y composicién por naciones Fuentes: Las cifras para 1973 fueron tomadas de Neil Hood y John Young, The Eeoomics of he ‘Mulenational Encrprise, Nueva York, Longman, 1979. Las cifras para 197 ssn de "The Glabal 500”, en Fornmne, 4 de agosto de 1997, pp. 130331, Capitulo 1 Globalizacién. 19 Una multinacional es cualquier empresa que tiene actividades productivas en dos mas paises. Desde la década de 1960, dos tendencias notables han marcado la demogra- fia de la empresa multinacional: el surgimiento de empresas multinacionales no esta- dounidenses, particularmente japonesas, y el crecimiento de las minimultinacionales. Multinacionales no estadounidenses En la década de 1960, la actividad de los negocios a escala mundial estaba dominada por las corporaciones multinacionales de Estados Unidos. Al ser las empresas estado- uunidenses las que tenfan aproximadamente dos terceras partes de la inversidn extran- jera directa, era de esperar que la mayoria de las multinacionales fueran empresas esta- dounidenses. De acuerdo con los datos presentados en el cuadro 1.3, en 1973, 48.5 por ciento de las 260 multinacionales més grandes del mundo estaba compuesto por com- pafifas estadounidenses; el segundo pafs con mas multinacionales era Gran Bretafia, con 188 por ciento; mientras que Japon tenia s6lo 3.5 por ciento. El gran nimero de ‘multinacionales estadounidenses reflejaba el dominio econdmico de este pats a lo largo de las tres décadas que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, mientras que el gran rnéimero de multinacionales britsnicas reflejaba el dominio industrial de ese pats en las primeras décadas del siglo xx. Para 1997, sin embargo, las cosas habfan cambiado significativamente. Las empre- sas estadounidenses constitufan 32.4 por ciento de las 500 multinacionales ms impor- tantes del mundo, seguidas muy cerca por Japén, con 25.2 por ciento. Francia se ‘encontraba en un distante tercer lugar, con el 8.4 por ciento. Aunque las dos columnas de cifras en el cuadro 1.3 no son estrictamente comparables (pues las cifras de 1973 se basan en las 260 compaiiias mas importantes, mientras que las cifras de 1997 se basan cn las 500 compafifas més importantes), ejemplifican la tendencia. Tanto la globaliza- cién de la economfa mundial como el ascenso de Japén al rango superior del poder econémico ha provocado un declive relativo del dominio de las compafifas estadouni- denses (y, en menor grado, de las brit4niicas) en el mercado global. El cuadro 1.4 detalla este panorama al ofrecer una lista de las 25 corporaciones multinacionales mas impor- tantes, cuya posicién fue determinada por los activos extranjeros en 1996. Seis de las 25 empresas més importantes son estadounidenses, cuatro japonesas, cinco alemanas, tres francesas, tres suizas, dos son joint ventures pertenecientes a Gran Bretafia y a los Pajses Bajos; las restantes corresponden a los Paises Bajos y a Italia. Si miramos hacia el futuro, podemos esperar —sin temor a equivocarnos— el cre- cimiento de nuevas empresas multinacionales en las naciones en vias de desarrollo. ‘Como lo muestra el recuadro de Enfoque nacional siguiente, donde las empresas de Corea del Sur empiezan a invertir mas allé de sus fronteras nacionales. Las empresas coreanas pueden muy pronto verse seguidas por empresas de paises como México, Chi- ra, Rusia y Brasil El ascenso de las minimultinacionales tra tendencia dentro de los negocios internacionales ha consistido en el crecimiento de multinacionales de dimensién mediana y pequetia (minimultinacionales). Cuando la gente piensa en los negocios internacionales, inmediatamente asocia nombres como Gran Bretana 49 (18.8%) 8%) ‘Alemania 218.1%) 418.3%)extranjeros indice Corporacién Economia 1 17 Shell, Royal Dutch Gran Bretafia/ Paises Bajos 2 83 Ford Motor Company Estados Unidos 3 87 General Electric Estados Unidos Company 4 22 Exxon Corporation _ Estados Unidos 5 86 General Motors Estados Unidos 6 27 Volkswagen AG ‘Alemania 7 43 IBM Estados Unidos 8 78 Toyota Motor Japén Corporation 9 1 Nestié SA Suiza 10 71 Mitsubishi Corporation Japén 1 18 Bayer AG ‘Alemania 12 6 ABB AseaBrown Suiza Boveri Ltd. 13 66 Nissan Motor Co., Ltd. Japon 4 40 Elf Aquitaine SA Francia 18 32 Mobil Corporation Estados Unidos 16 70 Daimler-Benz AG Alemania 7 8 Unilever Gran Bretana/ Paises Bajos 18 9 Philips Electronics N.V. Paises Bajos 19 10 Roche Holding AG Suiza 20 54 Fiat Spa Italia 2 59 Siemens AG Alemania 2 33 Sony Corporation Japon 23 30 Alcatel Alsthom Francia 24 53 Hoechst ‘Alemania 25 68 Renault SA Francia Cuadro 1.4 Las 25 multinacionales mas important Fuente: Informacin adapeada de la tabla 1.7 de Naciones Unidas, World Investment Report, 1997, Nuevn York-Ciénow: Nac en 1996 (con base en el nivel de activos extranjeros) Activos Ventas Empleo Industria Extranjeros Totales Extranjeras Totales Extranjero Total Petrdleo, gas, 797 1176 80.6 109.9 81000 104000 carbon y servicios relacionados Automéviles 69.2 238.5 419 137.1 103334 346990 Electronica 692 228.0 174 70.0 72000 222000 Petrdieo, gas, 66.7 913 96.9 1218 44000 82.000 carbon y servicios relacionados Automeviles. 54.1 217.1 478 163.9 252699 745000 Automéviles: 498 58.7 378 615 114000 257000 Computadores 41.7 80.3 45.1 719 112944225347 ‘Automéviles 36.0 1182 50.4 17 33796 146855 ‘Alimentos 33.2 38.2 478 487 213637220172 Articulos diversos 79:3 51.0 1249 3859-9241 Productos quimicos 28.1 313 19.7 31.1 78000 142900 Equipo eléctricon 27.2 32.1 29.4 93.7 196937 209637 Automéviles 26.9 63.0 24.9 563 60795 139856 PetrOleo, gas, 269 49.4 278 42.5 40650 85500 carbon y servicios relacionados Petroleo, gas, 260 42.1 48.4 73.4 26300 50.400 carbon y servicios relacionados ‘Automéviles 26.0 66.3 456 72.4 68907 310993 ‘Alimentos 258 30.1 427 497 276000 307000 Electronica 25.2 32.7 38.4 40.1 221000 265 100 Farmacos 24.5 30.9 120 125 40422 60.497 Automéviles. 24.8 59.1 263 40.6 95930 248 180 Electronica 24.0 87.7 36.5 620 162000 373000 Electronica 476 30.3 433 90000 151 000 Electronica 22.7 51.2 24.2 32.1 117.400 191830 Productos quimicos 21.9 36.7 13.4 363 100035 161618 Automéviles 22 44.6 19.1 368 40066 139.950 indice 73.0 298 29.1 688 293 63.4 54.9 32.9 94.0 395 693 88.6 43.5 558 60.0 415 87.1 86.4 85.1 48.2 474 59.1 603 483 42.7El cambio en el orden mundial Capitulo 1 Globalizacién. 21 Exxon, General Motors, Ford, Fuji, Kodak, Matsushita, Procter & Gamble, Sony y Unilever —es decir, corporaciones multinacionales complejas y de considerable di- ‘mensiGn, con operaciones que cubren el mundo entero—. Si bien es cierto que en su mayorfa el comercio y la inversiGn internacionales todavia son manejados por las gran- des corporaciones, también lo es que, en el terreno de los negocios internacionales, la participacién de muchas empresas de menor tamafio es cada vez mas activa. En este capitulo, hemos analizado varios ejemplos —Swan Optical, Harry Ramsden's y Cardiac Science—, donde observamos la manera en la que el auge de Internet reduce las barre- rasa las que las pequefias empresas se enfrentan al llevar a cabo ventas internacionales. ‘Como un ejemplo més, consideremos el caso de Lubricating Systems, Inc., de Kent, Washington. Lubricating Systems, compaiifa que fabrica fluidos lubricantes para he- rramientas eléctricas, emplea 25 personas y genera ventas de 6.5 millones de délares. Dificilmente se trata de una multinacional grande y compleja; sin embargo, més de 2 millones corresponde a las ventas de la compafia resultado de sus exportaciones a paises como Jap6n, Israel y Emiratos Arabes Unidos. Lubricating Systems también ha cstablecido una joint venture con una compaiiia alemana, con la finalidad de participar en el mercado europeo. Consideremos también a la estadounidense Lixi, Inc., una pequetia compaia fabricante de equipo industrial de rayos X, la cual genera 70 por ciento de sus ingresos, de un total de 4.5 millones de délares, de sus exportaciones a Japén.* O bien, consideremos a G. W. Barth, fabricante de maquinaria para tostar cacao, con sede en Ludwigsburg, Alemania; esta empresa cuenta con un personal de s6lo 65 personas y ha capturado el 70 por ciento del mercado global para tostadores de cacao.” En conclusién, los negocios internacionales no son exclusivos de las grandes ‘empresas; las de menor dimensién también los conducen. Entre 1989 y 1991, una serie de revoluciones democréticas notables acabaron con el ‘mundo comunista. Por motivos que se analizan con mas detalle en el capitulo 2, pais tras pais a través de Europa del Este y, por Giltimo, la Uni6n Soviética misma, experi- ‘mentaron el colapso de los gobiernos comunistas. La Unidn Soviética es historia; en su lugar, el mundo dio paso a 15 repablicas independientes. Checoslovaquia se dividi6 en dos Estados, mientras que Yugoslavia se diluyé en una guerra civil sangrienta entre sus cinco estados sucesores. Muchas de las naciones ex comunistas de Europa y Asia parecen compartir un compromiso por una politica democritica y una economia de libre mercado. Si esto continta, las oportunidades para los negocios internacionales pueden llegar a ser enor- ‘mes. Durante la mayor parte del medio siglo, estos patses estuvieron practicamente cerrados a los negocios internacionales de Occidente. En la actualidad, presentan un sinniimero de oportunidades de exportacidn e inversidn. Es dificil perfilar el modo en cl que esto sucederd durante los préximos 10 a 20 afios. Las economias de la mayoria de los Estados ex comunistas se encuentran en condiciones desfavorables, y su compromi- so hacia la democracia y la economfa de libre mercado no puede darse por hecho. Inquietantes sefiales de intranquilidad y tendencias totalitarias crecientes pueden de- tectarse en muchos de los Estados de Europa del Este. Asf, os riesgos implicitos en una negociacidn en tales paises son elevados, sin embargo, también asf de elevadas pueden llegar a ser las ganancias. Ademfs de estos cambios, revoluciones menos ruidosas han estado aconteciendo en China y Latinoamérica. Las implicaciones para los negocios internacionales pue- den Hlegar a ser tan profundas como el colapso del comunismo en Europa del Este China suprimié su propio movimiento prodemocrsitico con la sangrienta masacre de la Plaza Tiananmen en 1989. A pesar de esto, China parece desplazarse progresivamente hacia mayores reformas de libre mercado. La provincia de Guandong, en el sur de China, donde estas reformas se han visto impulsadas en mayor medida, ahora se perfila como la economia de crecimiento més acelerado en el mundo.” Si lo que ocurre en el sur contintia y, particularmente, si se extiende por todo el pais, China puede abando-22 Parte I Introduccién y panorama general Ala vanguardia del surgimiento de Corea del Sur como una moderna economia industrial a lo largo de los ulti- ‘mos 25 afios, encontramos los grupos de negocios diversificados, conocides como chaebol. Samsung, el més grande de los chaebol, tuvo en 1997 ingresos de més de 96 mil millones de délares, y participa en un amplio rango de industrias, incluyendo la electronica (donde @ escala mundial, es el fabricante principal de chips de memoria para computadora), la automotriz, la de construccién de barcos, la aeroespacial y la de ma- quinaria. A Samsung le siguen en tamafio otros tres principales chaebot Hyundai, LG (antes Lucky Goldstar) y Daewoo. Junto con seis chaebol més pequefios, es- tos grandes y diversificados grupos industriales gene- ran aproximadamente un cuarto del producto nacional bruto de Corea del Sur. Historicamente, los chaebol de Corea del Sur se aprovecharon de los relativos costos bajos de la rnano de obra para exportar una amplia variedad de bienes a los paises industrializados. En afios recientes, sin embargo, los costos de mano de obra y de propie- dad se han incrementado notablemente en Corea de! Sur, lo que ha disminuido las importantes fuentes de ventaja competitiva de los chaebol en la economia glo- bal. Un reciente andlisis sobre competitividad nacional, realizado por el Instituto Internacional de Desarrollo ‘Administrativo, con sede en Suiza, colocé a Corea del Sur en la posici6n nimero 24 de 41 naciones desarro- lladas y en vias de desarrollo, detrds de Tailandia y Chi- le, y antes de Espafia y México (los tres paises a la cabeza de la lista fueron Estados Unidos, Singapur y Japon) A diferencia de las empresas japonesas, con las que frecuentemente son comparadas las de Corea de! ‘Sut, varios productos de los chaebol sufren de una cali- dad relativamente pobre y de un disefo relativamente inferior. Por lo tanto, estos grupos industriales no han podido reaccionar ante sus altos costos mediante una ‘escalacién hacia un segmento superior de mercado de sus productos de exportacion y el incremento de pre- ios, como lo hicieron muchas empresas japonesas. En su lugar, en un intento por mantener su posicién com- Petitiva, los chaebol han respondido a los costos cre- cientes nacionales mediante la expansion en el extran- jero, al establecer fébricas en paises en los que los costos de mano de obra son menores y la productivi- dad de! empleado es mayor que en Corea del Sur. En 1996, por ejemplo, Daewoo expandio su inversién a una {fabrica de videocaseteras en Irianda del Norte, en parte debido a la ventaja ofrecida por la mano de obra berata Daewoo descubrié que el salario promedio de 1300 délares mensuales en su fabrica de videocaseteras en Kumi, Corea del Sur, era superior al promedio de 1200 dolares en una fébrica similar en Antrim, Irlanda del Norte, mientras que la produccién por empleado era 20 or ciento superior en la fabrica irlandesa Otra raz6n para la inversién extranjera hecha por los chaebol ha sido la adquisicién de entidades extran- jeras que poseen calidad, disetio, conocimiento en in- ‘genieria o la presencia en el mercado de los que ellos, carecen. Por ejemplo, @ principios de 1995, Samsung adquirié por 378 millones de délares e! 40 por ciento de ‘AST, uno de los principales fabricantes de computado- ras personales en Estados Unidos. De manera similar, nar el Tercer Mundo y constituirse como superpotencia industrial, incluso més répido de lo que lo hizo Jap6n. Si el IED per c4pita de China crece a un promedio de 6 0 7 por ciento anual, porcentaje inferior al crecimiento alcanzado durante la tiltima década (8 por ciento), para el aio 2020 esta nacién constituida por 1.2 billones de personas podrfa jactarse de alcanzar un promedio de ingresos per cépita de casi 13 000 délares, es decir, un promedio casi equivalente al de Espafia en la actualidad Las consecuencias potenciales para los negocios internacionales de Occidente son enormes. Por una parte, con 1.2 billones de personas, China representa un enorme mercado y, en gran medida, desaprovechado. Como consecuencia de esto, entre 1983 y 1997 la inversién extranjera directa anual en China aumenté de una cifra inferior a 2 mil millones de do lares a 45 mil millones de délares. Por otro lado, las nuevas empresasCapitulo 1 Globalizacién Hyundai Electronics Industries, subsidiaria de Hyundai, el segundo chaebol més grande, recientemente com- ré Maxtor por 165 millones de d6lares, un fabricante estadounidense de discos para computadora, asi como tuna subsidiaria de semiconductores de AT&T, por 340 rrillones. Mientras tanto, Daewoo ha adquirido plantas automotrices en Europa del Este, Vietnam y Brasil, como parte de su estrategia para convertirse en el principal proveedor de automdviles a las naciones en vies de desarrollo, y asi poder usar esa planta de bajos costos para exportar Su producto al mundo desarrollado. Un tercer motivo para la expansién extranjera de los chaebol de Corea del Sur consiste en tranquilizar a los gobiernos @xtranjeros que han exprésado inquietud en tofno a la ols creciente de importacién coreana en Sus economias, Esto ha sido particularmente notorio en Europa occidental, donde a Comisién Europea ha entablado juicios por las practicas de dumping (la venta de los productos a un precio menor que los costos de produccion).de las empresas, coreanas en el mercado europeo, las cuales buscaban ganar participacion en el mercado y desalojar a las empresas europeas del mis- mo. Mediante elestablecimiento de plantas de produc- cién en Europa, las empresas coreanas intentan evadir tales cargos. Por ejemplo, una queja hecha por fabri- cantes europeos en contra de Samsung y Hyundai, en tomo al desplazamiento terrestre de equipo, deton6 ls inversiones directas de ambos chaebol en Europa Estimulada por estas fuerzas, la inversion extranje- ra directa de los chaebol de Corea del Sur se ha acele- rado en.los itimos anos. En 1987, las empresas de Corea del Sur invertian poco més de 300 millones de 23 déleres en establecimientos extranjeros. Para 1990, la cifra habia ascendido a 1.5 mil millones de délares; en 1994, la cifra alcanz6 os 2.5 mil millones, y en 1997, la cifra constituy6 un récord de 4.19 mil millones de déla- res. Desde 1985, alrededor del 50 por ciento de esta inversion ha sido dirigida a otros paises asidticos, 30 por ciento a Norteamérica y 15 por ciento a Europa. Sin ‘embargo, la crisis financiera de 1997-1998, que afecto gravemente a Corea del Sur, podria conducir a una desaceleracién temporal en su actividad de inversién ‘extranjera. Por ahora, muchos de los chaebol se en- ‘cuentran demasiado endeudados y con una gran capa- cidad excedente como para pensar en inversiones at cionales en la escala de las efectuadas a mediados de los noventa. Sin embargo, muchos de los principales chaebol ahora son verdaderas empresas multinaciona- les. En 1996, por ejemplo, las Naciones Unidas colocé ‘a Daewoo como la empresa multinacional numero 52, con base en su alcance a escala mundial. Samsung ‘ahora cuenta con aproximadamente 390 subsidiarias ex- tranjeras en 63 paises. Aunque la actividad de inver- sion extranjera de Corea del Sur probablemente dismi- nuya en los préximos afios, Ja mayoria de los anatistas: espera que la economia de este pais se recupere y, ‘cuando lo haga, también retome con vigor su capaci- dad de inversion en el extranjero. Fuentes: L. Nakami, “A Flying Leap toward the 21® Century”, en Business Week, 20 de marzo de 1995, pp. 78-80; J. Burton, ‘Samsung Drives on Toward Globalization”, en Financial Times 25 de octubre de 1994, p. 21; G. De Jonquieres y J. Burton, “Big Gamble on a European Thrust”, en Financial Times, 2 de octubre de 1995, p. 13, y Naciones Unidas, World Investment Report 1998, chinas se configuran como competidores muy capaces, y bien podrfan arrebatarle la participacién en el mercado global a las empresas occidentales y japonesas. De esta manera, los cambios estén creando tanto oportunidades como amenazas para los nego ios internacionales establecides. En relacién con Latinoamérica, el advenimiento de la democracia y de las refor- mas de libre mercado también parecen haber encontrado aceptacién. Por décadas, la mayoria de los pafses latinoamericanos estuvo gobernada por dictadores, muchos de los cuales veian en los nc ios internacionales de Occidente un instrumento de dominio imperialista. De acuerdo con esto, restringieron la inversién directa a las corporaciones extranjeras. Ademds, las mal administradas economias latinoamericanas se caracteri- zaban por su lento crecimiento, un gran endeudamiento y una hiperinflacién —facto-24 La economia global del siglo xxi Parte I Introduccién y panorama general res que desalentaban la inversiGn de empresas internacionales en estos patses—. En la actualidad, el panorama parece que se est modificando. En la mayor parte de Latino- américa, la deuda y la inflacién se han reducido, los gobiernos venden las empresas estatales a los inversionistas privados, la inversién extranjera es bienvenida y las eco- nomias regionales crecen de manera acelerada. Estos cambios han incrementado el atractivo de Latinoamérica, tanto como mercado para la exportacién como un blanco para la inversion extranjera directa. Al mismo tiempo, dada la larga historia de la mala administracién econémica en Latinoamérica, no existe garantfa en relacién con el seguimiento de estas tendencias favorables. Del mismo modo que en Europa del Este, las oportunidades y los riesgos son sustanciales y van de la mano. En suma, el dltimo cuarto de siglo ha atestiguado cambios acelerados en la economia global. Las barreras que impedian el libre flujo de bienes, servicios y capital han sido abatidas. El volumen de comercio e inversién internacionales ha crecido més rapida- mente que la produccién global, reflejo de la integracién de las economias nacionales en.un sistema econémico global e interdependiente. Con el avance de sus economias, cada vez més naciones se incorporan a as filas del mundo desarrollado. Hace una gene- raci6n, Corea del Sur y Taiwan eran vistas despectivamente, como naciones en vias de desarrollo de segunda categoria. Actualmente, pueden jactarse de sus poderosas econo- fas, y sus empresas desempefian un papel preponderante en muchas industrias globa- les, desde produccién de acero y la construcciGn de barcos hasta las industrias de la electrénica y la quimica. El desplazamiento hacia una economfa global se ha visto fortalecido por las politicas econémicas liberales que han adoptado aquellos paises que, durante dos o mas generaciones, se oponfan a ellas. De esta manera, mediante el segui- miento de regulaciones propias de la ideologta econdmica liberal, de pais en pais, pode- ‘mos atestiguar la privatizaciGn de las empresas estatales, la difundida desregulacién, la apertura de los mercados a la competencia y el compromiso creciente de eliminar aquellas barreras que todavia impidan el comercio y la inversién internacionales. Esto sugiere que en las préximas décadas, paises como la Repiiblica Checa, Polonia, Brasil, China y Sudafrica podrian convertirse en poderosas economias orientadas al mercado. En resumen, las tendencias actuales sugieren pensar que el mundo se mueve acelerada- mente hacia un sistema econémico més favorable para la préctica de los negocios in- ternacionales. Por otra parte, siempre es riesgoso basarse en tendencias —al parecer, estableci- cdas— para predecir el futuro. El desplazamiento del mundo hacia un sistema econémi- co més global es evidente, pero la globalizacién no es inevitable. Los pafses pueden retractar en su reciente compromiso con la ideologfa econémica liberal, si su experien- cia no concuerda con sus expectativas. Por ejemplo, existen sefiales del retraimiento de la ideologia econémica liberal en Rusia; la cual ha experimentado considerables malestares econ6micos en su intento por cambiar de una economia centralmente pla- nificada a una economia de mercado. Si la vacilacién de Rusia se expandiera y perma- neciera durante més tiempo, la visi6n liberal de una préspera economia global basada en los principios de libre mercado quizé no cristalizaria tan rpidamente como se espe- ra, Evidentemente, éste serfa un mundo més dificil para la competencia de los negocios internacionales Mis atin, existen riesgos inherentes a la globalizaciGn. Esto queds éridamente de- mostrado en 1997 y 1998, cuando una crisis financiera en Tailandia se extendié prime- ro a otras naciones del este asistico y, posteriormente, en 1998, a Rusia y Brasil. Por tltimo, la crisis amenaz6 con hundir en una recesién a las economias del mundo desa- rrollado, incluyendo la de Estados Unidos. En capitulos posteriores (véase eapitulos 10 y 11), ahondaremos en las causas y consecuencias de ésta y otras crisis similares globa- les financieras. Por ahora, vale la pena observar que, incluso desde una perspectiva puramente econémica, la globalizacién no carece de defectos. Las oportunidades de hacer negocios en una economia global pueden crecer significativamente pero, comoCapitulo 1 Globalizacién 25 vimos en 1997-1998, los riesgos asociados a una infecci6n financiera global también son mayores. Aun asf, como se explicaré més adelante en este libro, existen formas para la explotacién de oportunidades relacionadas con la globalizaci6n, al igual que pa- ra la reduccidn de los riesgos a través de estrategias apropiadas de cobertura. El debate de la globalizacién: ;Prosperidad 0 empobrecimiento? Globalizacién, empleos e ingresos Zs el desplazamiento hacia una economia mas integrada e interdependiente un fen6- meno positivo? Muchos e influyentes economistas, politicos y lideres empresariales pa- recen creer en esto. Ellos argumentan que la creciente desaparicién de barreras comer- ciales constituye el motor que impulsa ala economia global hacia una mayor prosperidad. ‘Afirman que el aumento en el comercio y la inversién internacionales resultard en la reduccidn de precios de los bienes de los servicios. Creen que la globalizacién estimula el crecimiento econémico, eleva los ingresos de los consumidores y ayuda a crear em- pleos en todos los pafses que eligen participar en el sistema global de comercio. Los argumentos de aquellos que apoyan la globalizacién seran analizados detalla- damente en los capftulos 4, 5, 6 y 8 de este libro. Como veremos, existen buenas razo- nes te6ricas para creer que el descenso de las barreras comerciales y de inversiGn estimula el crecimiento econdmico, crea empleos y eleva los niveles de ingresos. Mas atin, como se describiré en los capftulos 5 a 7, evidencia empirica fundamenta las predicciones de esta teoria. No obstante, a pesar de la existencia de un cuerpo preciso de teoria y evi- dencia, la globalizacién cuenta con detractores.” A continuacién, revisaremos los te- ‘mas principales de este debate y, en capitulos posteriores, ahondaremos en muchos de Jos puntos mencionados. Una de las inquietudes frecuentemente expresadas consiste en que, lejos de crear em- pleos, la reduccién de los obstéculos para el comercio internacional en realidad destru- ye los empleos fabriles en ricas y avanzadas econom{as, como la de Estados Unidos y Gran Bretafia. Los criticos argumentan que el descenso de las barreras le permite a las empresas desplazar sus actividades de manufactura a aquellos paises donde los salarios son mucho menores.” D. L. Bartlett y J. B. Steele, editorialistas del Philadelphia Inquirer que se han dado a conocer por sus ataques al libre comercio, citan el caso de Harwood Industries, una fabrica textil estadounidense que cert sus operaciones en ese pats, donde pagaba a sus trabajadores 9 délares por hora, para abrirlas en Honduras, en don- de los trabajadores reciben 48 centavos por hora. Debido a praicticas como ésta, argu- ‘mentan Bartlett y Steele, la tasa salarial de los estadounidenses mas pobres ha descen- dido significativamente a lo largo del tltimo cuarto de siglo. Los defensores de la globalizaci6n responden que criticos como Bartlett y Steele pierden de vista el punto esencial del libre comercio: las ganancias pesan ms que los costos.” Argumentan que el libre comercio provoca una produccién especializada de aquellos bienes y servicios que un pais puede producir de manera mas eficiente, y en la importacién de bienes que un pais no puede producir tan eficientemente. Cuando un pais se abre al libre comercio, siempre ocurre un trastorno —empleos perdidos en Hardwood Industries, por ejemplo—, pero la economia total se beneficia. De acuerdo ccon esta visidn, es il6gico que Estados Unidos produzca textiles en casa, cuando puede hacerlo, a un menor costo, en Honduras o China (que, a diferencia de Honduras, es tuna importante fuente de abastecimiento textil para la importacién estadounidense). Importar tela de China provoca la reduccién de precios de ropa en Estados Unidos, lo que permite a los consumidores gastar mas en otros articulos. Al mismo tiempo, el ingreso creciente generado en China a partir de la exportacién textil aumenta el nivel de ingresos en ese pais, lo que facilita a los habitantes de la nacién comprar mas pro- ductos producidos en Estados Unidos, como aviones Boeing, computadoras Intel, soft- ware Microsoft y teléfonos celulares Motorola. De esta manera, los defensores de26 Globalizacién, politicas laborales y ambiente Parte I Introduccién y panorama general lobalizacién argumentan que el libre comercio beneficia a todos los pafses que se ad- hieren a él. Los defensores de la globalizacién reconocen que la tasa salarial de la que disfruta- ban los trabajadores no especializados en muchas de las economfas desarrolladas se ha reducido en afios recientes.” Por ejemplo, datos recabados de la Organizacién para la Cooperacisn y el Desarrollo Econdmicos sugieren que, desde 1980, 10 por ciento del sector mas bajo de trabajadores estadounidenses, el no especializado, ha padecido un descenso en su salario real (ajustado ala inflacién) de aproximadamente 20 por ciento, ‘mientras que 10 por ciento del sector més alto ha disfrutado un aumento teal de aproxi- ‘madamente 10 por ciento.™ Tendencias similares pueden verse en muchos otros paises. Sin embargo, mientras los detractores de la globalizaciGn argumentan que el declive en las tasas salariales de trabajadores no especializados se debe a la migracién de empleos fabriles de salario bajo a otros patses y a la reduccién correspondiente en la demanda de trabajadores no especializados, los defensores de la globalizacién contemplan un pano- rama mucho mas complejo. Ellos sostienen que el descenso en las tasas salariales de trabajadores no especializados se debe mucho més a un alejamiento, inducido por la tecnologia en las economias avanzadas, de los empleos en los que el tinico requisito consistfa en la voluntad de aparecer todos los dias en el lugar de trabajo, y a un acerca- miento hacia empleos que requieren educacién y habilidades significativas. Sefialan que muchas economias desarrolladas registran una carencia de trabajadores altamente especializados y un exceso de trabajadores inexpertos. De esta manera, la desigualdad reciente en los ingresos es resultado de la necesidad del mercado laboral de trabajado- res especializados, y de la disminuci6n de salarios a trabajadores inexpertos. Si uno est de acuerdo con esta légica, una solucidn al problema de la reducci6n de ingresos debe encontrarse no en la restriccién del libre comercio y de la globalizacién, sino en el aumento de la inversin de la sociedad en educacién para, de esta manera, reducir la cantidad de trabajadores no especializados.* Una segunda inquietud consiste en el impulso que el libre comercio da a las empresas de las naciones desarrolladas para desplazar sus plantas de manufactura a paises menos desarrollados que carecen de regulaciones adecuadas para proteger su mano de obra y el ambiente del abuso de gente sin escripulos." Los criticos de la globalizacién con fre- cuencia argumentan que el cumplimiento de las regulaciones laborales y ambientales incrementa, de manera significativa, los costos de las empresas y las coloca en des- ventaja competitiva en el mercado global, frente a aquellas compafifas establecidas en las naciones en vias de desarrollo que no tienen que acatar tales regulaciones. Las empresas enfrentan con esta desventaja de costos, dice la teoria, mediante el desplaza- ‘miento de las plantas de produccién a naciones que no cuenten con regulaciones tan opresivas, o mediante el incumplimiento de las regulaciones que aparecen en sus ma- rales. Si éste es el caso, se esperaria que el libre comercio condujera al aumento de contaminacién en las naciones menos desarrolladas y a la explotacién laboral, por parte de las naciones desarrolladas.”’ Este argumento fue utilizado repetidamente por aquellos que se opusieron a la formaciGn del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) entre Canad, México y Estados Unidos. Los eriticos pintaron un panorama en el que las empresas estadounidenses se desplazarian a México en estampi- da, para contaminar el ambiente, emplear mano de obra infantil e ignorar con liberttad cuestiones de seguridad y salud laboral, todo en nombre de la obtencién de mayores utilidades."* Los defensores del libre comercio y una globalizacién mayor expresaron serias du- das al respecto. Sefialaron que las regulaciones ambientales mis rigurosas y los estinda- res laborales més estrictos van de la mano con el progreso econémico. Gracias a que el libre comercio permite a los paises en vias de desarrollo incrementar sus tasas de creci- miento econémico y, por lo tanto, enriquecerse, esto debe conducit a leyes ambienta- les y laborales mas estrictas. Desde este punto de vista, los criticos del libre comercioGlobalizacién y soberania nacional Capitulo 1 Globalizacién 27 contemplaron su argumento revertido: el libre comercio no conduce a niveles més altos de contaminaci6n y explotacién laboral, sino a la reduccidn de los mismos. Los defensores del libre comercio también sefialan que es posible vincular los acuerdos del libre comercio al cumplimiento de regulaciones laborales y ambientales més estrictas «en los paises menos desarrollados. El TLC, por ejemplo, fue aprobado slo después de ue ciertos acuerdos habian sido negociados para que México se comprometiera a un estricto cumplimiento de las regulaciones de proteccién ambiental. De esta manera, los defensores de libre comercio argumentan que las fabricas instaladas en México son ahora més limpias de lo que hubieran podido ser sin la aprobacién del TLC.” Los defensores del libre comercio también afirman que las empresas no son las organizaciones inmorales de las que hablan los criticos. Si bien puede haber algunas manzanas podridas, la gran mayoria de las empresas est constituida por gente compro- metida con un comportamiento ético que dificilmente promoveria el desplazamiento de la producci6n con la finalidad de verter mas contaminacién en la atmésfera o explo- tar a la fuerza trabajadora. Mas atin, la relacién entre contaminacién, explotacién la- boral y costos de produccién puede no ser la sugerida por los criticos. En general, una fuerza trabajadora que recibe un buen trato tiende a ser productiva, y es la productivi- dad —y no las tasas salariales minimas— el factor que tiene mayor influencia sobre los costos. De acuerdo con lo anterior, en la gran mayoria de los casos, la visién de los administradotes codiciosos desplazan su produccién hacia aquellas compafifas en las cuales poder “explorar” la mano de obra puede estar fuera de lugar. ‘Una inquietud final en vor de los eriticos de la globalizacién gira en tomo al desplaza- miento que, en la actual y creciente economia global marcada por la interdependencia, el poder econsmico sufte de los gobiernos nacionales a las organizaciones suprana- cionales, como la Organizacién Mundial de Comercio, la Unién Europea y las Nacio- nes Unidas. Como lo perciben los criticos, los burécratas no electos ahora tienen el poder de imponer politicas sobre los gobiernos democraticamente electos de las nacio- nes, mellando de esta manera la soberanfa de tales Estados. Mediante esto, afirman los crfticos, la facultad propia del estado nacional de controlar su propio destino sufre una limitacién.® La Organizacién Mundial de Comercio es blanco favorito de aquellos que atacan la carrera precipitada que el mundo ha emprendido hacia la economia global. La OMC fue fundada en 1994, con el objetivo de supervisar el sistema global de comercio esta- blecido por el GATT. La OMC somete a arbitrio las disputas comerciales entre aproxi- ‘madamente 120 Estados signatarios del GATT. El panel de arbitraje de la OMC puede impartir una instruccién que compela a un Estado miembro a cambiar aquellas politi- cas comerciales que trasgredan las regulaciones del gatt. Si el trasgresor se niega a aca- tar la resolucién, la OMC permite a otros Estados imponer las sanciones comerciales correspondientes al infractor. Como resultado, de acuerdo con uno de los criticos més destacados, el ecdlogo y abogado de los derechos del consumidor, Ralph Nader: Bajoel nuevo sistema, muchas decisiones que afectan a miles de millones de personas ya no son responsabilidad de los gobiernos locales © nacionales; en su lugar, si cualquier nacién perteneciente a la OMC demanda una respuesta, ésta depende de un grupo de burdcratas no electos yocultos detras de las puertas cerradas dealgin sitio en Ginebra (lugar en donde se ubica la sede central de la OMC). Los burdcratas tienen la facultad de decidir sila gente ‘en California puede, o no, prevenir la destruccisn de los tiltimos bosques virgenes, o deter mina silos pesticidas carcindgenos pueden, o no, ser eliminados de los alimentos; os los patses europeos tienen el derecho de prohibir el enriquecimiento biotecnolégico dela car- ‘ne mediante el uso de peligrosas hormonas... En riesgo se encuentra el fundamento mismo de la democracia y toma de decisiones responsables.* En contraste con la retérica inflamada de Nader, muchos economistas y politic sostienen que el poder de las organizaciones supranacionales, como la OMC, se ve28 Parte | Introduccién y panorama general limitado al que, de manera colectiva, los Estados-nacién quieran otorgar. Argumentan que organizaciones como las Naciones Unidas y la OMC existen para servira los inte- reses colectivos de los Estados pertenecientes y no para subvertir esos intereses. Mis auin, los defensores de las organizaciones supranacionales sefialan que, en realidad, el poder de estos organismos radica en gran medida en la capacidad de persuadir a los Estados pertenecientes para que realicen determinada accién. Si estas organizaciones dejaran de atender los intereses colectivos de los miembros, étos retirarfan su apoyo y la organizacién rpidamente se colapsaria. Desde esta perspectiva, el poder real todavia reside en las naciones individuales, y no en las organizaciones supranacionales. Administracién en el mercado global Los desafios relativos a la administracién de un negocio internacional son materia de estudio en gran parte de este libro. Un negocio internacional es cualquier empresa que participa en el comercio o la inversién internacional. Aunque, si bien las empresas multinacionales se definen como negocios internacionales, una empresa no tiene que convertirse en multinacional, invirtiendo directamente en operaciones en ottos pai ses, para participar en los negocios internacionales. Lo tinico que una firma debe llevar a cabo consiste en la exportacién o la importacién de productos. Conforme el mundo se desplaza hacia una verdadera economia global integrada, mas empresas, grandes y Pequefias, se convierten en negocios internacionales. {Qué es lo que este encauza- miento hacia la economia global significa para los administradores dentro de un nego- cio internacional? Conforme sus organizaciones participan de manera creciente en el comercio y la inversién internacionales, el empresario necesita reconocer que las actividades admi- nistrativas de un negocio internacional difieren, en varias formas, de las actividades administrativas de un negocio puramente nacional. Desde una perspectiva fundamen- tal, las diferencias surgen de un simple hecho: los paises son diferentes entre sf. Los paises difieren en cultura, sistemas politicos, sistemas econdmicos, sistemas legales y niveles de desarrollo econémico. A pesar del caudal de comentarios en tomo al surgi- miento de una aldea global y, a pesar de la tendencia hacia la globalizacién de los mercados y de la produccién, como veremos més adelante, muchas de estas diferencias son profundas y perdurables. Las diferencias entre los paises requieren que los negocios internacionales modifi- quen sus practicas de pais en pais. El marketing de un producto determinado en Brasil puede ser distinto del enfoque de marketing del mismo producto en Alemania; la ad- ministracién de los trabajadores estadounidenses puede requerir habilidades que difie- ran de las relativas a la administraciGn de los trabajadores japoneses; mantener relaciones cercanas con un sector particular de gobierno puede set muy importante en México pero irrelevante en Gran Bretafia; una estrategia de negocios en Canad quizé no sea funcional en Corea del Sur, y asf sucesivamente. Los administradores en un negocio intémacional deben no slo ser sensibles a estas diferencias, sino también tener la capacidad de adoptar las politicas y estrategias apropiadas para resolverlas. Gran parte de la presente obra esta dedicada a explicar los origenes de estas diferencias, as{ como los métodos para solventarlas de manera exitosa. El siguiente Enfoque administrativo, que revisa las experiencias de Procter & Gamble en Japén, muestra lo que inevitable- mente sucede cuando los administradores pasan por alto estas diferencias nacionales. Una forma més en la que los negocios internacionales difiere de los negocios na- cionales consiste en la mayor complejidad administrativa que requiere un negocio in- ternacional. Ademds de estos problemas que surgen de las diferencias entre patses, un administrador en un negocio internacional debe enfrentarse a una amplia gama de cuestiones a la que el administrador de un negocio nacional jams se enfrenta. UnCapitulo 1 Globalizacién 29 NFOQUE ADMINISTRATIVO Procter Gamble en Japon Procter & Gamble entré al mercado japonés en 1972 y {ue la primera compania en introducir pafales desecha- bles al pais; en poco tiempo dominaba 80 por ciento ‘del mercado. Aunque éste parece el inicio de una histo- tia de gran éxito, los acontecimientos se desencadena- ronde distinta manera. Para 1985, el porcentaje de P&G en el mercado de pafales se habia deslizado a 8 por ciento: ademas, la compafia no habia podido estable- cer una fuerte posicién en los mercados japoneses de detergente para ropa y de productos de aseo personal y, segun se dice, fa subsidiariajaponesa perdia 40 mi- liones de délares al afio. El probleme central: P&G ha- bia simplemente transferido, en masa, sus estrategias de marketing y sus productos a Japon, sin someterios 2 la modificacién pertinente que respondiera alas dife- rencias culturales. Los administtadores estadouniden- 5e8 a la cabeza de la subsidiaria japonesa de P&G no cconsideraron que los elementos funcionales'en su pals podian dejar de serio en Japon Cuando P&G ianz6 su jabén de bao en Japén, uti- tiz6 un anuncio televisivo en el que aparecia una mujer japonese relajada en una gran y suntuosa tina llena de burbujas, mientras su esposo, al pie de latina, le hacia preguntas sobre el abn. Esta misma publicidad habia funcionado bien en Estados Unidos y en Europa, pero dades de produccis en Japon, donde culturalmente se reprueba que un hombre entre al lugar en el que una mujer se esta ba- fiando, aun siendo su esposa, esto redundo en gran fracaso Los competidores japoneses de P&G aprovecha- ron'sin dilacién la miopfa cultural de la empresa estado- unidense. Por ejemplo, en el mercado de pafales de- sechables, la empresa Kao desarroll6 una linea de afiales ajustables decorados, que tenia mayor coneor- dancia con los gustos de los consumidores japoneses, lo que pronto le reditué una recompensa: 30 por ciento de la participacién en el mercado, porcentaje tomado a costa de P&G. Al darse cuenta de que el analfabetismo concer niente alos negocios internacionales entre muchos de los administradores estadounidenses que trabajaban en la subsidiaria japonesa habia contribuido al fracaso en ese pais, P&G ha empezado a asignar puestos edmi- nistrativos clave a ciudadanos del lugar en muchas de las subsidiarias extranjeras. Fuentes: "Perestroika in Soapland”, en The Economist, 10 de ju niode1969,pp.69-71, yC. Bartlett yS. Ghoshal, Managing Across Borders: The Transnationah Solution, Boston, Harvard Business School Press, 1989, acio internacional debe ser capaz de elegir una ubicacién favorable para sus activi , para asi reducir costos y aumentar al maximo el valor a Después, debe decidir la mejor manera de coordinar y controlar sus actividades de produccién distribuidas por el mundo (actividad que, como veremos en capftulos pos teriores, no es un problema sin importancia). Un negocio internacional también debe elegir los mercados extranjeros que penetrara y los que debe evitar, asf como la manera de entrar. {Es mejor exportar su producto a un mercado extranjero? ;La empres debe permitirle a una compaiia local producir su producto, en ese pais, bajo licenciamien- to? ;Debe configurar, junto con una empresa local, una joine venture para poder produ: cir su producto en ese pais? ;O debe establecer una companifa subsidiaria, de su absoluta propiedad, para participar en el mercado de ese pais? Como veremos, la eleccién en el modo de penetracién es fundamental, debido a que tiene grandes implicaciones para tun sano seguimiento de la empresa Las transacciones internacionales también requieren una constante conversisn de Puesto que los tipos de cambio varian en relacidn con las aleatorias condicio. nes econdmica in negocio internacional debe desarrollar politicas p: movimientos cambiarios. Una empresa que adopta una politica errén a tratar con los x puede perder30 Parte I Introduccién y panorama general grandes cantidades de dinero, mientras que otra que adopta la politica adecuada puede incrementar el grado de aprovechamiento de sus transacciones internacionales. Dirigir transacciones de negocios a escala internacional requiere un entendimiento de los principios rectores del sistema de comercioe inversidn internacionales. Los admi- nistradores de un negocio internacional también deben enfrentar las restricciones gu- bernamentales relativas al comercio y a la inversiGn extranjera, Deben encontrar vias para trabajar dentro de los limites impuestos por restricciones gubernamentales especi- ficas. Como lo explica el libro, aunque muchos gobiernos se encuentran nominalmente comprometidos con el libre comercio, con frecuencia intervienen para regular el comer- cioy la inversién que traspasa fronteras. Los administradores de los negocios internacio- nales deben desarrollar estrategias y politicas para tratar con esas restricciones. En resumen, administrar un negocio internacional difiere de la administracién de un negocio nacional en al menos cuatro puntos: los paises son diferentes; la gama de problemas que enfrenta un administrador de negocios internacionales es mayor y los problemas son mas complejos que los que enfrenta en un negocio nacional; un negocio internacional debe encontrar maneras de trabajar dentro de los limites im- puestos por las restricciones gubernamentales al sistema internacional de comercio € inversi6n; las transacciones internacionales implican la conversi6n del dinero en dis- tintas monedas. Posteriormente, examinaremos en profundidad todas estas cuestiones, y atendere- mos con detalle las distintas estrategias y politicas que los administradores deben eje- ccutar para librar los diversos desaffos que resultan de la conversién de una empresa en tun negocio internacional. Los capitulos 2 y 3 examinan la manera en que los paises difieren entre sf, en relaci6n con sus instituciones politicas, econ6micas, legislativas y culturales. Los capitulos 4 a 8 perfilan el contexto internacional del comercio de la inversién dentro del que los negocios internacionales deben operar. En los capitulos 9 a 11 se revisan el sistema monetario internacional, en particular lo relacionado con la naturaleza del mercado cambiario, y el sistema monetario global emergente. Los capé- tulos 12 a 14 exploran las estrategias y estructuras de los negocios internacionales. Por tltimo, los capitulos 15 a 20 estudian la administracién de operaciones funcionales ‘como produccién, marketing, relaciones humanas, finanzas y contabilidad, todas den- trode los negocios internacionales. Al concluir la lectura de esta obra, el lector posers una idea general de las cuestiones que los administradores de un negocio internacio- nal deben enfrentar diariamente, ademas de conocer las estrategias y politicas operati- vas disponibles para competir eficazmente, en la répidamente emengente economia global. Resumen del capitulo Este capitulo presenta el escenario para el resto del libro. Hemos visto la manera en que la economfa mundial se vuelve cada vez mas global, y hemos revisado los princi- pales conductores de la globalizacién y considerado su posible empuje hacia una economia global més fuertemen- te integrada. También hemos visto la manera en que la naturaleza de los negocios internacionales cambia como reflejo de la cambiante econom{a global; hemos discutido algunas inquietudes que surgen con la répida globalica- ccidn, y hemos revisado las implicaciones de la misma para los empresarios individuales. Estos puntos fundamentales se enfatizaron en el capitulo: Durante las iltimas dos décadas, hemos presenciado la globalizacién de los mercados y de la produccién. La globalizacién de los mercados implica la fusién de mercados nacionales en un solo e inmenso mer- cado. Sin embargo, es importante no llevar dema- siado lejos esta vision. La globalizacién de la produccién significa que, a escala mundial, las compaiiias establezean sus acti- vidades productivas individuales en sitios 6ptimos para la realizacién de actividades particulares. Como consecuencia, cada vez es més irrelevante hablar de productos estadounidenses, japoneses 0 alemanes,Capitulo 1 Globalizacién puesto que éstos han sido sustituidos por productos “globales”. Dos factores parecen fundamentar la tendencia ha- cia la globalizacién: la reducci6n de las barreras co- merciales y los cambios en las tecnologias de la co- municaci6n, de la informaci6n y del transporte. Desde el término de la Segunda Guerra Mundial ha habido una reduccisn significativa de las barreras que impedian el libre flujo de bienes, servicios y ca- pital. Mas que ningtin otro factor, éste ha facilitado la tendencia hacia la globalizacién de la producciGn ‘ha permitido que las empresas contemplen el mun- do como un solo mercado. ‘Como consecuencia de la globalizacién de la pro- duccién y los mercados en la siltima década el co- mercio mundial ha crecido de manera mas répida que la produccién mundial; la inversién extranjera directa se ha producido en oleadas; las importacio- nes han penetrado mas profundamente en las na- ciones industriales del mundo y las presiones com- petitivas han aumentado en todas las industrias. El desarrollo del microprocesador y sus innovaci nes en la industria de la comunicacién y del proce- samiento de informacién han ayudado a las empre- sasa tejer redes sofisticadas de informacién entre sus operaciones globales. El avién comercial, al reducit el tiempo de viaje, también ha fomentado el esta- blecimiento de puentes entre las operaciones globa- les de los negocios internacionales. Estos cambios han permitido la coordinaci6n precisa, por parte de las compaiiias, de las operaciones mundiales y la vi- siGn del mundo como un solo mercado. Durante las iltimas tres décadas, la naturaleza de los negocios internacionales ha sufrido una serie de cam- bios dristicos. En la década de 1960, la economia estadounidense dominaba el mundo y sus empresas eran responsables de la mayor parte de la inversién cextranjera directa en la economia mundial; las em- presas estadounidenses se encontraban a la cabeza de la lista de las grandes multinacionales y, prictica- mente la mitad del mundo —las economias planifi- 10. ML. 12. 31 cadas del mundo comunista— ten‘a las puertas ce- rradas para los negocios de Occidente. Para mediados de los noventa, el porcentaje estado- unidense de produccién mundial se habia reducido a la mitad; los porcentajes mayores correspondian a las economias de Europa Occidental y de Asia. El porcentaje estadounidense de inversién extranjera directa también se habia reducido a cerca de dos ter- ceras partes. Las multinacionales estadounidenses ahora se enfrentaban a la competencia de un gran rniimero de multinacionales japonesas y europeas. Ademés, el surgimiento de las multinacionales se hizo evidente. La tendencia més notoria, en relacién con el con- texto de los negocios internacionales, ha sido el co- lapso del poder comunista en Europa del Este, el cual, ala larga, ha creado enormes oportunidades para los negocios internacionales. Por otto lado, el movie miento hacia las economias de libre mercado en China y Latinoamérica esta creando oportunidades (y riesgos) para los negocios internacionales de Oc- cidente. Los beneficios y los costos de la economéa global emergente son materia de acalorados debates entre gente de negocios, economistas y politicos. El deba- te se centra en el impacto de la globalizacién en empleos, salarios, ambiente, condiciones laborales y soberanfa nacional. Administrar un negocio internacional difiere de ad- ministrar un negocio nacional en al menos cuatro puntos: i) los paises son diferentes i) la gama de pro- blemas que enfrenta un administrador de negocios internacionales es mas amplia, y los problemas son mas complejos, que los que enfrenta en un negocio nacional; if) los administradores en un negocio in- temacional deben encontrar maneras para trabajar dentro de los limites impuestos por las restricciones, gubernamentales,al sistema internacional de comer- cio y de inversién y iv) as transacciones internacio- rales implican conversién monetatia. Preguntas de discusién fundamentales L. Describa los cambiosen la economia mundial durante lo siltimos 30 afios. ;Cudles son las implicaciones de estos cambios para los negocios internacionales con sede en Gran Bretatia? (Estados Unidos? [Hong Kong? “Bl estudio de los negocios internacionales esconve- niente si se proyecta trabajar en una gran empresa ‘multinacional, pero esirrelevante para individuos que piensan trabajar en pequefias empresas.” Evaltie esta afirmacién. iEn qué forma han contribuido los cambios teeno- logicos.a la globalizacién de los mercados y de la pro- duccisn? (Habria sido posible la globalizacién de la produccidn y de los mercados sin estos cambios tec~ nolégicos?32 Parte I 4. En qué manera el Internet y la Web pueden afectar la actividad de los negocios internacionales y la glo- bualizacion de la economia mundial? las tendencias vigentes siguen su curso, China iede surgir como la economia més grande en el mundo para el afio 2020. Discuta las posibles impli- caciones de tal desarrollo para: * Elsistema mundial de comercio. istema monetario global Introduccién y panorama general © Laestrategia de negocios de las actuales corpo- raciones europeas y estadounidenses. 6. “Finalmente, el estudio de los negocios interna- cionales no difiere del estudio de los negocios na- ionales. Por lo tanto, no existe una jusifieacién para tener un curso separado sobre negocios intemacio- rales.” Evalie esta afirmacién. Caso FINAL Citigroup: Construccién de un gigante de servicios financieros En la mayor fusi6n en la historia de los negocios de servi- financieros, Citigroup unié fuerzas con Travelers Group en otofio de 1998. El nuevo grupo tiene ingresos de cerca de 50 mil millones de délares, activos excedentes de 700 mil millones de délares y un alcance global. Antes de la fusiGn, Travelers Group era la mayor aseguradora de Estados Unidos, y contabacon una gran variedad de seguros. Ademés, Travelers contaba con considerables operaciones de in- versién, retail brokerage y laadmi- nistracién de activos. Las opera cionesde la aseguradora eran casi exclusivamente nacionales, si bien los negocios de inversi6n y administra nde activos tenian cierta exposicién extranjera, Citicorp era uno de los ban- cos con més presencia a escala mundial. Los dos principales componentes de su negocio com sistfan en operaciones bancaria conporativas y operaciones ban- carias individuales. Las actividades bancarias corporat vas de Citicorp se centraban en prover una amplia gama de servicios financieros a 20 mil corporaciones en 75 eco- nomias emergentes y en 22 ¢ Jesarrolladas. Este ernacional, ge- neré 8 mil millones de délares en 1997, de los cuales mas de la mitad se originaron de las operaciones en las econo- mias emergentes. Sin embargo, algo que llamé la aten- cién fue el répido crecimiento de Citicorp en su negocio de operaciones bancarias individuales. Los negocios ba carios individuales se centran en la oferta de servicios fi- nancieros negocio, que siempre tuvo un enfoquk 0s a particulares, incluyendo cuentas de cheques, tarjetas de crédito y préstamos personales. En 1997, este negocio atendié a 50 millones de consumidores en 56 pafses a través de una red global de 1 200 sucursales, y generé ingresos de 15 mil millones de dla Sandy Weill, directora general de Travelers, propuso la fusi6n. Dada la répida globalizacién de la economia mundial, Weill creyé importan- te expandir la venta de seguros a otros patses. Hasta hace poco, las barreras que obstaculizaban el co- mercio y la inversi6n internact nales en relacién con los servi- cios financieros eran de tal magnitud que esto habrfa sido muy dificil. Sin embargo, gracias a los términos de un tratado fir- mado en 1997, cuyo intermedia- rio fue la Organizacién Mundial de Comercio, mas de 100 paises accedieron a abrir sus mercados de seguros, bancarios y de valo- res a la competencia extranjera El pacto —programado para en- BQ trar en vigor el Lo. de marzo de 1999— inclufa a todas las nacio- nes desarrolladas y a varias en vias de desarrollo. El acuer- do permitiriaa las compaiiias aseguradoras, como Trav vender sus productos en mercados extranjeros por prim in embargo, para sacar provecho de esta oport nidad Travelers necesitaba un sistema global de distribu- cién minorista, es decir, la ayuda de una empresa como Citicorp. Durante los diltimos 20 aftos, la estrategia de Citicorp habia consistido en construir un canal de distri- bucion de este tipo. Durante mucho tiempo el arquitecto de la estrategia bancaria minorista de Citicorp fue su director general, John Reed (actualmente codirector de Travelers, junto con Weill). Reed ha buscado establecer a “Citicorp” como unaCapitulo 1 Globalizacién ‘marca mundial, colocando al banco como la Coca-Cola 0 ‘el McDonald's de los servicios financieros. La creencia bé- sica que rige la estrategia bancaria individual de Reed con- siste en que en cualquier parte del mundo la gente tiene las mismas necesidades financieras —necesidades que cre- cen en proporciGn a las diversas etapas de la vida y los distintos niveles de riqueza—. En un primer momento, los consumidores sslo necesitan lo fundamental: una cuen- tae cheques, una tarjeta de crédito y, quizs, un préstamo para educacién. Conforme van madurando financiera- mente, los clientes agregan un contrato de hipoteca, un préstamo para la adquisicién de algin automévil e inver- siones (y seguros). Conforme acumulan riqueza, la admi- nistracién de su cartera y la programacién de la adquisi- cién de propiedades se vuelven prioridades. La meta de Citicorp era proporcionar estos servicios a sus clientes al- rededor del mundo en un estilo estandarizado, de manera parecida a como McDonalds proporciona el mismo ment bisico a sus clientes en todo el mundo. Al fundirse con Travelers, la compafifa podré llevar hasta sus tltimas con- secuencias este concepto, mediante la venta cruzada de seguros y de servicios de administracién de activos a tra- vvés de su sistema global de distribucién minorista. Reed cree que las fuerzas demogrificas, econémicas y politicas globales favorecen esta estrategia. En el mundo desarrollado, las poblaciones maduras estin comprando mas servicios financieros. En las economias répidamente crecientes de muchas naciones en vias de desarrollo, el blanco de Citigroup es la clase media emengente, cuyas necesidades de servicios bancarios y de seguros se incre- ‘mentan junto con su afluencia. Esta visisn del mundo co- locé a Citicorp dentro de muchas de las economfas en vias de desarrollo y a la vanguardia de muchos de sus riva- les lentos. Como resultado, Citigroup es actualmente la emisora mas grande de tarjetas de crédito en Asia y Lati- noamérica, con una expedicién de 7 millones de tarjetas en Asia y 9 millones en Latinoamérica. En relacién con las fuerzas politicas, el movimiento mundial hacia una mayor destegulacién de los servicios financieros permiti6 a Citigroup establecer operaciones bancarias en paises que hace tan solo una década no permitian a los bancos ex- tranjeros entrar en sus mercados. Ejemplos en la regién asidtica ripidamente creciente incluyen India, Indone- sia, Japén, Taiwan, Vietnam y, el mayor botin potencial, China. Un elemento clave de laestrategia global de Citigroup, cn relacién con su banco, es la estandarizacién de sus ope- raciones alrededor del mundo. Esto ha encontrado su mas visible expresién en la sucursal llamada modelo. Original- mente disefiada en Chile y perfeccionada en Atenas, la idea es dar a los clientes méviles de la compafifa la misma experiencia en todo el mundo, desde la bienvenida en la 33) puerta hasta la tipica sefial azul en la parte superior o la maquina ATM o la puerta dorada a través de la que los clientes que pertenecen a la élite “Citi-Gold” pasan para encontrarse con sus “ejecutivos financieros personales”. Para finales de 1997, este modelo se habia establecido en {600 de las 1 200 ubicaciones minoristas de Citicorp, y su introduccién en otros lados ha sido ripida. Otro elemento de estandarizaci6n, menos obvio para los clientes, consis- te en el énfasis que da Citigroup sobre la uniformidad de una gama de sistemas back-office a través de sus sucursales, que incluyen sistemas para administrar las cuentas de che- ques y la de ahorros, las inversiones de fondos mutuos, y asf sucesivamente. De acuerdo con Citigroup, este énfasis en la uniformidad facilita la introduccién de sucursales en nuevos mercados. Citigroup también se ha aprovechado de su alcance global para centralizar ciertos aspectos de sus operaciones; mediante este alcance, la compafiia pue- de efectuar ahorros a partir de las economias de escala Por ejemplo, en el creciente negocio europeo de tarjetas de crédito, Citigroup fabrica todas sus tarjetas en Nevada; la impresién y el envio se llevan a cabo en los Paises Ba- jos, y el procesamiento de datos se efectiia en Dakota del Sur. Dentro de cada pais, las operaciones de tarjetas de crédito se limitan a los consumidores y dos unidades de personal, el servicio a clientes y las cobranzas. Preguntas de discusién fundamentales del caso 1. ;Cuél es la motivacién para la fusion entre Travelers y Citicorp? jEn qué forma esta fusi6n creara capital para a) los accionistas de Citigroup y b) los clientes del banco global y minorista de Citigroup? En 1997 la Organizacién Mundial de Comercio medio un acuerdo para liberar el comercio y la in- versién internacionales en relacién con los servicios financieros globales. (Cual sera el impacto de este acuerdo para la competencia en los mercados nacio- nales? Qué esperaria usted que ocurriera? iEl pacto de la OMC de 1997 representa una opor- tunidad o una amenaza para Citigroup? En qué forma intenta Citigroup construir una mar- ‘ca minorista global en servicios financieros? ;Qué premisas constituyen la base de esta estrategia? (Us- ted cree que las premisas y la estrategia son congruen- tes entre si? http:/Awww.citicorp.com Fuentes: CJ. Loomis "Citicorp: John Reeds Second Act”, en Forme, 29 de abril de 1996, pp. 89.98; K. Klee, "Brand Builders", en Insttonal Investor, ‘marzo de 1997, pp. 89-101; M. Siconolfi, "Big Umbrellasen The Wall Smet Journal, 7 de abil de 1998, pp. Al, A6,y LIN Spiro yG. 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