Pasado Presente Liderazgo

Pasado, Presente
y Futuro del Liderazgo

JUAN ESAIN
PASADO, PRESENTE
Y FUTURO DEL LIDERAZGO
Pasado, Presente y Futuro del Liderazgo
2ª Edición corregida y aumentada
© Juan Esain
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7
PASADO, PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO
CONTENIDO
CONTENIDO
Capítulos Páginas
Prefacio.................................................................................................9
1.- Antecedentes ................................................................................15
2.- Cuando la razón y la lógica son insuficientes. .............................21
3.- Teoría básica sobre liderazgo. .......................................................25
4.- Nuestros valores, actitudes y maneras de pensar. ........................47
5.- Evaluación a los procesos: Una necesidad impostergable............57
6.- Introducción al estudio de los estilos de liderazgo. .....................61
7.- Los estilos Autoritario y Paternalista. ..........................................65
8.- El miedo y la rabia: Consecuencias de estos dos estilos. .............83
9.- Otros estilos:
Conservador. ................................................................................89
Amistoso.....................................................................................100
Laissez faire. ...............................................................................106
Oportunista................................................................................111
Transaccional y otros. ................................................................116
10.- El estilo Comprometido. ..........................................................119
11.- Qué es trabajar en equipo. .......................................................143
12.- La importancia de tener una visión personal...........................157
13.- Conclusiones. ...........................................................................161
14.- Referencias bibliográficas. ........................................................169

9
PREFACIO
Prefacio
Los directivos-empresarios que esperan que les pueda con-
tinuar yendo bien haciendo las cosas como hasta ahora y
que sus clientes les seguirán siendo fieles a pesar de que su
atención post-venta no haya sido particularmente especial
se encontrarán pronto en medio de dificultades.
Ocho de cada diez líderes creen que no llegará a ocurrirles

eso. Son los que aseguran que no tienen problemas en sus
relaciones con sus empleados porque confunden sus bue-
nas intenciones con su trato real. El auto-engaño en que
viven no les permite darse cuenta de los efectos que su
trato tiene en sus ánimos, y por lo tanto, no ven qué cam-
biar. Consecuentemente, nada hay que les lleve a temer
que el éxito obtenido hasta ahora pueda verse truncado.
¿Por qué podrían sus clientes dejar de serlo?.
Ahora, reflexione por un momento lo que puede pasar en

su organización si alguno de sus competidores directos
lanzara al mercado un producto nuevo con el que su
empresa no puede competir, ni en precio ni en calidad. Este
competidor se destaca, además, por una incuestionable
151 compañías que aparecían en la lista Fortune

500 hace cinco años ya no están en el mercado
10
PREFACIO
calidad y esmero en el servicio al cliente, superior al que su

empresa ha venido ofreciendo. ¿Qué haría usted?.
Esto ya está empezando a ocurrir sin que nadie pueda

hacer algo por evitarlo pero sí que hay una manera posible
de reducir el impacto que eventualmente podría tener en su
empresa: Anticiparse a ello asegurándose de que sus
empleados están satisfechos con su trato y liderazgo ejerci-
do sobre ellos.
A lo largo de estos capítulos revisaremos los aspectos que

van a ser determinantes para la buena salud corporativa de
su organización y que, precisamente, tienen que ver con su
competitividad y productividad.
Es una realidad que la globalización ofrece oportunidades

como nunca antes, pero igualmente trae riesgos a los que
su empresa está potencialmente expuesta. Dependerá de
cómo use esta información que, estando al alcance de
todos, sólo unos pocos sabrán aprovechar. Información que
pone en contacto directo a proveedores y posibles compra-
dores en todo el mundo.
Los potenciales clientes, conscientes de su real importan-

cia, son más exigentes que ayer y reclaman mejores pro-
ductos y servicios, de manera que si su empresa no cumple
sus exigencias saben que tienen a mano otro proveedor que
sí lo hará, y con gusto. Este es el gran riesgo para todos. No
se puede seguir gestionando como en el pasado porque ya
no basta producir, hay que asegurar calidad, buen precio y
mejor servicio. Satisfacer estas exigencias está en las
manos de los que, con frecuencia, no han sido cuidados

11
PREFACIO
con esmero: Los responsables de dar un servicio de excep-

cional calidad. Tenga presente en lo sucesivo que su orga-
nización le estará dando ventaja a sus competidores cada
vez que usted y otros jefes:
— Dan órdenes y sólo esperan cumplimiento.

— Lo controlan todo y no delegan.
— No toman en cuenta lo que sienten y piensan sus
empleados.
— Sofocan las controversias imponiéndose autoritaria-
mente.
— Toman decisiones unilaterales sin molestarse en
explicarles las razones.
— Sus equipos trabajan para sacar la producción ade-
lante, sin reflexionar sobre cómo podrían hacer el
trabajo mejor y más productivo.
Estas y otras, son debilidades de un liderazgo que, ajeno a

las nuevas exigencias de un mercado globalizado, atentan
contra la posibilidad de contar con la lealtad de los que
ganan o pierden esta batalla: ¡Sus empleados!.
Vienen tiempos en que crear e innovar para hacer su

empresa más competitiva es ya no sólo deseable sino indis-
pensable. Hay que buscar maneras más eficientes de hacer
las cosas, reducir costes, producir sin errores, vender a pre-
cios competitivos, entregar justo a tiempo y dar un servicio
a los clientes que supere sus expectativas. Es la única
manera de asegurar su lealtad de ahora en adelante. Un
ejemplo de esta lealtad al proveedor que se preocupa por
atender a las necesidades de sus clientes nos lo da el pue-
blo americano, que por encima del orgullo patrio, que lo

12
PREFACIO
tienen y muy arraigado, compran más coches japoneses

que hechos en USA.
Por esto, es urgente y necesario el revisar los comporta-

mientos de los jefes a diferentes niveles en la jerarquía
organizacional y reflexionar sobre las actitudes de los
empleados ya que sin su apoyo la competitividad de su
organización sufrirá. Este es el reto de ésta y de las
siguientes décadas. Las empresas que no aprenden de la
experiencia esperan a ver qué pasa y reaccionan racional-
mente, según el caso, actitud poco apropiada cuando es
impostergable fomentar el buen estado de ánimo de todos
los empleados, aprovechar su energía creativa y sus ganas
de contribuir: Este objetivo se alcanza cuando se cuidan las
relaciones día-a-día. Como la buena cocina, se hace a
fuego lento.
Para facilitar la comprensión del libro hacemos una breve

reseña de cada capítulo.
El capítulo uno comenta los antecedentes históricos en

materia de investigaciones y los avances que nos han traí-
do hasta nuestra realidad ya en pleno siglo XXI.
El capítulo dos alerta al lector del problema de confiar solo

en el razonamiento lógico descuidando la importancia de
atender a las emociones, que al fin de cuentas, influyen en
el éxito o fracaso de tantas iniciativas. Calidad Total y
otros enfoques al cambio han visto disminuidas sus posibi-
lidades de éxito en las organizaciones que introdujeron
este concepto sin contar con el liderazgo capaz de consoli-
dar sus propuestas.

13
PREFACIO
El capítulo tres destaca la necesidad de apoyarse en la

teoría, como marco de referencia, para superar la resisten-
cia al cambio siempre presente cada vez que se intenta
innovar y hacer las cosas de otra manera más efectiva y
productiva.
El capítulo cuatro nos muestra que son nuestros valores los

que nos llevan a que nos relacionemos con los demás
según nuestra manera de pensar y a las actitudes que nos
impulsan a la acción. Con esta manera de actuar produci-
mos un resultado que viene siempre acompañado de conse-
cuencias en la moral de los que trabajan con nosotros.
Pueden ser positivas pero con mucha frecuencia no lo son.
El capítulo cinco enfatiza en la importancia de practicar

una herramienta poderosa para toda organización: La eva-
luación a los procesos y el feedback personal de ayuda, a la
vez que nos muestra las condiciones que la hacen más útil
y beneficiosa.
El capítulo seis nos introduce en el liderazgo como con-

cepto. El interés por el logro de resultados combinado con
el interés por los colaboradores.
El capítulo siete trata los dos estilos más usados a lo largo

de la historia basados en el poder y la autoridad.
Representan el pasado pero también el presente, en
muchos casos.
En el capítulo ocho se mencionan dos de las emociones

más costosas para una empresa: El miedo y la rabia, conse-
cuencias de estos dos estilos de liderazgo.

14
PREFACIO
El capítulo nueve repasa otros estilos, también presentes

en su empresa, que pueden ser barreras al propósito de
adaptación a las nuevas exigencias de un mundo cada día
más competido, como en el que vivimos.
El capítulo diez describe el estilo Comprometido, la alterna-

tiva a la máxima eficiencia y productividad organizacional.
El capítulo once desvela el verdadero trabajo en equipo.

Da una visión amplia de todos los factores que intervienen
en un equipo de alto rendimiento a diferencia de lo que se
ha venido identificando como tal.
El capítulo doce recomienda diseñar una visión personal

que le puede ayudar a alcanzar metas ambiciosas a través
de la coherencia y perseverancia en el tiempo.
El capítulo trece resume lo estudiado en este libro.
Por último, las referencias bibliográficas le permiten cono-

cer a otros autores que también han trabajado en este
campo y cuyas contribuciones son importantes.

15
CAPÍTULO UNO: ANTECEDENTES
Capítulo 1
ANTECEDENTES
Entre 1920-1970 el mundo del desarrollo de los recursos

humanos fue testigo de más cambios que durante los 5,000
años previos. Los avances en los campos de la sicología y
la sociología, especialmente en la década de los cuarenta,
en la Clínica Tavistock de Londres, y en los cincuenta, en
National Training Laboratories, en USA, sentaron las
bases que nos han permitido comprender la necesidad de
aplicar los principios y valores que hacen posible el verda-
dero trabajo en un equipo en el que la sinergia es la natural
consecuencia de unas relaciones plenas entre colaborado-
res que se respetan y apoyan mutuamente.
A pesar de las evidencias presentadas en estas concluyentes

investigaciones muchas empresas han seguido operando
con liderazgos que si bien obtenían los resultados que bus-
caban con sólo hacer uso de la jerarquía y controlar el cum-
plimiento, no lograban lo que hoy es indispensable: Tener
empleados identificados con la empresa. Recordando a
D.McGregor (1) que decía que el hombre trabaja sólo por el
pan cuando no hay pan, a muchos colaboradores no les
“Hemos visto lo que una competencia de mejor-calidad te puede hacer.”

Robert Hempel,
exPresidente de General Motors
16
queda más remedio que aceptar lo que hay, relativo al trato

que reciben, que no es lo que se merecen ni lo que la
empresa necesita.
Hoy las exigencias han aumentado, el poder y la autoridad

ya no son suficientes cuando se necesita crear un clima
laboral en el que los empleados estén dispuestos a ofrecer
su creatividad y capacidad de trabajo, su energía y entu-
siasmo en respaldo de una gestión de calidad. En el pasa-
do, como consecuencia de que las empresas actuaban
igual, todas mantenían sus posibilidades de negocios por-
que sus clientes no tenían alternativa real, daba igual una
que otra. Los clientes no estaban tan conscientes de su
importancia e influencia en el mercado como lo están hoy
día. El oculto competidor puede estar en el otro extremo
del globo empeñado en dar el mejor servicio posible a sus
clientes para ganar la partida a las empresas que trabajan
por debajo de su nivel de competitividad.
Un cliente insatisfecho con un proveedor local tiene a su

alcance el comprar a otro que opera a miles de kilómetros
sin tener que resignarse a seguir con el que no satisface sus
expectativas. Esta realidad afectará en lo sucesivo a las
empresas que han contado hasta ahora con esa “fidelidad”
forzada por las circunstancias. Un ejemplo de esta realidad
lo vemos hoy en GM, el símbolo industrial norteamerica-
no. No es Ford, la competidora sempiterna, la que le pone
en aprietos ya que ha mostrado a lo largo de los años prác-
ticas similares en materia de atención al cliente, llegando a
aquel irónico: “Puedes escoger el color que quieras siem-
pre que sea el negro.”

Robert Hempel,
17
Hoy son otros los competidores. Operan a más de 9.000

Km. de distancia, que pudo ser una barrera a sus aspiracio-
nes en sus inicios, pero su objetivo de ofrecer mejores
coches, más duraderos y económicos con un bajo manteni-
miento han hecho la diferencia.
G.M. subestimó al competidor japonés porque hasta enton-

ces, tenía fama de fabricar baratijas a las que llamaban iró-
nicamente “japanese toys” y no lo tomó en cuenta víctima
de la complacencia por muchos años de obtener jugosos
beneficios. Por ese error hoy tiene que declararse en quie-
bra al no haber podido en todos estos años superar los retos
a los que se ha visto sometida.
Pues bien, si esto le está ocurriendo a la empresa que es

símbolo del poderío industrial americano, es fácil imaginar
lo que puede pasar a otras con menos recursos. No es cues-
tión de que el dueño del pequeño negocio o el director
general de una empresa de más de veinte mil empleados
quieran aceptarlo, los que retrasen la aceptación de estas
exigencias de competitividad y de servicio al cliente se
verán en problemas. Es una guerra declarada.
No pretendemos endosarle un tratado completo sobre lide-

razgo, nuestro objetivo es más práctico, enfocamos en
específico a los conceptos que aseguran una gestión que dé
valor agregado a los esfuerzos compartidos a través de un
liderazgo basado en los valores y las destrezas que lo
hacen posible. Por ello, no incluimos en este estudio lide-
razgos que gestionan la contingencia, llamados situaciona-
les, que niegan que haya un estilo mejor. Usted será el juez
de esta controversia.

Robert Hempel,
18
No obstante, consideramos útil que el lector conozca, aun-

que sea en forma referencial, a algunos de los investigado-
res más afamados por sus conclusiones en este campo. Le
dará una perspectiva de todo el esfuerzo de investigación y
validación que hay detrás de sus propuestas. Estos son
algunos de los investigadores que afirman que hay un esti-
lo mejor: Lewin y su estilo Democrático, McGregor y su
Teoría Y, Likert y el Sistema 4, Argyris y el Modelo II.
Finalmente, Blake & Mouton y su teoría Grid, poco cono-
cida en nuestro medio a pesar del meritorio y concluyente
trabajo presentado como base para definir y comprender
los estilos de liderazgo y sus consecuencias en su empresa.
Esta minuciosidad en la investigación hace comprensible

que desde los años sesenta no hayan sido identificados
nuevos estilos aunque se han mostrado como tales algunos
ya conocidos desde entonces. Gracias al trabajo de estos
investigadores, el cambio puede ser consolidado con éxito.
El lector podrá ampliar el conocimiento de estas teorías si
va a sus fuentes originales, según sea su interés. Para ello,
encontrará útil las referencias que incluimos al final del
libro.
En todo caso, el propósito no es entrar en controversias que

ya bastantes las hubo en el pasado cuando cada autor
defendía su propuesta sin que quedara un ganador absoluto.
La razón es comprensible: No puede haber un ganador

para todo propósito cuando hay disponibles propuestas tan
contradictorias, unas dirigidas al más corto plazo, mientras
que otras proponen a los líderes y emprendedores planifi-
car pensando a largo plazo el futuro de sus empresas.

Robert Hempel,
19
Así, podemos decir que hay para todos los gustos. Que un
enfoque sea mejor que otro lo determina cada cliente según
lo que esté buscando. Nosotros nos proponemos ayudar a
las empresas comprometidas en consolidar las normas y
estándares conductuales que llevan a mejorar la producti-
vidad a través de la creatividad e innovación. Antes de
alcanzarla será necesario revisar los valores, actitudes y
maneras de pensar que inducen a diversas maneras de
entender el liderazgo.

Robert Hempel,
21
CAPÍTULO DOS: CUANDO LA RAZÓN NO BASTA...
Capítulo 2
Cuando la razón no basta...
Tener un plan racionalmente planificado para llevar a cabo

la acción es sólo una parte de lo que es necesario hacer. La
otra es, asegurarse de que las emociones no bloquean las
voluntades de cooperar, asegurando que lo planificado se
hace de la mejor manera posible. En nuestras vidas vivi-
mos a diario los efectos de las emociones que producen
tantas veces, miedo o rabia en nosotros. Algunas veces,
estas emociones desaparecen sin aparentes consecuencias
pero cuando persisten, es necesario reflexionar para identi-
ficar los efectos sobre el resultado final.(2) La introspección
nos ayuda a controlarlas cuando estamos más calmados,
pero cuando persisten hacen difícil un desempeño normal.
Un ejemplo de la tendencia humana a confiar en la racio-

nalidad descuidando el factor emocional lo encontramos
en el enfoque conocido como “Gerencia por Objetivos,”de
George Odiorne.
Cabe destacar que este investigador enfatizó sobradamente

en la necesidad de ejercer un liderazgo dinámico, y es jus-
¡Sí podemos!
Barack Obama
Presidente de USA.
22
tamente esta carencia la que al final hizo que en USA este

modelo reconocido hoy por la mayoría de los investigado-
res como la manera óptima de gestionar, tuviera problemas
en la implementación de sus propuestas.
La gestión por objetivos de un líder

que piensa a corto plazo
Esta visión autoritaria nos permite comprender sus caren-

cias. Este líder tiende a ver la dirección por objetivos como
su dirección por cuotas. Las cuotas de producción se fijan
normalmente en cifras ascendentes, que puedan ser alcan-
zadas es otra cosa. Representan un máximo; los empleados
harán esfuerzos para alcanzarlas, o según sea el caso,
puede que se conformen con quedar cerca de ellas. Si no
alcanzan la cuota este gerente toma las medidas para que la
cumplan a la siguiente. Las cuotas son un medio para
aumentar la producción ya que tienen el efecto de un plazo
establecido para presionar a su logro. A través de la fija-
ción de plazos cortos e improrrogables este directivo ejerce
presión.
Es frecuente que, entre otros argumentos, le diga al subal-

terno que va a mantenerle la misma cuota de ventas men-
sual que tiene ahora pero que parte de su territorio pasará a
serlo de un nuevo vendedor. O, reduce el número de ven-
dedores dejando la misma cuota a los que quedan. Las cuo-
tas y los plazos son usados en estos casos como presión
para mejorar el rendimiento y para la satisfacción personal
de un jefe que lo controla todo.
¡Sí podemos!
Barack Obama
Presidente de USA.
23
Cuando no logra los resultados buscados recurre a la coer-

ción, como alertar que podría reducir el número de vende-
dores “por necesidades de reestructuración,” o llegar al
despido de un vendedor y probar suerte con otro.
Bajo el sistema de dirección por objetivos, según lo entien-

de el directivo Autoritario, se evalúa el trabajo rendido a
través de establecer claramente las responsabilidades de
cada subalterno en relación a las cuotas fijadas. En otras
palabras, su función es, valorar las facultades y el compor-
tamiento de sus colaboradores, y si es el caso, reclamarles
su bajo rendimiento. Se ocupará de hacerles saber cuales
son sus debilidades y lo que tienen que hacer para mejorar.
Entiende que si no cumplen sus cuotas la culpa es de ellos.
La gestión por objetivos y la visión a largo plazo
En cambio, para el líder Comprometido, gestionar por

objetivos es una estrategia para hacer posible el logro de la
excelencia a través de empleados dispuestos a contribuir
con entusiasmo y compromiso con la excelencia. Es contar
con gente siempre animada a dar el mejor esfuerzo para el
logro de un propósito ambicioso compartido. Este objetivo
es productivo además de personalmente gratificante.
En vez de asumir que la empresa trabaja por objetivos sólo

por que se ha introducido un programa con este propósito,
el líder Comprometido se ocupa de asegurar que cuenta
con las actitudes necesarias de la gente, que será en defini-
tiva lo que haga posible o no su consolidación. Sabe que
estas actitudes apoyarán si la comunicación fluye, si a los
conflictos se les busca sus causas en vez de culpables, y
¡Sí podemos!
Barack Obama
Presidente de USA.
24
cuando las decisiones tomadas cuentan con el apoyo de

todos. Este líder considera el feedback personal una destre-
za de gran utilidad cuando se basa en el respeto mutuo.
Bajo este estilo las normas de desempeño vigentes en el

equipo son medidas contra un patrón de excelencia auto-
exigido en vez de ser impuesto por alguien jerárquicamente
superior. Se revísan para comprobar su validez y vigencia
para satisfacer las necesidades reales. La delegación de res-
ponsabilidades asegura que cada gerente esté consciente de
cómo su gestión se integra y contribuye al todo en términos
de beneficios corporativos (por ejemplo). Odiorne afirmó (3)
que todo esto era el objetivo de su obra.
Blake & Mouton aseguran (4) que los esfuerzos por gestio-
nar por objetivos sin una real capacidad de trabajar en equi-
po muchas veces fracasan. Es justo lo que ocurrió. Muchos
vieron en este promisorio modelo un atajo a los beneficios
que cada uno interpretó a su manera. Por eso, según la opi-
nión de muchos, este enfoque o lo que hicieron de él, fue
un estrepitoso fracaso. No existe una sola empresa que
haya podido cambiar su cultura sin previamente dedicar un
serio y sostenido esfuerzo en consolidar los valores y des-
trezas de liderazgo que hacen posible el cambio.
¡Sí podemos!
Barack Obama
Presidente de USA.
25
CAPÍTULO TRES: LA TEORÍA Y LA REALIDAD
Capítulo 3
La teoría y la realidad en la práctica
“No hay nada más práctico que una buena teoría”
Kurt Lewin
Si una empresa a la que le ha ido bien en el pasado decide

seguir haciendo las cosas de la misma manera en el presen-
te no necesita efectuar cambios culturales, ni estratégicos,
ni de otra índole. Pero si por el contrario, está consciente
de que la globalización nos ha cambiado la vida a todos
obligándonos a trabajar mejor, a producir y vender más
barato y dar mejor servicio que los demás, seguir haciendo
las cosas como hasta ahora es potencialmente una mala
decisión. Ninguna empresa puede darse el lujo de esperar
hasta ver qué hacen sus competidores y sólo reaccionar a
las iniciativas que les vean implementar porque entonces
puede ser muy tarde. Preparar una organización para ser
más competitiva requiere de tiempo y de tener un plan de
desarrollo coherente y continuo para todo el personal.
En nuestro medio hay poca o ninguna orientación al desa-

rrollo corporativo y la realidad es que, preparar sólo a los
jefes no basta. Hace falta un buen trasmisor y un igualmen-
Una fuerza laboral deficientemente preparada

nos empobrece a todos.
26
te buen receptor si se quiere que la información llegue a

sus despachos. Es la inversión que es necesario hacer. Ya
no basta tampoco que los empleados estén medianamente
satisfechos con sus jefes, hoy es indispensable contar con
su lealtad y compromiso. Esta exigencia reclama un trato
respetuoso y motivador.
Empleados insatisfechos
no aseguran clientes satisfechos
Dicho de otra manera, necesita tratar a sus empleados de

una manera que asegure una relación respetuosa para que
todos puedan comprometerse con sus objetivos. Para ello,
los líderes de equipo necesitan comprender los efectos de
su trato en la moral de sus colaboradores directos, que son
los que producen los servicios o productos que sus clientes
compran. Y también, tener presente que ellos tratarán a los
clientes de la misma manera que son tratados en la empre-
sa. La calidad del liderazgo ejercido en su empresa está
vinculado a la lealtad de sus clientes. En consecuencia,
cada vez que un cliente hace un reclamo airado hay que
buscar las causas para que no vuelva a ocurrir. Echarle la
culpa a alguien nunca ha mejorado la competitividad.
Cuando a los líderes emprendedores se les pregunta por su

estilo de liderazgo y el ambiente de trabajo en su entorno
inmediato, frecuentemente responden que mantienen exce-
lentes relaciones con sus colaboradores y que no tienen
ningún problema en ese sentido. Esto lo aseguran incluso
los que practican estilos “duros”, como el Autoritario o el
Paternalista, que sólo confían en su propia capacidad.
Si creen que no tienen problemas con sus empleados es

27
porque nunca les ha importado saberlo. De sus colaborado-

res no esperan más que obediencia ya que fundamentan su
gestión en el poder y la autoridad. Esto difiere del lideraz-
go que genera empleados comprometidos y leales a la
empresa. No hay un sólo caso que recordemos de un líder
que reconociera que sus relaciones con los demás miem-
bros de su entorno eran insatisfactorias y que tenía que
mejorarlas. Esto es lógico, si se diera cuenta de los efectos
que su trato tiene en la moral de sus colaboradores cam-
biaría, pues no tiene sentido el frustrarles deliberadamente.
¿La razón de que esto ocurra?: Desconocimiento de su
auto-engaño.
Hay otros estilos, que por el contrario, son considerados

“débiles” para enfrentarse a las presiones del día-a-día, son
los que confían en que los colaboradores harán bien las
cosas si están contentos y temen que no trabajarán lo sufi-
ciente cuando por alguna razón estén molestos. Esto les
condiciona a no contrariarles ni presionarles, en lo posible.
Que vayan a su aire.
También, existe un estilo que no es ni duro ni débil. Su

objetivo es mantener el statu quo. Se conduce balanceán-
dose entre los dos extremos, no da la talla suficiente para
lograr un desempeño de excelencia porque entiende que un
buen liderazgo debe presionar a veces para lograr los resul-
tados necesitados pero que ésta presión no puede ser cons-
tante porque la gente se cansa. De igual manera, entiende
que a los empleados no se les puede dar siempre la razón y
dejar que hagan las cosas a su manera, porque entonces
abusan. Así que su clave es equilibrar estas dos necesida-
des; tener a la gente medianamente contenta para que pro-

28
duzca lo suficiente, y eso es justo lo que alcanza, resulta-

dos medianos si se los compara con objetivos de mérito.
Hay un estilo diferente en muchos aspectos, por eso no se

observa con frecuencia ya que pocas veces surge espontá-
neamente. Se estima que menos del diez por ciento de los
líderes lo practica de una manera que apenas se acerque a
su definición teórica. Este estilo de liderazgo hay que estu-
diarlo pues supone la aplicación de los principios basados
en las leyes del comportamiento humano. Son investiga-
ciones realizadas en los campos de la sicología, sociología
y empresariales las que han llevado a estas conclusiones.
No es posible que alguien pueda practicar intuitivamente
todos estos principios sin apoyarse en el conocimiento de
la teoría.
En esta exigencia está el principal problema
La teoría es un marco de referencia para comprender lo

que puede ser una empresa que goza de una cultura de
excelencia porque ayuda a distinguir la brecha entre una
organización ideal y otra cuya cultura la condena a luchar
por la supervivencia día-a-día.
En el equipo
Lo mismo ocurre cuando se trata de comprender estas dife-

rencias entre un equipo que se auto-define como tal aunque
sólo logra resultados de mediana calidad y otro, cuyos
resultados sorprendentes superan cualquier estimado.
Hablamos de equipos capaces de lograr sinergia, ese resul-
tado superior imposible de ser alcanzado por ninguno de
sus miembros si trabaja aisladamente.
29
La interdependencia de destino
Lewin(5) nos demuestra que compartir un mismo destino

como grupo hace al hombre más colaborador y comprome-
tido. Aseguró que no es la similitud o diferencia entre las
personas lo que hace a un grupo sino el sentimiento de
interdependencia en un mismo propósito. Un objetivo
ambicioso compartido con otros crea una dinámica pode-
rosa que influirá en que sus miembros sientan la necesidad
de unificar esfuerzos de una manera interdependiente. En
tal sentido el éxito de uno de sus miembros facilita el éxito
de los demás.
La sinergia
La sinergia es posible cuando los miembros de un equipo,

a partir de haber definido un objetivo con el que se han
comprometido, son capaces de tomar iniciativas que ase-
guren hacer las cosas de la mejor manera posible. Son
hábiles en formular preguntas inteligentes para obtener la
mejor información posible y defienden sus puntos de vista
con madurez buscando siempre llegar a la mejor alternati-
va posible.
Hablamos de un equipo en que los conflictos no son busca-

dos ni temidos porque se entiende que son parte de lo coti-
diano cuando dos o más personas tienen que trabajar en
forma conjunta para lograr un resultado. En su seno se bus-
can las causas para encontrar la solución definitiva y ase-
gurar que las partes en discordia se sienten satisfechas de
sus aportes al logro de una solución compartida sin que
nadie sienta que ha perdido porque al final, el equipo
resuelve hacerlo de otra manera distinta. No hay perdedo-
30
res porque todos han contribuido a tomar la mejor decisión

posible. Un equipo que toma decisiones basadas en la com-
prensión y el acuerdo responde por ellas con un compromi-
so cabal. Cuando se ponen en práctica estas destrezas la
posibilidad de alcanzar sinergia aumenta.
En el individuo
Estos conocimientos permiten igualmente distinguir entre

un liderazgo que, a pesar de exigir mucho trabajo y esfuer-
zo no mejora la productividad y otro estilo, que es capaz de
crear un ambiente de logros y realización. Esta diferencia
motiva a los gerentes a trabajar en los cambios individua-
les que les permita ser consistentes con las necesidades
actuales de la empresa.
Un líder, para ser competente, admirado y respetado por

sus colaboradores no necesita estudiar un tratado completo
de sicología industrial sólo requiere poner en práctica las
conclusiones a las que llegaron los más abnegados científi-
cos del comportamiento ya que se trata de cambiar de un
liderazgo basado en la intuición y la lógica o en el poder y
la autoridad, por otro que es consistente con las leyes del
comportamiento humano.
Un ejemplo sencillo de lo que esto significa es que, cuan-

do un líder comprende cómo surgen los conflictos entre
las personas y además está consciente de las consecuen-
cias que puede acarrear el no resolverlos o resolverlos
mal, estará más dispuesto a buscar las causas que originan
las diferencias para contar con el apoyo de las partes. En
cambio, cuando se desconocen estos principios se resuel-
ven frecuentemente por otros medios no igualmente efec-
31
tivos. Todo esto implica un liderazgo que respeta y confía

en sus colaboradores no confundiendo sinceridad con falta
de respeto.
El dilema empresarial siempre ha estado entre gestionar a

corto o a largo plazo. Si son más las empresas que se han
decidido por la primera opción es por ser más fácil no por-
que sea mejor. Este dilema sigue presente hoy pero va
camino de cambiar a favor de planificar y pensar a largo
plazo. No queda más remedio.
El conocimiento como marco de referencia
Las compañías que hoy son reconocidas por su éxito en el

mercado hace tiempo reconocieron que necesitaban para
sus líderes un marco de referencia que les ayudara a enten-
der lo que tenían que hacer para que sus colaboradores se
identificaran con la empresa. La dinámica mandar – obe-
decer ya no satisface las exigencias más actuales que
impone un mundo globalizado. El reto está en tener emple-
ados entusiastas porque se sienten identificados y valora-
dos por la empresa, como perseguía Sony bajo la égida de
Akio Morita, su fundador y presidente en aquellos años de
crecimiento. Su libro “Made in Japan”es de lectura obliga-
toria para los líderes que quieren progresar. Igualmente
recomendable es “My years with General Motors”, de Alfred
Sloan, Jr. Bajo su dirección GM no se encontraría en la
difícil situación que hoy vive.
Esta es la más importante función del liderazgo. Pero no

todos los estilos de liderazgo pueden desempeñarla con
acierto. Sólo cuando un líder llega a comprender los efec-
tos de sus maneras de relacionarse con colegas y colabora-
32
dores le surge la motivación de cambiar hacia esta nueva

manera de actuar.
Mejoramiento continuo
Los estilos que trabajan a corto plazo no se preocupan de

que sus subalternos estudien y se capaciten. Ni siquiera a
los que muestran potencial para mañana ocupar posiciones
de más responsabilidad dentro de la empresa, considerados
como la generación de relevo, ya que de ellos se espera que
aprendan las mismas prácticas de los que hoy la gestionan.
De hecho, es frecuente en nuestro medio ver empresas que

utilizan como coachs a ejecutivos que se jubilaron antici-
padamente y que demostraron buenos resultados durante
sus gestiones sin tomar en cuenta ese “cómo lo lograban”
es decir, qué liderazgo practicaban día a día. Es evidente
que pueden transmitir a los gerentes jóvenes sus experien-
cias positivas en el área técnica de sus trabajos en que fue-
ron exitosos pero se corre igualmente el riesgo de que les
transmitan maneras de interactuar con otros que hoy no
son recomendables.
El líder que piensa a corto plazo cree que la empresa paga a

los empleados para que le obedezcan y cumplan sus órde-
nes. Por eso no obtiene más apoyo de ellos. Es un estilo
egocéntrico que no ve más allá de si mismo. Sus valores
son: Trabajo, disciplina y control, valores necesarios que
duda cabe pero que requieren ser complementados con
otros igual o más importantes, a los que nos referiremos a
lo largo de estos capítulos.

33
Lewin, Lippit &White (6) estudiaron los tres grupos más

frecuentes en la sociedad: El Democrático, Autoritario y el
Laissez faire. Llevaron a cabo este estudio con grupos en
los que se practicaban estos tres tipos de liderazgo. Como
anticipaban, los resultados fueron mejores cuando las inte-
racciones sociales eran estudiadas en grupos que se con-
ducían en democracia y es en los que hubo menos
problemas y más eficiencia. Cuando se dan estas condicio-
nes y los colaboradores pueden participar e identificar sus
conductas dentro del grupo es posible una transición efec-
tiva y sin frustraciones. En cambio, cuanto más rígida sea
la estructura menos creativa y compartida será la toma de
decisiones en el grupo.
El estilo Laissez-faire resultó ser el menos eficiente, lógi-

camente.
Lewin afirmaba que el cambio de autocracia a democracia

es más lento que a la inversa. La razón es, que la autocracia
la impone una persona mientras que la democracia necesita
ser estudiada. De hecho, llegó a recomendar a los gobier-
nos del mundo invertir en la formación en valores de cada
generación para evitar que políticos oportunistas pudieran
manipular a los pueblos. Podemos ver la falta que nos
hacen hoy en nuestra sociedad, tanto en el entorno laboral
como en el familiar y social. Lewin tenía razón.
Son pocos los investigadores que hoy día pueden ser indi-
ferentes a la opción de trabajar en equipo. Que no vean en
esta manera de trabajar la mejor opción para consolidar los
cambios culturales necesarios. Para los miles de gerentes
que han estudiado en este seminario a lo largo de varias
décadas esto está plenamente probado.
34
No obstante, es conveniente tener presente que toda la vida

habrá contingencias, tanto en empresas gestionadas a corto
como a largo plazo, y habrá que resolverlas lo más rápido
posible, pero esto es diferente a proponer en estos tiempos
un estilo que las condena a vivir en perenne contingencia
como la manera óptima de gestionar.
En determinadas circunstancias pueden ser útiles y necesa-

rios tanto el estilo Autoritario como el Paternalista pero
igualmente, hay que tener presente que cuando se practi-
can en exceso, crean resistencias que pueden llevar a con-
flictos costosos.
Esto coincide con las conclusiones de Blake & Mouton, (7)

que afirman que todo líder usa varios estilos a lo largo del
tiempo, incluso en un mismo día según sea el interés y
compromiso con el resultado final. Pero la razón para
intentar las cosas de otra manera es principalmente induci-
da como consecuencia de ver que con el estilo más fre-
cuente no logra el resultado necesitado. Entonces se
recurre a un estilo alterno. Estos otros estilos pueden enfo-
carse más a los resultados o a las personas, según cada
caso. Esta es una reacción inconsciente que nada tiene que
ver con la propuesta situacional de usar los estilos según la
supuesta madurez del subalterno, lo cual ha demostrado
ser en muchos casos una invitación a la manipulación y al
oportunismo. El estilo principal y el alterno tienen siempre
que ser diferentes, si un gerente gestiona con el Autoritario
como estilo principal el estilo alterno será cualquiera de los
otros seis estilos.

35
La metodología de aprendizaje hace la diferencia
Si bien la teoría como marco de referencia es importante

no lo es menos la metodología de aprendizaje. Chris
Argyris (8) propuso su modelo de doble bucle, Blake &
Mouton, (9) desarrollaron su instrumentación del aprendiza-
je en equipo, mientras que la mayor parte es ofrecida en la
pedagogía tradicional, realmente insuficiente para el
propósito de cambiar conductas y aprender a aprender de
la experiencia, tanto propia como de otros.
¿Puede modificarse el comportamiento?.
Según George Odiorne, (10) se atribuye a William James el

haber asegurado que los hábitos básicos y patrones de la
personalidad presentes en una persona en su juventud,
mantendrán la misma configuración toda la vida. El psicó-
logo norteamericano Robert McMurray desarrolló un pro-
cedimiento de selección basado en este supuesto que se
fundamenta en dos patrones básicos:
El primero, se deriva de una serie de preguntas sobre los

antecedentes de la persona a través de las cuales el entre-
vistador es capaz de detectar un patrón de conducta según
sean las respuestas.
El segundo patrón emerge del análisis de las respuestas

individuales.
Los hábitos y las actitudes así revelados al parecer señalan

hacia una configuración particular que es muy útil para
predecir la futura conducta de la persona. Según este psicó-

36
logo este patrón es tan preciso que podría ser equivalente a

una larga relación con la persona. Desde la lógica subya-
cente de este enfoque se llega a la conclusión de que, fun-
damentalmente, la gente no cambia. “Así, el futuro de una
persona estaría basado en sus genes y en la suerte.” Esta
suposición no es defendible hoy día.
En tres décadas de experiencia impartiendo seminarios de

liderazgo comprobamos que si bien valores como el respe-
to, la confianza y sinceridad se aceptan en todo el mundo
por igual, lo cual no asegura que se practiquen, no ocurre
lo mismo con la metodología de aprendizaje. En Estados
Unidos, Canadá, y en los países con una fuerte influencia
cultural americana son comunes algunas prácticas que en
otras partes del mundo resultan extrañas y encuentran
resistencia. Al final, estas resistencias afectan a la calidad
del aprendizaje, y por consiguiente, en la posibilidad de
que los participantes puedan cambiar y mejorar su perfil de
liderazgo.
Evidentemente, lo que puede ser aceptable en el mundo

anglosajón no necesariamente lo es en el mundo latino, y
viceversa. El gerente norteamericano acepta las exigencias
de determinados aprendizajes, como el someterse al escru-
tinio de otros participantes o, trabajar horarios prolongados
porque en su medio esto se viene haciendo desde hace años
mientras que en el nuestro esta metodología no ha sido
practicada.
En consecuencia, insistir en impartirlo “a la americana” no

parece razonable si tomamos en cuenta que esta realidad es
en sí misma una barrera al cambio en nuestro medio. Se

37
trata entonces de conciliar lo que el directivo europeo

necesita comprender y practicar si quiere liderar de una
manera más eficiente y el esfuerzo que está dispuesto a
hacer para lograrlo. Nosotros tomamos en cuenta esta rea-
lidad.
Está claro que una metodología de aprendizaje en el área

específica de la conducta será buena en la medida que
ayude a los líderes a comprender las diferencias existentes
entre sus maneras de actuar habituales y las que necesi-
tarían practicar para conducir a otros de una manera pro-
activa. Esto incluye el ayudarles a eliminar el auto-engaño,
requisito inalcanzable para algunas formas metodológicas.
En aula se pueden aprender algunas habilidades, por ejem-
plo: Hablar en público, redactar informes, hacer mejores
reportes técnicos, etc. En todos estos casos el aprendizaje
está en manos del instructor y el éxito o fracaso del aprendi-
zaje puede ser medido en la clase.
Pero cuando nos referimos a aspectos relativos a las actitu-

des y conductas el problema es otro. Son casos en los que
el instructor no puede intervenir ni influir porque van más
allá del aula, por ejemplo, hacer que el gerente delegue
más, que tome decisiones más efectivas, que confronte
abiertamente sus diferencias con sus subalternos, y que no
sólo escuche sino que quiera comprender. Son temas de los
que se puede hablar en clase e incluso llegar a conclusio-
nes y acuerdos pero otra cosa es, que los gerentes regresen
a sus puestos y puedan aplicar los conceptos estudiados tal
como la teoría los describe, entre otras cosas, porque sus
equipos están acostumbrados a trabajar de otra manera y
eso representa en sí mismo una barrera. La posibilidad de

38
lograr este cambio pasa por contar con cuatro condiciones

que deben estar presentes:
—Conocimiento.
—Clarificación de su propia manera de ser y actuar.
—Insatisfacción con la imagen proyectada.
—Apoyo social (feedback personal).
La metodología tradicional basada en principios pedagógi-

cos en que un ponente diserta sobre temas de liderazgo y
concluye recomendando a los presentes lo que deben hacer
aún sabiendo que como individuos son todos diferentes y
que sus realidades son distintas, no satisface ninguna de
estas cuatro exigencias. Es necesario sumergirse en un tipo
de seminario conocido como “laboratorio de investiga-
ción,” en que los grupos de gerentes contribuyen con sus
propias conductas para el análisis y la auto-evaluación.
En estos laboratorios de investigación los participantes

encuentran las condiciones para su auto identificación y
auto desarrollo pero con frecuencia, de regreso a la empre-
sa ven que en ella las cosas siguen igual y que los únicos
que quieren cambiar son los que han regresado de la activi-
dad formativa. ¿Qué hacer?. La mejor respuesta para trans-
ferir los conocimientos adquiridos a la realidad del trabajo
es, asegurar que los equipos pongan de inmediato en prác-
tica lo aprendido de una manera dirigida.
Este segundo paso es un diseño dirigido esta vez a los

equipos reales en la empresa, es decir, va dirigido a las per-
sonas que trabajan en un mismo equipo. Incluye a los
gerentes que asistieron al seminario y a los que con ellos

39
colaboran directamente en la empresa, de manera que estos

equipos puedan sentar las bases del cambio mediante la
práctica de las destrezas estudiadas. Como veremos cuan-
do estudiemos las dinámicas de grupo, la resistencia al
cambio se origina en ellas. Este diseño asegura que los
equipos puedan tratar estas resistencias de una manera
consistente con las leyes de la conducta humana.
Entre las varias actividades llevadas a cabo para consolidar

equipos de trabajo de alto rendimiento están la de definir el
grado de cohesión presente vinculada a la moral de sus
miembros. Esto hace que sea necesario el revisar aspectos
como la autoestima, que podría impedir tomar acciones
necesarias. El no respetar las normas de comportamiento
dentro del equipo puede ser otra fuente de desencuentros, lo
que ocurre cada vez que alguien se sale de lo comúnmente
aceptado, bien sea porque intenta hacer más, o menos de lo
que el equipo considera correcto. En ambos casos, este
individuo está violando las normas. La definición de las
metas y objetivos para establecer sus prioridades es otro
motivo de análisis ya que puede llevar a frustraciones cuan-
do se establecen objetivos poco realistas.
Cualquiera de estas dimensiones puede ser el origen de

frustraciones cuando llevan a ver las cosas de una manera
errónea ajena a la realidad presente y ya sabemos que la
frustración y la rabia pueden bloquear la efectividad en la
resolución de conflictos interpersonales.
Esta es otra buena ocasión para enfatizar en que, un estilo

de liderazgo que se preocupa por trabajar con normas de
desempeño que aseguren la excelencia, que forma equipos

40
en los que todos sus integrantes se muestran respeto y con-

fianza reduce este tipo de problemas porque en este
ambiente no hay espacio para las malas interpretaciones, y
si llegan a presentarse, se aclara lo ocurrido antes de que
las emociones pasen a crear problemas mayores.
A continuación, un caso real que nos sirve de ejemplo para
comprender la necesidad de tener un conocimiento básico
sobre temas como, liderazgo, dinámicas de grupo y trabajo
en equipo.
Una experiencia personal
En cierta ocasión acompañé al Dr. Robert Blake, creador

de la teoría Grid, a visitar una importante empresa procesa-
dora de bauxita para la producción de aluminio en empre-
sas instaladas en el sector de Puerto Ordaz, en Venezuela.
Fue invitado por el presidente de esta organización para
dictar una conferencia sobre liderazgo y cambio de cultura.
Una vez concluida la ponencia el Dr Blake y yo nos

encontrábamos reflexionando sobre su intervención, según
yo la había apreciado, cuando se nos acercó el presidente,
que venía a agradecerle por su disertación.
Una vez intercambiados los cumplidos propios en estos

casos el Dr.Blake se interesó en conocer la empresa desde
la perspectiva de su máximo responsable; le preguntó cua-
les consideraba que eran sus problemas más importantes
en ese momento. La pregunta, al parecer le sorprendió y
después de rascarse la cabeza y de meditar un rato, le res-
pondió que no creía que tuviera algún problema.

41
Después de conversar sobre algunos tópicos de su día-a-

día se despidió porque tenía que asistir a una reunión con
su Junta Directiva. Cuando se alejaba, el Dr.Blake me
buscó con la mirada y dijo:“¿Ves Juan?. Ese es el problema
de muchos ejecutivos, que no ven estos problemas porque si los
vieran los resolverían.”
En realidad, no es que no ven los problemas, lo que ocurre

muchas veces es que los confunden con los síntomas. Por
ejemplo, ir por debajo de la cifra de beneficios anual presu-
puestada puede ser visto como un problema pero realmente
es solo un síntoma de que las cosas no van lo suficiente-
mente bien porque no se presupuestó objetivamente o por
los efectos de una crisis no previsible cuando se elaboró, o
por un desempeño que de alguna manera se muestra infe-
rior al requerido, etc.
Entre otras, las verdaderas causas de este caso podrían ser,

una alta rotación de vendedores y que muchos de ellos no
hayan tenido la formación debida, o que el departamento
de producción pasa por una mala racha en que hay frecuen-
tes faltantes (stockouts) por lo que parte de la demanda no
puede ser satisfecha, lo que consecuentemente afecta a las
ventas o, que hay desencuentros personales entre el direc-
tor de finanzas y el de ventas porque las normas, según son
interpretadas desde una y otra perspectiva, retrasan la fac-
turación de los pedidos. O, no hay sinceridad en el manejo
de los conflictos o, se toman decisiones en forma tardía
producto de indecisiones, etc. Estas causas son los verda-
deros problemas, que sí son identificados por un directivo
cuando tiene una base de conocimientos amplia en este
campo.

42
La cultura, esa manera de hacer las cosas
En general, entendemos como cultura organizacional el

ambiente de trabajo que surge como resultado de la amal-
gama de los valores, tradiciones, prácticas pasadas, rituales
y normas que se han venido practicando desde el pasado,
creando una manera de hacer las cosas. Ese “aquí lo hace-
mos así.”Aunque hablamos de cultura, sería más apropiado
si nos referimos a culturas, ya que son varias las que pue-
den ser observadas en una misma empresa, por ejemplo,
los departamentos de finanzas y recursos humanos gene-
ralmente actúan de una manera diferente a como lo hacen
producción, marketing o seguridad.
Es frecuente que estas diferencias tengan que ver con los

(11)
liderazgos ejercidos en estos departamentos en el pasado,

en las malas relaciones sostenidas entre gerentes que inclu-
so, puede que ya no estén en la empresa, a pesar de ello
quedaron perpetuadas sus secuelas con la complicidad de
las dinámicas de grupos y las consiguientes lealtades al
equipo del que se es orgullosamente miembro. Todo esto y
más ocurre hasta que la empresa decida resolver los pro-
blemas desde sus verdaderas causas.
Al final de cuentas, la empresa como un todo se caracteriza

por las maneras predecibles de actuar observadas, y que
según sean, generan sentimientos positivos o negativos que
influyen en las actitudes de sus empleados. Así, es la cultu-
ra la que propicia identidad, compromiso, orgullo o, por el
contrario, frustración, miedo y rabia. O, indiferencia.

43
En el equipo les llamamos normas
Cuando nos referimos al equipo de trabajo en vez de cultu-

ra hablamos de las normas de conducta por las que se con-
duce, y cabe suponer que cuanto más exigentes sean éstas
más altos serán su rendimiento y éxito. No ser así negaría
que el esfuerzo, la honestidad y el compromiso, sirven de
algo.
Por lo tanto, para que un equipo logre sinergia necesita tra-

bajar en base a normas que promuevan la cohesión, el sen-
tido de equipo, y el compromiso compartido de practicar
relaciones personales en sintonía con las leyes conductua-
les. Estas normas actúan como referencias de lo que el
equipo espera de cada uno de sus miembros día-a-día.
Normas y estándares de desempeño.
Como hemos visto, las normas son las maneras de operar

que el equipo ha aceptado cumplir para desarrollar sus
actividades propias. Un ejemplo de esto lo tenemos cuando
estudiamos la dinámica de Convergencia. Un nuevo
empleado entra a trabajar en una empresa y es asignado a
un equipo. Trae consigo sus valores y manera de pensar
pero es el equipo el que le dicta cómo va a trabajar en lo
sucesivo, y le guste o no, tendrá que aceptarlo o vivir situa-
ciones desagradables ocasionadas por su pretendida auto-
nomía. La rebeldía se castiga con el aislamiento.

44
Cómo consolidar normas de excelencia
Si las normas de conducta vigentes en el equipo no son

consistentes con la excelencia podemos comprender por
qué Calidad Total encuentra tanta resistencia a los cambios
que propone. Esta resistencia surge de estas tres dinámicas
de las que vamos a hablar en el capítulo 11, que entorpe-
cerán la práctica de las nuevas y diferentes maneras de tra-
bajar. Por esta razón se necesita tener un soporte de las
actitudes que haga posible consolidar los nuevos valores.
La definición de normas exigentes que respalden la exce-

lencia está relacionada con la capacidad y motivación de
los miembros del equipo luego sólo podrán ser acordadas
en el seno de equipos bien formados. La cohesión alcanza-
da y la moral en el equipo son factores influyentes también
en la definición de objetivos ambiciosos.
Durante los procesos de cambio (el desarrollo de un equipo

de trabajo es básicamente cambio) es el momento para
definir nuevas maneras de actuar, que parten de las normas
caducas que el equipo ha venido practicando. Estas normas
pueden ir dirigidas a áreas, como el manejo de los conflic-
tos. Un ejemplo de pregunta que ayudará a definir una
norma para el manejo de los conflictos: “¿Cómo manejare-
mos en lo sucesivo nuestras controversias?.” Una norma
de excelencia propondría algo así: “Buscaremos las cau-
sas, escuchando a las partes para comprender dónde se ori-
ginan, y poder resolverlas en forma definitiva.” Otra:
“Abordaremos los conflictos en cuanto aparezcan y los
resolveremos para siempre en vez de convivir con ellos
como ha sido hasta ahora.”

45
Otras áreas que necesitan ser continuamente revisadas para

eventualmente modificar las normas, son:
—el liderazgo ejercido hasta ahora, “¿es el liderazgo

que venimos practicando internamente en el equipo el
más deseable para lograr resultados de la más alta
calidad?.”
—A la coordinación y los avances del equipo, “¿hay

duplicación de esfuerzos, o por el contrario, se están
dejando de atender asuntos importantes porque ningu-
no de los miembros los identifica como su responsabi-
lidad directa?”.
—Al ánimo existente dentro del equipo, entendido como

los sentimientos de los miembros que surgen del com-
promiso mutuo, del orgullo de pertenencia al equipo y
del entusiasmo por funcionar según los valores de la
organización o, consecuencia de los buenos resultados
alcanzados.
—A los objetivos: El compromiso con los resultados por

los que se esfuerzan los miembros del equipo. “¿Son
objetivos ambiciosos además de realistas?,” “¿Es
nuestro ritmo de trabajo complaciente y cómodo?.”
En un equipo que goza de entusiasmo colectivo hay más

confianza y apoyo mutuo, en cambio, cuando el ánimo está
a un nivel bajo sus miembros tienden a trabajar en forma
aislada. Una pregunta que ayudará a medirlo es:”¿Estamos
satisfechos con la manera como somos tratados en el equi-
po? si no, ¿qué se podría hacer para resolver este proble-

46
ma?”. Y así sucesivamente. Los equipos comprometidos

con normas exigentes son más competitivos y productivos.
Wilfred Bion (12) identificó que los equipos de alto rendi-

miento mantienen la moral alta y hay en ellos una mayor
disposición a tratar problemas agudos y de resolverlos. En
cambio, en aquellos en los que la moral es baja pierden el
tiempo hablando de cosas intranscendentes.

47
CAPÍTULO CUATRO: SEGÚN LOS VALORES...
Capítulo 4
Según los valores practicados son los resultados
Cuando hablamos de liderazgo nos referimos a las maneras

de actuar de una persona cuando interactúa con otros, sean
el jefe, colegas o colaboradores para cumplir con sus fun-
ciones. No es exclusivo de quienes tienen encomendada la
función de coordinar un equipo ya que todos tenemos
nuestra propia manera de actuar, que es a lo que llamamos
“estilo de liderazgo.” Estas conductas están basadas en los
valores que nos llevan a nuestra manera de pensar, a supo-
ner escenarios que influirán en que nuestras actitudes sean
positivas o negativas. Bajo estas actitudes actuamos en
busca de un resultado pero además nuestro accionar influ-
ye en el ánimo de otras personas, que puede ser de apoyo y
entusiasmo o a veces, afectar negativamente a su rendi-
miento.
La siguiente fábula nos permite comprender cómo la acti-

tud mental es determinante en la conducta y, por consi-
guiente, en los resultados.
La tarea de un líder es llevar a su gente

de donde se encuentra a donde nunca estuvo.
Henry Kissinger
48
Hacia el año 1929, en plena depresión económica, en uno de los

estados del centro-oeste americano vivía un señor ya mayor con
un hijo en edad de ir a la universidad. Para pagar los estudios
del hijo se hizo hábil en la preparación de hamburguesas, que
vendía al borde de la carretera que pasaba cerca de su casa.
Puso un letrero de Coca Cola en la puerta y empezó a abrir la
tienda todas las mañanas temprano.
A los viajeros les gustaba las hamburguesas que hacía y las

compraban para el viaje. Pronto tuvo que comprar una cocina
portátil más grande y aumentar la cantidad de suministros para
atender a su demanda, que iba en aumento, lo cual prometía un
buen negocio que ni él mismo se esperaba. Así, pagó la carrera
de su hijo. Cinco años más tarde el hijo volvió a casa. Entonces
ocurrió algo inesperado. El hijo le preguntaba al padre si había
leído el periódico, a lo que respondía que no, o si había escu-
chado las noticias en la radio: “Padre, en Nueva York las cosas
están muy mal y en Europa creo que todavía van peor, viene una
crisis muy grave, no sé qué vamos a hacer.”
El padre, suponiendo que su hijo recién licenciado universita-

rio sabía mucho de esas cosas se dejó influenciar por lo que le
decía. Así, empezó a comprar menos carne para hacer hambur-
guesas porque con la crisis que estaba a punto de llegar antici-
paba que iba a disminuir la demanda. A las pocas semanas ya
no abría la tienda, y poco tiempo después, ya nadie se paraba a
comprar sus hamburguesas. Entonces, llamó al hijo para
decirle:
“Hijo, tenías razón, estamos en medio de una crisis terrible.”

Henry Kissinger
49
Vemos cómo la manera de pensar lleva a unos supuestos

que generan actitudes con las que se toma acción para
lograr un resultado. Este resultado tiene además, unos
efectos en la moral de los colaboradores. Según esto,
podemos afirmar que el liderazgo resulta de los valores y
actitudes que una persona maneja. Es pues el liderazgo un
factor de influencia determinante en los logros o fracasos
del equipo, o de la empresa como un todo. Para compren-
der mejor estas destrezas se pueden evaluar una por una,
aunque en la vida real no operan en forma inconexa nos
dan una idea de sus influencias en la calidad del liderazgo
ejercido.
Las destrezas que conforman el estilo de liderazgo
Éstas son las maneras como tomamos acción, que integra-

das en lo que llamamos estilo de liderazgo pueden ser
observadas en el día-a-día. Algunos autores les llaman
también elementos o habilidades. Con el paso del tiempo y
las nuevas exigencias de cada etapa en un mundo empresa-
rial cambiante algunas destrezas importantes en el pasado,
como el humor, el temperamento, o el esfuerzo han dado
paso a otras nuevas. Se anticipa que estas ocho destrezas
son las que más se necesitarán en las próximas décadas:
Iniciativa, Creatividad e Innovación, Evaluación a los pro-
cesos, Feedback personal, Convicciones razonadas,
Conflictos productivos, y Decisiones consensuadas. En
ellas se fundamenta el liderazgo Comprometido. Según se
practiquen se verán las diferentes reacciones en el ánimo
de los colaboradores.

Henry Kissinger
50
Iniciativa
“Se ejerce la iniciativa cada vez que dirigimos el esfuerzo

a una actividad determinada que no se estaba llevando
acabo antes, o para corregir algo que iba mal, o para rediri-
gir el esfuerzo.” (13) Según su estilo, el líder puede tomar la
iniciativa, no tomarla o hacerlo a destiempo. Algunas acti-
tudes relacionadas con la iniciativa, según pueden supo-
nerse en frases como éstas: “Hacer lo justo para mantener
el puesto”, “apoyar las iniciativas de otros” (yo también),
“mantener un ritmo de trabajo aceptable”, “exigirse mucho
uno mismo y a los demás”, “valorar la lealtad y ofrecer
protección a los que respaldan las iniciativas del jefe,” etc.
Creatividad e Innovación
La creación de ideas surge en un ambiente de trabajo en el

que, culturalmente hablando, se estimula el pensamiento.
Esto significa, entre otras cosas que se le dedica tiempo.
Un ambiente que genera la ilusión de imaginar posiciones
óptimas, de contribuir a que las funciones sean hechas cada
día mejor y que reconoce a los colaboradores el mérito de
sus aportes. Ese estímulo a las ideas surge cuando se respe-
ta y confía en la capacidad de los demás, lo que implica
valorar sus propuestas. Es un ambiente que motiva a pen-
sar en más y mejores ideas porque son tomadas en conside-
ración. Este sentido de utilidad es uno de los más grandes
motivadores del ser humano (14), de él surgirán las propues-
tas creativas que lleven a innovar dando valor agregado al
esfuerzo realizado.

Henry Kissinger
51
Dos destrezas que marcan la diferencia
La evaluación continua a los procesos y la capacidad de

dar y recibir feedback personal son dos versiones de una
misma destreza y representan las herramientas más útiles
con que cuenta un equipo de trabajo, o toda una organiza-
ción por grande que sea, para lograr una más alta producti-
vidad. Una vez que los miembros de un equipo las han
conocido y se proponen practicarlas en el día a día, han
dado un paso cualitativo hacia el logro de la excelencia.
Ambas son una misma destreza sólo que una va dirigida a
evaluar procesos, que es un terreno en el que hay menos
resistencias porque nadie se siente acusado personalmente
de lo que está ocurriendo o de lo que es necesario modifi-
car. La otra, el feedback a las personas, requiere de habili-
dad para hacerlo constructivamente de manera que sea
bien aceptado, exigencia fundamental para que sirva de
base para un deseable cambio de la conducta del que lo
recibe.
El entorno en que mejores resultados produce es aquel en

que el equipo se compromete a desarrollar un clima de
confianza y respeto y a trabajar con normas exigentes para
alcanzar objetivos retadores. Es entonces cuando el feed-
back personal resulta verdaderamente de ayuda.
Feedback personal
Sin la práctica de esta destreza esencial para la salud cor-

porativa es impensable el logro de un desempeño de exce-
lencia. Ver capítulo 10: El estilo Comprometido.

Henry Kissinger
52
Convicciones razonadas
Defender las propias convicciones es una destreza que

muchos jefes y miembros de un equipo no dominan todo lo
bien que sería deseable. En buena medida, tiene que ver
con los estilos de cada persona. En general, los estilos
Autoritario y Paternalista defienden sus puntos de vista
con vehemencia, porque para ellos el propósito es vencer a
pesar de que en ocasiones no convenzan a sus interlocuto-
res. Otros estilos, como el Amistoso, el Laissez faire y con
frecuencia también, el Conservador ceden fácilmente sus
posiciones para no crear conflictos interpersonales, de esa
manera aunque tengan planteamientos correctos aceptarán
que sean cambiados a pesar de que lleven a posiciones
erróneas. El estilo Comprometido se asegura de explorar
todas las alternativas tomando en cuenta que en la opinión
de la minoría se encuentra muchas veces la mejor decisión.
Decisiones consensuadas
La toma de decisiones (y el manejo de los conflictos) tiene

que ver en forma muy influyente con la cultura de la
empresa. Es esencial, porque está vinculada a los resulta-
dos y al ambiente laboral, ya que las decisiones son res-
ponsables de la mayoría de las alegrías y frustraciones de
los involucrados. De la manera como se tomen las decisio-
nes depende la calidad del ambiente de trabajo y la disposi-
ción de la gente a contribuir activamente o simplemente
hacer las cosas que el jefe les ha mandado.
El consenso es más fácil de lograr cuando se comprende

que el acierto de una decisión pasa por manejar de una

Henry Kissinger
53
manera efectiva la información al evaluar todas las alterna-

tivas posibles con los pro y contra, lo que a su vez hace
más probable el compromiso con la decisión tomada. Pero
no para todos los estilos el consenso es referencia de exce-
lencia corporativa.
Conflictos productivos
El hábil manejo de los conflictos es una asignatura pocas

veces aprobada por la mayoría de los estilos. Requiere de
madurez, de escuchar para comprender y argumentar con
ejemplos contundentes buscando las causas que los gene-
ran. En vez de todo esto, a veces se intenta resolverlos por
medio de componendas, o se buscan culpables lo cual no
corrige el problema. Representa una prueba de madurez
emocional, especialmente para los estilos basados en el
uso del rango y el control sin que nadie les pueda confron-
tar abiertamente.
El autoengaño
Según Tales de Mileto el sabio griego que vivió entre los

años 625 AC y el 547 AC conocerse a sí mismo ha sido
siempre un problema difícil para el ser humano. Lo afirmó
hace ya más de 2.500 años. Sorprendentemente, en nues-
tros tiempos sigue siéndolo, ya que poco se habla de esta
barrera a la excelencia que significa el primer obstáculo a
las posibilidades de crecimiento personal y social.
Según estadísticas universales ocho de cada diez gerentes

están auto engañados, ellos confunden sus buenas inten-
ciones con su conducta real, que es lo que ven los demás a

Henry Kissinger
54
su alrededor. Al no poder ser objetivo consigo mismo, el

problema está en que este líder no ve lo qué hay que cam-
biar, agravándose por el hecho de no recibir feedback.
Eliminar el autoengaño ayuda a controlar mejor las emo-

ciones. No se puede ser del todo objetivo como no se
puede carecer absolutamente de emociones. Desarrollar la
destreza para observar objetivamente una situación y refle-
xionar sobre sí mismo son un paso esencial para manejar
efectivamente las relaciones con otros.
Los principios que aseguran un liderazgo

Comprometido
La siguiente lista ayuda a poner en práctica la madurez

emocional de un líder. (15)
Está basada en las evidencias comprobadas en diversas dis-

ciplinas, como la sicología social, sociología, ciencias polí-
ticas, y por estudios sobre la efectividad en los negocios.
Estos principios están validados de igual manera, por

defecto, en demostraciones en las conductas negativas pro-
ducidas por su violación en los campos de la criminología
y penología, y por estudios sobre los efectos del colonialis-
mo y otras formas de represión. Con su práctica diaria, las
interacciones entre jefes y subordinados se evidencian por
el mutuo respeto y confianza, que llevan a una cultura en
que la creatividad, la innovación, la productividad y la
satisfacción personal, son posibles cuando:

Henry Kissinger
55
—La comunicación es abierta y sincera.
—Los conflictos se resuelven buscando sus causas.
—Hay responsabilidad por las acciones propias. Esto

representa el más alto nivel de madurez.
—Se delega responsablemente. (empowerment).
—Se toman decisiones consensuadas siempre que sea

posible.
—Se recompensan los méritos del equipo, no las indivi-

dualidades.
—Las normas de desempeño son exigentes.
—El equipo aprende a aprender de la experiencia en el

trabajo.
—Se sistematizan la evaluación continua y el feedback

personal.

Henry Kissinger
57
CAPÍTULO CINCO: LA EVALUACIÓN A LOS PROCESOS
Capítulo 5
La Evaluación a los Procesos
Los ambientes de trabajo orientados al ejercicio de la auto-

ridad hacen más difícil la práctica de las destrezas que pro-
pician la sinceridad. Por ejemplo, en climas hostiles (16) en
los que prevalece la voluntad de imponer más que de con-
vencer, como vemos en los estilos Autoritario, 9,1 y en
buena medida en el Modelo l y el Paternalista también, (17)
hacen difícil el aprender de la experiencia, en cambio en
otros ambientes esta destreza logra excelentes resultados.
Esta realidad hace necesario cambiar hacia los valores que
llevan a decisiones consensuadas y a la voluntad de cum-
plirlas. Igualmente, es necesario estar atentos a las diferen-
tes maneras de pensar y actuar de los colaboradores para
analizar las causas de sus actitudes negativas, si llegaran a
observarse. El camino más directo a la resolución de un
conflicto es siempre, encontrar sus causas.
La evaluación a los procesos
La evaluación a los procesos va dirigida a analizar y

encontrar las discrepancias entre lo que se ha programado
llevar a cabo y lo que se está realmente logrando en un
La clave del éxito está en no seguir a los demás
Masaru Ibuka
58
momento determinado. Puede ser un proyecto que se com-

pleta en unas pocas semanas o en varios meses. La evalua-
ción constante tiene como propósito el mejorar la calidad
del producto final ya que induce a la reflexión para identi-
ficar si hay necesidad de hacer ajustes en el proceso como
tal, o en el procedimiento usado.
Se han encontrado cuatro momentos a lo largo de un proce-

so en los que la evaluación es más útil. El primer momento
es conocido como:
Evaluación previa, que nos permite:
—Asegurar que todos los miembros del equipo entien-

den de la misma manera el objetivo de la tarea para
evitar que alguno o algunos se puedan dispersar y diri-
gir sus esfuerzos en otra dirección. (“yo creía que”...)
—Anticipar la complejidad de la tarea a realizar y tomar

medidas de colaboración y participación de todos los
que pueden contribuir en un caso dado. Igualmente,
para establecer una manera de acción conjunta a la
que llamaremos plan A.
—Establecer a priori una manera de hacer uso de la eva-

luación de los procesos a lo largo de toda la actividad
lo cual facilitará y hará más útil su práctica una vez
que todos están de acuerdo y saben porqué y para qué
se hace: “Cada dos horas haremos un breve corte para
revisar cómo nos está yendo.”
—Que el equipo esté consciente del tiempo disponible

de manera de mantener un ritmo de trabajo y produc-
Masaru Ibuka
59
ción que permitan concluirlo en el tiempo señalado.

Sus integrantes regulan sus intervenciones no repi-
tiendo lo que ya se ha acordado, ni consumen el tiem-
po empeñados en tomar una decisión consensuada
cuando no es posible, “groupthinking.”
—Asegurar que están disponibles todos los recursos,

incluyendo a las personas, que pueden contribuir a
hacer el trabajo de la manera más eficiente posible.
—Anticipar un plan alternativo cuando el plan A no fun-

cione por alguna razón.
El segundo momento:
Evaluación concurrente con la acción:
—Hacer esta evaluación de una manera espontánea cada

vez que uno de los miembros sienta que tiene algo que
aportar para que el equipo trabaje mejor, en conse-
cuencia, no hay que esperar a que alguien la proponga.
—Los miembros del equipo intercambian sus puntos de

vista sobre la manera como vienen trabajando. Si
todos están de acuerdo en que las cosas van bien
seguirán de la misma manera o si lo acuerdan, efec-
tuar algún cambio.
El tercer momento:
Evaluación preestablecida
Esta variable se practica en los equipos que no tienen

todavía la suficiente destreza en el uso de esta herramienta

Masaru Ibuka
60
por no estar acostumbrados a ella. Entonces los equipos

hacen un corte cada cierto tiempo para llevar a cabo una
breve sesión de evaluación, se trata de lo mismo que en el
caso anterior pero en vez de ser espontánea en este caso, se
hace de acuerdo a un plan preestablecido.
El cuarto momento: Al final de la actividad.
Cuando el equipo ha completado la actividad y ya conoce

el resultado alcanzado puede dedicar tiempo a evaluar la
calidad del producto final para comprender lo que ocurrió
que llevó a que el resultado haya sido exitoso o no. Si el
resultado fue adverso, para evitar que ocurra lo mismo en
otra ocasión. Si fue un resultado excelente, para trabajar de
la misma manera en lo sucesivo. El equipo elabora un plan
de aplicación que quedará a la vista de todos en su lugar de
trabajo para asegurar que se implementa tal como ha sido
acordado. A esta evaluación final se le conoce como post
mortem y representa la manera de aprender de la experien-
cia para mejorar el desempeño colectivo.
Los beneficios de esta práctica
Cuando los integrantes de un equipo se acostumbran a

practicar esta destreza en todas sus actividades llega el
momento en que no necesitan siquiera pensar en ella ya
que surge espontáneamente al convertirse en parte incons-
ciente del comportamiento. Es la manera superior de traba-
jar en equipo que las empresas de éxito vienen usando
desde hace varias décadas. Las empresas que no aprenden
de sus experiencias repiten errores y su productividad no
mejora.

Masaru Ibuka
61
CAPÍTULO SEIS: LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Capítulo 6
Los estilos de liderazgo: Introducción
Antes de estudiar los estilos de liderazgo más comunes es

oportuno aclarar que estos estilos han existido siempre y
han sido identificados con precisión por investigadores que
dedicaron un notable esfuerzo a este campo, la mayor parte
de ellos entre 1955 y 1965.
Podría resultar repetitivo describir uno por uno, el Modelo

l, el Sistema 1, el M-1 y el M-2 situacionales y el estilo 9,1
ya que todos tienen una misma orientación y por lo tanto,
adolecen de la misma enfermedad: El Autoritarismo.
Como ha sido mencionado en otro lugar, no pretendemos
hacer de estos capítulos un tratado general de liderazgo
porque esto nos obligaría a extendernos en demasía y estar
en contradicción con lo que es el propósito central de sólo
ofrecer los conceptos necesarios para ejercer un liderazgo
Comprometido. Para ello, vamos a analizar los valores y
las destrezas que componen el estilo de liderazgo. Algunas
de estas destrezas han sido más importantes en una época y
luego han perdido vigencia. Para dar un ejemplo de esta
Lo que los empleados aspiran es a un liderazgo gerencial

en cuya competencia y preocupación puedan confiar.
Zig Ziglar
62
afirmación recordamos que en un pasado no tan lejano se

valoraba el humor por su efecto “relajante” de las tensio-
nes. No quiere esto decir que el humor no sea importante o
útil hoy sino que otras exigencias tienen prioridad de
acuerdo a las realidades presentes.
Otro punto importante es, definir qué es la acción de lide-

rar. Se ha escrito mucho sobre este tema algunas veces de
manera contradictoria lo cual puede llevar a confusión.
Para evitarlo, comentaremos lo que han acordado las
investigaciones más recientes:
Un líder, sea presidente corporativo de una multinacional o

director general de una empresa de tamaño mediano o,
gerente de ventas o, supervisor de manufactura, da igual,
todos tienen en común el que dirigen un grupo de colabo-
radores. Ellos no hacen el trabajo directamente sino que
coordinan, dirigen, evalúan procesos, desarrollan y moti-
van a sus colaboradores para que el trabajo sea hecho de la
mejor manera posible. Al menos, esto es lo que se espera
de un buen líder.
Así, estos líderes actúan tomando en cuenta de alguna

manera, las dos dimensiones que definen su gestión, por un
lado, los resultados que es la responsabilidad directa de
sus cargos por la que ocupan sus puestos de liderazgo y son
remunerados. Mientras que el presidente centra su esfuer-
zo en el logro de los objetivos financieros esperados por
los accionistas además de otros objetivos no necesariamen-
te económicos, el interés del supervisor será asegurar la
producción en unidades requerida, con la calidad exigida,
y en un marco de tiempo definido. La otra dimensión,

Zig Ziglar
63
conocida como interés por los empleados se refiere princi-

palmente, aunque no excluye a sus demás relaciones de
trabajo, a los que trabajan en su equipo ya que sin ellos no
podría lograr los objetivos de su cargo. Aunque las respon-
sabilidades sean diferentes, las consideraciones son las
mismas si pretenden gestionar con éxito.
Estas dos dimensiones van integradas y según sea el grado

de interés que muestran por una y otra se refleja una mane-
ra de actuar definida a la que llamamos “liderazgo.”
En los estilos que vamos a estudiar veremos unos jefes que

muestran mucho interés por las personas mientras otros se
orientan más a lograr producción por encima de todo, en
consecuencia, sus comportamientos son o pueden ser dia-
metralmente opuestos, según sea el caso.
Blake & Mouton (18) crearon una manera fácil de identificar

y definir estas variables y combinaciones a través de una
cuadrícula o rejilla que se subdivide en nueve cubículos
tanto en la vertical como en la horizontal. Estos cubículos
miden el interés por la gente y por la producción, respecti-
vamente. Cada uno de estos cubículos representa un grado
de interés que de alguna manera es distinto a los demás.
Entre estos dos extremos otras combinaciones definen
otros estilos posibles.
Si ponemos en perspectiva estas variables de producción y

gente se hacen presentes varias combinaciones que definen
a los estilos, por ejemplo, un 9,1 muestra un alto interés 9
por la “ producción” en combinación con un bajo interés 1,
por “la gente.” Un líder 9,2 reflejaría el mismo alto interés

Zig Ziglar
64
por la producción, combinado con un interés, de alguna

manera un poco más alto que en el caso del 9,1. El 9,3 aún
más, etc.
Mientras tanto, un estilo 5,5 describe un interés mediano

por la producción y por la gente, y el estilo 1,1 es aquel que
muestra muy bajo interés por uno y otro.
El estilo 9,9 representa el máximo interés que un líder

pueda mostrar por ambos en forma simultánea. Estos inte-
reses variables crean también estados de ánimo muy dife-
rentes entre los colaboradores. Nosotros nos referiremos a
estos estilos con nombres más fáciles de recordar.
Ha sido definida también una tercera dimensión: las moti-

vaciones positivas y negativas que impulsan a estos estilos
a actuar, pero consideramos que mientras puede ser curioso
conocerlas no es lo más importante para nuestro propósito
en este libro, evitando así el extendernos en el contenido
cuando sabemos que el líder del presente no dispone de
mucho tiempo para estudiar este tipo de actividades.

Zig Ziglar
65
CAPÍTULO SIETE: LOS ESTILOS AUTORITARIO Y PATERNALISTA
Capítulo 7
El estilo Autoritario: “Esto es lo que vas a hacer”
Como decíamos en la introducción,

para identificar los estilos de lide-
razgo Blake & Mouton usaron las
definiciones que hacían referencia a
los intereses por la producción y por
la gente que un líder muestra según
el énfasis puesto en ambas orienta-
ciones. Es probable que este estilo
Autoritario sea el más antiguo y
también el más difundido ya que es
fácil de practicar pues sólo se nece-
sita de una posición de autoridad,
ganada o impuesta, y hacer uso de ella ejerciendo control.
Este es el máximo exponente de la gestión a corto plazo.
Para el líder que practica este estilo los subordinados sólo

están para cumplir sus órdenes ya que considera que si
ellos hacen lo que les manda los resultados estarán asegu-
rados. Su actitud es de desconfianza porque no les conside-
ra muy trabajadores, eso hace que tenga que controlarles.
“Más que nunca antes la introspección

en el mañana hará la diferencia entre el éxito y el fracaso”
John Naisbitt
66
Este líder espera obediencia. Le resulta poco relevante que

los empleados estén contentos o no y lo confirma frecuen-
temente con expresiones, como: “Los problemas persona-
les hay que dejarlos en casa, como hago yo que también los
tengo.”
Decía McGregor (19) explicando su teoría X que la autori-

dad como medio para influir no es necesariamente mala
por sí misma, pero a veces, es menos recomendable que la
persuasión. La coerción constante lleva a reacciones en la
gente como contraataques, convocatoria a huelgas para
operar bajo mínimos, etc.
Es una paradoja que un estilo eminentemente trabajador,

dedicado y leal a la empresa como el que más, genere a su
alrededor empleados desmotivados, no implicados en el
trabajo y, desde luego, no responsables de la calidad de los
resultados. Este estilo genera en sus colaboradores actitu-
des negativas. Quien crea que bajo su conducción se pue-
den mejorar la competitividad y la productividad está en
un grave error. Una cosa es que en el pasado, el líder
Autoritario lograra resultados produciendo bajo presión
cuando esto era suficiente para cumplir con su propósito de
beneficios y otra diferente, que pudiera mejorar la compe-
titividad. Basta ver nuestra productividad dentro del con-
texto europeo, que no es precisamente medirnos contra un
estándar de excelencia.
Su manera de mandar es impositiva, “tienes que hacer

esto.” No acepta ideas de nadie y menos de un subalterno,
que a pesar de serlo, puede estar mejor preparado para lle-
var a cabo una determinada tarea porque la haya realizado

John Naisbitt
67
otras veces; condiciona el ánimo de sus colaboradores

negativamente lo cual influye en la calidad del resultado
final. En respuesta a este trato sus subalternos desarrollan
actitudes reflejadas en esta manera de pensar: “Bueno, yo
sé que va a salir mal pero es por su culpa.” En ese momento
es cuando se ha perdido lo que hoy es vital para toda orga-
nización, la identidad de sus empleados con la empresa.
En consecuencia, este jefe se siente bien sólo cuando sus

subalternos hacen lo que les ha mandado pues esto le
refuerza el sentimiento de que su autoridad es respetada
por todos. No está consciente de que su conducta tiene un
coste en el ánimo de los empleados —ya hemos dicho que
asume que todos sus colaboradores muestran poca ilusión
por hacer el trabajo— pero cree que se debe a que la gente
es perezosa por naturaleza y no porque esté descontenta
con él. Lo vemos en las estadísticas de productividad, en la
resistencia al cambio para adoptar nuevas y más exigentes
normas de desempeño, en la incidencia de accidentes labo-
rales, en el absentismo laboral no justificado, y en huelgas
consecuencia de los conflictos entre la dirección y los tra-
bajadores.
Todas estas barreras a la excelencia, según las razona este

estilo, son por culpa de la gente a la que atribuye los pro-
blemas que ocurren en la empresa porque no piensan más
que en las vacaciones en vez de trabajar con dedicación y
entrega. No llega a pensar que en muchos casos, sea su
trato hacia ellos la principal causa de que no se sientan a
gusto con su trabajo.
Por la misma razón de creer sólo en la obediencia no ve la

necesidad de dedicar tiempo y dinero a formarles por con-
John Naisbitt
68
siderarlo ajeno a su visión de lo que es la función de lide-

rar, tenerles en sus puestos de trabajo sin levantar la cabe-
za. Tampoco él mismo se preocupa demasiado por ampliar
su conocimiento para liderar de forma más efectiva, o para
fortalecerse en otros campos de la administración porque
no intuye que pueda haber otra manera distinta de gestio-
nar a la única que posiblemente ha conocido en su vida.
Así, aún hoy, vemos empresas que hacen apología de este

estilo de liderazgo. A lo largo de los años encontramos
cómo esta manera de pensar se refleja en tantas y tan varia-
das actividades y situaciones. Cuando hace años conducía-
mos un seminario diseñado en la modalidad “in-company”
algunas jornadas se alargaban hasta medianoche porque
los participantes manejaban deficientemente los tiempos
asignados a las tareas de equipo. Era frecuente escuchar a
los jefes directos de los que asistían al evento decir que les
parecía “un seminario muy bueno porque les hacía trabajar
muy duro.”
Iniciábamos el primer día de actividades con la interven-

ción de alguno de los directivos de la empresa que hacía la
introducción. Al concluir, no se iba del salón sin antes
decirme: “Juan, dales duro porque lo necesitan.” No le
interesaba lo que aprendían, le parecía bueno porque
tenían que trabajar jornadas largas. Así piensa un jefe
Autoritario.
Esta apología al trabajo agotador, que además de ser poco

productivo envía un pésimo mensaje a la generación de
relevo, añade otra desventaja frente a otros competidores
que estén esforzándose por mejorar su posición en el mer-

John Naisbitt
69
cado, como es la de seguir formando líderes que mañana

actuarán de la misma manera al transmitir en cada genera-
ción los valores aprendidos de sus jefes.
Básicamente, es aquí donde radica el problema ya que al

no estudiar y conocer otras maneras de hacer las cosas este
líder actúa por intuición y lógica cuando podría aplicar
principios de liderazgo consecuentes con el entusiasmo y
la motivación de los empleados.
De esta manera, siendo difícil que este cambio surja de

forma espontánea lo que ocurre tantas veces es que al final
cuando la empresa se ve en peligro, siente la necesidad de
hacer algo en materia de desarrollo ejecutivo. Hemos sido
testigos de varios funerales corporativos cuando se nos
llamó para ayudarles a salir de una crisis en momentos en
que ya no tenían capacidad de reacción.
“Las mismas prácticas de gestión que pueden curar a una

empresa pudieron haberla mantenido sana.” John Whitney.
La confusión reinante en algunos líderes y la poca disposi-

ción a aplicar los nuevos principios de gestión estudiados
acabaron por enterrar la empresa.
Por todas estas razones es fácil comprender que con el esti-

lo Autoritario un equipo no pueda lograr resultados exce-
lentes constantes. Su rechazo a las opiniones de los demás,
su comunicación imperativa, la resolución de los conflic-
tos en términos de todo o nada, la falta de evaluación a los
procesos y de feedback personal, atentarán contra la más
mínima posibilidad de recomponer la salud corporativa.

John Naisbitt
70
A pesar de todo esto, muchas organizaciones han seguido

introduciendo programas de Calidad Total con la esperan-
za puesta en que de algo servirán. Los resultados obtenidos
de esta manera, notablemente inferiores a los esperados,
les refuerzan la desconfianza en la utilidad de la formación
y mantener como alternativa su orientación a ejercer más y
más presión.
Las destrezas de cada estilo de liderazgo
La manera de actuar de una persona nos permite identificar

su perfil de liderazgo. Con las nuevas exigencias que trae
el cambio se hace necesario practicar las destrezas con las
que responder a los nuevos retos.
Estas siete que mencionamos a continuación son común-

mente consideradas las más importantes de cara a las pró-
ximas décadas:
—Iniciativa
—Creatividad e innovación
—Revisión a los procesos
—Feedback personal
—Convicciones razonadas
—Conflictos productivos
—Decisiones consensuadas (siempre que sea posible)

John Naisbitt
71
La Iniciativa
Para un líder Autoritario la iniciativa es muy importante

porque establece el ritmo al que se va iniciar una actividad
nueva o hacer un ajuste a otra que ya está en proceso.
Mediante esta iniciativa, sus colaboradores saben lo que
deben hacer o los cambios que el jefe quiere ver imple-
mentados. Hemos visto que ejerce mucha presión por la
producción. Esta presión puede que la mantenga o incluso
que la aumente si siente que las cosas no van como él quie-
re.(20) Otra razón por la que ejerce esta iniciativa es por su
convicción de que muchos colaboradores prefieren ser
conducidos en vez de mostrar sus iniciativas para hacer las
cosas, es decir, esperan órdenes.
Tres supuestos le impulsan a actuar así:
1. Mandar y controlar es la manera correcta de gestionar.
2. Pedirles su opinión y sugerencias es un síntoma de

debilidad.
3. La gente prefiere recibir órdenes antes que mostrar

iniciativas creativas.
Poco esfuerzo se espera de este estilo para estimular ideas

creativas; recordemos que entre sus características más
resaltantes está la de no saber escuchar; él lo sabe todo, por
lo que se pregunta qué sentido tiene hablar tanto en vez de
hacerles trabajar.

John Naisbitt
72
Su concepto de innovación puede tener mucho de ensayo y

error, es decir, probar alguna idea que se le haya ocurrido o
escuchado a algún colega, cosa poco frecuente. Si hay
alguna innovación será por casualidad más que producto
de un plan programado, ni de que existan las condiciones
para estimular la creatividad.
La evaluación a los procesos
La evaluación a los procesos en el estilo Autoritario va

dirigida a encontrar errores, no se trata de una verdadera
evaluación sino de controlar que todos cumplan lo que les
ha mandado a hacer y cuando encuentra alguna discrepan-
cia entre lo que espera y lo que han realizado se enfrenta a
ellos en tono de reclamo, muchas veces hiriente. No atien-
de a las explicaciones del subordinado ya que no son
importantes para este líder.
El líder Autoritario se mantiene enfrentado a todos, sean

colaboradores o colegas del mismo nivel jerárquico. Su
empeño en dominar y controlar no tiene límite. Cuando su
propio jefe es “débil” trata de pasarle por encima igual-
mente. Lo intentará siempre aunque se lleve un chasco de
vez en cuando, como es el caso cuando la confrontación es
con un jefe que se conduce con este mismo estilo.
Entonces, como no puede imponer su jerarquía, no le

queda más remedio que aceptar la realidad y hacer lo que
su jefe manda, lo cual le sienta muy mal. Pero pronto car-
gará las baterías para volver al trabajo dispuesto a llevarse
el mundo por delante. Parece lógico que a este líder le gus-
ten mucho los colaboradores que muestran su misma agre-

John Naisbitt
73
sividad y orientación al trabajo y a dominar y controlar a

sus colegas más débiles.
Bajo su mando se puede asegurar que los objetivos están

claros para todos. No obstante, vemos que esto no es sufi-
ciente si no logra además su compromiso para cumplirlos.
Su riguroso control de todos los aspectos del trabajo entor-
pece la iniciativa y el entusiasmo de sus colaboradores. De
esta manera, aún en aquellos casos en que lo que ordena
hacer es correcto, sus colaboradores no pondrán su mejor
empeño por la forma como las impone.
Esto refuerza la creencia de este jefe de que la gente es

poco laboriosa por naturaleza, pensamiento que le lleva a
ejercer más presión y control. La actitud que surge en los
equipos de esta características es, “con este jefe no hay
manera de entenderse.”
El feedback personal
Esta es una destreza que este estilo no utiliza, o no la utiliza

bien, porque en su opinión, sólo sirve para perder el tiempo.
Cuando lo practica es sólo para buscar culpables de un resul-
tado inferior al esperado. No tiene sentido que su subalterno
le diga lo que hay que hacer pues pues este jefe cree saberlo
todo. Por supuesto, no acepta el feedback de ninguno de sus
colaboradores porque eso sería visto como una afrenta per-
sonal que tendría muy poca o ninguna utilidad viniendo de
gente a la que subestima. Está claro que con este estilo no
hay posibilidades de aprender de la experiencia.

John Naisbitt
74
Muestra una tenacidad única para defender sus puntos de

vista aunque no tenga razón. Defenderá su punto de vista
hasta que por cansancio o aburrimiento su interlocutor se
rinda. Es una manera de actuar que pocas veces lleva a
encontrar la mejor vía de acción.
Se trata de imponerse nada más, no de confrontar para
encontrar nuevas y más efectivas maneras de trabajar.
El estilo Autoritario lleva muy mal el manejo de los con-

flictos porque los considera una falta de respeto a su jerar-
quía además de que dispersan la capacidad de trabajo de
los subalternos. Así, cuando surge un conflicto, lo sofoca
de inmediato no dejando que se hable más del tema. Con
esa acción cree que el conflicto está resuelto cuando la rea-
lidad demuestra que sólo consigue mantenerlo latente para
que surja más adelante, con más fuerza. Ajeno a las conse-
cuencias de esta forma de actuar confía en que las cosas
saldrán bien si les mantiene bajo control. Mientras tanto,
las injusticias, la frustración, los sentimientos heridos,
debilitan la moral de los que se sienten que han perdido
porque el jefe ganó imponiendo la autoridad.
Este estilo no valora los aportes de nadie a la toma de deci-

siones, prefiere tomarlas sólo ya que como hemos visto, no
confía en los demás.

John Naisbitt
75
Un ejemplo de este estilo lo encontramos en la siguiente

conversación entre el capitán y el ingeniero de vuelo en la
fase de despegue de un B-747 de un aeropuerto cercano a
la ciudad, que cuenta con varios millones de habitantes.
Sale con una hora de retraso. El avión se dirige a la cabece-
ra de la pista para iniciar el despegue, el capitán asegura
que quiere cumplir con las medidas de seguridad, (stan-
dard operating procedures):
Capitán: “Últimos detalles”

Ing de vuelo: “Detalles completados”
(El capitán aplica la palanca e inicia el despegue)
Co-piloto: “VR...V2.”
Una vez completado el despegue se escucha...
Capitán: “Subir tren de aterrizaje”

Co-piloto: “Subir tren de aterrizaje”
(Después de la retracción de los alerones)
Ing de vuelo: “¿Quiere 1,7 EPR?”

Capitán: “Si quisiera una reducción de la energía
lo hubiera pedido.”
Esta respuesta refleja claramente el estilo de liderazgo de

este capitán. El ingeniero de vuelo observó que el capitán
se había desviado del procedimiento estándar que se usaba
para la reducción del ruido en el despegue, pero cuando se
lo insinuó éste respondió de una manera prepotente, típica
del estilo Autoritario.

John Naisbitt
76
Algunos calificativos que describen este estilo:
Suspicaz, impaciente, acusador, acosador, inabordable, hostil,

defensivo, arrogante, blanco o negro, terco, intolerante, domi-
nante, autocrático, intimidador.
Resumen del líder Autoritario
—Lograr resultados al costo que sea.

—Dominar e imponer siempre su criterio.
—La gente es perezosa e incumplida.
—El control es esencial.
—Hace trabajar mucho pero no logra mejorar la produc-
tividad.
—Clima de trabajo tenso, la gente se desanima.

John Naisbitt
77
El estilo Paternalista (“Es por tu propio bien”)

Este estilo puede ser considerado una
mejora del estilo Autoritario. En el
fondo, son lo mismo pero con una dife-
rencia importante, el Paternalista se pre-
ocupa en cierta forma porque sus
colaboradores acepten lo que él quiere
que hagan, intenta venderles la idea de
que les escucha y valora sus puntos de
vista aunque al final ellos tengan que
hacer lo que él les dice. Con un juego de
premios y castigos les induce a ser obe-
dientes premiándoles con su protección y
aprecio, mientras que los “rebeldes,”
aquellos que tienen la franqueza o el atrevimiento de con-
frontar su manera de pensar, son marginados. No poder
contar con el apoyo del jefe siempre es grave pero aún lo es
más cuando se trata de la persona que da los aumentos de
sueldo y aprueba los ascensos.
Su manera de operar es compleja y vale la pena entender-

la en detalle. Tiene un muy alto compromiso con los
resultados y demanda un ritmo fuerte de trabajo. Igual
que ocurre con el estilo Autoritario manda a hacer lo que
cree necesario y espera que le obedezcan. No lo hace en
forma tan autoritaria, pero en el fondo da lo mismo pues
si no convence al colaborador al final lo impone con
argumentos engañosos, “ esto es por tu bien, a ti te intere-
sa aprender eso”.

John Naisbitt
78
El colaborador lo hará, pero no está convencido de que esa

sea la mejor manera, y no se trata de rebeldía necesaria-
mente, es probable que sea porque según su experiencia,
ya hizo algo parecido tiempo atrás y recuerda que el resul-
tado no fue el deseado. Pero el jefe es el jefe y no queda
más remedio que hacer lo que él manda. Es el precio que
tiene que pagar para gozar de su “protección,” de llevarse
bien con este jefe o en todo caso, de no verse marginado
por no pensar como él. Con el tiempo, se cansa de ser trata-
do como un joven inexperto en el que su superior no cree
ni delega.
Por consiguiente, el entusiasmo y compromiso son actitu-

des pocas veces sentidas por sus subordinados. Les falta
estímulo. Saben que tienen que cumplir lo que les manda,
no hay iniciativa ni confianza ni delegación de responsa-
bilidades.
Si es un subordinado de los que cuestionan al jefe y se atre-

ve a proponer otras maneras de hacer las cosas la reacción
será de hacerle ver que su experiencia y conocimiento de la
empresa garantizan que lo que él propone es la mejor
opción para todos. Si mantiene su resistencia, las cosas se
agravan y entonces el jefe empieza a mostrarle maneras de
coerción; no le saluda cuando se cruzan en un pasillo, no le
envía los correos-e que otros miembros del equipo reciben
sobre aspectos de trabajo, o no invitándole a las fiestas y
reuniones de la empresa. En conclusión, se ve marginado
con el consiguiente temor de que además su aumento de
sueldo pueda ser retrasado o recortado, como castigo.

John Naisbitt
79
Estas medidas indirectas condicionan al comportamiento

del empleado y pronto se da cuenta de que no tiene mas
remedio que hacer lo que su jefe le manda y obedecerle en
todo. En consecuencia, vemos que este estilo no premia la
excelencia sino la obediencia. Es un estilo que exige plei-
tesía y veneración, sus colaboradores tienen que mostrar
lealtad y fidelidad además de admiración y reconocer que
su amplia experiencia y conocimiento de la empresa es una
bendición para todos. La consecuencia de este estilo es que
forma empleados de poca iniciativa, inseguros e incapaces
de tomar decisiones porque han sido enseñados a esperar
órdenes.
Iniciativa
El Paternalista toma la iniciativa para asegurarse de que

establece un plan de acción que todos deben seguir tal
como lo ha concebido. Cada vez que surja un impondera-
ble a lo largo del proceso lo aprovechará para confirmar
que están cumpliendo lo que les mandó hacer. Esto puede
parecer una manera de delegación pero nada más ajeno a la
realidad. Al final, sus subalternos se aburren y terminan
por perder el entusiasmo para aportar iniciativas resignán-
dose a recibir órdenes y a cumplirlas. Llegan a una depen-
dencia tal que quedan paralizados cuando se ausenta
preguntándose qué haría él si estuviera con ellos en ese
momento.
Hay pocas posibilidades para que un Paternalista llegue a

aprobar un programa de creatividad e innovación pues
cuida de que nadie intente hacer algo que no haya sido pen-
John Naisbitt
80
sado y aprobado por él. Pero se sabe que a veces, usa las
ideas de sus colaboradores y las implementa como propias.
Evaluación a los procesos
La evaluación a los procesos en el estilo Paternalista es

para estar seguro de que están cumpliendo lo que les ha
mandado a hacer. No busca desviaciones con el propósito
de mejorar el procedimiento o el mismo proceso, o de cam-
biarlo para obtener un mejor resultado, simplemente es
para estar seguro de que todos le obedecen. Cuando algo
va mal echa la culpa a los demás por no hacer exactamente
las cosas como les mandó o por no haber puesto más aten-
ción o, no haberle consultado si tenían alguna duda. Son
pocas las diferencias reales cuando se le compara con el
estilo Autoritario.
Feedback personal
El Paternalista usa poco esta herramienta y cuando la usa

es para crear frustración más que para ayudar a mejorar el
desempeño de su equipo. El feedback personal siempre es
de una sola vía, del jefe al colaborador. El empleado tendrá
que recibirlo como una recomendación si quiere mantener
buenas relaciones con el jefe.
No acepta que nadie intente darle feedback porque poten-

cialmente, puede hacer daño a la imagen que quiere preser-
var de ser el mejor preparado —el que más experiencia
tiene, el que siempre sabe lo que la empresa necesita. Es la
manera de ser venerado por todos en su entorno—. De esta
manera, desaprovecha un aprendizaje valioso del que se

John Naisbitt
81
podría extraer la comprensión de cómo le ven y sienten los

demás y los estados de ánimo en que se encuentran.
Defiende sus puntos de vista con arrogancia. Como se con-

sidera superior a los demás no le da importancia a lo que
otros puedan decir. Recurre a recordarles su experiencia
laboral y aciertos profesionales para convencerles de que
deben hacer lo que él dice. Queda claro que en estas condi-
ciones no podemos hablar de convicciones razonadas y
confrontadas, sino impuestas.
El líder Paternalista no tolera los conflictos porque tam-

bién los ve como una falta de respeto a su persona, de tal
manera que tan pronto como surgen los sofoca con firme-
za. Estos conflictos amenazan romper el clima familiar
alrededor de un jefe bueno, comprensivo, además de sabio
y competente. En su entorno, si alguien puede estar en con-
troversia es él con los demás, pero nunca a la inversa. Que
la controversia sea iniciada por los colaboradores es un
atentado al clima de adulación y admiración que espera a
su alrededor.
Todo conflicto es temido por un líder Paternalista porque

no sabe en qué puede terminar y corre el riesgo de perder
su imagen de venerable sabelotodo que tanto alimenta su
ego. De esta manera, se pierden oportunidades de resolver
problemas que minan la energía y la moral de algunos y se
mantienen posiciones que llegarán a consecuencias más
graves cuando más adelante exploten incontroladamente.
John Naisbitt
82
Las decisiones son siempre tomadas sólo por él. Aunque a

veces aparente que busca la participación de todos la reali-
dad es que los demás están para cumplir lo que él manda,
como veríamos en un patio militar. Todo se hace como él
diga. Por lo tanto, en el equipo de un Paternalista se ignora
qué es una decisión por consenso porque nunca se ha visto
en la práctica.
Algunos calificativos que describen este estilo:
Moralista, prejuiciado, induce a la culpa, pontifica, amenazan-

te, protector, sabelotodo, celoso, busca veneración, no delega.
Resumen del estilo Paternalista
—Cultura de premios y castigos.

—Demanda lealtad y veneración, no eficiencia.
—La gente aprende a adaptarse a este jefe con una leal-
tad obligada.
—No desarrolla las destrezas de sus colaboradores por-
que están acostumbrados a cumplir órdenes.
—La gente termina por aburrirse de un jefe sofocante
que impone siempre su criterio, aún cuando no tenga
la razón.
—Los resultados son inferiores a los que se podrían
alcanzar.

John Naisbitt
83
CAPÍTULO OCHO: EL MIEDO Y LA RABIA
Capítulo 8
El miedo y la rabia:
Dos emociones que pueden destruir una empresa.
Como ya alertó W.Deming, el miedo es una barrera impor-

tante para la consecución de la Calidad y mejorar la pro-
ductividad en una empresa. En realidad, lo es para llevar a
cabo cualquier iniciativa en la que se requiera de los apor-
tes y el compromiso de todos los empleados. Hemos visto
notables fracasos incluso cuando una minoría incluido el
Presidente Ejecutivo estaba comprometida con el proyecto
pero la mayoría no lo apoyaba. “Hay que erradicar el
miedo,” nos dice su punto 8.
La rabia, como subproducto de la frustración es otra barre-

ra a tomar en cuenta. Ambas están principalmente vincula-
das a los estilos Autoritario y Paternalista aunque el miedo
es una emoción que la pueden sentir todos los miembros de
un organización en algún momento, Deming se refería al
causado por estilos arrolladores y desconsiderados con sus
colaboradores. Posiblemente, él mismo desconociera que
también estos líderes algunas veces sienten miedo, aunque
de otra naturaleza.
Crear el futuro empieza por visualizarlo

84
Los estilos de liderazgo son impelidos a actuar por una

motivación positiva y otra negativa, que actúan como los
verdaderos motores de sus comportamientos. Por ejemplo:
El miedo y la rabia en el estilo Autoritario
A un líder Autoritario le motiva positivamente el mandar y

controlar a sus colaboradores como una afirmación de su
poder y autoridad. Su dedicación y esfuerzo permanentes
le llevan a que su vida laboral, a la que dedica muchas
horas al día, sea una etapa contrarreloj en la que nunca está
seguro de cuánto esfuerzo es suficiente para lograr los
resultados que persigue. Eso le presiona a dar siempre el
máximo.
Cuando las cosas no le van bien surge la motivación nega-

tiva, que en este caso es el miedo a ser incapaz de lograr
los resultados esperados y de ser visto por todos como un
jefe incompetente y fracasado. Este miedo le lleva a traba-
jar incansablemente y pretende, en su paranoia, arrastrar a
los demás exigiéndoles más dedicación y esfuerzo. Es
cuando se destacan sus rasgos más negativos en sus rela-
ciones con ellos.
Puede llegar a ser gritón e incluso ofensivo
Es un jefe distante que genera temor en vez de respeto. Su

trato lleva a que la gente se sienta frustrada, a que no se
identifique con la empresa. Es rencoroso con quienes no
dan todo lo que él les exige. No hay tregua, es una lucha
constante. Nadie se atreve a llevarle la contraria ni, por
supuesto, a darle feedback. Este trato frecuentemente veja-

85
torio, lleva a que ellos sientan frustración y rabia, y conse-

cuentemente, a que pierdan el sentimiento de identifica-
ción con la empresa. A veces, las cosas pueden agravarse
con acciones de saboteo, como averías inesperadas en las
máquinas cuando más falta hace que funcionen.
El miedo y la rabia en el estilo Paternalista
Bajo la dirección de un jefe Paternalista el miedo y la rabia

pueden tener orígenes diferentes. Ejerce en base a un siste-
ma de premios y castigos. Los premios no son realmente
para los que hacen un trabajo excelente, que merecería
recompensas de algún tipo, son para los que le obedecen.
Premia la lealtad que no la eficiencia. Cuando las cosas no
van bien presiona y está encima de todos para asegurarse
de que se están haciendo como él quiere.
El miedo surge de la motivación negativa de este estilo, de

perder la imagen de sabelotodo, de no merecer la venera-
ción de sus subalternos. Ante esa posibilidad los que se
muestran resistentes a hacer todo como él les manda son
objeto de sus reproches, deja de hablarles, les ignora cuan-
do se encuentran en algún lugar dentro o fuera del trabajo,
se esmera en que sientan que sus relaciones están pasando
por un mal momento, y que aún pueden tener peores con-
secuencias. De este miedo se vale el estilo Paternalista para
lograr “la lealtad” de sus colaboradores ya que pronto
comprenden que es una torpeza estar en discordia con su
jefe y sufrir su rechazo en vez de contar con la “protec-
ción” que disfrutan sus aduladores. Entonces cambian, al
menos en apariencia. Ya no le contradicen, ahora están
siempre de acuerdo en hacer las cosas como él quiere pero

86
hay algo a lo que este jefe no puede llegar: No harán las

cosas tan bien como podrían si su motivación fuera otra.
La frustración y rabia que sienten, como también ocurre
con el estilo Autoritario, se verán reflejadas en una merma
de los beneficios. Y estos jefes nunca sabrán la verdadera
razón.
Un ejemplo real con el estilo Paternalista
En la oficina principal este gerente era considerado un eje-

cutivo brillante. Había hecho una carrera extraordinaria
pero a finales de los años noventa atravesaba por momentos
difíciles según su pobre cuadro de resultados. Esto se veía
agravado por las alarmantes noticias que llegaban a la ofi-
cina central de Nueva Orleáns relacionadas con su manera
desconsiderada de tratar a los empleados. Sus colaborado-
res estaban realmente paralizados por el miedo. A pesar de
esto, por sus antecedentes, la empresa decidió que merecía
una oportunidad de cambiar y nos confió esta misión. En el
pasado no había mostrado estas características tan abrasi-
vas para la moral de sus colaboradores pero cuando las
cosas cambiaron no encontró otra manera mejor que ejercer
más presión. A la presión siguieron los insultos y gritos, de
manera que su gente le tenía verdadero pavor. Nadie era
capaz de tomar una decisión por miedo a equivocarse.
Durante nuestro primer contacto con este directivo le expli-

camos lo que su casa matriz había decidido hacer. Ya había
sido informado directamente por la oficina central unos días
antes, pero ahora tenía la oportunidad de conocer de prime-
ra mano todo lo relativo a la puesta en marcha de aquel pro-
yecto. No pudo ocultar su asombro al saber que él tendría

87
que tomar parte en este programa, afirmando que no tenía

ningún problema con su gente, y que sus relaciones con
ellos eran excelentes. Es decir: estaba auto-engañado.
Esta consultoría me llenó de satisfacción profesional

por la rapidez con que se alcanzaron los resultados per-
seguidos. Observar, por ejemplo, que en tan pocos días
personas que le tenían un miedo paralizante fueran
capaces de darle un feedback tan sincero como útil
reconstruyendo con ejemplos cómo su trato vejatorio
les paralizaba por el temor a errar en sus decisiones. Y
más sorprendente aún, ¡que este jefe lo aceptara sin
resistencia!.
Tres meses después del seminario de liderazgo segui-

mos con un taller de desarrollo de su equipo directivo,
oportunidad en la que se acordaron las nuevas normas y
estándares de desempeño y se revisaron los objetivos
corporativos y sus prioridades. Este directivo, que hasta
poco antes había tenido el control riguroso de todo lo
que ocurría en la empresa, manifestó su compromiso de
delegar, algo impensable tres meses antes. Así, nacía un
nuevo equipo capaz de medirse con objetivos de exi-
gente consecución y una empresa que pronto retornaría
a los beneficios.

89
CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS
Capítulo 9
Otros estilos de liderazgo
El estilo Conservador: “Aquí siempre se ha hecho así.”
Este es otro estilo frecuente en la

organización. Es muy probable que
pueda encontrar a alguien cerca de
usted que se maneja de esta manera,
hay muchos, un ex-jefe, un colega al
mismo nivel jerárquico, etc. Este esti-
lo no es bueno ni malo. Se conforma
con resultados promedio y trabaja a
un ritmo suficiente para alcanzarlos.
No se recomienda para una empresa
que persigue un cambio cultural ya
que este líder destinado a ponerlo en
marcha teme patológicamente todo lo
que signifique salirse de lo conocido
y trillado. No asume riesgos. No quiere cambios. No per-
mite innovar.
Cualquiera puede bajar los precios

pero hace falta talento para hacer un producto mejor
Philip Armour
90
Busca ser popular y esto le exige mostrar muchas de las

cualidades que están de moda en el mercado laboral. Le
gusta vestir bien, vive en una zona de cierto reconocimiento
de status y está muy pendiente de que le vean en actividades
sociales que contribuyan a su popularidad, tipo Cámara de
Ejecutivos, Colegios Profesionales, o Fundaciones de una u
otra índole. Lee ´best sellers´ para estar al día y usa las fra-
ses y calificativos de la última corriente de moda en el
campo de los recursos humanos. Por ejemplo, en los inicios
de la Calidad hablaban de Pareto, de cálculo estadístico de
los procesos, de gurús, de Ishikawa, etc.
En su propósito de transmitir una buena imagen mantiene

su oficina ordenada con esmero, muebles de calidad y un
cuadro de algún pintor conocido, si es posible. Quien entre
en ella por primera vez sentirá que va a hablar con un ejecu-
tivo de verdad. Este líder Conservador se siente particular-
mente satisfecho cuando es reconocido por estas cosas pero
cuando observamos su comportamiento vemos que detrás
de todo esto hay una persona insegura que cuida lo que dice
antes de tener una idea clara de lo que piensan los demás.
Una vez que lo sabe se unirá a la manera de pensar de la
mayoría porque esto refuerza su aceptación como líder.
Experto en manejarse en el terreno de la ambigüedad se

asegura poder recular cuando las cosas van en otra direc-
ción a la esperada. Se siente seguro cuando le apoya la
mayoría porque entiende que es la manera de gestionar.
En situaciones que pueden traer conflictos, como estable-

cer el porcentaje de aumento de sueldos para el personal,
busca personalmente a través de colegas y amigos infor-

Philip Armour
91
mación sobre los acuerdos logrados en empresas de un

tamaño similar.
Igualmente, cuando se trata de negociar el nuevo convenio

colectivo con el sindicato. Si sabe de alguna empresa que
logró cerrar el acuerdo con sólo un cuatro por ciento de
aumento ofrecerá un punto menos, entonces esperará a las
reacciones de la gente. Si los empleados muestran su des-
contento ofrecerá el mismo porcentaje, que en definitiva,
es la media acordada en la industria. La opinión de la
mayoría es vital para este estilo, más importante que la de
los descontentos en minoría, criterio que le ocasiona pro-
blemas frecuentemente.
La innovación es una declaración de guerra para este estilo.

Cuida de que todos cumplan las normas aunque no se hayan
revisado durante años. No es responsabilidad suya el que
sean revisadas y actualizadas, hacer que se cumplan sí. Por
ejemplo, en materia de formación y desarrollo, no se le ocu-
rriría tomar la iniciativa de ofrecer a la empresa un nuevo
enfoque para dotar a sus directivos de destrezas que les for-
talezca su capacidad de gestión, sin antes tener evidencias
directas de las empresas que lo estén usando y verificar si
todos están satisfechos.“¿Qué empresas lo usan?.”
Si la respuesta confirma que lo vienen usando empresas de

tamaño mediano o pequeñas, lo descartará porque eso no le
da prestigio, pero si se trata de una multinacional eso le da
seguridad para proponerlo a la dirección. No le importa
tanto el saber porqué lo vienen usando ni cuales son sus
realidades internas por las que lo usan, se trata de que el
seminario que propone le da prestigio.

Philip Armour
92
Su feedback es una especie de bocata en la que entre pan y

pan dentro va lo más importante. Dicho de otra manera,
entre elogio y elogio, por fin dice lo que es motivo del
feedback de manera que, como tantas veces le ocurre, el
receptor no se entera de lo que le ha querido decir, e inclu-
so llega a pensar que lo está haciendo bien, pues en ese
feedback generalmente escucha más cosas positivas que
negativas. Este mecanismo de balancear lo positivo y lo
negativo le lleva a no ser claro muchas veces.
No produce mucho ni poco. Trabaja las horas exigidas.

Resuelve las controversias mediante componendas de
manera que nadie pierda aunque nadie gane. Aunque estas
componendas no resuelven sus causas le permiten seguir
trabajando “con normalidad.” Desconoce que un conflicto
no resuelto surgirá más fuerte y le creará problemas más
serios. Puede que se vea obligado a retrasar una decisión si
no cuenta con la opinión de una mayoría. Para saber si
cuenta con ella se vale de circular cierta información por
los pasillos. Lanza la noticia y espera hasta ver la reacción
de la gente. Si no cae tan bien como esperaba la modifica
de una manera que sea más fácil de aceptar.
Sólo cuando la decisión viene de arriba, jerárquicamente

hablando, se siente seguro y la informa directamente. No
duda un momento pues en este caso no es responsable de lo
que pueda ocurrir. Si es suya la responsabilidad empieza
una campaña de razones por las que se ve obligado a tomar
una acción de esas características hasta que logra que una
mayoría la acepte. Entonces tiene la vía libre. Como vemos,
esto puede ser un proceso demasiado lento en la mayoría de
las veces, lujo que ninguna empresa se puede dar en un
mundo tan acelerado y complejo como es el nuestro.
Philip Armour
93
Iniciativa
Mantener las cosas como están es la primera exigencia del

estilo Conservador. El peso de las prácticas pasadas ejerce
gran influencia para poder determinar cómo maneja la ini-
ciativa. No tomará en consideración las iniciativas que
intenten modificar el ritmo de las cosas. Las ideas propues-
tas estarán supeditadas a lo que piensa la mayoría.
Ante esta necesidad espera a que otros aporten sus ideas

escuchándolas con atención para ir descartando aquellas
que de alguna manera puedan acarrear posibles conflictos
en su implementación. O aquellas que signifiquen un cam-
bio en relación a lo que se viene haciendo. Por lo tanto, no
se implicará hasta que todas estas cosas se aclaren para
finalmente definirse por las que menos resistencias pro-
duzcan. Esto hace que su actitud hacia la iniciativa sea más
la de un “yo también” que la de alguien que propone hacer
algo potencialmente diferente y mejor.
Este es el estilo bajo el cual la creatividad y la innovación

se ven limitadas. Recordemos que se caracteriza por man-
tener las cosas como están (statu quo). Innovar puede tener
riesgos no previsibles potencialmente peligrosos y verse en
un momento dado sólo ante el peligro de tener que justifi-
car lo que ha hecho. Por eso, hacerlo como siempre es una
garantía de que no habrá sorpresas desagradables y su
puesto e imagen estarán seguros. Puede que no lleve la
empresa a la cumbre pero posiblemente, tampoco a la ban-
carrota.

Philip Armour
94
Esta destreza puede tener un grado de interés para este esti-

lo pues hacer seguimiento del trabajo le asegura que todos
“cumplen las normas.” No se trata de quedar satisfecho
con lo que el jefe manda, o con lo que los empleados están
dispuestos a aportar, su función es asegurar que las cosas
vayan a un ritmo aceptable.
Feedback personal
El feedback personal busca mantener las relaciones dentro

de un clima de trabajo aceptable lo cual le lleva a ser muy
político a la hora de ofrecerlo. De esa manera, empieza
diciendo al subalterno cosas positivas sobre su trabajo en
actividades anteriores para seguir con lo que realmente
tiene que decirle. Si es grave lo suavizará con algún elogio
y quitará importancia a lo dicho: “yo sé que la próxima vez
lo vas a hacer mejor. No me preocupo más por eso”. De tal
manera que la persona que lo recibe no sabe si lo ha hecho
tan mal como inicialmente creía.
De esta manera, el jefe Conservador ha cumplido con su

obligación de dar feedback y llamar la atención a alguien
que no ha cumplido con su trabajo como se esperaba, a la
vez que su prestigio ha salido airoso. Queda como un jefe
comprensivo aunque exigente con sus colaboradores, lo
cual le llena de orgullo. Ahora bien, ¿puede el feedback del
estilo Conservador ser de ayuda?. La respuesta es no. Le
falta claridad y sinceridad.

Philip Armour
95
CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS DE LIDERAZGO
Las convicciones de un Conservador no aprueban un exa-

men medianamente exigente porque no son firmes. Es una
persona insegura, por eso trata de mantenerse neutral.
Defiende una posición o la otra según vayan las cosas y de
qué personas se trate, pues en esta confrontación da mucha
importancia a la jerarquía o a la antigüedad en la empresa.
Esto le lleva a ser visto por los demás de una manera dife-
rente a como él se ve, ya que mientras ellos ven sus indeci-
siones y dudas para defender sus puntos de vista, él cree
ser una persona práctica y realista que a veces, cambia de
postura para evitar conflictos y no parecer intransigente.
El manejo de los conflictos es una destreza que le resulta

difícil de manejar. Su actitud es de controlarlos mediando
las diferencias. Considera que es necesario ceder algo para
ganar algo y que ninguna de las partes pierda. Así, se vale
de suavizar las aristas para apaciguar los ánimos. Estos
acuerdos o componendas no resuelven los problemas.
Es el negociador que trata de quedar bien con todos y para
lograrlo cree que nada es mejor que dar la razón a ambas par-
tes. Ambas quedan sólo medianamente satisfechas, pero eso es
mejor que involucrarse en la resolución definitiva de un conflic-
to que no anticipa a qué extremos puede llegar.
Las decisiones del Conservador no son consensuadas por-

que su gestión se fundamenta en la opinión de la mayoría.
Los desacuerdos con la minoría no tienen importancia para
Philip Armour
96
él aunque sabe que en ellas suele estar la razón muchas

veces. Es como un político en campaña y como tal busca
ganar votos, eso le da popularidad y reconocimiento que le
hacen sentirse seguro de sí mismo.
El miedo y la rabia en el estilo Conservador
En un ambiente Conservador es posible que exista menos

miedo, pero a veces, hay tanta rabia como con otros estilos
ya mencionados. Decimos que hay menos miedo no por
que no haya razones para sentirlo sino porque este estilo
crea un clima en que falta sinceridad, una actitud acomoda-
ticia dentro de una cultura que ante un conflicto parte las
diferencias por medio de componendas en vez de resolver-
lo desde su origen. Estas acciones llevan a mantener artifi-
cialmente pactos que afectan a los resultados a cambio de
crear “un ambiente aceptable”de trabajo. Evitan que el
miedo surja abiertamente. Pero, una cultura que ata de
manos a jefes y colaboradores por igual, no permitiéndoles
gestionar con un mínimo de autonomía porque todo debe
ser reportado previamente a la oficina principal o al jefe
inmediato crea mucha frustración y rabia porque es más
importante cumplir las normas de la empresa, aunque sean
anacrónicas y representen verdaderas barreras que el logro
de resultados. En estos casos la capacidad individual se ve
anulada por reglas de juego que dificultan un desempeño
eficaz.
Esta sorprendente manera de gestionar se observa cuando

una organización crece rápidamente y se convierte en mul-
tinacional. Entonces, las necesidad de centralizar un con-

Philip Armour
97
CAPÍTULO NUEVE: OTROS ESTILOS DE LIDERAZGO
trol riguroso de todas las operaciones obliga a establecer

normas que limiten la autonomía de la dirección local, y de
esa manera, asegurar que todo está de acuerdo con lo que
la casa matriz decide que hay que hacer en cada país. La
empresa sacrifica beneficios a cambio de control y actúa
consecuente con este fin.
Esta manera de funcionar puede ser frustrante para aque-

llos que tengan aspiraciones de ascender dentro de la cor-
poración y que quieran demostrar sus capacidades, pues
les aplica una disciplina que les mide a todos en un mismo
rasero: Cumplir con las normas. Crear e innovar es visto
como algo peligroso. Este sistema limitativo induce a
muchos a buscar su futuro en otra parte.
Un ejemplo real
Llevaba dos años de gestión en la dirección general de una

empresa norteamericana, con base en Bogotá, cuando fui
informado de que el presidente de la Organización, que
residía en Nueva York, estaría en aquella ciudad de paso a
otros países y que tenía planificado visitarme.
En efecto, llegó ese día, fui a recogerle a su hotel y de allá

nos dirigimos a mi despacho a tratar temas habituales en
esos casos. Después de los primeros cumplidos a mi gestión,
que era buena afortunadamente, me preguntó sorpresiva-
mente qué estaba haciendo yo respecto a una autorización
que había solicitado unos meses antes para modificar las
compensaciones económicas de todo el equipo de comercia-
les. Su pregunta se debía a que en la oficina de Nueva York
habían cambiado a última hora las condiciones originales

Philip Armour
98
de mi propuesta, de lo que no fui informado hasta que llegó

la autorización. La nueva propuesta quedaba lejos de mi
idea central ya que afectaba a los visitadores médicos más
capaces. Y me llevó a cometer un error involuntario.
Cada vez que me puse en contacto con las personas que pro-
cesaban la aprobación me aseguraban que: “va a salir pron-
to porque ya lo firmó el Vicepresidente de Finanzas”, o
“sólo falta la firma del Presidente Ejecutivo.” Convencido
de que pronto la tendría en mis manos, en la reunión de fin
de año di la noticia, que fue recibida con gran alborozo por
los beneficiarios. ¡No les faltó más que mantearme!.
Cuando pocos días después llegó la aprobación comprendí

que tenía un problema, debía echar atrás la oferta anuncia-
da cosa que no sería fácil desde el punto de vista legal, así
como enfrentarme a posibles sentimientos de engaño.
Echar la culpa a alguien no arreglaría las cosas ni tampoco

argumentar que no me informaron.
Era una pregunta incómoda y el presidente lo sabía. La

razoné desde las consecuencias que en la moral de los
afectados tendría el cambiarles mi ofrecimiento original.
No le gustó, aunque dijo que no cuestionaba mi lógica.
Entonces, visiblemente molesto, dijo:“Usted tiene que cum-

plir las normas o de otra manera, no puede seguir con nosotros.
¡Si tenemos que ganar menos en Colombia, ganaremos menos
pero tiene que cumplirlas!.”
La confrontación siguió, pero lo discutido no tiene rele-

vancia para el fondo de este ejemplo. Lo importante es ver

Philip Armour
99
cómo, efectivamente, cuando las organizaciones crecen

llegan a preferir control absoluto a costa de mejores bene-
ficios. Esta realidad influyó en que yo tomara una decisión
importante, que siempre consideré acertada: Iniciarme en
la consultoría en Desarrollo Organizacional a la que me
vengo dedicando desde hace tres décadas.
Algunos calificativos que definen este estilo:
Inseguro, cauto, vigilante, dubitativo, vacilante, ordenado,

busca balanceos, metódico, político, moderado, apegado a las
normas, teme el cambio.
Resumen del estilo Conservador
—Busca el equilibrio en todas sus acciones

—Sigue pasos seguros ya conocidos en la empresa.
—La innovación le produce temor.
—Conflictos resueltos mediante componendas, se ase-
gura de que nadie pierda.
—Mantiene un modelo de gestión basado en el cumpli-
miento de las normas.
—Busca el apoyo de la mayoría para tomar decisiones.

Philip Armour
100
El estilo Amistoso: “Por las buenas es mejor.”
Este estilo no es muy frecuente a nivel

de jefe hoy día pero está presente en
mayor o menor grado, en toda organi-
zación. Representa el otro extremo del
Autoritario ya que mantiene buenas
relaciones con sus colaboradores en la
creencia de que eso les hará trabajar
con más empeño. En consecuencia, no
siente la necesidad de presionar por los
resultados ya que “ellos son buenos y
responsables”. Con esta manera de
pensar el resultado es que la gente tra-
baja a un ritmo cómodo ya que se les
exige poco.
En este ambiente de trabajo se hacen reuniones sociales a

las que también asisten familiares de los empleados. Este
jefe se preocupa por saber los cumpleaños de todos ellos a
los que llama por su nombre cuando les ve. ¡Eso gana sus
corazones!. “Es una excelente persona,” dicen.
El feedback personal lo usa solo para elogiar. No es que en

ocasiones no vea que hay motivos para llamarle la atención
a alguien pero prefiere pasarlos por alto porque piensa que
la gente es buena y no tiene malas intenciones lo cual le
lleva a no enfatizar en los aspectos negativos, pensando
“ya debe estar pasándolo mal por lo que le ha ocurrido y no
voy a agravar más las cosas.”

Philip Armour
101
Evita los conflictos a los que también tiene mucho miedo

porque pueden estropear lo que para este estilo es tan
importante, las buenas relaciones sociales. Ser una familia
unida. Así, cuando surge un conflicto con algún subalterno
lo resuelve dándole la razón antes que confrontarle y correr
el riesgo de que se moleste. Supone que si se frustra no tra-
bajará con el mismo entusiasmo, por lo cual trata de man-
tener la armonía, enfatizando en lo bien que van las cosas
comparado con cómo podrían ir.
Si cree que una decisión puede crear un ambiente negativo

entre los colaboradores la retrasa tanto como puede mien-
tras pulsa el ambiente buscando que comprendan porqué la
ha tomado: “la vida es así y a veces tenemos que aceptar
cosas que son injustas y no merecemos. Pero después de
todo, trabajamos en una buena empresa.” Es un estilo que
ve la excelencia como algo verdaderamente utópico.
Iniciativa
La iniciativa en el estilo Amistoso se manifiesta en el senti-

miento de ser de ayuda para los demás. Está muy pendien-
te de las iniciativas de otros para apoyarlas y ganarse su
aprobación. Realmente a esto no se le podría llamar inicia-
tiva en el real sentido de la palabra sino más bien, adapta-
ción a las propuestas de otros. Teme plantear iniciativas
que pudieran ser rechazadas por los demás por considerar-
las demasiado exigentes.
Para este estilo puede ser incómodo tener que trabajar con
un grupo de personas que proponen constantemente nue-
Philip Armour
102
vas ideas y maneras de hacer las cosas. Su incapacidad de

decir no a nadie le lleva a sentir las tensiones que tanto
teme. Por lo general, las ideas creativas surgen de las con-
frontaciones, terreno considerado muy peligroso por este
estilo por lo que pocas veces se puede observar que evalúe
ideas originales. De esta manera, puede que trate a la crea-
tividad como una situación conflictiva a la que hay que
salirle al paso, porque es más seguro y controlable operar
bajo una manera conocida.
Su manera de evaluar los procesos le lleva a felicitar a sus

colaboradores por el trabajo que están realizando, es decir,
no habrá una verdadera revisión porque él confía en sus
criterios y está persuadido de que harán bien las cosas sin
tener que presionarles y estar encima de ellos. Piensa que
los cumplidos mantienen a la gente motivada y contenta en
cambio, llamar la atención por algo que no va bien sólo
complica las cosas.
Feedback personal
El feedback no tiene mucho uso en este estilo salvo para

elogiar, entiende que el feedback sólo debe ir dirigido a
aspectos positivos que realcen la autoestima de los colabo-
radores. Si alguna vez se ve en la necesidad de dar feed-
back constructivo a alguno de ellos, lo hace en términos de
“me han dicho arriba que...” o “si fuera por mi yo no te
diría nada, pero...”De esa manera se libera de la presión de
decirlo en primera persona y por iniciativa propia. Desde
luego, este estilo no usa el feedback para ayudar, sólo trata
de mantener un clima cálido entre amigos.
Philip Armour
103
Las convicciones del estilo Amistoso no son firmes. Todo

lo contrario, en especial, si se trata de algún tema poten-
cialmente conflictivo, de manera que en vez de defender su
punto de vista, le resultará más fácil y cómodo aceptar el
punto de vista de la otra parte. Es un estilo que muestra
inseguridad personal. A las convicciones de este estilo les
falta fuerza, se proponen de una manera tentativa o indirec-
ta para evitar un posible rechazo de otros. Los puntos los
expone de una manera dudosa para crear un mínimo con-
flicto: “ A lo mejor me equivoco, pero creo que...” Esta
manera de decirlo reduce la posibilidad de un rechazo
rotundo porque en principio no ha dicho nada que se pueda
refutar.
Le preocupan mucho los conflictos porque son indicadores

de que hay problemas entre sus colaboradores que pueden
destruir el clima en que se siente cómodo y seguro. A veces
se encuentra en medio de un conflicto en que varios miem-
bros de su equipo se enfrascan en una controversia, situa-
ción que le resulta un dilema, pues tiene que darles la razón
a ambas partes, o sofocarlo como ocurre con los estilos
Autoritario y Paternalista, lo cual sería impensable. En
estos casos trata de quitarle importancia al problema
haciéndoles ver que no vale la pena discutir por esas cosas
y para calmarles les destaca las virtudes que uno y otro tie-
nen, no descartando que les invite a tomar un café para
hacer las paces y rebajar las tensiones. “Esas cosas son
normales.”

Philip Armour
104
De buscar sus causas, nada. De llegar a una conclusión

provechosa, tampoco.
El criterio de buscar consenso queda descartado bajo este

estilo a menos que sea para tomar decisiones poco trascen-
dentes como buscar el restaurante donde se celebrará el
cumpleaños de alguno de sus colaboradores directos u otra
ceremonia de este tipo. En materia de decisiones de trabajo
terminará haciendo lo que ellos proponen. Esto no es un
real consenso aunque las partes hayan terminado de acuer-
do con una propuesta.
No es el acuerdo que viene precedido de una discusión sin-

cera y abierta de las ventajas y desventajas de cada opción
logrado a la luz de las evidencias encontradas a través de la
discusión. Es un acuerdo sin sustancia porque una de las
partes no defiende su punto de vista, solo piensa en mante-
ner buenas relaciones.
El miedo y la rabia en el estilo Amistoso
Curiosamente, hasta en un ambiente donde el jefe es amis-

toso puede haber miedo, que no es tan infrecuente como a
priori puede suponerse. No son pocos los que se dan cuen-
ta que con este jefe las cosas en la empresa van de mal a
peor y el temor surge alrededor de una realidad, de que
pronto alguien vendrá a poner orden. Cambios, que con
frecuencia incluyen a colaboradores que nada han tenido

Philip Armour
105
que ver en la gestión de este jefe. Así, decisiones que no se

tomaron, acciones correctivas que no se consideraron, fre-
cuentes juegos y reuniones sociales llevarán más pronto
que tarde a la necesidad de un cambio drástico que nadie
sabe como le afectará personalmente. Sólo saben que es
inevitable que eso ocurra. Esta manera de gestionar tan
amistosa no es bien vista por todos. A pesar de los esfuer-
zos de este jefe por ser aceptado como una buena persona
unos ven en peligro su propia supervivencia lo cual genera
miedo y rabia de ver cómo van las cosas sin poder hacer
algo por cambiar la tendencia.
Ansioso, inseguro, simpático, adulador, alegre, comprensivo,

indeciso, conformista, temeroso, necesita de la aprobación de
otros.
Resumen del estilo Amistoso
—La armonía en las relaciones es esencial, más que los

resultados.
—Los conflictos hay que evitarlos porque crean un mal
ambiente de trabajo.
—La gente se esmera en satisfacer a un jefe bueno.
—Teme herir sentimientos.
—El feedback se usa sólo para elogiar.
—La productividad es baja
—La creatividad y la innovación no tienen oportunida-
des en este clima.

Philip Armour
106
El estilo Laissez faire: “A mi no me lo dijeron.”
Es más frecuente en toda organización

de lo que cabría esperar. Este estilo
Laissez faire, es muchas veces conse-
cuencia de los estilos Autoritario y el
Paternalista.
Kurt Lewin lo describió hace más de

sesenta años y lejos de desaparecer
hay evidencias de que en cada genera-
ción hay más de ellos. Se observa
incluso al más alto nivel, que es donde
más negativas pueden ser sus consecuencias para la empre-
sa. No es difícil comprenderlo porque, según afirmaciones
de algunos investigadores, este estilo surge de liderazgos
duros o, de otras circunstancias en que alguien ha sido
defraudado en sus expectativas. Entonces...decide que no
se va de la empresa, sólo se va a desentender de los proble-
mas con la esperanza puesta en llegar hasta su jubilación
con el mínimo esfuerzo.
Así nace un afiliado más a este estilo que no es natural,

como pueden ser los demás, ya que nadie nace con la dis-
posición a dejar pasar las cosas con tanta indiferencia. Se
trata muchas veces de empleados que fueron trabajadores
entusiastas hasta que en algún momento se sintieron sub-
valorados e inclusive ignorados. Es una práctica común en
empresas americanas como una manera de presionar a
alguien a que renuncie y se vaya el no tener ningún contac-
to con él. Su oficina es bloqueada a todo tipo de informa-

Philip Armour
107
ción permaneciendo días y días sin recibir el reporte más

intranscendente ni correo-e. Permanece en el más absoluto
ostracismo hasta que se le hace la situación insostenible y
finalmente, negocia su salida.
También pueden intervenir problemas de su entorno fami-

liar como cuando uno de los hijos no responde a sus expec-
tativas, o existen problemas serios de salud, o minusvalía.
Lo demás es fácil de entender, una vez que ha decidido que

se va a estrenar con este estilo nuevo su propósito es dar la
imagen de estar siempre muy ocupado de manera que a
nadie se le ocurra la mala idea de darle más trabajo. Es
necesario ser listo y hábil para vivir sin que nadie perciba
lo improductivo de su actuación. Para ello trata de no lla-
mar la atención. Llega puntual y sale puntual, no se ausen-
ta del trabajo, toma vacaciones en las fechas programadas,
así reduce la posibilidad de llamar la atención.
Iniciativa
No se espera alguna iniciativa de este estilo, simplemente

se mantiene en silencio no interviniendo en las ideas escu-
chadas a otros si es posible. Cuando se le solicita su opi-
nión se orientará hacia la iniciativa que más le convenga
para mantenerse alejado de la acción. Puede esgrimir que
es necesario estudiar más el caso y recabar más informa-
ción antes de poder llegar a alguna conclusión definitiva,
así no dice nada que contribuya al propósito de iniciar una
acción o de cambiar lo que se viene haciendo por otra
manera más eficaz. Él nunca tiene argumentos para defen-
der una posición, sea favorable o desfavorable.

Philip Armour
108
Es difícil ver a este estilo aportando ideas creativas. No

tiene la suficiente motivación para hacerlo. Está desconec-
tado del ambiente en que surgen las ideas desde hace tiem-
po y su único propósito es permanecer en la empresa
haciendo el menor esfuerzo posible. El trabajo le resulta
una lápida pero lo sufre con estoicismo singular.
Hace su trabajo en forma rutinaria y lenta, no ve ninguna

necesidad de tener que hacer evaluaciones a lo largo del
proceso porque la gente sabe bien lo que tiene que hacer y
eso es responsabilidad de ellos. Si no lo hacen habrá que
preguntarles porqué. No a él.
Feedback personal
Para que este estilo se anime a dar feedback será necesario

que su propio jefe le ponga contra la pared y se lo exija.
Esa es una prueba demasiado exigente porque le obliga a
trabajar, a razonar lo que dice, a recordar situaciones y
ejemplos y todo eso es contrario a lo que está mentalizado
a hacer.
No se involucra en discusiones, está ajeno a todo lo que

ocurre a su alrededor. De esa manera, nada tiene que
defender sólo deja pasar las cosas y que otros resuelvan los
problemas que tengan. “A mi no me informaron de eso...”

Philip Armour
109
Evade el conflicto con todas sus fuerzas, desde el silencio

sepulcral hasta desaparecer físicamente del lugar del con-
flicto, si es necesario. “Yo no me meto en problemas.” Él
está en su puesto pero trata de que no le vean, los conflic-
tos deben ser resueltos por quienes los tengan, y por
supuesto él no es uno de ellos. Los ve como una manera
inútil de gastar energías.
Las decisiones en este ambiente vienen desde arriba o por

que otro las ha tomado. En el primer caso solo hará de
transmisor. “Esto es lo que ellos quieren que hagamos...”
Si es una decisión tomada por otra persona del departa-
mento tiene claro que le corresponderá a ésta responder
por su decisión, si llega el caso.
Nota: Con el estilo Laissez faire ocurre, en términos de

miedo y rabia, lo mismo que hemos mencionado en el esti-
lo Amistoso. Así que no repetiremos los comentarios.
Esta anécdota completará la visión de una cultura Laissez

faire:
Hace años, cuando me iniciaba en el campo de la consul-

toría, una empresa española nos contrató para conducir
varios seminarios de formación de directivos que incluían
la proyección de dos películas relacionadas con este
propósito.

Philip Armour
110
Yo venía de un viaje largo a pasar las vacaciones en casa, y

de paso por Madrid, me pareció conveniente entregarlas
personalmente en vez de enviarlas por correo. Recuerdo
que era un viernes a media mañana. En la recepción del
edificio pregunté por la persona a la que debía entregarlas
cuando uno de los porteros me respondió. “No, hoy esta-
mos cerrados.” Como era un viernes, le pregunté extrañado
si ese día no trabajaban lo cual me fue aclarado con un:
“Bueno, trabajar no trabajan nunca. Hoy además, no vie-
nen al despacho porque es festivo en Madrid.”
Suspicaz, neutral, introvertido, inseguro, evasivo, reservado,

aislado, no comprometido, resignado, pasivo, cómodo.
Resumen del estilo Laissez faire
—Bajo interés por el logro de resultados

—Bajo interés por las personas
—Solo le preocupa llegar a su jubilación
—No toma decisiones, lo delega todo.
—Huye de los conflictos porque pueden hacerle trabajar
mas duro.

Philip Armour
111
El estilo Oportunista “¿Cómo me beneficia a mí eso?”
Este estilo que ya fue identificado en

los años sesenta, hoy es motivo de
estudio pues su presencia aumenta en
las empresas de una manera alarman-
te. El ´mobbing´, el acoso sexual, el
uso indebido de información confi-
dencial para beneficio propio, hacen
que sea necesario que todos los
empleados puedan identificar a los
que se conducen de esta manera, que
son pocos en cantidad pero muy dañi-
nos para la organización.
Tengamos presente que cuando hablamos de un

Oportunista nos referimos a que su beneficio personal es la
única motivación. Este estilo no piensa en la empresa.
Actúa como un camaleón ya que se adapta a cada situación
y en función de quien sea “la víctima seleccionada” actúa
en consecuencia. De esa manera, puede ser duro con un
subalterno, con otro puede ser amistoso, y con un tercero
usar otro estilo distinto. Su propósito es manipular a una o
a varias personas seleccionadas para obtener el beneficio
de esas relaciones.
No es fácil identificarle a primera vista porque es muy

habilidoso y controla la información de manera que nadie
pueda llegar a descubrir sus verdaderas intenciones. Sus
relaciones son siempre uno-a-uno, de manera que nadie
pueda tener toda la información en un momento dado.

Philip Armour
112
Saber más que los demás le da poder y seguridad. El acoso

laboral, el uso de la información confidencial para benefi-
cio propio, y otras acciones de esta naturaleza son propias
de este estilo.
Iniciativa
Una vez identificada una oportunidad define quien puede

ser más útil para su propósito y entonces empieza su estra-
tegia de manipulación. A veces, su estrategia puede ser de
esperar. No duda en observar sus actitudes ya que no tiene
claro cómo piensa esta persona. Otras veces, su iniciativa
se basa en crear alguna duda en el ambiente, de manera que
cuando otros puedan sentirse incómodos o bajo algún tipo
de amenaza. Entonces, el oportunista saldrá con la feliz
solución.
No es muy entusiasta de las ideas creativas, a menos que

sean las que se le ocurren a él.
Pero cuando surge una idea que en principio le parece que

puede funcionar y ser útil para sus intereses personales,
tomará nota de ella y la evaluará para ver su factibilidad. Si
decide que vale la pena, empezará todo un plan para esco-
ger a los que mejor puedan colaborar para llevarla a cabo.
La evaluación a los procesos es una ocasión para el

Oportunista mantener contactos frecuentes con las perso-

Philip Armour
113
nas que ya tiene identificadas para llevar a cabo su nuevo

plan de acción. Por supuesto, el objetivo en este caso no es
ver cómo van las cosas sino asegurarse de que “los suyos”
estén haciendo el trabajo que él espera.
Feedback personal
El Oportunista no está predispuesto por naturaleza a dar

feedback. Solo lo usará cuando vea la utilidad de hacerlo.
Sabe que adular a alguien puede ayudarle a vencer obstá-
culos y es en estos casos cuando hace algún uso de esta
“destreza” porque le puede posicionar ventajosamente de
saber más que ninguno sobre un determinado problema, y
quien o quienes pueden ser más útiles para su beneficio
personal.
Es generalmente una persona muy decidida pero no trata

de imponerse de una manera arbitraria pues esto le puede
costar la fidelidad de algún “colaborador.”Aún así, cuando
sabe que la otra persona es débil de carácter puede imponer
su criterio sin importarle las consecuencias.
Se cuida mucho de no enfrentarse a situaciones que puedan

llevar a controversias pues son momentos difíciles en los
que otros pueden observar sus raros manejos y entrar en
sospechas. Igualmente, sabe que los conflictos muchas
veces terminan con un ganador y un perdedor lo cual haría
más difícil contar con el apoyo de alguien que ha quedado
molesto en esa situación.
Philip Armour
114
A la hora de tomar decisiones es cuando el Oportunista se

moviliza con gran habilidad. Ha estudiado el caso con
antelación y sabe lo que hay. Entonces invita a los demás a
que expresen sus soluciones posibles y empieza su mani-
pulación llevando a la gente de un tópico a otro de manera
que nadie pueda comprender cual es la real situación.
Entonces vendrá su propuesta respaldada con argumentos
lógicos y firmes. Los demás aceptarán hacer lo que el
oportunista dice porque parece la mejor solución. La infor-
mación que manejaba previamente y que no estaba al
alcance de otros le dio toda la ventaja sobre los demás para
ganar.
Hay temores entre los que ven estas clases de acciones que
les hace cómplices porque con su silencio, permiten que se
cometan atropellos e injusticias a personas laboriosas y
honestas. Así, este Oportunista puede acabar con la pro-
yección de un colega socavando sus bases con falsas acu-
saciones o creando dudas sobre su desempeño. El acoso
intelectual, más conocido como ´mobbing´ o su variable el
acoso sexual, son posibles gracias a estas complicidades
que tienen su origen en el miedo. A su alrededor nadie ve
nada, oye nada, dice nada, conducta que va en beneficio de
este personaje y en perjuicio de toda la empresa. En nues-
tro medio hay informes y estadísticas confiables que afir-
man que desde los años ochenta aumenta su presencia en
forma preocupante.

Philip Armour
115
El miedo y la rabia en el estilo Oportunista
En el estilo Oportunista es posiblemente el ambiente en

que más diversidad de miedos se hallan presentes. Si toma-
mos en consideración que este estilo es practicado por
individuos con poder, o al menos con influencia, sus accio-
nes van a repercutir negativamente en los intereses de
muchos ya que manejan y tienen acceso a información
confidencial con la cual manipular a sus colegas.
Calculador, engañoso, vengativo, taimado, poco ético, insensi-

ble, manipulador, frío, atrayente, falso, entusiasta, seductor,
astuto, presuntuoso.
Resumen del estilo Oportunista
—Busca solo resultados que le beneficien personalmente.

—Manipula a sus potenciales “colaboradores” usando
distintos estilos que se ajusten a cada uno de ellos
según cada caso.
—Da buena imagen y hace amigos con facilidad.
—Es potencialmente peligroso para los intereses de la
empresa.
—Es difícil de identificar hasta pasado algún tiempo en
que la gente empieza a sospechar de sus conductas y
llegar a conclusiones.

Philip Armour
116
Liderazgo Transaccional
Este estilo tuvo su momento a principios de la década de los

ochenta pero su paso por el mundo del desarrollo de recur-
sos humanos fue breve. Este estilo de liderazgo influye en
los colaboradores por medio de premios y castigos(21).
Realmente, añade poco a lo que hemos descrito del estilo
Paternalista.
El liderazgo Transformador
Según lo describen sus propugnadores es el mismo estilo

Transaccional pero con carisma, virtud esta que desde hace
décadas se considera poco influyente para alcanzar el obje-
tivo central de mejorar las relaciones interpersonales y el
trabajo en equipo. Por otro lado, según Bennis (22), estos
líderes son personas que saben quienes son, conocen sus
virtudes y debilidades y saben cómo sacar el máximo pro-
vecho de ellas para neutralizar sus fallas, y además afirma
que saben comunicar lo que quieren y esperan de otros
para ganar su cooperación y apoyo.
La realidad nos viene demostrando que son proporcional-

mente pocos los líderes que pueden presumir de todas estas
virtudes, y si hay alguno, sin duda hablamos del estilo
Comprometido con lo cual comprobaríamos una vez más
que se trata de un estilo conocido con otro nombre.
Lo que realmente motiva a la gente no es el jefe como per-

sona, si esto fuera así el mejor estilo posiblemente sería el
Amistoso, sino las condiciones de trabajo que le permiten
desarrollar todas sus capacidades mediante un jefe que

Philip Armour
117
delega responsablemente, que permite una relación gratifi-

cante de interdependencia, que estimula la capacidad de
trabajo y de compromiso con objetivos que representan
todo un reto el alcanzarlos. El reconocimiento a un esfuer-
zo meritorio y el pago por méritos completan las condicio-
nes que hacen posible el tener empleados excepcionales.
Liderazgo Trascendente
De este estilo no diremos nada para no repetir innecesaria-

mente lo ya comentado sobre el estilo Comprometido.
Estos últimos estilos nos recuerdan la respuesta de Juran
cuando la revista Training, en su edición de Mayo de 1994,
le formuló la siguiente pregunta:
“Usted ha hablado durante muchos años de enfocar a los

procesos de producción como la clave del mejoramiento de
la Calidad. Ahora se habla de “reingeniería de los proce-
sos”como algo enteramente diferente del mejoramiento de
la Calidad.” A lo que Juran respondió:
“Bueno, no es diferente para mi. Eso es solo un nombre nuevo,

un nuevo empaque. Alguien que quiere entrar en este negocio,
por así decirlo, y no desea usar las etiquetas que ahora existen,
de manera que se inventa una nueva para poder tener su propio
slogan y su empaque propio para crear una distinción sin una
diferencia.
Training: ¿Entonces, reingeniería es un término de marketing?
Juran: Eso es.

Philip Armour
119
CAPÍTULO DIEZ: INTRODUCCIÓN AL ESTILO COMPROMETIDO
Capítulo 10
Introducción al estilo Comprometido
Es una realidad que los estilos más

frecuentemente practicados en nues-
tro medio hasta hoy han sido el
Autoritario y el Paternalista. En con-
secuencia, son los que más tienen que
ver con el bajo promedio de éxitos
alcanzado en la consolidación de las
normas de Calidad Total en las
empresas y la evidente baja producti-
vidad que España muestra en el con-
texto europeo. Estos estilos serán
igualmente los responsables de los pobres resultados que
obtendrán de la innovación las empresas que sigan prac-
ticándolos.
Esta realidad es una excelente oportunidad de profundizar

en el conocimiento teórico del estilo Comprometido el for-
jador de equipos innovadores, el único capaz de mantener
a sus colaboradores ilusionados con sus responsabilidades
porque maneja con eficiencia las complejidades de las
Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar

en ellos; Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores
a que confíen en ellos mismos.
120
leyes conductuales. Sabe que los empleados identificados

con la empresa aportan más ideas creativas que llevan a
mejores resultados. Con el apoyo de este estilo la creativi-
dad y la innovación están respaldadas, no hay que introdu-
cirlas como un concepto nuevo ya que representan su
manera habitual de gestionar.
Curiosamente, los propugnadores de la gestión de la con-

tingencia niegan la existencia de este estilo de liderazgo
aunque son muchos más los investigadores de prestigio
cuyas contribuciones en este campo coinciden en que los
principios en que se fundamenta representan la mejor elec-
ción para gestionar una organización operada por personas.
Llevamos varias décadas conduciendo estos seminarios de
liderazgo en los que no sólo se estudia este estilo sino que
los participantes egresan de estas experiencias habiendo
comprendido lo que necesitarán hacer para lograrlo.
No hay magia, sólo hay que estudiar y poner en práctica

estos conceptos. Una vez cumplidos estos dos pasos tanto
los que han asistido al seminario como los demás miem-
bros de sus equipos sienten a su alrededor cambios hacia la
mejoría de sus relaciones en especial, más respeto y con-
fianza, una actitud positiva para tomar decisiones, una
mayor eficacia en el manejo de los conflictos y capacidad
de dar y recibir feedback oportuno. Veamos porqué:
El estilo Comprometido: “Somos un equipo de verdad.”
Este es el estilo que hace la diferencia en toda organiza-

ción. Su capacidad integradora, su ejemplo de honestidad y
laboriosidad, su disposición a desarrollar y motivar a su
equipo llevan a crear un clima laboral en que la comunica-
Los líderes buenos inspiran a sus colaboradores a confiar en ellos;
Los grandes líderes inspiran a sus colaboradores a que confíen
en ellos mismos.
121
ción sincera y respetuosa conduce a que los sentimientos

de sus colaboradores puedan ser expresados sin temor. En
este clima los conflictos son confrontados abiertamente
con la determinación de tomar mejores decisiones que
cuenten con el apoyo de todos.
Su capacidad de trabajar en equipo genera las condiciones

óptimas para la innovación, estimulando a sus colaborado-
res a encontrar nuevas maneras de hacer las cosas. Propicia
la creatividad porque gestiona con la actitud de constante-
mente buscar mejores opciones. Sus colaboradores traba-
jan en un ambiente de apoyo mutuo, comprometidos con
verdaderos retos. Este liderazgo facilita el camino para
todos mantener la moral alta, condición ésta que le permite
liderar un equipo de alto rendimiento.
No vende carisma porque, como afirmaba Peter Drucker, (23)

liderazgo no es tener una personalidad magnética que
podría enmascarar actitudes demagógicas. Ni hacer muchos
amigos y ser influyente, porque eso no es otra cosa que ven-
der imagen.
Un liderazgo Comprometido estimula el trabajo en equipo.

Eleva el desempeño colectivo a un estándar de excelencia
desarrollando las destrezas de sus colaboradores y sus
maneras positivas de pensar reforzadas mediante su capa-
citación y desarrollo. Lo que más convence de este estilo
es, su ejemplo personal de respeto y confianza hacia los
demás. Pocas cosas motivan más a los colaboradores que
observar que sus líderes practican los mismos principios
que les exigen . Así, este estilo Comprometido logra que en
su equipo haya sinceridad en respuesta a su manera abierta
de relacionarse con ellos. Las cartas de este líder están
en ellos mismos.
122
siempre sobre la mesa, no hay ases guardados en la manga

para recurrir a ellos en un momento crítico. Este comporta-
miento crea más confianza en él.
Por su disposición a confrontar las ideas presentadas por

otros miembros del equipo en vez de imponer las suyas
propias y por su actitud de escuchar otras alternativas ase-
gura las condiciones para que se puedan tomar las mejores
decisiones posibles. No impone su jerarquía ni cede a los
planteamientos de sus subalternos para que estén conten-
tos. El estilo Comprometido busca lo que es correcto, no
importa de quien venga la idea. Valora el peso de la razón.
Pero debemos tener en cuenta que ni siquiera este estilo, a

todas luces la mejor opción para gestionar una empresa, es
garantía de funcionar bien en todos los casos. Confirma
esto lo complejo que puede ser el tema del liderazgo en
que no hay nada absoluto, nada es blanco o negro, sino
matices que hacen que cada situación sea diferente e irre-
petible. Lo que hoy funciona bien en una empresa puede
no ayudar a otra que vive una realidad y circunstancias dis-
tintas.
Hay casos urgentes en los que no hay tiempo para buscar la

información necesaria para actuar acertadamente, o porque
aunque se dispusiera de ella no se podría esperar hasta ver
los resultados de su implementación. En esos casos este
líder se ve obligado a tomar acción inmediata sin consultar
a nadie como acostumbra habitualmente, toma la decisión
que considera conveniente y en cuanto puede informa a sus
colaboradores por qué la tomó. Esta segunda acción hace
la diferencia entre este estilo y los demás.

en ellos mismos.
123
Cuando los subalternos están acostumbrados a ser partíci-

pes de la toma de decisiones no se sienten marginados por
el hecho de que ocasionalmente el jefe tome una decisión
sin consultarles. En estos casos el pensamiento que les
viene a la mente les lleva a razonarlo así: “Bueno, algo
urgente debe haber ocurrido esta vez cuando no nos ha
consultado.”
Ejemplo nos permite comprender lo que realmente signifi-

ca la confianza entre un líder y sus colaboradores.
Evidentemente, no es lo mismo actuar de forma inconsulta
una vez por vía de excepción que hacerlo como norma.
Esta excepción no crea resentimientos sino por el contra-
rio, genera un apoyo decidido porque hay todo un historial
de respeto sentido por los colaboradores.
En conclusión, nadie puede actuar siempre de la misma

manera. Está claro que usamos varios estilos a lo largo de
los días que según sean, acarrean diferentes consecuencias
en el ánimo de los que trabajan en nuestro entorno inme-
diato. Quien actúe con más frecuencia con el estilo
Comprometido logrará más adhesión de manera que cuan-
do tenga que actuar con otro estilo no generará el mismo
malestar previsible si fuera su manera habitual de tratarles.
Escuchar para comprender
Desde hace varias décadas es reconocido que la comunica-

ción es el problema más común presente en una organiza-
ción. No hay una sola empresa en la que no existan
problemas de comunicación luego mejorarla debiera ser una
prioridad siempre. Es una constante universal. Podemos pre-
guntarnos por qué esto es así y encontraríamos seguramente

en ellos mismos.
124
una variedad de razones válidas, entre ellas, el que somos

diferentes según nuestros valores, nuestra manera de pensar,
según nuestras reacciones emocionales, y sobre todo, debido
al desconocimiento de que esto es un problema muy serio.
Hay por supuesto, otras razones, como la cultura de la

empresa, el liderazgo ejercido en la cúpula, la presión por
los resultados, etc, pero en el fondo, la principal razón es,
creer que escuchamos bien. Esto está implícito en nuestro
auto-engaño.
Aprendimos a escuchar en el hogar paterno cuando nues-

tros padres nos escuchaban.
Pero según cada caso, se pueden desarrollar otras actitudes

y conductas distintas que son evidentes en aquellos que
tratan siempre de ganar e imponer sus criterios, como la de
no callar hasta derrotar, lingüísticamente hablando, al
interlocutor o, no querer debatir para no verse obligados a
reconocer que otros argumentos son más sólidos que los
propios o, subir el tono de voz para llevar las cosas a un
terreno propio.
Para poder cambiar tenemos que reaprender. De esto se

trata cuando nos referimos al liderazgo para la innovación.
Se puede enseñar a escuchar activamente al individuo o al
equipo como un todo.
Cuando escuchamos a una persona le estamos transmitiendo

un sentimiento de respeto e interés hacia ella. Le estamos
diciendo que nos importa, que valoramos sus comentarios y
opiniones y que los tomamos en cuenta. Intentar compren-
derle no es lo mismo que estar de acuerdo con lo que dice.
en ellos mismos.
125
Frecuentemente nos encontrarnos con personas que no

saben escuchar, lo evidencian por activa y pasiva con sus
gestos corporales, por su empeño en contra-argumentar
antes de que hayamos expresado nuestro pensamiento.
Sólo buscan neutralizar nuestro punto de vista. Lo vemos
en la calle, en nuestro equipo de trabajo, cuando dos miem-
bros están hablando privadamente de algo distinto al tema
que está siendo tratado por otro miembro. Estas dispersio-
nes dejan en claro que hay debilidades que corregir pues
indican incapacidad de hacer fluir la información.
La actitud de ganar como sea es contraria al verdadero tra-

bajo en equipo.
De nada sirve una poderosa emisora cuyas ondas pueden

ser captadas por nuestra radio a miles de kilómetros de dis-
tancia si la tenemos apagada o el sonido está muy bajo, de
igual manera, de nada sirve que alguien tenga una informa-
ción importante que ofrecer si los demás no le escuchan ni
quieren comprender lo que intenta decir. Una comunica-
ción para ser efectiva necesita que las dos vías estén abier-
tas en simultáneo solo así las ideas pueden ser
comprendidas para validarlas o descartarlas.
Recomendaciones para escuchar activamente
—Una escucha activa asegura comprender otros puntos

de vista sin importar que se esté de acuerdo con lo que
dicen. Es recomendable repetir lo escuchado para ase-
gurarse de haberlo entendido correctamente. Por
ejemplo, “entiendo que lo que me dices, es”...

en ellos mismos.
126
—Permite pedir más detalles y estar consciente de lo

que la otra parte transmite con su lenguaje corporal.
(aburrimiento, tensión, desacuerdo, prepotencia, etc).
—Clarificar la comprensión de los sentimientos de

quien habla preguntándole cómo se siente y con-
firmándole lo que ha sido comprendido de lo que
acaba de expresar.
El liderazgo en acción
Estos dos breves casos son un ejemplo de las diferencias

culturales existentes entre el estilo Comprometido y otros
más tradicionales. Mientras en el primero la empleada
transmite satisfacción y plena identificación con la empre-
sa: “este ha sido el mejor sábado que hemos tenido en todo el
año...” en el segundo caso se percibe lo contrario.
Un ama de casa va a un supermercado un sábado por la tarde y

allá se encuentra con que todos en la localidad parece que han
tomado la decisión de ir de compras a la misma hora. Después
de hacer una larga fila para pagar su compra, le dice a la chica
que atiende la caja:“Tenía tiempo que no venía por aquí, ¿es
esto siempre así?” y la cajera responde diligentemente:“¡No,
qué va!, este ha sido el mejor sábado que hemos tenido en todo
el año.”
***
El ama de casa toma sus compras y se dirige al correo a echar

una carta. Se encuentra con otra fila interminable. Cuando
media hora después llega al mostrador, le pregunta al emplea-

en ellos mismos.
127
do, que le atiende con gesto displicente, “¿es esto siempre así
los sábados?” a lo que responde: “¡No! este ha sido el peor
sábado que recuerdo.”
Iniciativa
La iniciativa de este líder es entusiasta y espontánea, orien-

tada a mejorar el desempeño de su equipo con una perspec-
tiva amplia hacia toda la organización. Esta iniciativa no es
sólo responsabilidad del líder. Se recomienda igualmente
solicitar propuestas a todos los empleados independiente-
mente del cargo ocupado. No todas las iniciativas tienen la
misma prioridad para la movilización del esfuerzo lo cual
determina que este estilo se asegura de valorar previamen-
te cómo será canalizada la energía hacia las iniciativas que
aseguren mejores beneficios a corto y largo plazo.
Este es el estilo bajo el cual la creatividad y la innovación

cuentan con mayor respaldo en razón a que su compromiso
con la excelencia es constante. Promueve ideas creativas y
las evalúa con el fin de ponderarlas y ver su potencial en la
práctica. Una vez superada esta etapa su implementación
es cuestión de que el equipo decida la estrategia para
ponerlo en práctica.
Usa hábilmente esta destreza para asegurar el logro de

resultados de alta calidad. Con el estilo Comprometido la
evaluación a los procesos no busca errores ni culpables, el
único propósito es de asegurar que todo va como se anti-

en ellos mismos.
128
cipó durante la evaluación previa a la tarea. Si este es el

caso, la evaluación concluirá con el acuerdo de seguir tra-
bajando de la misma manera, de lo contrario para hacer los
ajustes necesarios.
Feedback personal para ayudar
A través de esta destreza gerencial este estilo tiene las

mejores posibilidades de lograr máximos beneficios. Sólo
la usa con el propósito de ayudar. Es un feedback respetuo-
so, objetivo y oportuno, con abundantes ejemplos que
reconstruyen los hechos de una manera clara y objetiva,
con lo cual asegura no verse influido por los efectos emo-
cionales que puedan distorsionar la imagen de lo que real-
mente ocurrió. Hace referencias de cuándo y con qué
frecuencia observa en la persona estos rasgos descritos
para que pueda comprender mejor la imagen que transmite
y porqué. Eso confirmará al receptor que realmente han
ocurrido de esa manera.
Una vez asegurado que todos los integrantes de su equipo

comprenden la utilidad de esta destreza el feedback fluye
con facilidad y espontaneidad. No hay temores. Ni jefes
distantes. Todos se conocen y respetan. En esas condicio-
nes el feedback personal es una ayuda constante para hacer
introspección y comparar lo que un líder está logrando en
materia de los cambios que se ha propuesto.
Es sin duda, la destreza más poderosa de trabajo con que

cuenta una organización en el propósito de mejorar su
competitividad. El feedback es una extensión o comple-
mento de la evaluación a los procesos pero en este caso va
dirigido al comportamiento de las personas. Así como se
en ellos mismos.
129
hace fácil evaluar procesos porque nadie se siente incómo-

do ni acusado en lo personal. El ser humano encuentra difi-
cultades para practicar la sinceridad al evaluar a otras
personas, unas veces por las consecuencias que pudieran
tener en un jefe no preparado para recibirlas o, por el temor
a herir sentimientos y siempre, por no estar familiarizado
ni con su técnica ni con sus beneficios.
Fue Kurt Lewin quien lo tomó de la electrónica para su

aplicación a las relaciones interpersonales en los equipos.
Desde entonces su práctica ha venido gradualmente en
ascenso y hoy las empresas de vanguardia en el mundo
entero lo usan en forma sistemática. Se nota una apertura
hacia querer comprenderlo mejor aunque nos falta dar un
paso cualitativo para usarlo en forma continua y perma-
nente, como es más útil.
Algunas organizaciones en que se practican liderazgos

resistentes a escuchar lo que sus colaboradores sería desea-
ble que pudieran decir, recurren al feedback 360º por ser
secreto. De esa manera animan al personal a expresarse sin
temor con la esperanza de que sirva a los gerentes para
cambiar sus estilos una vez que hayan escuchado o leído
cómo son vistos.
Precisamente, la debilidad de este enfoque secreto del

feedback es que el receptor no puede saber porqué ni quien
le ha dicho lo que debería haber escuchado directamente
de esta persona, si el propósito es ayudarle a cambiar. Es
lógico suponer que al no tener esta información seguirá
tratando de la misma manera al que le da este feedback
secreto. Y éste seguirá“sufriendo” su maltrato.

en ellos mismos.
130
Otra consecuencia negativa de efectos impredecibles es,

que al implementarlo en forma anónima se está transmi-
tiendo a los empleados el mensaje de que es una actividad
tan peligrosa que hay que hacerla en secreto. Esto hará las
cosas más difíciles mañana cuando la empresa finalmente
se decida a seguir el camino correcto, que es propiciar el
clima en que jefes y colaboradores puedan hablar con sin-
ceridad para resolver sus diferencias y acordar la manera
de trabajar conjuntamente que les lleve a obtener mejores
resultados.
En nuestro medio el feedback ha sido hasta ahora poco

practicado porque los valores culturales han estado basa-
dos principalmente en la autoridad, la obediencia y el con-
trol. Esta realidad ha llevado a que sea visto como algo
improcedente que además puede generar crispación, una
consecuencia siempre temida por los que ejercen lideraz-
gos autoritarios o que en el mejor de los casos, buscan
mantener las cosas como están (statu quo). Esta forma de
pensar les priva a unos y otros de la herramienta más pode-
rosa disponible sin costo alguno para la empresa.
Pero más allá de nuestra realidad local el feedback es hoy

día una destreza de enorme utilidad, indispensable para las
empresas que aspiran a mejorar su competitividad. En ellas
se recomienda su práctica a diario ya que les ayuda a con-
solidar una cultura dinámica y funcional con gente resuelta
a resolver sus problemas de interacción a través de comu-
nicarse sinceramente.
Hemos observado en incontables casos que los cambios de

actitud observados hacia el feedback son impresionantes

en ellos mismos.
131
una vez que los gerentes y supervisores tienen la ocasión

de conocerlo y practicarlo. De hecho, los comentarios al
culminar las actividades en el seminario de liderazgo
“Pasado, presente y futuro del liderazgo”son unánimes en
cuanto a que esta destreza es la más importante de todos
los conceptos que han conocido. Con este descubrimiento
desaparecen temores y dudas y los miembros del equipo
dejan de estar a la defensiva. Entonces surge la sinceridad
y los resultados empiezan a mejorar.
El respeto mutuo y el feedback de ayuda
Un feedback personal de ayuda requiere de un clima de

respeto y confianza. La razón única para que el equipo, o
uno de sus miembros quiera dar feedback a otro miembro
debe ser ayudar a mejorar su desempeño actual. Si hay otra
motivación que la induzca ya no es feedback. Es otra cosa.
Algunas reglas que ayudarán a que el feedback sea más útil:
—Ser ofrecido en forma descriptiva. No valorar ni inter-

pretar ni justificar motivos. Esto asegura la objetivi-
dad al evitar las distorsiones de tipo emocional.
—Ser concreto, describiendo una situación ocurrida en

forma específica. No es lo mismo decirle a alguien
que es atropellador, que decirle:
“ yo me siento atropellado cuando...”
—Útil: debe ir dirigido sólo a aspectos que necesitan ser

considerados por la persona receptora para generar en
ella la voluntad de cambiar.

en ellos mismos.
132
—Aquí y ahora: es mas útil cuando describe una acción

ocurrida recientemente y se recuerdan plenamente los
hechos tal como ocurrieron y los efectos causados en
el ánimo del que da feedback.
—Llevado a cabo en un ambiente relajado pero serio,

evitando bromas y chistes que dispersan el propósito
perseguido. Para ello, es recomendable que antes de
iniciar la actividad se recuerde el propósito de ayuda
en beneficio del equipo y de los que van a recibir el
feedback.
El feedback resulta más útil cuando es solicitado. Teniendo

en cuenta esto, es recomendable pedirlo con regularidad
“(¿qué piensas de la manera como defendí mi punto de
vista durante la discusión con Carlos?).”
El receptor debe reflexionar sobre las cosas que ha escu-

chado y en ningún caso mostrar su desacuerdo con ellas ni
tratar de justificarse. Puede no obstante pedir información
adicional sobre algún punto en particular si algo no le ha
quedado completamente claro, por ejemplo, “agradecería
que me dieras algunos ejemplos de cuando me has visto
una actitud autocrática” o, “cuándo te doy la impresión de
ser indiferente,”etc.
Desde luego, no se espera que nadie cambie lo expresado

solo “para complacerle.” La persona que recibe el feed-
back debe estar en condiciones de poder repetir lo que ha
escuchado para asegurar su total comprensión de las razo-
nes que lo respaldan.

en ellos mismos.
133
Casos en los que el feedback es más efectivo
El uso del feedback puede ser consolidado cuando todos

los involucrados en una acción discuten y se ponen de
acuerdo en que hay que corregir o eliminar las barreras a
su uso existentes en el equipo. Conocer cuales son permite
eliminarlas, por ejemplo:
—El equipo no hace uso de la crítica a lo largo del pro-

ceso.
—El jefe del equipo no está consciente de que sus con-
vicciones bloquean la práctica del feedback.
—Hay temores diversos a ser sinceros.
—El feedback, si se ofrece, no ayuda a encontrar otra
manera mejor de trabajar.
—El tiempo consumido en dar feedback realmente no se
justifica por lo poco que contribuye a mejorar las
cosas.
Algunas recomendaciones:
—No debe darse feedback bajo ninguna circunstancia

que no sea la de ayudar.
—Cuando dos miembros o más son manifiestamente
antagónicos y usarían el feedback para ofenderse
mutuamente, lo que agravaría las cosas.
—No hay tiempo.
—Cuando los integrantes no tienen la suficiente práctica
de dar feedback cara-a-cara o les falta habilidad para
comunicarse abiertamente.
—Cuando las actividades que se llevan a cabo son tan
rutinarias y carentes de exigencias técnicas que no hay
beneficio de un posible feedback.
en ellos mismos.
134
Como individuo maduro, objetivo y realista, este líder es

firme en sus convicciones pero no mantiene su posición de
manera intransigente. Está dispuesto a evaluar otras ideas
por lo que exige argumentos válidos y data comprobable.
Cuando todas esas evidencias son ofrecidas y puestas en la
mesa no tiene ninguna duda en aceptar la alternativa que
ofrece mejores posibilidades de éxito para el equipo.
Este es el único estilo que maneja bien las controversias.

Sabe la importancia de resolverlas en cuanto aparecen.
Para ello, busca comprender a las partes en controversia y
propicia el ser comprendido analizando conjuntamente las
causas que originan el conflicto para tomar las acciones
que aseguren su resolución definitiva. Con esta actitud
positiva de resolver el problema no quedan ganadores ni
perdedores porque nadie impone su opinión, ni se da la
razón a quien no la tiene con el propósito de que no se
moleste. Ni se median las diferencias en una componenda
que aparenta resolver el problema. El objetivo es resolver
el conflicto en forma definitiva. Entonces ganan todos.
Un ejemplo de esto nos ofrece Akio Morita, Presidente y

fundador de Sony en su libro, “Made in Japan” .(24) En esta
anécdota describe sus diferencias con uno de sus directo-
res, muy autoritario por cierto, que cansado de estar siem-
pre en desacuerdo con su jefe en un golpe de rabia
renunció a su puesto, diciéndole: “Morita, usted y yo tene-
mos ideas diferentes. No quiero estar en una empresa como la

en ellos mismos.
135
suya en la que usted y yo estamos algunas veces en conflicto.”

A lo que respondió Morita: “Señor Tajima, si usted y yo tuvié-
ramos exactamente las mismas ideas en todo no sería necesario
para la empresa que los dos trabajemos en ella y recibir un
salario. Uno de los dos debería renunciar en este caso. Es preci-
samente, porque tenemos ideas diferentes que esta empresa
correrá menos riesgos de cometer errores. Por favor, piense en
mis puntos de vista sin molestarse conmigo. Si va a renunciar
por eso yo tengo una idea diferente, usted no está mostrando
lealtad a nuestra empresa.”
Después de escucharle el díscolo subalterno decidió seguir

en la organización.
Todo un recital de un excelente enfoque a los conflictos.

¡Esto le proponía el jefe al subalterno!.
El líder Comprometido conoce la importancia de tomar

decisiones compartidas pero también sabe que eso no es
siempre posible, para estos casos se asegura de tener una
manera alterna de tomarlas. En todo caso, cuando se ve en
la necesidad de no consultar a otros se asegurará de expli-
carles por qué tuvo que actuar de esa manera.
El miedo y la rabia en el estilo Comprometido
El estilo Comprometido fundamenta su comportamiento

en la práctica del respeto y la confianza. Usa la informa-
ción relativa a temas que tienen que ver con el equipo de
una manera honesta preocupándose porque sea accesible a

en ellos mismos.
136
todos por igual. Busca la contribución de sus colaborado-

res siempre con la mente puesta en encontrar mejores
maneras de hacer las cosas. Confronta abiertamente, no se
vale de ser el jefe para imponer su punto de vista, por el
contrario, está abierto a evaluar otras opiniones y si es el
caso reconoce los méritos de cada uno.
Sostiene breves reuniones con sus colaboradores para reci-

bir feedback y comprender cómo ocurrieron algunas cosas
que no llevaron a buenos resultados, de manera de estable-
cer un plan de acción comprendido y aceptado por ambas
partes para asegurar que no volverán a suceder. El feed-
back se hace para mejorar. En un clima laboral como el
descrito aquí es difícil pensar que alguien pueda sentir
miedo porque tiene abierta la oportunidad de hablar con
este jefe y comentarle lo que le está pasando.
No obstante lo expuesto, no debemos entender este estilo

como la fantasía hecha realidad. Este estilo está muy com-
prometido con resultados excelentes. Sabe que hay que tra-
bajar muy bien y no se conforma con menos. Es capaz de
crear a su alrededor las condiciones en que sus colaborado-
res se sientan motivados y tengan la oportunidad de reali-
zarse como personas y profesionales.
Poniendo todo esto en perspectiva podemos anticipar que

algunos de sus subalternos sienten la presión y se quejan
de tantas exigencias. Vemos que en materia de comporta-
miento no hay nada absoluto. Por ejemplo, un subalterno
que se desempeña con un estilo Autoritario puede sentir
débil al estilo Comprometido porque “pierde el tiempo dis-
cutiendo con sus colaboradores” cuando lo que entiende

en ellos mismos.
137
que debe hacer es dar órdenes claras y precisas y controlar

que sean cumplidas. En cambio, para el Conservador, el
Amistoso y el Laissez faire este estilo es demasiado exi-
gente y presiona mucho por lograr resultados.
El Comprometido despierta respeto y admiración y desde

luego, nadie tendrá nunca motivos para temerle.
Prueba de validación del estilo mejor
Se llevó a cabo la siguiente prueba en una empresa en la

que se implementaba una fase de desarrollo organizacional.
Se tomó una unidad en la que había un clima similar al

que insinúa el primero de estos dos casos, (el ama de
casa que va al supermercado) y se estudiaron las carac-
terísticas del supervisor de aquel departamento, su esti-
lo de liderazgo y antecedentes laborales en la empresa.
Igualmente, se seleccionó otra unidad en la que habían

identificado problemas de baja motivación de los
empleados, (ama de casa en el correo) y se analizó su
desempeño.
No se dio a conocer lo que la empresa estaba estudian-

do, de manera que los comportamientos y estados de
ánimo pudieran ser genuinos.
A los tres meses estudiaron los ambientes laborales en

cada unidad, así como la tendencia de los resultados que
se venían logrando últimamente, y comprobaron que en
la unidad donde había poca motivación ahora la gente

en ellos mismos.
138
estaba satisfecha con el nuevo jefe y se trabajaba con

más entusiasmo. De igual manera, los empleados que
entonces reflejaban una moral alta ahora mostraban su
disgusto con un jefe que no les trataba como el anterior.
Volvieron los jefes a sus equipos originales y las cosas
retornaron a la situación inicial, en ambas unidades.
Así, quedó evidenciada una vez más la influencia de un
estilo mejor.
Un caso real: El estilo Comprometido en acción
Hace unos años implementamos un programa de desarrollo

organizacional en una gran hacienda ganadera, en el extre-
mo norte de los andes venezolanos, en una zona conocida
como el Valle Sicaragua-Bucares. Durante más de tres
generaciones la parte más grande y rica de este valle ha
pertenecido a una familia que administraba varias granjas
en áreas dedicadas a la cría de ganado de leche y de carne,
además del cultivo de caña de azúcar.
Esta es la historia según nos la contó su director gerente:
Empieza comentando los antecedentes de esta organiza-

ción que venía presentando un cuadro preocupante de
resultados, que amenazaban su futuro a corto plazo.
“Como siempre ocurre en estos casos cuando las cosas van

mal”, nos decía, “se echa la culpa a factores externos por
los errores y los pobres resultados. Así, la baja producción
de las cosechas era debido al clima excesivamente cálido, y
la baja producción de leche a una larga sequía sufrida en
esos años.”

en ellos mismos.
139
Este directivo nos había conocido dos años antes cuando

asistió a nuestro seminario de liderazgo al cual había sido
nominado por la empresa en que trabajaba entonces. Esto
fue determinante para que lo propusiera a la alta dirección
de esta empresa. Una vez que todos los directivos, e inclu-
so los gerentes de primer nivel, habían completado esta
primera fase de desarrollo, iniciamos la formación de ver-
daderos equipos de trabajo.
Nuestra intervención fue considerada por todos los directi-

vos-propietarios como muy satisfactoria pues les ayudó a
revertir su tendencia negativa durante los últimos años
hasta lograr una productividad con unos índices muy supe-
riores a los promedios que se manejaban en el país, llegan-
do a producir hasta 90 toneladas de caña de azúcar por Ha,
en ciclos de doce meses.
Mientras que esto en sí mismo era motivo más que sufi-

ciente a los ojos de este directivo el verdadero valor de
nuestra intervención estuvo en haber ayudado a lograr un
clima de confianza y respeto entre los miembros de la
familia para hablar con sinceridad y tratar de frente los
problemas que antes nadie tocaba pues, como es frecuente
en un negocio familiar, a algunos de sus miembros se les
hacía difícil separar los valores familiares de las realidades
corporativas. De esa manera, eran frecuentes las discusio-
nes entre ellos sin importarles las consecuencias para la
organización.
Concluía su testimonio sobre este caso diciéndonos:

en ellos mismos.
140
“Desde mi perspectiva, el aspecto más valioso del desarrollo

corporativo fue el alto compromiso con los acuerdos mostra-
do por los propietarios.” Algunos de ellos eran accionis-
tas en otras empresas en las que propusieron introducir
el mismo modelo, con la idea de consolidar el mismo
clima de trabajo alcanzado en esta hacienda ganadera.
Los dueños de la empresa por fin, pudieron sentarse y dis-

cutir abiertamente, unos sus planes de jubilación, otros la
venta de sus acciones. Y todos, para ver la empresa desde
una perspectiva diferente a como la habían estado viendo
durante años cuando todos se sentían dueños pero ninguno
responsable de lo que allí estaba ocurriendo.
Dicho de una manera teórica, llevamos a esta organización

de operar de un paternalismo familiar, que generaba
mucho malestar entre sus integrantes, a otro estado en que
todos sus directivos, tanto propietarios como empleados,
sentían la responsabilidad de hacerla crecer mejorando su
competitividad y productividad.
Palabras y frases que caracterizan el estilo

Comprometido:
Inspira creatividad, resuelve problemas, pone las cartas sobre

la mesa, liderazgo visionario, promueve la interdependencia,
confronta abiertamente, gestiona por objetivos, se mide contra
resultados de excelencia, reflexivo, da y solicita feedback perso-
nal, está abierto a la razón, estable emocionalmente.

en ellos mismos.
141
Resumen del estilo Comprometido
—Comprometido con los resultados que son logrados a

través de gente motivada.
—Cree y practica el feedback personal para ayudar a
mejorar las funciones.
—Fomenta el desarrollo de sus colaboradores
—Mentalidad de ganar-ganar.
—Se enfrenta a los conflictos para resolverlos efectiva-
mente.
—Toma decisiones que cuentan con la aprobación y
compromiso de sus colaboradores.
—Está abierto a la innovación a través de una actitud de
buscar siempre la mejor manera de hacer las cosas.
—Revisa constantemente las normas de desempeño que
guían al trabajo en equipo.

en ellos mismos.
143
CAPÍTULO ONCE: TRABAJO EN EQUIPO
Capítulo 11
Qué es realmente trabajar en equipo
Hay razones para afirmar que el concepto de trabajo en

equipo está distorsionado por culpa del mal uso de esta
definición. Lo hemos visto tantas veces en nuestros semi-
narios de liderazgo en los que se evidencian las carencias
en una mayoría, si no en todos los participantes, líderes
que a pesar de tener varios años de experiencia en la con-
ducción de personas no saben realmente lo que es trabajar
en equipo.
El propósito del seminario Pasado, Presente y Futuro del

Liderazgo es de ampliar la visión de su significado, así
como ganar consciencia de las condiciones que lo hacen
posible o lo entorpecen. Dicho esto no sorprenderá que las
actividades en este evento sean llevadas a cabo en equipo
aunque no siempre trabajen como tal, en especial durante
las primeras sesiones.
El seminario no les dice cómo deben hacer un determinado

trabajo, les dice solamente lo que tienen que hacer, los
La imaginación es la inteligencia que está divirtiéndose.

George Scialabba
144
objetivos de ese aprendizaje, los antecedentes conocidos y

el marco de tiempo en que deben completarlo. Al cumplir-
se el tiempo, deben volver al salón general trayendo un
resultado. El resto es exploración y validación de los que
surge un aprendizaje convincente sólo posible una vez que
comprueban como equipo, que no han podido igualar el
resultado alcanzado por uno individualmente cuando hizo
el mismo trabajo en casa. O incluso, que han logrado un
resultado inferior al promedio de los miembros del equipo.
Es a partir de esta realidad que los participantes empiezan
a ganar consciencia de los factores que intervienen en un
eficiente trabajo en equipo cuando pueden compararlos
con sus prácticas a las que están acostumbrados. Para hacer
esta comparación y llegar a conclusiones es necesario
haber estudiado la teoría antes de ir al seminario, como
usted está haciendo en estos momentos.
En general, el líder actual tiene muchas presiones de traba-

jo y poco tiempo disponible para leer, lo cual va en contra
de su necesidad de mejorar sus capacidades de interacción.
Esta necesidad le exige un conocimiento teórico que debe
compartir y practicar con los miembros de su equipo y con
los de otros equipos, así como con sus colegas del mismo
nivel jerárquico e incluso, con los jefes. Un líder que se
mide con un objetivo de excelencia no gestiona por intui-
ción ni por lógica, ni recurre al poder y la autoridad. Ni
necesita ser carismático. Solo tiene que comprender las
leyes del comportamiento humano y liderar tomándolas en
cuenta.
Hay realidades en el trabajo que requieren de franqueza y

sinceridad para ser tratadas, momentos en que hay que
enfrentarse a conflictos con una actitud de buscar y com-
George Scialabba
145
prender sus causas. Todo esto exige un conocimiento bási-

co de la teoría. Los conflictos mal manejados o ignorados
consumen mucha energía que se podría usar en beneficio
de mejores resultados en vez de debilitarse emocionalmen-
te en un ambiente laboral enrarecido que dispersa esfuer-
zos creando antagonismos.
Trabajar en equipo significa alcanzar resultados superiores

que ninguno de sus miembros podría lograr trabajando en
forma individual, esta es la razón por la que una empresa
quiere que sus empleados trabajen en equipo. Si no son
capaces de lograr mejores resultados, hacerles trabajar de
una manera conjunta no tiene sentido.
En primer lugar, tengamos en cuenta que es en el equipo

donde ocurren los cambios culturales y es la razón por la
que las iniciativas de Calidad reconocen la necesidad pri-
maria de trabajar en equipo. Lamentablemente, en las últi-
mas décadas se ha usado tan mal esta denominación como
concepto que son muchos los que creen que trabajar en
equipo es cualquier cosa que un grupo de personas pueda
hacer al mando de una jerárquicamente superior.
El siguiente ejemplo nos da una idea del problema de

fondo. Hace años, el director de Desarrollo Organizacional
de una empresa petrolera a la que ofrecí nuestro enfoque al
desarrollo de equipos me salió al paso con un: “de eso ya
hemos hecho mucho aquí, a ver qué otra cosa nueva me
vas a ofrecer.” Paradójicamente, era la misma empresa que
pocos meses después contrataba nuestra estrategia de
apoyo a la Calidad Total para fortalecer el trabajo en equi-
po, que el enfoque Deming exige. Este ejemplo del desco-

George Scialabba
146
nocimiento de lo que es trabajar en equipo afecta incluso, a

quienes se supone que dominan este tema, pues tanto
Desarrollo Organizacional como Calidad Total son con-
ceptos que se basan en el trabajo en equipo.
Hemos visto que hay dos enfoques principales al ejercicio

del liderazgo, uno que piensa y actúa en función del corto
plazo para lo cual solo se necesita dar órdenes y controlar.
Es refractario al concepto de trabajar en equipo porque en
este enfoque el jefe manda y los demás obedecen. No hay
un valor añadido en las interacciones porque no escucha a
nadie, él lo sabe todo. Así, los resultados solo pueden ser
tan buenos como el jefe Autoritario pueda lograr trabajan-
do sólo por lo que no hay posibilidad de sinergia.
El otro enfoque piensa a largo plazo, va más allá y busca un

equipo en que sus miembros operan en el ambiente idóneo
para trabajar con ilusión y apoyo mutuo, que toman iniciati-
vas valientes responsabilizándose por los resultados. Esto
es posible con un liderazgo basado en el respeto y la con-
fianza que llevan a la sinceridad, punto de partida hacia una
organización sana, competitiva, y productiva. En esas con-
diciones, los colaboradores se comunican y expresan sus
sentimientos, resuelven sus diferencias y proponen ideas
nuevas, según sus experiencias en el trabajo. Estos valores
determinan las diferencias que existen en uno y otro caso.
Son diversas las diferencias entre una empresa gestionada

a corto plazo y otra que está estructurada para pensar a
largo plazo; una de ellas muy importante es el fenómeno de
“contingencia.” En las que prima el corto plazo se vive
constantemente “apagando incendios”pasando los días y

George Scialabba
147
las semanas sin revisar lo que se está haciendo ni buscar la

manera de trabajar de una manera planificada. Se reaccio-
na a los problemas según aparecen. Otra notable diferencia
es el criterio de desarrollo y formación continua para todo
el personal.
El enfoque a corto plazo ve en el desarrollo de su personal

un gasto innecesario. Es frecuente ver en las organizacio-
nes que operan de esta manera, que una partida de dinero
que inicialmente se había reservado para alguna actividad
formativa no sea al final usada sino devuelta para que ese
dinero aparezca en el balance de pérdidas y ganancias para
cumplir el objetivo de beneficios a final del año.
En cambio, el enfoque a largo plazo considera que la for-

mación es una inversión para asegurar la buena salud cor-
porativa a futuro. Es un coste operativo no dependiente de
que por circunstancias, las cosas vayan mejor o peor. Este
fue el caso de aquella empresa petrolera que involucrada
en el programa de Calidad de gestión envió a desarrollar a
varios cientos de sus líderes de nivel medio y de supervi-
sión con el propósito de fortalecer sus destrezas de lideraz-
go para el trabajo en equipo. En esa organización se
hicieron esfuerzos por consolidar estándares de sinceridad
además de erradicar el miedo, que según las encuestas era
una barrera preocupante. Viene muy oportuno el que
comentemos este caso y la respuesta dada por la persona
que en esta empresa estaba responsabilizada de llevar a
cabo aquel programa de desarrollo de ejecutivos.
Ocurre que poco tiempo después, aquella petrolera se

fusionó bajo el manto de PDVSA con todas las demás ope-

George Scialabba
148
radoras que funcionaban en el país. Una decisión política

inesperada para muchos que imposibilitaría llegar a saber
el resultado final de este programa llevado a cabo con un
número importante de líderes de varios niveles jerárquicos.
Tiempo después tuve la oportunidad de preguntarle a esta
persona cómo determinaría si este proyecto fue al final un
gasto o una inversión. Ésta fue su respuesta:
“Por nuestros orígenes Shell siempre tuvimos claro la utilidad

de este tipo de formación pues vimos cómo, en general, nuestros
empleados generaban más y mejores iniciativas que los de otras
operadoras petroleras, fueron iniciativas que significaron
muchos millones de dólares para Petróleos de Venezuela. No es
casualidad que un cargo de la importancia de Planificación
Estratégica siempre fuera ocupado por un gerente de esta
empresa, e incluso, que de nuestras filas saliera un Presidente de
PDVSA. Todo esto era conocido dentro de la industria petrolera.
En cuanto a que ahora se pierda la inversión hecha en formar a

los gerentes y supervisores, creemos que lo más importante es
que dondequiera que estos trabajen, no importa que no sea
directamente al servicio de esta empresa, serán mejores líderes,
mejores padres, esposos y ciudadanos. Este esfuerzo no se va a
perder.”
¡Un buen ejemplo de convicciones firmes!.
Las organizaciones que en el futuro sigan creyendo que el

desarrollo de sus recursos humanos es un gasto se encon-
trarán desarmadas ante sus competidores, sean conocidos o
no. Ante una crisis las empresas más vulnerables han
demostrado ser aquellas que no cuentan con la lealtad y el

George Scialabba
149
apoyo de sus empleados porque no se han ocupado de desa-

rrollar su destrezas ni actitudes para hacer un trabajo supe-
rior. La historia está llena de casos de empresas que, cuando
se enfrentaron a una verdadera crisis, no pudieron salir de
ella porque sus empleados no estaban en capacidad anímica
ni técnica de aportar el esfuerzo extra que era necesario.
En cambio, las organizaciones que comprendieron la nece-

sidad de consolidar las condiciones de trabajo propicias en
que los colaboradores pudieran desarrollar su creatividad y
poner en práctica sus iniciativas con entusiasmo y lealtad a
la empresa, pudieron salvar cualquier contingencia por
grave que fuera. Lógicamente, esto no es el resultado del
esfuerzo de una sola persona sino de la implicación de
todos. En este criterio se fundamenta el mejoramiento con-
tinuo. Solo los equipos cuyos miembros han aprendido a
trabajar conjuntamente, que previamente han comprendido
sus limitaciones personales y se proponen cambiar su
manera de interactuar, son capaces de crear este ambiente
de trabajo.
Modalidades de trabajo en equipo
Si de lo que realmente se trata es, que las relaciones inter-

personales contribuyan al logro de los mejores resultados
posibles a través del trabajo en equipo, debemos tener pre-
sente que también se consideran trabajo en equipo algunas
acciones uno-solo, o uno-a-algunos. Por ejemplo, el jefe
puede tomar una decisión sin consultar a sus colaborado-
res, cuando 1.- El problema le atañe a él solo, 2.- Cuando
nadie puede contribuir lo suficiente, 3.- No se dispone del
tiempo necesario para buscar más información.

George Scialabba
150
Otras veces, puede ser porque la decisión le afecta a un cola-

borador directamente en cuyo caso de intervenir sería juez y
parte, (por ejemplo, establecer el incremento de su sueldo,
decidir un posible ascenso entre varios candidatos, o la nece-
sidad de una sanción). Esto es también trabajo en equipo y
explica porqué el ejercicio de la autoridad y el control pue-
den estar justificados en determinadas circunstancias.
El problema está en asegurar que esta manera de actuar

alternativa sea la excepción en vez de llegar a convertirse en
la regla. Un ambiente de trabajo orientado a encontrar nue-
vas y mejores maneras de hacer las cosas necesita de una
participación entusiasta, delegación, confrontación, senti-
miento de equipo, y una toma de decisiones que se manten-
ga en línea con los valores que hacen posible todo esto.
Cuando estos valores están presentes, los objetivos están

claros, y han sido comprendidos por todos sus miembros,
hay pocas necesidades de tener que tomar una decisión
unilateral porque prácticamente todo está anticipado, dis-
cutido y aceptado. Sólo se trata de supervisar los procesos
para asegurar que van cumpliéndose satisfactoriamente
para lograr los resultados acordados.
En estos equipos es más factible que se desarrollen ideas

creativas que den paso a la innovación. El conocimiento
teórico es la alternativa entre practicar la mejor manera de
gestionar o seguir confiando en el costoso y lento ensayo y
error. Es aplicar valores y destrezas comprobados en vez
de recurrir a la intuición.

George Scialabba
151
La salud corporativa es esencial para que sus empleados

puedan llevar una vida laboral plena enfocando el trabajo
con toda la energía e ilusión que les permite realizarse
como personas a la vez que desempeñan un función renta-
ble para la organización. Estos enfoques que vemos a conti-
nuación se acercan a este propósito, al menos teóricamente,
como la Teoría Y, el Modelo II, el Sistema 4, y el estilo 9,9
que no siendo iguales guardan cierta similitud. Mientras
que esta afirmación puede generar algún desacuerdo lo que
sí hace la diferencia entre ellos es, la metodología de apren-
dizaje en que van presentados.
Paradojas del ser humano
El hombre, el ser más inteligente único al que la naturaleza

ha capacitado para aprender de la experiencia, se empeña
en repetir los mismos errores de la generación anterior ante
la impotencia de sus progenitores que quieren y no pueden
evitarle caer en los errores que ellos cometieron. Es tam-
bién la única especie que sufre de autoengaño, un fenóme-
no mediante el cual se confunden las buenas intenciones
con el comportamiento real, que es lo que otros ven. Esta
discrepancia es la generadora de sentimientos y actitudes
negativos que entorpecen el resultado pretendido.
Nace sabiendo nadar, habilidad que pronto olvida por no

practicarla, tiene que reaprenderla años después si no quie-
re ahogarse durante unas plácidas vacaciones en la playa.
Durante los fines de semana y de lunes a viernes también,
mueren miles de individuos en todo el mundo víctimas del
incumplimiento de normas de seguridad que, incomprensi-
blemente violan cuando deberían ser los más interesados
en respetarlas pues se trata de sus propias vidas.
George Scialabba
152
En un remoto pasado aprendió por instinto a trabajar en

equipo para sobrevivir al peligro de los depredadores, pero
con el paso del tiempo olvidó esta habilidad precisamente
por ser racional cuando observó que el poder genera más
poder. Se valió de sus congéneres para dominarles y tener-
los como vasallos, creó la ciudad-estado y les cobró
impuestos a cambio de protegerles de otros que posible-
mente no hubieran sido peores como amos. Amplió su
territorio y su área de influencia y poder. Uno mandaba y
los demás obedecían. Autocracia en acción.
Como le ocurre con la natación, tendrá que escuchar a sus

instintos más primitivos para aprender de nuevo a trabajar
en equipo aunque no sea más que por simple superviven-
cia. Este trabajo en equipo al que nos referimos en estos
capítulos es otra cosa, se puede tratar también de peligros y
de supervivencia, pero definitivamente no se trata de vasa-
llaje sino de una poderosa alternativa para progresar colec-
tivamente a un ritmo y calidad no posibles trabajando en
forma individual.
Si su equipo no logra sinergia...

usted comanda un grupo
Un equipo de alto rendimiento está constituido por varios

miembros, uno de ellos es superior jerárquicamente. Es el
responsable de los resultados pero no recurre a su jerarquía
para imponer su criterio sino que busca confrontarlo con
los de sus colaboradores, y juntos, escoger el que poten-
cialmente luce como la mejor línea de acción para llevar a
cabo una tarea.

George Scialabba
153
Este jefe no tiene inconveniente en cambiar su punto de

vista cuando uno de sus colaboradores le hace una pro-
puesta alternativa y las evidencias demuestran que es
mejor. Sabe que si hace eso lejos de debilitar su imagen la
fortalece creando colaboradores motivados y comprometi-
dos. Su propósito es lograr el mejor resultado sin importar
quien haya propuesto la manera de llevarlo a acabo. Sus
colaboradores comparten los mismos valores, trabajan y
miden su esfuerzo con objetivos ambiciosos y para alcan-
zarlos establecen normas de comportamiento exigentes.
Hay un sentimiento de apoyo mutuo y orgullo de pertenen-
cia al grupo que se destaca por sus características singula-
res dentro y fuera de la empresa. Son capaces de separar la
realidad de la fantasía comparando su manera de operar
con la que sería ideal. Esta diferencia motiva a hacer un
esfuerzo por reducirla o eliminarla. Con esta visión objeti-
va y realista se revisan constantemente las normas que han
creado.
Todos sus miembros se hablan con respeto y confianza

porque están persuadidos de que estos valores son los pre-
cursores de la sinceridad indispensable para encontrar
soluciones a problemas emocionales que tanto pueden
afectar al logro de buenos resultados; han aprendido a reci-
bir y dar feedback personal de una manera constructiva
recreando las situaciones que llevaron a que en un momen-
to dado alguien pueda expresar su malestar por la forma
como siente que ha sido tratado. Para ellos la única razón
para dar o recibir feedback es el deseo genuino de ayudarse
mutuamente entre colegas y colaboradores que se respetan.
Su objetivo central es alcanzar un mejor desempeño colec-
tivo, de manera que agradece a quien le da feedback por el
esfuerzo que le ha dedicado a su persona.

George Scialabba
154
Estas condiciones llevaron a Daniel Goleman (25) a desta-

car los cambios producidos por esta manera de conducir un
equipo, cuando fue aplicada a la realidad en la cabina de
mando de los aviones de una de las más importantes líneas
aéreas de Norteamérica. Durante la década de los ochenta
y una vez que sus 5.000 pilotos hubieran sido entrenados
en este campo esta aerolínea reportó haber reducido la rata
de accidentes fatales que entonces sufría, de uno cada 1,2
millones de horas de vuelo a uno cada 4,6 es decir, mejoró
la seguridad de sus vuelos extraordinariamente. Ese pro-
grama, o diseños derivados del mismo es usado hoy por
más de mil empresas aéreas del mundo entero. Goleman
atribuye a las capacidades únicas de este estilo de lideraz-
go los cambios culturales logrados desde entonces en la
cabina de mando.
Para concluir, en un equipo de alto rendimiento no hay

temores, todos se tienen confianza, que ha sido ganada con
el ejemplo en el trabajo día-a-día y comprenden las conse-
cuencias negativas de ignorar las leyes conductuales
humanas, tres dinámicas conocidas como, Convergencia,
Cohesión y Conformidad cuidándose de tomarlas en cuen-
ta ya que ayudan a consolidar los cambios planificados o
pueden crear fuertes resistencias si son ignoradas..
La Convergencia
Es una dinámica por la cual un equipo establece una norma

de desempeño cuando no existe una. Sin que nadie la haya
establecido, los miembros de un equipo llegan a la conclu-
sión de la norma que todos aceptan seguir para cumplir con
su responsabilidad de producción. De esa manera, en algún
momento alguien opina que la norma aceptable para el
George Scialabba
155
equipo debe ser producir ocho unidades. Otro miembro

cree que diez estaría mejor, uno afirma que doce sería lo
ideal, y finalmente otro propone que deben ser catorce. La
manera como funciona esta dinámica es que los integrantes
de este equipo llegan a descartar los dos extremos propues-
tos inicialmente, es decir, las opciones de producir ocho o
máximo catorce. Sin que haya habido acuerdos discutidos
el equipo acepta que la norma debe ser producir once. Esta
cantidad será en lo sucesivo la norma por la que se regirá el
equipo y no se aceptará ni más ni menos que eso.
La Cohesión
Es otra dinámica que por su importancia todo equipo debe

comprender. Se trata del ambiente de identificación y
apoyo mutuo que une a los miembros de un equipo hacién-
doles más dispuestos a ayudarse mutuamente y a trabajar
con ahínco por los objetivos que les identifican grupalmen-
te. Esta dinámica la vemos presente en otros campos, como
la política, la religión y en el deporte. La vemos claramen-
te un domingo cualquiera por la tarde cuando los seguido-
res del equipo local de fútbol van juntos al campo
mostrando orgullosamente su camiseta, cantando sus estri-
billos. Gritan y bailan cuando su equipo marca un gol y se
quedan mudos cuando el gol ha sido en contra, sin un diri-
gente que canalice sus emociones, que no lo necesitan,
pues están unidos por una identificación y orgullo de perte-
nencia. Es comprensible que un equipo con un nivel alto de
cohesión sea capaz de lograr más y mejores resultados pro-
ducto de una mejor disposición a ayudarse mutuamente.

George Scialabba
156
La Conformidad
La dinámica Conformidad es precisamente la que opone

resistencia a todo intento de cambio. Una vez acordada una
norma, la Conformidad cuida celosamente que nadie la
viole creando verdaderas defensas, como aislar al miembro
que la ignora, bien sea porque quiere producir menos o
incluso, producir más.
Comprender esta dinámica de Conformidad permite al

equipo tener presente lo que es necesario hacer para asegu-
rar el apoyo y compromiso con los cambios planteados por
programas como, Calidad Total, EFQM, u otros. Los equi-
pos tienen sus normas establecidas pero ahora, alguien
ajeno al equipo pretende cambiar esas normas sin previa-
mente haber logrado su aprobación y apoyo. Aquí está la
razón de por qué tantas veces fallan estos programas.
Sin el liderazgo que sepa comprender estas dinámicas o

que comprendiéndolas las ignore, será improbable consoli-
dar esos cambios requeridos.

George Scialabba
157
CAPÍTULO DOCE: VISIÓN
Capítulo 12
Es útil y necesario el tener una visión personal

Tener un objetivo de desarrollo personal para alcanzar una
meta ambiciosa en la vida profesional o deportiva, o de otra
índole ayuda a mantener el esfuerzo dirigido hacia el logro
de esa fantasía, por así llamarla, que con perseverancia
podrá finalmente ser alcanzada. En las Olimpíadas de
China un nadador norteamericano ganador de todas las
pruebas en las que compitió individualmente afirmaba que
mucho de su éxito lo debía a su entrenador que siempre le
invitó a soñar, a aspirar metas increíbles. Así es que llegado
el momento superó a otro nadador, también norteamerica-
no, que conservaba el récord de medallas ganadas desde las
Olimpíadas en Alemania en la década de los setenta. Es esta
voluntad sin límites ni barreras lo que hace la diferencia.
El obrero, hijo de obreros, que insatisfecho con su presente

y con el futuro que anticipa a sus hijos se planifica para que
ellos puedan alcanzar un nivel social superior al que se
verían posiblemente condenados si este padre no hiciera un
esfuerzo extra por remediarlo. No es una idea que le ha
No estamos gestionando esta empresa para el próximo trimestre.

La estamos construyendo para la próxima generación
Samuel C. Johnson - Presidente
158
surgido en un momento y ahí se ha quedado, no. Es una

idea de cuya consecución dependerá que su descendencia
tenga las oportunidades que él no tuvo. Su motivación por
lograrla es muy alta. Por lo tanto, comprende que para
tener el nivel de ingresos que necesitará mañana para edu-
car a sus hijos hasta enviarles a la universidad va a necesi-
tar más dinero del que puede razonablemente esperar con
un trabajo de obrero no especializado.
Para tener mejores y más seguros ingresos empieza a pre-

pararse desde ahora. Trabaja más y mejor que otros obreros
y demuestra más preocupación e identidad con los resulta-
dos de la empresa. Ayuda con sus iniciativas a reducir los
accidentes de trabajo en su equipo. Mantiene una actitud
positiva en todo momento. La gente le aprecia por su trato
abierto y amigable con todos. La empresa observa su valía.
Es un obrero con potencial para ejercer un cargo de más
responsabilidad.
Con el tiempo, logra un ascenso que le significa un aumen-

to de ingresos que le permite hacer ahorros por primera
vez. Según avanza el crecimiento de sus hijos, que ya van
al instituto, se da cuenta de que los ingresos que ahora per-
cibe no van a ser suficientes para realizar su sueño y eso
estimula su imaginación.
Para ganarse un dinero extra decide hacer algunos trabajos

por cuenta propia, primero en los pisos de sus vecinos, más
adelante en otras zonas de su ciudad, hasta que monta su
empresa de reparación y modernización de pisos. Gana
mucho dinero y asegura que sus hijos puedan ir a la univer-
sidad. Ha realizado su sueño. Era su visión hace veinte
años que ahora la ve hecha realidad.
159
Posiblemente este caso pueda parecer un ejemplo poco

trascendente, pero comentándolo queremos dejar en claro
que tener una visión es algo menos complejo de lo que
algunos creen. Este caso insignificante, si se quiere verlo
así, desde un punto de vista visionario es lo mismo que el
caso del presidente Kennedy cuando dijo: “Esta nación
debe comprometerse a alcanzar la meta, antes de que termine la
década, de llevar un hombre a la Luna y traerlo de regreso a la
Tierra sano y salvo.” Los dos son ejemplo de que todo puede
ser alcanzado con el estímulo de una visión.
Hay que tener presente que cuando esta frase fue dicha en
el año 1961 no existía dentro ni fuera de Estados Unidos la
tecnología capaz de enviar un hombre a la Luna, y menos,
con garantías de que pudiera volver salvo y sano. Esta
frase dirigida a toda una nación generó el entusiasmo.
Todos se sentían parte de proyecto. Fue una visión que
enganchó a millones de ciudadanos americanos de manera
que cuando finalmente se hizo realidad en 1969, todos
sentían haber puesto su grano de arena en el proyecto.
Todos vimos en directo un pequeño recorrido, el primero

que daba un ser humano sobre la faz de la Luna. Desde allá
hablaría con el presidente Nixon. Este intercambio quedó
inmortalizado en una grabación: “Ha sido un pequeño paso
de un hombre y un gran paso para toda la humanidad,” diría
Neil Armstrong. Sin la visión del presidente Kennedy este
proyecto no hubiera sido posible entonces. Sin la visión de
aquel obrero sus hijos serían obreros muy probablemente.
Los efectos del comportamiento de este padre se alargan
en la historia de esta familia cuando sus hijos, recordando
lo que su padre hizo por ellos, se esforzarán porque los

160
suyos sigan ascendiendo en la escala social, ya lejos del

salario mínimo y del desempleo.

161
CAPÍTULO TRECE: CONCLUSIONES
Capítulo 13
Conclusiones generales
El estudio de estos capítulos le ha preparado para vivir una

experiencia enriquecedora en la que tendrá oportunidad de
practicar estos conceptos y validarlos con sus propias con-
clusiones. Nadie puede forzarle a cambiar si usted no está
dispuesto a ello. Ni el jefe más arrollador ni su amigo más
entrañable lograrán hacerle cambiar su manera de relacio-
narse con otros si no se dispone a hacer el esfuerzo.
Algo similar a lo que ocurre cuando a alguien se le sugiere

que deje de fumar, rebajar de peso o cambiar su vida
sedentaria por la práctica de algún deporte. Cambiar es
posible desde el momento que se decida a lograrlo. No
antes.
Con el estudio de este libro hemos cumplido con la primera

de las cuatro condiciones que deben estar a su alcance para
que pueda cambiar ya que se sabe que no basta con que
quiera hacerlo: Hace falta el conocimiento teórico. Ahora,
este conocimiento le ayudará a ser objetivo y sobre todo
Una gestión efectiva significa hacer siempre la pregunta adecuada.

Robert Heller
162
más crítico y analítico con su propio desempeño. Las otras

tres condiciones le van a ser proporcionadas por el semina-
rio a través de las interacciones con otros miembros que
configurarán el equipo en que trabajará durante varios días.
Puede ocurrir que después de haber estudiado estos capí-

tulos le parezca que mucho de lo que ha encontrado en
ellos ya lo sabía y que, incluso, lo viene practicando desde
hace tiempo. En consecuencia, no ve la necesidad de cam-
biar nada.
Pero es bueno que tenga presente que, según nuestras

estadísticas internacionales, ocho de cada diez gerentes
encuentran que su apreciación inicial de los estilos que
más usan está bajo los efectos del auto-engaño. Eliminar el
auto-engaño es la segunda condición. Para aclararlo, si
usted lo padece, tendrá que esperar hasta que pueda asistir
al seminario Pasado, Presente y Futuro del Liderazgo, ya
que es allá donde será ayudado a comprender cómo y por-
qué le ven de esa manera sus colaboradores directos. Allá
podrá comparar su visión de usted mismo escuchando en
vivo lo que ellos le dicen. Será una experiencia gratificante
como ha sido para miles de gerentes que han asistido a este
evento en todo el mundo.
Una vez que haya comprendido cómo le ven los demás y

las consecuencias de su estilo en sus ánimos, es más que
probable que se decidirá a tomar acción para cambiar su
imagen. Es poco frecuente que una persona siga delibera-
damente haciendo las cosas de la misma manera después
que ha comprendido que es menos efectiva que otra recién
descubierta.

Robert Heller
163
La tercera condición es, que la diferencia entre cómo se ve

y cómo le ven los demás sea lo suficientemente importante
como para querer cambiar. Por ejemplo, si cree que lidera
con un estilo Comprometido, y los demás le dicen que le
han visto actuar de esa manera pero con cierta presencia de
acciones Autoritarias, Amistosas u otros estilos, es posible
que no sienta la necesidad de esforzarse por cambiar por-
que coincide con su propia apreciación, sobre todo si está
satisfecho con cómo le van las cosas ahora mismo. Pero si
en vez de esto ocurre que hay muchas evidencias de que
actúa como un líder Conservador o Paternalista, estilos que
le alejan de su propia visión, seguramente querrá cambiar
lo más pronto posible.
La cuarta condición es, el apoyo de su equipo. El feedback

y ayuda de su equipo en el día a día es la manera de un
gerente llegar a consolidar nuevos valores y destrezas que
le permitan reforzar las supuestas carencias observadas por
su equipo. Cabe destacar que sin este apoyo el cambio es
poco probable, porque sin recibir feedback constante, llega
el momento en que vuelve a confundir sus buenas intencio-
nes con su forma real de comportarse, es decir, vuelve al
auto-engaño.
A lo largo de estos capítulos hemos conocido graves erro-

res cometidos por algunas de las empresas más poderosas,
lo cual nos confirma que las consecuencias de las maneras
de actuar y tomar decisiones son las mismas sin importar
quien comete los errores o negligencias. Esta es una ley
conductual y no hace excepciones.

Robert Heller
164
Hemos visto que la mayoría de los gerentes creen que

están gestionando de una manera efectiva. Esto es obvio,
porque si creyeran que lo están haciendo mal buscarían
cambiar de inmediato sus maneras de actuar. Así que, tanto
el líder Amistoso con su preocupación por que su gente
esté contenta como el Autoritario, con su objetivo insacia-
ble de producir a toda costa, creen gestionar de la mejor
manera las actitudes y el ánimo de otros. Si no cambian es
porque no ven qué cambiar ya que es lógico que no tengan
un empeño deliberado en actuar de una manera que no les
ayuda a lograr sus objetivos.
Si bien es verdad que durante siglos el hombre se ha con-

ducido con estilos de liderazgo autocráticos imponiendo
sus reglas y ejerciendo control sobre sus congéneres no es
menos cierto que las cosas han cambiado como consecuen-
cia de un mundo global en que la información llega a todos
los rincones del planeta con una rapidez nunca antes cono-
cida. No todas las organizaciones pueden beneficiarse de
este avance tecnológico y por supuesto, sólo está al alcance
de las que estén en capacidad de hacer uso de esa informa-
ción para reaccionar oportunamente y satisfacer los reque-
rimientos de potenciales clientes. Esto hace la diferencia.
Las empresas que descuiden la importancia de desarrollar

y motivar a su personal por medio de consolidar los valo-
res y destrezas que hacen posible el trabajo en equipo van a
quedar rezagadas en el acceso a estas oportunidades.
No basta con racionalizar los principios que rigen el com-

portamiento humano, hay que ejercer un liderazgo que
garantice la plena satisfacción de cada uno de los empleados

Robert Heller
165
como consecuencia de un ambiente de trabajo gratificante.

Ya no basta con mandarles a hacer las cosas, se hace necesa-
rio asegurar que participan en la toma de decisiones pues
son muchas las veces que sus contribuciones pueden encon-
trar el mejor camino a seguir, además de ser la manera idó-
nea de lograr su compromiso con lo que hay que hacer.
Es necesario que el equipo trabaje en forma sinérgica, para

lo cual sus miembros deben conocer la teoría como marco
de referencia en vez de actuar por lógica e intuición. Esto
lo hace posible sólo el estilo Comprometido.
Conocer cómo actúa el estilo Comprometido puede no ser

suficiente si no se comprende además, las consecuencias
de otros estilos en la moral de las personas. Por esta razón
estudiamos los estilos más frecuentes en la empresa y no
sólo el mejor. Poder comparar estos estilos es más convin-
cente y representa un estímulo adicional para que un líder
se disponga a cambiar ciertos aspectos de su comporta-
miento. La metodología en que se diseña este conocimien-
to de la teoría juega un papel importante cuando se trata de
consolidar cambios de conducta. Prescribir lo que otros
tienen que hacer no ha demostrado ser útil ni convincente
en este campo, no importa el gurú que lo prescriba.
Hemos visto que para que un líder pueda cambiar se necesi-

ta que estén presentes cuatro condiciones, 1.- El conoci-
miento de la teoría, 2.- Que la persona pueda ser objetiva en
cuanto a su manera de actuar, eliminando su autoengaño,
3.- Que haya una diferencia importante entre cómo le ven
otros y cómo se ve a si misma, y 4.- Trabajar en equipo.

Robert Heller
166
Los equipos de alto rendimiento operan con normas de

conducta exigentes y hacen uso permanente del feedback
personal para ayudarse unos a otros los miembros del equi-
po. Las evaluaciones constantes a los procesos permiten
asegurar que están alcanzando los objetivos que previa-
mente han sido establecidos.
Hemos dado un breve repaso a los estilos más frecuentes

en la organización enfatizando en aquellos que prevalecen
a lo largo de los tiempos de manera de compararlos con el
estilo Comprometido que marcará la diferencia en las pró-
ximas décadas.
De todas las emociones que pueden estar presentes en una

persona y por consiguiente en una organización, nos con-
cretamos a las dos que tienen consecuencias más severas
para la consecución de los objetivos: El miedo y la rabia.
Ampliamos los conceptos que llevan a un efectivo trabajo en

equipo y mencionamos los errores comúnmente cometidos
en cuanto a su interpretación. Estos errores han tenido su
génesis en la desconfianza demostrada por tantos líderes y
emprendedores en la formación y el desarrollo de sus emple-
ados. En consecuencia, demandan diseños cada vez más
breves “porque nuestros gerentes están muy ocupados.”
Esta manera de pensar lógica, si tomamos en cuenta que

hay algunas razones para ello, es el resultado de que no
vieron las mejoras ofrecidas por diseños que fueron adap-
tados a lo que el cliente estaba dispuesto hacer y no lo que
realmente necesitaba, así es frecuente ver eventos cada día
más cortos además que evaden tocar temas importantes, a

Robert Heller
167
veces espinosos etc. en vez de abordar sus reales barreras a

la excelencia. Al final, estos diseños “a medida” terminan
por no proporcionar lo que el cliente realmente necesita
viendo que su inversión realmente ha sido un gasto.
Los clientes no tienen por qué saber cuánto tiempo se

necesita para que sus gerentes descubran y se motiven a
practicar nuevas maneras de liderar. Esta es una de las más
importantes responsabilidades del consultor si quiere real-
mente ayudar a sus clientes.
Hemos comprendido la necesidad de tener una visión per-

sonal que ayudará a mantener su esfuerzo en una dirección,
de saber lo que quiere y debe hacer sin los altibajos propios
de los que no tienen un rumbo claro. Los ejemplos que
hemos leído y otros disponibles en la bibliografía universal
nos confirman su utilidad incuestionable. Cuanto más
joven se tenga una visión ambiciosa más lejos se podrá lle-
gar. Hemos visto que es sencillo tener una visión personal.
Y por último, hacemos un pare en el camino para destacar

la necesidad de la reflexión. Vivimos en un mundo que pre-
siona constantemente a hacer “la tarea” lo cual no nos deja
tiempo para meditar sobre “cómo la estamos haciendo.”
No reflexionar nos lleva a repetir errores, a no encontrar

mejores maneras de hacer las cosas, a no ayudar a otros a
mejorar su desempeño ni comprobar el mejoramiento del
nuestro. Nos lleva a trabajar bajo estándares de contingen-
cia en vez de ser creativos e innovadores. Todo esto tiene
un punto de partida: El conocimiento de la teoría que le
sirva como marco de referencia.

Robert Heller
169
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Argentina SA. ISBN 950-15-1641-5

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Diseño base cubierta e ilustraciones: Emiliano Villani -

Ana Rosa Maza Satué

Maquetación: Daniel Hernando

Reservados todos los derechos. Esta publicación no puede ser repro-

PASADO, PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO

Ocho de cada diez líderes creen que no llegará a ocurrirles

Ahora, reflexione por un momento lo que puede pasar en

151 compañías que aparecían en la lista Fortune

calidad y esmero en el servicio al cliente, superior al que su

Esto ya está empezando a ocurrir sin que nadie pueda

A lo largo de estos capítulos revisaremos los aspectos que

Es una realidad que la globalización ofrece oportunidades

Los potenciales clientes, conscientes de su real importan-

151 compañías que aparecían en la lista Fortune

con esmero: Los responsables de dar un servicio de excep-

— Dan órdenes y sólo esperan cumplimiento.

Estas y otras, son debilidades de un liderazgo que, ajeno a

Vienen tiempos en que crear e innovar para hacer su

151 compañías que aparecían en la lista Fortune

tienen y muy arraigado, compran más coches japoneses

Por esto, es urgente y necesario el revisar los comporta-

Para facilitar la comprensión del libro hacemos una breve

El capítulo uno comenta los antecedentes históricos en

El capítulo dos alerta al lector del problema de confiar solo

151 compañías que aparecían en la lista Fortune

El capítulo tres destaca la necesidad de apoyarse en la

El capítulo cuatro nos muestra que son nuestros valores los

El capítulo cinco enfatiza en la importancia de practicar

El capítulo seis nos introduce en el liderazgo como con-

El capítulo siete trata los dos estilos más usados a lo largo

En el capítulo ocho se mencionan dos de las emociones

151 compañías que aparecían en la lista Fortune

El capítulo nueve repasa otros estilos, también presentes

El capítulo diez describe el estilo Comprometido, la alterna-

El capítulo once desvela el verdadero trabajo en equipo.

El capítulo doce recomienda diseñar una visión personal

El capítulo trece resume lo estudiado en este libro.

Por último, las referencias bibliográficas le permiten cono-

151 compañías que aparecían en la lista Fortune

Entre 1920-1970 el mundo del desarrollo de los recursos

A pesar de las evidencias presentadas en estas concluyentes

“Hemos visto lo que una competencia de mejor-calidad te puede hacer.”

queda más remedio que aceptar lo que hay, relativo al trato

Hoy las exigencias han aumentado, el poder y la autoridad

Un cliente insatisfecho con un proveedor local tiene a su

“Hemos visto lo que una competencia de mejor-calidad te puede hacer.”

Hoy son otros los competidores. Operan a más de 9.000

G.M. subestimó al competidor japonés porque hasta enton-

Pues bien, si esto le está ocurriendo a la empresa que es

No pretendemos endosarle un tratado completo sobre lide-

“Hemos visto lo que una competencia de mejor-calidad te puede hacer.”

No obstante, consideramos útil que el lector conozca, aun-

Esta minuciosidad en la investigación hace comprensible

En todo caso, el propósito no es entrar en controversias que

La razón es comprensible: No puede haber un ganador

“Hemos visto lo que una competencia de mejor-calidad te puede hacer.”

“Hemos visto lo que una competencia de mejor-calidad te puede hacer.”

Tener un plan racionalmente planificado para llevar a cabo

Un ejemplo de la tendencia humana a confiar en la racio-

Cabe destacar que este investigador enfatizó sobradamente

tamente esta carencia la que al final hizo que en USA este