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  • 3-El Trabajo Del Administrador - Mintzberg

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    Et Proceso EstrRATEGICO Conceptos, Contextos y Casos EDICION BREVE PRIMERA EDICION Henry Mintzberg \f McGill University , \S James Brian Quinn } Dartmouth College John Voyer 5 University of Southern Maine REVISION TECNICA: Gustavo Palafox De Anda Licenciado en Administra UNAM j6n de Empresas \ PRENI |ALL HISPANOAMERICANA, S. A. MEXICO + NUEVA YORK + BOGOTA + LONDRES + SYDNEY PARIS + MUNICH + TORONTO + NUEVA DELHI + TOKIO SINGAPUR + RIO DEJANEIRO + ZURICH EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR: FANTAS REALIDADES* IAS Y ‘Siusted le pregunta aun administrador qué es lo que hace, éste responders, muy probablemente, ‘gee planea, organiza, coordina y controle, Cuando usted intente corroborar Ia. informacion ecibida, no se sorprenda si noes posible relacionar lo que observa con lo que el administrador kai, ‘uando alguien lama @ un administrador y le informa que una de sus fbricas’acaba ée ser consumida porel fuego, yéste le recomietida a quieh llamé que vetifique si se pueden realizar arreglos temporales para abastecer a los clientes por medio de una subsidiaria cextranjera, jest plancando, organizando, coordinando 0 controlando? ,Cuél de estas Fanciones desemperia en el momento en que obséquia un reloj de oro a un emipleado-que ‘ retira?, ceuando asiste|a una conferencia para tener contacto con personas que forman parte del giro de six empresa?, y cuando,'al regrosar de ia mencionada conferencia, le eomenta a uno de sus empleados que escuché wiia idea que podtia set itil para cierto producto? Elhecho es que estas cuatro palabras: planear, organiza, coordinary cOntfolar, que han predominado en el vocabulario administrativo desde que el industrial francés Henri Fayol las introdujo por primera vez en 1916, nos, dicen-poco acerca de lo que en realidad hacen los ‘administradores. En el mejor de Js casos, lo que hacen és indicar algunos objetivos vagos que se supone tienen los administradores al desemperiar su trabajo’ Mi fropésiio én'este articulo es sencillo: alejar al lector de Jas palabras de Fayol e invitarlo a que me aompatie a lo largo de un descripcién de la funcidn-administrativa que sea més sustentable y, a mijuicio, mas itl. Esta descripcién e detiva de la revision y Sintesis que he realizado del material disponible sobre cémo algunos administradores han ‘empleado su tiempo. He notado que, en otros estudios, los sdministradores son observados muy de cerca (como si los siguieran sus propias sombras” es el término usual); en otros tantos sé levan bitécoras detalladas de. sus actividades; en s6Jo.uun conjunto de estudios en que se han analizado'sus registros, Se ha estitdiado todo tipo de administradores: supervisores, super- Visores fabriles, administradores de personal, administradores de ventas, administradores de hospitales, presidentes de nacionesy compailins y hasta lideres de pandillas de barriada. Estos “administradores” trabajaban en Estados Unidos; Canad4, Sueciay la Gran Bretafta Una sintesis de los hallazgos dé estos estidios da‘lugar a un! euadréy por.demés interesante, tan distinto de la visidn cldsica de Fayol como lo es una pintura cubista de una renacentista, Bn cierto sentido; este cuadro sera poco menos que evidente para quienquiera ue hays pasado un dia en la oficina de un administrador, ya sea frente al eseritorio.o detrds de él, Pero, al mismo tiempo, este cuadro puede resultar revolucionario, en el sentido de que pone en tela de'juicio mucha de 1a'fantasia que aceptamos con’ respecto al trabajo administrativo Eii primer lugar abordo parte de esta fantasia y Ia contrasto con algunos dé los hallazgos 4e Ia investigactén sistemitica — Ios hechos escuetos cera Je cémo emplean su tiempo los ‘diministtadores, Después realizo una sintesis de esos hallazg0s en digz funciones que parecen describ, en esencia, laextensién xl contenido de las funciones adiministrativas. En una tltima seccién de conclusionés, comento varias implicaciones de estas sfntesis para aquellos que intentan lograr una mayor eficiencia administrativa * Originalmente publica pr Harvard Business Review uliosgosto de 1975 este cao gan prcnio McKinsey slmejor ancl de a Revista en 1975. Derechos Reserve © 1975 ra el president y fox caestico del Colegis de Harvard, Reservas tes los deresios, Reimpreso alguns des putes bajo licecla de Harvard Business Review Por Henry Mintzberg FANTASIAS 36 Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO Existen Cuatro mifos Sobre las funcioné’ de un administrador qae se vienen abajo Iuego de vin cuidadoso eseritinio de los hechos: Fantasia: Eladministrador es alguien que es un sistemdticoy reflexivo hacedor de planes: La ‘evidencia sobre este asunto es abundantisima. Ni la ms minima parte del mismo Sustenta tal Hecno: Estudio tras estudio hari demoitrado que el administrador trabajd a un ritmo niuy riguroso, qué sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas,'y que todo administrador estd decididamente orientado a la accién y nosiente gusto por actividades reflexivas, Considérese Ta siguiente evidencia: La mitad de las actividades realizadas por los cinco méximos ejecutivos estadounidenises qie cstudié en mi investigacién (Mintzberg, 19738) duraban menbs'de nucve minutos y s6l0 10% de Clas duraban' mis de wis hord. Un estudio’ de 56’ supervisores éstadounidenses certifico que promediaban $83 actividades en un periodd de ocho horas, en promedio una actividad distintaeada 148 segundos (Guest, 1956: 478) El ritmo de trabajo de los ejecutivos mximos, a coma de los capataces era sumamenteriguroso, Los mximos ejecutivos se enfentaban a un constante fui de Tamadasy correspondencia desde el momento en que Ileyaban a i oficina hasta que salfan en Ia noche. De un modo inevitable las pausas para tomar caféy para comer seelacionaban con asuntos Taborales y con personas que formaban parte de sus equipos, que estaban presenes indo el tiempo 1 que, incluso, parecfan usurpar cualquier momento libre ‘Unestudio diario de 160 administradoresbritinicos de niveles medio y alto encontré que su trabajo transcurra, ininterrumpidamente, durante media hora 0 mas, slo ua vez ead dos dis (Stewart, 1967) 5 Delos interéambios verbales de los méxiimos jecutivosén'mi estudio un 93% eran programados cde matiera ad hoc S6lo 1% del tiempo de los ejectivos éra ceupado en vistas de observacin, “Tan sélo una de un total de 368 entevisas verbales no tenfa que ver conn asuto et especialy podiallemérsele de planeacign general,Oto investigador ha encontrado que, “en ningin caso us ‘administrador seporté el haber obtenido informacion exterpa importante de una couversacién “general wotro tipo de comunicacisn personel no dirigid’” (Aguilar, 1967: 102) ingén estudio ha ‘encontrado patrones iniportanes en la forma en que Tos :adminstradores proaraman si tiempo: Al parecer van de-un asunto a otro, respondiendo de, continuo a las necesidades del momento, : {Es éste ol planeador que describe la-visién elésica? Dificilmente. Entonces,, ;eémo cexplicaremos este comportamiento? El administrador tan s6lo estérespondiendbo aJas presiones' del trabajo. Yo mismo tuve la oportunidad de comprobar que, a-menude, muchos de mis ‘maximios ejecutivos terminahan gran-parte de sus-actividades, abandonando: las reunioné incluso antes de que éstas terminaran, o bien, interrumpfan su trabajo de escrtorio para llamar ‘aun integrante de su equipo. El presidente de una compafifa no s6lo colocé su escritorio de ‘manera que podia.ver Ia actividad a lo largo de un pasilo, sino que. también dejaba su puerta abjerta cuando estaba solo — una clara invitaci6n a sus.subordinados para entrar e interrumt- pit. Es evidente que estos administradores procuraban favorecer el flujo de informacién actualizada. Sin embargo, y de forma mas significativa, parecfan estar condicionados por sus propias cargas de trabajo, Sabian apreciar el costo de oportunidad de su propio tiempo ya su vver, eran conscieintes, de sus obl quienes laman,etestera, Al parecer, sin importarlo que esté haciendo, (ola) administradox(a) esta siempre inguieto(a) por las posibilidades de To que podria hacer y lo que debe hacer. ciones constantes, como: Ia corréspondericia, atender a rego de un planed! La ustenta tal as,'y que ctividades sersis ie 610 10% de amifieé aie lstinsacada somo de los tote fir do salian en In loel tempo resutrabsjo as (Stewart, rogramados ‘beervacin. especial y inistradorés ttinuo a las spresiones ros de mis >ara llamar ‘critorio de su puerta 2 interum- sformacién os por sus npo ysa su > atender a ristrador(a) hacer. (Camdo el administéador ha de planear, parece hacerlo, de un mode implicito; en el 6e las acciotes'cotidianas y no'mediante un proceso abstracto, reservado para dos ene refugio campestre dé su organizacién. Los planes de los méximos ejecittvos que parecfan exist s6lo en sus cabezas, en-forma de intenciones flexibles y, también con ia, de intenciones especificas. A pesar de: la literatura tradicional, e] trabajo adminis- no genera plancadores reflexivos; el administrador es-un, agente que responde a una persona que esté condicionada por su.trabajo 3 preferirJa accidn en,vivo y no retardada, Bl administrador fica no tiene obligaciones regular’ ue desempefar. A los lores constantemente se les recomienda dedicar més tiempo a plancsr y delegar _ymenos tempo a vero isitarclientesyoeuparse de as negociatione Estos no on, doo, los verdaderosobjetivos del administrador. Uilizando na analogix popular: sxiministrador,'como él buen director de orquest, lo-organiza odo con cuidado y de 9. entonces se reaja para saborear los frulos des trabajo, dando respuesta de vez oa una imprevisibleexcepcin dems de manejar excepeiones, el trabajo administrativa implica deseripenar cierto de obligaciones regilares, que incluyen ritds y ceremonias, negociaciones y el vento de informacién iti para relacionar la ofganizacign con su medio, Considérese te evidencia de los estudios de investigacién: 7 aestaio del trabajo de los presidenies do pequefiascompatiasdescibris que Estos se involers fen en actividades rutinarias debido a ghe sub compafias nd podian Sopon Tos gastos que sseneracian especialists,y su perso era tan redusido ex une asia frécuente, die equerfa que ‘Apresidente mismo susttuyera al aente (Chofan y Mintaberg, 1973a) {Caestadio sobre administradores ds-vontasy otro sobre maxims ejecutivesrevel6 que una parte smaural de ambos tafajs es.tratar diectaments con clientes importantes, si se-acepta que los _aminstradores desea conservar estos clientes (Davis, 1957; Copeman, 1963). tubo quien en tono de bros describiera alguna veal Sdnnistador como aqulla persona que ‘xa.con fos vsitantes para qué los dems pbédan continuar eon su trabajo. Eni esto enconteé ‘ge determinadas obligaciones ceremoniales — reuse con dignatarios que llegan de visita ‘ezalarrelojes de oro, présidr las cehas navidefas ~ eran una parte intrinseca del trabajo del eeeutivo en jefe Ezz sobre el uj de informaci6n entre administrador indican que ésto-juegat un po sdevcon Ia obtencin’de informacién externa (rnucha dela cual les resulta fide oblener gracias an esas) y en la diseminacién de sa informacién entre los imteprantes de su equipo. El administrador general precisade informaciénde conjunto, ef tipo de informacién prover un sistema formal de informacién administrativasDe acuerdo con la visisn del administrador como una person itistalada en-laicimards un sistema jerérquico y 9- cualquier informacién interesante debfa ser recibida por ¢l administrador por medio sigantesco, integral y comprehensivo sistema de informacidn. edministrativa (SIA), Esto nunca result6 verdad. Uns mirada al estlo-con que los administradores auténtica- procesan informacién nos da la razén de ello. Los administradores eventan con cinco a su servicio: documentos, llaradas telefnicas; reuniones programadas ¢ imprevistas -supuesto, visitas de observacién, Los adiinistradotes decididamente se'inclinan por las comunicaciones verbales, es r-amadas telefénicas y Feuniones. La evidencia proviene de-todos y cada-uno de los sobre el trabajo de administradores. Corisidérese lo siguiente: a 37 ELESTRATEGA 33 SSECCION UNO: EAESTRATEGIA + Endos esnudios Hevados a cabo en la Gran Bretaia los administradores empleaban un promedio de entre 66% y 80% de su tiempo en-comunicaciones verbales (orales) (Stewart, 1967: Burns, 1954), En mi estudio sobre cinco maximos ejeentivos estadounidedises el promedio era de, 78% “2 Batos binco miximos’ ejects oofsideraba a’ atencisif del correo ‘como ia eatga cays ‘dbservancia pods ome. Uno de ellos assis a su oftcina una inafana de stbado para prosestr 142 sobres de correspndencia en poco mas de tres horas para “deshacerse de todo aque. Este ‘nism admiistador vio el primer envio de corco serio que habia recibido en roda la semana, us ‘eporte de costs estar, y Io hizo aun lade con este comentario: "Nunca veo estas cosas + Bsios misimos cinep ejecutivos respondieron de inmediato a 2 de los 40 reportes de ratina que recibiecon durant Ts cinco semanas que dur mi estudio y a cuatro aspectos de fos 104 repotes periédicos. Recotian muy por encima esto reports periédicos, eh cuesién de segundos, asi ‘Se maser’ ital’ Entré todos, estos méximos ejecutvos de organizaciores de"baen tamalié? ‘evisaron porsu Cuenta — est &, no como respuesta a alguna otra cosa — un gran total de 25 tenvios de sobres de comespondencia por coreo durante los 25 dias que os estuve obsérvand Un anilisis dela comespondencia ecibida por los ejecutvosrevela un cua interesante tan slo 13% de al cone era espetfico y de uso inmediato, De modo que ahora tenemos ia pieza det rompecabezis: gran parte del correo no consigna infommacion prictca y'de Sctuaisad ly novedades de un competidr, la once de un legislagr el gobiem, el indice de iclevidentes que tivo cierto programa ayer por la noche. Y, sin embargo, és foe la informacign que inluyé de manera decsiva en el fimo de Tos administrador, levéndolosa interrumpir sus reaniones ya reprogramar sus jomadas de trabajo, Considctomos dr ballazgoinleresante.Allpercer, fo administradoresrindan bastante imipotanca las comunicaciones de carter informal, en especial el cismeelumor.es decir Torque donde aToeapeculaivo. Por qué? La az raicaen sus oporunidaes; el chisme de toy bien puede se el acontecinento de mains, ladministrador que no responde aa lamada tcefnen que Ie indie que el mejor cliente de sa empresa fue visto jugando golf con sx principal competior por ler ea el proxino repre timesalinformacign acerca: de tn Ebite descenso en is ventas. ira entonees, toda accin ser tard ‘Son iosteatvas ls palabras de Richard Neustadt, quien este estilo con el que Tos presidents Roosevelt, Truman y Eiseahower reunin informacién No es la informacign de caricter general In syuda a-un presidente a prevenir 0 vishumbrar Fleagos personales. Ni los resimenes, ni los peritaes, ni las suaves amalgamas. Por el contaro, ‘son las peculiridades del detail visible tangible Tas que, armadas todas en su men, ihiminan los ‘puntos oscuroso.complicados en los ssuntos que se le presentan, Para ayudarse hubré de buscar {an afanosariente como le sea posible elementos heclos, opiniones o habladurtas qu tengan que ‘er con sus interes ytelaciones en cuanto a su funeién como presidente. Habréi de converts, sin duda, en el director de su propia central de intligenci (1960: 153-154; las cursivas son mias). [Bf enfasisstministrativo eos mediosverbales hace destacar dos puntos cenrales: Primero, la informacién verbal se encuentra slmacenada en el cerebro de cada persona, So ciando Ia gente tedacta la informacién ésta puede ser almacenada en los archivos de sus oiganizaciones — ya sea'en archiveros de nietal oen cintas magnéticas —,y los administa- dores, al parece io escribén mucho sobre Io que escuchan. Por ende, el banco de datos estratégicos de li orgaizaci6n no se encuentra en la memoria de sus computadoras, sind en las cabenas de si administrsores. Segundos el empleo extendido de los meds verbalesor parte del administrador nos ayuda a comprender por qué les disgusta delegarfunciones. Cuando notatos que una parte considerable de la informacin relevante de los administadores e produce de modo verbal y stéalmacenada en sus cerebro, podemosapreciar con préisi wu disgusto,/No se rata de enrégar alguien in expedient; se tata de buscar iempo para “descargar memori, decile a ese alguien todos los pormenores acerca de la natria en evestén, Sin embargo, et timo podria leva ant tiempo fhe los administradores cteen mis sencilo hacer labor por ellos mismos. De esta forma los ‘omedio + Bums, 18 O° Este tina que repories ‘amano: al de 25 ando, sesante cay de indice fue la dolos a pastante »sdecit, isme de amada ade un gue los slambrar nina los le buscar gan que >ersona. 'sde sus ninistra- ic datos sen las osaynda siderble vacenada vdos os o tiempo orm Jos elogaciGn’, el ejecutar demasiadas por éllos mismos,o bien, el delegar labores a los integrantes ‘de su equipo con restimenes ¢ instruceiones insuficieites 0 inadecuados. FANTASIA. La administracién es, o por lo menos estd en vias dé convertirse en, una cienci y una profesién. Atendiendo a casi cualquier definicién de ciencia y profesién este enunciado &s falso. Una breve observacién sobre algin administrador inivalidaré de inmediato la noeién de {que los administradores practican una ciencia, Una ciencia implica la estructuracién de pro- cedimientos y programas determinados de manera sistemtica, analitca y rigurosa, Sino sa- bbemos aiin qué procedimientos acdstimbran utilizar los administradores, ze6mo podemos prescribirlos mediante el andlisis cientifico? ZY cémo podemios atrbuir ala administracién el hecho de ser una profesién si no podemos especificar qué es lo quélos administradores han de aprender para llevar a cabo sus labores? HecHo. Los programas de los administradores —organisar él iempo, procesarinformacién, ‘omar decisiones,etcéiera — permanecen encerrados en la caja ferté de sus cerebros. Ast ‘que, para deseribir ests programas nos ayudamos de plabres tales como juicioeinticion «scasamente nos pereatamos de que étasno son sino ctiguetas par ocultar nuestra igaorancia Al realizar mi estudio, quedé sorprendido'por cl hecho de que los ejecutivos que yo ‘bservaba— todos muy competentes desde cualquier perspectiva—son,enesenci,indistintos éesusequivalentes de hace unos cin aos (oil aos inclusive).La informacién que requeren «diferente, mas intentanobteneray cotejara del mismo modo: por via verbal, Sus decisones tienen que ver con la tecnologia modem, empers los procedimientos que siguen para tomar son idéntcos alos que utli26 el administrador del siglo xix. De hecho, el administradores uit especie de abrazadera, constantementeasediado por presiones de trabajo, mayores constants cincvitablemente sin ayuda alguna que provenga de una ciencia-administrativa. Al consderar a relidad det trabajo administrativo, nos pereatamos quel rabajo de un sministrador es fei, en ocasiones complicado. El administrador se halla sobresaturado de bligaciones;y, sn embargo, no le resulta fil delegar labores, Por tanto, end qi tba enexcesoy se vera obligado a realizar miles tareas de modo superficial, Cractersticas de sutrebajo sn a brevedad, a fragmentacign la comunicacign verbal. ¥ éstss son precisamente dns caractersticas del trabajo administrative que han obstaculizado los intentos que se llevan a cabo para mejrario de manera cientifie, En consecuenca, los expertosenadministracion han concentrado us esuerzs en ls funciones especalizadas de lnorganizacin,enlasque pueden, de manera accesible, analizar los procedimientos y cuantitiary calibra Ia informacién que se eree podré ser relevante. As pues, el primer paso para prestre alain servicio los admins iradores seri determinar con precision en qué consist su trabajo. \dores estén condenados, por sis propios;sistemas de informacién,aun“dlena de A 39 EL ESTRATEGA DE REGRESO A UNA DESCRIPCION BASICA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO ‘Tratemos ahora de armar algunas de Tas piezas de nuestro rompecabezas. Un poco antes defini aladministrador como aquella persona que est a cargo de una organizaciGn o de alguna de sus subunidades. Ademés de los maximosejecutivos, esta definicién incluirfa alos vicepresidentes, obispos, capataces, entrenadores de hockey y primeros ministros. :Pueden todas estas personas {ener algo en comin? Por supwesto que si, Por principio de cuentas, todos estén investidos de ‘autoridad formal sobre una unidad organizacional. De la autoridad formal praviene el estatus, ‘que marca las diversas elaciones interpersonales y, de ésas, proviene el acceso a informacién La informacisn, por su parte, permite que el administrador tome decisiones y lija o combine estrategias para la unidad a su cargo. 0 SECCIONUNO Lalaborde! administrador puede ser pormenorizada y descritaen términos de sus diversas “funciones” o conjuntos de comportamientos organizados que:se identifican con un puesto. Mi descripcién, jlustrada.en la figura 1, incluye diez funciones., Funciones interpersonales 7 : Tre8 de las fuinciones de in administfidor eihanan’ dirécimente de su autoridad formll @ {mplican te felaciones interpersonales basicas. i il and est anc dr Cabeza asa su siacioad jet'e unidad orgtnzacional, todo adminisrador debe desempefar algunas labores de naturale ceremonial E presidente dl ja bieaenida a cignaarosvstntes, lcaptaz asst boda en omer ye administrador de ventas invita comer a clieae importante Los mixipos eecutvos de mi estudio erpeaban 12% de su dempo social en labor ceremonialesy 1c lncoespntencia que eianenaqieverconreconocimietns nics reativas al ests que deearten, Pr efmplo, una cara dig a presidente de una compat le solciaba mercancia gratia pam odeia aun joven extant cn problemas de arden fio; pra cue Jo fara pls de ciples ern dopositados enel erica dl diester deumcolego. Tas obligaciones que implian fneiones interpersonses son algunas veces unis y pueden darligt a‘escasasontnicacgn seria ana toma de decisiones poco relevant. Sin Embargo, son aligtiones fundamentals para adecuao fencionantento de uta orpaniea- cin npueden ser sslayadas por el administador. : 2: Debio que ets a cargo de una unidad organizacionl el adminisrador es respon: Sable del trabajo de quienes integran tal unidad. Sus acciones en este sentido constiuyen su func de lider. Algunas de ests acionesimplican un lderazgo directo: por ejemplo, ena. inayorfa de ls organizacionés, porlo generale] administrador es responsable de a contratacin Y eapatacin desu persone mig 7 es sapere Caborayova =| eee Era | Furclonas de inemacton Were Dead, Irietocaor | Firores do dossin Eero: enous ce con Deka de rearsee | FIGURA 1 ‘Las funciones del administrador ersas Ademis de todo ello est el ejercicio indirecto de Ia funcién del lider. Un administrador, A 7. >.Mi si quiere serlo de verdad, ha de motivar y animar a sus empleados, intentando conciliar sus TLESTRATEGA ‘ecesidades individuales con los objetivos de la organizacién, Précticamente en cualquier ‘cuatacto que el administrador establece con sus empleados, tos indagan por sus acciones en Busca de indicios 9 indicaciones de liderazgo: “,Esto Io aprucba el administrador?” *"zCOmo q Te gustaria que se realizarae! reporte?”",Se encuentra ms inferesado en el mercado de acciones ‘goe'en las altas utilidades?” | La inftencia de fos adiinistradores se nota cof tnds clatidad en su funcién de lideres. ] wa @ Laautoridad formal ios inviste, potencialmente, de un gran poder; el liderazgo determina, eh _gran medida, qué tanto de ese potencial hab de levarse a cabo, 3. La literitura qie tie por tema la administracién sienipre ha recondcido la funcién fede < ider,enparticilaragellos aspects relacionados con fa motivacin, Nocé sinohastaépoca sera =Beiente que seh puesto aténcidn en la funcién de enlace, en la cual el administrador lost toda recibe ontactos ‘tural al ion. La ode Ia mm parte illo y yo para ‘ana mets organizacional, un eapataz,sugiere Ia modificacién de un producto a su proveedor demas, ex su funci6n de interlocutor; todo administrador ha de informar-y satisfacer alas [personas con relativa o amplia influencia que controlan st uniidad orgarizacional, En especial Jos méximos ejecutivos necesitaidedicar importantes-cantidades de tiempo’ con ‘agentes Sefluyentes. Directores y accionistas deben estar informados en relacién con el desempefio ‘aunciero; alos grupos de consumidores se les debe asegurar que la organizacién satisface sus sesponsabilidades sociales de manera adécuada;etcétera Funciones de decision Por supuesto que Ia informiacién no és un fin en s{ misma; és la fuente bésica de datos para la ean de decisiones, Un aspecto-queda claro:en el. estudio del trabajo administrativo: los ‘aciministradores juegan el papel principal en el sistema de toma de decisiones de sus unidades. En su calidad de autoridades formales, slo ellos estén en posiciéa de imprimir a Ia unidad _mnevos ysignificativos campos de accién y,en su calidad de centros nerviosos,s6lo ellos poseen nformacién completa y de actualidad, necesaria para elaborar el conjunto de decisiones que ‘éexcrminardn la estrategia de la unidad. Cuatro.tunciones deseriben al administrador como el ecargatio de tomar decisiones. . 7. Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de-su unidad,adap- ‘incola 2 las condiciones cambiantes del entomo. En la funcién de monitor, el presidente esté siempre alertay receptivo alas nuevas ideas. Cuando aparece una itil y dé posible aplicacién; ‘wararii de concebir un proyecto de desarrollo al que pueda supervisar directamente o delegar ‘m= supervisién a un empleado (tal vez con el acuerdo de que la propuesta final deberd contar ‘ean la aprobacién del administrador, Estos proyectos de desarrollo presentan dos cuslidades de interés al nivel de los méximos Femtivos. Primera, estos proyectos no implican decisiones aisladas, ni siquiera grupos unifi- ‘eatios de decisiones: Mas bien, emergen como una serie de decisiones peque'ias y accfones que sesnceden encl tiempo. Al parecer, los méximos ejecutivos prolongan cada proyecto de manera ‘ap sea susceptible de ser incorporado poco a poco a sus jornadas laborales, desarticuladas y ‘sxnradas de ocupaciones, afin de poder compitender el asunto paso a paso y endetalle, aun en ‘eso de que se trata de algo muy complejo. ‘Segunda, los maximos ejecutivos que estudié supervisaban, al mismo tiempo, hasta 50 ‘decsios proyectos. Algunos de los cuales implicsban nivevas productos © procesos; otros més ‘wxiéen que Ver con campaiias de relaciones piblicas, mejoramiento de la posicién del efectiv, Ierworganizaci6itde un departamento en crisis, la solucién de un problema de-condueta ef una &sisi6n extranjera, la integracién de las opetaciones computacionsales, adquisiciones variada ‘oumiveles diferentes de desarrollo, etestera EL ejecutivo en jefe lleva una espécie de inventario de-los proyectos que supervise, meuyectos que estén en istintosniveles de desarrollo, algunos de ellos activos y otros en estado ‘mma fatente. Como si fuera un malabarista, el administrador tiene algunos proyectos en el aire; f@ ver en cuando uno de ellos’desciende de las alturas, se.le imprime un nuevo impulso de emerefa, y Tetors de nuevo a las alturas. En otros intervalos, el administrador coloca nuevos eoeci0s en el ciclo y se deshace de algunos que dejarén de ser sustanciales. 8. Fn tanto que la funci6n de emprendedor revela al administrador como un precursor ‘wabumiario del cambio; la funcién de manejacor de conflicios lo presenta como alguien que sesponde involuntariamente a las presiones. Aquf el cambio esti més allé del control del axkninistrador, No es muy previsible: una huelga se avecina, uno de los principales clientes esté ‘em ancarrota, o un proveedor no ha renovado su contrat, Haa sido frecuente, como lo apunté antes, comparar al administrador con un director de eeqmesta, tal como Peter F. Drucker escribié en The Practice of Management: Al adminisirador coresponde la labor de crear un todo que en verdad sea ms grande que la suma, de sus partesyuna entidad productiva que resulte, ser mas que la sua de los recursos que 8 le a 73 ELESTRATEGA, 44 SECCION UNO: EAESTRATEGIA nfitero, Una analogs vida es fa del ifeetor de una onquestasinfonica, dado que, a través de su ester2n, vision y iderazgo individual, secciones instrumentale;que porstmismas:sdn muy ruidoss, se fransforman. en, la toalidad animadia que'es la sysia, Pero-ef director cuenta con Ia-partiture del compositor, éestanslounintézprete, Elaéministradores, al mismo tempo directory compositor (1954 341-32), Tengamos en cuenta ahora las palabras, de Leonard. R, Sayles, quien ha,emprendido investigaciones sistemsticas acerca del trabajo administrativo: [ET administrador} es como un director de orquesta sinfénice, que se esfuerza por sostene una ‘actuacién melodiosa en la que las contibuciones de los distnts insrument&s estin coordinados {se suceden unas aoras bien modeladss yacompasadas; en tanto que losintegrantes dela orquesta Se topan con difcultades individuales, los tramoyistas mueven los elementos de concierts, el calor y fifa excesivas y allemados generan problemas eit {nterpretacin instrumental y-el pazocinador del concierto insste en efectuar:mnodifiaciones iericionales al programa (1964: 162). esenis dela fala el piblico oen'a En efecto, todo administrador ha de pasar buena parte de su tiempo dando solucién y fespuesta aconflictos y presiones inesperades, Ninguna organizacién puede estar dirigida con tanta habilidad, tan totalmente uniformada, que haya podido considerar de antemano toda contingencia, Los conflictos no surgen tan s6lo porque os administradores ineficientés iznoren asuntos haste que estos alearteen proporcioriescriticas, sino también porque los administradores hdbiles no piiéden llegar a‘anticipartodas las consecuencias de las acciones que emprenden. 9, La tercera. funcién.de-decisién es la de asignador de recursos, En el administrador recae-lit responsabilidad de-decidir aquién tocard lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional. Tal vez el recurso mds importante que un administrador asigha es su propio tiempo:,Tereracceso al administrador implica tocar el centro nervioso de la unidad, asf como si centro de decisiones. El administrador asimismo tiene la obligacién de diseftar la esteuctura de st unided, esé patron de relaciones formales que determina cémo es que se dividira y ‘epordinar el trabajo! ‘Adems, en st-funcion de'asignador de recursos, el administrador ha de autorizar toda locisiGwimportante:desu unidad antes-quése leve a la accién, Mediante la conservacién de este poder, el administrador asegura la interrelacién de las decisiones; todo deberd pasar-por uit misino cerebro; La fragmeniaciGn de"este poder favorecerta unia-toma de decisiones discontinuay una estrategia desarticulada. 10, La tltimarfiinéién de decision es In’ negdciacién. Los estudios sobre el trabajo administrativo en todos los-niveles indican que los administradores inviertert una cantidad.de tiempo considerable en negociaciones: al presidente del club de fatbo! se le cita para nego- ciarel contrato del nuevo jugador estrella; el presidente de la comporacién dirige al contingente de su compafia en la negociacién de una nueva emisién de acciones; él capataz se entarga de résolver un conflicto surgido con el encargado de la tienda. Como lo afirma Leonard Sayles, lus negociaciones son un “modo de vida” para el admitistralor sofisticado. Estas negociaciones son verdaderas obligaciones del trabajivadministrativo; tl vez sean. rutinarias, inas no deben ser soslayadas. Son pate integral del trabajo, dado que s6lo el administrador posce la habilidad de comprometer recursos organizacionalesen “el tiempo rea con eb-eentro netvioso de-informacjén que requiéren las negociaciones de y sélo él cuent importancia El trabajo integrado A estas alturas debe haber qicdado claro qué las diez funciofes de las que he venido hablando ro se pueden aislar con facilidad. En terminologia psicolégica, integran una forma (gestalt), tin todo integrado, Ningunat funciéir puedeser extirpada del-marco.general sin que se vea afectado todo’ el esquema. Pot ejemplo, un administéador sin contactos que 1e permitan wwés de su idsas, se situa del tor (1954; prendido ordinados aorquesta de a sala eooenla Fieaciones atucién y igida con ano-toda signoren stradores renden nistrador uw unidad «4 propio structurat iviaird y iar toda acion de >asar por L trabajo: atidadde ra nego- utingente veargade 4 Sayles, 2 sélo el rporeal” fones de sablando Gestalt), repolitien ‘planes a to nivel sociedad: venta una liosos del ro haga entre los ades que, ra mante- adquieren soenso, el tamentos. yalllegado centre sus sign sobre atradar no a él, para ondsén en \diferir la pleto;-sin pacudirin rte de los sbido a su tandndose Sin duda un buen inisteador setoman, context iexpuesto x quedaré wralmente a cargo de sus subordisiados. Asi lo expresa Kenneth Boulding: “El propio TT 47 exclusivo que posee una jerarquia es In prevencién de que la informacin llegue 'niveles smperiores. Esta opera como un filtro de informacién y a‘lo largo del camino hay pequeiios ‘ezsins de basura” (en Business Week. 18 de febrero de 19672202) COMO ENFOCAR TIEMPO Y ENERGIA. [La segunda habilidid de un buen administrador consiste en Saber Consérvar tiempo y energia Baa ocuparse de asuntos especificos, decisiones y problemas é Tos que necesita consagrar su amenciGn personal. El administrador conoce Ia sutil distineién que existe mantenerse bien isformado acerca de las decisiones operativas y permitir que la organizacién lo obligue a ‘Barticipar de manera activa en estas decisiones, 6 lo que es peor, tomarlas él mismo. Al saber ‘me puedes hacer uso de sus talentos propios en un ndmero limitado de asuntos,escogers aquellos asamios de los'que considera Van a tener, ‘dentro de la compa, un impacto significativo a mediano y largo plizo, asuntos en‘los-qiie sus habilidades rendirén los mejores frutos. Bajo ‘ckeunstancias normales se limitaré-a perseguir tes o cuatro objetivos prioritarios durante unt Petiodo cualquiera de continua actividad, Por otto lado, ,qué'tiay acerca de las circunstancias en las que el administrador decide mo omar las dévisiones? Aqui el administrador a8egura (haciendo uso de la prinera habilidad ee mencioné) que la organizacién lo mantenga informado, en diversas etipas, de las decisiones em proceso; esto debido aque no'pretende que se le atibuya el ser indiferente a estos asuntos, alministrador hace saber alos integraintes de su equipo que"ho deben acudir a él en busca de una decisign. Lacomunicacién que le lea desde abajo tiene caracteristicas determinadas, Forejemplo:“Estaes la sitiacigny est6 otro es lo que nos proponemos haces”: El administrador seserva mayor atenci6n para aquellos proyectos que promieten contribuiciones sigmificativas a xestratogia global de la corporacién y Slo matifiesa’haber tecibido la informacién cuando ‘setrata de asuntoside menor envergadura. Cuando detectain problema nel quela organizacion precisa de su ayuda, el administrador busca el modo de transinitirsus Conocimientos sin tener ‘pe repartiro dar 6rdenes, a menudo a través de la formulacién de preguntas esclarecedoras JUGAR EL JUEGO DEL PODER En qué medida los méximos ejecutivos son exitosos e impulsan s le organizacién? La nocién, muy divulgada por cierto;de que el iprimer motor” de continuo ‘seers y dinamiza nuevos programs, tal como lo hace un poderoso lider de mayorfas énsin ‘eangreso legislativo, en mi opinién, es equtvoca. El administrador de éxito es Sensiblesa la estructura de poder propia de su organizaciém Alconsiderar y ponderar cualquier propuesta significativa, es eapaz.de vislumibrar la posicién «que asumirin los diversos individuos y unidades de la organizacidn, en una escala qui va desde inl que Adispuesto sshacia sus ‘an paiecer ire cuando la perseve- apropuesta as que se le {n, De todo curiosidad. somados en ‘poco una lo estar de ualidades'y Si cl administrador hia construido’® heredado tna organizacién sélida, le va'a ser muy ‘ffeil dar un una idea que a nadie en la compaiia se le huliera ocurrido antes, Tal vez su _mrincipal contribucién consiste en que és capaz de percibir felaciones que nadie mis'siquiera ‘sislumbra Contraste de imagenes Resulta interesante observar, en los escritos de varios estudiosos del fendmeno administrativo, ‘el surgimiento de un concepto singular: en lugar de la toma de decisiones, la principal labor del Ter radica en la preservacién de las condiciones operativas que facilitan el funcionamiento

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