IIL. LOS EFECTOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL LIDERAZGO 3.1 La ventaja de la inteligencia emocional en el iderazgo, La inteligencia emocional es importante sobre todo en el liderazgo, ya que su esencia, es lograr que las personas realicen su trabajo con mayor efectividad. La ineptitud de muchos lideres disminuye el desempeito de todos; haciendo que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivaciéon y la dedicacién al trabajo, acumula hostilidad y apatia. Es posible evaluar la aptitud o ineptitud emocional del lider por el aprovechamiento o derroche que hace la organizacién de los talentos de que dispone. Un lider debe ser innovador. Todas las mejoras realizadas por los lideres deben ser cognitivas y emocionales; cuando se concibe una idea creativa es un acto cognitivo, pero detectar su valor, Ilevarla a cabo requiere aptitudes tales como la confianza en uno mismo, la iniciativa, la tenacidad y la capacidad de persuadir. ‘Manejar una situacién emocional requiere las capacidades necesarias para resolver los problemas de ratz; establecer ripidamente entendimiento y confianza, saber escuchar, ser ‘capaz de persuadir con una recomendacién, 3.2 El equipo de aptitudes del lider. ‘Cada aptitud emocional interact con las otras; ésto se aplica, sobre todo a la aptitud para el liderazgo. La tarea del lider requiere una amplia variedad de habilidades personales. Se ha llegado a la conclusién, de que la aptitud emocional, en general, constituye dos tercios de los ingredientes aproximadamente para un desempefio estelar, y con respecto a 19Jos buenos lideres llega al 80 y al 100% de las actitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito, Mathew Juechter, presidente de la Sociedad Estadounidense para la Capacitacién y el Desarrollo, esta de acuerdo. “El liderazgo €s, casi por entero, inteligencia emuciomal, sobre todo en cuanto a distinguir lo que hacen los ejecutivos de lo que hacen los lideres, como por ejemplo defender una opinion, saber qué es lo importante para uno ¢ ir en pos del objetivo en sociedad con otros." Segin los directores ejecutivos mas eficientes, hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el titulo de inteligencia emocional; a primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia politica y Ia empatia El tercer grupo de aptitudes es el cognitivo, debido a que los directores ejecutivos piensan estratégicamente, buscan informacién con amplitud de criterios y aplican un fuerte pensamiento conceptual Pero los grandes lidéres van un paso més allé; integran las realidades emocionales con Jo que ven, Su inteligencia emocional les permite fundir todos esos elementos en una visién inspirada. Los mejores lideres, dice Robert E. Kaplan (1991), del Centro para el Liderazgo Creativo, "tienen una habilidad casi mégica para armar las frases y articular su agenda para la organizacion grifica, persuasiva, memorablemente". En otras palabras, el liderazgo requiere estimular Ia imaginacién de los demas e inspirarlos para que avancen en la direccion deseada. Se requiere algo més que el simple poder de motivar y conducir.3.3 Firmeza en el liderazgo. Sin duda alguna, el liderazgo requiere cierta dureza en ocasiones; es preciso saber cuindo mostrarse firme y cuindo utilizar maneras mas directas de guiaro influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras, alguien debe indicar a los demas qué eben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explicito en cuanto a las ‘consecuencias, No siempre basta con la persuasion, la bisqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien acti. Una falla comin de los lideres, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empiticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstéculos para lograr esa firmeza cs la pasividad, como sucle suceder cuando alguien se preocupa més por caer simpético que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempefio en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy ineémodas con la conffontacién o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta Una caracteristica del lider firme es la capacidad de decir que no con decisién. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad ¢ insistir en que se las satisfaga, aunque para esto hage falta monitorear piblicamente el desempeto. Cuando Ia gente no cumple, ta misién del lider es brindar una itil ica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempefia siempre de modo deficiente, pese a la critica constructiva y los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error. El lider maduro tiene la capacidad de mantener bajo control el desco indisimulado de poder. En las grandes organizaciones, los gerentes que combinan el autodominio con la acapacidad de causar un alto impacto ascendian con el corer del tiempo, mientras naufragaban otros, capaces de causar un alto impacto, pero faltos del autodominio basico. En los gerentes y ejecutivos de mejor desempeiio, un fuerte autocontrol mantiene a raya al jimpulso de la ambici6n personal y lo apunta hacia las metas colectivas 3.4 El lider de la transformacién. 1Los lideres de cambio no son, nécesariamente, innovadores. Si bien los primeros saben reconocer el valor de una idea novedosa o de una manera nueva de hacer las cosas, a ‘menudo no son ellos quienes originan la innovacién. En tiempos de transformacion se requiere un lider carismatico e inspirador. EI modelo de "Liderazgo para la transformacion” va mas allé de la gerencia conocida; esos lideres son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo, No ‘ordenan ni dirigen; inspiran, Al articular sus visiones som estimulantes en lo intelectual y en To emocional. Muestran una fuerte conviccién en lo que entusiasman a otros para que lo ‘busquen con ellos. Ademés, se esfuerzan por nutrr las relaciones con quienes los siguen. AA diferencia de otros tipos de lider, més racionales, que alientan a sus trabajadores con ecompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el lider de la uansformacion va a oto nivel; moviliza a la gemte hacia el cambio despertindole ‘emociones con respecto al trabajo que hacen. Para esto apelan a su percepcién del sentido y valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmacién moral, una demostracién de ‘compromiso con una misién mayor, que afirma en cada uno la sensacién de compartir una fentidad apreciada.Para hacer ésto se requiere que el lider articule una visién convincente de las nuevas ‘metas de la organizacién. Despertar emociones y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles, le brinda al lider una fuerza poderosa para el cambio. 3.5 La importancia de Ia inteligencin emocional en el liderazgo. Una realidad que torna més crucial a la Inteligencia Emocional: Es a medida que las ‘organizaciones se encogen en sucesivas oleadas de reduccién de personal, las personas que quedan cargan con més respionsabilidad y son més visibles. Si antes un empleado de nivel medio podia disimular facilmente un temperamento irritable o timido, ahora se notan (y ‘cuentan) més que nunca aptitudes tales como el control de las emociones, el manejar bien Jos enfrentamientos, el trabajo de equipo y el liderazgo. ‘A medida que cambian las empresas, también lo hacen los rasgos necesarios para destacarse. Al rastrear datos sobre los talentos de los desempetios estelares a lo largo de varias décadas, surgen dos habilidades que influian relativamente poco para el éxito en los alos setenta, pero en los noventa han alcanzado una importancia crucial: La formacion de cequipos y la adaptacién al cambio; es entonces cuando comienzan a aparecer, como rasgos de los trabajadores estelares, habilidades completamente nuevas y notables catalizadores de cambio. El lider ingenioso capta las sitiles corrientes de emocién que circulan por un grupo y puede interpretar el impacto de sus acciones en esas corrientes. Una manera de establecer su credibilidad es percibir y articular esos sentimientos colectivos técticos; otro, dar a la kgente, mediate los actos que se emtienden. En este sentido, el lider es un espejo que refleja la experiencia del grupo.[No obstante, es también una fuente clave de tono emocional para la organizacién. El ‘entusiasmo que emana de un lider puede impulsar a todo un grupo en esa direccién. La transmi in de energia emocional permite a los lideres ser pilotos de una organizaci6n, fijando su curso y su direccién. La capacidad de los lideres de convencer depende en parte del modo en que influyen las cemociones dentro del grupo..Es visto que se extienden a partir del miembro mas expresivo. ‘Pero en los lideres se amplifica esta facultad de transmitir emociones, puesto que es 2 quien ‘més miran los otros. Esta atencién aumenta el impacto de su estado de énimo en el grupo; un leve cambio en la expresion facial o en el tono de vor de una figura poderosa_ puede tener més impacto que una dramética exhibicién de sentimientos en alguien de menos poder. Pero Ia facilidad con que las emociones se extienden del lider al grupo, tiene también tuna desventaja: Un liderazgo brutal, arrogante o arbitrario, que desmoraliza a la gente, — Por el contratio los lideres muy efectivos preseatan un alto nivel de energia postiva que se extiende por toda la organizacién. Y cuando més positive sea el lider, més positivos, cooperativos y dispuestos a ayudar estarin los integrantes del grupo. En general, el carisma emocional depende de tres factores: ‘+ Experimentar emociones fuertes, ‘+ Ser capaz de expresarlas con vigor, ‘© Ser més habil para proyectar que para recibir. Las personas sumamente expresivas se comunican a través de la expresion facial, tono de voz, los gestos y el cuerpo entero, Esta facultad les permite conmover, inspirar y cautivar a otros.La capacidad de expresar. convincentemente las emociones, desde el coraz6n, requiere que el lider sea sincero en cuanto al mensaje a transmitir; lo que distingue al lider ccarismitico del egoista y manipulador es que el primero esté sinceramente convencido de lo {que expresa. Los lideres manipuladores pueden fingir por un tiempo, pero les resulta menos ficil persuadir a sus seguidores. Eblider debe de actuar de buena fe. Los mejores lideres de equipo logran que todos compartan un mismo sentido de la misi6n, los objetivos y el plan de trabajo. La capacidad de articular una vision convincente, ue sirva como fuerza orientadora para el grupo, es quizé la contribucion més importante de un buen lider de equipo. Una persona carismética podra mantener a su grupo en marcha cuando todo lo demas fracase, 3.6 La relacién de la inteligencia emocional con el liderazgo. ‘Una buena noticia es que Ia intligencia emocional se puede aprender. Individualmente, se pueden afiadir estas habilidades a nuestro equipo de herramientas, a fin de sobrevivir en esta época. En todo tipo de empresas, el hecho de que se pueden evaluar y mejorar las aptitudes ‘emocionales sugiere otra zona en la que se puede incentivar el desempefio y, por lo tanto, la Competitividad. Lo que se necesita equivale a una afinacién en aptitudes emocionales para Ia empresa. En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos de inteligencia emocional. En el plano grupal, significa afinar la dindmica interpersonal que toma més inteligentes a los grupos. En el plano empresarial, revisar la jerarquia de valores para dar prioridad a la inteligencia emocional, en los términos concretos de contratacién, capacitacion y desarrollo, evaluacién de desempefio y ascensos, @ Biblioteca Central Universitaria 25Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varite magica; no garantiza una ‘mayor participacién en el mercado ni un rendimiento mis saludable. La ecologia de toda corporacién es extraordinariamente fluida y compleja. Ninguna intervencién, ningin cambio por si solo, puede arreglar todos los problemas, Pero si se ignora el ingrediente hhumano, nada de lo demés funcionara tan bien como deberia. En los afios venideros, las ‘empresas cuya gente colabore mejor tendrén ventaja competitiva, por lo que la inteligencia cemocional seré més virtual La relagién de la inteligencia emocional con el liderazgo, demuestra que los lideres, alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones y poseen un gran control de sus ‘emociones, estén m fados y son generadores de entusiasmo. Saben trabajar y logran influir en los estados de énimo con las personas que tienen a su cargo. Las capacidades emocionales individuales de los lideres, las habilidades para trabajar ‘con su equipo y la nueva empresa organizada con la inteligencia emocional, demuestran la importancia de adaptarse a las condiciones de las empresas, la necesidad de autocontrol en situaciones de estrés y la importancia de ser honesto, integro y responsable. Los lideres més ‘eficaces son emocionalmente inteligentes debido a la claridad de sus objetivos, su ‘confianza en si mismos, su poder de influir postivamente y de “leer” sentimientos ajenos. Mientras més avanza la escala de liderazgo, més se percibe la importancia de la inteligencia emocional, la que con frecuencia determina si alguien se incorpora a la empresa o si es despedido, y resulta decisiva para ser ascendido. Por lo que se puede decir, que Ia inteligencia emocional es una herramienta que se necesita para trabajar con humanidad y eficacia como lo hace el lider.‘Ademis la inteligencia emocional se puede aprender. A un nivel individual, se puede ‘evaluar y mejorar. Individualmente ésta capacidad no es magica. En el complejo mundo ‘modemo, el progreso de las empresas y de los individuos que las componen dependeré cada ‘vez mas de la inteligencia emocional 3.7 Descripein de cundros sindpticos. En este punto se presentan algunos cuadros sinopticos, que fueron elaboradas a partir de Ja sintesis y andlisis del material presentado previamente; aqui sc enfatizan las caracteristicas, la relacin y dimensiones de la intligencia emocional y el liderazgo. El cuadro 1, esquematiza en forma clara eémo un lider utilizando su inteligencia cemocional, logra beneficios a favor de la empresa. Cuando un lider hace uso de las habilidades de la inteligencia emocional para influir en los demés positivamente, cumple con las expectativas deseadas de la empresa Los cuadros siguientes, se refieren a los cinco componentes del coeficiente emocional; de es0s cinco, tres son capacidades relativas a la persona (Aptitud Personal). El primero de ellos es el autoconocimiento, la cual consiste en conocer las propias emociones; en segundo lugar se encuéntra la autorregulacién, que es la capacidad de cambiar o frenar emociones para evitar que las situaciones de la vida sean un problema; y por dltimo la motivacién, que 2 a capacidad individual de estimularse ante situaciones adversas. Los dos componentes restantes del coeficiente emocional se refieren a la capacidad de ‘conocer a las otras personas (aptitud social); en este sentido, entrenar destrezas para intuir la condici6n emocional de los demiés proporciona capacidades y habilidades muy dtiles a la hora de relacionarse con los demés; por ultimo se encuentra la asertividad, que es la capacidad de ser oportuno ante situaciones, bien sea con acciones o palabras. 2‘esaudan 9p soiloy So uoo uproar ns &“ze2pr7 fo & yeuo!DOU HOUSES Sp SCORE UTIIED 1 CuPEN1.1 Autoconocimiento 1.1.4 Conciencia emocional 1.12 Autoevaluacién precisa . | 1.2 Autorregulacion | “1.2.1 Autocontro! 1.2.2 Confiabilidad 1.2.3 Escrupulosidad | 1.2.4 Adaptabilidad { 1.2.5 Innovacion | 1.3 Motivacion Lg} 13.1 Asin de triunfo { 1.3.2 Compromiso | 1.3.3 Iniciativa 1.3.4 Optimismo 2.1.1 Comprender a los demas | 2.1.2 Ayudar a los demés a desarrollarse 2.1.3 Orientacién hacia el servicio 2.1.4 Aprovechar la diversidad 2.1.5 Conciencia politica | | 2.1 Empatia | 2.2 Habilidades Sociales | 2.21 Influencia Log 2.2.2 Comunicaciin | 2.2.3 Manejo de conflictos | 2.2.4 Liderazgo | 2.25 Catalizador de cambio | 2.2.6 Establecer vinculos | 2.2.7 Colaboracion y cooperacién | 2.2.8 Habilidades de equipo (Cuadro 2: Dimensiones de la Ineligencia Emocional 2»evosrad pmndy :¢ aspen ‘seyou Se] op upiouaIgocomarunsouocemy cape ‘Soyo 20d tein 9s & ‘seIaW A saxoea sns Wa90U0) ‘oyedunsap JP. 2390s seuoysesuas seso auan o1o9yo anb uad0u029y & ‘woot & wooey ‘wesuatd ‘nb of & sowwonunues sns ano soqnoura soy waged © | | gnbiod & uewoursedxo souoroous anb waqes sor0ayo sms A souorpou seidoid ‘$e J900N0001 Zz eUoroow wous!900 T'T'T opuoqumD0u020)NY [1(worsemmop) owarmsouccomy oxpen) ‘souistur js 8 orsadsou UOS ‘antvedsied & sowmny jep opnuas sexsous op soaedeo uog ‘OusHU IS op ofoATESOP 1 X arueisuoo afezypuoade ye ‘seanoodsied seasnu se] 8 ‘epeuorouaruy UaIg A esDOUIS BOND By & SeUDICE IVS ° ‘ruatiodxe oj ap uapuasde & searvayos wos « S@pepliqap sns K sauoty sownd sns wd) « ssauoysasd se] & soxquinproout sey op sopeinogy & sojeA ‘oxdoud jo 03905 | 721129 9] J2U9) ‘owsqus oun uo BZUBYUOD €°1°1 oq espoaud ugpenperoomny 711 KC I) ' | | |1.2.1 Autocontrol. manejar las emociones y los impulsos. Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras. ‘* Se mantienen compuestas, positivas ¢ imperturbables aiin en momentos dificiles. * Piensan con claridad y no pierden la concentracion cuando son sometidos a presién. Cuadro 5: Autorregulacién(apna) woFHNBaLEMY :¢ expeND ‘ofeqen [9 uo sosopepina & sopeziue80 uos soanalgo so] 19st ap sojqesuodses ua2ei 95 sesounoad se] { soanafgo So] woo uaqduin) 6 ‘oyodwiasep j9p ‘pepisomndruosg £71 -seperdaoe wves ou onbune ‘soudpouud sns ® uapuodsar anb seimysod won 9 sns uoo sono v wemaygua 4 sozousa soydoud sns woNUpY swonupine & sojqeyuoo 19s sod wzueyuoo uestdsu ‘aypoidas por ap eusous sod upso A omoureone uemoy © ‘pepeson 2 pepisouoy 2p ‘seuis0g souonreK usopoeUOyUL-eAaTI 1 & sosopasou sonboyua so] seapi sey esed orsandsip aig & owaiqe-res9 je sefoveur esed PepHgINoy eI"UpoRAnOWY 9 OPE ‘oyeduiasap ns sexofou 8 uepuasdy ‘sofaur osseyadwiasep ap esaveU &] Je] ey A asquimprusout ¥ stonpar exed uorseuogur ueosng, “sopejnoyeo sofsaus ueidaae A sopousp swiow well og -soysinbar & sonrrafgo sezueoye ‘9p unye ues8 un woo ‘Sopeysar So] #198y UEIULO 3g “UO}VAHOW ET(wpPenanweD) w!EAIOWY 9 CAPER “soziaTyse & sowwonmpuosdus owerpou symop So] # UEZEAOW, © ‘ofeqen yo uoo njdwno ered o1resaaau so opueno ‘sejBax se] uezsony A wroes90In e] 9p WapLIDsad © surja op wdso 05, | oo syduino exed saprprunuodo o1wowean SBALTEWIOT|S sms seOLsLE|O A reo ered odruB Jop saswajonu sai0yeA so] WH ‘upIstun | uo soln 298 op uo!sestas euN LesIUAN: esau98 o4s10{90 tun seo, ered soroyuses s20ey ¥ sowondsip upiSy sodstp 2 ‘RANRIOIUT €'€°1(nopsenmpueg) woRseAnoW -9 Orpen ‘sojeuosiod seijey # onb some sayqufoueus seoueysunosto ® uagep os soduoyenuos sop anb wesopisuoy © ow ap wzueadso sod outs ‘ostoey je opous 10d uesedo ON © ° ‘soduranex3u0o A sojnopisqo so e asad eyour ¥ sen sy uo woISISIog © 'S959A0u $0] K So]NOFISO 80] # asad ‘oanafgo |p seosng wsed peprowuan & owstundo F'¢"1Tepog prindy :1 opens,‘Beda :g aspen “SyUp nt epee ae i eeponn se] 9p uossuaidwoo 0199 ist ap sonund s =m oo wom eg ° ages & sojeuopsom sesid’ se] es o PUA Sol B sapuaudwoD {-|'Z epedwa 1-7(Cogeenmmo3) epmdurg'g expen ‘Ox10 JOp sapepinqey se] usTua!Te A ueoz—zU05 onb store uoufiise K sourtiodo sofesuos uepuriq ‘wRIOSasy « “resofour agap ono je anb ‘soyund soy ueoynuep! 2 seanonnsuos sem EE + PEPPY ns < saquar> S01 9p unporss ensue ep secur wen + seo ‘Sopenoope so1mpaid 0 sojorasas woo wrouapuodsasi09 uo uauod sey & soquayjo soj op sopepisooau se] uapuonug 1 & soy 20 ‘pm sy uasvadoos kwanouoon» P e192 UOIDEOUO E'1'7(uoprenumuo9) ending 8 oxpeR ‘uororiueu0 2 2p pepireas e] & ewirxe pepiqeas e] uo}stoosd Uo U99"T ‘un 3059 op peprumuodo wun PUpIsI9AIp v UO UIA ‘sasopnieduoo 0 sa1uatfo $0] 2p souo}oae ‘sojedruf serouasayp st A souoista se] ® ewioy wep anb sezsory sej uopuorug « ‘8 soxqisuas wos £ sossoaip eista op sojund so] uopronu ‘sapeyonuo S9]8100s sopas sx] UEIDaIOg "Sopot oo sapod ap saavyo souotoujas se] uoystoa1d woo J99] uoqEs, WaIg UeA9T| 96 & sostaAIp sauaBuO op soja w uEdsTY ‘seuossad op sodn soqwasoyp ap sav ‘8 sopeprunniodo sears “wonjod wouaraUoD $'['ZSoTE0§ pep %6 OPEN “BISIA 9p ound ns pepuiej> woD sBo=qqRINS ‘wed ‘seonipuresp eu2oso uo sersond v uonOTy ‘ofode & osuotuoo sei8o} exed ‘excosrput ‘epuanyur v] cwoo ‘sefajdusoo seiBoIENSD Wes] « souogo fol v sapere ered ssuoromuasaid sns unsnfy « ‘omme8 B| © 0uaAuso ered SOTIQeY UOS “S9[61905 SOPUPMGEH TZ{agpoenumse2) s2pe120$ S9PEP HATH “6 OPEN ‘seuong s¥| 9p OWOD seroHoU SEEM! Se Op ‘Sopo1 # ueoiyouaq anb sauoronjos weIsenbiQ © susid se] opuenstBar ‘orqureasoiur Jo uo seanoaye uog soquaoatAwod A sox]9 sofesuour srrusues A owoueyorge sayonoso op zedeo Se(Cagroenunuo3) sores0s sepepINGeH %6 oxpen son0 ap wradso as anb oiquieo jo ered ojepout op uaaS « ‘oprenyoaye wed sono & ueinjsas & orques jop sompyred uog © ‘orquie 9p pepiseoou vj so90u00e1 ered onb rues Pp UUyEsog + sojnopisqo swans A sorquivo sremoay9 9p sopepisaoau seq us00u009y & ns suse sojopupoey ‘sano op oyadwasop [e UBIO « ‘offreo ns vas onb exaynbyeno ‘epruredusoo woxsyus oun & sonpiaipur 9 sodnud. esein8 f sendsun ‘O1quUWO 9p JOPEZIEIED $ ZZ ‘ouwsooou so opueno mpsonfiuea v] © uouod ag « “Ff soists oun ap sod uo owsersnyua ueyaidsap K uejronsy(wopsmauuec) s27e90g SOPAPHIQEH 6 ONPEND, ofan 2p song “res0qej09 op sopeprunuiodo sey umuauye A wasqnosoq « yesodood A afqeBiue euN]9 Un wanarin0sd 1 SouRid opuartmduion ‘resoquio) yosiad souoroeyou se] 8 urpusg anb soured se] sepoy ® uetoyauaq anb souoroear ROE ‘ugrouare ey Uo ware] Ua oWsend owoDe Jo weIqHMbG « ‘esuaHXo ofeqen 9p soyeusoyur sopos uouonueu £ weARIND| | lo iti | crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas, Son un modelo de las cualidades de equipo: respeto, colaboracién y disposicién a ayudar Impulsan a todos los miembros hacia una participacion activa y entusiasta. Fortalecen la identidad de equipo, el espiritu de cuerpo y el compromiso, Protegen al grupo y a su reputacién; comparten los méritos. (Cuadtro 9: Habilidades sociales (Continuacién)