1

GLAVA 27: ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

UVOD ZA PITANJA 78 – 82
Istraživanje I razvoj se ispituje u okviru teme vezane za upotrebu strategijski važnih resursa.
U ekonomskoj teoriji postoji opšta saglasnost po pitanju značaja IR u društvenom I privrednom razvoju.
To je jedan od važnijih resursa (strategijski resurs- važan za ravoj kokurentske prednosti I očuvanja
vrednosti na dug rok).

Inovacije su bitan faktor vitalnosti I konkurentnosti preduzeća I privrede a one su podstaknute IR.
Sposobnost unapređenja postojećih I uvođenja novih proizvoda se ostvaruje kroz process inoviranja I
učenja.

IR se posmatra kao jedan od najvažnijih mehanizama za stvaranje promena. IR process je izuzetno skup
pa pažnju IR napora treba usmeriti ka onim područjima I aktivnostima koji imaju strategijski značaj. Udeo
IR u GDP predstavlja bitan factor I pokazatelj privrednog rasta ( u EU je planirano da se ulaze 3% GDP, a
kod nas su izdvajanja za IR 0,4%)

ISPITNO PITANJE br. 78: POJAM, KARAKTERISTIKE I ZNAČAJ IR

Sposobnost inoviranja je jedan od najznačajnijih faktora promena I uspeha. Inovacije su direktno vezane
za IR jer su one posledica IR. Proces inovacije je skup aktivnosti vezanih za stvaranje (ciljano) promena.
Inovacije NISU ograničene samo na tehnološku sferu (marketing, socijalne, u oblasti finansija itd), one
mogu biti:
1. inovacije procesa
2. inovacije proizvoda ,
a po intenzitetu nivoa inovativnosti mogu da budu:
1. radikalne
2. inkrementalne

Invencija, inovacija, difuzija

U procesu inovacije razlikujemo tri faze invencija →inovacija →difuzija. Da bi invencija postala inovacija
treba da postigne uspeh na tržištu a njenom daljom upotrebom se postiže difuzija kroz imitiranje I
poboljšanje. Invencija je proces stvaranja novih ideja, a inovacija je prevođenje ideja u stvarnost. Ne
može se reći da svako IR void inovaciji, ali je praksa pokazala da inovatori sa određenim karakteristikama
imaju više sanse za uspešno prihvaćenu inovaciju od strane tržista. To su inovatori koji : poznaju potrebe
korisnika, više pridaju pažnje marketingu, su brži u pristupu I ponudi…

Klasifikovanje IR aktivnosti
Pošto ne postoji mogućnost za razgraničenje IR aktivnosti uvek se govori o spektru aktivnosti (od širenja
saznanja do uvođenja proizvoda na tržištu). Istraživanje je plansko traganje za novim znanjem koje će
biti korisno za razvoj novih proizvoda ili procesa kao I za poboljšanje već postojećih. Razvoj se odnosi na
direktnu primenu rezultata istraživanja ili znanja kroz plan, skicu, model pa sve do prototipova I puštanja
probne serije.IR može da bude na usluzi ostalim službama u smislu korišćenja postojeće tehnologije na
nove probleme u tekućem postojanju.

IR je uspešan kada znači učenje I primenu rezultirajućeg znanja za stvaranje različitih društvenih
promena.

1
 2

OECD klasifikacija IR aktivnosti:

1. fundamentalna istraživanja (bazično ili originalno izučavanje radi povećanja ukupnog znanja I
razumevanja zakona prirode. Rezultati nisu na prodaju već se objavljuju u publikacijama,
biltenima… Može biti ČISTO I USMERENO)
2. primenjena istraživanja (aplikativno- takođe za proširenje znanja ali vezano za neku praktičnu
primenu. Ideje se razvijaju u operativnu formu. Odnose se na 1 ili nekoliko proizvoda I mogu se
patentirati ili biti poslovna tajna kao izvor konkurentske prednosti I barijera ulasku. Imaju
komercijalni potencijal odn. mogu se prodavati)
3. eksperimentalni razvoj (komercijalizacija inovacije- nastavak primenjenih istraživanja. Nije ceo
process eksperimentalan ali se zasniva na eksperimentisanju. Dovođenje inovacije do
komercijalizacije kroz sitne prepravke. Za razvoj novog proizvoda ili bitno poboljšanog
materijala, procesa. Ova faza se završava kada se process uvede u proizvodnju I instalira se linija
za proizvodnju novog proizvoda).

IR kao strategijski resurs

Da bi IR kao značajna aktivnost bila integrisana u preduzeće ciljeve IR treba uvesti u poslovnu strategiju.
Treba uskladiti poslovnu I IR strategiju. IR ima posebnu ulogu kada je u pitanju STRATEGIJA
TEHNOLOŠKOG LIDERSTVA- obično se misli na alternative diverenciranja, međutim pošto IR može da
utiče na bilo koju aktivnost iz lanca vrednosti I njeno poboljšanje ono može biti značajno I za strategiju
niskih troškova npr. Poseban tip strategijskog odlučivanja vezan je za dovođenje IR f-je u funkciju
portfolija (portfolija kompetentnosti). Polazeći od klasifikacije tržisnog učešća I stope rasta tržišta, kroz
matricu uloga IR može biti sledeća:
1. Tržišni lideri (veliko tržišno učešće I visoka stopa rasta) svoju poziciju zasnivaju na značajnoj ulozi
IR
2. Zreli proizvodi (krave muzare- veliko trž. učešće I niska stopa rasta) koriste razvijenu IR funkciju
isključivo kada zele da održe konkurentsku prednost
3. Perspektivni proizvodi (znaci pitanja- nisko tržišno učesće, visoka stopa rasta) IR koriste za
održanje konkurentske prednosti, povećanje konk. Pred.
4. Stagnirajući proizvodi (nisko trzisno učešće, niska stopa rasta) ne koriste IR
IR je potreban ali ne I dovoljan uslov za uspeh (neki koji mnogo ulažu u IR nemaju uspeha I obrnuto)

Za uspeh IR je bitna veza (dinamična) između funkcija IR, Marketinga I proizvodnje I tu postoje tri
stupnja povezanosti:
1. Slaba povezanost: IR → proizvodnja → marketing
2. Srednja povezanost: IR ↔ proizvodnja ↔ marketing
3. Jaka povezanost: IR ↔ proizvodnja ↔ marketing, ali I između IR I marketinga
Dakle neophodna je konstantna ravnoteža međusobnog uticaja sve tri funkcije. Zbog mogućnosti
neprekidnog prilagođavanja promenama veza je dinamična a ne statična.

ISPITNO PITANJE br. 79: ULOGA IR U STRATEGIJI RASTA

Iako IR ima veliku ulogu u razvoju mnogih preduzeća, ne mora da bude imperative. Postoje mnoge
alternative koje ne baziraju na IR.
Ukoliko analiza pokazuje da IR ima značajnu ulogu, onda je značajna efikasnost upravljanja IR.
Veličina ulaganja u IR nije garancije njegove efikasnosti I efektivnosti.

2
 3

Formulisanje uloge IR u strategiji preduzeća može se analizirati sa aspekta:

1. postojećeg posla
2. širenja postojeće poslovne aktivnosti
3. potpuno nove aktivnosti (pružanje novih usluga društvu)
Na izbor DA LI uopšte koristiti IR ili koju vrstu IR koristiti utiču:
1. karakteristike tržišta
2. konkurentska pozicija
3. tehnološko stanje trenutne tehnologije

Karakteristike tržišta (određenih grana)

Dubina i brzina promene zavisi od zahteva kupca u pogledu diferenciranosti proizvoda, obrazovanosti
kupca, pritiska konkurencije, cenovne elastičnosti tražnje, brzine rasta tržišta, faze životnog ciklusa
 Npr. Industrije robe široke potrošnje, skromnih teh. unapređenja, tržište snažno deluje na
diferencijaciju – svrha IR je traganje za inkrementalnim poboljšanjima
 Grane sa brzim teh. napretkom, tehnički obrazovani kupci- IR inovacije su kritične
 Grane sa nediferenciranim proizvodom, tehnologije se slabo menjaju- IR se bazira na smanjenje
troškova, poboljšanje procesa...

Konkurentska pozicija
U upravljanju IR je neophodno voditi računa o konkurentima i njihovoj poziciji i akcijama.
Lider ulaže napore IR da održi ili ojača poziciju
Pratilac može da odluči da ostane pratilac ili da napadne lidera, zavisi od mogućnosti i reakcije lidera,
zavisi od snage lidera i spremnosti pratioca da prihvati rizik.

Stanje tehnologije
Tehnologija kao i proizvod ima svoj životni ciklus (nastanak, primena, rast, zrelost, degradacija). Sa
uvođenjem se stvara novo područje šansi ali sve kasnije sve manje je upotrebljivo, pogotovo u
modernim uslovima. Stara tehnologija mora da se unapređuje čak i posle uvođenja nove superiornije
tehnologije, a to sve zbog konkurentskog pritiska. Preduzeća koja su ostvarila konkurentsku prednosti ne
mogu na njoj trajno da grade konkurentsku poziciju. Kod analize stanja tehnologije polazi se od faze u
životnom ciklusu i mogućnosti unapređenja. Što je bliža zrelosti teže se ostvaruje konkurentska
prednost.Analiza da li se prednjači ili se zaostaje za konkurentima u tehnologiji...
2 alternative kod razvoja tehnologije:
1. tehnologija za istu potrebu (samo uz niže troškove ili veću dodatu vrednost)
2. tehnogolija za potpuno novu potrebu (nova industrija, radikalna promena)

ISPITNO PITANJE br. 80: STRATEGIJE IR

Tehnološka strategija = strategija IR+ sticanje I eksploatacija tehnologije

Strategija IR je jedan aspect tehnološke strategije I značajna komponenta upravljanja IR kao I
komponenta strategije preduzeća. Pošto veličina preduzeća svoje uspehe bazira na uspehu IR fje,
strategija IR je podjednako važna kao I strategija preduzeća. Dobra strategija IR proizilazi iz strategije
preduzeća I strategije pojedinih biznisa I doprinosi ostvarenju ciljeva IR.

3
 4

Pošto ni jedno preduzeće ne može da bude lider u velikom broju naučnih oblasti mora se utvrditi u kojoj
oblasti želimo da dominiramo. U tu oblast će se skoncentrisati IR napori. Bitna odlika je I da li će uopšte
biti akcija IR I ako hoće da li je to samo puko informisanje o razvoju kehnologije ili naprednije IR.

Optimalna strategija se sastoji u iznalaženju najboljih rešenja za sledeća pitanja:

1. na koje oblasti će se skoncentrisati IiR napor i koje se linije proizvoda moraju braniti po svaku
cenu,
2. koje oblasti sadrže najveće tehnološke mogućnosti,
3. u kojim oblastima su moguća iznenadna otkrića, posebno ona koja bi mogla uhvatiti preduzeće
"na spavanju”
Postoje 3 aspekta organizacije IR:
1. obim IR u spoljnom okruženju
2. decentralizovano/ centralizovano donošenje ideja i ocena
3. flexibilnost grupe, a uspešna IR fja koristi externe informacije, decentralizovane ocene i ideje i
projektne grupe su flexibilne.
U procesu suočavanja sa tehnološkim promenama preduzeću stoje na raspolaganju različite IR strategije:
( VRSTE STRATEGIJA IR)
1. ofanzivna strategija
2. defanzivna strategija
3. strategija imitiranja
4. aplikativni inženjering
5. zavisna strategija

Ofanzivna strategija
- Svrha je da se postigne vodeća pozicija na tržistu i u oblasti uvođenja novih proizvoda.
- Visok rizik i visoke potencijalne zarade. Zahteva sposobnost brzog uočavanja promena u tehnologiji i
marketingu (trend) i šanse komercijalizovati u proizvode.
- Da li fundamentalna istraživanja obavljati sam ili koristiti externe informacije.
- Bitni su eksperti, mogućnost nedostatka dovoljno ljudi za tim.
- Patenti su izvor zaštite, barijera ulaska u granu, a licence su glavni izvor za pokrivanje nastalih troškova
IR.

Defanzivna strategija
- Koristi se u situacijama se smatra da je manje rizično ostati pratilac, kada ne postoje mogućnosti za
stvaranje originalne vrste inovacija ili nema povezanosti sa fundamentalnim istraživanjima
- Računa se na greške inovatora i poboljšanje prvobitne inovacije
- Marketing sposobnost defanzivnog inovatora može biti znatno iznad snage ofanzivnog inovatora
- Za uspeh strategije je kritičan: brz prodor na tržište, snažan eksperimentalni razvoj, dizajn, marketing i
sl.
- Patenti i licence nemaju ulogu

Imitatorska strategija
- Preduzeća koja nemaju aspiracije da prednjače u inoviranju niti da “prate igru”
- Vrste:
1. Imitatori zainteresovani da proizvode identičnu kopiju tuđih proizvoda
2. Kreativni imitatori koji konkurišu najčešće putem poboljšanja dizajna

4
 5

- Karakteristike:
1. odsustvo IiR ili neznatno angažovanje na razvoju,
2. snažna funkcija proizvodnje,
3. dominantan dizajn proizvoda,
4. konkurentske cene i performanse isporuka,
5. sposobnost brzog kopiranja novog dizajna i njegovo modifikovanje
- Slučajevi kada su imitatori dali bolja rešenja od inovatora - “Kreativna imitacija”
- Imitator gradi svoj uspeh na:
1. Niskim troškovima proizvodnje
2. Poboljšanju dizajna
3. Ustupanjem imitatoru na korišćenje od strane ofanzivnih imitatora njihovih inovacija
4. Postojanje protekcija na tržištu i drugih privilegija (od poreskih olakšica do carinskih barijera)
5. Slabosti u zaštiti novog znanja na međunarodnom planu

Aplikativni inženjering
- Preduzeća modifikuju proizvod u skladu sa zahtevima određenih tržišnih segmenata na već razvijenom
tržištu
- Naglasak je na zadovoljenju specifičnih potreba i servisiranju korisnika
- Varijante:
1. Strategija “međuprostora” (situacija kada se koristi deo tržišta koji je do tada nepopunjen na
tržištu jer ima specifične zahteve pa se mi prilagođavamo tom delu tržišta ispunjavajući te
zahteve)
2. Strategija “otpadništva” (situacija kada „popunjavamo rupe “ na tržištu jer lider nije smatrao to
za profitabilno, a nama jeste jer npr. imamo drugačije uslove)
- Zahteva fleksibilniju opremu, kontrolu proizvodnje, reprojektovanje proizvoda i inženjering
- Inicijalna prednost može da se održi samo ako je prati agresivan marketing i razvoj

Zavisna strategija
- Svesno prihvatanje podređene pozicije i uloge u odnosu na neko jako preduzeće.
- Zavisno preduzeće može da obavlja proizvodnju određenih komponenti kompleksnih proizvoda ili da
bude u odnosu kooperacije, a u ekstremnim slučajevima može da bude deo nekog većeg preduzeća
- Nema inicijativu u pogledu tehničkih promena i dizajna, osim ako dođe do inicijative spolja (povratne
informacije od korisnika jer se ova strategija oslanja na korisnike i njihove zahteve)
- Šanse se vide u minimalnim troškovima vezanim za bilo kakvu kreativnost (tzv. Vojnički stil) pa su zbog
toga i cene proizvoda niže.

Za različite poslovne jedinice je moguće koristiti različite IR strategije, pa kada je preduzeće u situaciji da
ima širok proizvodni program, za svaku liniju proizvoda treba utvrditi posebnu strategiju IR.

5
 6

ISPITNO PITANJE br. 81: PROGRAM IR

IR je izuzetno skupa fja pa zbog toga ne čudi što se upravljanje IR odnosi na utvrđivanje programa koji
podrazumeva najsloženiju plansku odluku I služi za ostvarivanje delikatnih pitanja.

Svrha sastavljanja IR programa je da se:

1. odredi potreban iznos sredstava za ulaganja u IR (alokacija resursa)
2. izbalansira program IR sa stanovišta različitih dimenzija (struktura)
Ulaganja u IR predstavljaju “kritičnu masu” koja ne sme da bude previsoka jer utiče I otromljuje budžet,
a ne sme da bude ni preniska jer onda postaje neefikasna, a ako smo već uložili u IR onda ne treba to da
bude “bačen novac”
Planiranje ulaganja može da se vrši:
1. odozgo na dole- mogući iznos ulaganja je dat pa se na osnovu njega vrši uključivanje aktivnosti I
projekata u program IR
2. odozdo na gore- odrede se profitabilni projekti pa se onda procenjuju potrebna ulaganja
Potrebno je odvojiti ulaganja u postojeće poslovanje I novo poslovanje. Ako u novo područje idemo
Internim rastom- ulaganja u IR su ogromna
Externim rastom- ulaganja u IR su minimalna
Zajedničkim ulaganjem- značajna IR ulaganja
Kao pomoć pri određivanju potrebnog “optimalnog” iznosa moguće je koristiti iskustvo iz prošlosti,
procenat od prodaje, dobiti, izdvajanje konkurencije za IR, prosečna izdvajanja u grani … ali neke od ovih
stvari mogu da odvedu do pogrešnih zaključaka da postoji direktna veza između ulaganja u IR I njegovog
uspeha.

Određivanje structure programa IR ima veliki značaj zato što se programi sastoje od velikog broja delova
međusobno interaktivnih. Strukturom projekta IR se određuje učešće pojedinih tipova projekata u
programu. Naravno teži se uravnoteženju. Proces ocene I selekcije projekata je od ključnog značaja za
uspeh portfolija projekta.
Treba izbalansirati odnose između: ž
1. prinosa I rizika (potencijala I teškoća)
2. ofanzivnog I defanzivnog istraživanja
3. kratkoročnih I dugoročnih potreba
4. projekata različitih nivoa rizika
5. fundamentalnih I razvojnih istrazivanja
6. proizvoda I procesa…
Za sagledavanje jakih I slabih strana portfolija koristi se matrica PRINOS/RIZIK odnosno komercijalni
potencijal/tehničke poteškoće:

6
 7

Hleb I maslac
- visoka verovatnoća tehnološkog uspeha I nizak prinos (komercijalna vrednost).
- Postepena poboljšanja na proizvodu ili procesu
Održavanje ili poboljšanje performansi na kratak rok, na dug rok ne moguće
Ostrige
- Niska verovatnoća uspeha I visok potencijalni prinos
- potencijal na dug rok u nadi da će se uspeti
Biseri
- visoka verovatnoća uspeha I visok prinos
- na njima se zasniva I gradi poslovni uspeh
Beli slonovi
Po legendi kralj Siamo je davao neomiljenim dvorjanima bele slonove. Oni su se smatrali svetim I nisu se
smeli prodavati I njihovo držanje je dovodilo do finansijskog kraha.. Ukoliko se na vreme ne okonča rad
na njima može se desiti isto I sa biznisom jer se angažuju sredstva na dug rok a imaju malo potencijala.

Kontrola programa IR
Da bi IR program mogao da doprinese ostvarivanju planiranih ciljeva, neophodna je odgovarajuća
kontrola koja može biti
1. Tekuća ili prateća, koja treba da obezbedi da se program razvija po planu I vrši se prilagođavanje
zahtevima I otklanjanje grešaka
2. Naknadna treba da obezbedi efikasnost IR.
Merenje efikasnosti programa IR ima određene poteškoće jer je teško meriti doprinos fje IR odvojeno od
svih ostalih kada su one povezane, vremenski se ne poklapaju poslovni efekti I ulaganja.
Pošto se program IR sastoji od većeg broja projekata globalno (zbirno) poređenje nije dozvoljeno, pa se
napredovanje projekata prati kroz vreme I troškove. To se omogućava korišćenjem programa odn.
mrežnih modela tipa PERT I CPM, a ako se uzme u obzir I stohastičnost (promenljivost) nekih događaja I
aktivnosti onda se koriste GERT I VERT modeli.

7
 8

ISPITNO PITANJE br. 82: OCENA I SELEKCIJA IR PROJEKATA

U procesu upravljanja IR sledeći bitan segment je izbor projekata u portfolio projekata IR. Ključni
problem je da se identifikuju I eliminišu projekti (predlozi za projekte) koji nemaju perspektivu, ali pre
nego što se izdvoje sredstva ili započne rad na njima. Ako se projekat započne, ne može se revidirati
odluka bez većih gubitaka (bačen novac), ovo I zbog toga što je period od početka istraživačke ideje do
pojave na tržištu sve kraći I kraći.
Rizik I neizvesnost kod izbora projekata IR se ogleda u rizicima greške prve I druge vrste:
1. prihvatiti loše projekte
2. odbaciti dobre projekte
Što se više odmiče sa procesom IR rizik se smanjuje a troškovi rastu (odn. Neizvesnost da će se projekat
izvršiti do kraja tehnički je sve manji, ali su zato sredstva potrebna za tu realizaciju sve veća).
Proces ocene I selekcije IR projekta je dinamičan, što znači da je moguće I po više puta obavljati neku od
faza, ili čak I sve.
Proces ocene I selekcije se odnosi na projekte:
1. na kojima se radi (u toku)
2. buduće
3. ali I oni koji su ranije razmatrani I odbačeni se drže “u fijoci” zbog promene uslova I trendova

Rizici u IR su sve više komercijalne a ne tehnološke prirode, ne postoji rizik da se proizvod neće
proizvesti, već da proizvedeni proizvod neće zadovoljiti uslove tržišta.
Da bi se smanjila tehnološka nesigurnost mogu se paralelno koristiti različiti načini primene tehnologije
da bi se garantovano završio projekat, pa se tek posle skoncentrišemo na onaj koji je najizvesniji da će se
dogoditi.

Proces selekcije obuhvata 4 vrste odlučivanja:

1. Preliminarna analiza
Kandidovani projekti se vrednuju na bazi značajnih kriterijuma i karakteristika. Brza je i jeftina analiza na
osnovu koje može da se dođe do ocene da :
1. Ideja nije prihvatljiva – napuštena ideja
2. Projekat se prihvata ali odlaže – odložena ideja
3. Prioritet u odnosu na druge projekte – urgentna situacija
4. Prihvatljiv projekat uz dalju analizu
Za vrednovanje se koriste:
1. Kontrolne liste (spisak unapred pripremljenih pitanja vezanih za najznačajnije faktore)
2. Modeli profila projekta (gradacija ocene se koristi za rangiranje projekata)

2.Ocena
U ovoj fazi se obavlja mnogo rigoroznija i sveobuhvatnija analiza karakteristika potencijalnih predloga. A
zbog toga što modeli iz preliminatorne analize svim kriterijumima daju isti značaj. I zbog toga se koriste
drugačiji modeli kojima se to prevazilazi. Modeli bodovanja, modeli rizika, stablo odlučivanja, modeli
bazirani na teoriji odlučivanja, modeli granice...
Kao rezultat ove faze postoje situacije:
1. Odbijanje ili držanje projekta u rezervi
2. Prihvatanje projekta i predladanje u tekući portfolio
3. Prihvatanje uz prioritet u odnosu na druge projekte

8
 9

3.Utvrđivanje prioriteta
Malo je preduzeća koja mogu da rade i ulažu u sve dobre ideje, pa je stoga potrebna za rangiranjem i
utvrđivanjem prioriteta još izraženija, jer neke ideje su bolje, druge lošije, treće hitnije...
Utvrđivanje prioriteta se vrši pomoću indeksnog broja i to poređenjem dva ili više vrednosti koje se
dobiju iz modela koji se koriste u ovoj fazi.
Modeli: Prinos na investicije, Olsenova formula, metod kvadratnog korena života, Ansoffova formula...

4.Portfolio analiza
Pošto su raspoloživa sredstva i kadrovi ograničeni mora se naćii najbolji način za alokaciju ovih resursa
(budžeta) na međusobno isključive alternativne projekte u portfoliju (kako tekuće tako i nove projekte).
Kada se neka ideja oceni kao profitabilna i odskače od ostalih može se prekinuti ili napustiti neka druga
ideja koja je već u toku da bi se ova realizovala. Takođe projekat može biti deljiv jer se neki njegovi
delovi mogu posebno realizovati, dok se rad na ostalim delovima odlaže.

Proces analize i ocene je dinamičan jer se aktivnosti mogu ponavljati po više puta i na to posebno utiču
novosti i informacije, kao i promena „klime poslovanja“ i uslova iz okruženja.

Proces selekcije projekata

9
 10

10