(INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL Fioura 8.2 Mediante laaplicacion de mds sofistiados sistemas de computacién, los administrs- dors tienen herramientas para desarollar y mejorar el desempeno de sus depar- tamentosy de la organizacion como un todo, Estas aplicaciones utlizan informacion guardada en base de datos de la corporacion par ayudar alos administeadores a con- trolar la organizacin y tomar decisiones importantes, La figura 82 ilusta varios ele rmentos de los sistemas de informacion utilizados para la toma de decisiones y elcon- trol. Los sistemas de informacion de los administradores incluyen sistemas de reportes de informacion, sistema de apoyo a las decisiones, y sistema de informacién de ejecutivos, lo que facta una rapida y efectiva toma de decisiones. Los elementos para el control ineluyen varios sistemas de control de los administradores y directo: res, asf como procedimientos conocidas como la tareta de balance. En una compara, estos sistemas estin interconectacos como nos muestran las lineas punteadas de la figura 8.2. Los sistemas para la toma de decisiones y el contol, algunas veces com: Sistemas de informacion para el control de los administradores y la toma de decisiones Informacién para la Informacién para toma de decisiones el controlCapitulo 8 nn no Mejor el desmpeno dea organiacion sia eng einfrmacongr ‘est mejor toma de decision plant ‘Stomar de sdminisracion se forma ‘om sistemas de apoyo als decisions y Stings de reports pare proprcionat» tad many spe eprc Sone, tic el tera de tformacion fr jeatvos pas falar na or {oma de decison ale mis altos ne [esd ls onanizacion Informacin, tecnolgiay control, parten informacion basica, pero os datos y reportes estin disefados y utilizados con el propdsito principal de tomar decisiones versus control. SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES Fl sistema de informacion de los administradores, es un sistema basadlo en la com pputacion que ofrece informacién y apoyo para la toma de decisiones de los adminis- tradores. El (MIS, por sus siglas en inglés) es apoyado por el sistema de procesos de transacciones y por la base de datos de la organizacion (y con frecuencia también una ‘base de datos externa). El sistema de reportes de informacion es la forma mas comin del MIS del sistema de informacion de los administradores, Provee a los jefes de los niveles medios con reportes que stan la informacion y apoyan la toma de decisiones iariamente. Por ejemplo, cuando los administradores necesitan tomar decisio~ nes acerca de produccion y horarios, ellos pueden revisar la informacion con antic- pacion acerca de las Ordenes o pedicos de! mes proximo, niveles de inventarios y la Como las intranets estan basadas en la red, pueden tener acceso desde cualquier Lupo de computadora o estacion de trabajo. Actualmente, la mayor parte de las compafiias que cuentan con intranets han cambiado tanto sus sistemas de informacion de los administradores como sus siste- mas de informacion para ejecutivos, por la intranet, y asi ofrecer acceso facilmente todos los que la requieran, Afiadiendo que el tener estos sistemas como parte de las intranets significa nuevas aplicaciones que pueden ser agregadas facilmente y ‘con acceso por medio de un estandar browser. Las intranets mejoran las comunicaciones internas y encuentran la informa- cion escondida, Tambien permiten a los empleados poder estar en contacto con lo {que pasa en la onganizacion, encontrar rapida y facilmente la informacion necesi- tada, compartir ideas y trabajar y colaborar en proyectos. Las més avanzadas intra- ‘ets como las que tienen las companias SPS, Ford Motor, Nike y Weyethacuser,es- tan conectadas dentro de sistemas de propiedad que gobiernan las funciones de negocios de la compania. Las intranets globales de la Ford conectan a mas de 100.000 estaciones de trabajo de miles de sitios ofreciendo informacion, tales ‘como investigacion de mercados, analisis de componentes de los competidores y desarrollo de producto.* La intranet de Fritolay, permite a sus agentes de ventas el rapido acceso de ventas relacionadas con sus clientes informacion corporativa ideas de sus colegas acerca del mejor enfoque para las ventas © hasta localizar un ‘experto dentro de la compatia para ayudar con el planeamiento de promociones, ‘costos o anuncios de un nuevo producto.” PLANEACION DE RECURSOS PARA LA EMPRESA Otro enfoque reciente a la informacion de los administradores y directores, ayuda 2 unir varios tipos de informacién para observar como las decisiones y acciones en. una parte de la organizacién afectan a otras partes. Un numero creciente de compa- ‘as, estan implantando sistemas de informacion a gran escala, que toman una Vi sion amplia de las actividadles de la organizacion, Este sistema de planeacion de recursos de la empresa (ERP) colecciona, procesa y provee informacion acerca de todo lo relacionado con la compania, incluye el proceso de ordenes y pedidos, diseno del producto, compras, inventarios, manufacturacion, distribucion, recur-Parte 4 Ficura 8.6 Elementos del dseno interno 0s humanos, recibo de pagos y prondsticos de demands futuras.2* Un (ERP) pue: de servir como soporte para toda la organizacion al integrar y optimizar todos los procesos de negocios por medio de la organizacion.”” Estos sistemas conectan todas estas reas de actividad dentro de una red, co- ‘mo ilustra la figura 8.9, cuando un vendedor toma un pedido, el sistema (ERP) pl neacidn de recursos para la empresa, de inmediato lo revisa para saber como este pedido va a impactar los niveles del inventario, horarios, recursos humanos, com: pras y distribucien. El sistema duplica los procesos organizacionales en un software, y a los em- pleados por medio de un proceso paso a paso, también automatiza todo lo que es posible, Por ejemplo, el software de planeacin de recursos para la empresa (ERP), puede automaticamente enviar un cheque de cuentas por pagar tan pronto como el empleado confirma que los productos son recibidos en el inventario; enviar de inmediato desde la computadora una orden de compra después que un adminis ‘tador laautoriza; o un horario de producciona la planta mas apropiada en seguida de que un pedido es recibido.” ‘Al implanta un ERP, los astilleros Bollinger, con base en Lockport, Louisiana, ahorraron un promedio de 15 por ciento del tiempo que tomaba la construccion de un barco, traduciéndose en grandes ahorros para la compania. Cada uno de sus nueve astlleros Bollinger, requerian dos empleados para el manejo de la adminis- tracién, compras y saarios; ahora slo uilizan una sola persona, medio tiempo, cada asillero, porque los sistemas (ERP) automatizan estos procesos. Liberados de ‘estas tareas, os empleatlos han sido reasignados a trabajos de conocimientos mis demas, puesto que los sistemas integran datos acerca de todos los aspectes, de la informacion, los administradores y empleados en todos los niveles, pueden dlarse cuenta de como las decisiones y acciones de una parte de la organizacion afectan otras areas, utilizando esta informacién para obtener mejoras en las deci siones. La planeacién de recursos para la empresa provee la clase de informacion obtenida por los sistemas de procesos de transaccidn, y también suministea infor rmacién de los sistemas de reporte, sistema de apoyo a las decisiones, sistema de informacion para ejecutivos. La clave es que el ERP retine todos estos sistemas pa- ra que el personal sea capaz de observar todo, y actuar répidamente ayudando a la organizacion a estar mas preparada y mis competitiva Ejemplo de una red de comunicacton de plancamiento de recursos para la empresaCERP)Capitulo 8 Informacin, tecnologia y control ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO, Un objetivo principal de los sistemas de tecnologia de informacion actuales, es apoyar los esfuerz0s para administrar y reforzar los conocimientos organizaciona- les, Tener un mayor acceso a la informacién por si mismo no es util a menos que Ta informacion sea implantada para ampliar los objetivos y el éxito de la organiza- cion, El aumento del capital intelectual sla principal manera con la cual los ne gocios miden sus valores As, los administradores ven el conocimilento, como un recurso importante para dirigit 0 administrar la corriente de dinero en electivo, materias primas y otros recursos, Una encuesta de CEO que asistieron al foro anal de Economia Mundial, descubrio que el 97 por ciento de directores de ejecutivos, toman el conocimiento de los administradores como una consecuencia o resulta do para sus organizaciones.” Para aprender y cambiar, las organizaciones deben cfectivamente adquitr, crear y transferir conocimientos entre la compafia y mo- Tambien la tecnologta de informacion juega un papel importante en los cono: cimientos de los administradores al permitiralmacenar y diseminar datos e infor- macion por medio de la organizacion. La tecnologia de informacion es solo una Pieza en un gran rompecabezas.™” Un sistema completo de conocimiento de los ad- ptt ttncompr Minsrdors inchs o solamente poses prs capture y almacerar coc los conocmientos tcto'y excto mentos y el organizarlo para un facil acceso, sino también una manera para gene- Fgura bonaniaion sam" Far qyeyos conocimientos, por medio del aprendizaje, y compartir conocimientos por toda la organizacion, como se habla en la seccion Al respecto “el papeleo an: tiguo", tal vez juegue una funcion importante en el trabajo del conocimiento co- ro la tecnologia de la computacion. {Qué es el conocimienta? El conocimiento no es sélo laacumulacion de datos in- formacion, incluye a ambos y su utilizacion, Los datos son simples, hechos absolu- tos y figuras o mtimeros que entre ellos mismos son de poca utlidad, Una compania puede tener datos que nos muestran que el 30 por ciento de un producto en par- ticular es vendido a clientes en Florida, Para que estos datos sen de uilidad a la organizacion deben ser procesados y convertides en informacion al ser conecta- dos. con otros datos, Por ejemplo, nueve de 10 productos vendidos en Florida son comprados por personas de mas de 60 atos. La informacion son datos que han sido conectados con otros datos, y convertidas en un contexto itil para uso espect- fico, El conocimiento va un poco mas lejos es una conclusion obtenida dela infor- rmacién despues de ser conectada a otra informacion, y comparada con lo que se ¢o- noce, El conocimiento, opuesto a la informacion y a los datos, siempre tiene un factor humano. Los libros pueden contener informacion, pero la informacion se convierte en conocimientos, solamente cuando la persona lo absorbe y lo utiliza Las organizaciones tratan con conocimiento explicito e implicito y conoci -miento ticito.” El conocimiento explicito es formal y sistematico, que puede ser codificado, escrito y pasado a otros empleados en documentos con instrucciones generales. El conocimiento tacito es comiinmente dificil de poner en palabras. ElParte 4 Elementos del dseno interno 8.0 mito de la oficina sin papeles Por Abigail. Sellen y Richard H. R. Harper AL _RESPECTO U ‘A primera vista parece como una buena idea deshacer- se de todos los papeles que bloquean los escritorios y poner todo en las computadoras. Especialmente con la proliferacién de los aparatos controlados manual- mente, el papel parece que estorba, Aun asi la venta de papel crece anualmente, porque el papel esta tejido en la Fabrica de nuestras vidas y organizaciones~y por mu cchas buenas razones—, argumentan Abigail Sellen y Richard Harper, autores de El mito de la oficina sin pape- les. El papel permite en realidad cierta clase de proce: sos de informacion, y también apoya y colabora en el trabajo de conocimiento. La persona simplemente no puede pensar de la misma manera cuando observa un documento en la pantalla de una computadora. éPor Qué PERSISTE EL PAPEL? Sellen y Harper ofrecen varias razones del porque el pa- pel persiste. El papel tiene muchas ventajas; acierva en desemperiar ciertas clases de tareas de conocimiento y apoya diversas clases de colaboracién, + El papel es fleible y facil de manipular para la lectura, mucha geate an prefiere leer el periddico o docu- rmentos en papel directamente, en lugar de leerlos en Ia pantalla de la computadora. El autor cita ‘cuatro razones principales para esto: el papel per- mite a las personas manejar flexiblemente los do- cumentos; facilita las referencias entrelazadas de ‘mas de un documento a la vez; esto permite hacer fcilmente anotaciones; y también el poder escribir e intercambiar 0 leer al mismo tiempo. El papel permite tomar un documento, © periddico y leer fragmentos aqui y alla, y obtener rapidamente una idea general de lo que se trata + El papel es una herramienta para adminstar y coordina ‘actones entre los empleados. E| autor cita un ejemplo fascinante de los controladores de transito aéreo ta leido acerca de eto? quienes a pesar del uso y la dsponibilidad de una tecnologia altamente sofisticada, continian util zando hojas de papel para los wuelos(biticora),yast poyar un trabajo de equipo relajado permitiendo una féeil manipulacién para indica las variaciones de wuelo, offecer a todos en el equipo informacién con sélo un vstazo, y facltar e rapido paso de ta bajo requerido en un ambiente de fueres presiones. + Elpapel apoya a colaboracion y el compantircono cimientos. El papel tiene propiedades interacciona- les que no son faciles de duplicar con aparatos digitales y herramientas de colaboracién. Los em- pleados trabajan en documentos de colaboracién que requieren ser juzgados profesionalmente, asi como la contribucién de mucha gente, tipicamente imprimen copias para leer, marcar y discutir con otros mientras hojean las paginas, Sellen y Harper argumentan que sin copias 0 borradores, a cola: boracién y el conocimiento de trabajo se vuelve mu ‘cho mas difl y consume mas tiempo. €! papel, dicen ellos “es un medio versatil que puede ser transformado y adaptado para obtener las neces dades del trabajo”. Lo MEJOR DE DOS MUNDOS Los autores enfatizan que las tecnologias digitales te fen sus propias ventajas. El sentido en El mito de la of nna sn papeles es que los administradores deberian com: prender lo que el papel puede hacer y lo que las, computadoras hacen, y deberian saber como obtener Jo mejor de cada medio. “El asunto real de las organiza- ions no es eliminar el papel, sino tener suficiente mo- tivacién para entender su propio proceso de trabajo y la funcion que desemperia. [Faerie The Myth of the Papeless Office, por Abigail Sellen y Richard Harper, publcade por Mi Pres " conocimiento ticito esta basado en la experiencia personal, reglas, intuicion y co- nocimientos. Esto incluye experiencia profesional de saber, intuicion individual, y creativas soluciones que son dificiles de pasar y comunicara otros, El conocimien- to explicito podia ser tasado con el saber acerca de algo; mientras que el conoci rmiento tacito podria ser tasado como el saber como hacerlo.“* Encontrando manetas para transfer el conocimiento tacito y explicito el sa- ber acerca de algo y el saber como, por medio de la organizacign es critico, El co- nocimiento que se acumula en las cabezas de los individuos y dentro de varias uni- dades organizacionales es de valor limitado hasta que ¢s compartido con otras partes de la organizacion, tanto de manera vertical como horizontal.*" Aunque ¢ conocimiento explicito ptiede ser fécilmente capturado y compartido en documen- tos, y por medio de todos los sistemas de tecnologia de informacion, casi el 80 por ciento de los conocimientos valiosos de la organizacion pueden ser conocimiento tacito el cual no es tan facil de capturar y transferin?Copitulo 8 Informacéin, tecnologia y control Enfoque de la administracién del conocimiento, Dos distintos enfoques para el conocimiento de los administradores estan subrayados en la figura 8.7. Critico pa alos dos enfoques es una cultura mental que motive la colaboracién y el compar- tir conocimientos. Como el conocimiento otorga a las personas poder dentro de las organizaciones, hay un fuerte impulso de guardarlo en lugar de compartilo, Asi el conocimiento de los administradores ustalmente requiere grandes cambios en la cultura, Por ejemplo, para obtener nuevos objetivos estratégicas, un agente de segutros de CNA construy6 una sofisticada red basada en Internet de conoci- rmientos, y asi los empleades podrian compartir conocimientos por medio de Intra- ‘net corporativa, Sin embargo, la parte mas dificil del proceso fue el cambio hacia tuna cultura de colaboracién y de compartir conocimientos. Gordon Larson, jefe oficial de conocimientos de la CNA, implanto el cambio de cultura principalmente, al contar historias, una medida muy poderosa para ayudar a los empleadlos a enten- der sus nuevos papeles y responsabilidades, y como el compartir conocimientos puede beneficiarlos a ellos ya la organizacion. Larson reclut6 unos campeones del ‘conocimiento en 20 aeas funcionales los cuales coleceionarian y pasarian las his- torias que demostraban los nuevos valores culturales en accién."? El primer enfoque para la administracién del conocimiento, mostrado en lafi- ‘gura 87 trata principalmente de coleccionar y compartir el conocimiento explici- to, por medio del uso de sofisticados sistemas tecnologicos de informacion. EL conocimiento explicito puede incluir propiedades intelectuales tales como paten- tes y licencias; procesos de trabajo como procedimientos y principios, informacion especifica en la clientela, mercados, proveedores o competidores, reportes de inte- ligencia competitiva; e informacion de benchmark, Cuando la organizacion usa es- te enfoque, se concentra en coleccionar y codificar conocimiento, para despues al- ‘macenarlo en una base de informacion donde puede ser de facil acceso y utilizada por cualesquier empleado en la organizacién. Con este enfoque de “gente 0 docu- ‘mentos", el conocimiento es reunido por los individuos que lo poseen y es ongani- zado en documentos a los que otros pueden tener acceso y usarlo. El segundo en- foque se concentra en influenciar la experiencia individual y el saber como —el ‘conocimiento técito—, conecta a personas cara a cara o pot medios de comunica- ‘idn interactiva; el conocimiento tacito incluye profesionalmente saber cémo, la ‘reatividad, la intuicion individual, la experiencia personal y la perspicacia, Con este enfoque los administradores se concentran en desarrollar eds de comunica- ‘cin personal que conectan gente para compartir el conocimiento tacit. Ficus 8.7 Dos-enfoques de conocimientos de ls administradores teens? sen Eee acer ieeinorrata we ao na = talmiomes nae aneses chm eee aay maracas fee FsenteBasad en Morten T Hansen, Nica Nola, y Thomas Tiemay"Whats Your Swatey for Managing Knowledge, en Hone Bane Row, marzo-abri ce 1999, pp 106 116 ” ” ene owlsss Porte 4 n practica Elementos del dseno interno La organizacion utiliza los sistemas de tecnologia de informacion principal- mente para faciltar la conversicion y el poder compartir una experiencia persona a persona, intuicion e ideas, Por ejemplo, las intranets son muy importantes para ayu- dar a los empleados, especialmente a los que estin dispersados geograficamente, compartir ideas y tocar el conocimiento de expertos, por medio de la organizacién, En CNA, cuando un empleado necesita localizar a alguien con experiencia en una industria en particular, él ella simplemente escribe en tuna computadora una pre ‘guna la cual automsticamente es enviada a todos los empleados a través de Intranet. “Nuestra red de conocimientos es una alta tecnologia geografica neutral que permite el acceso a miles de personas”, dice Bob James de la CNA.* Las organizaciones tra- tan tambien de encontrar maneras para juntar alas personas mediante reuniones de equipo caraa cara o por medio de videoconferencias para conversaciones intensivas, Tipicamente las organizaciones combinan varios métodos y tecnologias para facilitar el compartir y transfeir el conocimiento explicto y el ticito, Considere el ejemplo de DPR Construction, una de las mas crecientes y exitosas contractoras de negocios en general en Estados Unidos Con Doug Woods, Peter Noslery Ronald Davidowski, no se pusieron a reinventar la indus tria de la construccidn; ellos prferian solamente construir una gran compatia que trabajar fen una industria donde varias organizaciones no erabajan bien, Ellos tuvieron éxito: DPR trabajé muy bien tanco que crecid de 12 empleados a dos mil, y de ganancias anuales de menos de un milldn de dalares a mas de 1.3 billones en s6lo ocho aos. La compania en su logotipo dice “La DRP existe para la construccion de cosas grandiosas”,estéespecialzada en construir para diferentes ramos industiales como biotecnologia, farmactutica, microe lecerénica, entretenimiento, cuidado dela salu y desarrollo de ofcinas corporatvas. Una parte de a raz6n por la cual DPR ha tenido tanto dato es que absorbe muchas dela ideas {que manejan sus rapidos clientes; companias como Novel, Charles Schwab, Sun Microsys- temsy Genentech, Una de estas ideas es la de administrar ytransferir conocimientos. Aliniciar cualquier proyecto, la compania DPR utiliza failitadores de casa (faiitatrsin ‘hause) para alinear los intereses de los numerosos proyectos, incluye arquitectos, contacto +25, subcontactores, clientes y proveedores, Este énfasisen crear equipos asegura que todos tengan una oportunidad para tener energla desde el principio y la DPR tiene un fuerte me ‘canismo para adquirr nuevos conocimientos. Cuando la DPR fue contratada para construir unos laboratorios para la Universidad de Stanford, puso a los estudiantes en el proceso de aprender como estos laboratories podrian mejorar sus necesidades. El proceso two tanto ‘ito que la DPR, trata hoy dia de aprender todo lo que puede de sus usuarios en todos sus proyectos. Esta clase de aprendizje y el compartir el conocimiento ticito es evidente en to da la compaaia DPR, Reuniones regulares de equipo se enfocan en resolver problemas es pecificos. Las reuniones nacionalesy regionales involucran a los empleados en profundas conversaciones como el mejorar el desempeno en siete reas crticas que a DPR ha ident ficado como esenciales para el ito de la organizacion, ‘Sin embargo, a DPR utiliza tecnologia de informacién basada en la computacién para dara sus empleados un amplio acceso al conocimiento explicto, En casi todos sus prove tos, la compafia coloca una casa rodante de comunicaciones completa, con servidores, cenrutadores y conexiones celulares. Cada nuevo empleado tiene una computadoraleptop con aplicaciones centrales para estimar y administrar un proyecto y también para comun: ‘arse con sus colegas. Para poder aprovechar el poder intelectual de a organizacién, la DPR rmotiva a sus empleados 0 cualesquiera en el sitio de trabajo para someter formas de OF! (oportunidades para mejoras). Estas pueden ser sugerencias de como desempefar una ‘area mas répidamente, cémo resolver un problema especifico o cémo completar un seg mento de un proyecto con més efciencia Las OF! quedan almacenadas en una base de da tos y asi cualquier empleado puede buscar por cada proyecto y encontrar en dénde se hi