Pasado, Presente y Futuro del Liderazgo

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PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO .JUAN ESAIN PASADO.

alvarezvillani.es Tlfn: 00 34 680 812 197 Maquetación: Daniel Hernando daniel@visionnet. Esta publicación no puede ser reproducida. Presente y Futuro del Liderazgo 2ª Edición corregida y aumentada © Juan Esain © Editorial: Vision Libros Calle San Benito 21 Local Tel: 0034 91 3117696 url: www.es www.distribuciondepublicacion. sin el permiso previo por escrito de los titulares del copyright.Pasado. .blogspot. Pedidos a: pedidos@visionnet.com Reservados todos los derechos. ISBN: 978-84-9886-523-3 Depósito legal: MDiseño base cubierta e ilustraciones: Emiliano Villani www. ni copiada. 28029 Madrid.com Ana Rosa Maza Satué Prensa y Comunicación e-mail: armazasatue@yahoo.L.es Distribuye y produce: Distribuidora de publicaciones C/ Magnolias 35 Bis. Local.visionlibros.com Vision Libros es marca registrada de Vision Netware S.

.......111 Transaccional y otros........100 Laissez faire........................89 Amistoso..................Referencias bibliográficas...............Qué es trabajar en equipo.... .................................................. ..............65 8......................................................169 PASADO................................................................................ .............Introducción al estudio de los estilos de liderazgo..........................161 14..........PASADO..83 9....47 5...........................................Conclusiones............... .......................................... .............Otros estilos: Conservador.......................... .......... ............... actitudes y maneras de pensar.......157 13..... ...... ...........................Nuestros valores............................ ........................................9 1..................Los estilos Autoritario y Paternalista.................................................................... .....................................Antecedentes .............143 12.................................................21 3..... . ......61 7...............................................25 4..................57 6......Cuando la razón y la lógica son insuficientes...El estilo Comprometido..................................El miedo y la rabia: Consecuencias de estos dos estilos........................ PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CONTENIDO 7 CONTENIDO Capítulos Páginas Prefacio....... PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO ........116 10.......La importancia de tener una visión personal..............................................15 2....................119 11......106 Oportunista.......Teoría básica sobre liderazgo................................Evaluación a los procesos: Una necesidad impostergable.........

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PASADO. además. Son los que aseguran que no tienen problemas en sus relaciones con sus empleados porque confunden sus buenas intenciones con su trato real. nada hay que les lleve a temer que el éxito obtenido hasta ahora pueda verse truncado. Este competidor se destaca. ni en precio ni en calidad. y por lo tanto. El auto-engaño en que viven no les permite darse cuenta de los efectos que su trato tiene en sus ánimos. Ocho de cada diez líderes creen que no llegará a ocurrirles eso. ¿Por qué podrían sus clientes dejar de serlo?. por una incuestionable 151 compañías que aparecían en la lista Fortune 500 hace cinco años ya no están en el mercado . reflexione por un momento lo que puede pasar en su organización si alguno de sus competidores directos lanzara al mercado un producto nuevo con el que su empresa no puede competir. Consecuentemente. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO PREFACIO 9 Prefacio Los directivos-empresarios que esperan que les pueda continuar yendo bien haciendo las cosas como hasta ahora y que sus clientes les seguirán siendo fieles a pesar de que su atención post-venta no haya sido particularmente especial se encontrarán pronto en medio de dificultades. Ahora. no ven qué cambiar.

hay que asegurar calidad. ¿Qué haría usted?. No se puede seguir gestionando como en el pasado porque ya no basta producir. Información que pone en contacto directo a proveedores y posibles compradores en todo el mundo. A lo largo de estos capítulos revisaremos los aspectos que van a ser determinantes para la buena salud corporativa de su organización y que. Es una realidad que la globalización ofrece oportunidades como nunca antes. sólo unos pocos sabrán aprovechar. de manera que si su empresa no cumple sus exigencias saben que tienen a mano otro proveedor que sí lo hará. Dependerá de cómo use esta información que. buen precio y mejor servicio. estando al alcance de todos. Esto ya está empezando a ocurrir sin que nadie pueda hacer algo por evitarlo pero sí que hay una manera posible de reducir el impacto que eventualmente podría tener en su empresa: Anticiparse a ello asegurándose de que sus empleados están satisfechos con su trato y liderazgo ejercido sobre ellos. Satisfacer estas exigencias está en las manos de los que. y con gusto. superior al que su empresa ha venido ofreciendo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO PREFACIO calidad y esmero en el servicio al cliente. con frecuencia. Este es el gran riesgo para todos. no han sido cuidados 151 compañías que aparecían en la lista Fortune 500 hace cinco años ya no están en el mercado . pero igualmente trae riesgos a los que su empresa está potencialmente expuesta. Los potenciales clientes.10 PASADO. son más exigentes que ayer y reclaman mejores productos y servicios. conscientes de su real importancia. tienen que ver con su competitividad y productividad. precisamente.

que lo 151 compañías que aparecían en la lista Fortune 500 hace cinco años ya no están en el mercado . Estas y otras. — Sofocan las controversias imponiéndose autoritariamente. entregar justo a tiempo y dar un servicio a los clientes que supere sus expectativas. reducir costes. — Sus equipos trabajan para sacar la producción adelante. — Toman decisiones unilaterales sin molestarse en explicarles las razones. son debilidades de un liderazgo que. sin reflexionar sobre cómo podrían hacer el trabajo mejor y más productivo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO PREFACIO 11 con esmero: Los responsables de dar un servicio de excepcional calidad. Hay que buscar maneras más eficientes de hacer las cosas.PASADO. vender a precios competitivos. producir sin errores. — No toman en cuenta lo que sienten y piensan sus empleados. — Lo controlan todo y no delegan. ajeno a las nuevas exigencias de un mercado globalizado. Tenga presente en lo sucesivo que su organización le estará dando ventaja a sus competidores cada vez que usted y otros jefes: — Dan órdenes y sólo esperan cumplimiento. atentan contra la posibilidad de contar con la lealtad de los que ganan o pierden esta batalla: ¡Sus empleados!. Un ejemplo de esta lealtad al proveedor que se preocupa por atender a las necesidades de sus clientes nos lo da el pueblo americano. Vienen tiempos en que crear e innovar para hacer su empresa más competitiva es ya no sólo deseable sino indispensable. Es la única manera de asegurar su lealtad de ahora en adelante. que por encima del orgullo patrio.

Para facilitar la comprensión del libro hacemos una breve reseña de cada capítulo. Este es el reto de ésta y de las siguientes décadas. que al fin de cuentas.12 PASADO. El capítulo dos alerta al lector del problema de confiar solo en el razonamiento lógico descuidando la importancia de atender a las emociones. 151 compañías que aparecían en la lista Fortune 500 hace cinco años ya no están en el mercado . actitud poco apropiada cuando es impostergable fomentar el buen estado de ánimo de todos los empleados. influyen en el éxito o fracaso de tantas iniciativas. aprovechar su energía creativa y sus ganas de contribuir: Este objetivo se alcanza cuando se cuidan las relaciones día-a-día. Como la buena cocina. El capítulo uno comenta los antecedentes históricos en materia de investigaciones y los avances que nos han traído hasta nuestra realidad ya en pleno siglo XXI. Las empresas que no aprenden de la experiencia esperan a ver qué pasa y reaccionan racionalmente. es urgente y necesario el revisar los comportamientos de los jefes a diferentes niveles en la jerarquía organizacional y reflexionar sobre las actitudes de los empleados ya que sin su apoyo la competitividad de su organización sufrirá. según el caso. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO PREFACIO tienen y muy arraigado. Calidad Total y otros enfoques al cambio han visto disminuidas sus posibilidades de éxito en las organizaciones que introdujeron este concepto sin contar con el liderazgo capaz de consolidar sus propuestas. compran más coches japoneses que hechos en USA. Por esto. se hace a fuego lento.

PASADO. Pueden ser positivas pero con mucha frecuencia no lo son. El interés por el logro de resultados combinado con el interés por los colaboradores. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO PREFACIO 13 El capítulo tres destaca la necesidad de apoyarse en la teoría. El capítulo seis nos introduce en el liderazgo como concepto. a la vez que nos muestra las condiciones que la hacen más útil y beneficiosa. El capítulo cuatro nos muestra que son nuestros valores los que nos llevan a que nos relacionemos con los demás según nuestra manera de pensar y a las actitudes que nos impulsan a la acción. Con esta manera de actuar producimos un resultado que viene siempre acompañado de consecuencias en la moral de los que trabajan con nosotros. En el capítulo ocho se mencionan dos de las emociones más costosas para una empresa: El miedo y la rabia. en muchos casos. 151 compañías que aparecían en la lista Fortune 500 hace cinco años ya no están en el mercado . El capítulo siete trata los dos estilos más usados a lo largo de la historia basados en el poder y la autoridad. para superar la resistencia al cambio siempre presente cada vez que se intenta innovar y hacer las cosas de otra manera más efectiva y productiva. Representan el pasado pero también el presente. como marco de referencia. El capítulo cinco enfatiza en la importancia de practicar una herramienta poderosa para toda organización: La evaluación a los procesos y el feedback personal de ayuda. consecuencias de estos dos estilos de liderazgo.

14 PASADO. Por último. El capítulo diez describe el estilo Comprometido. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO PREFACIO El capítulo nueve repasa otros estilos. que pueden ser barreras al propósito de adaptación a las nuevas exigencias de un mundo cada día más competido. El capítulo trece resume lo estudiado en este libro. Da una visión amplia de todos los factores que intervienen en un equipo de alto rendimiento a diferencia de lo que se ha venido identificando como tal. El capítulo doce recomienda diseñar una visión personal que le puede ayudar a alcanzar metas ambiciosas a través de la coherencia y perseverancia en el tiempo. El capítulo once desvela el verdadero trabajo en equipo. la alternativa a la máxima eficiencia y productividad organizacional. las referencias bibliográficas le permiten conocer a otros autores que también han trabajado en este campo y cuyas contribuciones son importantes. como en el que vivimos. 151 compañías que aparecían en la lista Fortune 500 hace cinco años ya no están en el mercado . también presentes en su empresa.

sentaron las bases que nos han permitido comprender la necesidad de aplicar los principios y valores que hacen posible el verdadero trabajo en un equipo en el que la sinergia es la natural consecuencia de unas relaciones plenas entre colaboradores que se respetan y apoyan mutuamente. exPresidente de General Motors . PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO UNO: ANTECEDENTES 15 Capítulo 1 ANTECEDENTES Entre 1920-1970 el mundo del desarrollo de los recursos humanos fue testigo de más cambios que durante los 5.000 años previos.PASADO. no lograban lo que hoy es indispensable: Tener empleados identificados con la empresa. a muchos colaboradores no les “Hemos visto lo que una competencia de mejor-calidad te puede hacer. Los avances en los campos de la sicología y la sociología. en la Clínica Tavistock de Londres. A pesar de las evidencias presentadas en estas concluyentes investigaciones muchas empresas han seguido operando con liderazgos que si bien obtenían los resultados que buscaban con sólo hacer uso de la jerarquía y controlar el cumplimiento. Recordando a D.” Robert Hempel. especialmente en la década de los cuarenta.McGregor (1) que decía que el hombre trabaja sólo por el pan cuando no hay pan. en USA. en National Training Laboratories. y en los cincuenta.

exPresidente de General Motors . Esta realidad afectará en lo sucesivo a las empresas que han contado hasta ahora con esa “fidelidad” forzada por las circunstancias. como consecuencia de que las empresas actuaban igual.16 PASADO. llegando a aquel irónico: “Puedes escoger el color que quieras siempre que sea el negro. que no es lo que se merecen ni lo que la empresa necesita. relativo al trato que reciben. la que le pone en aprietos ya que ha mostrado a lo largo de los años prácticas similares en materia de atención al cliente. su energía y entusiasmo en respaldo de una gestión de calidad.” “Hemos visto lo que una competencia de mejor-calidad te puede hacer. Un ejemplo de esta realidad lo vemos hoy en GM. Un cliente insatisfecho con un proveedor local tiene a su alcance el comprar a otro que opera a miles de kilómetros sin tener que resignarse a seguir con el que no satisface sus expectativas.” Robert Hempel. En el pasado. todas mantenían sus posibilidades de negocios porque sus clientes no tenían alternativa real. Hoy las exigencias han aumentado. el símbolo industrial norteamericano. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO UNO: ANTECEDENTES queda más remedio que aceptar lo que hay. el poder y la autoridad ya no son suficientes cuando se necesita crear un clima laboral en el que los empleados estén dispuestos a ofrecer su creatividad y capacidad de trabajo. No es Ford. daba igual una que otra. El oculto competidor puede estar en el otro extremo del globo empeñado en dar el mejor servicio posible a sus clientes para ganar la partida a las empresas que trabajan por debajo de su nivel de competitividad. la competidora sempiterna. Los clientes no estaban tan conscientes de su importancia e influencia en el mercado como lo están hoy día.

Operan a más de 9.” Robert Hempel. que niegan que haya un estilo mejor. G. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO UNO: ANTECEDENTES 17 Hoy son otros los competidores. Es una guerra declarada. enfocamos en específico a los conceptos que aseguran una gestión que dé valor agregado a los esfuerzos compartidos a través de un liderazgo basado en los valores y las destrezas que lo hacen posible. Por ello. que pudo ser una barrera a sus aspiraciones en sus inicios. “Hemos visto lo que una competencia de mejor-calidad te puede hacer. No es cuestión de que el dueño del pequeño negocio o el director general de una empresa de más de veinte mil empleados quieran aceptarlo. es fácil imaginar lo que puede pasar a otras con menos recursos. exPresidente de General Motors . Por ese error hoy tiene que declararse en quiebra al no haber podido en todos estos años superar los retos a los que se ha visto sometida.PASADO. de distancia. pero su objetivo de ofrecer mejores coches. Usted será el juez de esta controversia. subestimó al competidor japonés porque hasta entonces. más duraderos y económicos con un bajo mantenimiento han hecho la diferencia. No pretendemos endosarle un tratado completo sobre liderazgo. nuestro objetivo es más práctico. Pues bien. los que retrasen la aceptación de estas exigencias de competitividad y de servicio al cliente se verán en problemas.M. tenía fama de fabricar baratijas a las que llamaban irónicamente “japanese toys” y no lo tomó en cuenta víctima de la complacencia por muchos años de obtener jugosos beneficios. no incluimos en este estudio liderazgos que gestionan la contingencia.000 Km. si esto le está ocurriendo a la empresa que es símbolo del poderío industrial americano. llamados situacionales.

“Hemos visto lo que una competencia de mejor-calidad te puede hacer. encontrará útil las referencias que incluimos al final del libro. poco conocida en nuestro medio a pesar del meritorio y concluyente trabajo presentado como base para definir y comprender los estilos de liderazgo y sus consecuencias en su empresa. unas dirigidas al más corto plazo. aunque sea en forma referencial. el cambio puede ser consolidado con éxito. el propósito no es entrar en controversias que ya bastantes las hubo en el pasado cuando cada autor defendía su propuesta sin que quedara un ganador absoluto. Esta minuciosidad en la investigación hace comprensible que desde los años sesenta no hayan sido identificados nuevos estilos aunque se han mostrado como tales algunos ya conocidos desde entonces. Estos son algunos de los investigadores que afirman que hay un estilo mejor: Lewin y su estilo Democrático. consideramos útil que el lector conozca. Argyris y el Modelo II. Finalmente. En todo caso. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO UNO: ANTECEDENTES No obstante. Le dará una perspectiva de todo el esfuerzo de investigación y validación que hay detrás de sus propuestas. Likert y el Sistema 4. a algunos de los investigadores más afamados por sus conclusiones en este campo. La razón es comprensible: No puede haber un ganador para todo propósito cuando hay disponibles propuestas tan contradictorias. McGregor y su Teoría Y. mientras que otras proponen a los líderes y emprendedores planificar pensando a largo plazo el futuro de sus empresas. El lector podrá ampliar el conocimiento de estas teorías si va a sus fuentes originales. Blake & Mouton y su teoría Grid. Gracias al trabajo de estos investigadores. exPresidente de General Motors . según sea su interés.18 PASADO.” Robert Hempel. Para ello.

PASADO. actitudes y maneras de pensar que inducen a diversas maneras de entender el liderazgo. Antes de alcanzarla será necesario revisar los valores. exPresidente de General Motors . “Hemos visto lo que una competencia de mejor-calidad te puede hacer. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO UNO: ANTECEDENTES 19 Así. podemos decir que hay para todos los gustos. Que un enfoque sea mejor que otro lo determina cada cliente según lo que esté buscando.” Robert Hempel. Nosotros nos proponemos ayudar a las empresas comprometidas en consolidar las normas y estándares conductuales que llevan a mejorar la productividad a través de la creatividad e innovación.

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Un ejemplo de la tendencia humana a confiar en la racionalidad descuidando el factor emocional lo encontramos en el enfoque conocido como “Gerencia por Objetivos. Tener un plan racionalmente planificado para llevar a cabo la acción es sólo una parte de lo que es necesario hacer. y es jus¡Sí podemos! Barack Obama Presidente de USA. estas emociones desaparecen sin aparentes consecuencias pero cuando persisten. 21 Capítulo 2 Cuando la razón no basta.(2) La introspección nos ayuda a controlarlas cuando estamos más calmados.. pero cuando persisten hacen difícil un desempeño normal. asegurarse de que las emociones no bloquean las voluntades de cooperar. Algunas veces. Cabe destacar que este investigador enfatizó sobradamente en la necesidad de ejercer un liderazgo dinámico.”de George Odiorne. La otra es. asegurando que lo planificado se hace de la mejor manera posible. . En nuestras vidas vivimos a diario los efectos de las emociones que producen tantas veces.PASADO. miedo o rabia en nosotros... es necesario reflexionar para identificar los efectos sobre el resultado final. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DOS: CUANDO LA RAZÓN NO BASTA..

que puedan ser alcanzadas es otra cosa. Las cuotas y los plazos son usados en estos casos como presión para mejorar el rendimiento y para la satisfacción personal de un jefe que lo controla todo. le diga al subalterno que va a mantenerle la misma cuota de ventas mensual que tiene ahora pero que parte de su territorio pasará a serlo de un nuevo vendedor. Las cuotas son un medio para aumentar la producción ya que tienen el efecto de un plazo establecido para presionar a su logro. ¡Sí podemos! Barack Obama Presidente de USA. Si no alcanzan la cuota este gerente toma las medidas para que la cumplan a la siguiente. o según sea el caso. puede que se conformen con quedar cerca de ellas. tuviera problemas en la implementación de sus propuestas. O.. La gestión por objetivos de un líder que piensa a corto plazo Esta visión autoritaria nos permite comprender sus carencias. Representan un máximo.22 PASADO.. Este líder tiende a ver la dirección por objetivos como su dirección por cuotas. reduce el número de vendedores dejando la misma cuota a los que quedan. entre otros argumentos. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DOS: CUANDO LA RAZÓN NO BASTA. . los empleados harán esfuerzos para alcanzarlas. A través de la fijación de plazos cortos e improrrogables este directivo ejerce presión. Las cuotas de producción se fijan normalmente en cifras ascendentes. Es frecuente que. tamente esta carencia la que al final hizo que en USA este modelo reconocido hoy por la mayoría de los investigadores como la manera óptima de gestionar.

y ¡Sí podemos! Barack Obama Presidente de USA. Es contar con gente siempre animada a dar el mejor esfuerzo para el logro de un propósito ambicioso compartido. su función es. como alertar que podría reducir el número de vendedores “por necesidades de reestructuración. 23 Cuando no logra los resultados buscados recurre a la coerción. si a los conflictos se les busca sus causas en vez de culpables. se evalúa el trabajo rendido a través de establecer claramente las responsabilidades de cada subalterno en relación a las cuotas fijadas. para el líder Comprometido. Este objetivo es productivo además de personalmente gratificante. reclamarles su bajo rendimiento. Se ocupará de hacerles saber cuales son sus debilidades y lo que tienen que hacer para mejorar.. La gestión por objetivos y la visión a largo plazo En cambio. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DOS: CUANDO LA RAZÓN NO BASTA.. según lo entiende el directivo Autoritario.” o llegar al despido de un vendedor y probar suerte con otro. que será en definitiva lo que haga posible o no su consolidación. . Bajo el sistema de dirección por objetivos. gestionar por objetivos es una estrategia para hacer posible el logro de la excelencia a través de empleados dispuestos a contribuir con entusiasmo y compromiso con la excelencia. y si es el caso. En vez de asumir que la empresa trabaja por objetivos sólo por que se ha introducido un programa con este propósito. valorar las facultades y el comportamiento de sus colaboradores. En otras palabras. el líder Comprometido se ocupa de asegurar que cuenta con las actitudes necesarias de la gente.PASADO. Entiende que si no cumplen sus cuotas la culpa es de ellos. Sabe que estas actitudes apoyarán si la comunicación fluye.

¡Sí podemos! Barack Obama Presidente de USA. cuando las decisiones tomadas cuentan con el apoyo de todos. . fue un estrepitoso fracaso. este enfoque o lo que hicieron de él. según la opinión de muchos. La delegación de responsabilidades asegura que cada gerente esté consciente de cómo su gestión se integra y contribuye al todo en términos de beneficios corporativos (por ejemplo). Por eso. Es justo lo que ocurrió. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DOS: CUANDO LA RAZÓN NO BASTA. Muchos vieron en este promisorio modelo un atajo a los beneficios que cada uno interpretó a su manera. No existe una sola empresa que haya podido cambiar su cultura sin previamente dedicar un serio y sostenido esfuerzo en consolidar los valores y destrezas de liderazgo que hacen posible el cambio.. Blake & Mouton aseguran (4) que los esfuerzos por gestionar por objetivos sin una real capacidad de trabajar en equipo muchas veces fracasan. Este líder considera el feedback personal una destreza de gran utilidad cuando se basa en el respeto mutuo. Se revísan para comprobar su validez y vigencia para satisfacer las necesidades reales.. Odiorne afirmó (3) que todo esto era el objetivo de su obra. Bajo este estilo las normas de desempeño vigentes en el equipo son medidas contra un patrón de excelencia autoexigido en vez de ser impuesto por alguien jerárquicamente superior.24 PASADO.

PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD 25 Capítulo 3 La teoría y la realidad en la práctica “No hay nada más práctico que una buena teoría” Kurt Lewin Si una empresa a la que le ha ido bien en el pasado decide seguir haciendo las cosas de la misma manera en el presente no necesita efectuar cambios culturales. ni estratégicos. Ninguna empresa puede darse el lujo de esperar hasta ver qué hacen sus competidores y sólo reaccionar a las iniciativas que les vean implementar porque entonces puede ser muy tarde. Pero si por el contrario. preparar sólo a los jefes no basta. está consciente de que la globalización nos ha cambiado la vida a todos obligándonos a trabajar mejor. Preparar una organización para ser más competitiva requiere de tiempo y de tener un plan de desarrollo coherente y continuo para todo el personal. seguir haciendo las cosas como hasta ahora es potencialmente una mala decisión. a producir y vender más barato y dar mejor servicio que los demás. En nuestro medio hay poca o ninguna orientación al desarrollo corporativo y la realidad es que. Hace falta un buen trasmisor y un igualmenUna fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. ni de otra índole.PASADO. .

Echarle la culpa a alguien nunca ha mejorado la competitividad. hoy es indispensable contar con su lealtad y compromiso. La calidad del liderazgo ejercido en su empresa está vinculado a la lealtad de sus clientes. que son los que producen los servicios o productos que sus clientes compran. Es la inversión que es necesario hacer. Empleados insatisfechos no aseguran clientes satisfechos Dicho de otra manera. cada vez que un cliente hace un reclamo airado hay que buscar las causas para que no vuelva a ocurrir. Si creen que no tienen problemas con sus empleados es Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. los líderes de equipo necesitan comprender los efectos de su trato en la moral de sus colaboradores directos. En consecuencia. necesita tratar a sus empleados de una manera que asegure una relación respetuosa para que todos puedan comprometerse con sus objetivos. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD te buen receptor si se quiere que la información llegue a sus despachos. tener presente que ellos tratarán a los clientes de la misma manera que son tratados en la empresa. que sólo confían en su propia capacidad. Cuando a los líderes emprendedores se les pregunta por su estilo de liderazgo y el ambiente de trabajo en su entorno inmediato. Esto lo aseguran incluso los que practican estilos “duros”. Y también. Ya no basta tampoco que los empleados estén medianamente satisfechos con sus jefes. Esta exigencia reclama un trato respetuoso y motivador.26 PASADO. . Para ello. como el Autoritario o el Paternalista. frecuentemente responden que mantienen excelentes relaciones con sus colaboradores y que no tienen ningún problema en ese sentido.

pues no tiene sentido el frustrarles deliberadamente. . También. De igual manera. en lo posible. existe un estilo que no es ni duro ni débil. Esto difiere del liderazgo que genera empleados comprometidos y leales a la empresa. entiende que a los empleados no se les puede dar siempre la razón y dejar que hagan las cosas a su manera. De sus colaboradores no esperan más que obediencia ya que fundamentan su gestión en el poder y la autoridad. Que vayan a su aire. son los que confían en que los colaboradores harán bien las cosas si están contentos y temen que no trabajarán lo suficiente cuando por alguna razón estén molestos. Hay otros estilos. son considerados “débiles” para enfrentarse a las presiones del día-a-día. Así que su clave es equilibrar estas dos necesidades. ¿La razón de que esto ocurra?: Desconocimiento de su auto-engaño. Su objetivo es mantener el statu quo. Esto es lógico. porque entonces abusan. Esto les condiciona a no contrariarles ni presionarles.PASADO. que por el contrario. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD 27 porque nunca les ha importado saberlo. si se diera cuenta de los efectos que su trato tiene en la moral de sus colaboradores cambiaría. Se conduce balanceándose entre los dos extremos. no da la talla suficiente para lograr un desempeño de excelencia porque entiende que un buen liderazgo debe presionar a veces para lograr los resultados necesitados pero que ésta presión no puede ser constante porque la gente se cansa. tener a la gente medianamente contenta para que proUna fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. No hay un sólo caso que recordemos de un líder que reconociera que sus relaciones con los demás miembros de su entorno eran insatisfactorias y que tenía que mejorarlas.

por eso no se observa con frecuencia ya que pocas veces surge espontáneamente. Hay un estilo diferente en muchos aspectos. ese resultado superior imposible de ser alcanzado por ninguno de sus miembros si trabaja aisladamente. Este estilo de liderazgo hay que estudiarlo pues supone la aplicación de los principios basados en las leyes del comportamiento humano. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD duzca lo suficiente. resultados medianos si se los compara con objetivos de mérito. cuyos resultados sorprendentes superan cualquier estimado. En el equipo Lo mismo ocurre cuando se trata de comprender estas diferencias entre un equipo que se auto-define como tal aunque sólo logra resultados de mediana calidad y otro. Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. .28 PASADO. Son investigaciones realizadas en los campos de la sicología. Hablamos de equipos capaces de lograr sinergia. Se estima que menos del diez por ciento de los líderes lo practica de una manera que apenas se acerque a su definición teórica. En esta exigencia está el principal problema La teoría es un marco de referencia para comprender lo que puede ser una empresa que goza de una cultura de excelencia porque ayuda a distinguir la brecha entre una organización ideal y otra cuya cultura la condena a luchar por la supervivencia día-a-día. sociología y empresariales las que han llevado a estas conclusiones. y eso es justo lo que alcanza. No es posible que alguien pueda practicar intuitivamente todos estos principios sin apoyarse en el conocimiento de la teoría.

a partir de haber definido un objetivo con el que se han comprometido. No hay perdedoUna fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. En tal sentido el éxito de uno de sus miembros facilita el éxito de los demás. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD 29 La interdependencia de destino Lewin(5) nos demuestra que compartir un mismo destino como grupo hace al hombre más colaborador y comprometido. el equipo resuelve hacerlo de otra manera distinta. Hablamos de un equipo en que los conflictos no son buscados ni temidos porque se entiende que son parte de lo cotidiano cuando dos o más personas tienen que trabajar en forma conjunta para lograr un resultado.PASADO. Un objetivo ambicioso compartido con otros crea una dinámica poderosa que influirá en que sus miembros sientan la necesidad de unificar esfuerzos de una manera interdependiente. En su seno se buscan las causas para encontrar la solución definitiva y asegurar que las partes en discordia se sienten satisfechas de sus aportes al logro de una solución compartida sin que nadie sienta que ha perdido porque al final. La sinergia La sinergia es posible cuando los miembros de un equipo. . Aseguró que no es la similitud o diferencia entre las personas lo que hace a un grupo sino el sentimiento de interdependencia en un mismo propósito. Son hábiles en formular preguntas inteligentes para obtener la mejor información posible y defienden sus puntos de vista con madurez buscando siempre llegar a la mejor alternativa posible. son capaces de tomar iniciativas que aseguren hacer las cosas de la mejor manera posible.

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res porque todos han contribuido a tomar la mejor decisión posible. Un equipo que toma decisiones basadas en la comprensión y el acuerdo responde por ellas con un compromiso cabal. Cuando se ponen en práctica estas destrezas la posibilidad de alcanzar sinergia aumenta. En el individuo Estos conocimientos permiten igualmente distinguir entre un liderazgo que, a pesar de exigir mucho trabajo y esfuerzo no mejora la productividad y otro estilo, que es capaz de crear un ambiente de logros y realización. Esta diferencia motiva a los gerentes a trabajar en los cambios individuales que les permita ser consistentes con las necesidades actuales de la empresa. Un líder, para ser competente, admirado y respetado por sus colaboradores no necesita estudiar un tratado completo de sicología industrial sólo requiere poner en práctica las conclusiones a las que llegaron los más abnegados científicos del comportamiento ya que se trata de cambiar de un liderazgo basado en la intuición y la lógica o en el poder y la autoridad, por otro que es consistente con las leyes del comportamiento humano. Un ejemplo sencillo de lo que esto significa es que, cuando un líder comprende cómo surgen los conflictos entre las personas y además está consciente de las consecuencias que puede acarrear el no resolverlos o resolverlos mal, estará más dispuesto a buscar las causas que originan las diferencias para contar con el apoyo de las partes. En cambio, cuando se desconocen estos principios se resuelven frecuentemente por otros medios no igualmente efecUna fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos.

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tivos. Todo esto implica un liderazgo que respeta y confía en sus colaboradores no confundiendo sinceridad con falta de respeto. El dilema empresarial siempre ha estado entre gestionar a corto o a largo plazo. Si son más las empresas que se han decidido por la primera opción es por ser más fácil no porque sea mejor. Este dilema sigue presente hoy pero va camino de cambiar a favor de planificar y pensar a largo plazo. No queda más remedio. El conocimiento como marco de referencia Las compañías que hoy son reconocidas por su éxito en el mercado hace tiempo reconocieron que necesitaban para sus líderes un marco de referencia que les ayudara a entender lo que tenían que hacer para que sus colaboradores se identificaran con la empresa. La dinámica mandar – obedecer ya no satisface las exigencias más actuales que impone un mundo globalizado. El reto está en tener empleados entusiastas porque se sienten identificados y valorados por la empresa, como perseguía Sony bajo la égida de Akio Morita, su fundador y presidente en aquellos años de crecimiento. Su libro “Made in Japan”es de lectura obligatoria para los líderes que quieren progresar. Igualmente recomendable es “My years with General Motors”, de Alfred Sloan, Jr. Bajo su dirección GM no se encontraría en la difícil situación que hoy vive. Esta es la más importante función del liderazgo. Pero no todos los estilos de liderazgo pueden desempeñarla con acierto. Sólo cuando un líder llega a comprender los efectos de sus maneras de relacionarse con colegas y colaboraUna fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos.

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dores le surge la motivación de cambiar hacia esta nueva manera de actuar. Mejoramiento continuo Los estilos que trabajan a corto plazo no se preocupan de que sus subalternos estudien y se capaciten. Ni siquiera a los que muestran potencial para mañana ocupar posiciones de más responsabilidad dentro de la empresa, considerados como la generación de relevo, ya que de ellos se espera que aprendan las mismas prácticas de los que hoy la gestionan. De hecho, es frecuente en nuestro medio ver empresas que utilizan como coachs a ejecutivos que se jubilaron anticipadamente y que demostraron buenos resultados durante sus gestiones sin tomar en cuenta ese “cómo lo lograban” es decir, qué liderazgo practicaban día a día. Es evidente que pueden transmitir a los gerentes jóvenes sus experiencias positivas en el área técnica de sus trabajos en que fueron exitosos pero se corre igualmente el riesgo de que les transmitan maneras de interactuar con otros que hoy no son recomendables. El líder que piensa a corto plazo cree que la empresa paga a los empleados para que le obedezcan y cumplan sus órdenes. Por eso no obtiene más apoyo de ellos. Es un estilo egocéntrico que no ve más allá de si mismo. Sus valores son: Trabajo, disciplina y control, valores necesarios que duda cabe pero que requieren ser complementados con otros igual o más importantes, a los que nos referiremos a lo largo de estos capítulos.

Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos.

Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. lógicamente. Llevaron a cabo este estudio con grupos en los que se practicaban estos tres tipos de liderazgo. los resultados fueron mejores cuando las interacciones sociales eran estudiadas en grupos que se conducían en democracia y es en los que hubo menos problemas y más eficiencia. llegó a recomendar a los gobiernos del mundo invertir en la formación en valores de cada generación para evitar que políticos oportunistas pudieran manipular a los pueblos. Lewin tenía razón. Lippit &White (6) estudiaron los tres grupos más frecuentes en la sociedad: El Democrático. Como anticipaban. En cambio. tanto en el entorno laboral como en el familiar y social. Cuando se dan estas condiciones y los colaboradores pueden participar e identificar sus conductas dentro del grupo es posible una transición efectiva y sin frustraciones. cuanto más rígida sea la estructura menos creativa y compartida será la toma de decisiones en el grupo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD 33 Lewin. La razón es. Para los miles de gerentes que han estudiado en este seminario a lo largo de varias décadas esto está plenamente probado. Lewin afirmaba que el cambio de autocracia a democracia es más lento que a la inversa. El estilo Laissez-faire resultó ser el menos eficiente. . Son pocos los investigadores que hoy día pueden ser indiferentes a la opción de trabajar en equipo. Podemos ver la falta que nos hacen hoy en nuestra sociedad. De hecho. Autoritario y el Laissez faire.PASADO. que la autocracia la impone una persona mientras que la democracia necesita ser estudiada. Que no vean en esta manera de trabajar la mejor opción para consolidar los cambios culturales necesarios.

PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD No obstante. (7) que afirman que todo líder usa varios estilos a lo largo del tiempo. Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. Esta es una reacción inconsciente que nada tiene que ver con la propuesta situacional de usar los estilos según la supuesta madurez del subalterno. hay que tener presente que cuando se practican en exceso. Pero la razón para intentar las cosas de otra manera es principalmente inducida como consecuencia de ver que con el estilo más frecuente no logra el resultado necesitado. y habrá que resolverlas lo más rápido posible. incluso en un mismo día según sea el interés y compromiso con el resultado final. lo cual ha demostrado ser en muchos casos una invitación a la manipulación y al oportunismo. según cada caso. es conveniente tener presente que toda la vida habrá contingencias. tanto en empresas gestionadas a corto como a largo plazo. . pero esto es diferente a proponer en estos tiempos un estilo que las condena a vivir en perenne contingencia como la manera óptima de gestionar.34 PASADO. Estos otros estilos pueden enfocarse más a los resultados o a las personas. crean resistencias que pueden llevar a conflictos costosos. El estilo principal y el alterno tienen siempre que ser diferentes. Esto coincide con las conclusiones de Blake & Mouton. si un gerente gestiona con el Autoritario como estilo principal el estilo alterno será cualquiera de los otros seis estilos. Entonces se recurre a un estilo alterno. En determinadas circunstancias pueden ser útiles y necesarios tanto el estilo Autoritario como el Paternalista pero igualmente.

(10) se atribuye a William James el haber asegurado que los hábitos básicos y patrones de la personalidad presentes en una persona en su juventud. Los hábitos y las actitudes así revelados al parecer señalan hacia una configuración particular que es muy útil para predecir la futura conducta de la persona. Blake & Mouton. El segundo patrón emerge del análisis de las respuestas individuales. tanto propia como de otros. se deriva de una serie de preguntas sobre los antecedentes de la persona a través de las cuales el entrevistador es capaz de detectar un patrón de conducta según sean las respuestas. ¿Puede modificarse el comportamiento?. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD 35 La metodología de aprendizaje hace la diferencia Si bien la teoría como marco de referencia es importante no lo es menos la metodología de aprendizaje. realmente insuficiente para el propósito de cambiar conductas y aprender a aprender de la experiencia. (9) desarrollaron su instrumentación del aprendizaje en equipo. mientras que la mayor parte es ofrecida en la pedagogía tradicional. Chris Argyris (8) propuso su modelo de doble bucle. . El psicólogo norteamericano Robert McMurray desarrolló un procedimiento de selección basado en este supuesto que se fundamenta en dos patrones básicos: El primero. Según George Odiorne.PASADO. mantendrán la misma configuración toda la vida. Según este psicóUna fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos.

36 PASADO. la gente no cambia. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD logo este patrón es tan preciso que podría ser equivalente a una larga relación con la persona. la confianza y sinceridad se aceptan en todo el mundo por igual. el futuro de una persona estaría basado en sus genes y en la suerte. estas resistencias afectan a la calidad del aprendizaje. Evidentemente. Canadá. en la posibilidad de que los participantes puedan cambiar y mejorar su perfil de liderazgo. y en los países con una fuerte influencia cultural americana son comunes algunas prácticas que en otras partes del mundo resultan extrañas y encuentran resistencia. y viceversa. insistir en impartirlo “a la americana” no parece razonable si tomamos en cuenta que esta realidad es en sí misma una barrera al cambio en nuestro medio. como el someterse al escrutinio de otros participantes o. En Estados Unidos. lo que puede ser aceptable en el mundo anglosajón no necesariamente lo es en el mundo latino. no ocurre lo mismo con la metodología de aprendizaje. y por consiguiente. Se Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. El gerente norteamericano acepta las exigencias de determinados aprendizajes. En tres décadas de experiencia impartiendo seminarios de liderazgo comprobamos que si bien valores como el respeto. “Así. trabajar horarios prolongados porque en su medio esto se viene haciendo desde hace años mientras que en el nuestro esta metodología no ha sido practicada. Al final. En consecuencia. Desde la lógica subyacente de este enfoque se llega a la conclusión de que.” Esta suposición no es defendible hoy día. . fundamentalmente. lo cual no asegura que se practiquen.

que confronte abiertamente sus diferencias con sus subalternos. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD 37 trata entonces de conciliar lo que el directivo europeo necesita comprender y practicar si quiere liderar de una manera más eficiente y el esfuerzo que está dispuesto a hacer para lograrlo. Nosotros tomamos en cuenta esta realidad. redactar informes. En todos estos casos el aprendizaje está en manos del instructor y el éxito o fracaso del aprendizaje puede ser medido en la clase. Son casos en los que el instructor no puede intervenir ni influir porque van más allá del aula. hacer mejores reportes técnicos. Pero cuando nos referimos a aspectos relativos a las actitudes y conductas el problema es otro.PASADO. En aula se pueden aprender algunas habilidades. que tome decisiones más efectivas. etc. y que no sólo escuche sino que quiera comprender. entre otras cosas. Son temas de los que se puede hablar en clase e incluso llegar a conclusiones y acuerdos pero otra cosa es. Esto incluye el ayudarles a eliminar el auto-engaño. por ejemplo. . requisito inalcanzable para algunas formas metodológicas. por ejemplo: Hablar en público. hacer que el gerente delegue más. Está claro que una metodología de aprendizaje en el área específica de la conducta será buena en la medida que ayude a los líderes a comprender las diferencias existentes entre sus maneras de actuar habituales y las que necesitarían practicar para conducir a otros de una manera proactiva. porque sus equipos están acostumbrados a trabajar de otra manera y eso representa en sí mismo una barrera. La posibilidad de Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. que los gerentes regresen a sus puestos y puedan aplicar los conceptos estudiados tal como la teoría los describe.

Es necesario sumergirse en un tipo de seminario conocido como “laboratorio de investigación. asegurar que los equipos pongan de inmediato en práctica lo aprendido de una manera dirigida. va dirigido a las personas que trabajan en un mismo equipo.38 PASADO. . En estos laboratorios de investigación los participantes encuentran las condiciones para su auto identificación y auto desarrollo pero con frecuencia. Este segundo paso es un diseño dirigido esta vez a los equipos reales en la empresa. —Apoyo social (feedback personal). —Insatisfacción con la imagen proyectada. La metodología tradicional basada en principios pedagógicos en que un ponente diserta sobre temas de liderazgo y concluye recomendando a los presentes lo que deben hacer aún sabiendo que como individuos son todos diferentes y que sus realidades son distintas. ¿Qué hacer?. no satisface ninguna de estas cuatro exigencias. La mejor respuesta para transferir los conocimientos adquiridos a la realidad del trabajo es. de regreso a la empresa ven que en ella las cosas siguen igual y que los únicos que quieren cambiar son los que han regresado de la actividad formativa. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD lograr este cambio pasa por contar con cuatro condiciones que deben estar presentes: —Conocimiento. es decir.” en que los grupos de gerentes contribuyen con sus propias conductas para el análisis y la auto-evaluación. Incluye a los gerentes que asistieron al seminario y a los que con ellos Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. —Clarificación de su propia manera de ser y actuar.

o menos de lo que el equipo considera correcto. Cualquiera de estas dimensiones puede ser el origen de frustraciones cuando llevan a ver las cosas de una manera errónea ajena a la realidad presente y ya sabemos que la frustración y la rabia pueden bloquear la efectividad en la resolución de conflictos interpersonales. La definición de las metas y objetivos para establecer sus prioridades es otro motivo de análisis ya que puede llevar a frustraciones cuando se establecen objetivos poco realistas. Esto hace que sea necesario el revisar aspectos como la autoestima. . Entre las varias actividades llevadas a cabo para consolidar equipos de trabajo de alto rendimiento están la de definir el grado de cohesión presente vinculada a la moral de sus miembros. este individuo está violando las normas. bien sea porque intenta hacer más. un estilo de liderazgo que se preocupa por trabajar con normas de desempeño que aseguren la excelencia. Este diseño asegura que los equipos puedan tratar estas resistencias de una manera consistente con las leyes de la conducta humana. En ambos casos. Como veremos cuando estudiemos las dinámicas de grupo. la resistencia al cambio se origina en ellas. que podría impedir tomar acciones necesarias. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD 39 colaboran directamente en la empresa. de manera que estos equipos puedan sentar las bases del cambio mediante la práctica de las destrezas estudiadas.PASADO. El no respetar las normas de comportamiento dentro del equipo puede ser otra fuente de desencuentros. Esta es otra buena ocasión para enfatizar en que. que forma equipos Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. lo que ocurre cada vez que alguien se sale de lo comúnmente aceptado.

Robert Blake. y si llegan a presentarse. un caso real que nos sirve de ejemplo para comprender la necesidad de tener un conocimiento básico sobre temas como. . Una experiencia personal En cierta ocasión acompañé al Dr. se aclara lo ocurrido antes de que las emociones pasen a crear problemas mayores. a visitar una importante empresa procesadora de bauxita para la producción de aluminio en empresas instaladas en el sector de Puerto Ordaz.40 PASADO. Una vez intercambiados los cumplidos propios en estos casos el Dr. le respondió que no creía que tuviera algún problema. Una vez concluida la ponencia el Dr Blake y yo nos encontrábamos reflexionando sobre su intervención. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD en los que todos sus integrantes se muestran respeto y confianza reduce este tipo de problemas porque en este ambiente no hay espacio para las malas interpretaciones. cuando se nos acercó el presidente. en Venezuela. le preguntó cuales consideraba que eran sus problemas más importantes en ese momento. que venía a agradecerle por su disertación. Fue invitado por el presidente de esta organización para dictar una conferencia sobre liderazgo y cambio de cultura. A continuación.Blake se interesó en conocer la empresa desde la perspectiva de su máximo responsable. Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. La pregunta. dinámicas de grupo y trabajo en equipo. al parecer le sorprendió y después de rascarse la cabeza y de meditar un rato. según yo la había apreciado. liderazgo. creador de la teoría Grid.

etc. las verdaderas causas de este caso podrían ser. retrasan la facturación de los pedidos. lo que ocurre muchas veces es que los confunden con los síntomas. O. Entre otras. o por un desempeño que de alguna manera se muestra inferior al requerido. Ese es el problema de muchos ejecutivos.Blake me buscó con la mirada y dijo:“¿Ves Juan?. según son interpretadas desde una y otra perspectiva. que sí son identificados por un directivo cuando tiene una base de conocimientos amplia en este campo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD 41 Después de conversar sobre algunos tópicos de su día-adía se despidió porque tenía que asistir a una reunión con su Junta Directiva. lo que consecuentemente afecta a las ventas o. no es que no ven los problemas. etc. ir por debajo de la cifra de beneficios anual presupuestada puede ser visto como un problema pero realmente es solo un síntoma de que las cosas no van lo suficientemente bien porque no se presupuestó objetivamente o por los efectos de una crisis no previsible cuando se elaboró. el Dr. que hay desencuentros personales entre el director de finanzas y el de ventas porque las normas. Por ejemplo. Estas causas son los verdaderos problemas.PASADO. una alta rotación de vendedores y que muchos de ellos no hayan tenido la formación debida. Cuando se alejaba. que no ven estos problemas porque si los vieran los resolverían. . o que el departamento de producción pasa por una mala racha en que hay frecuentes faltantes (stockouts) por lo que parte de la demanda no puede ser satisfecha.” En realidad. no hay sinceridad en el manejo de los conflictos o. Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. se toman decisiones en forma tardía producto de indecisiones.

los departamentos de finanzas y recursos humanos generalmente actúan de una manera diferente a como lo hacen producción. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD La cultura. por el contrario. miedo y rabia. puede que ya no estén en la empresa. por ejemplo. frustración.”Aunque hablamos de cultura. creando una manera de hacer las cosas. a pesar de ello quedaron perpetuadas sus secuelas con la complicidad de las dinámicas de grupos y las consiguientes lealtades al equipo del que se es orgullosamente miembro. entendemos como cultura organizacional el ambiente de trabajo que surge como resultado de la amalgama de los valores. orgullo o. (11) Al final de cuentas. esa manera de hacer las cosas En general. compromiso. . Ese “aquí lo hacemos así. ya que son varias las que pueden ser observadas en una misma empresa. sería más apropiado si nos referimos a culturas. prácticas pasadas. indiferencia. rituales y normas que se han venido practicando desde el pasado. marketing o seguridad. Es frecuente que estas diferencias tengan que ver con los liderazgos ejercidos en estos departamentos en el pasado. O. generan sentimientos positivos o negativos que influyen en las actitudes de sus empleados. Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. y que según sean.42 PASADO. es la cultura la que propicia identidad. tradiciones. la empresa como un todo se caracteriza por las maneras predecibles de actuar observadas. en las malas relaciones sostenidas entre gerentes que incluso. Todo esto y más ocurre hasta que la empresa decida resolver los problemas desde sus verdaderas causas. Así.

Un ejemplo de esto lo tenemos cuando estudiamos la dinámica de Convergencia. Como hemos visto. y el compromiso compartido de practicar relaciones personales en sintonía con las leyes conductuales. . Estas normas actúan como referencias de lo que el equipo espera de cada uno de sus miembros día-a-día. No ser así negaría que el esfuerzo. Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. Trae consigo sus valores y manera de pensar pero es el equipo el que le dicta cómo va a trabajar en lo sucesivo. el sentido de equipo. sirven de algo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD 43 En el equipo les llamamos normas Cuando nos referimos al equipo de trabajo en vez de cultura hablamos de las normas de conducta por las que se conduce. Normas y estándares de desempeño.PASADO. y cabe suponer que cuanto más exigentes sean éstas más altos serán su rendimiento y éxito. para que un equipo logre sinergia necesita trabajar en base a normas que promuevan la cohesión. Un nuevo empleado entra a trabajar en una empresa y es asignado a un equipo. Por lo tanto. la honestidad y el compromiso. tendrá que aceptarlo o vivir situaciones desagradables ocasionadas por su pretendida autonomía. las normas son las maneras de operar que el equipo ha aceptado cumplir para desarrollar sus actividades propias. y le guste o no. La rebeldía se castiga con el aislamiento.

que parten de las normas caducas que el equipo ha venido practicando. La cohesión alcanzada y la moral en el equipo son factores influyentes también en la definición de objetivos ambiciosos. y poder resolverlas en forma definitiva.44 PASADO. . escuchando a las partes para comprender dónde se originan.” Otra: “Abordaremos los conflictos en cuanto aparezcan y los resolveremos para siempre en vez de convivir con ellos como ha sido hasta ahora. Por esta razón se necesita tener un soporte de las actitudes que haga posible consolidar los nuevos valores. como el manejo de los conflictos. Esta resistencia surge de estas tres dinámicas de las que vamos a hablar en el capítulo 11. que entorpecerán la práctica de las nuevas y diferentes maneras de trabajar.” Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos.” Una norma de excelencia propondría algo así: “Buscaremos las causas. La definición de normas exigentes que respalden la excelencia está relacionada con la capacidad y motivación de los miembros del equipo luego sólo podrán ser acordadas en el seno de equipos bien formados. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD Cómo consolidar normas de excelencia Si las normas de conducta vigentes en el equipo no son consistentes con la excelencia podemos comprender por qué Calidad Total encuentra tanta resistencia a los cambios que propone. Un ejemplo de pregunta que ayudará a definir una norma para el manejo de los conflictos: “¿Cómo manejaremos en lo sucesivo nuestras controversias?. Durante los procesos de cambio (el desarrollo de un equipo de trabajo es básicamente cambio) es el momento para definir nuevas maneras de actuar. Estas normas pueden ir dirigidas a áreas.

“¿Son objetivos ambiciosos además de realistas?.PASADO. se están dejando de atender asuntos importantes porque ninguno de los miembros los identifica como su responsabilidad directa?”.” —A la coordinación y los avances del equipo. —A los objetivos: El compromiso con los resultados por los que se esfuerzan los miembros del equipo. entendido como los sentimientos de los miembros que surgen del compromiso mutuo. o por el contrario. “¿hay duplicación de esfuerzos. en cambio. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD 45 Otras áreas que necesitan ser continuamente revisadas para eventualmente modificar las normas. cuando el ánimo está a un nivel bajo sus miembros tienden a trabajar en forma aislada. —Al ánimo existente dentro del equipo. “¿es el liderazgo que venimos practicando internamente en el equipo el más deseable para lograr resultados de la más alta calidad?. del orgullo de pertenencia al equipo y del entusiasmo por funcionar según los valores de la organización o. son: —el liderazgo ejercido hasta ahora.” En un equipo que goza de entusiasmo colectivo hay más confianza y apoyo mutuo. ¿qué se podría hacer para resolver este probleUna fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. consecuencia de los buenos resultados alcanzados.” “¿Es nuestro ritmo de trabajo complaciente y cómodo?. . Una pregunta que ayudará a medirlo es:”¿Estamos satisfechos con la manera como somos tratados en el equipo? si no.

46 PASADO. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD ma?”. Una fuerza laboral deficientemente preparada nos empobrece a todos. en aquellos en los que la moral es baja pierden el tiempo hablando de cosas intranscendentes. Y así sucesivamente. Wilfred Bion (12) identificó que los equipos de alto rendimiento mantienen la moral alta y hay en ellos una mayor disposición a tratar problemas agudos y de resolverlos. En cambio. Los equipos comprometidos con normas exigentes son más competitivos y productivos. .

47 Capítulo 4 Según los valores practicados son los resultados Cuando hablamos de liderazgo nos referimos a las maneras de actuar de una persona cuando interactúa con otros. colegas o colaboradores para cumplir con sus funciones. que puede ser de apoyo y entusiasmo o a veces. La tarea de un líder es llevar a su gente de donde se encuentra a donde nunca estuvo. Henry Kissinger . sean el jefe. que es a lo que llamamos “estilo de liderazgo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO CUATRO: SEGÚN LOS VALORES. en los resultados.” Estas conductas están basadas en los valores que nos llevan a nuestra manera de pensar. a suponer escenarios que influirán en que nuestras actitudes sean positivas o negativas.. No es exclusivo de quienes tienen encomendada la función de coordinar un equipo ya que todos tenemos nuestra propia manera de actuar. La siguiente fábula nos permite comprender cómo la actitud mental es determinante en la conducta y. por consiguiente. Bajo estas actitudes actuamos en busca de un resultado pero además nuestro accionar influye en el ánimo de otras personas. afectar negativamente a su rendimiento.PASADO..

suponiendo que su hijo recién licenciado universitario sabía mucho de esas cosas se dejó influenciar por lo que le decía. Para pagar los estudios del hijo se hizo hábil en la preparación de hamburguesas. Entonces. lo cual prometía un buen negocio que ni él mismo se esperaba. Pronto tuvo que comprar una cocina portátil más grande y aumentar la cantidad de suministros para atender a su demanda. que iba en aumento. a lo que respondía que no. que vendía al borde de la carretera que pasaba cerca de su casa.” El padre. en uno de los estados del centro-oeste americano vivía un señor ya mayor con un hijo en edad de ir a la universidad. El hijo le preguntaba al padre si había leído el periódico. en plena depresión económica. o si había escuchado las noticias en la radio: “Padre.48 PASADO. Henry Kissinger . ya nadie se paraba a comprar sus hamburguesas. pagó la carrera de su hijo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO CUATRO: SEGÚN LOS VALORES. y poco tiempo después. Así. estamos en medio de una crisis terrible.” La tarea de un líder es llevar a su gente de donde se encuentra a donde nunca estuvo. en Nueva York las cosas están muy mal y en Europa creo que todavía van peor.. A las pocas semanas ya no abría la tienda. Puso un letrero de Coca Cola en la puerta y empezó a abrir la tienda todas las mañanas temprano. Cinco años más tarde el hijo volvió a casa. no sé qué vamos a hacer. Entonces ocurrió algo inesperado. Hacia el año 1929. A los viajeros les gustaba las hamburguesas que hacía y las compraban para el viaje. empezó a comprar menos carne para hacer hamburguesas porque con la crisis que estaba a punto de llegar anticipaba que iba a disminuir la demanda. llamó al hijo para decirle: “Hijo. Así.. viene una crisis muy grave. tenías razón.

Según se practiquen se verán las diferentes reacciones en el ánimo de los colaboradores. aunque en la vida real no operan en forma inconexa nos dan una idea de sus influencias en la calidad del liderazgo ejercido. unos efectos en la moral de los colaboradores. Henry Kissinger . Según esto. La tarea de un líder es llevar a su gente de donde se encuentra a donde nunca estuvo. y Decisiones consensuadas..PASADO. como el humor. Es pues el liderazgo un factor de influencia determinante en los logros o fracasos del equipo.. 49 Vemos cómo la manera de pensar lleva a unos supuestos que generan actitudes con las que se toma acción para lograr un resultado. Se anticipa que estas ocho destrezas son las que más se necesitarán en las próximas décadas: Iniciativa. Evaluación a los procesos. Algunos autores les llaman también elementos o habilidades. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO CUATRO: SEGÚN LOS VALORES. En ellas se fundamenta el liderazgo Comprometido. Este resultado tiene además. podemos afirmar que el liderazgo resulta de los valores y actitudes que una persona maneja. Para comprender mejor estas destrezas se pueden evaluar una por una. Las destrezas que conforman el estilo de liderazgo Éstas son las maneras como tomamos acción. Creatividad e Innovación. que integradas en lo que llamamos estilo de liderazgo pueden ser observadas en el día-a-día. Conflictos productivos. Feedback personal. o de la empresa como un todo. el temperamento. Con el paso del tiempo y las nuevas exigencias de cada etapa en un mundo empresarial cambiante algunas destrezas importantes en el pasado. Convicciones razonadas. o el esfuerzo han dado paso a otras nuevas.

“exigirse mucho uno mismo y a los demás”.. La tarea de un líder es llevar a su gente de donde se encuentra a donde nunca estuvo. Algunas actitudes relacionadas con la iniciativa. de él surgirán las propuestas creativas que lleven a innovar dando valor agregado al esfuerzo realizado.” (13) Según su estilo. o para corregir algo que iba mal. “mantener un ritmo de trabajo aceptable”. Henry Kissinger . el líder puede tomar la iniciativa. Es un ambiente que motiva a pensar en más y mejores ideas porque son tomadas en consideración. Ese estímulo a las ideas surge cuando se respeta y confía en la capacidad de los demás. de contribuir a que las funciones sean hechas cada día mejor y que reconoce a los colaboradores el mérito de sus aportes.” etc. se estimula el pensamiento. Un ambiente que genera la ilusión de imaginar posiciones óptimas. lo que implica valorar sus propuestas. entre otras cosas que se le dedica tiempo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO CUATRO: SEGÚN LOS VALORES. culturalmente hablando. “apoyar las iniciativas de otros” (yo también).50 PASADO. Creatividad e Innovación La creación de ideas surge en un ambiente de trabajo en el que. Este sentido de utilidad es uno de los más grandes motivadores del ser humano (14).. Esto significa. según pueden suponerse en frases como éstas: “Hacer lo justo para mantener el puesto”. “valorar la lealtad y ofrecer protección a los que respaldan las iniciativas del jefe. Iniciativa “Se ejerce la iniciativa cada vez que dirigimos el esfuerzo a una actividad determinada que no se estaba llevando acabo antes. o para redirigir el esfuerzo. no tomarla o hacerlo a destiempo.

el feedback a las personas.. requiere de habilidad para hacerlo constructivamente de manera que sea bien aceptado. Ver capítulo 10: El estilo Comprometido. exigencia fundamental para que sirva de base para un deseable cambio de la conducta del que lo recibe. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO CUATRO: SEGÚN LOS VALORES. La otra. 51 Dos destrezas que marcan la diferencia La evaluación continua a los procesos y la capacidad de dar y recibir feedback personal son dos versiones de una misma destreza y representan las herramientas más útiles con que cuenta un equipo de trabajo. El entorno en que mejores resultados produce es aquel en que el equipo se compromete a desarrollar un clima de confianza y respeto y a trabajar con normas exigentes para alcanzar objetivos retadores. La tarea de un líder es llevar a su gente de donde se encuentra a donde nunca estuvo.. para lograr una más alta productividad. Feedback personal Sin la práctica de esta destreza esencial para la salud corporativa es impensable el logro de un desempeño de excelencia. han dado un paso cualitativo hacia el logro de la excelencia. Una vez que los miembros de un equipo las han conocido y se proponen practicarlas en el día a día. o toda una organización por grande que sea. Ambas son una misma destreza sólo que una va dirigida a evaluar procesos. Es entonces cuando el feedback personal resulta verdaderamente de ayuda.PASADO. que es un terreno en el que hay menos resistencias porque nadie se siente acusado personalmente de lo que está ocurriendo o de lo que es necesario modificar. Henry Kissinger .

el Laissez faire y con frecuencia también..52 PASADO. porque para ellos el propósito es vencer a pesar de que en ocasiones no convenzan a sus interlocutores. ya que las decisiones son responsables de la mayoría de las alegrías y frustraciones de los involucrados. el Conservador ceden fácilmente sus posiciones para no crear conflictos interpersonales. Decisiones consensuadas La toma de decisiones (y el manejo de los conflictos) tiene que ver en forma muy influyente con la cultura de la empresa. de esa manera aunque tengan planteamientos correctos aceptarán que sean cambiados a pesar de que lleven a posiciones erróneas. los estilos Autoritario y Paternalista defienden sus puntos de vista con vehemencia. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO CUATRO: SEGÚN LOS VALORES. como el Amistoso. De la manera como se tomen las decisiones depende la calidad del ambiente de trabajo y la disposición de la gente a contribuir activamente o simplemente hacer las cosas que el jefe les ha mandado. tiene que ver con los estilos de cada persona. Otros estilos. Convicciones razonadas Defender las propias convicciones es una destreza que muchos jefes y miembros de un equipo no dominan todo lo bien que sería deseable. Es esencial. El estilo Comprometido se asegura de explorar todas las alternativas tomando en cuenta que en la opinión de la minoría se encuentra muchas veces la mejor decisión. porque está vinculada a los resultados y al ambiente laboral. Henry Kissinger . En general. En buena medida.. El consenso es más fácil de lograr cuando se comprende que el acierto de una decisión pasa por manejar de una La tarea de un líder es llevar a su gente de donde se encuentra a donde nunca estuvo.

500 años. ellos confunden sus buenas intenciones con su conducta real. Pero no para todos los estilos el consenso es referencia de excelencia corporativa. en nuestros tiempos sigue siéndolo. Sorprendentemente.. de escuchar para comprender y argumentar con ejemplos contundentes buscando las causas que los generan. que es lo que ven los demás a La tarea de un líder es llevar a su gente de donde se encuentra a donde nunca estuvo.PASADO. Lo afirmó hace ya más de 2. En vez de todo esto. El autoengaño Según Tales de Mileto el sabio griego que vivió entre los años 625 AC y el 547 AC conocerse a sí mismo ha sido siempre un problema difícil para el ser humano. Representa una prueba de madurez emocional. a veces se intenta resolverlos por medio de componendas. ya que poco se habla de esta barrera a la excelencia que significa el primer obstáculo a las posibilidades de crecimiento personal y social. especialmente para los estilos basados en el uso del rango y el control sin que nadie les pueda confrontar abiertamente. o se buscan culpables lo cual no corrige el problema. Henry Kissinger . PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO CUATRO: SEGÚN LOS VALORES. 53 manera efectiva la información al evaluar todas las alternativas posibles con los pro y contra. Requiere de madurez.. lo que a su vez hace más probable el compromiso con la decisión tomada. Según estadísticas universales ocho de cada diez gerentes están auto engañados. Conflictos productivos El hábil manejo de los conflictos es una asignatura pocas veces aprobada por la mayoría de los estilos.

Los principios que aseguran un liderazgo Comprometido La siguiente lista ayuda a poner en práctica la madurez emocional de un líder. y por estudios sobre los efectos del colonialismo y otras formas de represión. las interacciones entre jefes y subordinados se evidencian por el mutuo respeto y confianza. No se puede ser del todo objetivo como no se puede carecer absolutamente de emociones. agravándose por el hecho de no recibir feedback.54 PASADO. la productividad y la satisfacción personal.. el problema está en que este líder no ve lo qué hay que cambiar. en demostraciones en las conductas negativas producidas por su violación en los campos de la criminología y penología. Desarrollar la destreza para observar objetivamente una situación y reflexionar sobre sí mismo son un paso esencial para manejar efectivamente las relaciones con otros. Eliminar el autoengaño ayuda a controlar mejor las emociones. ciencias políticas. que llevan a una cultura en que la creatividad. y por estudios sobre la efectividad en los negocios.. Al no poder ser objetivo consigo mismo. Con su práctica diaria. la innovación. Henry Kissinger . son posibles cuando: La tarea de un líder es llevar a su gente de donde se encuentra a donde nunca estuvo. como la sicología social. sociología. (15) Está basada en las evidencias comprobadas en diversas disciplinas. Estos principios están validados de igual manera. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO CUATRO: SEGÚN LOS VALORES. por defecto. su alrededor.

PASADO.. —Las normas de desempeño son exigentes. —Se delega responsablemente. —Se recompensan los méritos del equipo. (empowerment). —Se sistematizan la evaluación continua y el feedback personal. —Hay responsabilidad por las acciones propias. no las individualidades. 55 —La comunicación es abierta y sincera. Esto representa el más alto nivel de madurez. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO CUATRO: SEGÚN LOS VALORES. Henry Kissinger . —Se toman decisiones consensuadas siempre que sea posible. —El equipo aprende a aprender de la experiencia en el trabajo. La tarea de un líder es llevar a su gente de donde se encuentra a donde nunca estuvo. —Los conflictos se resuelven buscando sus causas..

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si llegaran a observarse. como vemos en los estilos Autoritario. en cambio en otros ambientes esta destreza logra excelentes resultados. La evaluación a los procesos La evaluación a los procesos va dirigida a analizar y encontrar las discrepancias entre lo que se ha programado llevar a cabo y lo que se está realmente logrando en un La clave del éxito está en no seguir a los demás Masaru Ibuka . (17) hacen difícil el aprender de la experiencia. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO CINCO: LA EVALUACIÓN A LOS PROCESOS 57 Capítulo 5 La Evaluación a los Procesos Los ambientes de trabajo orientados al ejercicio de la autoridad hacen más difícil la práctica de las destrezas que propician la sinceridad.1 y en buena medida en el Modelo l y el Paternalista también. Igualmente. 9. encontrar sus causas. Esta realidad hace necesario cambiar hacia los valores que llevan a decisiones consensuadas y a la voluntad de cumplirlas. Por ejemplo.PASADO. en climas hostiles (16) en los que prevalece la voluntad de imponer más que de convencer. El camino más directo a la resolución de un conflicto es siempre. es necesario estar atentos a las diferentes maneras de pensar y actuar de los colaboradores para analizar las causas de sus actitudes negativas.

) —Anticipar la complejidad de la tarea a realizar y tomar medidas de colaboración y participación de todos los que pueden contribuir en un caso dado. o en el procedimiento usado. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO CINCO: LA EVALUACIÓN A LOS PROCESOS momento determinado. que nos permite: —Asegurar que todos los miembros del equipo entienden de la misma manera el objetivo de la tarea para evitar que alguno o algunos se puedan dispersar y dirigir sus esfuerzos en otra dirección. para establecer una manera de acción conjunta a la que llamaremos plan A. Se han encontrado cuatro momentos a lo largo de un proceso en los que la evaluación es más útil..58 PASADO. —Establecer a priori una manera de hacer uso de la evaluación de los procesos a lo largo de toda la actividad lo cual facilitará y hará más útil su práctica una vez que todos están de acuerdo y saben porqué y para qué se hace: “Cada dos horas haremos un breve corte para revisar cómo nos está yendo.. Igualmente. La evaluación constante tiene como propósito el mejorar la calidad del producto final ya que induce a la reflexión para identificar si hay necesidad de hacer ajustes en el proceso como tal.” —Que el equipo esté consciente del tiempo disponible de manera de mantener un ritmo de trabajo y producLa clave del éxito está en no seguir a los demás Masaru Ibuka . (“yo creía que”. El primer momento es conocido como: Evaluación previa. Puede ser un proyecto que se completa en unas pocas semanas o en varios meses.

El segundo momento: Evaluación concurrente con la acción: —Hacer esta evaluación de una manera espontánea cada vez que uno de los miembros sienta que tiene algo que aportar para que el equipo trabaje mejor. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO CINCO: LA EVALUACIÓN A LOS PROCESOS 59 ción que permitan concluirlo en el tiempo señalado. “groupthinking. El tercer momento: Evaluación preestablecida Esta variable se practica en los equipos que no tienen todavía la suficiente destreza en el uso de esta herramienta La clave del éxito está en no seguir a los demás Masaru Ibuka . —Anticipar un plan alternativo cuando el plan A no funcione por alguna razón. no hay que esperar a que alguien la proponga. incluyendo a las personas. ni consumen el tiempo empeñados en tomar una decisión consensuada cuando no es posible. Si todos están de acuerdo en que las cosas van bien seguirán de la misma manera o si lo acuerdan. Sus integrantes regulan sus intervenciones no repitiendo lo que ya se ha acordado.PASADO. que pueden contribuir a hacer el trabajo de la manera más eficiente posible. —Los miembros del equipo intercambian sus puntos de vista sobre la manera como vienen trabajando. efectuar algún cambio.” —Asegurar que están disponibles todos los recursos. en consecuencia.

Entonces los equipos hacen un corte cada cierto tiempo para llevar a cabo una breve sesión de evaluación. Cuando el equipo ha completado la actividad y ya conoce el resultado alcanzado puede dedicar tiempo a evaluar la calidad del producto final para comprender lo que ocurrió que llevó a que el resultado haya sido exitoso o no. Si el resultado fue adverso. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO CINCO: LA EVALUACIÓN A LOS PROCESOS por no estar acostumbrados a ella. para trabajar de la misma manera en lo sucesivo. La clave del éxito está en no seguir a los demás Masaru Ibuka . Es la manera superior de trabajar en equipo que las empresas de éxito vienen usando desde hace varias décadas.60 PASADO. A esta evaluación final se le conoce como post mortem y representa la manera de aprender de la experiencia para mejorar el desempeño colectivo. El equipo elabora un plan de aplicación que quedará a la vista de todos en su lugar de trabajo para asegurar que se implementa tal como ha sido acordado. El cuarto momento: Al final de la actividad. Si fue un resultado excelente. se hace de acuerdo a un plan preestablecido. Los beneficios de esta práctica Cuando los integrantes de un equipo se acostumbran a practicar esta destreza en todas sus actividades llega el momento en que no necesitan siquiera pensar en ella ya que surge espontáneamente al convertirse en parte inconsciente del comportamiento. Las empresas que no aprenden de sus experiencias repiten errores y su productividad no mejora. se trata de lo mismo que en el caso anterior pero en vez de ser espontánea en este caso. para evitar que ocurra lo mismo en otra ocasión.

adolecen de la misma enfermedad: El Autoritarismo. Para dar un ejemplo de esta Lo que los empleados aspiran es a un liderazgo gerencial en cuya competencia y preocupación puedan confiar. la mayor parte de ellos entre 1955 y 1965. Podría resultar repetitivo describir uno por uno. Para ello. el M-1 y el M-2 situacionales y el estilo 9. Como ha sido mencionado en otro lugar. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SEIS: LOS ESTILOS DE LIDERAZGO 61 Capítulo 6 Los estilos de liderazgo: Introducción Antes de estudiar los estilos de liderazgo más comunes es oportuno aclarar que estos estilos han existido siempre y han sido identificados con precisión por investigadores que dedicaron un notable esfuerzo a este campo.1 ya que todos tienen una misma orientación y por lo tanto.PASADO. no pretendemos hacer de estos capítulos un tratado general de liderazgo porque esto nos obligaría a extendernos en demasía y estar en contradicción con lo que es el propósito central de sólo ofrecer los conceptos necesarios para ejercer un liderazgo Comprometido. Algunas de estas destrezas han sido más importantes en una época y luego han perdido vigencia. el Modelo l. el Sistema 1. vamos a analizar los valores y las destrezas que componen el estilo de liderazgo. Zig Ziglar .

62 PASADO. La otra dimensión. estos líderes actúan tomando en cuenta de alguna manera. gerente de ventas o. los resultados que es la responsabilidad directa de sus cargos por la que ocupan sus puestos de liderazgo y son remunerados. sea presidente corporativo de una multinacional o director general de una empresa de tamaño mediano o. y en un marco de tiempo definido. desarrollan y motivan a sus colaboradores para que el trabajo sea hecho de la mejor manera posible. Otro punto importante es. dirigen. Mientras que el presidente centra su esfuerzo en el logro de los objetivos financieros esperados por los accionistas además de otros objetivos no necesariamente económicos. Al menos. supervisor de manufactura. No quiere esto decir que el humor no sea importante o útil hoy sino que otras exigencias tienen prioridad de acuerdo a las realidades presentes. Zig Ziglar . comentaremos lo que han acordado las investigaciones más recientes: Un líder. da igual. Ellos no hacen el trabajo directamente sino que coordinan. evalúan procesos. con la calidad exigida. Así. Para evitarlo. Se ha escrito mucho sobre este tema algunas veces de manera contradictoria lo cual puede llevar a confusión. el interés del supervisor será asegurar la producción en unidades requerida. Lo que los empleados aspiran es a un liderazgo gerencial en cuya competencia y preocupación puedan confiar. por un lado. esto es lo que se espera de un buen líder. todos tienen en común el que dirigen un grupo de colaboradores. las dos dimensiones que definen su gestión. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SEIS: LOS ESTILOS DE LIDERAZGO afirmación recordamos que en un pasado no tan lejano se valoraba el humor por su efecto “relajante” de las tensiones. definir qué es la acción de liderar.

respectivamente. Estas dos dimensiones van integradas y según sea el grado de interés que muestran por una y otra se refleja una manera de actuar definida a la que llamamos “liderazgo.1 muestra un alto interés 9 por la “ producción” en combinación con un bajo interés 1. aunque no excluye a sus demás relaciones de trabajo.2 reflejaría el mismo alto interés Lo que los empleados aspiran es a un liderazgo gerencial en cuya competencia y preocupación puedan confiar. según sea el caso. sus comportamientos son o pueden ser diametralmente opuestos. las consideraciones son las mismas si pretenden gestionar con éxito. por ejemplo. Si ponemos en perspectiva estas variables de producción y gente se hacen presentes varias combinaciones que definen a los estilos. un 9.PASADO. Cada uno de estos cubículos representa un grado de interés que de alguna manera es distinto a los demás.” En los estilos que vamos a estudiar veremos unos jefes que muestran mucho interés por las personas mientras otros se orientan más a lograr producción por encima de todo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SEIS: LOS ESTILOS DE LIDERAZGO 63 conocida como interés por los empleados se refiere principalmente. Estos cubículos miden el interés por la gente y por la producción. Zig Ziglar .” Un líder 9. en consecuencia. Entre estos dos extremos otras combinaciones definen otros estilos posibles. por “la gente. a los que trabajan en su equipo ya que sin ellos no podría lograr los objetivos de su cargo. Blake & Mouton (18) crearon una manera fácil de identificar y definir estas variables y combinaciones a través de una cuadrícula o rejilla que se subdivide en nueve cubículos tanto en la vertical como en la horizontal. Aunque las responsabilidades sean diferentes.

PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SEIS: LOS ESTILOS DE LIDERAZGO por la producción. evitando así el extendernos en el contenido cuando sabemos que el líder del presente no dispone de mucho tiempo para estudiar este tipo de actividades.1 es aquel que muestra muy bajo interés por uno y otro. pero consideramos que mientras puede ser curioso conocerlas no es lo más importante para nuestro propósito en este libro. Mientras tanto. Ha sido definida también una tercera dimensión: las motivaciones positivas y negativas que impulsan a estos estilos a actuar.1. combinado con un interés.64 PASADO. El estilo 9. Lo que los empleados aspiran es a un liderazgo gerencial en cuya competencia y preocupación puedan confiar.5 describe un interés mediano por la producción y por la gente. y el estilo 1. un estilo 5. de alguna manera un poco más alto que en el caso del 9. etc. Estos intereses variables crean también estados de ánimo muy diferentes entre los colaboradores.3 aún más. Nosotros nos referiremos a estos estilos con nombres más fáciles de recordar. El 9.9 representa el máximo interés que un líder pueda mostrar por ambos en forma simultánea. Zig Ziglar .

para identificar los estilos de liderazgo Blake & Mouton usaron las definiciones que hacían referencia a los intereses por la producción y por la gente que un líder muestra según el énfasis puesto en ambas orientaciones. y hacer uso de ella ejerciendo control. Es probable que este estilo Autoritario sea el más antiguo y también el más difundido ya que es fácil de practicar pues sólo se necesita de una posición de autoridad. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA 65 Capítulo 7 El estilo Autoritario: “Esto es lo que vas a hacer” Como decíamos en la introducción. Este es el máximo exponente de la gestión a corto plazo. Para el líder que practica este estilo los subordinados sólo están para cumplir sus órdenes ya que considera que si ellos hacen lo que les manda los resultados estarán asegurados. Su actitud es de desconfianza porque no les considera muy trabajadores. ganada o impuesta. eso hace que tenga que controlarles. “Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso” John Naisbitt .PASADO.

” No acepta ideas de nadie y menos de un subalterno. Es una paradoja que un estilo eminentemente trabajador. puede estar mejor preparado para llevar a cabo una determinada tarea porque la haya realizado “Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso” John Naisbitt .66 PASADO. Basta ver nuestra productividad dentro del contexto europeo. Una cosa es que en el pasado. como: “Los problemas personales hay que dejarlos en casa. el líder Autoritario lograra resultados produciendo bajo presión cuando esto era suficiente para cumplir con su propósito de beneficios y otra diferente.” Decía McGregor (19) explicando su teoría X que la autoridad como medio para influir no es necesariamente mala por sí misma. que pudiera mejorar la competitividad. convocatoria a huelgas para operar bajo mínimos. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA Este líder espera obediencia. desde luego. no responsables de la calidad de los resultados. no implicados en el trabajo y. pero a veces. es menos recomendable que la persuasión. como hago yo que también los tengo. dedicado y leal a la empresa como el que más. Este estilo genera en sus colaboradores actitudes negativas. La coerción constante lleva a reacciones en la gente como contraataques. que no es precisamente medirnos contra un estándar de excelencia. Su manera de mandar es impositiva. que a pesar de serlo. genere a su alrededor empleados desmotivados. Le resulta poco relevante que los empleados estén contentos o no y lo confirma frecuentemente con expresiones. Quien crea que bajo su conducción se pueden mejorar la competitividad y la productividad está en un grave error. “tienes que hacer esto. etc.

son por culpa de la gente a la que atribuye los problemas que ocurren en la empresa porque no piensan más que en las vacaciones en vez de trabajar con dedicación y entrega. yo sé que va a salir mal pero es por su culpa.” En ese momento es cuando se ha perdido lo que hoy es vital para toda organización. en la resistencia al cambio para adoptar nuevas y más exigentes normas de desempeño. según las razona este estilo. En consecuencia. en la incidencia de accidentes laborales. Todas estas barreras a la excelencia. en el absentismo laboral no justificado. la identidad de sus empleados con la empresa. condiciona el ánimo de sus colaboradores negativamente lo cual influye en la calidad del resultado final.PASADO. y en huelgas consecuencia de los conflictos entre la dirección y los trabajadores. este jefe se siente bien sólo cuando sus subalternos hacen lo que les ha mandado pues esto le refuerza el sentimiento de que su autoridad es respetada por todos. Por la misma razón de creer sólo en la obediencia no ve la necesidad de dedicar tiempo y dinero a formarles por con“Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso” John Naisbitt . No está consciente de que su conducta tiene un coste en el ánimo de los empleados —ya hemos dicho que asume que todos sus colaboradores muestran poca ilusión por hacer el trabajo— pero cree que se debe a que la gente es perezosa por naturaleza y no porque esté descontenta con él. No llega a pensar que en muchos casos. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA 67 otras veces. sea su trato hacia ellos la principal causa de que no se sientan a gusto con su trabajo. En respuesta a este trato sus subalternos desarrollan actitudes reflejadas en esta manera de pensar: “Bueno. Lo vemos en las estadísticas de productividad.

añade otra desventaja frente a otros competidores que estén esforzándose por mejorar su posición en el mer“Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso” John Naisbitt . Cuando hace años conducíamos un seminario diseñado en la modalidad “in-company” algunas jornadas se alargaban hasta medianoche porque los participantes manejaban deficientemente los tiempos asignados a las tareas de equipo. dales duro porque lo necesitan. Al concluir.” No le interesaba lo que aprendían. o para fortalecerse en otros campos de la administración porque no intuye que pueda haber otra manera distinta de gestionar a la única que posiblemente ha conocido en su vida. tenerles en sus puestos de trabajo sin levantar la cabeza. Así.68 PASADO. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA siderarlo ajeno a su visión de lo que es la función de liderar. que además de ser poco productivo envía un pésimo mensaje a la generación de relevo. Tampoco él mismo se preocupa demasiado por ampliar su conocimiento para liderar de forma más efectiva. Era frecuente escuchar a los jefes directos de los que asistían al evento decir que les parecía “un seminario muy bueno porque les hacía trabajar muy duro. A lo largo de los años encontramos cómo esta manera de pensar se refleja en tantas y tan variadas actividades y situaciones. Esta apología al trabajo agotador. Así piensa un jefe Autoritario. no se iba del salón sin antes decirme: “Juan. vemos empresas que hacen apología de este estilo de liderazgo. aún hoy. le parecía bueno porque tenían que trabajar jornadas largas.” Iniciábamos el primer día de actividades con la intervención de alguno de los directivos de la empresa que hacía la introducción.

La confusión reinante en algunos líderes y la poca disposición a aplicar los nuevos principios de gestión estudiados acabaron por enterrar la empresa. su comunicación imperativa. Básicamente. es aquí donde radica el problema ya que al no estudiar y conocer otras maneras de hacer las cosas este líder actúa por intuición y lógica cuando podría aplicar principios de liderazgo consecuentes con el entusiasmo y la motivación de los empleados.” John Whitney. como es la de seguir formando líderes que mañana actuarán de la misma manera al transmitir en cada generación los valores aprendidos de sus jefes. la falta de evaluación a los procesos y de feedback personal. Hemos sido testigos de varios funerales corporativos cuando se nos llamó para ayudarles a salir de una crisis en momentos en que ya no tenían capacidad de reacción. De esta manera. atentarán contra la más mínima posibilidad de recomponer la salud corporativa. Por todas estas razones es fácil comprender que con el estilo Autoritario un equipo no pueda lograr resultados excelentes constantes. siendo difícil que este cambio surja de forma espontánea lo que ocurre tantas veces es que al final cuando la empresa se ve en peligro. siente la necesidad de hacer algo en materia de desarrollo ejecutivo.PASADO. “Las mismas prácticas de gestión que pueden curar a una empresa pudieron haberla mantenido sana. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA 69 cado. la resolución de los conflictos en términos de todo o nada. Su rechazo a las opiniones de los demás. “Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso” John Naisbitt .

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A pesar de todo esto, muchas organizaciones han seguido introduciendo programas de Calidad Total con la esperanza puesta en que de algo servirán. Los resultados obtenidos de esta manera, notablemente inferiores a los esperados, les refuerzan la desconfianza en la utilidad de la formación y mantener como alternativa su orientación a ejercer más y más presión. Las destrezas de cada estilo de liderazgo La manera de actuar de una persona nos permite identificar su perfil de liderazgo. Con las nuevas exigencias que trae el cambio se hace necesario practicar las destrezas con las que responder a los nuevos retos. Estas siete que mencionamos a continuación son comúnmente consideradas las más importantes de cara a las próximas décadas: —Iniciativa —Creatividad e innovación —Revisión a los procesos —Feedback personal —Convicciones razonadas —Conflictos productivos —Decisiones consensuadas (siempre que sea posible)

“Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso”

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La Iniciativa Para un líder Autoritario la iniciativa es muy importante porque establece el ritmo al que se va iniciar una actividad nueva o hacer un ajuste a otra que ya está en proceso. Mediante esta iniciativa, sus colaboradores saben lo que deben hacer o los cambios que el jefe quiere ver implementados. Hemos visto que ejerce mucha presión por la producción. Esta presión puede que la mantenga o incluso que la aumente si siente que las cosas no van como él quiere.(20) Otra razón por la que ejerce esta iniciativa es por su convicción de que muchos colaboradores prefieren ser conducidos en vez de mostrar sus iniciativas para hacer las cosas, es decir, esperan órdenes. Tres supuestos le impulsan a actuar así: 1. Mandar y controlar es la manera correcta de gestionar. 2. Pedirles su opinión y sugerencias es un síntoma de debilidad. 3. La gente prefiere recibir órdenes antes que mostrar iniciativas creativas. Creatividad e Innovación Poco esfuerzo se espera de este estilo para estimular ideas creativas; recordemos que entre sus características más resaltantes está la de no saber escuchar; él lo sabe todo, por lo que se pregunta qué sentido tiene hablar tanto en vez de hacerles trabajar.
“Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso”

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Su concepto de innovación puede tener mucho de ensayo y error, es decir, probar alguna idea que se le haya ocurrido o escuchado a algún colega, cosa poco frecuente. Si hay alguna innovación será por casualidad más que producto de un plan programado, ni de que existan las condiciones para estimular la creatividad. La evaluación a los procesos La evaluación a los procesos en el estilo Autoritario va dirigida a encontrar errores, no se trata de una verdadera evaluación sino de controlar que todos cumplan lo que les ha mandado a hacer y cuando encuentra alguna discrepancia entre lo que espera y lo que han realizado se enfrenta a ellos en tono de reclamo, muchas veces hiriente. No atiende a las explicaciones del subordinado ya que no son importantes para este líder. El líder Autoritario se mantiene enfrentado a todos, sean colaboradores o colegas del mismo nivel jerárquico. Su empeño en dominar y controlar no tiene límite. Cuando su propio jefe es “débil” trata de pasarle por encima igualmente. Lo intentará siempre aunque se lleve un chasco de vez en cuando, como es el caso cuando la confrontación es con un jefe que se conduce con este mismo estilo. Entonces, como no puede imponer su jerarquía, no le queda más remedio que aceptar la realidad y hacer lo que su jefe manda, lo cual le sienta muy mal. Pero pronto cargará las baterías para volver al trabajo dispuesto a llevarse el mundo por delante. Parece lógico que a este líder le gusten mucho los colaboradores que muestran su misma agre“Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso”

John Naisbitt

porque en su opinión. pensamiento que le lleva a ejercer más presión y control. Cuando lo practica es sólo para buscar culpables de un resultado inferior al esperado. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA 73 sividad y orientación al trabajo y a dominar y controlar a sus colegas más débiles. aún en aquellos casos en que lo que ordena hacer es correcto. “Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso” John Naisbitt . sólo sirve para perder el tiempo. Su riguroso control de todos los aspectos del trabajo entorpece la iniciativa y el entusiasmo de sus colaboradores. No obstante. no acepta el feedback de ninguno de sus colaboradores porque eso sería visto como una afrenta personal que tendría muy poca o ninguna utilidad viniendo de gente a la que subestima. sus colaboradores no pondrán su mejor empeño por la forma como las impone.” El feedback personal Esta es una destreza que este estilo no utiliza.PASADO. vemos que esto no es suficiente si no logra además su compromiso para cumplirlos. Por supuesto. Esto refuerza la creencia de este jefe de que la gente es poco laboriosa por naturaleza. Bajo su mando se puede asegurar que los objetivos están claros para todos. No tiene sentido que su subalterno le diga lo que hay que hacer pues pues este jefe cree saberlo todo. De esta manera. Está claro que con este estilo no hay posibilidades de aprender de la experiencia. “con este jefe no hay manera de entenderse. o no la utiliza bien. La actitud que surge en los equipos de esta características es.

Así. no de confrontar para encontrar nuevas y más efectivas maneras de trabajar. la frustración. lo sofoca de inmediato no dejando que se hable más del tema. debilitan la moral de los que se sienten que han perdido porque el jefe ganó imponiendo la autoridad. Es una manera de actuar que pocas veces lleva a encontrar la mejor vía de acción. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA Convicciones razonadas Muestra una tenacidad única para defender sus puntos de vista aunque no tenga razón. Mientras tanto. “Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso” John Naisbitt . Se trata de imponerse nada más. cuando surge un conflicto.74 PASADO. Decisiones consensuadas Este estilo no valora los aportes de nadie a la toma de decisiones. los sentimientos heridos. con más fuerza. Defenderá su punto de vista hasta que por cansancio o aburrimiento su interlocutor se rinda. Con esa acción cree que el conflicto está resuelto cuando la realidad demuestra que sólo consigue mantenerlo latente para que surja más adelante. no confía en los demás. Ajeno a las consecuencias de esta forma de actuar confía en que las cosas saldrán bien si les mantiene bajo control. Conflictos productivos El estilo Autoritario lleva muy mal el manejo de los conflictos porque los considera una falta de respeto a su jerarquía además de que dispersan la capacidad de trabajo de los subalternos. prefiere tomarlas sólo ya que como hemos visto. las injusticias.

típica del estilo Autoritario.. Capitán: Co-piloto: “Subir tren de aterrizaje” “Subir tren de aterrizaje” (Después de la retracción de los alerones) Ing de vuelo: Capitán: “¿Quiere 1.7 EPR?” “Si quisiera una reducción de la energía lo hubiera pedido.. que cuenta con varios millones de habitantes. (standard operating procedures): Capitán: “Últimos detalles” Ing de vuelo: “Detalles completados” (El capitán aplica la palanca e inicia el despegue) Co-piloto: “VR.PASADO. El ingeniero de vuelo observó que el capitán se había desviado del procedimiento estándar que se usaba para la reducción del ruido en el despegue. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA 75 Un ejemplo de este estilo lo encontramos en la siguiente conversación entre el capitán y el ingeniero de vuelo en la fase de despegue de un B-747 de un aeropuerto cercano a la ciudad..” Esta respuesta refleja claramente el estilo de liderazgo de este capitán.. Sale con una hora de retraso.V2. pero cuando se lo insinuó éste respondió de una manera prepotente. El avión se dirige a la cabecera de la pista para iniciar el despegue. “Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso” John Naisbitt .” Una vez completado el despegue se escucha. el capitán asegura que quiere cumplir con las medidas de seguridad.

terco. acosador. intimidador. arrogante. acusador. defensivo. —Hace trabajar mucho pero no logra mejorar la productividad. “Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso” John Naisbitt . la gente se desanima. impaciente. Resumen del líder Autoritario —Lograr resultados al costo que sea. dominante. —Clima de trabajo tenso.76 PASADO. inabordable. —La gente es perezosa e incumplida. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA Algunos calificativos que describen este estilo: Suspicaz. —El control es esencial. —Dominar e imponer siempre su criterio. intolerante. blanco o negro. hostil. autocrático.

mientras que los “rebeldes. son lo mismo pero con una diferencia importante. intenta venderles la idea de que les escucha y valora sus puntos de vista aunque al final ellos tengan que hacer lo que él les dice. el Paternalista se preocupa en cierta forma porque sus colaboradores acepten lo que él quiere que hagan. Igual que ocurre con el estilo Autoritario manda a hacer lo que cree necesario y espera que le obedezcan.PASADO. pero en el fondo da lo mismo pues si no convence al colaborador al final lo impone con argumentos engañosos. a ti te interesa aprender eso”. “Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso” John Naisbitt . Su manera de operar es compleja y vale la pena entenderla en detalle. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA 77 El estilo Paternalista (“Es por tu propio bien”) Este estilo puede ser considerado una mejora del estilo Autoritario. Con un juego de premios y castigos les induce a ser obedientes premiándoles con su protección y aprecio. “ esto es por tu bien.” aquellos que tienen la franqueza o el atrevimiento de confrontar su manera de pensar. No poder contar con el apoyo del jefe siempre es grave pero aún lo es más cuando se trata de la persona que da los aumentos de sueldo y aprueba los ascensos. No lo hace en forma tan autoritaria. En el fondo. Tiene un muy alto compromiso con los resultados y demanda un ritmo fuerte de trabajo. son marginados.

y no se trata de rebeldía necesariamente. Pero el jefe es el jefe y no queda más remedio que hacer lo que él manda. ya hizo algo parecido tiempo atrás y recuerda que el resultado no fue el deseado. como castigo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA El colaborador lo hará.” de llevarse bien con este jefe o en todo caso. se ve marginado con el consiguiente temor de que además su aumento de sueldo pueda ser retrasado o recortado. o no invitándole a las fiestas y reuniones de la empresa. Con el tiempo. el entusiasmo y compromiso son actitudes pocas veces sentidas por sus subordinados. “Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso” John Naisbitt . no le saluda cuando se cruzan en un pasillo. las cosas se agravan y entonces el jefe empieza a mostrarle maneras de coerción. es probable que sea porque según su experiencia. Si mantiene su resistencia. Saben que tienen que cumplir lo que les manda. Si es un subordinado de los que cuestionan al jefe y se atreve a proponer otras maneras de hacer las cosas la reacción será de hacerle ver que su experiencia y conocimiento de la empresa garantizan que lo que él propone es la mejor opción para todos. se cansa de ser tratado como un joven inexperto en el que su superior no cree ni delega. Es el precio que tiene que pagar para gozar de su “protección. Les falta estímulo. Por consiguiente. pero no está convencido de que esa sea la mejor manera. de no verse marginado por no pensar como él. En conclusión.78 PASADO. no hay iniciativa ni confianza ni delegación de responsabilidades. no le envía los correos-e que otros miembros del equipo reciben sobre aspectos de trabajo.

Llegan a una dependencia tal que quedan paralizados cuando se ausenta preguntándose qué haría él si estuviera con ellos en ese momento. vemos que este estilo no premia la excelencia sino la obediencia. Iniciativa El Paternalista toma la iniciativa para asegurarse de que establece un plan de acción que todos deben seguir tal como lo ha concebido. sus colaboradores tienen que mostrar lealtad y fidelidad además de admiración y reconocer que su amplia experiencia y conocimiento de la empresa es una bendición para todos. sus subalternos se aburren y terminan por perder el entusiasmo para aportar iniciativas resignándose a recibir órdenes y a cumplirlas. Al final. Cada vez que surja un imponderable a lo largo del proceso lo aprovechará para confirmar que están cumpliendo lo que les mandó hacer. inseguros e incapaces de tomar decisiones porque han sido enseñados a esperar órdenes. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA 79 Estas medidas indirectas condicionan al comportamiento del empleado y pronto se da cuenta de que no tiene mas remedio que hacer lo que su jefe le manda y obedecerle en todo.PASADO. Es un estilo que exige pleitesía y veneración. Creatividad e Innovación Hay pocas posibilidades para que un Paternalista llegue a aprobar un programa de creatividad e innovación pues cuida de que nadie intente hacer algo que no haya sido pen“Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso” John Naisbitt . Esto puede parecer una manera de delegación pero nada más ajeno a la realidad. En consecuencia. La consecuencia de este estilo es que forma empleados de poca iniciativa.

Cuando algo va mal echa la culpa a los demás por no hacer exactamente las cosas como les mandó o por no haber puesto más atención o. No acepta que nadie intente darle feedback porque potencialmente. No busca desviaciones con el propósito de mejorar el procedimiento o el mismo proceso.80 PASADO. Es la manera de ser venerado por todos en su entorno—. del jefe al colaborador. simplemente es para estar seguro de que todos le obedecen. Evaluación a los procesos La evaluación a los procesos en el estilo Paternalista es para estar seguro de que están cumpliendo lo que les ha mandado a hacer. desaprovecha un aprendizaje valioso del que se “Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso” John Naisbitt . no haberle consultado si tenían alguna duda. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA sado y aprobado por él. El empleado tendrá que recibirlo como una recomendación si quiere mantener buenas relaciones con el jefe. De esta manera. el que siempre sabe lo que la empresa necesita. Son pocas las diferencias reales cuando se le compara con el estilo Autoritario. Pero se sabe que a veces. o de cambiarlo para obtener un mejor resultado. Feedback personal El Paternalista usa poco esta herramienta y cuando la usa es para crear frustración más que para ayudar a mejorar el desempeño de su equipo. usa las ideas de sus colaboradores y las implementa como propias. puede hacer daño a la imagen que quiere preservar de ser el mejor preparado —el que más experiencia tiene. El feedback personal siempre es de una sola vía.

además de sabio y competente. “Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso” John Naisbitt . PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA 81 podría extraer la comprensión de cómo le ven y sienten los demás y los estados de ánimo en que se encuentran. Convicciones razonadas Defiende sus puntos de vista con arrogancia. si alguien puede estar en controversia es él con los demás. sino impuestas. Queda claro que en estas condiciones no podemos hablar de convicciones razonadas y confrontadas. Que la controversia sea iniciada por los colaboradores es un atentado al clima de adulación y admiración que espera a su alrededor. de tal manera que tan pronto como surgen los sofoca con firmeza. pero nunca a la inversa. Recurre a recordarles su experiencia laboral y aciertos profesionales para convencerles de que deben hacer lo que él dice. Como se considera superior a los demás no le da importancia a lo que otros puedan decir. comprensivo. Conflictos productivos El líder Paternalista no tolera los conflictos porque también los ve como una falta de respeto a su persona. Estos conflictos amenazan romper el clima familiar alrededor de un jefe bueno. se pierden oportunidades de resolver problemas que minan la energía y la moral de algunos y se mantienen posiciones que llegarán a consecuencias más graves cuando más adelante exploten incontroladamente. En su entorno.PASADO. Todo conflicto es temido por un líder Paternalista porque no sabe en qué puede terminar y corre el riesgo de perder su imagen de venerable sabelotodo que tanto alimenta su ego. De esta manera.

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PASADO, PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA

Decisiones consensuadas Las decisiones son siempre tomadas sólo por él. Aunque a veces aparente que busca la participación de todos la realidad es que los demás están para cumplir lo que él manda, como veríamos en un patio militar. Todo se hace como él diga. Por lo tanto, en el equipo de un Paternalista se ignora qué es una decisión por consenso porque nunca se ha visto en la práctica. Algunos calificativos que describen este estilo:
Moralista, prejuiciado, induce a la culpa, pontifica, amenazante, protector, sabelotodo, celoso, busca veneración, no delega.

Resumen del estilo Paternalista —Cultura de premios y castigos. —Demanda lealtad y veneración, no eficiencia. —La gente aprende a adaptarse a este jefe con una lealtad obligada. —No desarrolla las destrezas de sus colaboradores porque están acostumbrados a cumplir órdenes. —La gente termina por aburrirse de un jefe sofocante que impone siempre su criterio, aún cuando no tenga la razón. —Los resultados son inferiores a los que se podrían alcanzar.

“Más que nunca antes la introspección en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso”

John Naisbitt

PASADO, PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO OCHO: EL MIEDO Y LA RABIA

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Capítulo 8
El miedo y la rabia: Dos emociones que pueden destruir una empresa. Como ya alertó W.Deming, el miedo es una barrera importante para la consecución de la Calidad y mejorar la productividad en una empresa. En realidad, lo es para llevar a cabo cualquier iniciativa en la que se requiera de los aportes y el compromiso de todos los empleados. Hemos visto notables fracasos incluso cuando una minoría incluido el Presidente Ejecutivo estaba comprometida con el proyecto pero la mayoría no lo apoyaba. “Hay que erradicar el miedo,” nos dice su punto 8. La rabia, como subproducto de la frustración es otra barrera a tomar en cuenta. Ambas están principalmente vinculadas a los estilos Autoritario y Paternalista aunque el miedo es una emoción que la pueden sentir todos los miembros de un organización en algún momento, Deming se refería al causado por estilos arrolladores y desconsiderados con sus colaboradores. Posiblemente, él mismo desconociera que también estos líderes algunas veces sienten miedo, aunque de otra naturaleza.
Crear el futuro empieza por visualizarlo

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PASADO, PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO OCHO: EL MIEDO Y LA RABIA

Los estilos de liderazgo son impelidos a actuar por una motivación positiva y otra negativa, que actúan como los verdaderos motores de sus comportamientos. Por ejemplo: El miedo y la rabia en el estilo Autoritario A un líder Autoritario le motiva positivamente el mandar y controlar a sus colaboradores como una afirmación de su poder y autoridad. Su dedicación y esfuerzo permanentes le llevan a que su vida laboral, a la que dedica muchas horas al día, sea una etapa contrarreloj en la que nunca está seguro de cuánto esfuerzo es suficiente para lograr los resultados que persigue. Eso le presiona a dar siempre el máximo. Cuando las cosas no le van bien surge la motivación negativa, que en este caso es el miedo a ser incapaz de lograr los resultados esperados y de ser visto por todos como un jefe incompetente y fracasado. Este miedo le lleva a trabajar incansablemente y pretende, en su paranoia, arrastrar a los demás exigiéndoles más dedicación y esfuerzo. Es cuando se destacan sus rasgos más negativos en sus relaciones con ellos. Puede llegar a ser gritón e incluso ofensivo Es un jefe distante que genera temor en vez de respeto. Su trato lleva a que la gente se sienta frustrada, a que no se identifique con la empresa. Es rencoroso con quienes no dan todo lo que él les exige. No hay tregua, es una lucha constante. Nadie se atreve a llevarle la contraria ni, por supuesto, a darle feedback. Este trato frecuentemente vejaCrear el futuro empieza por visualizarlo

ahora están siempre de acuerdo en hacer las cosas como él quiere pero Crear el futuro empieza por visualizarlo . de perder la imagen de sabelotodo. Ejerce en base a un sistema de premios y castigos. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO OCHO: EL MIEDO Y LA RABIA 85 torio. Ya no le contradicen. y consecuentemente. Entonces cambian. a que pierdan el sentimiento de identificación con la empresa. El miedo y la rabia en el estilo Paternalista Bajo la dirección de un jefe Paternalista el miedo y la rabia pueden tener orígenes diferentes. Ante esa posibilidad los que se muestran resistentes a hacer todo como él les manda son objeto de sus reproches. lleva a que ellos sientan frustración y rabia. como averías inesperadas en las máquinas cuando más falta hace que funcionen. que merecería recompensas de algún tipo.PASADO. de no merecer la veneración de sus subalternos. les ignora cuando se encuentran en algún lugar dentro o fuera del trabajo. son para los que le obedecen. deja de hablarles. De este miedo se vale el estilo Paternalista para lograr “la lealtad” de sus colaboradores ya que pronto comprenden que es una torpeza estar en discordia con su jefe y sufrir su rechazo en vez de contar con la “protección” que disfrutan sus aduladores. al menos en apariencia. A veces. se esmera en que sientan que sus relaciones están pasando por un mal momento. Los premios no son realmente para los que hacen un trabajo excelente. las cosas pueden agravarse con acciones de saboteo. El miedo surge de la motivación negativa de este estilo. y que aún pueden tener peores consecuencias. Cuando las cosas no van bien presiona y está encima de todos para asegurarse de que se están haciendo como él quiere. Premia la lealtad que no la eficiencia.

A la presión siguieron los insultos y gritos. No pudo ocultar su asombro al saber que él tendría Crear el futuro empieza por visualizarlo .86 PASADO. Sus colaboradores estaban realmente paralizados por el miedo. En el pasado no había mostrado estas características tan abrasivas para la moral de sus colaboradores pero cuando las cosas cambiaron no encontró otra manera mejor que ejercer más presión. de manera que su gente le tenía verdadero pavor. A pesar de esto. se verán reflejadas en una merma de los beneficios. la empresa decidió que merecía una oportunidad de cambiar y nos confió esta misión. por sus antecedentes. La frustración y rabia que sienten. Había hecho una carrera extraordinaria pero a finales de los años noventa atravesaba por momentos difíciles según su pobre cuadro de resultados. Durante nuestro primer contacto con este directivo le explicamos lo que su casa matriz había decidido hacer. pero ahora tenía la oportunidad de conocer de primera mano todo lo relativo a la puesta en marcha de aquel proyecto. Esto se veía agravado por las alarmantes noticias que llegaban a la oficina central de Nueva Orleáns relacionadas con su manera desconsiderada de tratar a los empleados. Un ejemplo real con el estilo Paternalista En la oficina principal este gerente era considerado un ejecutivo brillante. Y estos jefes nunca sabrán la verdadera razón. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO OCHO: EL MIEDO Y LA RABIA hay algo a lo que este jefe no puede llegar: No harán las cosas tan bien como podrían si su motivación fuera otra. como también ocurre con el estilo Autoritario. Nadie era capaz de tomar una decisión por miedo a equivocarse. Ya había sido informado directamente por la oficina central unos días antes.

algo impensable tres meses antes. que en tan pocos días personas que le tenían un miedo paralizante fueran capaces de darle un feedback tan sincero como útil reconstruyendo con ejemplos cómo su trato vejatorio les paralizaba por el temor a errar en sus decisiones. Es decir: estaba auto-engañado. afirmando que no tenía ningún problema con su gente. que hasta poco antes había tenido el control riguroso de todo lo que ocurría en la empresa. ¡que este jefe lo aceptara sin resistencia!. Observar. y que sus relaciones con ellos eran excelentes. Tres meses después del seminario de liderazgo seguimos con un taller de desarrollo de su equipo directivo. Este directivo. por ejemplo. Así.PASADO. Crear el futuro empieza por visualizarlo . nacía un nuevo equipo capaz de medirse con objetivos de exigente consecución y una empresa que pronto retornaría a los beneficios. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO OCHO: EL MIEDO Y LA RABIA 87 que tomar parte en este programa. oportunidad en la que se acordaron las nuevas normas y estándares de desempeño y se revisaron los objetivos corporativos y sus prioridades. Y más sorprendente aún. Esta consultoría me llenó de satisfacción profesional por la rapidez con que se alcanzaron los resultados perseguidos. manifestó su compromiso de delegar.

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Este estilo no es bueno ni malo. No permite innovar. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS 89 Capítulo 9 Otros estilos de liderazgo El estilo Conservador: “Aquí siempre se ha hecho así. No asume riesgos. Se conforma con resultados promedio y trabaja a un ritmo suficiente para alcanzarlos. etc. No se recomienda para una empresa que persigue un cambio cultural ya que este líder destinado a ponerlo en marcha teme patológicamente todo lo que signifique salirse de lo conocido y trillado. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour .” Este es otro estilo frecuente en la organización. un ex-jefe. un colega al mismo nivel jerárquico.PASADO. Es muy probable que pueda encontrar a alguien cerca de usted que se maneja de esta manera. hay muchos. No quiere cambios.

muebles de calidad y un cuadro de algún pintor conocido. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS Busca ser popular y esto le exige mostrar muchas de las cualidades que están de moda en el mercado laboral. Este líder Conservador se siente particularmente satisfecho cuando es reconocido por estas cosas pero cuando observamos su comportamiento vemos que detrás de todo esto hay una persona insegura que cuida lo que dice antes de tener una idea clara de lo que piensan los demás. Lee ´best sellers´ para estar al día y usa las frases y calificativos de la última corriente de moda en el campo de los recursos humanos. Colegios Profesionales. Le gusta vestir bien. de Ishikawa. En situaciones que pueden traer conflictos. si es posible. de gurús. en los inicios de la Calidad hablaban de Pareto. como establecer el porcentaje de aumento de sueldos para el personal. Experto en manejarse en el terreno de la ambigüedad se asegura poder recular cuando las cosas van en otra dirección a la esperada. Se siente seguro cuando le apoya la mayoría porque entiende que es la manera de gestionar.90 PASADO. En su propósito de transmitir una buena imagen mantiene su oficina ordenada con esmero. Una vez que lo sabe se unirá a la manera de pensar de la mayoría porque esto refuerza su aceptación como líder. Por ejemplo. de cálculo estadístico de los procesos. busca personalmente a través de colegas y amigos inforCualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . etc. tipo Cámara de Ejecutivos. o Fundaciones de una u otra índole. vive en una zona de cierto reconocimiento de status y está muy pendiente de que le vean en actividades sociales que contribuyan a su popularidad. Quien entre en ella por primera vez sentirá que va a hablar con un ejecutivo de verdad.

PASADO. Cuida de que todos cumplan las normas aunque no se hayan revisado durante años.” Si la respuesta confirma que lo vienen usando empresas de tamaño mediano o pequeñas. Si los empleados muestran su descontento ofrecerá el mismo porcentaje. entonces esperará a las reacciones de la gente. No le importa tanto el saber porqué lo vienen usando ni cuales son sus realidades internas por las que lo usan. Si sabe de alguna empresa que logró cerrar el acuerdo con sólo un cuatro por ciento de aumento ofrecerá un punto menos. criterio que le ocasiona problemas frecuentemente. más importante que la de los descontentos en minoría. que en definitiva. Igualmente. La opinión de la mayoría es vital para este estilo. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . cuando se trata de negociar el nuevo convenio colectivo con el sindicato. se trata de que el seminario que propone le da prestigio. lo descartará porque eso no le da prestigio. No es responsabilidad suya el que sean revisadas y actualizadas. pero si se trata de una multinacional eso le da seguridad para proponerlo a la dirección. Por ejemplo.“¿Qué empresas lo usan?. es la media acordada en la industria. sin antes tener evidencias directas de las empresas que lo estén usando y verificar si todos están satisfechos. La innovación es una declaración de guerra para este estilo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS 91 mación sobre los acuerdos logrados en empresas de un tamaño similar. hacer que se cumplan sí. en materia de formación y desarrollo. no se le ocurriría tomar la iniciativa de ofrecer a la empresa un nuevo enfoque para dotar a sus directivos de destrezas que les fortalezca su capacidad de gestión.

Lanza la noticia y espera hasta ver la reacción de la gente. entre elogio y elogio. Puede que se vea obligado a retrasar una decisión si no cuenta con la opinión de una mayoría. jerárquicamente hablando. No duda un momento pues en este caso no es responsable de lo que pueda ocurrir. Para saber si cuenta con ella se vale de circular cierta información por los pasillos. e incluso llega a pensar que lo está haciendo bien. pues en ese feedback generalmente escucha más cosas positivas que negativas. Dicho de otra manera. por fin dice lo que es motivo del feedback de manera que. el receptor no se entera de lo que le ha querido decir. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . Este mecanismo de balancear lo positivo y lo negativo le lleva a no ser claro muchas veces. Aunque estas componendas no resuelven sus causas le permiten seguir trabajando “con normalidad. Resuelve las controversias mediante componendas de manera que nadie pierda aunque nadie gane. como tantas veces le ocurre. se siente seguro y la informa directamente. Sólo cuando la decisión viene de arriba. Como vemos.92 PASADO. Trabaja las horas exigidas. esto puede ser un proceso demasiado lento en la mayoría de las veces. Si es suya la responsabilidad empieza una campaña de razones por las que se ve obligado a tomar una acción de esas características hasta que logra que una mayoría la acepte. lujo que ninguna empresa se puede dar en un mundo tan acelerado y complejo como es el nuestro. Entonces tiene la vía libre. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS Su feedback es una especie de bocata en la que entre pan y pan dentro va lo más importante. Si no cae tan bien como esperaba la modifica de una manera que sea más fácil de aceptar.” Desconoce que un conflicto no resuelto surgirá más fuerte y le creará problemas más serios. No produce mucho ni poco.

O aquellas que signifiquen un cambio en relación a lo que se viene haciendo. No tomará en consideración las iniciativas que intenten modificar el ritmo de las cosas. Ante esta necesidad espera a que otros aporten sus ideas escuchándolas con atención para ir descartando aquellas que de alguna manera puedan acarrear posibles conflictos en su implementación. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS 93 Iniciativa Mantener las cosas como están es la primera exigencia del estilo Conservador. Recordemos que se caracteriza por mantener las cosas como están (statu quo). El peso de las prácticas pasadas ejerce gran influencia para poder determinar cómo maneja la iniciativa. hacerlo como siempre es una garantía de que no habrá sorpresas desagradables y su puesto e imagen estarán seguros. Por eso. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . no se implicará hasta que todas estas cosas se aclaren para finalmente definirse por las que menos resistencias produzcan. Esto hace que su actitud hacia la iniciativa sea más la de un “yo también” que la de alguien que propone hacer algo potencialmente diferente y mejor. Creatividad e Innovación Este es el estilo bajo el cual la creatividad y la innovación se ven limitadas.PASADO. tampoco a la bancarrota. Puede que no lleve la empresa a la cumbre pero posiblemente. Las ideas propuestas estarán supeditadas a lo que piensa la mayoría. Por lo tanto. Innovar puede tener riesgos no previsibles potencialmente peligrosos y verse en un momento dado sólo ante el peligro de tener que justificar lo que ha hecho.

Queda como un jefe comprensivo aunque exigente con sus colaboradores. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS Evaluación a los procesos Esta destreza puede tener un grado de interés para este estilo pues hacer seguimiento del trabajo le asegura que todos “cumplen las normas. De esta manera. o con lo que los empleados están dispuestos a aportar. De esa manera.94 PASADO. el jefe Conservador ha cumplido con su obligación de dar feedback y llamar la atención a alguien que no ha cumplido con su trabajo como se esperaba. lo cual le llena de orgullo. Ahora bien. empieza diciendo al subalterno cosas positivas sobre su trabajo en actividades anteriores para seguir con lo que realmente tiene que decirle. su función es asegurar que las cosas vayan a un ritmo aceptable. a la vez que su prestigio ha salido airoso. Feedback personal El feedback personal busca mantener las relaciones dentro de un clima de trabajo aceptable lo cual le lleva a ser muy político a la hora de ofrecerlo. No me preocupo más por eso”. ¿puede el feedback del estilo Conservador ser de ayuda?. Le falta claridad y sinceridad. Si es grave lo suavizará con algún elogio y quitará importancia a lo dicho: “yo sé que la próxima vez lo vas a hacer mejor. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . La respuesta es no. De tal manera que la persona que lo recibe no sabe si lo ha hecho tan mal como inicialmente creía.” No se trata de quedar satisfecho con lo que el jefe manda.

Esto le lleva a ser visto por los demás de una manera diferente a como él se ve. Considera que es necesario ceder algo para ganar algo y que ninguna de las partes pierda. Conflictos productivos El manejo de los conflictos es una destreza que le resulta difícil de manejar. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS DE LIDERAZGO 95 Convicciones razonadas Las convicciones de un Conservador no aprueban un examen medianamente exigente porque no son firmes. Decisiones consensuadas Las decisiones del Conservador no son consensuadas porque su gestión se fundamenta en la opinión de la mayoría. cambia de postura para evitar conflictos y no parecer intransigente. Es una persona insegura. Estos acuerdos o componendas no resuelven los problemas. él cree ser una persona práctica y realista que a veces. Es el negociador que trata de quedar bien con todos y para lograrlo cree que nada es mejor que dar la razón a ambas partes. Los desacuerdos con la minoría no tienen importancia para Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . por eso trata de mantenerse neutral. ya que mientras ellos ven sus indecisiones y dudas para defender sus puntos de vista. pero eso es mejor que involucrarse en la resolución definitiva de un conflicto que no anticipa a qué extremos puede llegar. Ambas quedan sólo medianamente satisfechas. Su actitud es de controlarlos mediando las diferencias. se vale de suavizar las aristas para apaciguar los ánimos. Así.PASADO. pues en esta confrontación da mucha importancia a la jerarquía o a la antigüedad en la empresa. Defiende una posición o la otra según vayan las cosas y de qué personas se trate.

Decimos que hay menos miedo no por que no haya razones para sentirlo sino porque este estilo crea un clima en que falta sinceridad. Es como un político en campaña y como tal busca ganar votos. Entonces. eso le da popularidad y reconocimiento que le hacen sentirse seguro de sí mismo. pero a veces. una cultura que ata de manos a jefes y colaboradores por igual. Evitan que el miedo surja abiertamente. aunque sean anacrónicas y representen verdaderas barreras que el logro de resultados. El miedo y la rabia en el estilo Conservador En un ambiente Conservador es posible que exista menos miedo. Esta sorprendente manera de gestionar se observa cuando una organización crece rápidamente y se convierte en multinacional. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS él aunque sabe que en ellas suele estar la razón muchas veces. Pero. una actitud acomodaticia dentro de una cultura que ante un conflicto parte las diferencias por medio de componendas en vez de resolverlo desde su origen. hay tanta rabia como con otros estilos ya mencionados. Estas acciones llevan a mantener artificialmente pactos que afectan a los resultados a cambio de crear “un ambiente aceptable”de trabajo. las necesidad de centralizar un conCualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . En estos casos la capacidad individual se ve anulada por reglas de juego que dificultan un desempeño eficaz. no permitiéndoles gestionar con un mínimo de autonomía porque todo debe ser reportado previamente a la oficina principal o al jefe inmediato crea mucha frustración y rabia porque es más importante cumplir las normas de la empresa.96 PASADO.

PASADO. que era buena afortunadamente. pues les aplica una disciplina que les mide a todos en un mismo rasero: Cumplir con las normas. asegurar que todo está de acuerdo con lo que la casa matriz decide que hay que hacer en cada país. con base en Bogotá. En efecto. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS DE LIDERAZGO 97 trol riguroso de todas las operaciones obliga a establecer normas que limiten la autonomía de la dirección local. Después de los primeros cumplidos a mi gestión. Su pregunta se debía a que en la oficina de Nueva York habían cambiado a última hora las condiciones originales Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . Crear e innovar es visto como algo peligroso. que residía en Nueva York. Esta manera de funcionar puede ser frustrante para aquellos que tengan aspiraciones de ascender dentro de la corporación y que quieran demostrar sus capacidades. y de esa manera. Este sistema limitativo induce a muchos a buscar su futuro en otra parte. La empresa sacrifica beneficios a cambio de control y actúa consecuente con este fin. cuando fui informado de que el presidente de la Organización. fui a recogerle a su hotel y de allá nos dirigimos a mi despacho a tratar temas habituales en esos casos. me preguntó sorpresivamente qué estaba haciendo yo respecto a una autorización que había solicitado unos meses antes para modificar las compensaciones económicas de todo el equipo de comerciales. estaría en aquella ciudad de paso a otros países y que tenía planificado visitarme. llegó ese día. Un ejemplo real Llevaba dos años de gestión en la dirección general de una empresa norteamericana.

La nueva propuesta quedaba lejos de mi idea central ya que afectaba a los visitadores médicos más capaces. debía echar atrás la oferta anunciada cosa que no sería fácil desde el punto de vista legal. así como enfrentarme a posibles sentimientos de engaño. Entonces. visiblemente molesto. Cada vez que me puse en contacto con las personas que procesaban la aprobación me aseguraban que: “va a salir pronto porque ya lo firmó el Vicepresidente de Finanzas”. ¡No les faltó más que mantearme!. no puede seguir con nosotros. ganaremos menos pero tiene que cumplirlas!. Echar la culpa a alguien no arreglaría las cosas ni tampoco argumentar que no me informaron. de lo que no fui informado hasta que llegó la autorización. aunque dijo que no cuestionaba mi lógica. que fue recibida con gran alborozo por los beneficiarios. pero lo discutido no tiene relevancia para el fondo de este ejemplo. Cuando pocos días después llegó la aprobación comprendí que tenía un problema. Lo importante es ver Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour .” Convencido de que pronto la tendría en mis manos. La razoné desde las consecuencias que en la moral de los afectados tendría el cambiarles mi ofrecimiento original.” La confrontación siguió. o “sólo falta la firma del Presidente Ejecutivo. en la reunión de fin de año di la noticia. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS de mi propuesta. dijo:“Usted tiene que cumplir las normas o de otra manera. No le gustó. Y me llevó a cometer un error involuntario. Era una pregunta incómoda y el presidente lo sabía. ¡Si tenemos que ganar menos en Colombia.98 PASADO.

vacilante. —La innovación le produce temor. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS 99 cómo. —Busca el apoyo de la mayoría para tomar decisiones. efectivamente. se asegura de que nadie pierda. —Mantiene un modelo de gestión basado en el cumplimiento de las normas. Esta realidad influyó en que yo tomara una decisión importante. Algunos calificativos que definen este estilo: Inseguro. apegado a las normas. —Conflictos resueltos mediante componendas. Resumen del estilo Conservador —Busca el equilibrio en todas sus acciones —Sigue pasos seguros ya conocidos en la empresa. dubitativo. político. busca balanceos. vigilante.PASADO. que siempre consideré acertada: Iniciarme en la consultoría en Desarrollo Organizacional a la que me vengo dedicando desde hace tres décadas. moderado. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . cuando las organizaciones crecen llegan a preferir control absoluto a costa de mejores beneficios. teme el cambio. cauto. ordenado. metódico.

Representa el otro extremo del Autoritario ya que mantiene buenas relaciones con sus colaboradores en la creencia de que eso les hará trabajar con más empeño. No es que en ocasiones no vea que hay motivos para llamarle la atención a alguien pero prefiere pasarlos por alto porque piensa que la gente es buena y no tiene malas intenciones lo cual le lleva a no enfatizar en los aspectos negativos. no siente la necesidad de presionar por los resultados ya que “ellos son buenos y responsables”. “Es una excelente persona. El feedback personal lo usa solo para elogiar.” Este estilo no es muy frecuente a nivel de jefe hoy día pero está presente en mayor o menor grado. ¡Eso gana sus corazones!. pensando “ya debe estar pasándolo mal por lo que le ha ocurrido y no voy a agravar más las cosas. En consecuencia.” dicen. En este ambiente de trabajo se hacen reuniones sociales a las que también asisten familiares de los empleados. Con esta manera de pensar el resultado es que la gente trabaja a un ritmo cómodo ya que se les exige poco. en toda organización.” Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour .100 PASADO. Este jefe se preocupa por saber los cumpleaños de todos ellos a los que llama por su nombre cuando les ve. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS El estilo Amistoso: “Por las buenas es mejor.

Pero después de todo. cuando surge un conflicto con algún subalterno lo resuelve dándole la razón antes que confrontarle y correr el riesgo de que se moleste.” Es un estilo que ve la excelencia como algo verdaderamente utópico. trabajamos en una buena empresa. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS 101 Evita los conflictos a los que también tiene mucho miedo porque pueden estropear lo que para este estilo es tan importante. Está muy pendiente de las iniciativas de otros para apoyarlas y ganarse su aprobación. Si cree que una decisión puede crear un ambiente negativo entre los colaboradores la retrasa tanto como puede mientras pulsa el ambiente buscando que comprendan porqué la ha tomado: “la vida es así y a veces tenemos que aceptar cosas que son injustas y no merecemos. Teme plantear iniciativas que pudieran ser rechazadas por los demás por considerarlas demasiado exigentes.PASADO. enfatizando en lo bien que van las cosas comparado con cómo podrían ir. Ser una familia unida. Realmente a esto no se le podría llamar iniciativa en el real sentido de la palabra sino más bien. Iniciativa La iniciativa en el estilo Amistoso se manifiesta en el sentimiento de ser de ayuda para los demás. adaptación a las propuestas de otros. Creatividad e Innovación Para este estilo puede ser incómodo tener que trabajar con un grupo de personas que proponen constantemente nueCualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . Así. Supone que si se frustra no trabajará con el mismo entusiasmo. por lo cual trata de mantener la armonía. las buenas relaciones sociales.

porque es más seguro y controlable operar bajo una manera conocida. llamar la atención por algo que no va bien sólo complica las cosas. Feedback personal El feedback no tiene mucho uso en este estilo salvo para elogiar. Piensa que los cumplidos mantienen a la gente motivada y contenta en cambio. es decir.. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS vas ideas y maneras de hacer las cosas. pero. puede que trate a la creatividad como una situación conflictiva a la que hay que salirle al paso. De esta manera.. Desde luego. no habrá una verdadera revisión porque él confía en sus criterios y está persuadido de que harán bien las cosas sin tener que presionarles y estar encima de ellos. Evaluación a los procesos Su manera de evaluar los procesos le lleva a felicitar a sus colaboradores por el trabajo que están realizando. este estilo no usa el feedback para ayudar.. sólo trata de mantener un clima cálido entre amigos.102 PASADO. Su incapacidad de decir no a nadie le lleva a sentir las tensiones que tanto teme. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . terreno considerado muy peligroso por este estilo por lo que pocas veces se puede observar que evalúe ideas originales. lo hace en términos de “me han dicho arriba que..”De esa manera se libera de la presión de decirlo en primera persona y por iniciativa propia. entiende que el feedback sólo debe ir dirigido a aspectos positivos que realcen la autoestima de los colaboradores. las ideas creativas surgen de las confrontaciones. Por lo general.” o “si fuera por mi yo no te diría nada. Si alguna vez se ve en la necesidad de dar feedback constructivo a alguno de ellos.

A las convicciones de este estilo les falta fuerza. lo cual sería impensable.” Esta manera de decirlo reduce la posibilidad de un rechazo rotundo porque en principio no ha dicho nada que se pueda refutar. Conflictos productivos Le preocupan mucho los conflictos porque son indicadores de que hay problemas entre sus colaboradores que pueden destruir el clima en que se siente cómodo y seguro. le resultará más fácil y cómodo aceptar el punto de vista de la otra parte. en especial. si se trata de algún tema potencialmente conflictivo. no descartando que les invite a tomar un café para hacer las paces y rebajar las tensiones. Todo lo contrario. En estos casos trata de quitarle importancia al problema haciéndoles ver que no vale la pena discutir por esas cosas y para calmarles les destaca las virtudes que uno y otro tienen. Es un estilo que muestra inseguridad personal.. de manera que en vez de defender su punto de vista. A veces se encuentra en medio de un conflicto en que varios miembros de su equipo se enfrascan en una controversia.. “Esas cosas son normales. pero creo que. se proponen de una manera tentativa o indirecta para evitar un posible rechazo de otros. o sofocarlo como ocurre con los estilos Autoritario y Paternalista. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS 103 Convicciones razonadas Las convicciones del estilo Amistoso no son firmes.PASADO. situación que le resulta un dilema. pues tiene que darles la razón a ambas partes. Los puntos los expone de una manera dudosa para crear un mínimo conflicto: “ A lo mejor me equivoco.” Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour .

No es el acuerdo que viene precedido de una discusión sincera y abierta de las ventajas y desventajas de cada opción logrado a la luz de las evidencias encontradas a través de la discusión. El miedo y la rabia en el estilo Amistoso Curiosamente. solo piensa en mantener buenas relaciones. Decisiones consensuadas El criterio de buscar consenso queda descartado bajo este estilo a menos que sea para tomar decisiones poco trascendentes como buscar el restaurante donde se celebrará el cumpleaños de alguno de sus colaboradores directos u otra ceremonia de este tipo. nada. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS De buscar sus causas. Es un acuerdo sin sustancia porque una de las partes no defiende su punto de vista.104 PASADO. que con frecuencia incluyen a colaboradores que nada han tenido Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . En materia de decisiones de trabajo terminará haciendo lo que ellos proponen. No son pocos los que se dan cuenta que con este jefe las cosas en la empresa van de mal a peor y el temor surge alrededor de una realidad. de que pronto alguien vendrá a poner orden. De llegar a una conclusión provechosa. Cambios. hasta en un ambiente donde el jefe es amistoso puede haber miedo. Esto no es un real consenso aunque las partes hayan terminado de acuerdo con una propuesta. tampoco. que no es tan infrecuente como a priori puede suponerse.

—La gente se esmera en satisfacer a un jefe bueno. Esta manera de gestionar tan amistosa no es bien vista por todos. inseguro. —La productividad es baja —La creatividad y la innovación no tienen oportunidades en este clima. alegre. Algunos calificativos que definen este estilo: Ansioso. conformista. indeciso. simpático. acciones correctivas que no se consideraron. frecuentes juegos y reuniones sociales llevarán más pronto que tarde a la necesidad de un cambio drástico que nadie sabe como le afectará personalmente. adulador. necesita de la aprobación de otros. Sólo saben que es inevitable que eso ocurra. más que los resultados. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS 105 que ver en la gestión de este jefe.PASADO. Así. temeroso. —Teme herir sentimientos. —El feedback se usa sólo para elogiar. A pesar de los esfuerzos de este jefe por ser aceptado como una buena persona unos ven en peligro su propia supervivencia lo cual genera miedo y rabia de ver cómo van las cosas sin poder hacer algo por cambiar la tendencia. decisiones que no se tomaron. Resumen del estilo Amistoso —La armonía en las relaciones es esencial. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . comprensivo. —Los conflictos hay que evitarlos porque crean un mal ambiente de trabajo.

. No es difícil comprenderlo porque. Entonces. Es una práctica común en empresas americanas como una manera de presionar a alguien a que renuncie y se vaya el no tener ningún contacto con él.decide que no se va de la empresa. de otras circunstancias en que alguien ha sido defraudado en sus expectativas. Este estilo Laissez faire. Así nace un afiliado más a este estilo que no es natural. que es donde más negativas pueden ser sus consecuencias para la empresa. como pueden ser los demás. Se trata muchas veces de empleados que fueron trabajadores entusiastas hasta que en algún momento se sintieron subvalorados e inclusive ignorados.106 PASADO. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS El estilo Laissez faire: “A mi no me lo dijeron. Kurt Lewin lo describió hace más de sesenta años y lejos de desaparecer hay evidencias de que en cada generación hay más de ellos. según afirmaciones de algunos investigadores. ya que nadie nace con la disposición a dejar pasar las cosas con tanta indiferencia. sólo se va a desentender de los problemas con la esperanza puesta en llegar hasta su jubilación con el mínimo esfuerzo. este estilo surge de liderazgos duros o.. Se observa incluso al más alto nivel. es muchas veces consecuencia de los estilos Autoritario y el Paternalista.” Es más frecuente en toda organización de lo que cabría esperar. Su oficina es bloqueada a todo tipo de informaCualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour .

así no dice nada que contribuya al propósito de iniciar una acción o de cambiar lo que se viene haciendo por otra manera más eficaz. Llega puntual y sale puntual. no se ausenta del trabajo. También pueden intervenir problemas de su entorno familiar como cuando uno de los hijos no responde a sus expectativas. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS 107 ción permaneciendo días y días sin recibir el reporte más intranscendente ni correo-e.PASADO. negocia su salida. simplemente se mantiene en silencio no interviniendo en las ideas escuchadas a otros si es posible. o existen problemas serios de salud. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . Iniciativa No se espera alguna iniciativa de este estilo. Lo demás es fácil de entender. Permanece en el más absoluto ostracismo hasta que se le hace la situación insostenible y finalmente. o minusvalía. sea favorable o desfavorable. Es necesario ser listo y hábil para vivir sin que nadie perciba lo improductivo de su actuación. toma vacaciones en las fechas programadas. Puede esgrimir que es necesario estudiar más el caso y recabar más información antes de poder llegar a alguna conclusión definitiva. Cuando se le solicita su opinión se orientará hacia la iniciativa que más le convenga para mantenerse alejado de la acción. Para ello trata de no llamar la atención. Él nunca tiene argumentos para defender una posición. una vez que ha decidido que se va a estrenar con este estilo nuevo su propósito es dar la imagen de estar siempre muy ocupado de manera que a nadie se le ocurra la mala idea de darle más trabajo. así reduce la posibilidad de llamar la atención.

a recordar situaciones y ejemplos y todo eso es contrario a lo que está mentalizado a hacer. Convicciones razonadas No se involucra en discusiones. no ve ninguna necesidad de tener que hacer evaluaciones a lo largo del proceso porque la gente sabe bien lo que tiene que hacer y eso es responsabilidad de ellos. Si no lo hacen habrá que preguntarles porqué.108 PASADO. Está desconectado del ambiente en que surgen las ideas desde hace tiempo y su único propósito es permanecer en la empresa haciendo el menor esfuerzo posible. está ajeno a todo lo que ocurre a su alrededor. No tiene la suficiente motivación para hacerlo. No a él. Esa es una prueba demasiado exigente porque le obliga a trabajar. El trabajo le resulta una lápida pero lo sufre con estoicismo singular. nada tiene que defender sólo deja pasar las cosas y que otros resuelvan los problemas que tengan. a razonar lo que dice. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS Creatividad e Innovación Es difícil ver a este estilo aportando ideas creativas.” Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour .. De esa manera. Evaluación a los procesos Hace su trabajo en forma rutinaria y lenta. Feedback personal Para que este estilo se anime a dar feedback será necesario que su propio jefe le ponga contra la pared y se lo exija. “A mi no me informaron de eso..

“Yo no me meto en problemas.PASADO. Así que no repetiremos los comentarios. una empresa española nos contrató para conducir varios seminarios de formación de directivos que incluían la proyección de dos películas relacionadas con este propósito. En el primer caso solo hará de transmisor. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . si es necesario. Los ve como una manera inútil de gastar energías. Esta anécdota completará la visión de una cultura Laissez faire: Hace años. si llega el caso. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS 109 Conflictos productivos Evade el conflicto con todas sus fuerzas. cuando me iniciaba en el campo de la consultoría.. “Esto es lo que ellos quieren que hagamos.. Nota: Con el estilo Laissez faire ocurre. Decisiones consensuadas Las decisiones en este ambiente vienen desde arriba o por que otro las ha tomado.” Si es una decisión tomada por otra persona del departamento tiene claro que le corresponderá a ésta responder por su decisión. en términos de miedo y rabia. desde el silencio sepulcral hasta desaparecer físicamente del lugar del conflicto. los conflictos deben ser resueltos por quienes los tengan. lo mismo que hemos mencionado en el estilo Amistoso. y por supuesto él no es uno de ellos.” Él está en su puesto pero trata de que no le vean.

Hoy además. no comprometido. Recuerdo que era un viernes a media mañana. y de paso por Madrid. hoy estamos cerrados. lo delega todo. reservado. En la recepción del edificio pregunté por la persona a la que debía entregarlas cuando uno de los porteros me respondió.” Como era un viernes. “No. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . pasivo. neutral. resignado.110 PASADO. cómodo. —Huye de los conflictos porque pueden hacerle trabajar mas duro. evasivo. inseguro.” Algunos calificativos que definen este estilo: Suspicaz. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS Yo venía de un viaje largo a pasar las vacaciones en casa. le pregunté extrañado si ese día no trabajaban lo cual me fue aclarado con un: “Bueno. Resumen del estilo Laissez faire —Bajo interés por el logro de resultados —Bajo interés por las personas —Solo le preocupa llegar a su jubilación —No toma decisiones. aislado. me pareció conveniente entregarlas personalmente en vez de enviarlas por correo. introvertido. no vienen al despacho porque es festivo en Madrid. trabajar no trabajan nunca.

El ´mobbing´. Su propósito es manipular a una o a varias personas seleccionadas para obtener el beneficio de esas relaciones. Actúa como un camaleón ya que se adapta a cada situación y en función de quien sea “la víctima seleccionada” actúa en consecuencia. que son pocos en cantidad pero muy dañinos para la organización. No es fácil identificarle a primera vista porque es muy habilidoso y controla la información de manera que nadie pueda llegar a descubrir sus verdaderas intenciones. hoy es motivo de estudio pues su presencia aumenta en las empresas de una manera alarmante. Sus relaciones son siempre uno-a-uno. Tengamos presente que cuando hablamos de un Oportunista nos referimos a que su beneficio personal es la única motivación.PASADO. y con un tercero usar otro estilo distinto. el acoso sexual. de manera que nadie pueda tener toda la información en un momento dado. hacen que sea necesario que todos los empleados puedan identificar a los que se conducen de esta manera. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . el uso indebido de información confidencial para beneficio propio. De esa manera. Este estilo no piensa en la empresa. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS 111 El estilo Oportunista “¿Cómo me beneficia a mí eso?” Este estilo que ya fue identificado en los años sesenta. puede ser duro con un subalterno. con otro puede ser amistoso.

su iniciativa se basa en crear alguna duda en el ambiente. y otras acciones de esta naturaleza son propias de este estilo. El acoso laboral. tomará nota de ella y la evaluará para ver su factibilidad. Entonces. su estrategia puede ser de esperar. Evaluación a los procesos La evaluación a los procesos es una ocasión para el Oportunista mantener contactos frecuentes con las persoCualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour .112 PASADO. Creatividad e Innovación No es muy entusiasta de las ideas creativas. Otras veces. empezará todo un plan para escoger a los que mejor puedan colaborar para llevarla a cabo. A veces. el oportunista saldrá con la feliz solución. de manera que cuando otros puedan sentirse incómodos o bajo algún tipo de amenaza. el uso de la información confidencial para beneficio propio. Iniciativa Una vez identificada una oportunidad define quien puede ser más útil para su propósito y entonces empieza su estrategia de manipulación. Si decide que vale la pena. No duda en observar sus actitudes ya que no tiene claro cómo piensa esta persona. a menos que sean las que se le ocurren a él. Pero cuando surge una idea que en principio le parece que puede funcionar y ser útil para sus intereses personales. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS Saber más que los demás le da poder y seguridad.

PASADO. Sabe que adular a alguien puede ayudarle a vencer obstáculos y es en estos casos cuando hace algún uso de esta “destreza” porque le puede posicionar ventajosamente de saber más que ninguno sobre un determinado problema.”Aún así. Igualmente. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS 113 nas que ya tiene identificadas para llevar a cabo su nuevo plan de acción. Convicciones razonadas Es generalmente una persona muy decidida pero no trata de imponerse de una manera arbitraria pues esto le puede costar la fidelidad de algún “colaborador. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . sabe que los conflictos muchas veces terminan con un ganador y un perdedor lo cual haría más difícil contar con el apoyo de alguien que ha quedado molesto en esa situación. Conflictos productivos Se cuida mucho de no enfrentarse a situaciones que puedan llevar a controversias pues son momentos difíciles en los que otros pueden observar sus raros manejos y entrar en sospechas. Por supuesto. Feedback personal El Oportunista no está predispuesto por naturaleza a dar feedback. el objetivo en este caso no es ver cómo van las cosas sino asegurarse de que “los suyos” estén haciendo el trabajo que él espera. Solo lo usará cuando vea la utilidad de hacerlo. cuando sabe que la otra persona es débil de carácter puede imponer su criterio sin importarle las consecuencias. y quien o quienes pueden ser más útiles para su beneficio personal.

Así. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS Decisiones consensuadas A la hora de tomar decisiones es cuando el Oportunista se moviliza con gran habilidad. Entonces invita a los demás a que expresen sus soluciones posibles y empieza su manipulación llevando a la gente de un tópico a otro de manera que nadie pueda comprender cual es la real situación. A su alrededor nadie ve nada. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . Entonces vendrá su propuesta respaldada con argumentos lógicos y firmes.114 PASADO. Los demás aceptarán hacer lo que el oportunista dice porque parece la mejor solución. oye nada. El acoso intelectual. dice nada. Hay temores entre los que ven estas clases de acciones que les hace cómplices porque con su silencio. permiten que se cometan atropellos e injusticias a personas laboriosas y honestas. conducta que va en beneficio de este personaje y en perjuicio de toda la empresa. Ha estudiado el caso con antelación y sabe lo que hay. más conocido como ´mobbing´ o su variable el acoso sexual. son posibles gracias a estas complicidades que tienen su origen en el miedo. este Oportunista puede acabar con la proyección de un colega socavando sus bases con falsas acusaciones o creando dudas sobre su desempeño. La información que manejaba previamente y que no estaba al alcance de otros le dio toda la ventaja sobre los demás para ganar. En nuestro medio hay informes y estadísticas confiables que afirman que desde los años ochenta aumenta su presencia en forma preocupante.

Si tomamos en consideración que este estilo es practicado por individuos con poder. Algunos calificativos que definen este estilo: Calculador. seductor. —Da buena imagen y hace amigos con facilidad. sus acciones van a repercutir negativamente en los intereses de muchos ya que manejan y tienen acceso a información confidencial con la cual manipular a sus colegas. falso. vengativo. poco ético. engañoso. frío. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . manipulador. —Es potencialmente peligroso para los intereses de la empresa. taimado. —Manipula a sus potenciales “colaboradores” usando distintos estilos que se ajusten a cada uno de ellos según cada caso. entusiasta. Resumen del estilo Oportunista —Busca solo resultados que le beneficien personalmente. astuto. presuntuoso. —Es difícil de identificar hasta pasado algún tiempo en que la gente empieza a sospechar de sus conductas y llegar a conclusiones. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS 115 El miedo y la rabia en el estilo Oportunista En el estilo Oportunista es posiblemente el ambiente en que más diversidad de miedos se hallan presentes. atrayente.PASADO. o al menos con influencia. insensible.

y además afirma que saben comunicar lo que quieren y esperan de otros para ganar su cooperación y apoyo. estos líderes son personas que saben quienes son. y si hay alguno. si esto fuera así el mejor estilo posiblemente sería el Amistoso. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS Liderazgo Transaccional Este estilo tuvo su momento a principios de la década de los ochenta pero su paso por el mundo del desarrollo de recursos humanos fue breve. Este estilo de liderazgo influye en los colaboradores por medio de premios y castigos(21). sino las condiciones de trabajo que le permiten desarrollar todas sus capacidades mediante un jefe que Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . El liderazgo Transformador Según lo describen sus propugnadores es el mismo estilo Transaccional pero con carisma.116 PASADO. La realidad nos viene demostrando que son proporcionalmente pocos los líderes que pueden presumir de todas estas virtudes. Realmente. sin duda hablamos del estilo Comprometido con lo cual comprobaríamos una vez más que se trata de un estilo conocido con otro nombre. conocen sus virtudes y debilidades y saben cómo sacar el máximo provecho de ellas para neutralizar sus fallas. añade poco a lo que hemos descrito del estilo Paternalista. según Bennis (22). Por otro lado. virtud esta que desde hace décadas se considera poco influyente para alcanzar el objetivo central de mejorar las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo. Lo que realmente motiva a la gente no es el jefe como persona.

que permite una relación gratificante de interdependencia. de manera que se inventa una nueva para poder tener su propio slogan y su empaque propio para crear una distinción sin una diferencia. por así decirlo. le formuló la siguiente pregunta: “Usted ha hablado durante muchos años de enfocar a los procesos de producción como la clave del mejoramiento de la Calidad.PASADO. El reconocimiento a un esfuerzo meritorio y el pago por méritos completan las condiciones que hacen posible el tener empleados excepcionales. y no desea usar las etiquetas que ahora existen.” A lo que Juran respondió: “Bueno. que estimula la capacidad de trabajo y de compromiso con objetivos que representan todo un reto el alcanzarlos. Eso es solo un nombre nuevo. no es diferente para mi. un nuevo empaque. Cualquiera puede bajar los precios pero hace falta talento para hacer un producto mejor Philip Armour . PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS 117 delega responsablemente. Ahora se habla de “reingeniería de los procesos”como algo enteramente diferente del mejoramiento de la Calidad. en su edición de Mayo de 1994. Training: ¿Entonces. Alguien que quiere entrar en este negocio. Estos últimos estilos nos recuerdan la respuesta de Juran cuando la revista Training. Liderazgo Trascendente De este estilo no diremos nada para no repetir innecesariamente lo ya comentado sobre el estilo Comprometido. reingeniería es un término de marketing? Juran: Eso es.

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Esta realidad es una excelente oportunidad de profundizar en el conocimiento teórico del estilo Comprometido el forjador de equipos innovadores.PASADO. el único capaz de mantener a sus colaboradores ilusionados con sus responsabilidades porque maneja con eficiencia las complejidades de las Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO 119 Capítulo 10 Introducción al estilo Comprometido Es una realidad que los estilos más frecuentemente practicados en nuestro medio hasta hoy han sido el Autoritario y el Paternalista. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. En consecuencia. . Estos estilos serán igualmente los responsables de los pobres resultados que obtendrán de la innovación las empresas que sigan practicándolos. son los que más tienen que ver con el bajo promedio de éxitos alcanzado en la consolidación de las normas de Calidad Total en las empresas y la evidente baja productividad que España muestra en el contexto europeo.

sólo hay que estudiar y poner en práctica estos conceptos. los propugnadores de la gestión de la contingencia niegan la existencia de este estilo de liderazgo aunque son muchos más los investigadores de prestigio cuyas contribuciones en este campo coinciden en que los principios en que se fundamenta representan la mejor elección para gestionar una organización operada por personas. Sabe que los empleados identificados con la empresa aportan más ideas creativas que llevan a mejores resultados. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. Con el apoyo de este estilo la creatividad y la innovación están respaldadas. Curiosamente. . su ejemplo de honestidad y laboriosidad. una mayor eficacia en el manejo de los conflictos y capacidad de dar y recibir feedback oportuno.120 PASADO. más respeto y confianza. Una vez cumplidos estos dos pasos tanto los que han asistido al seminario como los demás miembros de sus equipos sienten a su alrededor cambios hacia la mejoría de sus relaciones en especial. no hay que introducirlas como un concepto nuevo ya que representan su manera habitual de gestionar. Veamos porqué: El estilo Comprometido: “Somos un equipo de verdad. su disposición a desarrollar y motivar a su equipo llevan a crear un clima laboral en que la comunicaLos líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos.” Este es el estilo que hace la diferencia en toda organización. una actitud positiva para tomar decisiones. Su capacidad integradora. Llevamos varias décadas conduciendo estos seminarios de liderazgo en los que no sólo se estudia este estilo sino que los participantes egresan de estas experiencias habiendo comprendido lo que necesitarán hacer para lograrlo. No hay magia. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO leyes conductuales.

porque eso no es otra cosa que vender imagen. comprometidos con verdaderos retos. Pocas cosas motivan más a los colaboradores que observar que sus líderes practican los mismos principios que les exigen . Así. como afirmaba Peter Drucker. estimulando a sus colaboradores a encontrar nuevas maneras de hacer las cosas. Su capacidad de trabajar en equipo genera las condiciones óptimas para la innovación. Ni hacer muchos amigos y ser influyente. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO 121 ción sincera y respetuosa conduce a que los sentimientos de sus colaboradores puedan ser expresados sin temor. su ejemplo personal de respeto y confianza hacia los demás. Un liderazgo Comprometido estimula el trabajo en equipo. No vende carisma porque. Lo que más convence de este estilo es. .PASADO. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. Propicia la creatividad porque gestiona con la actitud de constantemente buscar mejores opciones. condición ésta que le permite liderar un equipo de alto rendimiento. (23) liderazgo no es tener una personalidad magnética que podría enmascarar actitudes demagógicas. Sus colaboradores trabajan en un ambiente de apoyo mutuo. En este clima los conflictos son confrontados abiertamente con la determinación de tomar mejores decisiones que cuenten con el apoyo de todos. Eleva el desempeño colectivo a un estándar de excelencia desarrollando las destrezas de sus colaboradores y sus maneras positivas de pensar reforzadas mediante su capacitación y desarrollo. Este liderazgo facilita el camino para todos mantener la moral alta. Las cartas de este líder están Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. este estilo Comprometido logra que en su equipo haya sinceridad en respuesta a su manera abierta de relacionarse con ellos.

Por su disposición a confrontar las ideas presentadas por otros miembros del equipo en vez de imponer las suyas propias y por su actitud de escuchar otras alternativas asegura las condiciones para que se puedan tomar las mejores decisiones posibles. toma la decisión que considera conveniente y en cuanto puede informa a sus colaboradores por qué la tomó. Valora el peso de la razón. no importa de quien venga la idea. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. No impone su jerarquía ni cede a los planteamientos de sus subalternos para que estén contentos. En esos casos este líder se ve obligado a tomar acción inmediata sin consultar a nadie como acostumbra habitualmente.122 PASADO. nada es blanco o negro. a todas luces la mejor opción para gestionar una empresa. no hay ases guardados en la manga para recurrir a ellos en un momento crítico. El estilo Comprometido busca lo que es correcto. Esta segunda acción hace la diferencia entre este estilo y los demás. sino matices que hacen que cada situación sea diferente e irrepetible. Confirma esto lo complejo que puede ser el tema del liderazgo en que no hay nada absoluto. Lo que hoy funciona bien en una empresa puede no ayudar a otra que vive una realidad y circunstancias distintas. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO siempre sobre la mesa. Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. Hay casos urgentes en los que no hay tiempo para buscar la información necesaria para actuar acertadamente. Este comportamiento crea más confianza en él. es garantía de funcionar bien en todos los casos. . Pero debemos tener en cuenta que ni siquiera este estilo. o porque aunque se dispusiera de ella no se podría esperar hasta ver los resultados de su implementación.

PASADO. Evidentemente. . Es una constante universal. No hay una sola empresa en la que no existan problemas de comunicación luego mejorarla debiera ser una prioridad siempre. Podemos preguntarnos por qué esto es así y encontraríamos seguramente Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. genera un apoyo decidido porque hay todo un historial de respeto sentido por los colaboradores. Esta excepción no crea resentimientos sino por el contrario. Quien actúe con más frecuencia con el estilo Comprometido logrará más adhesión de manera que cuando tenga que actuar con otro estilo no generará el mismo malestar previsible si fuera su manera habitual de tratarles. nadie puede actuar siempre de la misma manera. acarrean diferentes consecuencias en el ánimo de los que trabajan en nuestro entorno inmediato. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos.” Ejemplo nos permite comprender lo que realmente significa la confianza entre un líder y sus colaboradores. algo urgente debe haber ocurrido esta vez cuando no nos ha consultado. no es lo mismo actuar de forma inconsulta una vez por vía de excepción que hacerlo como norma. En conclusión. Está claro que usamos varios estilos a lo largo de los días que según sean. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO 123 Cuando los subalternos están acostumbrados a ser partícipes de la toma de decisiones no se sienten marginados por el hecho de que ocasionalmente el jefe tome una decisión sin consultarles. En estos casos el pensamiento que les viene a la mente les lleva a razonarlo así: “Bueno. Escuchar para comprender Desde hace varias décadas es reconocido que la comunicación es el problema más común presente en una organización.

al interlocutor o. pero en el fondo. según nuestras reacciones emocionales. Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. nuestra manera de pensar. como la de no callar hasta derrotar. y sobre todo. etc. Intentar comprenderle no es lo mismo que estar de acuerdo con lo que dice. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO una variedad de razones válidas. la principal razón es. la presión por los resultados. no querer debatir para no verse obligados a reconocer que otros argumentos son más sólidos que los propios o. creer que escuchamos bien. como la cultura de la empresa. Le estamos diciendo que nos importa. lingüísticamente hablando. subir el tono de voz para llevar las cosas a un terreno propio. De esto se trata cuando nos referimos al liderazgo para la innovación. Cuando escuchamos a una persona le estamos transmitiendo un sentimiento de respeto e interés hacia ella. Esto está implícito en nuestro auto-engaño. debido al desconocimiento de que esto es un problema muy serio. Aprendimos a escuchar en el hogar paterno cuando nuestros padres nos escuchaban. . Hay por supuesto. se pueden desarrollar otras actitudes y conductas distintas que son evidentes en aquellos que tratan siempre de ganar e imponer sus criterios. Para poder cambiar tenemos que reaprender. el liderazgo ejercido en la cúpula. Pero según cada caso.124 PASADO. que valoramos sus comentarios y opiniones y que los tomamos en cuenta. el que somos diferentes según nuestros valores. entre ellas. otras razones. Se puede enseñar a escuchar activamente al individuo o al equipo como un todo.

Estas dispersiones dejan en claro que hay debilidades que corregir pues indican incapacidad de hacer fluir la información.. De nada sirve una poderosa emisora cuyas ondas pueden ser captadas por nuestra radio a miles de kilómetros de distancia si la tenemos apagada o el sonido está muy bajo. en nuestro equipo de trabajo. Lo vemos en la calle.. Es recomendable repetir lo escuchado para asegurarse de haberlo entendido correctamente.PASADO. . Una comunicación para ser efectiva necesita que las dos vías estén abiertas en simultáneo solo así las ideas pueden ser comprendidas para validarlas o descartarlas. Por ejemplo. Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. de nada sirve que alguien tenga una información importante que ofrecer si los demás no le escuchan ni quieren comprender lo que intenta decir. lo evidencian por activa y pasiva con sus gestos corporales. Recomendaciones para escuchar activamente —Una escucha activa asegura comprender otros puntos de vista sin importar que se esté de acuerdo con lo que dicen. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO 125 Frecuentemente nos encontrarnos con personas que no saben escuchar. de igual manera. cuando dos miembros están hablando privadamente de algo distinto al tema que está siendo tratado por otro miembro. Sólo buscan neutralizar nuestro punto de vista. La actitud de ganar como sea es contraria al verdadero trabajo en equipo. por su empeño en contra-argumentar antes de que hayamos expresado nuestro pensamiento. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. es”. “entiendo que lo que me dices.

este ha sido el mejor sábado que hemos tenido en todo el año. Después de hacer una larga fila para pagar su compra. desacuerdo. (aburrimiento.126 PASADO. le dice a la chica que atiende la caja:“Tenía tiempo que no venía por aquí. prepotencia. etc).” *** El ama de casa toma sus compras y se dirige al correo a echar una carta. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos.” en el segundo caso se percibe lo contrario. tensión.. Se encuentra con otra fila interminable. Un ama de casa va a un supermercado un sábado por la tarde y allá se encuentra con que todos en la localidad parece que han tomado la decisión de ir de compras a la misma hora. le pregunta al empleaLos líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. Cuando media hora después llega al mostrador.. ¿es esto siempre así?” y la cajera responde diligentemente:“¡No. El liderazgo en acción Estos dos breves casos son un ejemplo de las diferencias culturales existentes entre el estilo Comprometido y otros más tradicionales. —Clarificar la comprensión de los sentimientos de quien habla preguntándole cómo se siente y confirmándole lo que ha sido comprendido de lo que acaba de expresar. qué va!. Mientras en el primero la empleada transmite satisfacción y plena identificación con la empresa: “este ha sido el mejor sábado que hemos tenido en todo el año. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO —Permite pedir más detalles y estar consciente de lo que la otra parte transmite con su lenguaje corporal. .

No todas las iniciativas tienen la misma prioridad para la movilización del esfuerzo lo cual determina que este estilo se asegura de valorar previamente cómo será canalizada la energía hacia las iniciativas que aseguren mejores beneficios a corto y largo plazo. el único propósito es de asegurar que todo va como se antiLos líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. Creatividad e Innovación Este es el estilo bajo el cual la creatividad y la innovación cuentan con mayor respaldo en razón a que su compromiso con la excelencia es constante.PASADO. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO 127 do.” Iniciativa La iniciativa de este líder es entusiasta y espontánea. . Promueve ideas creativas y las evalúa con el fin de ponderarlas y ver su potencial en la práctica. Esta iniciativa no es sólo responsabilidad del líder. Evaluación a los procesos Usa hábilmente esta destreza para asegurar el logro de resultados de alta calidad. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. que le atiende con gesto displicente. “¿es esto siempre así los sábados?” a lo que responde: “¡No! este ha sido el peor sábado que recuerdo. Una vez superada esta etapa su implementación es cuestión de que el equipo decida la estrategia para ponerlo en práctica. orientada a mejorar el desempeño de su equipo con una perspectiva amplia hacia toda la organización. Se recomienda igualmente solicitar propuestas a todos los empleados independientemente del cargo ocupado. Con el estilo Comprometido la evaluación a los procesos no busca errores ni culpables.

En esas condiciones el feedback personal es una ayuda constante para hacer introspección y comparar lo que un líder está logrando en materia de los cambios que se ha propuesto. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. Sólo la usa con el propósito de ayudar. la destreza más poderosa de trabajo con que cuenta una organización en el propósito de mejorar su competitividad. objetivo y oportuno. con lo cual asegura no verse influido por los efectos emocionales que puedan distorsionar la imagen de lo que realmente ocurrió. Ni jefes distantes. de lo contrario para hacer los ajustes necesarios. con abundantes ejemplos que reconstruyen los hechos de una manera clara y objetiva. No hay temores. Eso confirmará al receptor que realmente han ocurrido de esa manera. . Así como se Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. Una vez asegurado que todos los integrantes de su equipo comprenden la utilidad de esta destreza el feedback fluye con facilidad y espontaneidad. la evaluación concluirá con el acuerdo de seguir trabajando de la misma manera. Todos se conocen y respetan. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO cipó durante la evaluación previa a la tarea. Si este es el caso. Feedback personal para ayudar A través de esta destreza gerencial este estilo tiene las mejores posibilidades de lograr máximos beneficios. Es un feedback respetuoso. Es sin duda. Hace referencias de cuándo y con qué frecuencia observa en la persona estos rasgos descritos para que pueda comprender mejor la imagen que transmite y porqué.128 PASADO. El feedback es una extensión o complemento de la evaluación a los procesos pero en este caso va dirigido al comportamiento de las personas.

como es más útil. si el propósito es ayudarle a cambiar. Precisamente. Y éste seguirá“sufriendo” su maltrato. por el temor a herir sentimientos y siempre. Es lógico suponer que al no tener esta información seguirá tratando de la misma manera al que le da este feedback secreto. por no estar familiarizado ni con su técnica ni con sus beneficios. Fue Kurt Lewin quien lo tomó de la electrónica para su aplicación a las relaciones interpersonales en los equipos. Algunas organizaciones en que se practican liderazgos resistentes a escuchar lo que sus colaboradores sería deseable que pudieran decir. Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. recurren al feedback 360º por ser secreto.PASADO. El ser humano encuentra dificultades para practicar la sinceridad al evaluar a otras personas. Se nota una apertura hacia querer comprenderlo mejor aunque nos falta dar un paso cualitativo para usarlo en forma continua y permanente. . Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO 129 hace fácil evaluar procesos porque nadie se siente incómodo ni acusado en lo personal. unas veces por las consecuencias que pudieran tener en un jefe no preparado para recibirlas o. De esa manera animan al personal a expresarse sin temor con la esperanza de que sirva a los gerentes para cambiar sus estilos una vez que hayan escuchado o leído cómo son vistos. la debilidad de este enfoque secreto del feedback es que el receptor no puede saber porqué ni quien le ha dicho lo que debería haber escuchado directamente de esta persona. Desde entonces su práctica ha venido gradualmente en ascenso y hoy las empresas de vanguardia en el mundo entero lo usan en forma sistemática.

que al implementarlo en forma anónima se está transmitiendo a los empleados el mensaje de que es una actividad tan peligrosa que hay que hacerla en secreto. buscan mantener las cosas como están (statu quo). indispensable para las empresas que aspiran a mejorar su competitividad. que es propiciar el clima en que jefes y colaboradores puedan hablar con sinceridad para resolver sus diferencias y acordar la manera de trabajar conjuntamente que les lleve a obtener mejores resultados. Hemos observado en incontables casos que los cambios de actitud observados hacia el feedback son impresionantes Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. En ellas se recomienda su práctica a diario ya que les ayuda a consolidar una cultura dinámica y funcional con gente resuelta a resolver sus problemas de interacción a través de comunicarse sinceramente. Esto hará las cosas más difíciles mañana cuando la empresa finalmente se decida a seguir el camino correcto. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO Otra consecuencia negativa de efectos impredecibles es. Esta forma de pensar les priva a unos y otros de la herramienta más poderosa disponible sin costo alguno para la empresa. Pero más allá de nuestra realidad local el feedback es hoy día una destreza de enorme utilidad. una consecuencia siempre temida por los que ejercen liderazgos autoritarios o que en el mejor de los casos. Esta realidad ha llevado a que sea visto como algo improcedente que además puede generar crispación. En nuestro medio el feedback ha sido hasta ahora poco practicado porque los valores culturales han estado basados principalmente en la autoridad. la obediencia y el control.130 PASADO. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. .

Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. —Ser concreto. Algunas reglas que ayudarán a que el feedback sea más útil: —Ser ofrecido en forma descriptiva. El respeto mutuo y el feedback de ayuda Un feedback personal de ayuda requiere de un clima de respeto y confianza. describiendo una situación ocurrida en forma específica. No es lo mismo decirle a alguien que es atropellador. Con este descubrimiento desaparecen temores y dudas y los miembros del equipo dejan de estar a la defensiva.” —Útil: debe ir dirigido sólo a aspectos que necesitan ser considerados por la persona receptora para generar en ella la voluntad de cambiar. los comentarios al culminar las actividades en el seminario de liderazgo “Pasado.PASADO. presente y futuro del liderazgo”son unánimes en cuanto a que esta destreza es la más importante de todos los conceptos que han conocido. Si hay otra motivación que la induzca ya no es feedback. No valorar ni interpretar ni justificar motivos. que decirle: “ yo me siento atropellado cuando.. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO 131 una vez que los gerentes y supervisores tienen la ocasión de conocerlo y practicarlo. Entonces surge la sinceridad y los resultados empiezan a mejorar. . Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. Es otra cosa.. Esto asegura la objetividad al evitar las distorsiones de tipo emocional. De hecho. o uno de sus miembros quiera dar feedback a otro miembro debe ser ayudar a mejorar su desempeño actual. La razón única para que el equipo.

Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. es recomendable que antes de iniciar la actividad se recuerde el propósito de ayuda en beneficio del equipo y de los que van a recibir el feedback. —Llevado a cabo en un ambiente relajado pero serio. es recomendable pedirlo con regularidad “(¿qué piensas de la manera como defendí mi punto de vista durante la discusión con Carlos?). El feedback resulta más útil cuando es solicitado. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO —Aquí y ahora: es mas útil cuando describe una acción ocurrida recientemente y se recuerdan plenamente los hechos tal como ocurrieron y los efectos causados en el ánimo del que da feedback. “agradecería que me dieras algunos ejemplos de cuando me has visto una actitud autocrática” o.”etc.” La persona que recibe el feedback debe estar en condiciones de poder repetir lo que ha escuchado para asegurar su total comprensión de las razones que lo respaldan. Para ello. . Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. evitando bromas y chistes que dispersan el propósito perseguido. Puede no obstante pedir información adicional sobre algún punto en particular si algo no le ha quedado completamente claro. no se espera que nadie cambie lo expresado solo “para complacerle. por ejemplo.” El receptor debe reflexionar sobre las cosas que ha escuchado y en ningún caso mostrar su desacuerdo con ellas ni tratar de justificarse. “cuándo te doy la impresión de ser indiferente. Teniendo en cuenta esto. Desde luego.132 PASADO.

—Cuando las actividades que se llevan a cabo son tan rutinarias y carentes de exigencias técnicas que no hay beneficio de un posible feedback. Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. —El jefe del equipo no está consciente de que sus convicciones bloquean la práctica del feedback. . Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. si se ofrece. no ayuda a encontrar otra manera mejor de trabajar. —El feedback. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO 133 Casos en los que el feedback es más efectivo El uso del feedback puede ser consolidado cuando todos los involucrados en una acción discuten y se ponen de acuerdo en que hay que corregir o eliminar las barreras a su uso existentes en el equipo. —Cuando los integrantes no tienen la suficiente práctica de dar feedback cara-a-cara o les falta habilidad para comunicarse abiertamente. —El tiempo consumido en dar feedback realmente no se justifica por lo poco que contribuye a mejorar las cosas. por ejemplo: —El equipo no hace uso de la crítica a lo largo del proceso. Conocer cuales son permite eliminarlas. —Cuando dos miembros o más son manifiestamente antagónicos y usarían el feedback para ofenderse mutuamente.PASADO. —No hay tiempo. lo que agravaría las cosas. Algunas recomendaciones: —No debe darse feedback bajo ninguna circunstancia que no sea la de ayudar. —Hay temores diversos a ser sinceros.

134 PASADO. Conflictos productivos Este es el único estilo que maneja bien las controversias. . Cuando todas esas evidencias son ofrecidas y puestas en la mesa no tiene ninguna duda en aceptar la alternativa que ofrece mejores posibilidades de éxito para el equipo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO Convicciones razonadas Como individuo maduro. “Made in Japan” . usted y yo tenemos ideas diferentes. busca comprender a las partes en controversia y propicia el ser comprendido analizando conjuntamente las causas que originan el conflicto para tomar las acciones que aseguren su resolución definitiva. Con esta actitud positiva de resolver el problema no quedan ganadores ni perdedores porque nadie impone su opinión. El objetivo es resolver el conflicto en forma definitiva. este líder es firme en sus convicciones pero no mantiene su posición de manera intransigente. Está dispuesto a evaluar otras ideas por lo que exige argumentos válidos y data comprobable. Presidente y fundador de Sony en su libro. Ni se median las diferencias en una componenda que aparenta resolver el problema. Un ejemplo de esto nos ofrece Akio Morita. que cansado de estar siempre en desacuerdo con su jefe en un golpe de rabia renunció a su puesto. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos.(24) En esta anécdota describe sus diferencias con uno de sus directores. No quiero estar en una empresa como la Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. Para ello. Sabe la importancia de resolverlas en cuanto aparecen. ni se da la razón a quien no la tiene con el propósito de que no se moleste. muy autoritario por cierto. Entonces ganan todos. objetivo y realista. diciéndole: “Morita.

usted no está mostrando lealtad a nuestra empresa. para estos casos se asegura de tener una manera alterna de tomarlas. si usted y yo tuviéramos exactamente las mismas ideas en todo no sería necesario para la empresa que los dos trabajemos en ella y recibir un salario. porque tenemos ideas diferentes que esta empresa correrá menos riesgos de cometer errores. El miedo y la rabia en el estilo Comprometido El estilo Comprometido fundamenta su comportamiento en la práctica del respeto y la confianza. piense en mis puntos de vista sin molestarse conmigo. Usa la información relativa a temas que tienen que ver con el equipo de una manera honesta preocupándose porque sea accesible a Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. Si va a renunciar por eso yo tengo una idea diferente. .PASADO. Todo un recital de un excelente enfoque a los conflictos. Por favor.” A lo que respondió Morita: “Señor Tajima. ¡Esto le proponía el jefe al subalterno!. Decisiones consensuadas El líder Comprometido conoce la importancia de tomar decisiones compartidas pero también sabe que eso no es siempre posible.” Después de escucharle el díscolo subalterno decidió seguir en la organización. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. Uno de los dos debería renunciar en este caso. En todo caso. Es precisamente. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO 135 suya en la que usted y yo estamos algunas veces en conflicto. cuando se ve en la necesidad de no consultar a otros se asegurará de explicarles por qué tuvo que actuar de esa manera.

un subalterno que se desempeña con un estilo Autoritario puede sentir débil al estilo Comprometido porque “pierde el tiempo discutiendo con sus colaboradores” cuando lo que entiende Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. Vemos que en materia de comportamiento no hay nada absoluto. no se vale de ser el jefe para imponer su punto de vista. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO todos por igual. En un clima laboral como el descrito aquí es difícil pensar que alguien pueda sentir miedo porque tiene abierta la oportunidad de hablar con este jefe y comentarle lo que le está pasando. Este estilo está muy comprometido con resultados excelentes. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. Por ejemplo. no debemos entender este estilo como la fantasía hecha realidad. . No obstante lo expuesto. de manera de establecer un plan de acción comprendido y aceptado por ambas partes para asegurar que no volverán a suceder.136 PASADO. Poniendo todo esto en perspectiva podemos anticipar que algunos de sus subalternos sienten la presión y se quejan de tantas exigencias. Sostiene breves reuniones con sus colaboradores para recibir feedback y comprender cómo ocurrieron algunas cosas que no llevaron a buenos resultados. El feedback se hace para mejorar. está abierto a evaluar otras opiniones y si es el caso reconoce los méritos de cada uno. Confronta abiertamente. Busca la contribución de sus colaboradores siempre con la mente puesta en encontrar mejores maneras de hacer las cosas. Sabe que hay que trabajar muy bien y no se conforma con menos. Es capaz de crear a su alrededor las condiciones en que sus colaboradores se sientan motivados y tengan la oportunidad de realizarse como personas y profesionales. por el contrario.

Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. (ama de casa en el correo) y se analizó su desempeño. Se tomó una unidad en la que había un clima similar al que insinúa el primero de estos dos casos. y comprobaron que en la unidad donde había poca motivación ahora la gente Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos.PASADO. para el Conservador. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO 137 que debe hacer es dar órdenes claras y precisas y controlar que sean cumplidas. Igualmente. (el ama de casa que va al supermercado) y se estudiaron las características del supervisor de aquel departamento. nadie tendrá nunca motivos para temerle. No se dio a conocer lo que la empresa estaba estudiando. su estilo de liderazgo y antecedentes laborales en la empresa. de manera que los comportamientos y estados de ánimo pudieran ser genuinos. . así como la tendencia de los resultados que se venían logrando últimamente. se seleccionó otra unidad en la que habían identificado problemas de baja motivación de los empleados. En cambio. El Comprometido despierta respeto y admiración y desde luego. A los tres meses estudiaron los ambientes laborales en cada unidad. el Amistoso y el Laissez faire este estilo es demasiado exigente y presiona mucho por lograr resultados. Prueba de validación del estilo mejor Se llevó a cabo la siguiente prueba en una empresa en la que se implementaba una fase de desarrollo organizacional.

“Como siempre ocurre en estos casos cuando las cosas van mal”. Así. Un caso real: El estilo Comprometido en acción Hace unos años implementamos un programa de desarrollo organizacional en una gran hacienda ganadera. además del cultivo de caña de azúcar. “se echa la culpa a factores externos por los errores y los pobres resultados. . Esta es la historia según nos la contó su director gerente: Empieza comentando los antecedentes de esta organización que venía presentando un cuadro preocupante de resultados. Durante más de tres generaciones la parte más grande y rica de este valle ha pertenecido a una familia que administraba varias granjas en áreas dedicadas a la cría de ganado de leche y de carne. quedó evidenciada una vez más la influencia de un estilo mejor. Así.” Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. nos decía. los empleados que entonces reflejaban una moral alta ahora mostraban su disgusto con un jefe que no les trataba como el anterior. la baja producción de las cosechas era debido al clima excesivamente cálido. en ambas unidades.138 PASADO. Volvieron los jefes a sus equipos originales y las cosas retornaron a la situación inicial. que amenazaban su futuro a corto plazo. en una zona conocida como el Valle Sicaragua-Bucares. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. De igual manera. y la baja producción de leche a una larga sequía sufrida en esos años. en el extremo norte de los andes venezolanos. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO estaba satisfecha con el nuevo jefe y se trabajaba con más entusiasmo.

PASADO. a algunos de sus miembros se les hacía difícil separar los valores familiares de las realidades corporativas. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. eran frecuentes las discusiones entre ellos sin importarles las consecuencias para la organización. Esto fue determinante para que lo propusiera a la alta dirección de esta empresa. e incluso los gerentes de primer nivel. Concluía su testimonio sobre este caso diciéndonos: Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. en ciclos de doce meses. llegando a producir hasta 90 toneladas de caña de azúcar por Ha. Mientras que esto en sí mismo era motivo más que suficiente a los ojos de este directivo el verdadero valor de nuestra intervención estuvo en haber ayudado a lograr un clima de confianza y respeto entre los miembros de la familia para hablar con sinceridad y tratar de frente los problemas que antes nadie tocaba pues. iniciamos la formación de verdaderos equipos de trabajo. Una vez que todos los directivos. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO 139 Este directivo nos había conocido dos años antes cuando asistió a nuestro seminario de liderazgo al cual había sido nominado por la empresa en que trabajaba entonces. . Nuestra intervención fue considerada por todos los directivos-propietarios como muy satisfactoria pues les ayudó a revertir su tendencia negativa durante los últimos años hasta lograr una productividad con unos índices muy superiores a los promedios que se manejaban en el país. como es frecuente en un negocio familiar. De esa manera. habían completado esta primera fase de desarrollo.

liderazgo visionario. da y solicita feedback personal. sentían la responsabilidad de hacerla crecer mejorando su competitividad y productividad. Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos. que generaba mucho malestar entre sus integrantes. está abierto a la razón. Los dueños de la empresa por fin. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos.” Algunos de ellos eran accionis- tas en otras empresas en las que propusieron introducir el mismo modelo. otros la venta de sus acciones. . Dicho de una manera teórica. el aspecto más valioso del desarrollo corporativo fue el alto compromiso con los acuerdos mostrado por los propietarios. resuelve problemas. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO “Desde mi perspectiva. tanto propietarios como empleados. unos sus planes de jubilación. para ver la empresa desde una perspectiva diferente a como la habían estado viendo durante años cuando todos se sentían dueños pero ninguno responsable de lo que allí estaba ocurriendo. promueve la interdependencia. con la idea de consolidar el mismo clima de trabajo alcanzado en esta hacienda ganadera. pudieron sentarse y discutir abiertamente. gestiona por objetivos. Y todos. estable emocionalmente. reflexivo. a otro estado en que todos sus directivos. se mide contra resultados de excelencia. llevamos a esta organización de operar de un paternalismo familiar.140 PASADO. Palabras y frases que caracterizan el estilo Comprometido: Inspira creatividad. confronta abiertamente. pone las cartas sobre la mesa.

—Fomenta el desarrollo de sus colaboradores —Mentalidad de ganar-ganar. —Está abierto a la innovación a través de una actitud de buscar siempre la mejor manera de hacer las cosas. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO 141 Resumen del estilo Comprometido —Comprometido con los resultados que son logrados a través de gente motivada. . Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos.PASADO. Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen en ellos mismos. —Toma decisiones que cuentan con la aprobación y compromiso de sus colaboradores. —Revisa constantemente las normas de desempeño que guían al trabajo en equipo. —Cree y practica el feedback personal para ayudar a mejorar las funciones. —Se enfrenta a los conflictos para resolverlos efectivamente.

.

así como ganar consciencia de las condiciones que lo hacen posible o lo entorpecen. El seminario no les dice cómo deben hacer un determinado trabajo. les dice solamente lo que tienen que hacer. Lo hemos visto tantas veces en nuestros seminarios de liderazgo en los que se evidencian las carencias en una mayoría. si no en todos los participantes. Dicho esto no sorprenderá que las actividades en este evento sean llevadas a cabo en equipo aunque no siempre trabajen como tal. líderes que a pesar de tener varios años de experiencia en la conducción de personas no saben realmente lo que es trabajar en equipo.PASADO. en especial durante las primeras sesiones. los La imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose. El propósito del seminario Pasado. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO 143 Capítulo 11 Qué es realmente trabajar en equipo Hay razones para afirmar que el concepto de trabajo en equipo está distorsionado por culpa del mal uso de esta definición. George Scialabba . Presente y Futuro del Liderazgo es de ampliar la visión de su significado.

como usted está haciendo en estos momentos. deben volver al salón general trayendo un resultado. Solo tiene que comprender las leyes del comportamiento humano y liderar tomándolas en cuenta. con los jefes. Hay realidades en el trabajo que requieren de franqueza y sinceridad para ser tratadas. En general. que no han podido igualar el resultado alcanzado por uno individualmente cuando hizo el mismo trabajo en casa. Para hacer esta comparación y llegar a conclusiones es necesario haber estudiado la teoría antes de ir al seminario. El resto es exploración y validación de los que surge un aprendizaje convincente sólo posible una vez que comprueban como equipo. momentos en que hay que enfrentarse a conflictos con una actitud de buscar y comLa imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose. Ni necesita ser carismático. Es a partir de esta realidad que los participantes empiezan a ganar consciencia de los factores que intervienen en un eficiente trabajo en equipo cuando pueden compararlos con sus prácticas a las que están acostumbrados. ni recurre al poder y la autoridad. Un líder que se mide con un objetivo de excelencia no gestiona por intuición ni por lógica. O incluso. George Scialabba . así como con sus colegas del mismo nivel jerárquico e incluso. lo cual va en contra de su necesidad de mejorar sus capacidades de interacción. que han logrado un resultado inferior al promedio de los miembros del equipo. Al cumplirse el tiempo. los antecedentes conocidos y el marco de tiempo en que deben completarlo. Esta necesidad le exige un conocimiento teórico que debe compartir y practicar con los miembros de su equipo y con los de otros equipos.144 PASADO. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO objetivos de ese aprendizaje. el líder actual tiene muchas presiones de trabajo y poco tiempo disponible para leer.

PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO 145 prender sus causas.” Paradójicamente. esta es la razón por la que una empresa quiere que sus empleados trabajen en equipo. tengamos en cuenta que es en el equipo donde ocurren los cambios culturales y es la razón por la que las iniciativas de Calidad reconocen la necesidad primaria de trabajar en equipo. Trabajar en equipo significa alcanzar resultados superiores que ninguno de sus miembros podría lograr trabajando en forma individual. era la misma empresa que pocos meses después contrataba nuestra estrategia de apoyo a la Calidad Total para fortalecer el trabajo en equipo. a ver qué otra cosa nueva me vas a ofrecer. hacerles trabajar de una manera conjunta no tiene sentido. Todo esto exige un conocimiento básico de la teoría. El siguiente ejemplo nos da una idea del problema de fondo. Si no son capaces de lograr mejores resultados. En primer lugar.PASADO. el director de Desarrollo Organizacional de una empresa petrolera a la que ofrecí nuestro enfoque al desarrollo de equipos me salió al paso con un: “de eso ya hemos hecho mucho aquí. Este ejemplo del descoLa imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose. Los conflictos mal manejados o ignorados consumen mucha energía que se podría usar en beneficio de mejores resultados en vez de debilitarse emocionalmente en un ambiente laboral enrarecido que dispersa esfuerzos creando antagonismos. Hace años. Lamentablemente. George Scialabba . en las últimas décadas se ha usado tan mal esta denominación como concepto que son muchos los que creen que trabajar en equipo es cualquier cosa que un grupo de personas pueda hacer al mando de una jerárquicamente superior. que el enfoque Deming exige.

competitiva. Así.146 PASADO. punto de partida hacia una organización sana. uno que piensa y actúa en función del corto plazo para lo cual solo se necesita dar órdenes y controlar. y productiva. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO nocimiento de lo que es trabajar en equipo afecta incluso. Hemos visto que hay dos enfoques principales al ejercicio del liderazgo. En esas condiciones. va más allá y busca un equipo en que sus miembros operan en el ambiente idóneo para trabajar con ilusión y apoyo mutuo. una de ellas muy importante es el fenómeno de “contingencia. El otro enfoque piensa a largo plazo. Son diversas las diferencias entre una empresa gestionada a corto plazo y otra que está estructurada para pensar a largo plazo. que toman iniciativas valientes responsabilizándose por los resultados. resuelven sus diferencias y proponen ideas nuevas. George Scialabba . a quienes se supone que dominan este tema. No hay un valor añadido en las interacciones porque no escucha a nadie. Es refractario al concepto de trabajar en equipo porque en este enfoque el jefe manda y los demás obedecen. Esto es posible con un liderazgo basado en el respeto y la confianza que llevan a la sinceridad. los colaboradores se comunican y expresan sus sentimientos. los resultados solo pueden ser tan buenos como el jefe Autoritario pueda lograr trabajando sólo por lo que no hay posibilidad de sinergia.” En las que prima el corto plazo se vive constantemente “apagando incendios”pasando los días y La imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose. según sus experiencias en el trabajo. pues tanto Desarrollo Organizacional como Calidad Total son conceptos que se basan en el trabajo en equipo. él lo sabe todo. Estos valores determinan las diferencias que existen en uno y otro caso.

George Scialabba . En esa organización se hicieron esfuerzos por consolidar estándares de sinceridad además de erradicar el miedo. el enfoque a largo plazo considera que la formación es una inversión para asegurar la buena salud corporativa a futuro. En cambio. Viene muy oportuno el que comentemos este caso y la respuesta dada por la persona que en esta empresa estaba responsabilizada de llevar a cabo aquel programa de desarrollo de ejecutivos. que según las encuestas era una barrera preocupante. aquella petrolera se fusionó bajo el manto de PDVSA con todas las demás opeLa imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose. El enfoque a corto plazo ve en el desarrollo de su personal un gasto innecesario. las cosas vayan mejor o peor. Es un coste operativo no dependiente de que por circunstancias.PASADO. Este fue el caso de aquella empresa petrolera que involucrada en el programa de Calidad de gestión envió a desarrollar a varios cientos de sus líderes de nivel medio y de supervisión con el propósito de fortalecer sus destrezas de liderazgo para el trabajo en equipo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO 147 las semanas sin revisar lo que se está haciendo ni buscar la manera de trabajar de una manera planificada. Se reacciona a los problemas según aparecen. Otra notable diferencia es el criterio de desarrollo y formación continua para todo el personal. Ocurre que poco tiempo después. que una partida de dinero que inicialmente se había reservado para alguna actividad formativa no sea al final usada sino devuelta para que ese dinero aparezca en el balance de pérdidas y ganancias para cumplir el objetivo de beneficios a final del año. Es frecuente ver en las organizaciones que operan de esta manera.

serán mejores líderes. en general. Tiempo después tuve la oportunidad de preguntarle a esta persona cómo determinaría si este proyecto fue al final un gasto o una inversión. e incluso. George Scialabba . no importa que no sea directamente al servicio de esta empresa. En cuanto a que ahora se pierda la inversión hecha en formar a los gerentes y supervisores. sean conocidos o no. Ésta fue su respuesta: “Por nuestros orígenes Shell siempre tuvimos claro la utilidad de este tipo de formación pues vimos cómo. Todo esto era conocido dentro de la industria petrolera. Una decisión política inesperada para muchos que imposibilitaría llegar a saber el resultado final de este programa llevado a cabo con un número importante de líderes de varios niveles jerárquicos.148 PASADO. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO radoras que funcionaban en el país. No es casualidad que un cargo de la importancia de Planificación Estratégica siempre fuera ocupado por un gerente de esta empresa. nuestros empleados generaban más y mejores iniciativas que los de otras operadoras petroleras. Ante una crisis las empresas más vulnerables han demostrado ser aquellas que no cuentan con la lealtad y el La imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose. mejores padres. creemos que lo más importante es que dondequiera que estos trabajen.” ¡Un buen ejemplo de convicciones firmes!. fueron iniciativas que significaron muchos millones de dólares para Petróleos de Venezuela. Las organizaciones que en el futuro sigan creyendo que el desarrollo de sus recursos humanos es un gasto se encontrarán desarmadas ante sus competidores. que de nuestras filas saliera un Presidente de PDVSA. Este esfuerzo no se va a perder. esposos y ciudadanos.

Modalidades de trabajo en equipo Si de lo que realmente se trata es. que previamente han comprendido sus limitaciones personales y se proponen cambiar su manera de interactuar. pudieron salvar cualquier contingencia por grave que fuera. cuando 1.El problema le atañe a él solo. Solo los equipos cuyos miembros han aprendido a trabajar conjuntamente. 3. George Scialabba . esto no es el resultado del esfuerzo de una sola persona sino de la implicación de todos. las organizaciones que comprendieron la necesidad de consolidar las condiciones de trabajo propicias en que los colaboradores pudieran desarrollar su creatividad y poner en práctica sus iniciativas con entusiasmo y lealtad a la empresa. que las relaciones interpersonales contribuyan al logro de los mejores resultados posibles a través del trabajo en equipo. o uno-a-algunos.PASADO. La imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose.. 2. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO 149 apoyo de sus empleados porque no se han ocupado de desarrollar su destrezas ni actitudes para hacer un trabajo superior. no pudieron salir de ella porque sus empleados no estaban en capacidad anímica ni técnica de aportar el esfuerzo extra que era necesario.Cuando nadie puede contribuir lo suficiente.. En cambio. cuando se enfrentaron a una verdadera crisis. En este criterio se fundamenta el mejoramiento continuo.No se dispone del tiempo necesario para buscar más información. Lógicamente. La historia está llena de casos de empresas que. Por ejemplo. el jefe puede tomar una decisión sin consultar a sus colaboradores. debemos tener presente que también se consideran trabajo en equipo algunas acciones uno-solo. son capaces de crear este ambiente de trabajo..

puede ser porque la decisión le afecta a un colaborador directamente en cuyo caso de intervenir sería juez y parte. Sólo se trata de supervisar los procesos para asegurar que van cumpliéndose satisfactoriamente para lograr los resultados acordados. Un ambiente de trabajo orientado a encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas necesita de una participación entusiasta. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO Otras veces. delegación.150 PASADO. Es aplicar valores y destrezas comprobados en vez de recurrir a la intuición. confrontación. El problema está en asegurar que esta manera de actuar alternativa sea la excepción en vez de llegar a convertirse en la regla. decidir un posible ascenso entre varios candidatos. discutido y aceptado. sentimiento de equipo. establecer el incremento de su sueldo. (por ejemplo. George Scialabba . y una toma de decisiones que se mantenga en línea con los valores que hacen posible todo esto. Cuando estos valores están presentes. En estos equipos es más factible que se desarrollen ideas creativas que den paso a la innovación. los objetivos están claros. El conocimiento teórico es la alternativa entre practicar la mejor manera de gestionar o seguir confiando en el costoso y lento ensayo y error. Esto es también trabajo en equipo y explica porqué el ejercicio de la autoridad y el control pueden estar justificados en determinadas circunstancias. o la necesidad de una sanción). y han sido comprendidos por todos sus miembros. La imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose. hay pocas necesidades de tener que tomar una decisión unilateral porque prácticamente todo está anticipado.

y el estilo 9. la metodología de aprendizaje en que van presentados. un fenómeno mediante el cual se confunden las buenas intenciones con el comportamiento real. George Scialabba . Es también la única especie que sufre de autoengaño.PASADO. Nace sabiendo nadar. como la Teoría Y. mueren miles de individuos en todo el mundo víctimas del incumplimiento de normas de seguridad que.9 que no siendo iguales guardan cierta similitud. Durante los fines de semana y de lunes a viernes también. al menos teóricamente. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO 151 La salud corporativa es esencial para que sus empleados puedan llevar una vida laboral plena enfocando el trabajo con toda la energía e ilusión que les permite realizarse como personas a la vez que desempeñan un función rentable para la organización. tiene que reaprenderla años después si no quiere ahogarse durante unas plácidas vacaciones en la playa. el Modelo II. habilidad que pronto olvida por no practicarla. Esta discrepancia es la generadora de sentimientos y actitudes negativos que entorpecen el resultado pretendido. Paradojas del ser humano El hombre. La imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose. se empeña en repetir los mismos errores de la generación anterior ante la impotencia de sus progenitores que quieren y no pueden evitarle caer en los errores que ellos cometieron. incomprensiblemente violan cuando deberían ser los más interesados en respetarlas pues se trata de sus propias vidas. que es lo que otros ven. Mientras que esta afirmación puede generar algún desacuerdo lo que sí hace la diferencia entre ellos es. el Sistema 4. el ser más inteligente único al que la naturaleza ha capacitado para aprender de la experiencia. Estos enfoques que vemos a continuación se acercan a este propósito.

pero con el paso del tiempo olvidó esta habilidad precisamente por ser racional cuando observó que el poder genera más poder. pero definitivamente no se trata de vasallaje sino de una poderosa alternativa para progresar colectivamente a un ritmo y calidad no posibles trabajando en forma individual.. usted comanda un grupo Un equipo de alto rendimiento está constituido por varios miembros. Autocracia en acción. tendrá que escuchar a sus instintos más primitivos para aprender de nuevo a trabajar en equipo aunque no sea más que por simple supervivencia. Como le ocurre con la natación. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO En un remoto pasado aprendió por instinto a trabajar en equipo para sobrevivir al peligro de los depredadores. Se valió de sus congéneres para dominarles y tenerlos como vasallos. escoger el que potencialmente luce como la mejor línea de acción para llevar a cabo una tarea. Si su equipo no logra sinergia. se puede tratar también de peligros y de supervivencia. Uno mandaba y los demás obedecían. Amplió su territorio y su área de influencia y poder. George Scialabba . uno de ellos es superior jerárquicamente. Es el responsable de los resultados pero no recurre a su jerarquía para imponer su criterio sino que busca confrontarlo con los de sus colaboradores.. La imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose. Este trabajo en equipo al que nos referimos en estos capítulos es otra cosa. creó la ciudad-estado y les cobró impuestos a cambio de protegerles de otros que posiblemente no hubieran sido peores como amos. y juntos.152 PASADO.

Su objetivo central es alcanzar un mejor desempeño colectivo. Con esta visión objetiva y realista se revisan constantemente las normas que han creado. Esta diferencia motiva a hacer un esfuerzo por reducirla o eliminarla. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO 153 Este jefe no tiene inconveniente en cambiar su punto de vista cuando uno de sus colaboradores le hace una propuesta alternativa y las evidencias demuestran que es mejor. de manera que agradece a quien le da feedback por el esfuerzo que le ha dedicado a su persona. trabajan y miden su esfuerzo con objetivos ambiciosos y para alcanzarlos establecen normas de comportamiento exigentes. La imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose. Para ellos la única razón para dar o recibir feedback es el deseo genuino de ayudarse mutuamente entre colegas y colaboradores que se respetan. Hay un sentimiento de apoyo mutuo y orgullo de pertenencia al grupo que se destaca por sus características singulares dentro y fuera de la empresa. Sus colaboradores comparten los mismos valores. han aprendido a recibir y dar feedback personal de una manera constructiva recreando las situaciones que llevaron a que en un momento dado alguien pueda expresar su malestar por la forma como siente que ha sido tratado. Todos sus miembros se hablan con respeto y confianza porque están persuadidos de que estos valores son los precursores de la sinceridad indispensable para encontrar soluciones a problemas emocionales que tanto pueden afectar al logro de buenos resultados. George Scialabba .PASADO. Su propósito es lograr el mejor resultado sin importar quien haya propuesto la manera de llevarlo a acabo. Sabe que si hace eso lejos de debilitar su imagen la fortalece creando colaboradores motivados y comprometidos. Son capaces de separar la realidad de la fantasía comparando su manera de operar con la que sería ideal.

000 pilotos hubieran sido entrenados en este campo esta aerolínea reportó haber reducido la rata de accidentes fatales que entonces sufría.. Goleman atribuye a las capacidades únicas de este estilo de liderazgo los cambios culturales logrados desde entonces en la cabina de mando. los miembros de un equipo llegan a la conclusión de la norma que todos aceptan seguir para cumplir con su responsabilidad de producción. de uno cada 1. que ha sido ganada con el ejemplo en el trabajo día-a-día y comprenden las consecuencias negativas de ignorar las leyes conductuales humanas. mejoró la seguridad de sus vuelos extraordinariamente. cuando fue aplicada a la realidad en la cabina de mando de los aviones de una de las más importantes líneas aéreas de Norteamérica. en un equipo de alto rendimiento no hay temores. Sin que nadie la haya establecido. en algún momento alguien opina que la norma aceptable para el La imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose. Convergencia.6 es decir. La Convergencia Es una dinámica por la cual un equipo establece una norma de desempeño cuando no existe una. Para concluir. o diseños derivados del mismo es usado hoy por más de mil empresas aéreas del mundo entero.154 PASADO. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO Estas condiciones llevaron a Daniel Goleman (25) a destacar los cambios producidos por esta manera de conducir un equipo. tres dinámicas conocidas como. Ese programa. Durante la década de los ochenta y una vez que sus 5. todos se tienen confianza. De esa manera.2 millones de horas de vuelo a uno cada 4. Cohesión y Conformidad cuidándose de tomarlas en cuenta ya que ayudan a consolidar los cambios planificados o pueden crear fuertes resistencias si son ignoradas. George Scialabba .

Esta cantidad será en lo sucesivo la norma por la que se regirá el equipo y no se aceptará ni más ni menos que eso. Esta dinámica la vemos presente en otros campos. y finalmente otro propone que deben ser catorce. La vemos claramente un domingo cualquiera por la tarde cuando los seguidores del equipo local de fútbol van juntos al campo mostrando orgullosamente su camiseta. Otro miembro cree que diez estaría mejor. uno afirma que doce sería lo ideal. La Cohesión Es otra dinámica que por su importancia todo equipo debe comprender. sin un dirigente que canalice sus emociones. cantando sus estribillos. pues están unidos por una identificación y orgullo de pertenencia. Gritan y bailan cuando su equipo marca un gol y se quedan mudos cuando el gol ha sido en contra. Sin que haya habido acuerdos discutidos el equipo acepta que la norma debe ser producir once. La manera como funciona esta dinámica es que los integrantes de este equipo llegan a descartar los dos extremos propuestos inicialmente. las opciones de producir ocho o máximo catorce. la religión y en el deporte. George Scialabba . Es comprensible que un equipo con un nivel alto de cohesión sea capaz de lograr más y mejores resultados producto de una mejor disposición a ayudarse mutuamente.PASADO. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO 155 equipo debe ser producir ocho unidades. es decir. como la política. La imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose. Se trata del ambiente de identificación y apoyo mutuo que une a los miembros de un equipo haciéndoles más dispuestos a ayudarse mutuamente y a trabajar con ahínco por los objetivos que les identifican grupalmente. que no lo necesitan.

u otros. Los equipos tienen sus normas establecidas pero ahora.156 PASADO. bien sea porque quiere producir menos o incluso. Sin el liderazgo que sepa comprender estas dinámicas o que comprendiéndolas las ignore. Comprender esta dinámica de Conformidad permite al equipo tener presente lo que es necesario hacer para asegurar el apoyo y compromiso con los cambios planteados por programas como. Calidad Total. Aquí está la razón de por qué tantas veces fallan estos programas. la Conformidad cuida celosamente que nadie la viole creando verdaderas defensas. La imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose. producir más. será improbable consolidar esos cambios requeridos. como aislar al miembro que la ignora. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO La Conformidad La dinámica Conformidad es precisamente la que opone resistencia a todo intento de cambio. George Scialabba . alguien ajeno al equipo pretende cambiar esas normas sin previamente haber logrado su aprobación y apoyo. Una vez acordada una norma. EFQM.

No es una idea que le ha No estamos gestionando esta empresa para el próximo trimestre. o de otra índole ayuda a mantener el esfuerzo dirigido hacia el logro de esa fantasía. que conservaba el récord de medallas ganadas desde las Olimpíadas en Alemania en la década de los setenta. En las Olimpíadas de China un nadador norteamericano ganador de todas las pruebas en las que compitió individualmente afirmaba que mucho de su éxito lo debía a su entrenador que siempre le invitó a soñar. Así es que llegado el momento superó a otro nadador. Johnson . hijo de obreros. también norteamericano. Es esta voluntad sin límites ni barreras lo que hace la diferencia. que insatisfecho con su presente y con el futuro que anticipa a sus hijos se planifica para que ellos puedan alcanzar un nivel social superior al que se verían posiblemente condenados si este padre no hiciera un esfuerzo extra por remediarlo. por así llamarla.Presidente . que con perseverancia podrá finalmente ser alcanzada. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DOCE: VISIÓN 157 Capítulo 12 Es útil y necesario el tener una visión personal Tener un objetivo de desarrollo personal para alcanzar una meta ambiciosa en la vida profesional o deportiva. El obrero.PASADO. La estamos construyendo para la próxima generación Samuel C. a aspirar metas increíbles.

Según avanza el crecimiento de sus hijos. logra un ascenso que le significa un aumento de ingresos que le permite hacer ahorros por primera vez. comprende que para tener el nivel de ingresos que necesitará mañana para educar a sus hijos hasta enviarles a la universidad va a necesitar más dinero del que puede razonablemente esperar con un trabajo de obrero no especializado.158 PASADO. se da cuenta de que los ingresos que ahora percibe no van a ser suficientes para realizar su sueño y eso estimula su imaginación. Ayuda con sus iniciativas a reducir los accidentes de trabajo en su equipo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DOCE: VISIÓN surgido en un momento y ahí se ha quedado. Su motivación por lograrla es muy alta. Para tener mejores y más seguros ingresos empieza a prepararse desde ahora. Ha realizado su sueño. Para ganarse un dinero extra decide hacer algunos trabajos por cuenta propia. hasta que monta su empresa de reparación y modernización de pisos. La gente le aprecia por su trato abierto y amigable con todos. Gana mucho dinero y asegura que sus hijos puedan ir a la universidad. Con el tiempo. primero en los pisos de sus vecinos. Mantiene una actitud positiva en todo momento. que ya van al instituto. Johnson . más adelante en otras zonas de su ciudad. La empresa observa su valía. La estamos construyendo para la próxima generación Samuel C. Por lo tanto. Es un obrero con potencial para ejercer un cargo de más responsabilidad.Presidente . Era su visión hace veinte años que ahora la ve hecha realidad. Trabaja más y mejor que otros obreros y demuestra más preocupación e identidad con los resultados de la empresa. no. Es una idea de cuya consecución dependerá que su descendencia tenga las oportunidades que él no tuvo. No estamos gestionando esta empresa para el próximo trimestre.

antes de que termine la década.Presidente .PASADO. Fue una visión que enganchó a millones de ciudadanos americanos de manera que cuando finalmente se hizo realidad en 1969.” Los dos son ejemplo de que todo puede ser alcanzado con el estímulo de una visión. y menos. Hay que tener presente que cuando esta frase fue dicha en el año 1961 no existía dentro ni fuera de Estados Unidos la tecnología capaz de enviar un hombre a la Luna. Desde allá hablaría con el presidente Nixon. Los efectos del comportamiento de este padre se alargan en la historia de esta familia cuando sus hijos. el primero que daba un ser humano sobre la faz de la Luna. todos sentían haber puesto su grano de arena en el proyecto. con garantías de que pudiera volver salvo y sano. Este caso insignificante. Todos se sentían parte de proyecto. se esforzarán porque los No estamos gestionando esta empresa para el próximo trimestre. Esta frase dirigida a toda una nación generó el entusiasmo. de llevar un hombre a la Luna y traerlo de regreso a la Tierra sano y salvo. Johnson . Todos vimos en directo un pequeño recorrido. si se quiere verlo así. desde un punto de vista visionario es lo mismo que el caso del presidente Kennedy cuando dijo: “Esta nación debe comprometerse a alcanzar la meta. La estamos construyendo para la próxima generación Samuel C. Sin la visión de aquel obrero sus hijos serían obreros muy probablemente. recordando lo que su padre hizo por ellos. pero comentándolo queremos dejar en claro que tener una visión es algo menos complejo de lo que algunos creen. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DOCE: VISIÓN 159 Posiblemente este caso pueda parecer un ejemplo poco trascendente.” diría Neil Armstrong. Sin la visión del presidente Kennedy este proyecto no hubiera sido posible entonces. Este intercambio quedó inmortalizado en una grabación: “Ha sido un pequeño paso de un hombre y un gran paso para toda la humanidad.

PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO DOCE: VISIÓN suyos sigan ascendiendo en la escala social. Johnson . ya lejos del salario mínimo y del desempleo.Presidente .160 PASADO. La estamos construyendo para la próxima generación Samuel C. No estamos gestionando esta empresa para el próximo trimestre.

Ahora. Robert Heller . Nadie puede forzarle a cambiar si usted no está dispuesto a ello.PASADO. Ni el jefe más arrollador ni su amigo más entrañable lograrán hacerle cambiar su manera de relacionarse con otros si no se dispone a hacer el esfuerzo. rebajar de peso o cambiar su vida sedentaria por la práctica de algún deporte. este conocimiento le ayudará a ser objetivo y sobre todo Una gestión efectiva significa hacer siempre la pregunta adecuada. Con el estudio de este libro hemos cumplido con la primera de las cuatro condiciones que deben estar a su alcance para que pueda cambiar ya que se sabe que no basta con que quiera hacerlo: Hace falta el conocimiento teórico. Cambiar es posible desde el momento que se decida a lograrlo. No antes. Algo similar a lo que ocurre cuando a alguien se le sugiere que deje de fumar. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRECE: CONCLUSIONES 161 Capítulo 13 Conclusiones generales El estudio de estos capítulos le ha preparado para vivir una experiencia enriquecedora en la que tendrá oportunidad de practicar estos conceptos y validarlos con sus propias conclusiones.

Para aclararlo. Allá podrá comparar su visión de usted mismo escuchando en vivo lo que ellos le dicen. En consecuencia. Las otras tres condiciones le van a ser proporcionadas por el seminario a través de las interacciones con otros miembros que configurarán el equipo en que trabajará durante varios días. si usted lo padece. es más que probable que se decidirá a tomar acción para cambiar su imagen. incluso. Es poco frecuente que una persona siga deliberadamente haciendo las cosas de la misma manera después que ha comprendido que es menos efectiva que otra recién descubierta. Una gestión efectiva significa hacer siempre la pregunta adecuada. ocho de cada diez gerentes encuentran que su apreciación inicial de los estilos que más usan está bajo los efectos del auto-engaño. según nuestras estadísticas internacionales. Presente y Futuro del Liderazgo. Una vez que haya comprendido cómo le ven los demás y las consecuencias de su estilo en sus ánimos. Eliminar el auto-engaño es la segunda condición. Será una experiencia gratificante como ha sido para miles de gerentes que han asistido a este evento en todo el mundo. no ve la necesidad de cambiar nada. Puede ocurrir que después de haber estudiado estos capítulos le parezca que mucho de lo que ha encontrado en ellos ya lo sabía y que. Pero es bueno que tenga presente que. Robert Heller .162 PASADO. lo viene practicando desde hace tiempo. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRECE: CONCLUSIONES más crítico y analítico con su propio desempeño. ya que es allá donde será ayudado a comprender cómo y porqué le ven de esa manera sus colaboradores directos. tendrá que esperar hasta que pueda asistir al seminario Pasado.

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La tercera condición es, que la diferencia entre cómo se ve y cómo le ven los demás sea lo suficientemente importante como para querer cambiar. Por ejemplo, si cree que lidera con un estilo Comprometido, y los demás le dicen que le han visto actuar de esa manera pero con cierta presencia de acciones Autoritarias, Amistosas u otros estilos, es posible que no sienta la necesidad de esforzarse por cambiar porque coincide con su propia apreciación, sobre todo si está satisfecho con cómo le van las cosas ahora mismo. Pero si en vez de esto ocurre que hay muchas evidencias de que actúa como un líder Conservador o Paternalista, estilos que le alejan de su propia visión, seguramente querrá cambiar lo más pronto posible. La cuarta condición es, el apoyo de su equipo. El feedback y ayuda de su equipo en el día a día es la manera de un gerente llegar a consolidar nuevos valores y destrezas que le permitan reforzar las supuestas carencias observadas por su equipo. Cabe destacar que sin este apoyo el cambio es poco probable, porque sin recibir feedback constante, llega el momento en que vuelve a confundir sus buenas intenciones con su forma real de comportarse, es decir, vuelve al auto-engaño. A lo largo de estos capítulos hemos conocido graves errores cometidos por algunas de las empresas más poderosas, lo cual nos confirma que las consecuencias de las maneras de actuar y tomar decisiones son las mismas sin importar quien comete los errores o negligencias. Esta es una ley conductual y no hace excepciones.
Una gestión efectiva significa hacer siempre la pregunta adecuada.

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Hemos visto que la mayoría de los gerentes creen que están gestionando de una manera efectiva. Esto es obvio, porque si creyeran que lo están haciendo mal buscarían cambiar de inmediato sus maneras de actuar. Así que, tanto el líder Amistoso con su preocupación por que su gente esté contenta como el Autoritario, con su objetivo insaciable de producir a toda costa, creen gestionar de la mejor manera las actitudes y el ánimo de otros. Si no cambian es porque no ven qué cambiar ya que es lógico que no tengan un empeño deliberado en actuar de una manera que no les ayuda a lograr sus objetivos. Si bien es verdad que durante siglos el hombre se ha conducido con estilos de liderazgo autocráticos imponiendo sus reglas y ejerciendo control sobre sus congéneres no es menos cierto que las cosas han cambiado como consecuencia de un mundo global en que la información llega a todos los rincones del planeta con una rapidez nunca antes conocida. No todas las organizaciones pueden beneficiarse de este avance tecnológico y por supuesto, sólo está al alcance de las que estén en capacidad de hacer uso de esa información para reaccionar oportunamente y satisfacer los requerimientos de potenciales clientes. Esto hace la diferencia. Las empresas que descuiden la importancia de desarrollar y motivar a su personal por medio de consolidar los valores y destrezas que hacen posible el trabajo en equipo van a quedar rezagadas en el acceso a estas oportunidades. No basta con racionalizar los principios que rigen el comportamiento humano, hay que ejercer un liderazgo que garantice la plena satisfacción de cada uno de los empleados
Una gestión efectiva significa hacer siempre la pregunta adecuada.

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como consecuencia de un ambiente de trabajo gratificante. Ya no basta con mandarles a hacer las cosas, se hace necesario asegurar que participan en la toma de decisiones pues son muchas las veces que sus contribuciones pueden encontrar el mejor camino a seguir, además de ser la manera idónea de lograr su compromiso con lo que hay que hacer. Es necesario que el equipo trabaje en forma sinérgica, para lo cual sus miembros deben conocer la teoría como marco de referencia en vez de actuar por lógica e intuición. Esto lo hace posible sólo el estilo Comprometido. Conocer cómo actúa el estilo Comprometido puede no ser suficiente si no se comprende además, las consecuencias de otros estilos en la moral de las personas. Por esta razón estudiamos los estilos más frecuentes en la empresa y no sólo el mejor. Poder comparar estos estilos es más convincente y representa un estímulo adicional para que un líder se disponga a cambiar ciertos aspectos de su comportamiento. La metodología en que se diseña este conocimiento de la teoría juega un papel importante cuando se trata de consolidar cambios de conducta. Prescribir lo que otros tienen que hacer no ha demostrado ser útil ni convincente en este campo, no importa el gurú que lo prescriba. Hemos visto que para que un líder pueda cambiar se necesita que estén presentes cuatro condiciones, 1.- El conocimiento de la teoría, 2.- Que la persona pueda ser objetiva en cuanto a su manera de actuar, eliminando su autoengaño, 3.- Que haya una diferencia importante entre cómo le ven otros y cómo se ve a si misma, y 4.- Trabajar en equipo.

Una gestión efectiva significa hacer siempre la pregunta adecuada.

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Robert Heller . si tomamos en cuenta que hay algunas razones para ello. De todas las emociones que pueden estar presentes en una persona y por consiguiente en una organización. así es frecuente ver eventos cada día más cortos además que evaden tocar temas importantes. Las evaluaciones constantes a los procesos permiten asegurar que están alcanzando los objetivos que previamente han sido establecidos. En consecuencia. es el resultado de que no vieron las mejoras ofrecidas por diseños que fueron adaptados a lo que el cliente estaba dispuesto hacer y no lo que realmente necesitaba.” Esta manera de pensar lógica. Estos errores han tenido su génesis en la desconfianza demostrada por tantos líderes y emprendedores en la formación y el desarrollo de sus empleados. PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRECE: CONCLUSIONES Los equipos de alto rendimiento operan con normas de conducta exigentes y hacen uso permanente del feedback personal para ayudarse unos a otros los miembros del equipo. nos concretamos a las dos que tienen consecuencias más severas para la consecución de los objetivos: El miedo y la rabia. a Una gestión efectiva significa hacer siempre la pregunta adecuada. demandan diseños cada vez más breves “porque nuestros gerentes están muy ocupados. Hemos dado un breve repaso a los estilos más frecuentes en la organización enfatizando en aquellos que prevalecen a lo largo de los tiempos de manera de compararlos con el estilo Comprometido que marcará la diferencia en las próximas décadas.166 PASADO. Ampliamos los conceptos que llevan a un efectivo trabajo en equipo y mencionamos los errores comúnmente cometidos en cuanto a su interpretación.

PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO CAPÍTULO TRECE: CONCLUSIONES 167 veces espinosos etc. Al final. Hemos comprendido la necesidad de tener una visión personal que ayudará a mantener su esfuerzo en una dirección. a no encontrar mejores maneras de hacer las cosas. Los clientes no tienen por qué saber cuánto tiempo se necesita para que sus gerentes descubran y se motiven a practicar nuevas maneras de liderar.” No reflexionar nos lleva a repetir errores.PASADO. Todo esto tiene un punto de partida: El conocimiento de la teoría que le sirva como marco de referencia. estos diseños “a medida” terminan por no proporcionar lo que el cliente realmente necesita viendo que su inversión realmente ha sido un gasto. hacemos un pare en el camino para destacar la necesidad de la reflexión. Y por último. Nos lleva a trabajar bajo estándares de contingencia en vez de ser creativos e innovadores. a no ayudar a otros a mejorar su desempeño ni comprobar el mejoramiento del nuestro. Esta es una de las más importantes responsabilidades del consultor si quiere realmente ayudar a sus clientes. Una gestión efectiva significa hacer siempre la pregunta adecuada. Los ejemplos que hemos leído y otros disponibles en la bibliografía universal nos confirman su utilidad incuestionable. en vez de abordar sus reales barreras a la excelencia. Hemos visto que es sencillo tener una visión personal. Cuanto más joven se tenga una visión ambiciosa más lejos se podrá llegar. Robert Heller . de saber lo que quiere y debe hacer sin los altibajos propios de los que no tienen un rumbo claro. Vivimos en un mundo que presiona constantemente a hacer “la tarea” lo cual no nos deja tiempo para meditar sobre “cómo la estamos haciendo.

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