consistente que impactaré en el enfoque y los resultados de la empresa. Culturalmente se han tenido resultados importantes; 160 equipos anualmente definen sus metas, tienen rendiciones de cuentas semanales y se certifican en los diversos niveles. “Hemos logrado tener rendiciones de cuentas ante el equipo mas que una rendicién de cuentas al jefe, y esto es logro de las MCI” comenta Adolfo Gramajo, gerente de Operaciones de Cemento y Cal. En el indice de ejecucién se ha tenido una mejora de 16 puntos respecto a la primera medicién de 2007 aplicado a una poblacién de 670 colaboradores. Esto coloca a la empresa arriba del promedio de las mediciones de FranklinCovey. No nos tiene satisfechos, pero hemos avanzado consistentemente para mejorar nuestros niveles de ejecucién y alcanzar las metas que nos trazamos como organizacién, “Nuestros colaboradores también perciben que la claridad de objetivos ha mejorado. ‘Tomando como base la encuesta de Great Place To Work hemos avanzado de una tasa de 62% en 2007 a 84% de calificacién en 2011 en cuanto a tener una visiOn clara y saber cémo lograrlo (metas crucialmente importantes y predictores)”, comenta José Milan, gerente de Organizacién y Desarrollo Humano. En el negocio se han logrado resultados importantes, a pesar de la crisis financiera global. “El de 2012 fue el cuarto aio consecutive con resultados récord. Quedé demostrado que a pesar de estar en un entorno dificil, que incluye un mereado que no ha crecido desde 2007 y una economia complicada, hemos logrado buenos resultados”, afirma a su vez, Carlos Castillo, gerente general de la Divisién Cemento. También vale la pena destacar la importaneia que hemos dado a trabajar con seguridad. Nuestros indices de accidentes estan muy por debajo de los siguientes mejores de la industria cementera. Somos un referente en salud ocupacional y seguridad industrial en Guatemala. CORPORACION BI CRECE CON GUATEMALA A partir de 2006, Corporacién BI (Banco Industrial) comenz6 una estrategia de crecimiento muy intensa mediante adquisiciones. EI primer banco absorbido fue Banco de Occidente, en marzo de ese afi. Luego, en enero de 2007, Banco Industrial se encargé de la liquidacién de actives del Banco de Comercio, y en julio siguiente absorbié al Banco del Quetzal. Esto significd una mezcla de culturas, ya que absorbié a més de mil empleados y mas de cien sucursales bancarias adicionales en menos de 18 meses. Este crecimiento acelerado afecté la percepcién de servicio que tenia el cliente, principalmente el de las instituciones mas pequefias. Al comenzar a investigar ese sentimiento del cliente se descubrié que no habfa una alineacién en la corporacién. El equipo gerencial tenia muy claro hacia dénde iba, pero conforme se iba bajando en el nivel jerarquico se diluia esa claridad y, por ejemplo, el cajero de una sucursal no sabia cémo su trabajo contribuia a las metas corporativas. ‘A finales de 2007 se decidié hacer una planeacién estratégica centrada en el cliente. Se descubrieron valores, propésitos de la corporacién y se planted una meta retadora a diez afios: “Ser la primera opcién para los centroamericanos y la institucién finaneiera mas 196grande de Centroamérica”. Para aleanzar la meta se definié un mapa estratégico con cuatro perspectivas: 1) de desarrollo de colaboradores; 2) de procesos; 3) del cliente, y 4) financiera. Cada una de estas perspectivas tenia cuatro metas, para dar en total 16 metas corporativas. Al finalizar la planeacién, la corporacién se enfrent6 con un desafio, Tenfa una proyeccién bastante retadora, pero cémo saber el avance de cumplimiento. Fue entonces cuando decidimos aplicar las 4 Disciplinas de la Ejecucién de FranklinCovey. El proceso se inicié a finales de 2007 con capacitacin gerencial a cerca de 5 ejecutivos. En 2008, atin con pocas reas que empezaban a utilizar la metodologia, FranklinCovey apoyaba a la corporacién con la capacitacién de mas de 4 500 colaboradores. El principal obstaculo fue la formacién del personal de las sucursales bancarias, ya que eran més de 40% de los empleados y estaban distribuidos por todo el pais. En 2008 se decidié seguir al pie de la letra toda la metodologfa, incluyendo las certificaciones de Bronce, Plata y Oro. Ese afio sélo 39 reas administrativas y 41 sucursales lograron la certificacién Bronce; fue un afio de aprendizaje. En 2009 se certificaron areas administrativa, que llegaron a 255 en 2012; las mas de 220 sucursales bancarias quedaron certificadas en 2012. La experiencia ha sido inerefble. Lo primero en que ayudaron las 4 Disciplinas fue en enfocarnos, y de entre las 16 metas corporativas se escogieron las tres MCI. Cada area hizo una linea de visibilidad para alinearse con las MCI corporativas. Para 2009, las MCI de todas las éreas sumaban 259, y las medidas predictivas 467; en 2012 se tenian 324 ‘MCI alineadas y 765 medidas predicti La ejecucién ha sido extraordinaria. En 2009 y 2010 el cumplimiento de metas en el plano corporativo fue de 108% sobre lo proyectado, y en 2011 se aleanz6 115%. Lo que hace a estos resultados atin mas impresionantes es que afio con afio la meta anual se ha aumentado en 12.2% en promedio. Si vemos lo que se tenfa en 2008 y lo comparamos con este crecimiento, la Corporacién BI estd ejecutando 50% mis. Este es el logro mis importante desde que se aplicé la metodologia. Tgualmente significativo es el hecho de que la implementacién de las 4DX ayudé a que toda la corporacién esté arménicamente enfocada y que cada colaborador sepa eémo su trabajo contribuye a aleanzar las MCI corporativas. Todas las empresas tienen metas. Pero hay una diferencia entre meramente tener una meta y comprometerse con un desafio grande y sobrecogedor, como el de una gran montafia que escalar. Una meta asf —una meta grandiosa, retadora y audaz—es clara y convincente, y sirve como un unificador punto de enfoque para el esfuerzo. JIM COLLINS COOPENAE. LA FUERZA DE LOS PRINCIPIOS Coopenae es una cooperativa de ahorro y crédito ubicada en San José, Costa Rica; es la mis grande de Centroamérica y una de las cinco mayores de América Latina, Fundada 197