Brule Saber Dialogar y Convencer PDF

@ Manifestar nuestra ALAIN BRULE SABER DIALOGAR personalidad. @ Hacernos commend: OO Ga @ suscitar la adhesion. @ superar los conflictos. @ Decidir en grupo. @ Lamar al orden. Nuevos OCTAEDRO INSTRUMENTOS 12Saber dialogar vCoivitncer Alain Brulé EDICIONES OCTAEDROTitulo original: Savoir dialoguer et convaincre Traduccién de Fina Liagostera Primera edicién: mayo de 1999 © Retz © Derechos exclusivos de esta edici6n: Ediciones OCTAEDRO, SL. Bailén, 5 - 08010 Barcelona Tel.: 93 246-40 62 - Fax: 93 231 18 68 ‘Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizaci6n escrita de los titulares del Copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducci6n parcial 0 total de esta obra por cualquier medio o provedimiento, comprendidas la reprografia y el tratamiento informético y la distribucién de ejemplares de ella mediante alquiler 0 préstamo puiblico. ISBN: 84-8063-377-8 Depésito legal: B. 22.393-1999 Impresion: Limpergraf, s.1. Impreso en Espafta Printed in SpainSUMARIO Introduccién 5 aad gES ARRIESGADO MANIFESTAR LOS PROPIOS SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS? Capitulo 1: Exteriorizar 15 Capitulo 2: Pedir 29 Beals gCOMO AFRONTAR CON EXITO ALGUNOS PROBLEMAS? Capitulo 3: Explorar A5 Capitulo 4: Resolver 57 Maes Ns gES POSIBLE SUSCITAR LA ADHESION? Capitulo 5: Persuadir 75 Capitulo 6: Facilitar 91faa gES POSIBLE SUPERAR LA OPOSICIONES? Capitulo 7: Reforzar 103 Capitulo 8: intimidar 109 —__-___ = DIALOGAR ES ESCOGER Escoger el instrumento apropiado 123 Combinar los instrumentos de didlogo 128 Evolucionar en la practica del didlogo 134 a Solucion a los ejercicios 137INTRODUCCION Dialogamos como respiramos. jEvidentemente.... pero podemos entrenarnos para respirar mejor! {Qué nos aporta un buen dominio del didlogo y cémo iniciar- nos en utilizarlo mejor?, son las dos problematicas de que trata este libro. Tenemos el sentimiento de que comunicar es dificil: por ejemplo, con un nifio terco, un responsable preocupado, un cliente escép- tico, un interlocutor poco receptivo. En algunas situaciones de nuestra vida profesional -o de nuestra vida privada~ no estamos contentos con nosotros mismos. No obtenemos lo que pens4bamos obtener a través del didlogo. Esta insatisfaccién es un signo de lucidez y demuestra que tenemos los recursos para comprender y utilizar mejor Jos instrumentos del didlogo. Podemos, por el contrario, tener la sensacién de que las cosas en este campo nos van bien, que podemos imponernos facilmente a colaboradores criticos, a adolescentes «con problemas», a compajfieros a la defensiva, a interlocutores tenaces... Pero quiz4 necesitemos recurrir a medios mds suaves, mds variados y mAs auténticos para obtener la adhesi6n del otro. Este libro nos permitira confrontar nuestra manera de actuar habitual con toda la gama de medios de didlogo. De esta forma, podremos enriquecer y perfeccionar nuestros modos de intervenci6n. Al terminar nuestros estudios, hacemos nuestra entrada en la vida profesional a través de periodos de formacién en empresas 0 en otros lugares. Comenzamos a darnos cuenta de la complejidad de las relaciones de trabajo y deseamos estar mejor atmados para asegurar nues-SABER DIALOGAR Y CONVENCER tro recorrido en buenas condiciones. Esta guia ser de gran utilidad: nos permitir anticipar y evitar situaciones humillantes porque la confusién entre los diferentes niveles del didlogo puede ser fuente de importantes contrariedades. Sea cual sea nuestra practica o nuestra orientacién, encontraremos en este libro un panorama completo de los ocho instrumentos del didlogo. Para ver el manejo de estes instrumentos tan particulares, tos agrupamos de dos en dos, por afinidad de naturaleza y de uso. Para més comodidad, cada uno se identifica con un nombre que corresponde al verbo de la accidn que lo caracteriza mejor («extetio- rizar», «explorar», «persuadir», etc.). Muy pronto estos nombres nos resultaran familiares. En {a primera parte, los dos instrumentos presentados (exteriorizar y pedir) nos permiten comprender cud] es Ja mejor manera de manifestar nuestras sensaciones, sentimientos, pensamientos 0 creencias personales, cuando damos importancia a entablar una relacién viva con nuestro interlocutor 0 a recurrir a é1 a titulo personal. Nuestra cultura tiende demasiado a frenar este aspecto fundamental del didlogo. En la segunda parte, abordamos la mejor manera de hacer frente a los acontecimientas que nos ocurren en la vida profesional o personal. El primer instrumento (explorar) permite analizar los problemas en cuestion y sus implicaciones. El segundo (resolver) nos permite seleccionar el problema a tratar prioritariamente y salir a la biisqueda de una solucién concreta que comprometa a todas las personas afectadas. En la fercera parte, se trata de convencer al otro utilizando dos instrumentos diferentes. Persuadir permite que el otro se adhiera a nuestra visién de las cosas, movilizando al mismo tiempo su deseo para que actie de acuerdo con nosotros. Facilitar es el instrumento del didlogo que sirve para animar a nuestro interlocutor, una vez con- yencido, a pasar a la accién, ayudéndole al mismo tiempo a encontrar soluciones ante las dificultades de ejecucin. En la cuarta parte, abordames las partes mds delicadas del did- Jogo. Superar oposiciones sin romper el cara a cara propio del didlogo. Reforzar permite comprometer a nuestro interlocutor invocando lanecesidad. Con intimidar provocamos su temor, mediante las consecuencias que tendrfa para él sostener su oposicién o su pasividad. Para guiarnos mejor entre estos ocho instrumentos expuestos aquipor primera vez en su totalidad y para que podamos identificarlos en Jas siguientes paginas, utilizamos el simbolo de la mano: 7" ~ la palma de la mano simboliza los instrumentos de la re- 74 lacién viva y desinteresada, Estar presente en el didlogo 15 > Dominar nuestra afectividad en todo momento 17 > Asumirse y relativizar 19 > Evitar generalizar 25 > Vivir el presente 26 $s Pedir > Requerir la ayuda del otro 15 > Reconocer que es la dnica salida posible 17 > Formular directamente y de formar ponderada nuestra demanda 19 > Evitar tanto el derrotismo como el autoritarismo 25 > Observar de qué forma vivimos intimamente las peticiones 26> Es arriesgado manifestar los propios sentimientos y pensamientos? La respuesta es si, ya que, siendo personales, marcan una diferencia algunas veces dificil de aceptar. La energia que ponen de manifiesto les da una fuerza que puede ser inquietante. {Es necesario, por lo tanto, vivir escondido? Algunos aplican el precepto atribuido a Talleyrand: «La palabra ha sido dada al hombre para disfrazar su pensamiento». Otros escogen la sinceridad y la honestidad, sabiendo también que es un riesgo dar un sentido a la vida, siendo simplemente uno mismo, disfrutando plenamente de la existencia, entablando relaciones auténticas, vibran- do con los acontecimientos. Es volver a sentir la sensacién de vida que se experimenta con el contacto con los nifios, gracias a la mani festacién de sus sentimientos y a la espontaneidad de su expresiOn. Pero sentir y pensar por uno mismo, atreverse a declararlo, puede acarrear muchos obstaculos en todos los ambientes. En la sociedad A fin de mantener su cohesién, la sociedad lleva a canalizar las energias individuales, a reducir las diferencias entre las personas, a limitar su forma de expresi6n y a imponer un lenguaje comin. Los derechos del hombre, la libertad de pensamiento, el respeto al individuo... a condicién de que se ajusten a lo «politicamente correcto» impuesto por los duefios del pensamiento y por las instituciones del momento. En el interior de este marco general, cada medio social dicta sus reglas particulares y fija las barreras. El nifio debe introducirse en el ll{JES ARRIESGADO MANIFESTAR LOS PROPIOS SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS? molde, y en seguida aprende que hay cosas que puede decir, y otras de las cuales no puede hablar*. * Odo en el au tobus: «Oye ma- En las empresas m6, gpor qué es La empresa es el lugar en el que los hombres crean: riqueza.en térmi- '%"eaesa sei 108 Vamos no, -s hacer ef r de callar- nos de capital, empleo en términos sociales. Centradaen la accién, la Qyj empresa olvida,o en todo caso subestima, el hecho de que para crear, favo las personas que trabajan en ella deben conocerse y relacionarse. No!” hay tiempo que perder, ni sensiblerfas*, ni huelgas, ni historias: tra * Un director co- bajo y més trabajo. «Es necesario dejar los sentimientos en el vestua-_ ™#rcial: «jYa he- rio» nos dice Pasteur; hemos de tener cuidado con que la racionali- Os Perdido « = dad no sea una fachada que proteja actitudes menos nobles. Reco- _preocupéindonos nozcamos que lo emocional nos hace actuar, y que lo racional nos _del estado de éni- justifica. A propésito, querido lector, querida léctora, grecuerdan ha- 0 de nuestros 7 a. vendedores!» Al ber tomado, aunque s6lo haya sido una vez, una decisi6n importante Coprario,lprin por razones exclusivamente racionales? cipal misién de un responsable es En casa velar para que gEs alli dénde s al fin «desquitamos»? Si, por supuesto, nos U8 colaborado- (Es alli podemo: «desquit »? Si, por sup se = gusta intercambiar opiniones... inofensivas. Sin embargo, es dificil fregsmoconunh. encontrar el momento oportuno para el intercambio de aquellas que _cativo. pueden no ser tan inofensivas, puesto que pueden ser mal interpreta- das y pueden herir al otto. Si el interesado/a esté de buen humor, es el momento oportuno, pero seria una pena estropear ese buen momen- to; si estd de mal humor, es mejor dejarlo para més tarde... Pero, para cuéndo? Ademés existen las «buenas razones»: «no voy a mo- lestarle con esto», «después de todo, el asunto o es tan grave», «esto le pasa a todo el mundo»; y también, las malas: «para qué...», «él/ ella no entiende nada», «no hay nada que hacer...» Afortunadamente, hasta que la pareja no est instalada en una prudente neutralidad (aparente), las rifias conyugales hacen saltar barreras y ejercen un efecto liberador. Peto si aparecen demasiado tarde, éstas alcanzan peligrosos niveles de agresividad, que dejan marcas, 0 incluso producen heridas. Estas coacciones ejercen en nosotros una represién que puede tener efectos positivos, traténdose de buena educacién o de sangre frfa*. * La expresién Pero pueden también hacernos pasar de un estado en ei que sabemos “sangre-fria» cudindo estamos reprimiendo nuestra expresi6n personal, aun estado "os hace oan en el que no nos damos cuenta de ello. Mas grave atin, algunos indi- Yo sobre un ser viduos alcanzan la percepcién que habria podido provocar la expre- de «sangre ca- sidn personal; el interesado sélo siente de manera confusa lo que esta _liente». 12viviendo, siendo en este momento un trastorno mental. Para preve- nirlo, es importante tratar de expresar mds nuestros sentimientos, porque a menudo nos encontramos muy por debajo del umbral de la tolerancia de nuestros interlocutores. Con cierta perspectiva... es evidente: si queremos dialogar, debemos estar presentes, y estarlo de forma que permitamos a nuestro interlocutor estar también presente, Otra evidencia se abre paso: slo podemos existir como personas si nos relacionamos con otras personas; alguien que estuviera solo en el mundo no podria saber la razén por la cual él (ella) seria una persona*. La apuesta de la expresion personal es atin mucho mis grande de lo que nos imaginamos. En la prdctica, con respecto a nuestra expresién personal disponemos de dos instrumentos de diélogo complementarios: + Exteriorizar, para manifestar lo que sentimos, lo que pensamos profundamente y lo que creemos percibir en nuestro interlocutor; + Preguntar, para manifestar, a titulo personal, un deseo o una necesidad cuya realizacién depende de otro. EXTERIORIZAR * «Es el 16 quien origina el yo, en un encuentro que hace aparecer la trascendencia de la criatura huma- na», dice Martin Buber, Je et tu. 13CAPITULO EXTERIORIZAR > Estor presente en el didlogo «El hecho de expresar» quiere decir que, traténdose de una cosa vivida, se debe evitar todo lo que pudiera convertirla en una realidad objetiva. Exteriorizar permite responder a las necesidades de la expresién de nuestros sentimientos. En un didlogo, exteriorizar es el instrumento que utilizamos cuando nos interesamos principalmente en la rela- cién, cuando queremos crear y conservar la intimidad, pero igualmente cuando queremos realizar alguna cosa, alcanzar un objetivo. {.Cuantas veces hemos dicho sf cuando en realidad queriamos decir no? {Cudntas veces aceptamos observaciones u opiniones contrarias a las nuestras sin poner de manifiesto nuestro desacuerdo? ;Cudntas veces reprimimos una pregunta o un deseo por miedo a molestar, a desagradar? A menudo no podemos, ni queremos, expresar lo que sentimos, bien por educacién, pudor, miedo, timidez... Son miltiples las razones que nos pueden impedir realizar un verdadero intercambio. Se piensa, frecuentemente, que dar paso a la emocién molesta e incomoda a los dems, que nos apartamos del ambito de lo racional. de sus marco y sus referencias. Nuestra cultura, impregnada de racionalidad, desconfia de las emociones. Sin embargo, exteriorizar los sentimientos y los pensamientos nos permite dar a una relacién un cariz mas intimo y més rico. Una actitud demasiado reservada en la exteriori- Exteriorizar Revelar lo que sentimos en cada momento, 0 lo que percibimos de nuestro interlocutor: sensaciones, sentimientos, convicciones, creencias®, * Las creencias son prejuicios, a los que se asocian imagenes mentales (visua- les, auditivas, ol- fativas, gusta- tivas, téctiles), sobre nosotros mismos, sobre los demas, sobre el mundo, y sobre la vida, tales como los ideales, los valores de referencia, los principios religiosos, morales, civicos Los creencias corientan nuestro ‘comportamiento y nuestras decisiones. 15{ES ARRIESGADO MANIFESTAR LOS PROPIOS SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS? zacién de nuestros sentimientos puede provocar indiferencia, incom- prensién, malentendidos ¢ incluso incidentes mas graves. Ejemplo Federico es un consejero encargado de supervisar un equipo que reorganiza una fabrica en provin- cias. Entre los miembros de esta fébrica, un joven técnico, Daniel, fue destinado a gestionar la sec- cin de mantenimiento. Un dfa Federico recibe una llamada de su director: minimo comentario. Federico debe apremiarlo con preguntas para descubrir que la causa de su dimi- si6n no es otra que la actitud del jefe de mantenimiento, quien pone en entredicho la autoridad de Daniel, ordenando directamente a los obreros Las Teparaciones urgentes que necesitan fas méquinas. Entonces Federico pregunta a Daniel: Si consigo poner orden a esta situaci6n, retira- ria usted su dimisién? ~iSf, por supuesto! ~responde Daniel. re, acabamos de recibir la carta de dimisién de Daniel. {Qué sabe usted de esto? ~¢Daniel? Primera noticia, No me ha dicho nada. Daniel confirma su dimisién sin afiadir el més Enel ejemplo de arriba, Daniel se sentta tan infravalorado y herido que era incapaz de hablar de ello. La tinica manera de expresarse ‘fue una llamada de angustia: su dimision. Ejemplo Una fresca mafiana de primavera, Juan Pablo, Ja- vier y Luis quedaron en una cafeterfa antes de irse —Brr.... amigos, qué frfo! jHay que calentarse un poco! {Qué les parece unas gotas de anis para dar un poco de vida a esto? Pero Juan Pablo y Javier no comparten su opinin yy de buena gana le hacen pagar a Luis su retraso. Este debe contentarse con tomar sélo un café. juntos a una reuni6n en las afueras de fa ciudad. Como Lais se retrasaba, los dos amigos decidieron tomarse un café. Al llegar Luis, pide un tercer café y ademas afiade: Luis pudo expresar simplemente su deseo diciendo: «Con el café me gustaria tomar una copa de anis», pero la «buena» educacion crea malos habitos que ponen freno a la expresion de nuestros sentimientos y deseos. Si Luis se hubiera limitado a expresar su deseo, en lugar de querer justificarlo, hubiera estado mds convincente y habria sido respetado por sus amigos. Estos dos ejemplos nos muestran la dificultad que muchas personas tienen para expresar sus propios sentimientos, para decir sencillamente lo que sienten, lo que desean, en lo que creen. Nos reafirma- mos cuando somos capaces de manifestar nuestros sentimientos y nuestras emociones. Esta presencia personal nos da una mayor fuerza para obtener lo que queremos, de forma pacifica, sin ejercer pre- 16EXTERIORIZAR sidn alguna sobre nuestro interlocutor, dejando que reaccione libre- mente, y procurando que también él pueda expresarse, respetando siempre nuestras diferencias. > Dominar nuestra afectividad en todo momento Exteriorizar es reconocer la existencia y la fuerza de lo que se ha vivido personalmente, tanto en uno mismo como en el otro, en el momento del didlogo, y usarlo correctamente. > Expresar nuestra identidad Esta funcién vital se sitia por encima de todo criterio de utilidad. Nunca insistiremos lo suficiente: lo que nos sucede nos afecta en algo. Esto desencadena en nosotros unas reacciones que exterioriza- mos a través de medios verbales y no verbales. La ausencia total de manifestacién de nuestros sentimientos constituye una forma de defensa contra la emoci6n, pero conlleva la incomprensién del interlocutor cuando su intuicién no le permite darse cuenta de lo no expresado. Fjemplo Pedro es ingeniero. Cuenta a sus colegas de trabajo.un accidente que tavo el invierno pasado; accidente que le marcé particularmente. Su auto resbala‘con el hielo del pavimento, cae en un Jago helado y empieza a hundirse. Su acompa- fiante, un colega de la fébrica, se encuentra inconsciente. El se ha roto un hombro. Sin embargo consigue salir del auto y sacar también a su com- Pafiero. Tuvieron que esperar bastante tiempo hasta que un auto se detuvo y los llev6 al hospital Mientras escuchan la historia contada en un tono monocorde, neutro, sin dejar escapar ninguna emo- i6n, la primera reaccién de uno de sus colegas es: ~iAb, oye! ;Era la época en que tenias un Ford verde? En este momento, el ingeniero estalla: Pero, ,c6mo? Podiamos haber muerto los dos, estuve tres meses sin poder hacer nada, jy eso es todo lo que tienes que decir! ‘Si Pedro hubiese dicho: —En mi recuerdo, el peor momento fue la intermi- nable espera en el borde de la carretera, atin hoy todavia me siento angustiado. Sus colegas habrian percibido mejor su emocién y la importancia que tuvo este suceso en su vida. Expresar nuestros sentimientos es expresar también lo que percibimos ‘del otro en el momento en que habla. Vuestro interlocutor puede, en efecto, reprimir sus sentimientos personales, por diversas razones. 7UES ARRIESGADO MANIFESTAR LOS PROPIOS SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS? Se trata de ayudarle a que nos hable francamente, dandole la posibilidad de confirmar 0 desmentir lo que conocemos de él, desde el exterlor. Como ya sabemos, los condicionantes so- Consejo ciales reprimen la manifestacién de nues- : tros sentimientos, Estar més atento alo que | Samos cuando alge aslenen Est ne parses sentitnos, procurar expresarlo, nos preser- | educacién o prudencia. Si en un tono de simple va del intelectualismo, del lenguaje este- | prueba anotamos: «Me parece que no estis de- reotipado y da un aire més vivo a nuestra { ™Siado interesado en Jo que acabo de comtarte», ae aan A quedaremos sorprendidos al constatar cémo se expresién, Larelacién, vinculo e intercam- | FeSpioquea el dslogo, bio entre personas, se crea y se desarrolla gracias a la expresién de los sentimientos por parte de unos y otros. Exteriorizar revela lo que somos y lo que vivimos. Asimismo nos une a los demés y desarrolla la intimidad, nos proporciona una atencién de calidad e intercambios més fructi- feros. E] impulso directo de apertura hacia el otro puede aparecer de forma més espontanea y més desarrollada en las mujeres. Para muchos, exteriorizar sus sentimientos, sus impresiones, puede descubrir un aspecto vulnerable de 1a personalidad; esta vulnerabilidad se vive amenudo como un hecho que desvaloriza: «confesar sus sentimientos» es, en cierta manera, «reconocer sus debilidades». Con el fin de no «dejarse llevar por los sentimientos», ios hombres emplean a menudo actitudes defensivas privilegiando las acciones 0 dialogando slo sobre temas externos a sus preocupaciones intimas. El efecto es justamente el contrario del que se busca: perdiendo presencia, pierden toda la fuerza, Exteriorizar permite también respetar la libertad del interlocutor, expresando un deseo o un estado de dnimo en lugar de tener que solicitar algo: «necesitarfa un poco de calor» o «tengo frio» en lugar de «,serfas tan amable de encender la calefaccién?». Los malentendidos, sobre todo entre hombres y mujeres, la mayoria de las veces se deben a que uno de los interlocutores, 0 los dos, tienen una opinién equivoca del otro, particularmente en lo que se refiere a su intencién. Expresar lo que sentimos, por qué actiamos, cémo reaccionamos, elimina muchos obstéculos para una compren- sién mutua. Hablar con el coraz6n en la mano permite, como hemos visto anteriormente, llegar a tener una visiOn exacta de la situacin. ¥ también implica a los interesados en Ja buisqueda, la determinacion y la aplicacién de una soluci6n. No existe una resolucién eficaz de un problema sin exteriorizar. 18> Saber controlarse Consejo EXTERIORIZAR _ k hi Hagamos la prueba: la préxima ocasién que nos ‘ontrariamente a lo que muchas personas | enfademos, digamos: «jvaya enfado que llevo en- piensan, el hecho de no dejarse levar por la | cima!», y veremos cémo nos vamos a encontrar afectividad no consiste en rechazarla, mds | mejor. En caso de necesidad, empecemos respi- bien en expresarla verbalmente. Exteriori- zar nos ayuda a tener una cierta perspectiva, siendo entonces més conscientes de los sentimientos que experimentamos. > Respetar la reciprocidad Exteriorizar es el unico instrumento que exige reciprocidad: si nuestro interlocutor se expresa en plan personal, debemos cortesponderle en el mismo plan, si no pondriamos en evidencia cierta falta de inte- rés en su persona. Este fenémeno es fuente de numerosos conflictos en las parejas: la mujer exterioriza una dificultad, un sufrimiento; el hombre, en lugar de ponerse al mismo nivel de desahogo, se lanza prematuramente en Ia biisqueda de una solucién'. >» Asumirse y relativizar A excepcién de las reglas de conveniencia (que pueden ser unas veces laxas, otras estrictas) no hay que cumplir ningtin requisito para poder exteriorizar. Podemos hacerlo en cualquier momento y en cualquier lugar. No necesitamos disfrutar de ningén estatuto en par- ticular, de ninguna competencia, ni necesitamos tener un objetivo, a menos que exteriorizar venga en apoyo de otro instrumento en una estrategia de didlogo, como veremos més adelante. Exteriorizar es un tramite frecuente ya que en todo momento estamos inducidos a manifestar lo que sentimos, solos 0 con un interlocutor. Los recursos orales mds simples son: — «gracias» (expresion de gratitud), «mierda» (expresién de contra- riedad), «bien», «sf» (expresién de aprobacién); — Las interjecciones: «joh!» (expresién de admiracién), «jAy!> (ex- presién de dolor); ~ La risa (expresi6n de alegria o de defensa); rando profundamente. jExterioricemos!, en ]u- gar de contenemnos para explotar més tarde. 1. Deborah Tan- nen, You don’ just understand ‘t 19{ES ARRIESGADO MANIFESTAR LOS PROPIOS SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS? —E| suspiro (expresién de alivio o de insatisfaccién); — Los otros recursos, no verbales, que utilizamos constantemente, sobre todo la mirada y la mimica, que constituyen e] alfabeto inter- nacional] de las emociones.? Pero, a menudo necesitamos desarrollar nuestra expresién, y es aquf donde debemos tener mucho cuidado. La clave consiste en liberar la realidad interior (la nuestra, 0 la que creemos percibir del otro), distinguiéndola netamente de una realidad objetiva, haciendo sentir su fuerza y su singularidad, sin por ello con- tradecirla. Por consiguiente [a regla es: Asumirse y relativizar * Asumir los sentimientos y las creencias. + Relativizar, es decir, ser conscientes de que somos nosotros quienes sentimos, creemos y percibimos, no traténdose de ningtin modo de una «realidad objetiva». Esta regla conduce a una forma de expre- sién de vuestra implicacién personal que si la ejercitamos nos puede dar buenos resultados; el resultado de esta preparacién es muy positivo cuando el ambiente es ten- so. Por supuesto, la utilizacién de este lenguaje supone un cierto dominio de la ex- ractiquemos! Dar un matiz personal En lugar de’«E informe es excelente, Describe la situacién con objetividad y precisién. Propone unas interesantes soluciones alternativas. Es una pena que sea tan complicado», decir «Me gusta mucho el informe. Me gusta la descripcién de la situacién, me parece que es objetiva y precisa. Las soluciones alternativas me interesan. Pero encuentro ciertas dificultades en situarmen. {Practiquemos! Personalizar para tener un buen dominio En lugar de «Me has dicho cosas horrorosas, eres verdaderamente malvado, nadie puede soportar cosas parecidas», decir «Lo que acabo de oft me hiere profundamente, veo en todo esto una mala intencién, no puedo soportatlo.» presién, que podemos adquirir progresivamente, ejerciténdolo. Como ya hemos visto, siempre hay uno 0 més sentimientos, y algunas veces sensaciones, asociados a lo que se dice, incluso de forma aparentemente neutra. No asumir la dimensién personal, emocional de nuestras palabras nos puede dar la impresién reconfortante de controlar la situacién. Pero conduce a un «lenguaje estereotipa- do» moralizador o a una expresién generalizada que falsifica los datos, ya que no permite saber lo que nosotros pensamos, ni lo que sentimos. 20 2. El tema de lo no verbal es tra- tado principalmente por el doctor Charly Cungi, Savoir s’ affirmer.EXTERIORIZAR Ejemplo El director comercial de una sociedad de produc- tos para el consumo masivo tiene la intencién de bloquear, por razones econdmicas, las dietas de hotel y de restaurante a los representantes, dietas hasta el momento actualizadas con base en el cos- to de vida. Preguntado por el dicector, el jefe de ventas responde: —{Bloquear las dietas? Después de todo, por qué no, ya que la consigna es el ahorro. {Pero es legal? Siempre nos estén criticando, las ventas... la ‘competencia... las perspectivas... Por lo tanto podemos pregntarnos sobre la validez de una medida que... eteétera. Al final de un discurso como éste, el director comercial ha recogido una gran cantidad de in- formacién, menos la més importante, que ¢s el punto de vista personal de su jefe de ventas. Ahora bien, si el jefe de ventas est en contacto directo y permanente con la red de representantes, este proyecto le causaré un impacto consi- derable. Por consiguiente, si el director se contenta con esta respuesta, su decisién estard mal fundada, Sucederia de otro modo si !a respuesta hubiera sido: Si, es posible; por otra parte los hoteles y los restaurantes suben los precios, pero esta proposicién no acaba de gustarme. No veo claro cémo puede repercutir esta medida en mis muchachos; jadiés moral! Estoy més interesado en soluciones que aporten més ventajas y sin riesgos. » Como Octavio Gomez se expresa de forma impersonal y generalizada La ausencia total de expresi6n personal constituye una forma de defensa contra la emocién. Pero dar un tono impersonal a las palabras, por deseo de prudencia y discrecién, puede conducir ala incompren- sién y a una mala interpretacién por parte del que las escucha. El ejemplo de ta pdgina siguiente nos muestra cémo la falta de implica- ci6n personal en la expresién conduce al que esta escuchando a tener un una impresién negativa. La discusién, en estas condiciones, no puede progresar. Como podemos ver, Octavio Gémez se expresa de manera impersonal: «La gente», «Uno», en lugar de «Mis colegas y yo»; «El futuro no es demasiado alentador» en lugar de «Tememos lo que pase en el futuro». Presenta la situacién como un hecho objetivo: «Usted nos ha metido en un buen Kio», cuando se trata de un sentimiento del equipo. Incluso se permite pensar que la causa de las dificultades es Ja actitud reticente del equipo frente al cambio. ‘Su argumentacién carece de fuerza y da pie al rechazo. Por ejemplo, cuando dice «La gente est4 completamente desbordada» él se sitta fuera del fendmeno. Vicente Campos, su jefe, puede contestarle que tiene una visién pesimista. Si Octavio Gémez hubiese dicho «Mis colegas y yo tenemos la impresién de estar completamente desbor- 21{BS ARRIESGADO MANIFESTAR LOS PROPIOS SENTIMIENTOS ¥ PENSAMIENTOS? dados», Vicente Campos no habria podido negar lo que en realidad — Expresionimper- experimentaban sus colaboradores. ae No expresando directamente sus miedos y sus temores, Octavio Gomez . no quiere herir su amor propio y mostrarse en una situaci6n de fragili- dad. Sin embargo, serfa més valiente mostrar su malestar y permititfa a Vicente Campos tener una visién més real de fa situacién y de esta manera Obrar en consecuencia. Evidentemente, quien se interese por Octavio Gémez como persona, quien le escuche y le mire, podré percibir sus sentimientos, Pero esto es mucho pedir a su interlocutor. 22He aqui una manera positiva y eficaz para Octavio Gémez de presentar la situacién a Vicente Campos: Octavio Gémez: —Me gustaria explicarle cémo me afecta actualmente la nueva estructura. -Si, digame. ~Me preocupa, noto que mis colegas y yo nos estamos desanimando ante las dificultades con las que nos encontramos. —Me lo figuraba. -Es posible que no sepamos desempefiarnos bien, pero tengo la im- presién que cada uno interpreta de manera diferente la nueva organi- Zacién. Creo que una explicacién més detallada por escrito aclararfa Ja situaci6n. ~{Por qué no? Si esto puede ayudarles. Gracias por haber permitido manifestar no s6lo mi inquietud, sino también mi deseo de cortar por lo sano con interpretaciones tendenciosas. EXTERIORIZAR 23{UES ARRIESGADO MANIFESTAR LOS PROPIOS SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS? > Como Julia se asume y relativiza Julia asume sus sentimientos y los presenta tal cual, relativizéndolos: _Asumirse y relo- «Pareces estar», «Tengo la impresién», «Presiento». fivizar. Julia escucha con los ojos («Pareces estar») y con los ofdos (Oscar dice: «jSon fantésticos!», Julia responde: «Tengo la impresién de que te estd tentando»). Julia se expresa de forma auténtica y simple: «Yo también» (estoy en plena forma), «Estoy decidida a ir a escuchar los Rolling esta noche». 24> Evitar generalizar Sin pretender ser demasiado exhaustivo, he aqui los principales erro- Tes a evitar: + Expresar lo que se siente como si fuera una realidad universal y no una realidad subjetiva que tnicamente nos pertenece a nosotros. + No exteriorizar: convencionalismos, pudor, conformismo, falta de confianza, falta de audacia, tendencia a «nada de cuentos» + Exteriorizar de forma mecénica: son principalmente los intercambios de cortesia puramente formales, vacios de significado y despro- vistos de sincera cordialidad: + Exteriorizar de forma impersonal: «Uno», «La gente» en lugar de «Yo» 0 «Nosotros» + Disimular nuestra posicién personal bajo una apariencia objetiva. En lugar de decir: «No, esta soluci6n no me gusta y no veo cémo la podrfan aplicar mis colaboradores», enredamos en un largo discurso como: «Por supuesto, bajo un punto de vista puramente técnico, esta soluci6n es totalmente aceptable, pero si nos referimos a la evolu- cion de nuestra clientela y a la aparicién de una motivacién que...» + Expresar agresivamente las diferencias 0 desacuerdos con el otro. + Permitir \a exteriorizacién de sentimientos negativos y no la de sentimientos positivos, por miedo a ser acusado de adulador, de dema- gogo, de cursilerfa, etcétera. Exteriorizar EXTERIORIZAR Debemos hacer 1. Decir sencillamente lo que sentimos o creemos personalmente (presenténdolo como tal). 2 Escuchar y facilitar que el otro se exprese sinceramente, 3. Manifestar con sinceridad lo que percibimos de lo que siente 0 cree el otro. Debemos evitar a, Expresar de forma impersonal aspectos personales, bb Presentar lo que pensamos sentimos como verdades absolutas. €. Cortar 0 ignorar al otro cuando dice lo que siente © lo que cree. Reprocharle lo que dice. 4d. Decir algo que no sentimos o que no creemos sinceramente. 25{UBS ARRIESGADO MANIFESTAR LOS PROPIOS SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS? > Vivir el presente jPractiquemos! 1. Desarrollemos nuestra capacidad de sentir. Para poder exteriorizar, et requisito previo es tener alguna cosa que exteriorizar. La base de nuestro entrenamiento consistiré, pues, en estimular nuestra capacidad de sentir, muy a menudo reprimida, buscando un presencia més activa en nosotros mismos y en nuestro entorno. Maravillamnos con el especticulo de la naturateza, de los nifios, de los anima- Ies..2 Dediquemos algunos instantes de atencién a percibir conscientemente las sensaciones de nuestro cuerpo (por ejemplo, cuando caminamos). Saborear con atenci6n el primer bocado de una comidat, 2. Observemos los didlogos y descubramos formas erréneas de exteriorizar. 3. Digamos gracias de forma sincera, es decir, mirando a la persona a quien damos las gracias y sonriéndole. 4, Minientrenamiento al humor: sustituyamos «Mierda> por «Bravo» 0 «Gra- clas». 5. Acostumbrémonos 2 expresar nuestros sentimientos positives y sinceros, a decir lo que sentimos y creemos personalmente, a relacionarnos con el corazén en la mano. 6. Escuchemos y facilitemios la expresi6n sincera del otro. 26 3. Thich Nhat Hahn, Touching Peace Practicing the Art of Mindful Living «Vivir el presente es un milagro. El mila- gronoes caminar sobre el agua. En este momento el mmilagro es caminar sobre la tierra verde, opreciar lr poz y la belleza que nos rodea hora.» 4, Omraam Mik: hal Aivanhov, Le yoga de la nutri- tion,EXTERIORIZAR Ejercicio 1 En los siguientes fragmentos de didlogo marca la respuesta que, segtin tu criterio, contenga una exteriorizacién correcta. Después, pasa a la pagina 137 para comprobar las respuestas. I- Es el aniversario de Julia. Oscar le regala unos lujosos pendientes, ella excla- ma: 1. jOscar! ;Estés completamente loco! 2. {Son soberbios! ;Qué feliz me haces! ;Gracias, mi amor, te adoro! 3. Qué bonitos son, pero, sabes, este afio se llevan mds combinados con un collar. © 4, jAh, oye, verds qué cara va a poner Judith! I1- Al llegar al trabajo saludas a un colega; te das cuenta de que lleva una bonita corbata y se la elogias. Tu colega te responde: 1D 1. :Bueno, y qué?, 2qué tiene de extraordinaria? Q 2. Sé, fue una ganga, la compré por cuatro chavos. 3. jAhst...! Q 4. Gracias, eres muy amable, estoy contento de que te guste. INI - Tu hermano olvidé felicitar a tu madre en el dia de su aniversario. Esta se encuentra terriblemente afectada. Le reprochas a tu hermano: O 1. No soporto que mamd esté triste. Estoy enfadado contigo por no haberta felicitade. D 2. A mam le gusta que la feliciten por su aniversario, es normal, ;no? Q 3. Podrias haber recordado que era su aniversario, ;no? 4, Desde luego, no es agradable ser padre cuando los hijos pasan de ti IV - Trabajas en una pequefia empresa. Este afio, el dia de la Constitucién cae en jueves. Bl jefe te anuncia que ha decidido dar el puente, le respondes: 1. Gracias, nos viene de perlas. 2. Elpersonal estard contento, siempre van detrds de los puentes. 1D 3. Es perfecto que hagamos el puente, este afto todo el mundo lo hace. 4. jEs genial poder tener un dia mds de fiesta! Gracias, se lo agradezco enormemente. 27{US ARRIESGADO MANIFESTAR LOS FROPIOS SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS? Ejercicio 2 Responde al siguiente cuestionario de elecci6n miiltiple, marcando la que, en tu ‘opinién, es la proposicién correcta®. 1- Para exteriorizar, la actitud prioritaria consiste en ser: Q 1. cordial y diplomético. Q 2. discreto y mesurado. Q 3. cide y sincero. Q 4. imparcial y objetivo. IL - Cuando exteriorizo sentimientos (los mios o los que percibo en mi interlocutor), debo: Qi 1. moderar y atenuar su intensidad. D 2. restituir su intensidad sin agresividad. O 3. aumentar su intensidad y hacerlos comprensibles. D4, variar su intensidad y hacerlos aceptables. IHL - Cuando intuyo que no voy a ser capaz de dominar mis sentimientos: Q 1. paso directamente a otro tema, Q 2. espero hasta calmarme un poco, Q 3. intento manifestarlos. 1D 4, intento debilicar al otro. TV - Cuando mi interlocutor exterioriza sensaciones, creencias, sentimientos personales: Q 1. conduzco el didlogo al terreno de la accién. 1 2. le acomsejo relativizar. 3. busco una solucién a sus preocupaciones. © 4, en contrapartida, yo también exteriorizo. 28 * Comprueba tus respuestas con sulfando las soluciones en Ia pé- gina 137.CAPITULO > Requerir la ayuda del otro x i Pedir, obliga a reconocer no s6lo que nos hace falta alguna cosa y que para obtener: la necesitamos del otro, sino también que si necesitamos hacerlo, es porque el otro ro nos presta suficiente atencién como para poder percibirlo y con- cederlo de forma esponténea. Pedir crea frecuentemente malestar, por milltiples razones: ~ incomoda tener que utilizar los servicios del otro; — miedo al rechazo, este miedo puede coexistir con la idea confusa de que el otro esta obligado a aceptar; = desagrado por encontrarse en una situacién de inferioridad. Este malestar conlleva errores al formular la peticién y conduce algunas veces al fracaso, a frustraciones y a preocupaciones no s6lo para el que la solicita sino también para la persona a quien va dirigida. A pesar de un comienzo torpe, Ana consiguié conmover a Teresa cuando le hablo francamente, sin rodeos. Afortunadamente, la buena voluntad del interlocutor sortea muchas veces las insuficiencias y las torpezas a la hora de formular la demanda (ver el ejemplo de la pagina siguiente). Pedir es solicitar algo a titulo personal, para com- placemnos, para que nos hagan un favor, para que nos ayuden. 29{ES ARRIESGADO MANIFESTAR LOS PROPIOS SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS? Fjemplo Una peticién mal formulade Ana acaba de pedir a su amiga Raquel, bilingtle espaiiol-inglés, si puede ayudar a su hijo Benja- m{n a repasar e/ inglés, de cara al examen de paso al nivel superior. Ana se preocupa mucho por su hijo y el hecho de tener que pedir alguna cosa a Raquel le incomoda. Ana: - ;Qué mareo con los estudios de los (mata introduccién: el tema que preocupa a Ana no son los estudios de los nifios en general, sino el examen de Benjamin.) Raquel: ‘Ana: Si, por supuesto, paraties fil, tienes la suerte de que tus hijos son buenos estudiantes. (Ana des- @nimada por la réplica de Raquel e incémoda por tener que solicitar ayuda, responde agresivamente en tono de reproche y de envidia; de esta manera rovoca en Raquel un sentimiento de injusticia). Raquel: - Sabes?, no siempre es tan fécil para mf como ti crees. (Ana se decide a abordar el tema) ‘Ana: - Acabamos de saber que Benjamin tiene jos! Vamos, no exageres tanto! dentro de un mes tiene un examen de paso de nivel (silencio), Sus notas en inglés son catastréfi- cas (silencio). Yo queria pedirte... (silencio) (Al hablar de notas catastréficas, Ana cree que estd forzando a su amiga a intervenir, pero lo tinico que consigue es disuadirla: ;Qué se puede hacer en un mes si Benjamin lleva tanto retraso?) Raquel (sin entusiasmo): - Si, .qué quieres decir? ‘Ana: - Bueno, en fin jeh!, pensé que ti podrias, quizés, echarfe una mano (peticién vaga, en con- dicional). Raquel: - Si es tan negado como ti dices, no veo qué se le puede hacer en un mes, ;pasa tan répido un mes! Ana (decepcionada): - Podrias hacerle trabajar un poco, tti le caes bien, si se siente ayudado, algo més seguro. (Finalmente Ana se ha decidido a hablar claro, con el coraz6n en la mano}. Raquel (conmovida): - jEsté Bien!, dile que ven- gaa verme el préximo sdbado, veré lo que puedo hacer. > Reconocer que es la unica salida posible Vivimos en una sociedad, las ocasiones en que tenemos que pedir algo son frecuentes, pero la utilizacién de este instrumento dista mucho de ser neutra, por dos razones esenciales: * El hecho de pedir esta sometido a una ley natural, la reciprocidad. Si nuestro interlocutor acepta complacernos, hacernos un favor 0 ayudarnos, nosotros tendremos que obrar del mismo modo si en algtin momento él nos lo pide y, en todo caso, buscar desde ¢] primer momento la respuesta a sus preocupaciones. + Por naturaleza, el hecho de pedir funciona como un todo 0 nada. Nuestro interlocutor acepta o rechaza. Si rechaza, podemos intentar comprender el por qué, con la intencién de hacerle cambiar de punto de vista, pero sin insistir. 30Por consiguiente, nos conviene formular nuestra peticién cuando no encontremos ninguna otra forma de obtener lo que necesitamos 0 lo ‘que queremos, y estamos lo suficientemente interesados como para no renunciar a ello. Pero para lograr esto se necesita que seamos muy claros sobre lo que vamos a solicitar. Es necesario respetar dos condiciones previas: * Que definamos un objetivo claro. * Que nuestro objetivo sea proporcional a las posibilidades de nuestro interlocutor. En efecto, ya que nada atrae ni obliga a nuestro interlocutor*, la importancia de lo que queremos obtener debe corresponderse con su buena predisposicién para con nosotros. Sino nos conoce, nuestra peticién debe permanecer en el marco de lo que podemos pedir a un desconocido (preguntar la hora, c6mo se va a un sitio, por ejemplo). Cuanto més conozca- mos a nuestro interlocutor, mas ambiciosa puede ser nuestra peticién, pero slo nuestra intuici6n nos permitiré evaluarlo correctamente. > Formular directamente y de forma ponderada nuestra demanda Las numerosas peticiones usuales de la vida cotidiana s6lo necesitan hacerse con gentileza, ya que se supone que todo el mundo respon- deré positivamente. Escojamos pues la ocasién de halagar al otro con formulas tales como «Tendrias la amabilidad de...» «Podria usted, por favor...» Las peticiones que se salen de lo comtin merecen de toda nuestra aten- cién y de toda nuestra habilidad, porque solicitar es un instrumento de apariencia muy simple pero muy delicado, ya que se trata de captar las reservas de buena voluntad que posee nuestro interlocutor. En el ejemplo de la pagina siguiente Julia, poco inspirada, acumula Jos errores: — No diciendo desde un primer momento lo que le gustarfa, deja a Oscar en la incertidumbre. Este imagina que Julia le pediré algo que no le va a gustar, y que no podré rechazar. De esta manera, Oscar se encuentra, de entrada, poco predispuesto. —Julia no efectiia su peticién de forma directa. Oscar se siente manipulado. — Julia formula su peticién de forma negativa, lo que acentia la actitud negativa de Oscar. PEDIR * En efecto, lo conseguido sé6lo nos beneficiaré a nosotros, e! otro no tiene en ello ningén interés personal directo. 31UES ARRIESGADO MANIFESTAR LOS PROPIOS SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS? ~ Su argumentacién va en contra de lo que Oscar acaba de decir. Ejemplo a no se- — Julia le reprocha un fracaso en el que su comportamiento (el Julia) ha tenido mucho que ver. De esta manera, cierra la puerta aun posible cambio sibito de opinién por parte de Oscar. 32Varias reglas estén en juego. PEDIR En primer lugar, nuestra actitud, que es fundamental, debe responder a las dos reglas siguientes: 1. Confiar en la buena yoluntad del otro. 2. Respetar la libertad del otro, es decir, en caso de rechazo por su parte, no insistir, no discutir, sino intentar, interes4donos en su persona y escuchéndole atentamente, comprender cual puede ser la raz6n de su negativa. 3. Expresar con una sola frase y de forma clara nuestra peticién y su objetivo, escuchando después atentamente, El enunciado de Ia solicitud tiene que ser simple, claro y directo. Una sola frase debe contener de forma precisa su objetivo y su naturaleza (compla- cer, favor, ayuda). Deberd ir seguida inmediatamente de la definicién precisa del servicio solicitado, sin afiadidos de ninguna clase, ni explicacién ni argumentaci6n, ni atenuante. En todos los individuos podemos encontrar buena voluntad, amabilidad inna- ta, pero encontramos también resistencia al esfuerzo y miedo al riesgo, tam- bién innatos. Consejo Una demanda simple y directa Si nos da miedo tener que pedir algo, considere- mos que hay muchas probabilidades de que nues- ‘tro interlocutor esté dispuesto a ayudarnos, a con- dicién de que no le demos la impresin nj «de ue nos andamos con rodeos» ni de querer mani- pularle. Si hacemos la solicitud de forma directa, simple y clara, le damos la posibilidad de «quedar bien» pronunciando una de estas expresiones «hacemos el favor», «prestarme un servicion, cayiidame>, «colaborar», eteétera. Si anunciamos que tenemos que pedirle algo y no enlazamos enseguida con el objeto preciso de nuestra solicitud, crearemos inmediatamente una inquietud en nuestro interlocutor, el cual tiende generalmente a imaginarse algo més dificil de lo que es el objeto de nuestra solicitud. Una vez expuesta nuestra solicitud, resistirnos a la tentacién de afiadir alguna cosa que podrfa ser inadecuada. Callémonos y dispong4monos a escuchar. El esquema de la p4gina siguiente recapitula las diferentes variantes y etapas de pedir. Nos ofrece la posibilidad de hacer una solicitud de forma tan simple y facil como asequible para el interlocutor (etapas g yg’), y de verificar que el acuerdo obtenido no responde a un malentendido (etapa i) 33{5 ARRIESGADO MANIFESTAR LOS PROPIOS SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS? Cémo formular una peticién | a. Preparar la solicitud: + recordar las reglas que debamos respetar, + definir un objetivo apropiado, + claborar nuestra frase de solicitud 1b, Concentramos solamente en nuestro objetivo. ¢. Establecer el contacto, 4. Hacer nuestra solicitud (una frase). e. Callar y escuchar. ACUERDO CLARO PEDIRMASINFORMACION _ RESERVAS va f. Explorar g. Informar g’- Informar Evitar tanto el derrofismo como el autoritarismo ‘Temer el fracaso puede ampliar e incluso suscitar los riesgos de desacuerdo o de rechazo por parte de nuestro interlocutor. Las peticiones expresadas con torpeza van a menudo acompariadas del miedo al desacuerdo y a a incomodidad de pedir. Existe el solicitante que «se anda con rodeos», 0 que se expresa de forma negativa evocando tas posibles dificultades de quien debe prestar el servicio, tales como «Ya sé que est4 muy ocupado, pero {podria usted concederme una cita para esta semana?» 0 «Sé perfectamente que no te gusta prestar tu coche, pero ;podrias dejérmelo pasado majfiana?» Existe también la expresion de rechazo previsible como «Si, ya sé que si te pidiera que miraras el patinaje artistico esta noche en lugar de tu partido de futbol, te negarfas, pero es que me gusta tanto el patinaje...» Estas actitudes negativas o derrotistas tienen sin embargo un aspecto positivo: dejan al otro la posibilidad de ablandarse y quedar bien. Las manifestaciones de la ignorancia de {a realidad del otro 0 de autoritarismo son més nefastas*: provocaran una rebelién por parte * Cuando este- del interlocutor, quien va a sentirse privado de libertad. Por jo tanto, _™ospidiendo, no hay que evitar los siguientes comportamientos: debemos ejercer ningin poder. + Pedir educadamente pero con una entonacién agresiva: esta férmu- Ja expresa nuestra irritacién af tener que pedir 0 deja escapar la idea de que el otro debe prestarnos forzosamente el servicio. + Expresar de forma negativa nuestra peticién: priva a nuestro interlocutor del mérito de lucirse. En lugar de «;Verdad que no me prestards tu pluma?», es mejor decir «;Tendrias la amabilidad de prestarme ta pluma?» + Ignorar de forma ingenua la realidad de nuestro interlocutor y pensar que es como nosotros, 0 considerar que nuestra peticin es normal y que su aceptaci6n es algo que nos debe. * Persuadir a nuestro interlocutor de lo ventajoso que puede serle responder a nuestra peticién, mientras que en realidad éste no tiene interés alguno en ella. En el ejemplo siguiente, la anulacidn de {a cita no molesta demasiado a Dionisio, pero le desagrada la forma impertinente en que se le ha comunicado. 36PEDIR Ejemplo 4A quién no le ha sucedido, alguna vez, el siguiente percance? Dionisio esté en su despacho. El teléfono suena. Es Ricardo. ~iOye! :Dionisio? -Si, hola Ricardo. —Hola Dionisio. Mira, tenfamos una cita pasado mafiana, Lo siento mucho, pero no poaré it, ih bueno, espero que te encuentres bien! ~Sf claro, pero es que tengo una cjta muy impor- ‘tante, comprendes... ~Si, ya entiendo que la nuestra no lo es tanto. Claro que sf lo es, yo no querfa decir eso, pero ti eres un amigo. Si, eso es, para ti los amigos no tienen importancia alguna, —Escucha Dionisio, eres imposible, contigo no se puede discutir. ~Pero bueno, esto es el colmo, ademés me estas reprochando.... Para Ricardo era completamente normal modificar su cita sin haberlo hablado antes con su amigo; como minimo hubiera podido darse cuenta de su ligereza y darle a Dionisio la sensacién de imaginary que le estaba prestando un servicio. La mayor torpeza cuando nos encontramos en situacién de pedir es ignorar lo que el otro nos da, Pedir Hacer una peticién a titulo personal Debemos hacer 1. Pedir que nos complazcan 0 que nos hagan un favor, tal cual, 2. Expresar, tal cual, un sentimiento de apuro y/o Ja imposibilidad de resolver solo/a una situacién, pedir ayuda, Debemos evitar a. Cuando el deseo que queremos satisfacer o el favor que solicitamos no presente un interés par- ticular para el otro, pretender que lo tenga. b. Reprochar al otro el habernos puesto en una situacién dificil, > Observemos de qué forma vivimos intimamente las peticiones iPractiquemos! 1, Observemos la manera en que nos formulan las peticiones, y anotemos nuestras reacciones (lo que sentimos, lo que manifestamos), 2. Intentemos formular correctamente las peticiones més habituales (en Ja mesa, en la calle...) 3. Organicemos una colecta para un organismo caritativo, 4. Imaginemos que tenemos que hacer una peticién delicada y redactemos Ja frase correspondiente: Imaginemos la sensacién que tenemos después de haber expresado nuestra peticién. 37UES ARRIESGADO MANIFESTAR LOS PROPIOS SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS? Un acuerdo sincero 1. Jaime, amable: - ;Podrias hacerme el favor de acercarme mafiana a Ja ciudad? Juan, sorprendido: - {No tienes auto? Jaime: - No, y me sacarfas de un apuro. Juan, indeciso: - Ah... Jaime, silencioso y atento Juan: - No queria terminar demasiado tarde. 7A a YP . Jaime, decidido: - Por supuesto, podemos marcharmos en cuanto termine la sesién, 8. Juan, aliviado: - Bueno, en tal caso, quedamos de acuerdo, 9. Jaime, sonriendo: - Ah gracias, te lo agradez- ‘co mucho. Es muy amable por tu parte. 10. Juan: Nada hombre! Es normal. 11. Jaime: - Site va bien, puedo guardar mi male- ta.en el maletero de tu coche a la hora de desayu- nar. 12, Juan: Ah! Buena idea. Ejercicio 3 Jaime y Juan son dos colegas que estén en un curso. Jaime no cogi6 su auto. Claudio, otro de sus colegas, le llevé ayer pero no podrd acompaiiarle mafiana. Jaime le pide a Juan que lo haga. ‘Vamos a trabajar sobre dos versiones. En la primera, un acuerdo sincero, Jaime iteva su peticién a buen fin, En la segunda, un acuerdo reticente. Jaime s6lo obtiene un acuerdo impreciso. Encon- traremos la tabla de vaioracin en la pagina siguiente, Un acuerdo reticente 13. Jaime, inguieto: ;Oye, podrfas hacerme un favor? 14, Juan, reticente: Mm, dime. 15. Jaime: - {Podrias acompaiiarme mafiana? 16. Juan, sorprendido: - {No tienes auto? 17. Jaime, molesto: - Pues no, tave que dejérselo a mi mujer porque tenfa un viaje muy importante que hacer, Vine ayer con Claudio, pero é! no puede quedarse hasta el final del curso. 18, Juan, molesto: - Ah, es que yo tampoco podré quedarme hasta el final. 19, Jaime, desconcertado: - {Quieres marcharte antes de que se acabe el curso? 20, Juan, irritado: - No, no he dicho eso. 21, Jaime: - Ah, crefa. 22, Juan: -;¥ d6nde vives ti? 23, Jaime: - En el centro de la ciudad. Pero si te molesta, puedes dejarme en una estacién de me- to. 24, Juan: « Ya veremos, depende. 25, Jaime: - Muchas gracias. 26, Juan: ~ Procura ser puntual. 38 Cémo Hegar aun acuerdo,pedir: Fjercicio 3 (continuacién) Tabla de valoracién Haz tu evaluacién sobre el respeto de las reglas y el buen desarrollo referidos a Anota a continuacién, en la casilla correspondiente, a la izquierda el ntimero de intervenciones de Jaime que te parezcan correctas, a la derecha, aquellas que te parezcan incorrectas. Una intervencién puede anotarse en varias opciones®. Corscto | INcorrecto + = ‘Trazarse un objetivo apropiado, taxativamente expuesto | Estar bien concentrado en el objetivo Interesarse por su interlocutor, [part que dice ‘Tener confianza en la buena voluntad del otro | Respetar la libertad del otro ‘Expresar en una sola frase el enunciado 0 el objeto preciso de la peticién Dar la informacién justa y necesaria Dar facilidades a su debido tiempo Decidis juntos las modalidades Expresar agradecimiento PEDIR * Mira los comen- farios en la pagina 137. Respeta las reglas de pedi 39{ES ARRIESGADO MANIFESTAR LOS PROPIOS SENTIMIENTOS Y PENSAMIENTOS? Fjercicio 4 Responde al siguiente cuestionario de eleccién miiltiple, marcando la que, en tu opinién, es la proposicién correcta®. I-Si consigo lo que pido, la consecuencia con respecto a mi interlocutor serd que tendré que asumir una actitud: 1 de responsabilidad, D2 deigualdad, 3 de reciprocidad, D4 de dependencia. I1-- Para pedir, tengo que confiar, con respecto a mi interlocutor, en: Gt su intuicion espontdnea, 2. su buena voluntad, 3. sufacilidad de adaptacién, 24. sucredibilidad natural. I - Para pedir, debo tener en cuenta, con respecto a mi interlocutor: G1 superspicacia, 2 susinceridad, 23. swhonestidad, U4 sulibertad. IV - Para hacer mi peticién, debo enunciarla: Q 1 enuna frase, 1 2 endos frases, 3. en mas de dos frases, Q 4 segtin la peticion. 40 * Controla tus respuestas, con- sultando fas soluciones en la pé- gina 138PARTE I S ¢COMO AFRONTAR CON EXITO ALGUNOS PROBLEMAS? $$$ Explorar > Lanzarse ala aventura 45, > Extraer una idea de conjunto 47 > Seguir las etapas dela exploracién 50 > Evitar tomar una posicién personal 53 > Situarnos en la continuidad del otro 54 IU ey | — Resolver > Poner en comin informaciones e ideas 57 > Decidir y aplicar simultaneamente 57 > Recoger y confrontar datos y soluciones 60 > Resolucién informal del problema 64 > Evitar influencias 66 > Observar cémo se formulan y recogen las informaciones 67 41> ¢Como afrontar con éxito algunos problemas? Evidentemente, la empresa es arriesgada. Tanto si se trata de asuntos de dinero entre la familia, de decisiones en reuniones de copropieta- ios, de decisiones presupuestarias en empresas, jcudnto tiempo perdido, cuantas relaciones echadas a perder! Allf donde una sola persona, bien informada, triunfa répidamente, varios no progresan y se estancan, degenerando las discusiones en agresiones. Sin embargo, lo que aqui est4 en juego es el funcionamiento de la democracia, asi como la calidad de innumerables decisiones. En los anales de la formacién continuada hay un céiebre juego llamado NASA, que demuestra mateméticamente Ja superioridad de una elec- ci6n entre varios sobre una eleccién en solitario. Lo més instructivo en este juego es constatar la facilidad con la que los jugadores vuel- ven a sus particularidades {Qué ocurre, pues? Obstéculos fundamentales se oponen al estudio del problema, a la decisién en grupo y justifican la tendencia general a decidir de forma individual. La ventaja de ser varios a la vez, y diferentes, poniendo en comin la riqueza de unos y de otros se echa a perder, en la prdctica, por los conflictos de intereses y poder. Incluso si los intereses individuales se olvidan en favor del interés general, la apreciacién de éste queda como un asunto personal, y cada uno se cree obligado a sostener la solucién que sinceramente le parece la mejor para todos. 43{COMO AFRONTAR CON EXITO ALGUNOS PROBLEMAS? La observacién de los procedimientos habituales revela dos principios esenciales que conviene poner en préctica. 1. Centrar la discusién y canalizar las energias formulando de forma clara, al principio, la intencién de decidir, y, al final, el contenido de la decisién. En efecto, la mayorfa de las decisiones se toman de forma informal, a partir de preguntas titiles como por ejemplo: «;Qué vamos a hacer mafiana?>, «Y... gha dado ya su respuesta?>, «Qué le voy a decir a Z 2. Distinguir claramente los dos niveles: el que sirve para identificar los problemas («precisar el quid de la cuestiOn», «estudiar la situa- cién»...) sabiendo que un problema nunca va solo, y el que sirve para seleccionar uno de ellos a fin de resolverlo. dw» Frecuentemente, nos saltamos el primer nivel o lo mezclamos con el segundo. Darle la vuelta a los problemas se considera inutil (lo que tranquiliza son las soluciones) e incluso peligroso (cémo saber lo que algunos van a buscar...). Dos instrumentos responden a la puesta en practica correcta de los dos niveles anteriores: - Explorar sirve para estudiar una situacién compleja y para identificar los aspectos a tener en cuenta (puntos de interés o problemas). - Resolver sirve para seleccionar un problema y darle una solucién. El uso de los dos instrumentos no descarta la contribucién de la intui- cién y le proporciona puntos de apoyo. Los dos instrumentos pueden practicarse por dos 0 mds personas (maximo por una decena de personas), 0 en solitario. 44CAPITULO EXPLORAR > Lanzarse a la aventura Explorar es dejar de lado lo que ya sabe- Explorar mos, aventurarnos en lo desconocido, arriesgarnos a afrontar problemas €M- } sims, o de los focos de interés, y sacar a la luz barazosos... pero es también adquirir una | jos lazos que los unen, visién de conjunto, acabar con los titubeos debidos a afrontar los problemas sobre la marcha. Es hacer conjuntamente el inventario de los pro- Para explorar se necesita modestia, coraje, honestidad e interés hacia la persona y se requiere una gran cualidad de escucha, que no esta siempre presente en las entrevistas. El ejemplo siguiente nos da algunos puntos de referencia. Ejemplo Diélogo entre ‘Adelina y Cristian Primera version Hay momentos en los que preferimos zanjar los problemas con nuestro interlocutor antes que interesarnos por lo que nos quiere decir: Cristian: - Esta mafiana he hablado por teléfono - jNome vas a prohibir llamar a mis ami- con Damién (su sobrino y ahijado) Adelina: - Crefa que no querfas que se te mo- Cristian: - No, pero es que entre ti y los niios lestase mientras acabas tu tan cacareado in- siempre estd ocupado... forme. Adelina (cortada): - Ya te he dicho muchas veces Cristian: - ;Bueno, si! Pero levaba varias noches que para ti lo mejor seria tener una segunda linea, intentando ponerse en contacto conmigo, y siem- Cristian: - Con esto s6lo conseguirfamos que los pre estaba ocupado. nifios llamen més en lugar de hacer su trabajo... 45{COMO AFRONTAR CON EXITO ALGUNOS PROBLEMAS? Diélogo entre Adelina y Cristian Segunda version Hay momentos en los que estamos escuchando a nuestro interlocutor, pero no le dejamos expresarse completamente, damos nuestra opinién, hacemos un diagndstico prematuro sin conocer los pormeno- res del problema: Cristian: - Esta mafiana he hablado por teléfono con Damién. Adelina: - ;Damién? ,Cémo le va? Otro plan de reestructuracién y, esta vez le toca de leno. Adelina: - ;Vaya, a él que estd siempre en las nu- bes!, sino te encargas td directamente se va a quedar en la estacada. (Cristian: - Mira, ya va siendo mayorcito, es él quien tiene que asumir sus responsabilidades y ademés yo ya tengo bastante con mis propios problemas. Adelina: - Pero ,c6mo? Damian es tu ahijado, y sabes muy bien que tu hermano no le serviré de ninguna ayuda. Cristian: - De ninguna manera, mi hermano tiene muchos contactos, y es ah dénde se juega todo. Adelina: - El problema con tu hermano es que no quiere deber nada a nadie, y con esa mentalidad. .. Cristian Cortado: - No, por cosas importantes bien que se ha movido, y éste es el caso. Adelina: - Vas a ver cémo encontrar4 sus buenas razones para no hacer nada. Tercera version Basta con escuchar, con dejar a nuestro interlocutor Adelina, al prestar mayor atencién, ayudard a Cris ‘que se exprese. En la tercera versi6n del didlogo, ian a hablar de lo que le preocupa y @ encontrar soluciones. Se hace eco de su preocupacién, y de esta manera Cristian puede tratar el problema en profundidad. Adelina nota que, por el momento, no es la suerte de su sobrino lo que preocupa a Cristian, sino la suya propia Cristian: - Esta maiiana he hablado por teléfono con Damin, Adelina (silencio). Cristian: - Otra vez un plan de reestructuracién, y esta vez le toca de Ileno. ‘Adelina: - Es una verdadera Iéstima, él que estaba tan contento de haber escapado al tiltimo. Cristian: - Si, en estos momentos, en todas partes se cuecen habas. Para nosotros, tampoco es la glo- ria, Los resultados del primer semestre son francamente malos, y no se ve reactivacién alguna a Ja vista. ‘Adelina; - {Estas preocupado? Cristian: - Hay de qué. Me pregunto si no deberia ocuparme de tener una solucién de recambio en caso de dificultad. Adelina: - ;Te gustaria buscar otra cosa? Cristian: - En todo caso me gustarfa respirar otros aires. ‘Adelina: - {En qué piensas cuando dices es0?.. Las tres versiones del didlogo Adelina-Cristian reflejan tres actitudes posibles en un didlogo: 1- La subjetividad: lo que dice nuestro interlocutor desencadena nuestra agresividad o nuestro miedo. Inmediatamente le acusamos, Ie hacemos responsable de nuestros problemas. 2- La presuncién: bajo el pretexto de que conocemos a nuestro interlocutor, que conocemos el tema (aunque superficialmente), orien- tamos el didlogo a nuestra manera. En seguida tenemos una idea 46propia sobre el problema que interesa a nuestro interlocutor. De la misma manera que tomamos rapidas decisiones sobre lo que le pre- ‘ocupa sin haberle escuchado lo suficiente y aportamos una solucién prematura sin haber dialogado suficientemente con él. A menudo, esta actitud se mantiene porque tenemos un interés superficial hacia nuestro interlocutor o por comodidad. Es més sencillo hacer decir lo que tenemos ganas de ofr que intentar comprender lo que le interesa 0 le preocupa al otro. 3- La disponibilidad: Nos encontramos, sin ideas preconcebidas, frente a nuestro interlocutor, abiertos a sus palabras. Recogemos sus informaciones e intentamos juntos darle la vuelta al problema que le preocupa. Estudiamos el seguimiento que le vamos a dar, y partici- pamos, si es el caso, en la realizacién de las soluciones previstas. Oscilamos entre estas tres actitudes en funcién de nuestra personalidad, de nuestras circunstancias, de nuestro estado de 4nimo del momento, asi como de nuestro interlocutor y de la evolucién del didlogo. > Lanzarse a la aventura Podemos explorar una persona, una situacién, un tema (acontecimiento, actividad, idea, creencia...) pero, y debemos tenerlo siempre en mente, lo que obtendremos ser un punto de vista, lo experimen- tado por los interlocutores del momento, y no una realidad objetiva*. Explorar es, o mds bien deberfa ser, junto con exteriorizar, la base del didlogo. Es un instrumento extremadamente poderoso y que tiene miltiples usos, principalmente en un didlogo pacifico, aunque tam- bién en uno agresivo. > El uso de explorar Explorar nos permite dar una respuesta a las siguientes necesidades: * Analizar una situacién, extraer los problemas, dirigir el enfoque dado a ios mismos. * Tener una visi6n parcial de una cuestién para poder comprenderla bien, principalmente durante una negociacién. * Mantener un didlogo profundo (en asociacién con exteriorizar): un didlogo con el coraz6n en 1a mano, con confidencias, consejos personales o profesionales, didlogos de ayuda, terapias... y eviden- EXPLORAR * Si explorar se utiliza en grupo el resultado debe ser de interés co- mon. 47{COMO AFRONTAR CON EXITO ALGUNOS PROBLEMAS? temente, entrevistas, pero con un interés hacia e] otro, desprovisto de todo deseo de querer lucirse gracias a él, 0 peor atin, a pesar suyo. Explorar merece utilizarse de forma periédica por todo equipo o toda pareja: «;Cudl es nuestro punto de vista sobre nuestro equipo?» «{Cual es tu punto de vista sobre nuestra pareja?» Las mujeres tienden, en general, a utilizar explorar mediante Ja confidencia y muestran excelentes disposiciones naturales para la escucha’. Los hombres ponen de manifiesto a menudo una gran reticencia a explorar, lo que consideran como «multiplicar los problemas sin aportar soluciones», (evidentemente, ya que la solucién es el objeto a resolver...). 5. «(... desde su més tierna infan- cia, las mujeres intuyen mas facilmente las emociones y perci- ben mejor lo omitido, teniendo en cuenta el contexto y todas las fuentes de informaciones pe- riféricas, 0 “ano- logicas” que emi- ten sus allega- > «Explorar es un arte»? Hemos visto que a menudo encontramos dificultades para exteriorizar nuestros sentimientos, Igualmente no es habitual explorar completamente un tema, un problema. Explorar es un instrumento que no se utiliza correctamente; su mala utilizacién va ligada frecuentemente a la falta de curiosidad, de con- centraci6n, a la impaciencia, al aislamiento de uno mismo, a los prejuicios... Antes que explorar atentamente, con nuevos impulsos que profundicen en el tema, nuestras intervenciones tienden a resolver en seguida el problema o a intentar obtener informaciones superfi- ciales, practicas. Quemamos las etapas de un didlogo correcto. Nues- | 4” tone Bro- tras preguntas nos limitan y nos impiden conocer a nuestro interlocu- | ges émotions, tor. He aqui un ejemplo: Ejemplo ‘Durante una comida en casa de unos amigos, Rosa Bartolomé: - Si, me ocupa los fines de semana, esté escuchando a Bartolomé hablar, parece que ‘con autoridad, de la restauracién de casas anti- ‘guas. Rosa esté interesada en el tema y desearia conocer las-actividades y Ia competencia de Bartolomé antes de pedirle consejo, pues acaba de heredar una preciosa casa de campo que se encuentra en muy mal estado. Rosa: - ;Ti rehabilitas casas antiguas? {Eres ar- quitecto? {Contratista de obras? Bartolomé: - Ni lo uno ni Jo otro, més bien afi- cionado, es mi aficién. Rosa: - ;Bueno! Debe de ser un trabajo bastante absorbente, no? 48 las vacaciones... Rosa cortada: - {Y la familia? {Estas casado? iTienes hijos? Bartolomé: - Estoy divorciado.... Rosa: - Lo siento... Hace mucho que dedicas tu tiempo libre a la restauracién? Bartolomé: - Comenzé a interesarme cuando te- nia dieciocho afios. Me gust6 tanto que, desde entonces, he hecho una buena decena de restauraciones, un poco por todas partes. Rosa (con admiracién): - ;Y no has pensado en convertir la restauracién en tu profesi6n...?EXPLORAR Rosa recogié (con ocho preguntas y una declaracién) una informa- cién insignificante con relacién a sus preocupaciones y a las informaciones que deseaba obtener. Esto se debe a su forma de orientar la conversacién con Bartolomé: Rosa se dejé llevar por una inter- pretacién subjetiva de las respuestas de Bartolomé, sin hacer pre- ‘guntas titiles. Para Bartolomé la restauracion es un hobby que ocupa todo su tiempo libre, pero ¢qué es lo que mds le atrae principalmente? Bartolomé dice haber hecho una decena de restauraciones, pero ;dénde? ;En qué condiciones? En el siguiente ejemplo, veremos cémo Rosa saca mejor partido del didlogo con Bartolomé. Ejemplo Rosa:”- Hace un rato estabas hablando sobre re- habilitaci6n de casas antiguas. Bartolomé: - Sf, es una cosa que me apasiona, (Silencio) Rosa: - ;Te apasiona? Bartolomé: - Quiz4 lo que més me excita es el hecho de descubrirlas. Rosa: - ;Descubrir casas para rehabilitar? Bartolomé: - S{, todo empieza por un descubri- miento. Inicialmente, saber dénde se encuentran las casas que se pueden rehabilitar me apasiona, Me ocurre muchas veces el estar paseando por un viejo pueblo y decirme: «Mira, seria extraordina- rio si rebabilitaran esta casa restaurando las ventanas de esta manera, de aquella...» Rosa: - Tu imaginacién esta siempre funcio- nando. Bartolomé: - Desde luego, pero aquf no queda la cosa, A menudo, con mis amigos, comenzamos a hablar sobre las casas a rehabilitar: «Ah si, hay ventanas asf, tejados de tal forma. Y ademés, en. esta regién, los tejados son en forma de punta, Y ademés... las tejas son romanas, eteétera.» Rosa: - Si no he entendido mal, ;haces estos trabajos con los amigos? Bartolomé: - Si, este aspecto es capital, No reha- bilito por rehabilitar, sino para hacer revivir una casa, con las gentes que la habitan y se encuentran bien en ella, gentes que son mis amigos o que se convertirén en mis amigos. Los envites de Rosa (tres preguntas, dos declaraciones) no introducen nada que no se haya dicho ya, pero cada vez se profundizan o se complementan las informaciones facilitadas por Bartolomé. Rosa evita toda reflexién personal que esté fuera del campo que le interesa... Ahora ya sabe a qué atenerse sobre la manera en que Bartolomé lleva a cabo sus rehabilitaciones: trabaja respetando el estilo regional, con amigos... Rosa, esta vez, orientando la conver- sacién hacia el tema que le interesa, deja que Bartolomé se exprese hasta el final. Demuestra una buena capacidad de escucha, de com- prension y de tacto. 49{COMO AFRONTAR CON EXITO ALGUNOS PROBLEMAS? > Diferentes formas de explorar + Explorar puede realizarse en grupo. Para ello es necesario el uso de papel y Mpiz, o [a pérdida de informaci6n es irremediable. + Explorar puede realizarse entre dos, de manera formal (con piza- ras u hojas de papel) o informal. + Explerar puede realizarse en solitario, sea durante el transcurso de un didlogo, con la posibilidad de dar parte del resultado, o no, al interlocutor, sea una vez terminado el didlogo, para analizar Ja situa- ci6n consigo mismo, clarificar tas ideas, etcétera. > Seguir las etapas de la exploracién La exploracién propiamente dicha incluye cuatro etapas, siendo pre- cedida de una etapa preliminar: > Etapa preliminar: delimitar el campo a explorar Femplo Se trata, como en el ejemplo siguiente, de determinar con precisién la ampli- tud del tema que va a ser examinado. Esta etapa no debe ser desatendida, sobre todo cuando se trabaja en grupo. > Etapa 1: Activer Un jefe de servicio tiene en perspectiva explorar, con sus colaboradores, el tema de la infor- macién, El campo a explorar puede ser «la in- formacién en nuestro servicio» o «la informacién en nuestra empresa» o incluso «la-informacién en la empresa», Tomar tnicamente como tema «la informaci6n» seria totalmente ineficaz. He aqui las formas corrientes de activacién, en el sentido de una gra- dacién creciente de la exploracién: Orientada hacia la relacién con el otro « {Cémo estas? . (Estds en forma? . {Qué es de tu vida? . 4Estés preparado? . Te escucho (paralizante). para ti? upUunn 50 6. {Cémo lo vives? (un hecho). 7. {Qué es lo que representa esto 8. Hablame de ti. 9, {Cémo te sientes?Orientada hacia la acci6n 10. ;Tienes algtin problema? 15. Analicemos la situacién... (agresiva). 16. ,Cuél es tu punto de vista 11. {Todo bien? (ambiguo). sobre...? 12. ,C6mo va? 17. ;Cémo lo ves esto? 13. {Qué ha sucedido? 18. ;Héblame de...? 14, (Cudl es tu opinién? > Etapa 2: Recoger © Aceptar toda la informacién Una vez delimitado el campo a examinar, debemos tener en cuenta sin comentario alguno todo lo que se ha dicho: + Hechos debidamente constatados; hechos relatados; suposiciones; ideas; errores; mentiras. + Informaciones contradictorias, e incluso informaciones que, aparentemente, se salgan del tema. {Por qué esta regla? Explorar no esté centrado en una visi6n objetiva, sino en una visi6n subjetiva, personal. Si alguien dice «es blanco», eso no significa que sea blanco, sino que él lo ha visto blanco. ¥ si alguien dice «no, es negro», no hay discusién posible. Uno lo ha visto blanco, el otro negro, lo que quiere decir que hay un problema de color*, pero no implica la manera en que este problema se tratara més adelante. Toda informacién que desemboca en problemas, es buena para explorar (pero no la que desemboca en una solucién, que es para resolver®). © Reactivar la informacién La persona que dirige la exploracién puede tener que reactivar, estimular, la informacién, La mejor reactivaci6n es aquella que es a la vez la més discreta y la que se encuentra mas cerca del interlocutor, tal como aparece en la tiltima conversacién. Esto implica interesarse por el otro en cuanto persona y estar atento a sus manifestaciones verbales y no verbales. Enel ejemplo de la pagina siguiente, Julia desea ir con Oscar al concierto de los Rollings. Pero Julia, antes de formular su proposicién, ‘observa a Oscar. La atencién sin mediar palabra sobre e] estado de EXPLORAR * Esta informa- cién tenida en cuenta se trans- formaré en un elemento para encontrar la so- lucién. * Ver el Capitu- lo 4. Sl{COMO AFRONTAR CON EXITO ALGUNOS PROBLEMAS? Animo de Oscar le proporciona una informacién importante: Oscar Percibir y relan- no esté en forma. Julia percibe el conflicto interno de su pareja: por 78" una parte ganas de descansar, por otra el deseo de acabar los trabajos. Julia exterioriza diciendo: «Te noto poco convencido». Oscar asien- te. Julia sabe cémo tiene que actuar: explotar la perspective de que una noche interesante activard su jornada, y trabajaré mejor y mas répido. 52> Etapa 3: Clasificar la informacion Esta etapa es delicada. Se trata de percibir en cada informacién «de qué tema se trata», de elaborar, sobre la marcha, un plan de clasifica- cidn. Para ello es necesaria nuestra facultad de abstraccién, que permita encontrar el punto comtin a unos fenémenos apareatemente diferentes (y no de abstraerse de la realidad para evadirse en las altas esferas del intelecto). Observaciones estadfsticas nos muestran que, generalmente, se consiguen cinco apartados, no siendo cada uno un problema sino un conjunto de problemas. Si la exploraci6n es formal (con una pizarra por ejemplo), las informaciones son a continuacién escogidas y distribuidas en el/los apartado/s del plan de clasificacién correspondiente. Si la exploraci6n es informal, el trabajo sobre la informacién debe hacerse mentalmente... entonces sdlo subsiste lo esencial. » Etapa 4: Enlazar los apartados Esta tltima operaciGn consiste en analizar los vinculos causa-efecto, uniendo los apartados de la clasificaci6n. Esta etapa es fundamental si el trabajo de exploraci6n es requisito previo para la resoluci6n de los problemas, porque ella sola permite dirigir el orden en el que éstos deben ser tratados, en funcién de consideraciones estratégicas, précticas, etc. > Evitar tomar una posicién personal* Para sacar adelante una exploracién, se desaconsejan tres actitudes: + Una exploracién «ligera»: explorar se utiliza la mayoria de la veces de forma parcial y superficial por falta de interés y de disponibilidad frente al interlocutor. + La implicacién subjetiva: comentarios precipitados, juicios 0 expo siciones prematuras de nuestro punto de vista nos impiden a menudo explorar eficazmente. El resultado final deforma la verdad porque wnuestra subjetividad se mezcla con la visién de nuestro interlocutor. + El interrogatorio autoritario: esta actitud de investigador y no de explorador conduce a ocultar informaciones significativas: ,qué aspectos habria abordado el interesado si hubiera podido expresarse esponténeamente? {Cémo Io habria hecho? EXPLORAR * No se usa el poder en explo- ror. 53{COMO AFRONTAR CON EXITO ALGUNOS PROBLEMAS? Explorar Debemos hacer Debemos evitar 1. Clasificar las informaciones segin las fami- a, Reformularde manera incorrecta 0 ignorar una lias de problemas. informacién. 2. Reformular correctamente una informa- + Intentar imponer una informaci6n. cién, ¢. Criticar una informacién, 3. Proporcionar una informacién. 4, Dar a conocer los vinculos entre las familias de problemas. 5. Proponer un plan de clasificacién pertinente. 6. Exponer el tema a explorar. 4d. Exponer un tema de forma vaga. ‘Exponer un tema demasiado amplio o demasiado limitado. > Situarnos en la continuidad del otro jPractiquemost 1, Delimitemos el campo de exploracién del tema que nos interese. 2. Acostumbrémonos a clasificar las informaciones segtin las familias de problemas. 3, Dejemos a nuestro interlocutor seguir el hilo de su relato. 4, Practiquemos las sintesis: cuando nuestro interlocutor termine de hablar, haga- ‘mos una pequefia sintesis de lo que acaba de decir, después guardemos silencio. 5. Observemos Jas intervenciones de un periodista: cusles son las que se sitdan en una.continuidad con lo que el entrevistado acaba de decir, cudles son las que introducen otra cosa. 54EXPLORAR Fjercicio 5 1, Leonardo (activacién): -Has manifestado un gran interés por el vino, por la enologfa en general, {qué te ha levado a interesarte por el vino? + La activacién te parece: D georrecta? ¢Por qué? Oi gincorrecta? ;Por qué? 3. (Continuacién de 2) Ivén: —Importante, importante con respecto al espacio del que dispongo. Actualmente tengo trescientas botellas. Leonardo (le corta): -jNo esté mal! Iv4n (silencio). Leonardo: ~;Cémo empezaste la bodega? Ivan: ~,A qué te refieres? Leonardo: -Primero Rioja, del Ebro... + La intervenci6n de Leonardo «jNo esté mal!» te parece: Q georrecta? {Por qué? D gincorrecta? {Por qué? Encontrds més abajo dos extractos de una entrevista. Para cada uno de ellos, expresa tu punto de vista sobre la calidad de la exploracién. Mira los comentarios de la pagina 138. Ivén decide que Leonardo sea quien le entreviste sobre un tema que considera muy importante: «el vino». 2. Ivan (al final de una segunda dectaracién): ~(...) es decir los vinos, los diferentes vinos de La Rioja, del Duero me interesan para construir tuna bodega. Leonardo: ~; Tienes tu propia bodega? * la reactivacin de Leonardo te parece: ccorrecta? ;Por qué? Q gincorrecta? ;Por qué? 4. Ivn (al final): ~Te podria contar una anéedota. Era un vino, un buen vino, lo probé en unas cit- ccunstancias que hacen que todavia hoy me acuer- de de su sabor. Leonardo: {Nos lo puedes contar? Ivan: -Estébamos en familia, no celebrabamos nada en especial, era una reunién de familia habitual, en casa de un tio. = La intervencién de Leonardo te parece: Oi georrecta? {Por qué? gincorrecta? ¢Por qué? 55{COMO AFRONTAR CON EXITO ALGUNOS PROBLEMAS? Kjerccio 6 Responde al siguiente cuestionario de eleccién mailtiple, marcando la que, en tu ‘opinién, es la respuesta correcta®. I- Después de haber activado una exploracién, tengo que empezar a: © 1, enunciar el tema que nos concierne, 2. fijar los limites a respetar 3. precisar lo que me interesa, © 4, indicar mi posicién personal. Il - Después de recoger las informaciones, debo tener en cuenta: QQ 1. Jas informaciones debidamente verificadas, 2. Jas informaciones relativas al tema, Q 3, Los datos, pero no tas soluciones, Q 4, todas las informaciones emitidas. I - Cuando hago la sintesis de una exploracién, debo: Q 1. sacar conclusiones précticas, D2, clasificar y enlazar mediante apartados, Q 3, rectificar los errores, Q 4, dar mi punto de vista. 56 * Controla tus respuestas con- sultands las soluciones en la pé- gina 138,CAPITULO a RESOLVER > Poner en comin informaciones e ideas En su forma més completa, resolver es el proceso consciente que conduce a una, dos © mis decisiones. Pero puede utilizarse individualmente, o incluso, parcialmente. Resolver Normalmente, resolver deberia ser la consecuencia de una buena y correcta forma de explorar una situacién. ‘A menudo, resolver es elemental y se practica sin exploracién previa, Jo que conduce a soluciones precarias, o incluso inaplicables. La manera en que normalmente afrontamos la resolucién de un problema contribuye a la ineficacia, ya que en la mayoria de las ocasiones nos limitamos a evocar s6lo un aspecto del problema, principalmente: una accién, una realizacién («,Qué haremos el sdbado?»); — un deseo, unas ganas («Tengo ganas de ver una pelicula»); — un tema («Dime, has visto esta pelicula»); = una solucién («Oye gy si vamos a ver esa pelicula»). Por consiguiente, no tenemos nada que perder, tanto personalmente como profesionalmente, al utilizar de forma conveniente resolver. > Decidir y aplicar simultaneamente Resolver responde a diversas necesidades: + Su mayor utilidad consiste en poner en orden las competencias, en recoger las ideas y las informaciones entre dos personas 0 en grupo para decidir y aplicar mejor. Es seleccionar un problema y al mismo tiempo encontrar y aplicar la solucién. 57{COMO AFRONTAR CON EXITO ALGUNOS PROBLEMAS? + Podemos utilizarlo en solitario, si no podemos o no queremos compartir nuestro poder, o si se trata de una decisién personal. + Podemos aplicarlo mentalmente, durante un didlogo, principalmente en las negociaciones. + Podemos utilizarlo para recoger, pedir, proporcionar informaciones en vista a acciones 0 problemas posteriores, 0 incluso por simple curiosidad. > Las condiciones del éxito Varias condiciones deben respetarse para emprender la resolucin de un problema de forma eficaz: + El derecho de cada uno a resolver Resolver desemboca en una decisién que sera aplicada. Para resolver entre varios, la condici6n es que cada uno tenga, a los ojos de los demés, derecho a debatir y a decidir sobre el objeto a resolver. * Una unidad de puntos de vista y de intereses La reunién y la explotacién en comin de todas las informaciones e ideas disponibles que conciernen al problema s6lo son posibles si los interesados tienen intereses en comtin o estan guiados por los mismos ideales. Es necesario estar completamente de acuerdo para «poner toda la informaci6n sobre la mesa» y aprovechar conjuntamente lo que se haya recogido. + La paridad en la calidad de la participacién La participacién de cada uno debe tener un nivel de calidad equiva~ lente 0 parecido, sobre las informaciones e ideas pertinentes. Cada participante debe tener el mismo sentido de la responsabilidad. + Un interés por la objetividad La objetividad implica al mismo tiempo la imparcialidad, la ausencia de prejuicios y la concentracién precisa en el objetivo, eliminando toda subjetividad generadora de tomas de posici6n tendenciosas y de conflictos. Ademis, toda informacién debe ser emitida sin presién alguna. Una fuerte implicacién La objetividad no consiste en prescindir de nuestra existencia como persona, sino en asumirla, con la capacidad de discernir las ocasiones en las que debemos tenerla en cuenta (principalmente si se trata de las perspectivas de puesta en practica de la solucién) de aquellas en que debemos subordinarla al interés general. 58* Clarificar nuestro poder RESOLVER Es indispensable aclarar cudl es la situacién de poder: ;tenemos el poder de decidir, al igual que nuestros interlocutores eventuales? ;Nues- tro poder esté limitado a la seleccién del problema? ;A la proposicién de una soluci6n sin posibilidad de concluir o de aplicar la solucién? El ejemplo que sigue muestra cémo una actuacién demasiado personal, sin tener en cuenta la situacién del otro, conduce a un callején sin salida. Es entonces cuando el didlogo s6lo puede proseguir en un Ambito agresivo y de ajuste de cuentas. sttiedie (Si, pero na todo eld e ncton — Cada uno por su cuenta... y ninguna solucién para nadie. 59{COMO AFRONTAR CON EXITO ALGUNOS PROBLEMAS? Julia empieza haciendo tabla rasa del compromiso tomado después de su decision: «Oye, nos vamos a...», después, sobre el terreno preparado, despliega sus propias coacciones: «...es necesario», «De- beriamos...» y edifica su solucién «ir al concierto de Los Rollings esta noche». Decide por el otro, que es la operacién inversa de resolver. La negacién llama a la negaci6n, Julia obtiene el rechazo de Oscar, que ella establece declarando: «Esta manfa de estar trabajando todo el tiempo no tiene pies ni cabeza.» Julia, aqui, ignora completamente lo que significa resolver, en tér- minos de didlogo: comprometerse a aplicar la solucién adoptada en comin, Este comportamiento no tiene nada de excepcional, si tene- ‘mos en cuenta todas las renuncias que implica resolver: * dejar de lado nuestro poder, y dominar los impulsos que nos incitan a imponer nuestras decisiones. * resistir a nuestras ganas de tener razén. * abandonar las posibilidades que ofrecen otras soluciones. * perder la libertad de decidirse en el tltimo minuto, lo que, para algunos, puede vivirse como an encarcelamiento. Resolver es un instrumento a menudo ignorado por las mujeres con tendencia a «confiarse» delante de una dificultad, 0 a decidir sobre la base de su intuicién y no de un proceso analitico. Es un instrumento a menudo mal utilizado por los hombres que se dejan llevar por una lucha de poder («Hay que...»), («Es necesario...»), 0 que se evaden con el intelecto y la técnica. Unas quieren huir de lo racional, los otros lo cultivan de forma abusiva... Estas actitudes son el resultado del desconocimiento de la verdadera naturaleza de resolver, que recurre al mismo tiempo a la razén y ala intuicién. > Recoger y confrontar datos y soluciones Resolver se compone de tres etapas, precedidas de una etapa preliminar, necesaria para seleccionar el problema. > Etapa preliminar: Seleccionar el problema Esta primera etapa constituye la bisagra entre explorar y resolver. Funciona automaticamente a la hora de tomar, de forma inmediata 0 60RESOLVER en breve plazo, una decisién practica bajo la presién de la vida cotidiana: escoger un medio de transporte, decidir qué pelicula vamos a ver, lo que vamos a pedir en el restaurante, etcétera. Seleccionar un problema en un 4mbito més amplio es molesto por diversas razones: dificultad para enfocar la realidad en toda su mag- nitud, aprensién a examinar detenidamente la situacién, habito inte- Iectual adquirido en Ia escuela de resolver los problemas de mate- miticas ya formulados, y no a identificarlos, después exponerlos, etc. Por lo tanto, los problemas se abordan por lo general de forma tardia y/o de forma subjetiva, sin haber sido tomados en serio otros problemas que se les afiaden, aparecen después y crean interferencias per- judiciales. “Tanto si hubo exploracién previa como si no*, la eleccién de un pro- _* $i no ha habi- blema responde a preocupaciones de diferente naturaleza: do exploracién, : : resolver puede + estratégica: ;Tenemos, actualmente, el poder de intervenir en este — flevarnos a con- campo? clusiones preca- * tdctica: ¢Tenemos interés en empezar por ahi? sad * préctica: {Qué beneficio podemos sacar? + psicolégica: ,Cudl va a ser el impacto sobre nuestro estado de éni- mo? Etcétera. > Etapa 1: Definir el fin a alcanzar El objetivo debe ser definido términos de accién, de forma clara, precisa y concreta, mediante una frase corta que debe indicar: + el poder de que disponen los interesados («decidir conjuntamente lo que vamos a hacer para...» o «decidir conjuntamente lo que vamos a proponer para. ..»); * el objeto de la decisi6n a tomar («vamos a decidir conjuntamente lo que propondremios mafiana para resolver las consecuencias del incendio y para evitar que no vuelva a suceder»). A menudo, el objetivo se define en términos de dificultad, y se repite varias veces, pero de forma distinta: Del resultado confuso que sacaremos de ello, cada uno va a‘inventar su propia definici6n... («Com- Pajfieros, todavia tenemos en mente el recuerdo del tiltimo 15 de agos- to... hemos rozado la catdstrofe... tales riesgos son intolerables... ya va siendo hora de acabar con Ia falta de profesionalidad... esta cuestién debe ser estudiada a fondo... debemos decretar reglas, etc.»). 61{COMO AFRONTAR CON EXI7Q ALGUNOS PROBLEMAS? Datos = Rigor Los datos constituyen los criterios con los cualles se confrontan las soluciones para llegar a una conchi- si6n; deben ser controlados, incluso aquellos que proceden de una exploracién previa (ya que nolo han sido anteriormente).. Los datos se distribuyen en cuatro apartados, citados a continuaci ciente en cuanto a su repercusién sobre la conclusi6n. , por orden de importancia decre- 1. Meviles Las informaciones relativas a los méviles son el coraz6n del problema; y sin embango a menudo no se encuentran, 0 se encuentran de forma in- ‘completa, Son todas las informaciones concernientes a — las motivaciones que conducen a la solucién del problema; — los objetivos perseguidos (finalidad, proyecto © subproyecto, o finalidad); — Ia estrategia elaborada para alcanzar un objetivo 3. Medios y coacciones Los medios personales y materiales de los que se dispone 0 no pero que parecen necesarios; coacciones en el empleo de los medios, por ejemplo las presiones concerientes al plazo de resolucién, etc. 2. Leyes y reglas Leyes, reglas, costumbres, etc., espirituales, éti- cas, morales, sociales, juridicas, fiscales, econé- micas, técnicas, etc. que tienen que ver con el pro- bblema y que se quieren respetar. A, Situacién actual, causas, consecuencias, perspectivas Cuando las informaciones correspondientes son con frecuencia las menos prioritaras y las menos fiables, Jos interlocutores de resolver se apegan més a ellas, Diversas son las razones que influyen en este sentido: —lacreencia en una racionalidad simple, cuando determinar la causa es 1 primera cosa que debe ‘hacerse para encontrar la soluci6n; —la influencia de la subjetividad, que conduce a desarrollar el tema de las dificultades, propicia a las recriminaciones y a los reproches; — el deseo més o menos consciente de encontrar responsables, es decir culpables y castigar- los, eteétera. Por consiguiente, no hay motivos para dar prioridad a este apartado, como se hace a menudo, pero si para recoger, cuando se presenten, las informaciones que tengan relacién con ella, 62Soluciones = Creatividad Las soluciones son las informaciones que permiten remediar el problema y considerar toda solucién posible o incluso simplemente imaginable. Comportan: — el principio de soluci6n; —las modalidades de realizacién, de aplicacién; —as consecuencias cualitativas y cuantitativas (iabilidad, coste, plazo, precauciones a tener en cuenta, riesgo: — las modalidades de control. Las soluciones constituyen un conjunto del que saldré la conctusién; poco importa si algunas provienen de Ia pura fantasia, porque no se guardarén, pero su evocacién puede suscitar, por contradiccién, una solucién seria, y el no tenerlas en cuenta darfa la impresién de un control susceptible de disuadir los esfuerzos de creatividad. Deben ser recogidas, en un primer tiempo, sin verificacién. Esta deberd tener lugar, antes de concluir, con la/s solucién/es obtenida/s. » Etapa 2: Recoger y confrontar los datos y soluciones Resolver pone en juego el procesamiento de dos tipos de informaciones: + los datos, informaciones que conciernen a los elementos del problema y al marco de sus soluciones; * las soluciones, informaciones que conciernen a las maneras de remediar el problema. Esta distincién es fundamental aunque es, sin embargo, frecuentemente ignorada, sin duda a causa de la rapidez con la que se efectia resolver cuando no se hace de una manera formal. Cada interlocutor puede, en todo momento, proporcionar o pedir un dato o una soluci6n. Es necesario dejar que las informaciones vengan en desorden, toda tentativa de organizar su recogida s6lo conseguirfa esterilizarlas; es justamente el ir y venir de datos y soluciones lo que estimula las mentes. Querer empezar por recoger todos los datos y pasar solamente des- pués a recoger las soluciones seria, por lo tanto, un disparate. > Etapa 3: Concluir Cuando el interesado (0 los interesados) piensa/n haber reunido todas las informaciones disponibles concernientes al problema, el momento de concluir ha Iegado. La conclusién es el resultado de la confrontacién de las soluciones con los datos: es la solucién (0 el conjunto de soluciones parciales complementarias) que responde a la totalidad de los datos. RESOLVER 63{.COMO AFRONTAR CON EXITO ALGUNOS PROBLEMAS? ‘A menudo, durante una reunién, los participantes se enfrentan, queriendo cada uno que fa solucién que se adopte sea la suya y poniendo en duda la solucién de los otros, cuando en realidad son complementarias. En caso de que varias soluciones globales sean compatibles con la totalidad de los datos, basta con eliminarlas, introduciendo una cléu- sula discriminatoria. En caso de que todas las soluciones sean incompatibles, hay motivos para hacer un esfuerzo de creatividad o para bajar el nivel de exigen- cia de uno o varios datos. Cuando existe una unidad de intereses entre los participantes, el hecho de concluir mediante el voto significa que el problema no ha sido estudiado a fondo. El procedimiento de la votacién s6lo tiene razén de ser si los participantes est4n de acuerdo para resolver, sin tener los mismos intereses; de hecho se trata, por lo tanto, de una negociacién. La resolucion det problema es una resolucién orientada. > Resolucién informal del problema En las resoluciones informales e! fin es a menudo vago, el verbo «deci- dip» se utiliza poco, los datos personales pueden ser més numerosos, exteriorizar esté mds presente. Las decisiones se toman generalmente sobre la marcha, de forma parcial. Reforzar* se infiltra rapidamente —_* Verelcapitulo7. pero hay que tener cuidado también con las suposiciones. El siguiente caso (Unas fiestas catastréficas) nos muestra, en primer lugar el fracaso de la resolucién de un problema por la ausencia de voluntad de llegar a un resultado y por la ausencia de método; en segundo lugar, esquematiza lo que habria legado a ser un tratamien- to correcto de la informacién. Sin embargo, los interlocutores llegan a una solucién satisfactoria si son capaces de exteriorizar y de escuchar al otro tanto en el plano verbal como en el plano no verbal (ver el recuadro Demos un paseo por el bosque). Pero, generalmente, un resolver auténtico (es decir, en cuyo final los interlocutores estén decididos a actuar) recurre a exteriorizar, porque la situacién actual y las soluciones futuras tienen siempre un impacto personal en los interlocutores, y es bueno que estos lo exte- rioricen de forma adecuada durante la toma de decisién. 64RESOLVER Investigaciones cientificas recientes revelan que el proceso normal de una toma de decisién pone en juego al mismo tiempo lo racional y lo afectivo’. Unas fiestas catastréficas Eliodoro es e\ alcalde de un pueblo turistico. El Tunes se entrevista con Simén, el secretario de la alcaldia. Los dos hombre tienen todavia en mente las imégenes del incendio causado por un accidente los dfas en que celebraban Jas fiestas del pueblo: Eliodoro: -;Y mafiana, consejo al completo! Fran- cisco (cabeza de los concejales de la oposicién) y sus amigos no se lo van a perder. ‘Simén: - De todas maneras, no podrén cargarnos ccon Ia responsabilidad de 1a ruptura de un cable de la compafia eléctrica, 1os informes son claros. Eliodoro: - No, desde luego, pero ya encontrarén cosas que reprochamos, ‘Simén: - Si ests pensando en la ausencia de los bomberos, todos estuvieron de acuerdo en aceptar la propuesta de la Gobemacién y mandastos a una exhibicién a X... Eliodoro: - Todo el mundo estaba de acuerdo antes. ‘Y adems, tendremos que escuchar otra vez lacanti- nela sobre el deterioro de las instalaciones y nuestra pretendida falta de firmeza en la administracién, Simén: - Bueno, a esto ya estamos acostumbra- dos. Eliodoro: - ;Cuarido pienso que si la ruptura se hubiera producido unos metros més cerca, el pueblo se habria encontrado en medio del incendio! iDoscientos metros més y todo hubiera ardido! Z¥ lo Gnico que se les ocurre a esos benditos ciu- dadanos es atacamos! ‘Simén: - ; Vamos a ver, Eliodoro, no lo veas todo de color negro! {EI consejo todavia no se ha he- ccho y ya les reprochas que nos ataquen! Mientras tanto, seria mejor preparar la sesién, Eliodoro: - ;Todo esto me fastidia mucho, estoy harto de estas constantes oposiciones! Mira, te ‘ocupas ti de ello, y cuando hayas terminado me vienes a ver. Eliodoro, ofuscado por los acontecimientos, can- sado de las tensiones en el seno de la alcaldia, tira la toalla. Se deja llevar por una exteriorizacién pesimista, sin ser nada constructivo. Deja al secretario de a alcaldia sin directiva alguna: nada sobre los documentos a reunir, nada sobre las diferentes cuestiones a tratar, nada sobre las decisiones a tomar ni sobre las posibles soluciones, nada sobre una estrategia de defensa ante Jos posibles ataques.. He aqui el comienzo de la sesién de trabajo que Eliodoro y Simén hubieran podido tener si hubie- sen respetado todas las etapas indispensables para resolver mejor su problema. Objetivo ‘Vamos a decidir juntos lo que propondremos mafiana para remediar los efectos del incendio y evitar que una cosa asf vuelva a producirse. Datos Méviles: Una indemnizacién justa; seguridad; ren- tabilidad; popularidad. Leyes y reglas: Reglas de seguridad. Medios y presiones: Equipamientos vetustos; falta de créditos. Situaci6n, causas...: Responsabilidad de la com- Paiiia eléctrica; extensién de los dafios; cansancio de disensiones... Soluciones Nombrar un experto; negociar con la compafifa eléctrica; enterrar 0 desviar las lineas cetcanas a los terrenos con riesgo; mantener en sus puestos a todos los efectivos de seguridad durante los pe- iodos de riesgo; revisar todas las consignas de seguridad... %: Antonio R. Da- masio, Erreur de Descartes, la raizon des émo- tions. 65{COMO AFRONTAR CON EXITO ALGUNOS PROBLEMAS? Demos un paseo por el bosque Antonio: - Me gustarfa saber qué podriamos hacer este fin de semana. Sabes, lo que me tienta es salir a caminar un poco. Martina (con un poco de guasa): - ;Mi amor tiene ganas de estirar sus patitas? (risas). Podrfamos ira la montafa, Antonio: - {Si...! (entonacién y gestos alegres), {Cuando podriamos ir? Martina: - Podriamos tomar una comida ligera, descansar un rato y aprovechar el buen tiempo esta, tarde. Antonio: - Hace un dia tan bonito (entonacién de admiracién). Preparemos un pic-nic y vayamos ahora mismo. Martina: - S{, me encantarfa, Antonio activa resolver utilizando exteriorizar («Me gustaria...») Proporciona un dato utilizando otra vez. exteriorizar. ‘Turno para Martina de proporcionar un dato exte- riorizando. ‘Martina propone una solucién, Acuerdo sobre la solucién, atin en forma de exteriorizar, esta vez no verbal. Peticién de detalles relativos a Ja solucién. Detalles relativos a la solucién. Antonio proporciona un dato en forma de exteriorizar verbal y no verbal. £1 impone una solucién (paso a intimidar®) y da detalles. Acuerdo posible sobre la solucién, en forma de exteriorizar. Pero... ;mafiana no es el dia del gran «pic-nic» de Ja Asociacién? ,No seran muchos pic-nics en po- cos dias? Martina proporciona y pide datos, *Verel capitulo 8. > Evitar influenciar Es necesario resistirse a las siguientes tentaciones: + El deseo de influenciar. ;Quién no tiende a querer manifestar su existencia ejerciendo una influencia en el otro? Férmulas como: «No piensas que...», «No crees que...» son maneras de influenciar al otro para hacerle adoptar nuestra decisién. Cada uno ve las cosas desde su punto de vista y busca imponer su visién. Todo el que busque resolver y encontrar una solucién entre dos 0 varias personas debe, por lo tanto, vigilar atentamente su lenguaje y sus ento- naciones. + Las suposiciones presentadas como certezas 0 evidencias. + La tendencia a ser negativo. Tenemos actitudes de bloqueo y di- suadimos 1a buena voluntad respectiva cuando ponemos el acento sobre las dificultades, cuando criticamos y recriminamos. Nos aleja- imos de Ja toma de decisi6n, de la solucién y de su realizacion. 66RESOLVER Resolver conjuntamente, escoger un problema, encontrar y aplicor la solucién Debemos hacer Debemos evitar 1, Reformular correctamente un dato 0 una solu- a, Reformular incorrectamente un dato 0 una so- cién. Jucién, 2. Proporcionar (o pedir), un dato 0 una soluci6n, . Formular incorrectamente un dato 0 una solu- de forma correcta. cién, ¢. Intentar imponer un dato o una solucién. 4. Criticar un dato © una solucién, €. Convertir en realidad una suposicién. 3. Escoger los datos y las soluciones, sinteti- zarlas. 4, Estimolar la buena voluntad reciproca. £. Disuadir la buena voluntad reciproca. ‘5. Exponer el problema en términos de acci6n. _g, Dar vueltas alrededor de un problema sin expo- nero de forma clara y con una expresién correcta, h, Forzar o impedir la conclusi6n, 4. Imponer la conclusi6n. J. Pasar a otro problema sin decirlo, 6. Proponer o aceptar la conclusién. > Observar como se formulan y recogen las i jPractiquemos! En reuniones 0 conversaciones (que conlleven decisiones a tomar): 1, Observemos la forma en que se expone el objetivo. 2. Intentemos damos cuenta, a medida que transcurren los intercambios, silo que se ha dicho es un dato o una solucién, 3. Observemos la forma en que !os datos y las soluciones son acogidas 0 ignora- das, 4. Observemos las manifestaciones afectivas y sus efectos. 5. Observemos las presiones ejercidas, las suposiciones, los efectos que conllevan, 6. Identifiquemos el proceso de toma de decisiGn. 7. Proporcionemos o solicitemos un dato o una solucién de forma correcta, 8 Cuando tengamos a intenciGn de tomar una decisién con alguien, acostum- ramos a decir al principio del didlogo: «Quieres que decidamos juntos...» 67{COMO AFRONTAR CON EXITO ALGUNOS PROBLEMAS? * Para cada informacién en el cuadro de la pdgina siguiente, marca: — en la columna C (correcto) si la intervencién te parece correctamente expresada (sin presion ni negatividad); — yen la columna NC (no correcto) si es a la inversa; — en la columna D (dato) si se trata, en tu opi- ni6n, de un dato; —y en la columna S$ (solucién) si se trata, en tu opinion, de una solucién. L 68 Ejercicio 7 Un grupo de una decena de personas se instalé en un hotel de Madrid, muy préximo ala Sierra, para un seminario de tres dias. El primer de, después de comer, hacfa un tiempo estupendo. El animador propuso a los participantes, para que tomaran tun poco el aire, caminar un rato por el bosque, lo que se hizo. Durante la mafiana det segundo dia, el animador propone al grupo ejercitarse en resolver un caso concreto, eligiendo como tema la actividad realizada después de comer. Animador: - Hoy, terminaremos de comer hacia Jauna y media y volveremos a la sesién alas tres de la tarde, Si terminamos més tarde, volveremos més tarde. Les propongo que decidan, sin maf, lo que haremos en este lapso de tiempo. A partir de este momento y hasta el final, no inter- vendré mas -salvo como informador-, si asf lo piden. + ¢Cudl es tu punto de vista sobre el objetivo y la conclusion? ~ Objetivo: expresado correctamente, intervencién n’ : expresado incorrectamente, intervenci6n n' no expresado - Conclusion: expresado incorrectamente, intervenci6n n° . no expresado ..NC D ae 7. Vamos, vamos, un poco de tranquilidad, 10. 1. 12. 13. M4. IS. 16. 7. 18. 19. 4 Como mucho disponemos de hora y media, ino podemos hacer gran cosa! Oye, no querrds pasarte toda la tarde? Ayer dimos un buen paseo, s6lo tenemos que empezar de nuevo. (r6nico) ;Encuentras que hace buen tiempo? @icado) ;Bueno, qué?, basta con coger un impermeable. (rénico) ;¥ un paraguas! ‘ya encontraremos algo que hacer Bien ; Qué propones? Por ejemplo, podriamos visitar el taller de algtin pintor eTikcrees?, ga la hora de comer? Comunicar nuestra energia 75 > Motivar a nuestro interlocutor 77 > Centrarnos en el argumento motor 77 > 3Cémo lograr persuadir? 81 > Evitar cualquier bloqueo 86 > Observar los cambios de actitud 87 AN Utex.y Facilitar > Allanar las dificultades 91 > Provocar el paso ala accién 91 > El arte y el modo de facilitar 92 > Localizar la fuente de las dificultades 93 > Evitor concesiones initiles 94 > Apreciar el impacto de nuestra intervencisn 96 71> gEs posible suscitar la adhesion? Suscitar la adhesién, consiste en obtener de nuestro interlocutor un acuerdo completo con nuestra idea, nuestra solucién, nuestro proyecto, que pasardn a ser los suyos, sin restricciones. 4Es posible un acuerdo ast? Entendemos que esto esté al alcance de una empresa que dispone, con sus vendedores, de profesionales de la persuasién, que puede hacer publicidad, que puede jugar con los precios y las primas... Pero, ;podemos hacerlo nosotros? Si, es posible, a condicién de entender que suscitar la adhesién es jugar con el deseo y no con el miedo ni la raz6n. La adhesién no significa sumisi6n, sino el entusiasmo del otro hacia la cosa por hacer o la idea a compartir. El otro es diferente, nuestra visién de las cosas tiene pocas posibilidades de hacerle vibrar. Por lo tanto, hay que pagar un precio: interesarnos por el otro, encontrar a qué es sensible, hablar su lenguaje, tener siempre sus intereses en mente, y prohibirnos ir en su contra. En esta tentativa, hay que abstenerse de dos ilusiones. Primera, creer que podemos ponernos en el lugar del otro: incluso en su lugar no veremos las mismas cosas que él. Segunda, creer que es necesario hablar mucho para convencer, y finalmente que multiplicando los argumentos Ilegaremos a encontrar el mejor, tal como nos sugiere el comportamiento de algunos. Nada de eso es verdad: la calidad su- planta, particularmente en este Ambito, la cantidad. Un tnico y ho- nesto argumento hace que nuestro interlocutor sienta que nos identi- 16)GES POSIBLE SUSCITAR LA ADHESION? ficamos con él y que le comprendemos; a partir de ahi podemos pro- fundizar, ampliar, precisar... segtin sea el caso. Existe también una trampa que debemos evitar: la mala conciencia de haber conseguido persuadir. Bl cardcter mégico de una persua- sién bien Ievada, debido principalmente a su rapidez y a su facilidad aparente, provoca la reprobacién del censor interior, severa- mente entrenado para considerar como sospechoso todo éxito facil y como manipulador a toda persona que obtiene mediante la palabra lo que busca. Pero persuadir es tener en cuenta al otro y dejarle toda la libertad. {Se trata, pues, de suscitar la adhesién o de que ésta se pueda manifestar? Seamos cuidadosos con el hecho de que, si nuestro interlocutor no reacciona tal como nosotros deseamos, no significa necesaria- mente que no esté dispuesto sino que no se siente capaz 0 no dispone de los medios para ello. Més atin, el interés que tenemos en él, nos permite distinguir y encontrar la eleccién acertada entre los dos instrumentos considerados: * Persuadir sirve para suscitar la adhesion de quien no est4 motivado. + Facilitar sirve para ayudar a quien ya esté convencido, pero que no se siente capaz o le faltan medios para realizar lo que le moviliza. 4CAPITULO PERSUADIR > Comunicar nuestra energia Persuadir es hacer que nuestro interlocu- : A Persuadir tor se sienta atraido por lo mismo que nos atrae a nosotros, y con la suficiente fuerza | Es hacer que el otro se adhiera a nuestra visién, a nuestro proyecto, haciendo vibrar su deseo. como para pasar a la accién. Nosotros le comunicamos nuestra energia a través de lo que vamos a decirle, por supuesto, pero sobre todo a través de la fuerza de nuestra conviccién personal, De ahf que la regla base sea: ser sincero. Persuadir es intenso y breve, como una explosi6n: no se puede recu- rir a la légica, a la demostraci6n, 0 al asalto de argumentos; nos encontramos en el terreno de lo afectivo. Desgraciadamente esta verdad se encuentra oculta por practicas, incluso por parte de los profesionales de la venta, que dan una falsa idea del arte de persuadir: — Existen las formulas «dulces», que consisten en dar al otro nuestras «buenas razones» —buenas para nosotros, pero rara vez para él-; —Existen las f6rmulas agresivas, que consisten en estimular el miedo ala falta de algo en lugar del deseo de tener, y en dar via libre alos instintos polémicos. En materia de persuasi6n, hay que evitar dejarse llevar por la critica de la situacién actual, por los prejuicios... siendo el colmo echar la culpa a la personalidad del otro y a sus convicciones. El interlocutor, sintiéndose atacado directa o indirectamente, va a defenderse y a con- traatacar. Se instaura un debate sobre otra cosa que no es el objeto de la persuasién; la energfa transferida de esta manera es una energia negativa, que repele en lugar de atraer. 75{88 POSIBLE SUSCITAR LA ADHESION? f= 3 oo Observa este ejemplo. Alberto Vallejo, queriendo persuadir a su di- Los miltiples in- rector, empieza con una critica (vifieta 1), continia con una recrimi- iparmmane nacién (vifieta 2), prosigue con una amonestacién (vifieta 3), acaba negatives. con una segunda recriminacién (vifieta 4). En lugar de persuadir a su superior jerérquico para que reaccione, le desanima y le presenta una situacién catastr6fica que parece no tener salida. Vicente Ferreira se contenta con mostrar un escepticismo tranquilizante. He aqui como Alberto Vallejo hubiera podido argumentar con el fin de persuadir a su director a obrar en consecuencia: «Déndonos, cuando a usted le convenga, los detalles sobre la nueva estructura, se clarificard lo que debemos hacer. Esto nos va a permitir centrar nuestras energias y trabajar en un buen ambiente». 76> Motivar a nuestro interlocutor Escogemos persuadir para hacer alguna cosa que ya hemos decidido sin nuestro interlocutor, y que no queremos 0 no podemos imponerle*. De entrada esta cosa no le motiva pero es susceptible de atraccién; en ningtin caso el objetivo de la persuasién debe ser contrario a sus intereses, pero puede levantar-cierta reticencia debido a una resistencia natural (resistencia al esfuerzo, al desgaste, a lo desconocido...). En términos generales, nuestro interlocutor no est4 en contra ni a favor, no esté movilizado: a nosotros nos toca motivarlo. Asi pues, nuestro interlocutor experimenta una influencia por nuestra parte: queremos que acepte nuestro mensaje, pero nosotros no nos interesamos por el suyo, salvo para extraer de éste informaciones que sirvan para Ilevarle alli donde nos interesa, Esta presién es atenuada por el hecho de que encontrar cierto interés en hacer lo que nosotros queremos, porque intentamos facilitarle las cosas, y porque si lo rechaza no le obligaremos a cambiar de posicién. > Centrarnos en el argumento motor Antes de estudiar el desarrollo de persuadir, vamos a examinar dos Cuestiones esenciales: el argumento motor y la respuesta a las objeciones. > Un Unico argumento EI secreto de la persuasién es hacer una eleccién que consiste en mantener s6lo un argumento: el que podrd despertar el deseo mas fuerte de nuestro interlocutor. Este argumento se llama argumento motor. Multiplicar los argumentos aumenta las dificultades: Esto tiene como efecto dispersar nuestra energia, la de nuestro interlocutor y conducir a éste a pensar que ningtin argumento es bueno (si no, gpor qué ir cambiando?), asi que le ilevaré a emitir objeciones. ;Y por qué el Ultimo (y por cudnto tiempo) ser mejor que los precedentes? Esencialmente, la intuicién nos permite seleccionar el argumento motor. Pero utilizando el método {Quién? / ; Qué? sera més facil aclarar la situaci6n y encontrar el mejor argumento: este método se llama PERSUADIR * Nuestro interlocutor es susceptible de motiva- cién para reali zar lo que quere- ‘mos obtener. 71{ES POSIBLE SUSCITAR LA ADHESION? asf porque pone el acento sobre la identidad del beneficiario directo de la acci6n: ,a quién queremos persuadir? y sobre la naturaleza del argumento motor asociado al beneficiario directo: ;qué argumento escoger para quién? + ,A quién concierne directamente el objeto de nuestra persuasién? {Nuestro propio interlocutor, una persona o un grupo que cuenta para él? * Qué: gen qué Ambito se sitda el punto sensible? — material (seguridad, calidad, precio, solidez, confort, placer...); — afectivo (autonomia, reputaci6n, plenitud personal. ..); —social (respeto de los valores, gran causa social, progreso espiritual...). Si ya conocemos a nuestro interlocutor, podemos seleccionar de an- temano nuestro argumento motor, lo que constituye una baza consi- derable. Si no es asi, debemos pasar por una fase preliminar de ex- ploraci6n para conocer a la persona y el objeto de persuasién (ver el siguiente ejemplo). Fjemplo / Un vendedor poco persuasivo Una elegante sefiora de unos cincuenta afios entra en tuna agencia de viajes. Se dirige a un joven vendedor que le offece una silla. La conversacién empieza: La clienta: - Yo venfa porque tengo el proyecto de hacer un viaje con mi marido y me gustaria que me informaran sobre los posibles destinos las diferentes formulas que ustedes ofrecen: clu- bes, viajes individuales... El vendedor: - ;A donde les gustaria ir? La clienta: - Pues mire, al sol, pero no muy lejos. El vendedor: - ;Han fijado alguna fecha? La clienta: - Si yo pudiera me irfa ahora mismo, {Estoy cansada de tanta Ihuvia! Pero mi marido no se puede ir antes de finales de febrero o principios de marzo. El vendedor: - Este es un buen momento para ir a Jas islas Canarias. Bueno tanto para estancias en hoteles como para hacer circuitos. ‘La clienta: - Si, es una idea, pero a mi marido le apasionan las Viejas piedras y Canarias es mds bien playa, :no es asf? El vendedor: - ;Ah bueno! Si es asi, les podria gustar Chipre. La clienta: - Si, creo que sf. ;Qué nos sugiere? 28 El vendedor: - Un itinerario precioso o una estancia en un hotel de cuatro estrellas, una semana en febrero 0 marzo por 110.000 pta 0 95.000 pta En el circuito hay tres dias de descanso en un hotel a media pensi6n, pero alli... La clienta: - ,Y sino? EI vendedor: - Vamos a ver... Marruecos, una estancia en un hotel de Marrakech, ola ruta de las ciudades imperiates. La clienta: - ;Qué ciudades son? El vendedor: - Fez, 1a Medina més hermosa, Volubilis, Menkes, Rabat, Casablanca, La clienta: - ,Y las tarifas? El vendedor: - Més o menos las mismas. Tam- bién se puede ir a las islas Madeira. La clienta: - Unos amigos mfos acaban de llegar de allf y han quedado muy contentos. El vendedor: - Si, es un lugar preciosoy tranqui- Io. Un poquito més caro, 150.000 pte. La clienta: - Bueno, lo hablaré primero con mi marido y después ya veremos. El vendedor (Le da un grueso catélogo): - Mire, To va a encontrar todo aqui en este catélogo.PERSUADIR La clienta salié de la agencia de viajes sin haber decidido nada. Manifiestamente, el vendedor no consiguid persuadirla de que fue- se aun sitio concreto. No traté de saber lo que realmente significa- ba «al soi», «las viejas piedras», «no demasiado lejos». Propuso destinos al azar sin tratar de analizar mejor la demanda. No ha- biendo verdaderamente escuchado ni intentado comprender a la clienta, el vendedor no pudo hacerse una idea clara de lo que ella queria. He aqui una versi6n exitosa del didlogo entre el vendedor y su clienta. Primero el vendedor hace las preguntas, para situar mejor la demanda de su clienta antes de proponer una solucién que sea convincente gracias a buenos argumentos Fjempl Un vendedor persuasivo El vendedor: - Estarfa encantado de informarle, {Podria preguntarle qué viaje le gustaria hacer? La clienfa: - Bueno, mi marido y yo no lo sabemos demasiado bien; lo que nos tienta es pasar parte del invierno al sol. El vendedor: - Por supuesto, es tan agradable calentarse al sol cuando en otra parte hace frio, La clienta: - Si, nos gustaria poder descansar, pero no quisiéramos tampoco pasar todo el tiempo sin hacer nada, nos gustaria también visitar el pais, mi marido es un apasionado de las viejas piedras, a milo que me interesa es ver cémo vive la gente. El inconveniente es que quiz4s en invierno hace falta irse lejos para encontrar el sol. El vendedor: - Les gustarfa llegar répido a su destino? La clienta: - Desde luego, y ademés preferimos gastar nuestro dinero en el lugar més que en el viaje. El vendedor: - Si, es una buena decisi6n. Me ima- gino que les gusta cierto confort La clienta: - Por supuesto, somos bastante exi- gentes, mi marido padece de reumatismo, los ba- fios calientes Je van muy bien. El vendedor: - Si he comprendido bien, usted y su marido desean encontrar una forma de viaje que les asegure una instalacién muy confortable, no muy lejos, donde puedan descansar al sol, y disponer de tiempo libre, La clienta: - Si, es exactamente eso. Dispondrfa- mos de diez dias en febrero 0 marzo. Elvendedor: - Muy bien... sime lo permite, para ver el viaje que mejor les convendria, tenemos que precisar algunos puntos. , Antes usted ha dicho. que su marido es un apasionado de las viejas piedras? La clienta: - ;Oh, las viejas piedras! En fin, todo lo que es arquitectura... sobre todo el arte gético, pero.a mi no me gustarfa hacer s6lo eso durante la estancia. Me gustaria dar paseos, callejear, descubrir pequefios restaurantes y jugar también un poco al tenis. El vendedor: - Me da la impresién que, en este viaje, usted tiene ganas de vivir con cierta libertad, relajada, Jo que supone no pocas posibilidades en un entorno rico y variado, La clienta: - Exactamente es eso, ;qué nos acon- seja? Elvendedor: -Todo lo que usted me ha dicho me lleva a sugerirle Granada. La clienta: - ;Oh, qué buena idea! No se me habia ocurtido, pero me tienta... El vendedor: - Alli tenemos un buen contacto con un excelente hotel de cuatro estrellas, vista mag- nifica sobre la Alhambra en un barrio pintoresco. iY ademés, Granada! La catedral, el palacio de Carlos V, las iglesias barrocas.... 79{BS POSIBLE SUSCITAR LA ADHESION? La btisqueda del argumento motor nos permite confirmar o anular nuestro recurso a persuadir: si no conseguimos encontrar un argumento fuerte, escojamos otro instrumento*. Es un riesgo enorme obstinarse —_* Ver la parte IV. en querer persuadir cuando no encontramos argumentos convincentes. > Cémo responder a las objeciones Las objeciones, en lugar de ser obstéculos a vencer, resistencias a superar, son una fuente de informaciones de gran valor que permiten conocer al interlocutor en su realidad del momento y legar aun acuerdo de forma positiva con él. No se trata de rechazar cada objecién, una detrés de otra, sino de tener en cuenta el conjunto de objeciones, de aceptarlas y considerar- las positivamente como material de la conclusién. © Localizar el punto comin en las objeciones Laactitud de apertura hacia el interlocutor y hacia sus objeciones toma cuerpo en la gimnasia intelectual liamada «técnica de la localizacién» que permite identificar el punto en comin de las objeciones. Este pun- to comin es la fuente de las objeciones, el centro de su inspiracién. Localizarlo permite reactivar los argumentos de la persuasién. Toda objecién expresada por nuestro interlocutor es la expresién negativa de un deseo, cuya satisfaccién no encuentra a través de la rea- lizacién de lo que le proponemos. Entonces busquemos el deseo que se encuentra en la base de todas las objeciones y que llamamos el deseo mayor. ® Préctica de la localizacién Presentemos nuestro mensaje asocidndole el argumento motor, des- pués guardemos silencio e intentemos escuchar. Nuestro interlocutor expresa una primera objecién. Intentemos comprenderla y volvamos a formular la objecién de forma neutra, sin opinar, sin criticas, en tono de comprobacién. Esperemos y hagamos lo mismo con las objeciones siguientes, nos aseguramos de que nos lo ha contado todo. Acto seguido pongamos en marcha mentalmente nuestra facultad de abstraccién, detectemos el deseo mayor que se encuentra en la base de todas las objeciones. Recapitulemos en voz alta las diversas objeciones sugiriendo que responden al deseo mayor que acabamos de identificar. Puede ocurrir que nuestro interlocutor rectifique, generalmente de buena gana, nuestra interpretacién. 80PERSUADIR, Juntos, busquemos cémo puede satisfacerse su deseo mayor mediante nuestra proposicin inicial, aceptando el riesgo de modificarla. Identifcar el deseo mayor, fuente de las abjeciones Retomemos el diglogo entre Alberto Vallejo y Vicente Ferreira. Supongamos que Alberto Vallejo haya tomado una actitud positiva y hace un declaracién como la que sigue: «Nuestra nueva estructura encontrard toda su eficacia gracias a una definicion escrita, detallada, de ias diferentes funciones y responsabilidades» Las objeciones de Vicente Ferrerira son «significa un enorme trabajo»; «la estructura no esté atin al dia»; chay riesgos de rigidez». El deseo mayor que inspira estas objeciones es el deseo de flexibilidad: Alberto Vallejo va a satisfacer este deseo de flexibilidad proponiendo los argumentos siguientes: «definiciones simples»; «la estructura tendrd un tiempo de rodaje»; «los comportamientos deben evolucionary. > Como lograr persuadir El esquema 2 (pAgina siguiente) nos muestra el desarrollo de una persuasion. Sirve de guia para el siguiente parrafo*. © a, Decidir desde el principio de nuestro didlogo, la utilizacién de persuadir, el objeto de la persuasién. © b. Preparar. Persuadir se prepara: es un instrumento agresivo, y por lo tanto, con riesgos, también nos conviene poner todas las posibilidades de nuestro lado. La preparacién se apoya sobre dos dimensiones de la persuasin: + Lainfluencia indirecta, mediante la creacién de un ambiente favorable, contribuyendo con una atmésfera distendida y orientada positivamente. 4C6mo crear un ambiente favorable? Depende siempre de los interlocutores y del objetivo a conseguir. Hay que escoger el momen- to, cuidar el ambiente y los accesorios, crear e] acontecimiento (invi- tar a tomar una copa, a cenar ...). + La influencia directa mediante la argumentacién, es decir, la elec- cién y la exposicién del argumento motor. © ¢. Establecer el contacto. © d. Crear un ambiente favorable. Las dos etapas c. y d. estén profundamente ligadas, marcan el princi- Pio del didlogo (pero la creacién del ambiente empieza antes si hay elementos materiales que preparar). * Las letras indi- cadas en este texto hacen referencia a las del esquema. 81{8S POSIBLE SUSCITAR LA ADHESION? Para establecer contacto y crear el ambiente apropiado, debemos to- marnos el tiempo necesario, ni poco ni demasiado, segtin nuestro estado de 4nimo y el de nuestro interlocutor. Procuremos, a lo largo de esta fase, no abordar, incluso indirectamente, el objeto de la per- suasién. Como persuadir a. Decidir . Preparar ¢. Establecer el contacto ’ d. Crear un ambiente favorable ' ¢. Presentar a motor) £. ACUERDO ree P. conn 1, OBJECIONES ’2.PEDIRMAS f'3.MUTISMO _—‘f’4. RECHAZO INFORMACION VAGO g Verificar Precisar h. CONFIRMAR hh’. OTRAS ACUERDO REACCIONES i, Poneren marcha —_Facilitar) Ia aplicacién Jj. Expresar una mutua satisfaccion Mindscules: reacci6n de a persona a persuadir. “Mayrisculas: accin de Ia persona que persuade. Desarrollo de una persuasion. 82© e. Presentar el objeto de vuestra persuasion es la etapa primordial que consiste en hacer vibrar el deseo en nuestro interlocutor asocian- do nuestra proposicién al argumento motor. PERSUADIR Julia consigue persuadir a Oscar para ir al concierto de Los Rollings gracias a un argumento motor: la recompensa después del esfuerzo realizado en comin. La eficacia de la etapa de presentacién depende de la calidad del argumento motor pero también de algunas condiciones: Hacer vibrar el deseo de nuestro interlocutor. 83GES POSIBLE SUSCITAR LA ADHESION? + «Lanzarse resueltamente»: una vez establecido el contacto y creado el ambiente, debemos lanzar nuestra proposicién sin preambulos ni adornos de ninguna clase, Nuestro interlocutor percibe que tenemos alguna cosa para proponerle: la presencia de la idea que tenemos en mente es percibida inmediatamente por él, pero no su significacion. Asf que, si no la expresamos enseguida, si tomamos precauciones para declararla, podemos dar la impresién de que «nos andamos por las ramas». Esto quiere decir que nuestra idea no es buena para nuestro interlocutor, si no ,por qué titubeamos? Por lo tanto, él desconfia- 14 y, cuando Ilegue el momento, va a defenderse mediante todas las criticas, todas las objeciones que pueda encontrar. Debemos dar el argumento motor que pueda suscitar el deseo en nuestro interlocutor. Debemos renunciar a un método, de todos modos arriesgado, que persiga que nuestro interlocutor diga lo que nosotros tenemos que decirle, que nuestro interlocutor encuentre los argumentos que nosotros deberfamos darle. + Hablar el lenguaje de nuestro interlocutor tanto en el fondo como en la forma. Cada vez que queramos ser comprendidos, nos conviene utilizar el lenguaje de nuestro interlocutor, es decir, hablarle de lo que le concierne y en térmi- nos que le sean familiares. Observar las sefiales + La sefial verbal tener varias formas: + Expresarnos con moderaci6n y convic- cién. + Estar atentos, captando e interpretan- do las sefiales que emite nuestro interlocutor. Mientras presentamos nuestros argumentos, debemos estar siempre a la escucha de nuestro interlocutor, con una actitud de vigilan- cia indispensable para captar lo que Ilama- mos las «sefiales», es decir, las expresiones breves, fugitivas, verbales y no verbales, que pueden pasar desapercibidas, aunque muy significativas. © f. Acuerdo rotundo del interlocutor. una exclamaci6n (jpor fint; jbravol!; jléstima!, etcétera); — «dos palabras»: se trata de afiadidos unidos sin raz6n aun cliché y sin significado, tal como «préc- ticamente», «tedricamente», «normalmente», «aun cuando», eteétera; —1na justificacién que el interlocutor no esté obli- ‘gado a dar, como «si sélo me concemiera a mf, «si tuviera tiempo», eteétera; —un lapsus, por ejemplo «mi pa..., mi patron» (mi padre en lugar de decir mi patrén).. + La seftal no verbal, la mayoria de la veces en ‘combinacién con la sefial verbal, tal como: ~entonacién; ~ mirada, mimica, gestos, posicién del cuerpo, color de la cara, cuello, etcétera, 8. Verificar y precisar: Si nuestro interlocutor nos da su acuerdo de forma inmediata y rotunda debemos asegurarnos de que nos ha entendido bien, porque un acuerdo répido puede ser fruto de un malen- 84tendido. Para ello, expresemos discretamente nuestra satisfaccién, volvamos a formular las bases del acuerdo y precisemos eventualmente algunos puntos, incluida la eventualidad de facilitar la realizacin del proyecto participando en él. © h. Confirmacién del acuerdo por parte del interlocutor. > i. Poner en marcha la aplicacién es una necesidad en si misma, es también la manera de confirmar definitivamente el acuerdo. Siempre debemos tener en mente el hecho de que no persuadimos por el placer de persuadir, sino para obtener una realizaci6n. © j. Expresemos una mutua satisfaccién: esta tiltima etapa tiene su importancia. Feliz por el éxito, apremiado por pasar a otro asunto, podriamos tener la tentacién de descuidar esta etapa. Esto seria un error. La persona que ha querido dejarse persuadir merece la expre- si6n de nuestra gratitud. ¥ ademés, es la mejor manera de acabar con las dudas que pudieran subsistir. Pero no hay que caer en un exceso de lo contrario, consistiendo en eternizarse, que conlleva el riesgo de dar al interlocutor la ocasién de volver sobre su decisi6n. 2f"1. Objeciones*. Pueden presentarse varias posibilidades después de haber terminado el turno de las objeciones y de haber localizado o que las origina: — el deseo mayor de nuestro interlocutor es diferente del que nos habjamos imaginado, pero lo que intentamos hacer es compatible con ese deseo: es nuestra obligacién que se note esta concordancia; — todas las objeciones se asientan en aspectos practicos: es nuestra obligaci6n, facilitar a nuestro interlocutor la realizacién de su deseo, ayudéndole en todo momento 0 al menos aconsejandole; —las objeciones se asientan en el fondo del asunto: podemos, en este caso, adaptar nuestra proposicién presentado un nuevo mensaje; — no hay acuerdo ni adaptacién posible, debemos renunciar. 2 f’2. Demanda de informacién. Aqui tenemos que ser prudentes y limitarnos a dar estrictamente 1a informacién pedida. De hecho, esta reaccién comporta dos variantes que no son siempre faciles de distinguir la una de la otra: — nuestro interlocutor esté en la fase de persuasién, pero le falta una Ultima precisin. Debemos evitar cualquier propuesta superflua que pudiera empujarle a la critica; — nuestro interlocutor no est4 de acuerdo, busca toda informacién capaz de reforzar su contraargumentaci6n e incluso si puede intenta- PERSUADIR * Ver cémo responder a las objeciones en la pagina 82. 85GES POSIBLE SUSCITAR LA ADHESION? 14 «tapamos la boca». No vale la pena ayudarle, proporcionéndole elementos suplementarios. © f°3. Vago mutismo, ©f'4. Rechazo. Los mismos pasos a seguir con cada una de estas tres reacciones: intentar que nuestro interlocutor nos plantee objeciones, y volver a la variante correspondiente (f? 1). ©’. Otras reacciones: Hemos obtenido un acuerdo inmediato pero a la hora de verificar y precisar, surge un malentendido, Debemos remitimos a los casos f? analizados anteriormente. > Evitar cualquier bloqueo Procuremos no incurrir en las actitudes siguientes: — la tendencia a la ingenuidad, a la pseudoracionalidad y una actitud introvertida; — Ia tendencia a la agresividad, cuyo origen puede ser el temor ala reaccién de nuestro interlocutor; — la obstinacién en demostrar de forma racional o de contraargumentar, Persuadir Debemos hacer 1. Demostrar al otro el interés que tiene para él nuestra visi6n 0 la realizacién que le proponemos. 2, Transmitir la emoci6n al otro sobre nuestra vi- si6n o la realizacién. Debemos evitar ‘a. Obstinammos en demostrar de forma racional o en contraargumentar. b. Mostrar las insuficiencias de la situacién y/o de Jas soluciones del momento. c. Mostrar las insuficiencias de la visién, de la si- tuacién expresada por el otro. d. Desvalorizar nuestra visi6n, nuestra realizaci6n, 86PERSUADIR > Observar los cambios de actitud jPractiquemos! + Observemos lo que experimentamos cuando un «persuasor» no respeta las reglas: = Nuestro persuasor sigue su idea y no nos escucha. Se obstina en que compartamos su idea, o en vendernos alguna cosa, cuando creemos haberle dicho ya claramente que no nos interesa. = Nuestro interlocutor nos agobia con palabras técnicas que no comprendemos. — Nuestro interlocutor multiptica los argumentos. — Nuestro interlocutor parece escandalizado por nuestra falta de entusiasmo y por nuestras objeciones. = Nuestro interlocutor se empefia en rechazar cada una de nuestras objeciones. = Nuestro persuasor «se anda por las ramas ‘* Vamos a curiosear por unos almacenes, localicemos un objeto, imaginemos un eventual comprador: {qué argumento motor escogerias? + Acostumbrarnos a distinguir las sefiales de expresi6n verbal y las no verbales de nuestro interlocutor cuando participemos en una conversacién distendida, en grupo. Observemos lo que los interesados hacen... + Una vez terminado el didlogo, reconstruyémoslo en nuestra memoria, observemos lo que hemos dicho, as{ como las reacciones de nuestro interlocutor. + Desarrollemos la actitud de persuasién reemplazando, en los didlogos familiares, las coacciones verbales por persuasiones: «Deberias» pasaria a ser «Bstarfa bien si...» 0 «Lo que estarfa bien serfa que...» eteétera, Ejercicio 9 Observacién Pablo y su mujer se trasladaron a vivir alli hace un par de afios. Pedro y Pablo son muy buenos vecinos. Con el deseo de que en las proximas elecciones su lista se vea beneficiada con los votos de sus vecinos, Pedro intentaré convencerles de ello. La escena tiene lugar, hacia el mediodtfa, en la ta- berna del pueblo. Los dos hombres, contentos de su encuentro, toman tranquilamente un aperitivo. Hablan de esto y de aquello, hasta el momento en que Pedro aborda la cuestién de las elecciones municipales. En Ia primera versin En favor de la calidad de vida, Pedro conduce con éxito su persuasién. En Ja segunda, Contra una administracién que no sirve para nada, Pedro se deja evar por la negatividad. Pedro vive, de toda la vida, en uno de esos encan- Encontrards la tabla de evaluacién en la pégina tadores pueblos que hay alrededor de nuestras 89. grandes ciudades. 87GES POSIBLE SUSCITAR LA ADHESION? Obser En favor de la calidad de vida 1. Pedro, amistoso: - ;Oye! Votando aqui y por mi lista, contribuirds en gran medida al desarrollo de esta calidad de vida que tanto te gusta. 2. Pablo, interesado: - jAh s{, cuéntame! 3, Pedro: - Nuestro equipo tiene grandes proyectos para mantener y desarrollar el encanto, el ca- récter campechano y sociable del pueblo. 4, Pablo matiz de excusa: - Me gustarfa, pero es que nosotros siempre hemos votado en X... 5. Pedro sin emitir juicio alguno: -;Votas en X? 6. Pablo: - Pues sf (sin demostrar mucha convic- cidn) 7, Pedro (siempre objetivo): - {1.0 haces por alguna raz6n en concreto? 8. Pablo, evasivo: - Es més fécil. 9. Pedro, cordial: {Basta con empadronarte aqui, es facil, yo puedo encargarme de ello! iEres muy amable! ,Qué tengo que 11, Pedro: - El proximo sébado, me traes tu cédu- Ja de ciudadanfa, y te acompafio al ayuntamiento, iy hecho! 12, Pablo: - ;Con esto basta? Bueno de acuerdo, gracias. 13. Pedro, contento: - ;Bravo, esto hay que celebrarlo! ;Por qué no vienes esta noche a cenar? 14, Pablo: - Encantado, si no te digo nada, es que vamos a ir. ‘Los dos hombres contintian hablando antes de despedirse para ir a comer. 9 (sigue) rvacion Contra una administracién que no sirve para 15. Pedro: - ;Dentro de nada, ya estén aqur las elecciones municipales! 16, Pablo: - Pues, si. 17. Pedro: - ;Vosotros votdis en X? 18, Pablo: - St, es donde estamos empadronados. 19. Pedro, condescendiente: -{Bah, en las grandes ciudades no se nota mucho el trabajo de las alcaldiast 20. Pablo, molesto: - Si todo el mundo pensara igual, no harfamos nada. 21, Pedro, desconcertado: - Pensaba que estabas més interesado por el pueblo. 22, Pablo: - Esto no tiene nada que ver. 23, Pedro: - La gestién de esta administracién es inexistente, los impuestos locales son cada vez més fuertes, no se hace nada para crear empleo. 24, Pablo, traxquilo: - Me pareces més bien erf- tico. 25. Pedro (se pone nervioso): ~ Con esos brutos, no haremos nada y, za ti te parece bien? 26. Pablo (se hecha para atrés como para prote- gerse): ~ Yono he dicho esto. 27. Pedro (sin gran conviccién): dirs lo que piensas hacer! 2B. Pablo (molesto): - Ya veremos. 29, Pedro (tranquilamente): - Bueno, ya volveremos a hablar cuando te hayas decidido. 30. Pablo: - Eso es. La conversacién retoma los temas del principio, cosas sobre bricolaje que les preocupan. Pues ya me 889 (sigue) de evalvacion Emite tu evaluaci6n sobre el respeto a las reglas relativas a persuadir, escribien- do en el lugar correspondiente de la siguiente tabla el niimero de intervenciones de Pedro que, en tu opinién, respetan la regla y el mimero de las que no la respetan®. | ee eae : Estar totalmente persuadido Hablar el lenguaje de ‘uestro interlocutor Un solo argumento, ef argumento motor Aceptar las objeciones Localizar el punto comtn de las objeciones Ejercicio 10 Responde al siguiente cuestionario de méltiples respuestas, marcando la que, en tu opinién, es la respuesta correcta®, I- La actitud efectiva para persuadir a nuestro interlocutor es: © 1. de todas maneras yo sé que tengo la razén; © 2. estoy totalmente persuadido, para mt y para el otro; D3. vaya ganar esta competicién debido a mi eficacia; 1D 4. en todo momento estoy preparado para reaccionar a la primera, Il- Para persuadir, debo intentar, en todo momento hablar con: D1. el lenguaje normal; OQ 2. el lenguaje de la légies; O 3. elienguaje de la espontaneidad; 0 4, el enguaje de mi interlocutor PERSUADIR * Controla jus respuestas con- sultando las soluciones en la pé- gina 140. * Controla tus respuestas con- sultando las soluciones en la pé- gina ti. 89{ES POSIBLE SUSCITAR LA ADHESION? TIT- Para argumentar bien, me conviene dar: 2 1. un solo argumento motor; Qi 2. una diversidad de argumentos; Q 3. un conjunto coherente de argumentos; D4. argumentos y pruebas. IV- Debo considerar las objeciones de mii interlocutor como: OL. ladificultad a vencer; QQ 2. la trampa a evitar; 1 3. el material para llegar a una conclusién; D4, lacritica a desactivar V - Para tratar las objeciones, el éxito consiste en: QL. Localizar el punto comin; © 2. rechazarlas todas sistemdticamente; © 3. rechazar las més importantes: O 4. insistir en las mas infundadas. VI- Con respeto a mi interlocutor, debo estar atento cuando busco: © 1. adivinar sus sobreentendidos; Q 2. detectar sus puntos débiles; Qi 3. saber cudndo va a ceder; Q 4. captar sus sefiales. VI - Al principio de 1a etapa de presentacién, me conviene: D1, tantear prudentemente el terreno; O 2. hacer que el otro se sienta seguro; QQ 3. lanzarme resueltamente; QA. hacer valer mi competencia. VAI - Cuando hayamos expueste y confirmado la conclusi6n, debo: D1. terminar aqui; 1 2. expresar mi satisfaccién; 3. disipar todo recelo; Q 4. pasar a otra cosa. 90CAPITULO FACILITAR > Allanar las dificultades El instrumento facilitar es el complemen- ular, ayudar al otro a realizar su dese to natural del instrumento persuadir, En una forma atenuada puede asociarse a otros instrumentos. Sirve para ayudar a nuestro interlocutor a la realizacién de su deseo. > Provocar el paso a la accion Podemos facilitar a través de {a palabra, pero también a través de los hechos (aporte de un medio material, por ejemplo). Es ahi cuando facilitar puede se dificil y por lo tanto debe ser administrado de forma prudente. Se pueden presentar dos casos: + Hemos conseguido persuadir a nuestro interlocutor. Ahora est4 decidido a pasar a la accién. En justa compensaci6n fe facilitamos las cosas dentro de nuestras posibilidades, aunque sin hacernos cargo de Jo que le incumbe directamente a él. + Nuestro interlocutor se encuentra, en su fuero interno, persuadido. Ya puede empezar a realizar nuestro proyecto pero todavia pone algunas objeciones practicas: no posee los medios materiales, los recursos humanos que le permitan actuar, 0 no se siente capacitado para realizar sus proyectos. De ahi que utilizaremos tranquilamente nuestro poder personal para: — inspirar (sin imponerle) nuestra fe en él y darle confianza en sf mismo: est4 capacitado pero él no Io ve asf; —ayudarle a reunir los medios que le faltan para realizar sus proyectos (ver un ejemplo en la pagina siguiente). 91JES POSIBLE SUSCITAR LA ADHESION? ‘li Reunir fodos los > El arte y el modo de facilitar esaiaiyaticaen tios pata facili- Tres reglas, si las respetamos, nos ayudarén a facilitar de forma efi- tar caz. > Intervenir de forma pertinente en el momento oportuno Si no estamos completamente seguros de que nuestro interlocutor esté totalmente persuadido, debemos empezar por intentar persuadirle antes de arriesgarnos a facilitar de forma prematura. Por lo 92FACILITAR tanto, el requisito previo es tener las cosas claras sobre el contexto en el que debemos intervenir, para evitar facilitar si no es necesario. > Creer en nuestro interlocutor y valorarle Podemos crear en nuestra mente la imagen positiva de nuestro interlocutor, actuando de forma facil y alegre. Nuestro influjo seré més fuerte y més comunicativo, nuestra apertura y nuestra atencién hacia él serén més grandes. > Localizar la fuente de las dificultades El trémite es el mismo ante las objeciones précticas que ante las objeciones relativas al objeto de persuasién: No gastemos todas nuestras fuerzas en facilitar una y otra vez, utilicemos la técnica de la localizaci6n para detectar no el deseo mayor, sino la necesidad mayor de nuestro interlocutor. Puede suceder que esta exploracién des- cubra la existencia de un obstaculo profundo, oculto eventualmente por el mismo interesado dadas las dificultades practicas. A nosotros nos toca obrar prudentemente, con el debido respeto a la interioridad de nuestro interlocutor. Una vez descubierta su necesidad mayor, se trata de resolver para encontrar la solucién y después asegurarnos que ésta conduce a un acuerdo claro y desemboca en Ia realizaci6n. Fjemplo Laura tiene catorce afios. Hace cinco decidié aprender a tocar la viola. Durante el afio pasado, Laura manifesté en varias ocasiones la intencién de dejarlo porque tenfa demasiado trabajo con sus estudios. El curso va a empezar, Laura le dice a sus padres que no quiere volver a la escuela de misica. Cansados de tanto discutir acerca de la viola, éstos aceptan. La madre de Laura avisa ala escuela; Guillermo, el director, desaprueba esta decisiGn, debido a las dotes que posee Laura y le pide que le venga a ver. Guillermo: - jHola, Laura! Laura: - jHola, sefior! Guillermo: - Me han dicho que quieres dejar de tocar la viola, jes verdad? {Un instrumento tan bonito! Laura: - Si, tengo demasiado trabajoen la escuela. Guillermo: - jpero... vamos a ver, esto no es serio! Sélo tienes que hacer un pequefio esfuerzo. Con las aptitudes que tienes, estoy seguro de que Jo conseguirés, Laura: - No, son demasiadas cosas a la vez Guillermo: - No lo puedes dejar asf como asf y jademés... tienes la orquesta! Laura: - ;Precisamente! Los ensayos... Guillermo (le corta la palabra): - No se puede decir que tu asistencia haya sido muy buena, he- ‘mos tenido que ilamarte a menudo al orden, Laura: - No tengo ganas de continuar. Guillermo: - ;Pero bueno, es qué no te das cuenta? La discusién continda en un tono agridulce, Cada uno continéa en la misma posicién en la que se encontraba al principio. Guillermo al fin capitula: - Bueno, como no quieres atender a razones... Pero ya verds, algyin dia te arrepentirds... 93(GES POSIBLE SUSCITAR LA ADHESION? Guillermo no consiguié persuadir a Laura. Al contrario, sus reproches s6lo consiguieron reforzar su decisién de abandonar. ‘Veamos ahora cmo Guillermo consigue persuadir a Laura para que ésta no renuncie a la musica: Ejemplo Guillermo: - |Hola, Laura! Laura: - jHola, sefior! Guillermo: - Me alegra mucho verte. Laura se calla. Guillermo: - Tu madre me ha dicho que estés pre- cocupada por tus horarios. Laura: - Sf, es verdad. Guillermo: - Te entiendo, haces muy bien en to- ‘mar tus estudios en serio. (Silencio). Mira, aquf te apreciamos mucho. Tienes aptitudes, a veces eres un poco revoltosa, pero siempre participas y eso es lo que cuenta. Hasta ahora has hecho lo mas duro, es decir, el trabajo ingrato, te encuentras en un nivel en el que podrés hacer cosas verdadera- ‘mente interesantes, es el momento de continuar. Guillermo se anticipard intentando facilitar las cosas a Laura; responde a sus objeciones prdcticas (esencialmente la falta de siempo) con soluciones: le propone unos acuerdos (le otorga ausencias). > Evitar concesiones inutiles Guillermo: - No tienes necesidad de practicar durante muchas horas, lo que cuenta es que lo hagas de forma regular. Objecién de Laura: - Pero, jy los ensayos? Guillermo: - Mira, si sigan dfa ests demasiado ocupada, por ejempio porque debes preparar un examen, encontraremos siempre alguna forma de arreglarlo, 2 condicién de que nos avises con un poco de antelacién para que podamos encontrar una solucién. Laura: - Bueno, si es asf... Guillermo: - Pues te matriculo en el curso de vio- lay de orquesta. Laura: - De acuerdo. Guillermo: - Adi6s Laura, y jbravo! Has tomado una buena decisién, Estamos contentos de tenerte con nosotros. Ven a verme cuando quieras, siempre serds bienvenida. Laura: - Gracias, sefior. Adi6s. Para ello, tener cuidado con los siguientes comportamientos: > Facilitar en lugar de persua Esta falsa maniobra es signo de tentaci6n, por lo facil que es eximirse del esfuerzo que representa tener que persuadir a su interlocutor. Es el caso del vendedor que ve a su cliente ya persuadido y que se imagina acabar de convencerle «haciéndole una rebaja». Si el cliente no tiene necesidad de hacer esta compra, el incentivo de «hacer un buen negocio» no serd suficiente para motivarlo, El vendedor tendré, por lo tanto, que volver a la etapa de la persuasi6n, la que habja creido que se podia saltar, siendo ésta ahora més dificil que si se lo hubiera hecho desde el principio. El cliente, cuando al fin ha sido persuadido, va a exigir las condiciones anteriormente anunciadas, Estas quiz4 no habrian sido necesarias si el vendedor hubiera hecho inmediatamente su trabajo de persuasi6n. En definitiva, el balance se traduce en més tiempo, més esfuerzo y menos dinero. 94rm TES FACILITAR Vemos a Julia intentando utilizar facilitar en dos ocasiones pero sin éxito, porque Oscar no est4 suficientemente persuadido. Sabe a qué atenerse en su deseo de tener el mayor tiempo posible para trabajar en la casa. > Persuadir en lugar de facilitar Es el caso del cliente que esta totalmente persuadido, pero que no se siente capaz de comprar o no tiene los medios. Cuanto mis insiste el vendedor para persuadirle, mds se encuentra en inferioridad de condiciones el cliente, hasta el momento en el que, para poder escapar a su malestar, va a volcar en el vendedor su sentimiento de incapacidad Focilitar en lugar de persvadir. 95GES POSIBLE SUSCITAR LA ADHESION? y de carencia. A partir de este momento ya no es él quien es insufi- ciente, es el vendedor y su solucién quienes lo acaban siendo. En general, se recomienda empezar por persuadir, a menos que tenga- Mos razones s6lidas para pensar que nuestro interlocutor esté ya persuadido, y de acabar por facilitar, esforz4ndonos en ayudar al otro a actuar. > Facilitar justificado, aunque excesivo Nos dejamos Ievar por nuestro interlocutor que intenta «hacer un buen negocio», sea por un error de estimacién por nuestra parte, sea porque nos sentimos culpables por haber logrado lo que queriamos y empezamos a hacer regalos para hacernos perdonar (es el efecto per- nicioso del censor interior referido al principio de la tercera parte). > Ausencia de faci Al contrario, puede ser que la tinica cosa que realmente nos interese sea alcanzar nuestro objetivo, una vez lo hemos conseguido dejamos al otro que se las arregle. > Facilitar practicando de forma despectiva reprochando al otro su incapacidad Ayudando a nuestro interlocutor, estamos resentidos con él porque no €s, 0 no se siente, capaz y se lo hacemos pagar con nuestro mal humor. Focilitor Debemos hacer Debemos evitar 1. Hacer que el otro se sienta capaz de pasar ala a, Asegurar al otro que es facil pasar a la realiza- accién. cién, razonando. 2, Dar al otro los medios necesarios para hacerlo. _b, Reprochar al otro su incapacidad, > Apreciar el impacto de nuestra intervencién jPractiquemos! 1. Cuando alguien intente persuadimnos, observemos en qué momento y de qué manera recurre, eventualmente, a facilitar. Estemos atentos a lo que sentimos y a lo que manifestamos. 2, Después de haber intentado facilitar, constatemos el resultado y preguntémonos sobre la legitimi- dad de nuestra gesti6n. 3. Antes de facilitar, mentalicémonos con una actitud positiva con respeto a nuestro interlocutor. 4, Hagamos que el otro se sienta capaz.de pasar a la accién y démosle los medios para realizar lo que desea. 96Fjercicio 11 En los siguientes fragmentos de didlogos, marca la respuesta que te parezca més proxima a la que darfas esponténeamente®, I — Julia (mirando un periddico): ~ ;Vaya, los Rollings dan un concierto esta noche! Oscar: - Ab, si. Julia: OD 1. —No estarfa mal asistir al concierto. D2. ~Yo podria ocuparme de las entradas. 3. — Me gustaria que fuéramos al concierto. 4, ~ 2Qué te parece? Il - En el andén del metro, Fabricio se encontré con Cristian, que acaba de regresar de Argentina, y estuvieron charlando un rato. Fabricio: ~ Esta mafiana me he cruzado en el metro con Cristian que acaba de regresar de Argentina. ;Esto hay que celebrarlo! Daniel: ~Buf.. Fabricio: D 1. —No te preocupes, yo me ocupo de todo. 2. ~c¥aestd ahi el aguafiestas? 2 3. - ;No pareces demasiado entusiasmado! 4, ~ Es un narrador maravilloso, sin lugar a dudas tendré un montén de historias que contarnos. Il - Tomas se encuentra con Oscar en un almacén de bricolaje. ‘Tomés: - ... y el sdbado por la noche, jgran representacién en el Centro Cultural! Oscar: — jQué pena! jNos gustaria tanto ir! Pero no tenemos auto hasta la semana que viene y ;no nos pilla muy cerca! Tomés: 1. Tengo unos amigos que viven cerca de tu casa, si quieres puedo pedirles que os pasen a recoger. 0 2. ~ ;Pero hombre, sila linea del metro llega hasta la puerta! 0 3, ~jOh, el programa es fabuloso! ;Venga, haced un esfuerzo! D4, ~ Sino fuera asi, zvendriais? FACILITAR * Controla tus respuestas con- sultando las soluciones en la pé- gina 141. 97{ES POSIBLE SUSCITAR LA ADHESION? Ejercicio 12 Responde al siguiente cuestionario de respuestas miltiples, marcando la que, en tu opiniGn, es la respuesta comrecta®. I- Con respeto a mi interlocutor, me interesa utilizar facilitar para: 2. no tener que persuadir; © 2. persuadir més fécilmente; 3. probar mi sinceridad; 2 4, quitar los frenos a la realizacién. II - Para triunfar cuando utilizo facilitar, debo: 1 1. guiar a mi interlocutor; © 2. dominar a mi interlocutor; 3. valorizar a mi interlocutor; 4, censurar a mi interlocutor. INI - Si quiero ayudar a mi interlocutor a superar sus dificultades para realizar, empiezo por: Q 1, localizar e! punto comiin de sus dificultades; Q 2. minimizar su gravedad; 3, clasificarlas por orden de importancia; Q 4, no asumir mi responsabilidad al respecto. 98 * Controla tus respuestas con- sultando las soluciones en la pagina 142.PARTE a gES POSIBLE SUPERAR LAS OPOSICIONES? a Reforzar > Recurrir a fuerzas exteriores 103 > Ejercer una llamada al orden 104 > Dosificar la presion 106 Ue Intimidar > Administrar la agresividad 109 > Aniquilar las resistencias 109 > Poner de manifiesto nuestra fuerza y el uso que de ella hacéis_ 110 > Evitar dejarnos llevar 117 > Desarrollar nuestro sentido de la estrategia 120 99> ¢Es posible superar las oposiciones? Utilizar la fuerza cuesta caro y vale la pena examinarlo. Los dos capitulos que componen esta parte estén inspirados en la filosofia «ser Jo suficientemente fuerte para no tener que utilizar la fuerza». Estos capitulos nos aportan las respuestas a tres cuestiones fundamentales: De qué medios disponemos para superar una oposicién? + Una primera categoria, que pertenece al instrumento reforzar, consiste en poner en juego una necesidad sin que nosotros tengamos que intervenir personalmente: —Coaccién verbal, utilizando el imperativo, o expresiones del tipo «hay que», «debéis», que supuestamente provocan un reflejo de obe- diencia; —Enumeraci6n de las leyes, obligaciones («la seguridad», «los clientes», «imperativos técnicos», «la moda») 0 consecuencias dramati- cas dificiles de escoger. * Una segunda categoria, que pertenece al instrumento intimidar, consiste en intervenir con la fuerza de la personalidad, de medios materiales y de apoyos humanos (personas y grupos) de los que disponemos. jEsto ya es, «artilleria pesada»! {Qué nos empuja a utilizar estos medios? La mayoria de las veces el ejemplo del mundo en que vivimos, un mundo lleno de reglamentaciones legales y técnicas, de convenien- cias sociales y culturales, de obligaciones de toda clase, en el que nos 101{UES POSIBLE SUPERAR LAS OPOSICIONES? dejamos llevar por la escalada de violencia... pero también nosotros mismos, por diferentes razones: * Tendencia a lo facil: «hay que» nos dispensa del esfuerzo necesario para que nuestro interlocutor se vuelva més receptivo. * Transformaci6n de esta tendencia en habito, incluso en obsesi6n. «Proceso de intencién que nos empuja a endurecer nuestra posicién, miedo al rechazo provocando torpezas, que conllevan el rechazo, « Irritaci6n ante un obstaculo, nerviosismo, resentimiento, antipatia. .. * Discrepancia de intereses, de ideologia, conflictos de poder. En el otro, encontramos las mismas razones... lo que no ayuda nada. &Cémo dirigir el uso de estos medios de presién? Haremos un mejor uso de estos medios, tanto més conscientes seamos en nuestro didlogo —principalmente en el empleo de los refuerzos-, en la atenci6n hacia el otro y hacia nuestro objetivo. El hecho de saber intimidar, en caso de dificultad, genera un sentimiento de seguridad que facilita las cosas e incluso puede dispensarnos de su utilizaci6n. 102CAPITULO REFORZAR > Recurrir a fuerzas exteriores Reforzar es la forma de obligar que consiste en la no utilizacién de nuestro poder personal pero que recurre, en el momento del didlogo, a fuerzas exteriores. La pre- sién es ligera, nuestro interlocutor es libre para poder revelarse, el riesgo de alterar el clima es por lo tanto minimo, pero el efecto es limitado. Los refuerzos sirven para superar la falta de atencién de nuestro interlocutor, o Ja falta de claridad hacia los elementos que, en nuestra opinién, deben Ilevarle en nuestra direccién. Generalmente se tole- ran bien, ademés la gran mayoria forman parte de nuestro lenguaje corriente («No olvidemos...», «Hay que...», «Est4 claro que...»). El egocentrismo, la tendencia a la facilidad, el contagio de la reglamen- tacién legal y técnica... nos empujan a una utilizacién excesiva, casi manfaca, de las expresiones de refuerzo. La repeticién de estas expresiones a la larga deteriora la relaciGn y restringe Ja creatividad. La actitud que impulsa a utilizarlas es la causa principal de} fracaso de las soluciones del problema. De ahf que el retorno a un uso modera- do de reforzar sea muy deseable (ver pagina siguiente). Reforzar Es forzar al otro utilizando la obl 103Z2£5 POSIBLE SUPERAR LAS OPOSICIONES? > Ejercer una llamada al orden Utilizamos principalmente reforzar en las siguientes ocasiones: + Para llamar la atencién con la ayuda de érdenes: «Mira», «Oye» «Esctichame bien», «Ten cuidado con...», «No olvides que...». Estos refuerzos pueden reemplazarse por peticiones: «Serias tan amable de escucharme». * Obligar a hacer alguna cosa: «Hay que», «Es necesario», «Tienes que» «Es obligatorio», y también «Es necesario que», «No podemos evitar que», «Es imposible que». Estos refuerzos pueden reemplazarse por la utitizacién de otros instrumentos que hemos estudiado anteriormente, tales como pedir, resolver 0 persuadir. * Dar fuerza a una suposicién, presentandola como una certeza: «Sin duda», «Por supuesto», «Es evidente que», «Todos sabemos que». Una suposicién debe presentarse como tal, sino nos arriesgamos a que fracase Ja resolucién de un problema. + Superar un riesgo de oposicién, recurriendo a leyes 0 entidades consideradas como autoridades: «Tus padres», «Tu marido», «Tus amigos», «La moral», «Tu deber», «Nuestros clientes», «Nuestra empresa», «La competencia», «Presiones técnicas», «La solidaridad», «Europa», ) En resumen, si eliminamos las facilidades y los errores dentro de la eleccién de reforzar, este instrumento conserva un uso capital si lo REFORZAR Unejemplo ano 105GES POSIBLE SUPERAR LAS OPOSICIONES? asociamos con intimidar, y un uso secundario si lo complementa- mos eventualmente con otros instrumentos. > Dosificar la presién De acuerdo con Jo que acabamos de ver en cuanto al buen uso de reforzar, dos condiciones previas deben ser respetadas: — Ser conscientes del hecho de que utilizamos reforzar, 0 que nos disponemos a ello. — Ser conscientes, igualmente, de que reforzar no nos dard la fuerza interior necesaria para dar a conocer nuestro punto de vista. Esta la sacaremos de una definici6n clara de nuestro objetivo, y con una concentracién mental centrada en él. Esto se manifiesta en dos reglas generales que son la base de un did- ogo activ + Definir un objetivo apropiado, netamente expuesto. + Concentraci6n éptima hacia nuestro objetivo y hacia nuestro interlocutor. Por lo tanto, podremos canalizar nuestra agresividad sobre nuestro objetivo, pero subsiste el riesgo de ejercerta sobre nuestro interlocutor. Lo que nos conduce a una regla especifica: * Ser capaz de sentir nuestra agresividad dirigida hacia nuestro interlocutor y de administrarla exteriorizandola en seguida. Si estas condiciones y reglas son respetadas, encontraremos nuestro éxito en el punto clave siguiente: * Dosificar correctamente la presion ejercida sobre nuestro interlocutor. Esta dosificacién es a la vez cualitativa y cuantitativa: —Elegir el momento oportuno para utilizar un refuerzo, recurriendo a nuestra intuicién, asf como a nuestro sentido de la progresién del didlogo. — Escoger las entidades exteriores susceptibles de tener mds impac- to sobre nuestro interlocutor*. — Limitar el nimero de refuerzos («lo excesivo carece de valor»). Ver en la pAgina siguiente un ejemplo de una aplicacién con éxito. 106 * Impliquémonos pero no utilicemos nuestro poder personal.En este ejemplo, vemos cémo Vicente Ferreira tiene éxito. Refuerzos efica- - Vifietas 1 y 3: refuerzos verbales («Es necesario...», «Hay que...») - Vifietas 2, 3 y 4: cuatro refuerzos apelando a elementos exteriores «...es el momento...», «,..cuando el fruto...», «ahora 0 nunca...>, «...nuestros colaboradores cuentan con ello». 107GES POSIBLE SUPERAR LAS OPOSICIONES? La ligera presi6n ejercida y la trivial coaccién hacen que el interlocutor soporte generalmente bien los refuerzos, e incluso que no sea consciente de ellos, siempre y cuando no exageremos, porque entonces las expresiones de refuerzo pierden su fuerza y pueden irritar. Es primordial dosificar correctamente 1a presién ejercida sobre el interlocutor. Todo refuerzo excesivo darfa, ademds, a nuestro interlocutor la impresién de que no estamos seguros de nosotros mismos. ‘Debemos hacer Debemos evitar Hablar de manera evasiva o dubitativa. 1, Imponer verbalmente un dato o una solucién. 2. Recurrir a una obligaci6n, a una ley recon: b, Recurrir a una obligaci6n, a una Jey no recono- da, a un elemento exterior de refuerzo. cida. 3. Evocar las dificultades, las catdstrofes resultan- _¢, Dejar entrever la posibilidad de no adherirse a tes de lano adhesi6n a nuestra idea, anuestrarea- nuestra idea, a nuestra realizacién. lizacién, 108CAPITULO as INTIMIDAR > Gestionar la agresividad Con intimidar, abordamos la coaccién dura, de alto riesgo, de efecto potente, en Leslee Ja que intervenimos con todas nuestras | Es presionar af otro utlizando su temor. fuerzas personales, materiales y sociales. Nuestra agresividad se pone en marcha répidamente. Tendremos que gestionarla, orientindola hacia el objetivo a conseguir, y no hacia nuestro interlocutor. > Aniquilar las resistencias > Gestionar la agresividad Si observamos las relaciones humanas, teniendo en cuenta no solamente lo verbal, la energia contenida en las palabras, sino también lo no verbal, descubrimos que la intimidacién en los didlogos se utiliza frecuentemente en el lugar y en el momento de los instrumentos pacificos tales como persuadir 0 facilitar®. El recurso excesivo a la intimidacién se debe a dos razones principales: —una raz6n de naturaleza social: cada uno debe encontrar su lugar y defenderlo mediante una lucha de poder perpetua; —una raz6n a la vez biol6gica y fisica: el hombre posee en si mismo una propensién a la agresividad, mas o menos desarrollada seguin los individuos. En cada uno de nosotros existe una enorme reserva de * Ver la porte Ill 109{ES POSIBLE SUPERAR LAS OPOSICIONES? agresividad, compuesta, entre otras cosas, por el rechazo inconsciente de todo lo que nos ha dafiado, y principalmente de las heridas infligidas en nuestro amor propio por las coacciones y frustraciones que hemos soportado durante nuestra vida. iY sin embargo! Si sabemos quienes somos y lo que queremos, si simplemente lo admitimos, sin equivocos, existen muchas posibilidades de que nuestro interlocutor también lo admita. En efecto, en ese caso nuestra presencia en el didlogo es més fuerte, més real. (Esta presencia que nos confiere una fuerza pacifica proviene, en buena parte, de la practica de exteriorizar)*. * Ver el capitulo |. > gCuando debemos recurrir a la intimidacion? El empleo de intimidar se reduce a tres casos: — Ejercemos normalmente nuestro poder personal para dar una orden, directrices, al proceder a una compra... — Queremos obtener alguna cosa de alguien, quien nos pretexta un rechazo. —Nos hemos dejado llevar por nuestra subjetividad, esperamos una resistencia, una hostilidad, el otro no nos agrada, estamos resentidos con él, o simplemente sin percibirlo claramente, ejercemos nuestro poder de forma un poco autocratica... * *E incluso agre- ‘Veamos cémo tratar los dos primeros casos, y c6mo evitar el tercero. _Svamente (de o- , las formas sin agresién perso- > Poner de manifiesto nuestra fuerza y el uso nai). que de ella hacemos > El uso habitual del poder En situacién de tener que dar una directiva o una orden, la intimida- ci6n se transforma en una peticién: «Buenos dias, una tarjeta por favor», «Tendras la amabilidad de traer el pan», «Sefiorita, por favor, traigame el expediente del sefior Lépez», etc. Esta forma de intimida- cién muy atenuada se apoya en el temor, casi siempre inconsciente, que el interlocutor experimenta. Pero ejercitar la demanda forma parte de su trabajo o de las reglas de reciprocidad, y sino lo hace o no lo hace bien, se arriesga a ser sancionado. A partir del momento en que comprendemos que estamos utilizando la intimidacién, debemos intentar dirigirnos al otro respetando su persona y su funcién. 110> La confrontacién ante un desacuerdo No podemos vivir en sociedad sin toparnos con oposiciones*. O bien las soportamos, 0 las superamos. Una practica sana de intimidar nos hard lo suficientemente fuertes para no tener necesidad de servirnos de la fuerza, pues nos bastard con hacerla sentir. © Analizar el campo de fuerzas Hemos visto que independientemente de todo poder se utiliza un buen ntimero de instrumentos de didlogo. Para éstos, s6lo cuentan las palabras y las actitudes que las inspiran; es principalmente el caso de persuadir en el que es muy importante la forma como se habla. Con intimidar la cosa es muy distinta; interviene un nuevo factor: el poder, yes éste el que conduciré el juego, Juego que no deberfa tener como finalidad vencer al interlocutor que se ha convertido en adver- sario, véase enemigo (;!), sino que deberia disuadirlo de obstinarse en la oposicién y Ilevarle a encontrar una soluci6n satisfactoria para el conjunto de los interesados. Las fuerzas no son argumentos y éstos sélo sirven para poder expresarlas. Las fuerzas son de dos tipos: Las fuerzas que nos atafien directamente: * las personas o grupos, susceptibles de intervenir (padres, amigos, jefes, colaboradores, colegas, representantes sindicales, alcalde, di- putado...); * la fuerza juridica (leyes, convenios colectivos, normas, bienes propios, contratos); * el dinero del que disponemos; + los medios materiales de los que disponemos; * las informaciones confidenciales importantes, cuya posibilidad de divuigacién constituirian una fuerza... Las fuerzas indirectas, fuerzas exteriores aliadas 0 adversas que no intervendran esponténeamente, sdlo si recurrimos a ellas: + suegros, relaciones; * direccién general de la empresa y/o de un grupo de la empresa; * sindicato a nivel nacional; * consejo municipal, parlamento autonémico... INTIMIDAR * Queremos ob- fener algo, pero el otro se opone aello. ilGES POSIBLE SUPERAR LAS OPOSICIONES? El siguiente caso préctico confronta a un cliente con el recepcionista de un hotel, quien declara no encontrar por ningdn lado su reserva. Caso préctico La reserva de un hotel Francisco Durdn se encuentra en viaje de negocios; su secretaria le reserv6 una habitaci6n en un hotel de tres estrellas préximo al lugar donde tiene que acudir a trabajar al dia siguiente. Cuando llega al hotel hacia las 6 de la tarde, el recepcionista, Marcos Delgado, dice no encontrar el mas minimo indicio de su reserva y que el hotel est completo. El hotel de tres estrellas ms proximo se encuentra a quince kilémetros. Francisco Durén, cliente Marcos Delgado, recepeionista + + oe Puntos fuertes Puntos débiles Puntos fuertes Punitos débiles et FUERZAS IMPLICADAS DIRECTAMENTE. Fax —Tiene las Haves —Acuse de (acceso habitaciones) recibo — Planning» — Duplicado de Ja habitaciones aga y sefial — Direccién del hotel FUERZAS INDIRECTAS — Direccién de a cadena — Sociedad de F. Durén EXIGIR yl a, Encontrar en otro hotel una habitaci6n del mismo confort Ol b. Aperitive c, Pago del importe del taxi que Ie Heve al nuevo hotel d. Reembolso del importe del taxi del dia siguiente hacia el ugar de trabajo Ejercicio: Podemos entretenernos jugando con otros datos, y ver c6mo varisn los campos de fuerzas. Por ejemplo: el cliente se contents con hacer la reserva por teléfono, o bien llega después de las 8 de la noche. 112Elandlisis de las fuerzas presentes, hecho con la ayuda de una tabla utilizada frecuentemente para la preparacin de las negociaciones, nos revela que éstas se encuentran en clara ventaja para el cliente, incluso si el director del hotel tomara el partido de su empleado. En sus reivindicaciones, el cliente es virtualmente ganador en toda regla; a él le toca llevar el didlogo apoydndose en sus puntos fuertes. Hay que saber que, en el ambito de las fuerzas presentes, toda eva- Iuaci6n es personal. La apreciacién de algunas fuerzas puede ser mas © menos objetiva, mientras que la apreciacién de otras varia conside- rablemente de una persona a otra. Pero en los casos de oposicién de larga duracién, el andlisis del campo de las fuerzas es todavia necesario y debe actualizarse frecuentemente. © Un buen uso de la fuerza Un buen uso de la fuerza consiste en saber servirse de ella lo menos posibie, en virtud del siguiente adagio: «Mis vale tener que mostrar mi fuerza que tener que servirme de ella, mds vale hacer sentir mi fuerza que tener que mostrarla, mas vale ser lo bastante fuerte para no tener incluso que hace sentir mi fuerza». Pero el uso de la fuerza, si s¢ revela indispensable, debe atender dos recomendaciones: —No decir o hacer nunca alguna cosa que pueda darnos un resultado instantdneo, sino poco a poco, disminuir nuestra fuerza 0 aumentar la de nuestro interlocutor (no dar jam4s nuestras fuentes de infor- maci6n para aumentar nuestra credibilidad en el momento). — Cuando obtengamos una concesién, es bueno seguir manteniendo Ja presién para obtener otra: nunca nos digamos «Est4 muy bien por hoy, esperemos la siguiente ocasién para obtener una mas», sino «Mi interlocutor empieza a ceder ,qué podria obtener todavia?» hasta el momento en que tenga un sobresalto de rechazo -entonces seré el momento de marcar una pausa y de calmar el juego-. © El sentido del tiempo E] tiempo es una baza muy importante para desarrollar y sacar partido de nuestra fuerza. Si disponemos de tiempo podemos aprovechar para desarrollar nuestro juego, para escoger el momento y el lugar de la confrontacién. Por lo tanto, podemos tomar la iniciativa, sabiendo que «la mejor defensa es el ataque». «Manejar el tiempo, es (...) escoger una linea estratégica que nos permita recuperar, en cada fase tactica de forma natural y sin esfuer- Zo, nuevos poderes’» INTIMIDAR 7. Jean-Christian Fauvet et Xavier Stefani, La Socio- dynamique: un art de gouverner, 113JES POSIBLE SUPERAR LAS OPOSICIONES? Tengamos siempre presente la norma bdsica: En todo momento, desarrollemos y saquemos partido de nuestra fuerza. © Mantener una relacién positiva La mayorfa de las veces, llevamos negociaciones informales con las personas més pr6ximas, pero incluso si éste no es el caso tenemos el méximo interés en mantener una relacién tan buena como sea posible con nuestro interlocutor. Demasiadas negociaciones han fracasa- do a causa de las luchas de poder y de las agresiones en el campo personal. Respetemos a nuestro interlocutor como persona, hable- mos de forma honesta, simple y directa, con un lenguaje respetuoso y Sin concesiones. Sobre todo, nada de ironias. Evitemos todo abuso de poder. Fjemplo El abuso de poder desacredita al més fuerte y algiin dia se vuelve contra él Felipe Torrente és consultor independiente, Presta los servicios de técnico de mantenimiento en una compaiia informatica, bajo Ja responsabilidad de Juan Carlos Martos, director del departamento. El ‘contrato de Felipe Torrente vence a finales del proximo mes, el 31 de diciembre. Juan Carlos tiene que cubrir una plaza de ingeniero el 1 de diciembre. Ninguno de los ingenieros propnestos ha aceptado el puesto en razsin de la insuficiencia de los medios previstos y ala imprecisidn de la definicién del nuevo puesto. Juan Carlos Martos sabe que Felipe Torrente no tiene ningtin contrato a la vista y decide imponerle el puesto de ingeniero a media jornada a primeros de diciembre, después a partir de enero a jomada completa, Juan Carlos: - Felipe, querrfa que a principios de diciembre te hicieras cargo del desarrollo de la seccién multimedia de nuestras plataformas. Felipe (estupefacto): - Pero t6 sabes perfectamen- ‘te que tengo contrato en mantenimiento hasta el 31 de diciembre! Juan Carlos: - Evidentemente, y sé también que ‘il tienes tiempo de sobra, porque trabajas 39 horas mientras que los otros empleados de la casa trabajan de 50 a 60 horas. ¥ después del primera de enero, pasards a jornada completa, con la cate- ‘goria de ingeniero, y el trato correspondiente, Felipe: - Esto s6lo significa 20,000 mAs por aio. Juan Carlos: - Puede ser, pero de esta forma ti puedes quedarte con nosotros (irdnicamente) ano ser que tengas algo mejor en otra parte, lo que nosotros comprenderiamos perfectamente, Felipe (alzando los hombros): - Supongo que tie- ‘nes una definicién precisa del puesto de trabajo. Juan Carlos (diverrido): - Te crefa en la casa con el tiempo suficiente para que te hubieras dado ‘cuenta de que este tipo de cosas no forma parte de uestro sistema. Felipe: - Es verdad. Silencio Juan Carlos: = ,Entonces? Felipe: - Tengo que pensérmelo, ‘Juan Carlos: - Tienes todo el dia para hacerlo... (érdnico} sin olvidar tu trabajo. Felipe (preocupado): - Bueno pues, hasta esta tarde, Juan Carlos: - OK, hasta la tarde. Felipe se resigna a aceptar, molesto y forzado. Juan Carlos no se contenta con utilizar la fuerza, disfruta de su poder. Actuando ast, deteriora su relacion con Felipe y le desmotiva para con su futuro 114INTIMIDAR trabajo. Por lo tanto, al finalizar la conversaci6n, se encuentra perdedor en los dos planos, relacién y realizacién, por lo menos en lo que se refiere a la calidad de la futura movilizaci6n en favor de esta iiltima. Se arriesga seriamente con respecto a una mision que sabe delicada, y para la que Felipe necesitard toda su imaginacién y toda su energia. Ejemplo Un buen uso del poder Juan Carlos: - Felipe, me’ gustaria hablarte det Contrato, Estés haciendo un buen trabajo, todo el ‘mundo est muy contento, pero tm contrato se acaba este afio. Felipe: - Exacto. Juan Carlos: Qué piensas hacer el aflo qué viene? @Tienes algdn proyecto a la vista? Felipe: - Algunas cosillas, pero todavia nada en conereto. Juan Carlos: - Tengo una proposicién parati, pero necesito una respuesta répida. Felipe: Si, dime. Juan Carlos: - Es sobre una plaza de ingeniero que sale un poco de tus actuales competencias, pero a Ja que puedes adaptarte répidamente, Felipe (intrigado): - ¢Por qué yo? Juan Carlos: - Sencillamente porque es el nico ‘puesto que puedo ofrecerte. Aqui, todos se encuentran desbordados y ti estés bien considerado, los colegas estén dispuestos a echarte una mano. Felipe: - De todas formas me gustaria tener més informacion. ;Tienes una definicién del puesto de trabajo? Juan Carlos: - ;Has visto alguna vez alguna por aqui? Felipe: - No, es verdad. Juan Carlos: - Bueno, {Te gustaria hacerlo? No ser facil, pero tienes lo que se necesita para con- seguirio, y como ya te dije, te ayudaremos. (Si- lencio). Por otra parte, seré-necesario que eches toda Ja came en el asador desde primeros de diciembre, para empezar teniendo el puesto a me- -dia jornada, mientras terminas tu trabajo en mantenimiento, Felipe: - Ak bueno. Dime zy las condiciones materiales? Juan Carlos: - Lo més claro de la historia, es que pasards a ser ingeniero a partir del primero de ene- TO, ¥ que tendrés competencia en sectores nuevos ¥y complementarios. Ein cuanto a la remuneraciOn, “ no-€s enorme, pero Siempre es lo mismo: més 0 ‘menos unas 20.000 més por afio. Felipe:- Si... me gustarta pensario. ‘Juan Carlos: - Ya te lo he dicho, quiero una res- ‘puesta rapida, a mds tardar para esta noche. Felipe: -;Ah! Juan Carlos: - ;Quedamos aquf esta tarde a las seis y media? Felipe: - De acuerdo, Juan Carlos sabia que Felipe no habia encontrado nada para el préxi- ‘mo afio. Intent6 que se lo dijera, sin humillarle, para ast poder disponer de un punto de apoyo. Queria ver a Felipe motivado y no resignado. © Definir yuestro objetivo y formar una unidad con él Saber exactamente lo que queremos, tenerlo presente, creer en ello (la fe mueve montafias) nos permite canalizar nuestras energias hacia nuestro objetivo, es decir, hacia lo que queremos conseguir al 115{GES POSIBLE SUPERAR LAS OPOSICIONES? she fy ES 2 Smt MIS is, ees 4 final de nuestro didlogo, Esto nos permitiré que no nos dejemos Ile- Seguro de si var por ataques personales contra nuestro interlocutor. objetivo, de su Vemos a Julia muy segura de sf misma sobre lo que quiere: ir juntos : al concierto de los Rollings y no trabajar sin parar durante el fin de semana. Segura de si misma y de su objetivo, puede concentrar su atencién en lo que le rodea, y encontrar un argumento de peso: el trabajo adelantado sobre lo previsto. Esto le permite anunciar calmamente su proyecto, con dos refuerzos verbales: «no pienso» e « Evitar la subjetividad El riesgo de la subjetividad (dejarse llevar por una agitacién interior de deseos y temores que corta el contacto con el otro y con el objetivo) es permanente en la intimidacién, tanto en el momento de la elec- ci6n y de la preparacién como durante el didlogo e incluso después de que éste haya concluido. El principal responsable de los fracasos en las negociaciones es dejarse llevar por la subjetividad. Siendo ésta la que inspira el proceso de intencidn, ofensas a menudo imaginarias empujan a los interlocutores a endurecer sus posiciones y a agredirse («Eres ta quien...!»). El peligro de la subjetividad es que puede manifestarse de forma insidiosa, principalmente mediante la entonacién o la mf- mica, escapandose de toda toma de conciencia. En este caso, una entonacién vale un largo discurso. La defensa ante la subjetividad, la encontraremos en el desarrollo de la capacidad de ser conscientes de nosotros mismos, y en la prdctica atenta de los instrumentos de didlogo. > Evitar dejarnos llevar Las torpezas que conciernen a las diferentes utilizaciones de intimi dar son frecuentes por cuatro razones principales: INTIMIDAR 117{£5 POSIBLE SUPERAR LAS OPOSICIONES? —el egocentrismo nos empuja a defender nuestro territorio («nuestro bien», «nuestra buena eleccién»); — la agresividad natural conlleva reacciones exacerbadas; —la falta de dominio de uno mismo, la impulsividad hacen «perder los estribos» y debilitan nuestra imagen a causa de las confrontaciones posteriores. ;Cuidado con la fatiga, nerviosa o fisica! —el sentido estratégico y préctico mal orientado es esencialmente debido a la falta de andlisis, a una mala definicién del objetivo. EI siguiente cuadro precisa, qué es lo que desencadena las torpezas en este terreno y cémo se ponen de manifiesto en el didlogo. Desencadenamiento + Defiende — su personalidad sus intereses = su tertitorio + Ataca de forma prematura * Susceptibilidad * Multiplica las confrontaciones + Mala fe + Pierde el dominio de sf mismo Agresividad natural * Se siente atacado + «Aplastar una mosca con un * Miedo martillo> + Competercia * Ironia + Frustracién + Agrede al interlocutor (individuo. ‘0 grupo) *Agrede su propio campo + Aplasta al perdedor + Humilla al perdedor Falta de dominio de si mismo. + Impulsividad + Se pone furioso + Iritacién + Agrede al interlocutor + Nerviosismo + Recrimina durante y (0) después + Colera + Pierde de vista su objetivo + Abandona el didlogo Sentido estratégico y practico mal orientados + Falta de andlisis + Transforma los hechos en argumentos * Cree en la primacfa de la + Expresa que su objetivo no puede ser argumentaci6n sobre la fuerza alcanzado + Amenazas vagas * Sobrestima a sus aliados + Amenazas inejecutables * Proceso de intencién + Novse guarda las espaldas * Objetivo mal definido *Ataca a alguien més fuerte que é + Tensi6n excesiva 0 insuficiencia En cada categoria, un comienzo puede conllevar varias manifestaciones. 118En este ejemplo, Alberto Vallejo se muestra, en primer lugar, _ Recrimicaciones preconizador, después critico y acaba asocidndose a una imprecisa _estériles y ame- amenaza colectiva. La ambigtiedad y la falta de personalidad de su "9708 n vane. posicién le quitan toda fuerza de persuasién; lo tinico que consiguen es incomodar a Vicente Ferreira, irtiténdole e impacientandole, de manera que éste acaba poniendo fin a las recriminaciones de Alberto Vallejo invitandole a la calma. 119{ES POSIBLE SUPERAR LAS OPOSICIONES? Debemos hacer 1. Mostrar la necesidad de unirse para resistir a un peligro exterior. 2. Inducir la intervencién de aliados. 3. Demostrar al otro la inutilidad o el peligro que supondria para él una oposicién, 4. Dar una orden ejecutable de modo imperativo. 5. Provocar deliberadamente a nuestro interlocutor para hacerle perder su control. Intimidor Debemos evitar a, Hacer que plane un amenaza vaga. b. Atacar nuestro propio campo. ¢. Atacar impulsivamente al otro en el plano personal. @. Daruna orden inejecutable de modo imperative. e. Perder nuestro control. f Perder prestigio. & No dejar al otro ninguna salida abierta, > Desarrollar nuestro sentido de la estrategia EI sentido de la estrategia es una facultad vital muy arraigada en los nifios, pero que después no cultivamos demasiado; por lo tanto, ;vamos a ocuparnos de ella! jPractiquemos! indiferentes), presa, en una asociacién, en el Ambito politico). 1. Observemos el comportamiento de padres y nifios en una situacién tensa. 2, Eyaluemos las formas de prohibici6n (las que nos influyen y las que nos dejan 3. Observemos los efectos que produce Ia ironfa en nosotros y en los otros. 4, Practiquemos el andlisis de los campos de fuerzas (en una pareja, en una em- 120Ejercicio 13 Responde al siguiente cuestionario miltiple, marcando la que, en tu opini6n, es Ja proposicin correcta®. I- Para poder intimidar con éxito, debo disponer: G1. de argumentos variados; 2. de un campo de fuerzas favorable; © 3. de capacidad de debatir; 4. el gusto por el enfrentamiento, II- En el didlogo de intimidacisn con mi interlocutor, me conviene: D1. eulpabilizarlo; D2. menospreciarlo; D3, agredirio: D4, respetarlo, INTIMIDAR, * Controla tus respuestas con- sultando tas soluciones en la pagina 142. 121DIALOGAR, ES ESCOGER » Escoger el instrumento adecuado Las informaciones relativas a cada instrumento se han expuesto en los capftulos precedentes. Ahora se trata de acostumbramos a efec- tuar una eleccién acertada, teniendo en cuenta la realidad en el momento del didlogo. Utilizacion Manifestar sentimientos y pensamientos, ‘Afrontar los miltiples problemas Superar las oposiciones Instrumento de didlogo Exteriorizar Manifestar sensaciones, sentimientos, creencias personales Explorar Hacer juntos el inventario de los grupos de problemas (ode los centros de interés) y de los lazes que nos unen Persuadir Hacer que el otro se adhiera anuestra vision, a nuestra realizacin haciendo vibrar su deseo Reforzar Presionar al otro invocando la necesidad Pedir Hacer una peticién a titulo personal (placer, favor, ayuda) Resolver Juntos, elegir un problema, encontrar y aplicar la solucién Facilitar. Animar, ayudar al otro arealizar su deseo Intimidar Presionar al otro provocando su temor Los ocho instrumentos del didlogo: recuerdo. 123SABER DIALOGAR Y CONVENCER La tabla anterior pone de manifiesto la frontera que hay entre los cuatro primeros instrumentos y los cuatro tltimos: « exteriorizar, pedir, explorar y resolver son instrumentos «pacificos», respetan la libertad y estimulan la creatividad del otro; + persuadir, facilitar (en su sentido més fuerte), reforzar e intimidar son instrumentos «agresivos», orientan hacia una realizacién ya dada, o la imponen y frenan la creatividad del otro. Los cuatro instrumentos pacfficos permiten tratar todas las situaciones de la realidad, a condicién de renunciar a la presién, lo que es bastante dificil, pues no nos interesamos suficientemente por el otro, nos creemos poseedores de la verdad, etcétera. E] recuadro siguiente expresa la tonalidad propia de cada instrumen- to, mediante el uso que le da Delfina con el objetivo de ir a ver, con su hermana Sofia, la pelicula que le interesa (las dos hermanas decidieron ir al cine esta noche, pero todavia no han escogido la pelicula). El ejemplo de Delfina La especificidad de los instrumentos Exteriorizar: «Sabes, Sofia, tengo muchas ganas de relajarme un rato yendo a ver la tiltima pelicula de Woody Allen». Pedir: «Sofia, ;serias tan amable de acompajiarme a ver la iltima pelicula de Woody Allen?». Explorar: «Oye, ,tienes preferencia por alguna de las novedades en cartelera?» Resolver: «Entonces, ;qué vamos a hacer esta noche?» (forma familiar de enunciar el objetivo) o «Podriamos ir a ver la tiltima de Woody Allen» (solucién). Persuadir: «Sofia, vamos a ver la tiltima de Woody Allen, es una ocasién formi- dable para relajarse, con una sucesidn de “gags” cada uno de ellos més divertido que el otro». Facilitar: «La pelfcula de Woody Allen la podemos ver a las siete de la noche, a dos pasos de casa». Reforzar: «La tiltima pelicula de Woody Allen acaba de estrenarse, es impres- cindible». Intimidar: «Bueno, vamos a ver Soffa, esta vez soy yo la que decide. Nos encontramos a las seis y media en el cine para ver la tiltima de Woody Allen». > Definir nuestro objetivo Para escoger el instrumento apropiado, lo conveniente es saber claramente lo que queremos obtener al final de nuestro didlogo. Por lo tanto, vamos a revisar de forma répida los principios de definicién del objetivo. 124DIALOGAR, ES ESCOGER En el origen de todo didlogo, hay una intencién, es decir, una idea, quiz4 poco consciente, incluso vaga, de ser, hacer, obtener, evitar, etc. Por consiguiente, se trata de transformar, todas las veces que podamos, nuestra vaga intencidn en objetivo preciso, y esto respondiendo a dos preguntas: + ga dénde queremos llegar al final de nuestro didlogo?, lo que define nuestra meta; * gy por qué? lo que define nuestro proyecto (0 nuestro subproyecto, en caso de realizacién compleja). Por ejemplo, para Julia a propésito de su didlogo con Oscar: * Meta: Obtener el acuerdo de Oscar para ir por la noche al concierto de Los Rollings. * Proyecto: Descansar esta noche. Conocer la meta nos permite centrar nuestra energia y nuestro didlo- g0, asf como no dejarnos llevar por nuestra subjetividad (mezcla de deseos y temores que se agitan en nuestro interior). Nos da también una referencia para evaluar en todo momento nuestro progreso en el didlogo, y para reorientarlo cuando haga falta. Conocer el proyecto, o subproyecto, nos permite modificar nuestro objetivo durante el didlogo, en caso de necesidad. En el mismo ejemplo, en el caso en que Oscar no se mostrase lo bastante motivado por el concierto de los Rollings, Julia podré orien- tarse hacia otro modo de descanso, ya que su proyecto no se limita solo a esta formula. Es conveniente definir a la vez nuestro proyecto y nuestra meta para saber si esta tiltima es una solucién entre otras, o si es la tinica que nos interesa. Definicién del objetivo a través del didlogo -Centrarnos Meta =a -Evaluar nuestra progresién Intencién > Objetivo: Proyecto ——————» Flexibilidad ‘Manejo de nuestra subj Meta y proyecto (0 subproyecto) atafien preferentemente a la rela- cin con el otro o a la realizacién de un objetivo. Los dos son acciones 0 decisiones de accidn. Cada uno de ellos debe ser definido total- 125SABER DIALOGAR Y CONVENCER mente y concretamente con una frase corta y expuesta positivamente (ver el ejemplo de Delfina). Fundamentalmente, nuestro objetivo debe ser apropiado a nosotros mismos y a nuestro entorno: + debe ser ambicioso: es realmente lo que deseamos 0 lo que nos conviene; * debe ser sensato: debemos tener buenas posibilidades de conseguir- lo si levamos convenientemente nuestro didlogo. Lo anterior podemos recapitularlo en dos reglas: 1) definir un objetivo apropiado, formularlo de forma clara; 2) concentracién exacta (ni demasiada, ni poca) en nuestro objetivo y en nuestro interlocutor. No se trata s6lo de saber lo que queremos, es necesario que lo queramos, intereséndonos a la vez en nuestro interlocutor. > Aplicar los criterios de eleccién Dos observaciones importantes presiden la eleccién de todo instra- mento. * La eleccién de un instrumento de didlogo reposa sobre criterios cuya apreciacién es estrictamente personal, tanto si se trata de la realizaci6n en si misma, de la relacién a establecer con el otro o del poder ejercido. + La elecci6n no es definitiva, pero esté ligada a la evolucién del didlogo. Es poco frecuente utilizar un solo instrumento durante un didlogo. Elegir el instrumento apropiado expresar —> exteriorizar buscar—> explorar _, localizar —> explorar mutua —> resolver C decidir —> resolver Privilegiar individual y eventual —> exteriorizar 1 otro no esté interesado: pedir ta reatizacion ¢— individual, ‘otro puede estar interesado: persuadir a obtener si es posible no utilizar el poder: reforzar individual, Combinar los instrumentos de dialogo Un didlogo esta vivo, es variable y evolutivo; puede bloquearse, rom- perse y acabarse. En cualquier momento, por lo tanto, podemos ver- nos obligados a cambiar de instrumento. {Cémo realizar este cambio? La respuesta es: en el momento preciso y con el instrumento apropiado. Ademis, es necesario que el instrumento principal haya sido bien escogido: si hemos empezado con mal pie, los cambios se iran sucediendo sin conducimos al éxito. Laeleccién del momento escapa a toda metodologia porque depende de nuestra intuici6n, asf como de nuestra facultad de escucha, de lo que podemos llamar, con més exactitud, el sentido de la progresion del didlogo. Ya vimos cémo escoger el instrumento principal, estudiaremos ahora las intervenciones sisteméticas, y después las combinaciones pri- vilegiadas de cada instrumento. Si llega el caso invocaremos algunas variantes de lanzamiento que no han podido abordarse porque el conjunto de instrumentos no ha sido identificado. > Las intervenciones sistematicas © Exteriorizar Exteriorizar pone de manifiesto la presencia personal de los interlocutores del didlogo, y por Jo tanto podemos utilizarlo en cualquier momento, en asociacién con cualquier otro instrumerto, incluso con intimidar. En ese caso, debemos actuar con el mejor de los senti- dos, para que nuestro interlocutor no veaen ello un signo de debilidad. El paso a exteriorizar puede hacerse directamente. Si queremos llamar a atencién, podemos decir: «Si ustedes me lo permiten, me expresaré-a titulo personal...» 0, en caso de duda sobre la posibilidad de hacerlo: «Me gustaria expresarme a titulo personal», y esperar la reaccién. Exteriorizar tiene lugar al principio del didlogo para establecer el contacto y al final para marcar la satisfacci6n y terminar con un matiz personal. ® Resolver Resolver tiene lugar en cualquier diélogo cuando los interlocutores tienen que tomar una decisién respecto a una realizaci6n, incluso con intimidar, en la fase final del acuerdo. En ese caso, se tratard a me- 128DIALOGAR, ES ESCOGER nudo de una variante intermedia entre resolver y reforzar, en la que cada uno sélo expresa las ideas y las soluciones susceptibles de ir en el buen sentido: la forma compete a resolver, el fondo a reforzar. © Explorar Explorar debe tener lugar en todo diélogo (ya que nunca llegamos a conocer suficientemente al otro tal como es en aquel momento). Ese no es el caso en nuestra cultura: nuestras preocupaciones materiales nos empujan hacia una biisqueda orientada del tipo resolver, o a una imposici6n del tipo reforzar. © Facilitar Facilitar, en el sentido més fuerte, viene en apoyo de persuadir, yen sus aspectos pricticos de pedir, resolver e intimidar. 2 Reforzar Abusamos del uso de reforzar, principalmente en lugar del uso de pedir; la utilizacién del instrumento reforzar constituye el motivo principal de deterioro de las relaciones. > Las combinaciones usuales 1. Con exteriorizar: las reacciones de nuestro interlocutor pueden conducimnos, segtin los casos a: — pedir, —explorar, — persuadir. 2. Con pedir, podemos ser conducidos a: — exteriorizar (nuestro agradecimiento); — explorar, si notamos cierto desfase con el otro; — resolver, para los aspectos practicos; — facilitar (igual). Variantes de lanzamiento: — resolver: «Seria posible...» — reforzar: «Hazme e] favor de...» 3. Con exploraz podemos combinar: exteriorizar, principalmente para reactivar la expresi6n de nuestro interlocutor; 129SABER DIALOGAR Y CONVENCER — resolver, si aparecen posibilidades précticas; — persuadir, si queremos ir mas répido; — intimidar (cuando explorar nos ha permitido «saber dénde nos metemos»...). 4. Con resolver, podemos combinar: — exteriorizar, para marcar la participacién personal de los interlocutores, necesaria para una optima aplicacién posterior de la decision; — facilitar; — intimidar (ver pérrafo anterior). 5. Con persuadir, podemos combinar: — exteriorizar (nuestra satisfaccién); — explorar; — resolver; —facilitar. 6. Con facilitar, podemos combinar: — resolver, en los aspectos practicos; —reforzar (sin exagerar) para salir de las indecisiones; 7. Con reforzar podemos combinar intimidar, cuando el refuerzo no es suficiente para que nuestro interlocutor cambie de posicién y necesitamos usar nuestro poder. 8. Con intimidar, podemos combinar: — Reforzar; — explorar (analizado anteriormente); — resolver (igual). > Dos casos concretos para entrenarnos Los dos casos siguientes no son dos modelos'a seguir, sino dos extractos que permiten concretar los cambios de instrumento. Podemos hacer un ejercicio tapando la parte izquierda que indica el instrumen- to utilizado e intentar identificarlo. Este es un ejercicio dificil al principio del entrenamiento. + El primer caso, «Las vacaciones empiezan mal», es un didlogo que Juana y Marcos tienen sobre su hijo Roman, recién empezadas sus vacaciones. En este diélogo no se le da mucho valor a la asocia- 130DIALOGAR, ES ESCOGER ci6n de explorar y de resolver con exteriorizar. Juana exterioriza para poder desahogarse mientras que Marcos no quiere de ninguna de las maneras ensombrecer el inicio de las vacaciones y rechaza implicarse (la Unica exteriorizaci6n: «me inquietas»): El ya tiene su solucién. La oposicién entre los dos interlocutores se multiplica al transformarse en un conflicto de poder padre-madre. EI didlogo pone en evidencia la tdctica esquiva de Marcos, que se mantiene en la zona pacffica, y de la que sélo sale en Jos refuerzos personales, con excepcién de una contra-agresin personal de estilo padre-hijo. Juana, angustiada y frustrada, ataca con cuatro agresiones personales. * El segundo caso, «Negociar una transaccién», pone en evidencia la variedad de instrumentos asociados con intimidar. Estos se ponen a disposicién de objetivos claros y de una relacién de fuerzas correc tamente percibida y analizada por los interesados: — para Eduardo Lasarte, director de compras, el volumen de fabri- caci6n cuyo abastecimiento debe asegurar; — para Horacio Jiménez, la gran calidad de sus repartos y de su servicio, el hecho de haber cumplido siempre sus plazos, incluso durante las huelgas de transportes. 131‘SABER DIALOGAR Y CONVENCER Exteriorizar Explorar Resolver (dato) Resolver (dato) Exteriorizar (inquietud) Resolver (dato) Intimidar (agresién) Exteriorizar Resolver (dato) Exteriorizar Reforzar Reforzar Intimidar (agresién) Intimidar (agresién) Reforzar Persuadir Intimidar (agresi6n) Resolver (solucién) Resolver (solucién) Resolver (dato) Reforzar Resolver (dato) Intimidar (no verbal) Persuadir Intimidar (no verbal) 132 Me preocupa Romén, Si, tiene mala cara, El, que normalmente tiene siempre algo entre manos, su actitud no me parece normal. ‘No, no es su manera de ser. {Eso es todo lo que se te ocurre! Si, ya sé que estas preocupada, pero puede que sélo sea una reacci6n de fin de curso. Precisamente, no debf dejarle trabajar tanto. No podiamos impedirselo, de todas maneras, lo hecho, hecho esté. iBravo! No se puede decir que la salud de tu hijo te preocupe demasiado. No seas ridicula, sabes perfectamente que me preocupa, Pero, de momento, es mejor esperar un poco, estar atentos. (en tono agrio) jAh sit jAtentos! Esperar a ver si se anima, si nos quiere confiar algin problema, y si dentro de dos o tres dias no mejora un poco, iremos a ver al doctor X... en quien tiene mucha confianza. (agresiva) ;¥ por qué no ahora mismo? Porque es mejor no inquietarle indtilmente. Eso estd por ver.DIALOGAR, ES ESCOGER Exteriorizar Resolver (dato) Resolver (dato) Resolver (dato) Resolver (peticion de dato) Intimidar Intimidar Reforzar Intimidar Reforzar Intimidar Resolver (dato) Reforzar Resolver (dato) Reforzar Resolver (dato) Intimidar (agresién) Exteriorizar Resolver (solucién) Exteriorizar Resolver (dato) Resolver (solucién) Resolver (peticién de solucién) Resolver (solucién) Resolver (preacuerdo) Resoluci6n (solitcién) ‘Me preocupa Romén. Sefior Jiménez, acabamos de recibir su oferta de madera para la nueva gama de televisores. Como ya se puede imaginar, hemos consultado el mercado. Por supuesto. c Y bien, :cudl es el resultado de sus consultas? Para usted, nada bueno que digamos, (nada desconcertado) ;Ab! Escuche, Sefior Jiménez, voy a hablarle con toda claridad, sus precios son superiores en un 15%. Si quiere seguir trabajando con nosotros sera necesario hacer un pequefio esfuerzo. Lo dudo mucho. Usted reconocerd que a lo largo de los tres afios en que hemos trabajando juntos, nosotros siempre hemos cumplido con los plazos de entrega y hemos respetado escrupulosamente sus estindares de calidad. Eso cuesta mucho dinero. ‘Totalmente de acuerdo, pero no el 15% més. El 15% del precio de venta més bajo, pero el 13% del nuestro. (irritado) Seftor Jiménez, no juegue con las cifras. Lo siento, empezaba a pensar en qué soluciones podrfamos encontrar. jAh Bueno! Disculpe por haberme dejado llevar. Hemos querido responder répidamente a su demanda, pero ademés, hemos buscado, con otra oficina de presupuestos, la posibilidad de reduccién de costes. (muy interesado) A qué conclusién han llegado? Cambiando los acabados, sin modificar sensiblemente la estética, los moldes serdn menos caros y eliminaremos la casi totalidad de desperdicios. iMuy bien, pues ya esté! Y eso no es todo: si hacemos que nuestras oficinas de presupuestos colaboren juntas, se podria ahorrar ms sin tener que tocar la calidad del producto... 133‘SABER DIALOGAR Y CONVENCER > Evolucionar en la practica del didlogo > Direccién de un didlogo A través de Ja practica de los instrumentos, la manera de conducir un didlogo progresa en sus tres fases de preparacin, realizacion y control. Preparacién: Siempre que esta fase es posible, comporta la defini- cién del objetivo, definicién que sirve de criterio para la eleccién de los instrumentos. Realizacién: Durante esta fase es necesario intentar vivir plenamente el didlogo en el lugar y en el momento, oividando la técnica y sobre todo evitando 1a tentacidn del virtuosismo. Los instrumentos son un medio al servicio de la apertura al otro y de la concentracién hacia un objetivo constructivo. Control: El control final permite principalmente verificar la perfec- cién de la eleccién y de la utilizacién de los instrumentos, enrique- ciendo asi nuestra experiencia. > Evolucién en la practica de los intsrumentos La préctica evoluciona con la utilizacién que podemos hacer de los instrumentos, no s6lo en el ambito personal sino también en el profesional. A medida que evolucionamos, nuestra practica pasa por cuatro fases, no de forma lineal sino con pasos hacia atrds y con relaciones entre fases sucesivas. > Fase 1: adquirir «las bases» + Durante esta fase es aconsejable que observemos c6mo usamos nuestras facultades de comunicacién y de accién. De esta forma constata- remos que podremos mejorar nuestra atencién si trabajamos en el Ambito de la definicién del objetivo y de 1a concentracién en éste. « Interesarnos en la gestién de nuestro poder. » Familiarizarnos con los diferentes instrumentos de diélogo; ser conscientes de la personalidad y de las posibilidades de cada uno. Esto es posible gracias a los ejercicios de entrenamiento personal y principalmente gracias a la observacién de lo que sucede a nuestro alrededor y en nosotros mismos (es decir, la manera en que sentimos el impacto de los instrumentos manejados por nuestro interlocutor). 134DIALOGAR, ES ESCOGER Para todo ello es necesario tiempo, porque nuestros interlocutores raramente manipu- lan de forma clara los instrumentos y, ademas, frecuentemente los cambian. Existe también mucha «paja», es decir, informaciones dadas o pedidas sin objetivo, sin utilizar ningtin instrumento, 0 incluso en una actitud subjetiva. No nos apresuremos a aplicar. Recordemos siempre que «observar es empezar a aplicar y nos alegraremos al constatar que nuestro comportamiento, a partir de este momento, es diferente. > Fase 2: aplicar siguiendo nuestra propia inspiracién Enesta fase, se trata de distinguir dos tipos de situaciones: * las situaciones en las que es posible preparar el didlogo; * aquellas durante las cuales es necesario reaccionar «sobre la marcha». En las dos, dejarnos llevar por nuestra espontaneidad, no dispersar nuestra energia buscando el dominio de elementos que todavia no poseemos. Nuestro dominio se de- sarrollard gracias al primer tipo de situaci6n, y se ejercerd automaticamente en el segundo. > Fase La diferencia con la fase precedente consiste en volver a plantear nuestra visién de la situacién: o bien Iegamos a Ja conclusién de tener que abandonar nuestro objetivo, 0 bien utilizamos instrumentos agresivos. Renunciaremos progresivamente a la «magia» de los dos grandes instrumentos persuadir e intimidar y eliminaremos de nuestro didlogo todo reforzar. iplicar orienténdose hacia los instrumentos pacificos > Fase 4: mds alld de los instrumentos Es la fase de la atencién directa y profunda: superacién del egocentrismo, apertura total al otro, contacto sin limite ni restriccién con el objetivo buscado. Desde ahora, conocemos perfectamente los ocho instrumentos: cada uno tiene su soni- do; afinar serd para nosotros una fuente de placer y de éxito. De esta manera también ayudaremos a los demés a que se comuniquen mejor con nosotros. 135SOLUCION DE LOS EJERCICIOS Parte | - Capitulo 1 fol Exteriorizar correcto es: I - (2) jSon soberbios! {Qué feliz. me haces! ;Gra- ccias, mi amor, te adoro! II - (4) Gracias, eres muy amable, estoy contento de que te guste. III - (1) No soporto que mamé esté triste. Estoy enfadado contigo por no haberla felicitado, IV - (4) {Es genial poder tener un dia més de fiesta! Gracias, se lo agradezco enormemente. Fjercicio 2 I- @) Liicido y sincero. II - (2) Restituir su intensidad sin agresividad. IIL - (3) Intento manifestarlos. TV - (4) En contrapartida, yo también exteriorizo. Parte J - Capitulo 2 © Ejercicio 3 Respetar las reglas de pedir : ‘CoRREGTO TINCORRECTO = Trazarse un objetivo apropiado, netamente expuesto 1 15 Estar bien concentrado en el objetivo 7 = Interesarse por su interlocutor 5 19 ‘Tener confianza en Ja buena voluntad del otro 3 13-15-23 Respetar la libertad del otro 7,23 Exprésar en una sola frase el enunciado y el objeto preciso de la peticién 1 13-15-28 Dar la informaci6n justa y necesaria 1 1s Dar facilidades a su debido tiempo a Decidir juntos la modalidades 71 10,23 Expresar agradecimiento 9 25 137SABER DIALOGAR ¥ CONVENCER Ejercicio 4 I- (3) De reciprocidad. TI - (2) Su buena voluntad. UL - (4) Su libertad, IV - (1) Enuna frase. Parte Il - Capitulo 3 Fjercicio 5 1, La activacién empieza bien y acaba mal. — Has manifestado un gran interés por el vino es correcto, Leonardo debié terminar la frase aqui y haber dejado hablar a Ivan. —La enologéa, palabra abstracta, culta, que significa ciencia del vino (discurso sobre el vino) no propiamente el vino. — éQué te ha Wevado a interesarte por el vino? Esta pregunta lleva « Ivan a hablar sobre su historia personal, impidiéndole hablar del vino a su manera; el tema real no es “el vino” sino “Ivan y el vino”, la relacién de Ivén con el vino. Sélo él es competente. Cuanto menos hable Leonardo mejor serd. La activacin transgrede la regla (Explorar al méximo, dentro del marco de lo que nos interesa). Esto es tipico de las interferencias creadas por la mente: Leonardo conduce explorar segin su vi- si6n, se queda en la superficie de las cosas ¢ ignora el mundo interior de Ivan. 2. Reactivacién correcta, aunque Leonardo hubiera sido mAs discreto y més veraz limitandose a re- 138 tomar las tiltimas palabra de Ivan, construir una bodega. 3. Laiintervencién de Leonardo es brutal (le corta), es una torpe decisién tipo “Implicacién subjetiva”, que transgrede la regla (reactivar discretamente y en contacto con ef interlocutor). Esta, expresada de forma ambigua, desconcierta a Ivan, quien se ve incapaz. de retomar la conversacién. Leonardo nota este bloqueo ¢ intenta reactivar mediante una pregunta abierta (¢Cémo empezaste la bodega?), pero Ivén se encuentra atin inhibido y Leonardo tiene que utilizar una segunda pregunta para que el didlogo se reanude. Explorar es como dejar correr el agua del grifo: ‘cuando el chorro se va debititando y seguimos ne- cesitando agua no cerramos el grifo; cuando pre- ‘guntamos algo a nuestro interlocutor que comporta una informacién que todavia no ha dado, cerramos el grifo y gastamos tiempo y energta en abrir otro que no va a dar el mismo resultado. Para hacer hablar a vuestro interlocutor con poco basta, pero es necesaria mucha disponibilidad y atencién. 4, Excelente reactivacién: Leonardo dice s6lo lo justo e Ivan puede asf contar tranquilamente la historia. Explorar es muy simple y muy dificif a la vez: callar interiormente, no aportar ada, estar alli, en contacto, y descubrir la verdadera personalidad del otro en lo que dice, Fjercicio 6 I- (1) Enunciar el tema que nos concieme. IL- (4) Todas las informaciones emitidas. IIL - (2) Clasificar y enlazar mediante apartados.SOLUCION DE LOS EJERCICIOS Parte Il - Capitulo 4 Ejercicio 7 x 1. Expresién negativa x Como mucho disponemos de hora y media, ino podemos hacer x gran cosal x 2. Agresién. x 3. Ayer, dimos un buen paseo “buen” es persuadir. Una expresiOn correcta seria: Ayer dimos un paseo, que creo que gust. x x Sélo tenemos que empecar de nuevo es reforzar. >4 oe Una expresi6n correcta seria: Podriamos volver a empecar Agresién, Respuesta a la agresiGn, y obligando (basta con...). Agresi6n. Estimulo para encontrar una solucién. Peticién de solucién. Propuesta de solucién. 10. Critica, 11. Reactivacién de solucién. 12, Seguramente: preludio a una suposicién y refuerzo. 13, Bésqueda de datos. 14, Exteriorizar, sin presionar. 15, Critica de una motivacién y de una solucién. 16. Demanda que concierne a una obligacién eventual (dato); la expresiOn es correcta, pero su autor no ha escuchado bien. x x 17. Dato relativo al ejercicio. x x 18. Presi6n para una soluci6n. x x 19. Presién de tipo persuadir, obligando mediante la expresién, ede acuerdo? x x 20. Acuerdo sobre una soluci6n. eer ans Ed OE Od OO od * od > > > Ejercicio 8 IL- (2) Toda soluci6n enuneiada. IIL - (3) La solucién que responde a los datos. I- (4) Una sola frase corta. 139

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