Tomado de: NAGLE, Thomas T. / HOLDEN, Reed K.. 2002 Estrategias y técticas de precios. 3° edicién. Madird.: Pearson Educacion, INAGLE-HOLDEN] Costes éCémo deben afectar a las decisiones de fijacién de precios? Ta mayoria de las empresas, existe un conflicto continuo entre directivos encarga- dos de cubrir los costes (finanzas y contabilidad) y directivos encargados de satista- er alos consumidores (marketing y ventas). Las revistas especializadas en contal Tidad advierten del peligro de que los precios no consigan cubrir los costes totales, mien tras las revistas especializadas en marketing afirman que la disponibilidad a pagar de los consumidores debe ser el inico factor que determine.os precios. El conflicto entre estos dos puntos de vista provoca que las empresas desperdicien recursos y que las decisiones sobre precios sean compromisos imperfecios. Le fijacién de prectos rentables requiere combinar los costes con el valor para el consumidor. Sin embargo, para conseguir esta combinacién, es necesario deshacerse de las ideas equivocas y lograr crear un punto de vista comtin sobre cual es el factor determinante de la rentabilidad!, En este capitulo, y en elsiguiente, explicamos cuando son relevantes los castes para fjar los precios, cuindo de- berian los expertos en marketing utilizar los costes para tomar decisiones sobre precio yeel papel que deberia desempeitar el departamento de fitanzas para defini las relaciones de intercambio entre precios y volumen que tienen que utilizar los expertos en marketing para evaluar las decisiones sobre precios. El papel de los costes en la fijacién de precios Los costes no deberian determminar nunca los precios, pero s{ desempenian un papel bast co para desarrollar le estrategia de fijacién de precios, Las decisiones sobre precios estén inevitablemente ligadas a las decisiones sobre los niveles de yentas, y las ventas depen- den de los costes de produccién, del marketing y de la administracién, Bs cierto que la cantidad que estén dispuestos a pagar los compradores no est relacionada con el coste del vendedor, pero también es cierto que las decisiones de un vendedor sobre qué pro- ductos vaa fabricar y en qué cantidades, dependen fundamentalmente de el coste de pro- duccién de éstos,38. estRATEGIA ¥ TACTICAS DE PRECTOS El error que cometen los que fjan los precios aftadiendo un margen al coste no es te- ner en cuenta los costes cuando fian los precios, sino determinar las cantidades que van avender y seleccionar a los compradores a los que van a atender antes de identificar los precios que pueden cobrar. A continuacién intentan imponer precios en funcién de los costes, precios que pueden ser superiores o inferiores a lo que los compradores pagaran. Por el contrario, los que deterrinan los precios de forma eficaz, toman sus decisiones en un orden exactamente opuesto. Primero, evalian lo que se puede convencer a los com pradores de que paguea, y sélo después deciden las cantidades que van a producir y los mercados a los que van a servi. Las empresas que fijan los precios eficazmente deciden lo que van a producir ya quien se lo van a vender comparando log precios que pueden cobrar con los costes en los que tienen que incurrir. Por consiguiente, los costes afectan a los precios que cobran. Un pro- ductor de bajos costes puede cobrar un precio menor y vender més, porque puede ser rentable utilizar precios inferiores para atraer a més compradores sensibles al precio. Por otra parte, un productor con costes elevados no se puede permitir competir con produc tores de costes bajos para acaparar més compradores sensibles al precio; debe apuntar hacia aquellos compradores que estin dispuestos a pagar un precio superior. Andloga- mente, los cambios en los costes podrian provocar que los productores cambiarén sus precios; ne porque vayan a conseguir cambiar lo que los compradores estin dispuestos pagar, sino porque pueden variar las cantidades que la empresa puede ofertar de forma rentable, y los compradores a los que puede atender de forma rentable. Cuando el coste del combustible para aviones aumenta, la mayoria de las compafias aéreas no son tan in- genuas como para intentar trasladar el coste del combustible mediante la formula de un ‘margen sobre los costes al tiempo que mantienen sus vuelos anteriores. Pero algunas companias aéreas si consiguen aumentar sus ingresos medios por kilémetro recorrido. Lo consiguen reduciendo el mimero de vuelos que ofrecen, con el fin de llenar los demas aviones con mis pasajeros que pagan la tarifa completa. Para tener sitios libres para estos pasajeros, climinan o yeducen algunas de las tarifas reducidas. Asi, el aumento del coste del combustible afecta a la combinacién de precios que se ofrece, aummentando el precio medio que se cobra, Se trata de la consecuencia de una decision estratégica consistente en reducir el mimero de vuelos y en cambiar la combinacién de pasajeros a los que se aliende, y no de un intento de cobrar precios superiores a cambio del mismo servicio a log mismos consumidores. Estas decisiones sobre las cantidades que hay que vender y los compradores a los que servir, constituyen una parte importante de la estrategia de fijaci6n de precios para todas las empresas, siendo la parte: ms importante para muchas. En este capitulo, analizamos cémno la adecuada comprensién de los costes permite que uno tome estas decisiones rrectamente. Vaya por delante, sin embargo, una frase de aliento: la comprensidn de los costes es probablemente la parte mds dificil de la fjacién de precios. Probablemente no domine estos conceptos con la primera lectura de este capitulo. Su meta debe consistir, simplemente, en comprender las cuestiones implicadas y las técnicas para resolverlas, EL dominio de las técnicas vendra con la précticacostes bend? Determinacién de los costes relevantes No se pueden fijar precios de forma cficaz si no se comprenden los costes. Para comprender {os costes no basta sencillamente con conocer sus cuantias, Incluso la persona que fija los precios de forma menos efiewz (el que aplica mecénicamente las formulas de afiadir un mar- genial coste) sabe cuinto gasta en trabajo, en materias primas, y en costes generale. Los di- Fectivos que realmente comprenden sus costes conocen algo mis que los niveles de costes; saben que sus costes cambiar‘n cuando cambien las ventas a resultas de las decisiones so. bre los precios. No todos los costes son relevantes para tomar cualquier decisién sobre precios, Un Primer paso para fijar los precios consiste en identificar cudles son los costes relevantes: aquéllos que, de hecho, determinan el impacto sobre los beneficios de una decision sobre los precios. Nuestro propdsito en esta seccién consiste en plantear las lineas directrices para identificar cudles son los costes relevantes una ver medics. En principio, ln identi ficacion de los costes relevantes para la tama de decisiones sobre precias es, de hecho, bastante clara. Son aquellos costes que son directos {no medios) y evitables y no “hun didos"). Bn la prictica, la idenificacidn de los costes que curmplen estos crterios pucde resultar dificil. Por consiguiente, explicaremos cada distincién con detalle, y la ilustrare- mos en el marco de un problema practico de fijacién de precios. éPor qué costes directos? Las decisiones sobre precios afectan a sila empresa va a vender menos producto a un pre- cio mayor, o més producto a un precio menor. En cualquier caso, algunos costes siguen siendo Tos mismos (en total). Por consiguiente, esos costes no afectan a la rentabilidad re- lativa de un precio respecto al otro. Sélo los costes que aumentan o disminuyen (en total) cuando cambian los precios, afectan a la rentabilidad relativa de las distintas estrategias de fijacién de precios. Denominamos a éstos costes directos, porque representan el inere- mento de los costes (positivo o negative) derivado de la decisién sobre precios. Los costes directos son aquellos costes asociados a las variaciones de las ventas y a la fijacién de precios. La distincién entre costes directos y no directos es similar, pero no exactamente igual, a la distincion mds familiar entre costes variables y costes fijos. Los costes variables, como los costes de las materias primas en un proceso manufacturero, son costes derivados del funcionamiento del negocio. Puesto que las decisiones sobre precios. ‘afectan a la cantidad ce negocios que lleva a cabo una empresa, los costes variables sient pre son directos en To que respecta a la fijacién de precios. Por el contratio, los castes fis {como los del disefio del producto, la publicidad, y los costes generales) son costes deti= vadlos de tener un negocio’. Son costes directos cuando hay que tomar la decisién de si el precio generard suficientes ingresos para justificar estar en el negocio de vender wt de- terminado tipo de producto o de servir a un determinado tipo de consumidor. Puesto que los costes fijos no se ven afectados por la cantidad que la empresa vende de hecho, la m yoria no son considerados costes directos cuando la dircecién tiene que decidir el nivel de precios que va a establecer para obtener un beneficio maximo, Sin embargo, algunos costes fjos son costes directos en io que respecta a las decisiones de fijacién de precios, y deben ser identificados correctamente. Los costes fos directos sonBoul ESTRATEGIA Y TACTICAS DE PRECIOS aquéllos que derivan directamente de la aplicacién de un cambio de precio, o de la oferta de tuna versién del producto a un nivel de precios distinto. Por ejemplo, el coste fijo en que in curre un restaurante cuando imprime los mentis con nuevos precios, o una empresa de ser- vicios publicos cuando consigue la aprobacién de las agencias reguladoras para aumentat sus tarifas, serfan adicionales cuando se va a decidir si se llevan a cabo dichos cambios, El coste fijo de una compaftia aérea cuando anuncia un nuevo servicio de descuentos, o cuan- do reforma el interior de sus aviones para ofrecer un nuevo servicio con wn precio superior, serian directos cuando se va a tomar la decision de ofrecer los productos a esos niveles de precios, Para complicar atin mas las cosas, muchos costes no son ni fjos puros ni variables pu- +08. Son fijos para un intervalo de ventas, pero varian cuando las ventas superan dicho in- tervalo, Es necesario determinar si estos costes: semifijos son adicionales para una determinada decisién de fijacién de precios con el fin de tomar correctamente dicha de cision, Considérese, por ejemplo, el papel de los costes del equipo de capital cuando se decide aumentat la produccién, Puede que um fabricante sea capaz de satisfacer pedidos hasta 100 unidades adicionales cada mes sin tener que comprar ningun equipo nuevo; simplemente utilizando el equipo disponible més intensamente. Por consiguiente, los cos tes del equipo no son directos adicionales cuando se calcula el eoste de producir hasta 100 unidades adicionales. Sin embargo, sila cantidad de pedidos adicionales aumentase has- ta 150 unidades cada mes, la fabrica tendria que comprar equipos adicionales. El coste afadido del nuevo equipo seria entonces un coste directo adicional y relevante a la hora de decidir sila empresa puede establecer de forma rentable unos precios suficientemen- te bajos como para atraer este negocio adicional. Para comprender la importancia de identificar adecuadamente los costes directos cuando se toman decisiones de fijacién de precios, considérese el problema que tiene que resolver la directora empresarial de una orquesta sinfonica. La orquesta suele dar un con- cierto dos tardes de. sdbado al mes durante la temporada, con un nuevo programa para ca- da cqncierto, Incurre en los siguientes costes por concierto: Costes fiios generales 1,500 délares: Costes de ensayar 4,500 délares Costes del concierto 2,000 délares Costes variables (por ejemplo, entradas, programas, ete.) 1 délar por espectador Ladirectora empresarial de la orquesta esta preacupada por el muy estrecho margen de beneficios. Aciulalmente, ha establecicio el precio de la entrada en 10 délares. Sipudicra ven- dor las 1.100 entradas del teatso, los ingresos totales serfan de 11,000 délares y los costes totales de 9.100 délares, con un saludable beneficio de 1.900 délares por concierto’, Por des- gracia, suelen asistir inicamente 900 personas, lo que deja un coste medié por entrada ver dida de 9,89 délares, coste que esta precariameate muy cerca de los 10 délares de la entrada, Si os ingresos son tinicamente de 9,000 délares por concierto y los costes ascien- den 28.900 délares, el beneficio total por concierto asciende a unos miseros 100 ddlares. a directora empresarial de la orquesta no cree que baste una sencilla subida de pre- cios para resolver el problema. Un precio superior reduciria, sencillamente, el piblico asistente ain més, lo que daria menos ingresos por concierto de los que obtiene laFEEEEEee eer er creer ree reer error ber ere ereeermeree costes Lat orquesta ahora, Por tanto, esta analizando tres propuestas diseftadas para aumentar los beneficios legendo a nuevos mercados. Dos de las propuestas implican la venta de en- tradas a tarifas reducidas. Las tres opciones son las siguientes: 4. Una “iarifis de estudiante” fijada en 4 délares y que se vende a estudiantes universi- tarios media hora de antes del concierto en las taquillas. La directora estima que po- Grfa vender 200 entradas a este precio a personas que, de lo contrario, no asistirian, Sin embargo, es evidente que el precio de estas entradas no cubrirfa siquiera la mi- tad del coste medio de la entrada, 2. Una sesién matinal ef domingo, repitiendo el conciorto de la tarde del sétbado, con en- tradas a 6 délares. La directora espera vender 700 entradas para Ia sesién matinal, pero 150 corresponderian a personas que habrian acudido a la sesin del sabado a ‘una tarifa superior: Por tanto, la audiencia neta aumentaria en 550 personas, pero de nuevo el precio de estas entradas no cubrirfa el coste medio por entrada, 3. Una nueva serie de conciertos a dar en los séibados alternos. Las entradas se vende- rian a 10 délares, y la directora cree que podria vender 800 entradas, poro 100 en- tradas se venderian a personas que asistirian a Ia nueva serie de conciertos en vez de a la ya existente. Asi pues, la asistencia neta aumentaria en 700 personas, ¢Cual de estas propuestas debe adoptar la orquesta, si es que debe adoptar alguna? En el Cuadro 2-1 se muestra un anilisis de las alternativas. La ganancia en cuanto a ingresos es Claramente inferior en el caso de la tarifa de estudiante (la alternativa con un precio inf rior, disefiada para atraer un mercado marginal), mientras que la ganancia en cttanto a in- gresos es superior en el caso de las nuevas series, que atraerian a mas espectadores que pagarian la tarifa completa. Sin embargo, la rentabilidad depende de los costes directos, asi como de los ingresos de cada propuesta. En el caso de la tarifa de estudiante, ni los Analisis de tres propuestas para la orquesta sinfénica 1 1 I Tarifa de Sosion ‘Nuevas estudiante ‘matinat series Precio 4 dalares 5 dolares 10 dolares «Ventas unitarias 200 délares 700 délares 500 dalares = ngresos 800 délares 4.200 datares 8.000 détares | ~ Otras ventas pprdias 0) (1.500 doleres) (1.000 dotares} Ingresos 800 délares| 2.700 délares 7.000 dslares Costes directos de ensayar ° 0 4,500 dolares Costes directos por conciesto 2.000 dotares 2.000 dolares Costes directos variables 200 dolares 550 dotares 700 delares Costes directos 200 dolares 2.550 dslares 7.200 dolamee Contribucion neta al keneficio 600 délares 150 délares (200 détares)Zoe! ESTRATEGIA ¥ TACTICAS DE PRECIOS costes de ensayar ni Jos costes del concierto son directos; son irrelevantes para la renta- bilidad de dicha propuesta, puesto que no cambian independientemente de que se lleve a cabo la propuesta 0 no. Sélo los costes variables por espectador son directos, ¥ por tanto relevantes, en la propuesta de una tarifa de estudiante. Para la sesién matinal de los do- mingos, sin embargo, los costes por concierto y los costes por espectador son directos y afectan a la rentabilidad de la opcién. Para las nuevas series, todos los costes, excepto los generales, son directos. Para evaluar Ia rentabilidad de cada opcién, restamos de los ingresos silo los costes directos de cada una. Para la tavifa de estudiantes, esto supone restar sélo 200 délares, en concepto de costes por espectador, de los ingresos, lo que ofrece una contribucién a los beneficios de 600 délares. Para la sesion matinal de los domingos, implica restar el coste por concierto y los costes variables por espectador de los espectadores adicionales (550) {que no hubieran acudido a ningrin concierto, lo que ofrece una contribucién al beneticio de 150 délares, Para los nuevos conciertos, implica restar el coste del ensayo adicional, ef coste del concierto y los costes por espectador, lo que ofrece una pérdida neta de 200 d6- laces. Asi pues, la opcién del precio mas reducido, que también es la que menos ingresos adicionales oftece, es, de hecho, la més rentable. La disposicién conjunta de las alternativas, como se hace en el Cuadro 2-1, muestra cla- ramente cul es la mejor opcién. En la préctica, a menudo se pierden oportunidades por- que los directivos no se fijan en los costes directos, y se centran, por el contrario, en los costes medios, que son datos contables que estén disponibles més répidamente. Obsér- vese de nuevo que el coste medio actual de la orquesta (el coste total dividido por el nit mero de entradas vendidas) es de 9,89 délares por espectador, y que caeria hasta 8,27 délares por espectador si se adoptara la propuesta de una tarifa de estudiante. Las entra- das vendidas con la tarifa de estudiantes, de 4 délares cada una, cubren menos de la mitad del coste medio por entrada. Bl ditectivo que se centra en el coste medio llegaria ala erré nea conclusién de rechazar tna propuesta rentable por creer erréncamente que el precio no es adecuado. El coste medio incluye costes que no son directos, y que son, por tanto, irrelevantes para evaluar la oportunidad propuesta. Lo adecuado de cualquier precio s6lo puede valorarse fijéndose en los costes directos de las ventas, e ignorando aquellos cos- tes en los que se incurriria de todas formas, Aunque el ejemplo de la orquesta es un ejemplo hipotético, ef problema que ilustra es muy realista. Multitud de empresas obtienen beneficios de productos cuyos precios han sido fijados por debajo del coste medio, cuando el coste medio incluye costes fijos que no son costes reales de las ventas, + Los fabticantes de bienes embalados suelen ofrecer versiones genéricas de sus pro- ductos de marca a precios inferiores a sti coste medio, Pueden hacerlo de forma rentable, porque pueden producirlos con poco o ningrin coste directo adicional del capital, Ios envios y la venta, aparte de aquellos costes en los que ya incurren para producir sus productos de marca, + Un fabricante lider de grias industriales también hace kiminas para otras empresas cuando los tornos de diminas de Ia empresa no se estan utilizando. El precio de es- 08 trabajos no cubre la parte proporcional del coste del equipo. Sin embargo, son trabajos rentables, puesto que esos equipos tienen que estar disponibles para fabri-costes ba? car el producto principal de la empresa. Por tanto, el coste del equipo no es directo para las ldminas adicionales que se fabrican, + Las compaiiias aéreas fletan vuelos Tos fines de semana que no cubren la parte pro- porcional de los costes de capital del avién y de las instalaciones de tierra. Hay que incurrir en esos costes pata ofrecer los servicios diarios, de forma que son irrele- vantes cuando se toma la decisién sobre si las tarifas de los fines de semana justift can el servicio. De hecho, las tarifas de fin de semana suelen afiadir mas beneficios ‘marginales, precisamente porque no requieren capital adicional En cada uno de estos casos, la clave para consegmir el negocio consiste en ofrecer un pro cio reducido, Sin embargo, ttinca hay que caer en el engafio de pensar que las ventas a precios reducidos son, necesariamente, ventas con beneficios reducidos. En aligunos ca S08, suponen una gran contribucién a los benelicios, porque suponen un coste directo muy pequetio. éPor qué costes evitables? El principio mis dificil de aceptar por parte de los que toman las decisiones empresariales s que s6lo los costes evitables son relevantes a la hora de fijar los precios. Ls castes evita: les son aquétlos en fos cuales no se ha incurtido, o bien aquéllos que se pueden revertir Los costes de vender un producto, de entregarlo al consumidor, y de sustituir el articulo vendido en el inventario, son evitables, al igual que el coste del alquiler de edificios y equi pos que no quedan cubiertos por un leasing a largo plazo, Ei concepto opuesto al de los cos les evitables es el de los castes hundides*: aquellos costes que la empresa se ve irremisiblemente comprometida a asumir. Por ejemplo, los gastos anteriores de investiga Gién y desarrollo de una empresa son costes “hundidas”, puesto que no pueden cambiarse, independientemente de las decisiones que se tomen ahora, El alquiler de los edifcios y los equipos durante la duracién del actual contrato de alquiler es tin coste “hundido®, excepto en tanto en cuanto la empresa pueda evitar el gasto subarrendando la propiedad, El coste de Ios activos que pose una empresa puede ser tn coste “hundide” 0 no, Si un activo puede venderse por una cuantia igual a su precio de adquisicién multiplicada por el porcentaje de su vida titil remanente, su coste no es un coste hundido, puesto que pue= de recuperarse totalmente mediante una venta. Los modelos populares de tos aviones ct ‘merciales suelen conservar su valor de esta forma, lo que hace que todo el coste de sti uso continuado sea evitable. Si un activo no tiene valor de reventa, entonces todo sti cos- te es un coste hundido, incluso aunque tenga una gran vida til remanente. Un signo de ‘heén que muestra el logotipo empresarial de una empresa puede tener una gran vida ttil remanente, pero su coste esti totalmente hundido, puesto que ninguna otra empresa que- rr comprarlo. Con frecuencia, el coste de los activos es en parte evitable y en parte hun. ido, Por ejemplo, un camién nuevo puede volver a venderse por una sustancial proporcién de su precio de adquisicién, pero perderia parte de su valor de metcado in- mediatamente después de la adquisicién. La proporeién del precio del camién nttevo que no puede recuperarse es un coste hundido, que na debe ser tenido en cuenta cuando se ‘N. del Ri Ls expresién *coste hundido” viene de la terminologa anglossona Sunt Cast, que se rafiere a ‘costes inevtables o inexorables, también denominados costes estructural,2L_[ eSTRATEGIA Y TACTICAS DE PRECIOS toman decisiones de fijacién de precios. Solo la depreciacién del valor de reventa del ca- ida derivada de su uso es un coste evitable. Destle el punto de vista préctico, fa forma mas fécil de identificar los costes evitables consiste en reconocer que se trata del caste futuro (y no del caste histérico) asociado con la realizacion de una venta, Por ejemplo, zcual es el coste en el que ineurre una empresa pe- trolfera cuando vende un litro de gasolina a una de las estaciones de servicio propiedad de la empresa? Uno podria sentirse inclinado a decir que es el coste del petréleo utilizado pa- rahacer la gasolina, nas el coste de refinamiento y el de distribucién, Por desaracia, este planteamiente llevarla a los refinadores a cometer costosos errores en la fijacién de pre- ios. La mayoria de los directivos de las empresas petroliferas son conscientes de que el coste relevante para fiir el precio de la gasolina no es el coste histérico de producir un Ik tro de gasolina, sino mas bien el coste futuro de sustitnir ef inventario cuando se hace una vata, Incluso el método de contabilidad LIFO (astin, firstout) puede provocar errores para las empresas que gestionan grandes inventarios. Para contabilizar con precisién el efecto de una venta sobre la rentabilidad, los directivos tienen que adoptar el método con- table NIFO (nextin, first-out) para la toma de decisiones directivas® La distincién entre el coste histérico de adquisiciin y el coste futuro de restitucién es ‘meramente académica ciiando los costes de oferta son constantes, pero es muy prictica cuando los costes aumentan o disminuyen®, Cuando el precio del crudo aumenta, las em- presas atumentan répidamente los precios, mucho antes de que la gasolina fabricada con el crudo mas caro Hegue sl surtidor. Los politicos y los defensores de los consumidores enominan esta practica extorsién mediante los precios (price gouging), puesto que las ‘empresas con importantes inventarios de gasolina aumentan sus beneficios declarados vendiendo su gasolina a unds precios superiores a los que han pagado para producirla, Pe- +o, geudl es el coste adicional real en el que incurre la empresa por vender un litro de ga solina? Cada litro de gasolina vendida exige comprar crudo al nuevo precio superior para que {a empresa conserve sus inventarios de gasolina. Si ese precio no queda cubierto por él ingreso proveniente de las ventas de gasolina, la empresa tendré un menor cask flow pro- veniente de cada venta, Aunque las ventas parecen rentables desde la perspectiva de los costes historicos, la empresa debe aumentar su capital circulante (pidiendo dinero pres- tado o reteniendo una mayor proporciéa de sus ingresos) para pagar el nuevo coste su petior del crudo, Por tanto, el coste “en efectivo” real de hacer una venta aumenta inmediatamente en tna cuantia igual al incremento del coste de restitucién del crudo. Qué ocurre cuando el precio del ctudo disminuye? Si una empresa con grandes in- ventarios mantiene elevados sus precios hasta que venda todos sus inventarios, seria su- perada por cualquier empresa con inventarios mas pequeftos que podria aprovecharse del menor coste del crudo para ganar cuota de mercado. La empresa veria como disminuyen sus ventas, sus beneficios y su cash flow. De nuevo, fa empresa inteligente fia sus precios en funcidn det coste de restitucién, y no del coste historico, de su inventario, En térmninos historicos, padece una pérdida, Sin embargo, dicha pérdida corresponde a una reduccion igual del coste de restituir sus inventarios con un crude més barato, Puesto que Ta ema presa simplemente reduce su capital operativo en la cuantia de la pérdida registrada, su ‘cashflow permanece igual.costes LZ Por desgracia, incluso los hombres de negocios sensatos sueten permitir que los cos- tes “hundidos” se inmiscuyan en sus decisiones, lo que provoca errores en la fijacién de precios que hacen que los beneficios disminuyan. Bl caso de tna pequetia editorial de li- bros esotéticos ilustra este riesgo. Bl editor solia fjar el precio de un libro a 20 délares por ejemplar, lo que inckuia una contribucién de 4 délares a fos costes generates y al be- neficio, [4 empresa imprimia 2.000 ejemplares de cada libro en la primera tirada, y ver dia normalmente menos de la mitad el primer afio. Las copias restantes se afiadian al inventario, La empresa tenia unos beneficios moderados hasta 1980, cuando, debido a una importante subida de los tipos de interés, la contribucién de 4 délares por libro dejé de cubrir todo el coste de los intereses de su capital circulante. Al darse cuenta del problema, los directivos contrataron a un asesor de precios para ‘ue les ayucara a mejorar la rentabilidad de sus precios con el fin de cubrir los mayores costes. Sin embargo, se mostraban-muy renuentes a aceptar la sugerencia del asesor de que vendieran a mitad de precio todos los titulos de menor Salida. BI director empresa. rial del editor sefialaba que vender a mitad de precio no cubriria los costes de-los bienes vendidos. Explicaba al asesor: “Nuestro problema es que nuesttos precios no son ade- cuados para cubrir nuestros costes genetales. Es dificil comprender que la solucién a nuestro problema consista en vender a precios alin mas bajos, eliminando asf el margen bruto que tenemos ahora, de fortna que ya no podremos ni siquiera cubrir el coste de produccion”. La lgica del director empresarial era bastante convincente, pero su argumento partia de la falacia de fijarse en los costes *handidos” de produceién como una linea directriz pa- 1a fjar los precios, en ver de fijarse en los costes evitables de mantener el inventario. Sin dada, la empresa se arrepeatia de haber impreso muchos de los libros que tenia en sus almacenes, pero, puesto que el coste de producci6n de estos libros ya no se podia evitar independientemente de la estrategia le precios que adoptaran, y puesto que la empresa no tenia planificado restiuirlos, los costes de produccién historicos eran irrelevantes pa- ra cualquier decisién sobre precios’. Lo-que era relevante era el coste evitable del capital Circulante necesario para mantener esos libros en el inventario, Si al reducir los costes y vender los libros antes, el editor pocifa ahorrarse més en intoreses que las pérdidas derivadas de la reduccién del precio, entonces ta reduccién del precio aumentaria claramente el beneficio, incluso si reducia el ingreso por debajo del coste de los bienes vendidos. En este caso, el editor podria, en altima instancia, vender tors los libros por 20 délares manteniéndotos el tiempo suficiente, Al vender algunos libros inmediatamente por 10 délares, sin embargo, la empresa evitaria ef cos- te de los intereses dle mantener los libros hasta que pudiera obtener un precio mayor. Fl Cuadro 2-2 muestra el coste de los intereses acumulados de mantener un libro en inventario teniendo en cuenta que podia venderlo inmediatamente por 10 délares, y qué el coste del capital en aquel momento era del 18 por ciento. Puesto que el coste de los intereses por mantener el libro en inventario més de cuatro alos exeede de fa re- duccidn propuesta del precio en 10 délares, cualquier libro que llevara en la empresa mas de cuatro anos podria venderse més rentablemente ahora a mitad de precio que mas tarde por su precio total’ESTRATEGIA Y TACTICAS DE PRECIOS EL coste de {os intereses acumulados por mantener un libro en inventario ‘ Afias de mantenimiento de inventario® ‘= Caste de los intereses de mantenerlo en el inventario*: 1,805 3,908 Coste dal inventaro al ai # ~ 106,18" - 1) El error cometido por el director empresarial es comprensible, Es un error comtin en- tre aquéllos que reflexionan sobre los problemas de fijacidn de precios sobre la base de los extracts tradicionales de ingresos, Cémo evitar una contabilidad que lleva a cometer errores Por desgracia, los extractos contables pueden a menudo provocar decisiones erréneas. Hay que interpretarlos con cuidado cuando se toman decisiones sobre precios. Analicemos con més detalle el error del editor comentado anteriormente, asi como otros errores, pata comprender mejor los inconvenientes de los datos contables y saber cémo hay que: inter- pretarlos, Por convencién contable, el extracto de ingresos muestra los siguientes datos: Ingresos de las ventas ~ Coste de los Beneficio bruto — Gastos de ventas ~ Depreciacién 1es vendidos Gastos generaies de administracién Beneficio operativo Gastos por intereses Beneficio antes de impuestos Impuestos Beneficio neto Este extracto puede llevar a los directivos a reflexionar sobre las decisiones de precios de forma secuencial, como un conjunto de obstaculos que hay que superar siguiendo un or den, Primero, los directivos intentan superar el objetivo del beneficio bruto, maximizando sus ingresos de ventas y minimizando los costes de los bienes vendidos. Después, zan hasta el segundo obstactlo, minimizando los gastos de las ventas, la depreciacidn ¥ los costes generales, para maximizar el beneficia operative, Andlogaimente, minimnizan sus, ‘gastos por intereses para superar el obstacullo del deneficio antes de impuestos y minimizar sus iinpuestos, para alcanzar la meta final de un gran Deneficio neto positivo. Creen que si hacen todo lo que pueden para maximizar el ingreso en cada paso, aleanzarin con toda seguridad su meta de maximizar su objetivo final,costes badd Por desgracia, el camino hacia un objetivo final rentable no es tan directo, La fijacién de precios rentables suele exigir sacrificar el beneficio bruto con el fin de reducir los gastos posteriores. BI editor de nuestro tltimo ejemplo podria obtener un beneficio bruto mucho mayor negindose a vender ningun libro por menos de 20 délares, pero sélo lo conseguiria asumiendo un gasto por intereses que superaria el beneficio bruto adicional, dejéndole con un beneficio antes de impuestos afin menor. Ademds, los intereses no son el tinico coste que se puede reducir de forma rentable sacrificando ingresos de Jas ventas. Las ventas con des cuento a través de envio postal suelen ahorrar los gastos de las ventas, que superan con cre- cces una reduceién det ingreso por ventas. Aunque estos descuentos reducen el beneticio bruto, los mayores ahorros de los gastos de las ventas producen un aumento neto del bene- ficio operativo, Los descuentos por tna venta anterior a la fecha del impuesto por inventario también pueden suponer un ahorro en pagos impositives mayor que la pérdida de ingresos. La Hiiacién eficaz de los precios no se puede conseguir paso a paso. Exige un plantea- miento global del problema, intentando encontrar la posibilidad de intereambiar precios superiores y costes superiores, y de reducir el beneficio bruto cuando sea necesario para reducir los gastos atin més. La mejor manera de evitar cometer errores por basarse en el extracte tradicional de los ingresos consiste en desarrollar un sistema de gestidn de cos- tes independiente del sistema uilizado en los informes financieros®, como el que se mues- tra a continuacién: Ingresos por ventas Costes variables evitables, brutos = Contribucién total (en unidades monetarias) = Costes jos evitables, directos (6, € ..) = Contribucién neta = Otros costes fijos o hundidos jeneficios antes de impuestos [mpuestos sobre rentas Beneficio neto Elvalor de esta reorganizaciin es que centra primero la atencién en los costes directos y evitables (y s6lo después se ij en los costes que no son direetos y en Tos costes fjos) pa- ra tomar la decisién sobre precios. En este andlisis, la maximizacion de la contribucién al be- nefcio de una decision sobre precios equivale a la maximizacién del beneficio neto, puesto que al restar los costes fijos o hundidlos de la contribucién al beneficio no se inflaye sobre la decision de precios, y debido a que fos impuestos sobre las rentas se determinan en fur cidn del beneficio antes de impuestos, v no de las ventas unitarias. No se podria hacer este andlisis de costes limitindose a reorganizar las cifras de un ex: tracto tradicional de ingresos. Fl extracto tradicional de ingresos informa sobre totales tr ‘mestrales o anuales. Pata fiar precios, no nos preocupa el coste de todas las unidades produtidas en un periodo; nos preocupa tinicamente el coste de las unidades que se verén afectadas por la decision que se tome. Asi, los costes relevantes a fener en cuenta cuando se valora tina reduccién de precios son los costes directos de las unidates adicionales que28] ESTRATEGIA Y TACTICAS DE PRECIOS espera vender la empresa gracias a la reduccién del precio. Hi coste relevante a tener en cuenta cuando se valora un aumento de precios es el coste evitable de les unidades que fa empresa no producira al reducirse las ventas debido al aumento del precio. Para cualquier decision directiva, incluyendo las decisiones sobre fijacién de precios, es importante aislar y ener en cuenta tinicamente los costes que afectan a la rentabilidad de la decisién. Estimacién de los costes relevantes _ La esencia de la contabilidad directa (0 basada en costes directos) consiste en medir el coste astmido por haber vendido un producto, y no el asumido por no haberlo vendido. Aqui no podemos tratar todos Jos detalles de cémo se debe establecer un sistema conta ble que sea dil para la direceién, Ese es el objetivo de toda una literatura sobre la “con- tabilidad en funcién de las actividades” (activity-based costing), a la que remitimos al lector interesado en los detalles de gestién de costes", Para nuestros objetivos, basta con advertir que los directivos cometen frecuentemente cuatro errores communes cuando in- tentan desarrollar estimaciones ttiles de los costes reales. 1. Teniga cuidado con hacer la media de los costes variables totales para esti- mar el coste de una tinica unidad. La media de los costes variables suele ser un indicador adecuado del coste directo por unidad, pero puede llevar a errores graves en Ios casos en los que el coste directo por unidad no es constante, El coste directo relevante pata la decisién de precios es el coste directo actual de les unidades afecta- das por la decision de precios, que no es necesariamente igual al coste variable me- dio, Considere el siguiente ejemplo: Una empresa est produciendo actualmente 1.100 unidades al dia, imeurriendo en un coste total en materiales de 4.400 délares al dia, y en tunos costes laborales de 9.200 élares al dia, Los costes laborales se componen de 8.000 délares de némina y 1.200 élares de horas extras por dia. La mano de obra y 1os materiales son los dos tinicos costes que varian cuando la empresa realiza pequefios cambios en el volumen de pro- uecién, «Cual es pues el coste relevante para determinar los precios? Uno se puede sentir tentado a responder que et coste relevante es la suma de los costes laborales y los costes de los materiales (13,6008) dividido por la produccién total (1.100 unida- des), es decir, aproximadamente 12,36 délares por unidad, Este célculo Hevaria a un precio significativamente inferior cuando la demanda es fuerte, puesto que el coste re- al directo dle producit las tiltimas unidades es mucho mayor que el coste media. Por ejemplo, un aumento del precio podria eliminar s6to las ventas que ahora se producen con horas extras, que tienen un coste sustancialinente supetior al medio, Cuil es el coste de producir ls idtimas unidades, que podrian no venderse si se aur ‘mentara el precio del producto? Podtia ser razonable suponer que los costes de los ma teriales son aproximadamente los mismos para todas las unidades, de forma que el coste medio de los materiales es uta buena medida del coste directo de los materiales para producir las titimas unidades. As{ pues, wna buena estimacién de los costes rele vantes de los materiales es la de 4 dares por umidad (4.4406/1.100). Sin embargo, sa- ‘bemos que los costes laborales no son los mismos para todas las unidades, La empresa tiene que pagar 1,5 veces més fas horas extras, que son las horas laborales que podri-contes 22 an climinarse si se aumentara el precio y se vendiera menos producto, Incluso silos, twabajadores son igual de productivos durante las horas extras que durante la jornada habitual, la produccién de aproximadamente 100 unidades diarias con horas extras ha ce que el coste Iaboral sea de 12 détares por unidad (1.200$/100); esto genera costes, laborales y de materiales para las dltimas 100 unidades de 16 dlares por uniddad, lo que es sustancialmente superior a los 12,6 dares del coste medio, 2. Tenga cuidado a fa hora de contabilizar las formulas de depreciacién. Bl gasto por depreciacidn relevante que deberia ulilizarse para tomar todas las dec siones directivas es el del cambio del valor actual de los activos. Ta depreciacién de los activos se suele calcular de distintas formas dependiendo del uso que se vaya a dar a los datos, Para las declaraciones al Ministerio de Hacienda estadounidense internal Revenue Service), la depreciacién se acelera para minimizar las obliga: ciones fiscales. Para los informes financieros estdndares, las tasas de depreciacion se estiman con la mayor precisién posible, pero se aplican sobre costes histori cos”, Para las decisiones de precios y otras decisiones directivas no obstante, los gastos por depreciacién deben partir de las previsiones de la disminucién real del valor de mercado actual de los activos debido a su uso. Sino se consiguen medir con precisién los gastos por depreciacion, se puede distor sionar gravemente el andlisis de las opciones de precios. Por ejemplo; el autor de un manual de marketing afirmaba que una determinada companiia aérea podia fijar pre- cios reducidos en aquellos vuelos en los que los aviones més viejos estuvieran total- mente depreciados, pero que tenia que poner precios elevados en los vuelos en los que los nuevos aviones estaban generando importantes gastos por depreciacién, Esta decisién de precios no tiene mucho seatido. Los aviones viejos tienen, evidentemen- te, un valor de mercado, independientemente de su valor contable. La dismninucién de este valor de mercado debe ser pagada por los pasajeros que vuelan en. egos aviones, sino es asi, habria que venderlos. Andlogamente, si el valor de mercado de: los auc vos aviones no se deprecia realmente tan deprisa como indican los estados financic- ss, los excesivos gastos por depreciacién harian que os ingresos parécieran inadecuados para justiicar Jo que, de hecho, son nuevas inversiones rentables. E gas: to relevante para la decision de precios es la verdadera dissninucidn del valor de re- venta del activ, ‘Fijacign de precios en funcion del maximo det lote (Peak Load Pricing): ‘Una aplicacion de los costes directos EL impacto financiero negative de los costes metios es mayor para empresas como los proveedo- res de servicio, cuyos productos no se pueden almacena, Fes empresas se enfentan ol protle- ‘ma de tener que desarrollar win excese de capacidad para servir “picos” de demanda temporales, evo pedecibles,Fts crea una stuai6nTnteresante, gorge el cose de la capacidad pase de se tert a ser hurd, y de mewn 2 dmc, 210 largo de un periodo de un ao, un mes, na se- = mano, 0 incluso un da, Las compa ares tienen qe hacer frente a picos al principio -a Tina deta seinans, pero Gener exceso de copacided entre somana y los fines de semana ftonemay(Contnio) ae J estRaTEGIA ¥ TACTICAS DE PRECIOS las empresas de telecomunicaciones tienen aue hacer fente a plcos @ mediodta los das labora- {es, pero tienen exceso de capacidad por la Laide y los ines de semana, Los restaurantes, las em presas de alquiler de veheutos, ios vendedores de espacio publicitario, las imprentas comerciales, {os lubs de salud, las instalaciones para uso vacacional, las compan el6ctrias,y las empresas ‘de mantenimiento, todas tienen importantes picns y valles en ta demanda pare productos o ser vicios que no se pueden olmacenar. Una forma de gestionar la capacidad en estos casos, y mani- Inizar ast la ventebilidad, es mediante el preci. a clave en la utlizacion det precio pera gestionar la capacldad de forma retable es con penier como se teen gue asignar los costes e la capacidad a lo largo del tempo. ia mayere elas empresas cometen el emor de hacer una media del coste dela capacdad para todas ts uni- ‘hades produces, Si una eompafia elictrics vende el a0 por cento de su klovatios durante unas acas horas pico, ye 60 por conto durante las atras 21 horas alo largu della el 40 por cle del coste dela copacidad (los costes por deprecaciony mantepimiento de ls lantas produc. ores) debera asignatse alas horas pi. Esto hace que se aigne a cada lovato el mismo coste pla copacidad, Aunque éste esol planteanicnta habitual (les elécricas estan obligaas @ {abiliar los costs y iar ts precios de esta manera porlanormatia}, en principio no tere seh ‘ido y nia la fntabitidad er fa practiea. Por qué? Forge fa necesidad de la capacidad se debe ‘totalmente al period del pico de la demands. La demands valle puede satisfacerse sin ts capaci ‘&a€-scicorl, pore que las astes cela capacidad no son dretos adicirales pata as dico- Aes que afectar: al volumen de las ventas en los momentos vale: Par consiguiente, el eoste de _fapacldad por encine de lo que es necesarie par satisfacer lu demand valle deberi asioarse_ smentos pico, totalmente a las ventas de los mi efecto de asighar estas costes Gricanente o las vertas del periodo pico eset aumesito del Ininimo necesaris para justificer la inversion para el perfodo se. maxima demands, Una Tosa de. “Garantizar que los véstes de capacad quedian cublertos consiste anno tacor ine ‘Sapaciiag que no Se piceian justficar por completo por los ingresos te Ta demand a ‘acidad dion se necesita alien tan slo unas pocas Pores a ta, sos poco asa ase ‘mama, 0 unos poros meses al af, entonces las precios de esos periods deberian cubriy tod el | ‘cost de la capacidad; de to ¢ontrario, mo se debe desarrollar esa capaicidadt & oto efecto cot Siste en jevelar una ventabildad somprendemtemente elovadis de as ventas a pecis inerares, Con menares maigenes, ds tos periodos de demands valle Puosto que ta contrbucion de las vere tas de tos periodos de denna valle no 0s necesara pare eubrir el coste de la capacdad (que es 12 abi, independientemente de qué se utilice dicha capacidad © no), la contribucion de esas ‘eras es pena, 1s empresas que nose dan cuenta de este custion itvierten en excoso para stander (9 demenda pico, y se vin forzadas bien vedic sis precios pata uta’ al maximo si @pacidad durante tos periodos de demanda valle, bien a paderer incluso mayores perdidas duc ante estos perfados. En definitiva, invierten tanita que se llevan a Si mismas a una situacion de falta de rontbilidad, Cuando une empresa pasa « Par precios dstinos para los pits y los voles, su precio nedo disminuye, perm su beneficic y el rendimiento sobre el capital Invertido aumentaran. Para las em= ests que tienen robles de capaclod para los momentos de demaela maximo, sles ba: {ane mas importante obtener un fendinierto elevado por unigad de capcidad que obtener im ‘margen de contribucjon elevado por venta. Durante muchos ajios, los hoteles median su &xito en unlon de su capaciad de aumentar su “tsa dais media’. Por supuesto, una de las maneraHn Costes (Contnaay H ins sencias par aumenta la toa daria media consste en no alqilarhabitariones salvo en los periodos de demands pico, cuando et hetl puts ped y obtener las mayres tase. Sn. ema a9, cs improbable que este nétodo ofreza un iien rendimiento sobre ls actives, Cuando ls ho- {eles empezaron a set gstionals mas taconalinente, industria adopt una nieve tei, a ‘ngeso por habitaciondispon ble", que cambio incentive a ta hors de geetonar ls caparénd, La maxima pas6 a ser: “Consique todo to que puedas durante la demanda pico, pero asegarate de. _|{- ie actinas la habitaciony puedes consagu algo duane ta demandh Valle 3. Tenga cutidado con tratar un determinado coste como si fucra totalmente re- levante, o irrelevante, para la decisién de precios. Un tinico coste en los libros de la empresa puede tener dos’elementos separados (uno directo y el otro no, 0 uno evitable y el otro “hundido”) que tienen que ser diferenciados. Este coste debe divi- dirse en una parte que es relevante para la decisién de precios, y otra parte que no Jo es, Incluso los costes laborales direcios a menudo no son totalmente inevitables. Durante la recesién de 1981-1982, algunos productores de acevo descubrieron, al analizar el despido de sus empleados mas mayores, qui la parte evitable de sus costes laborales era tinicamente una pequefia parte de sus costes laborales totales, Los convenios colectivos les obligaban a pagar a sus empleados mas mayores gran parte de sus salarios, zunque fueran despedidos. Por consiguiente, estas empresas descubrieron que tiecesitaban que los precios cubrieran sus costes directos y evi- tables, que de hecho eran bastante reducidos, justificando ast las operaciones en al gunas fabricas, aunque esas operaciones produjeran importantes pérdidas cuando se tenfan en cuenta todos Tos costes. 4. Tenga cuidado con subestimar los costes de oportunidad. Los costes de opor- ‘tunidad son la contribucién que hiace una empresa cuando utiliza los activos para ut fin en ver de para otro. Los costes de oportunidad son costes relevantes para la toma de decisiones sobre precios, iicluso si no se reflejan en los estados financieros, De- berfan asigndrseles cifras en el sistema contable directivo, y los que fijan los precios eben incorporarlos a sus anatiss, al igual que se hace con cualquier otro coste, En 1 anterior ejemplo del editor de libros, el coste del capital necesario para mantener linventario de la empresa era el coste de los fondos que habia tomado prestados (18 por ciento). Por tanto, estaba generando un gasto por intereses explicito en el esta- do financiero de la empresa. El andlisis adecuado del problema del editor no habia sido distinto si hubiéramos suptesto que el inventario se financiaba totalmente con fondos internos, Estos foncdos internos no hubieran creado un gasto por intereses en el extracto financiero del editor, pero sf hubieran podido tener usos alternativos. B- tos fondos generados en la empresa, utilizados para financiar los inventarios, podri- an haber sido utiizados para adquirir una obligacién que rindiera intereses, 0 podtrian haber sido invertidos en an negocio paralelo rentable, como material de pa- peleria, Los ingresos por intereses que se podrian haber obtenido de la mejor de es- tas alternativas es un coste directo evitable de utilizar los fondos generados en la ‘empresa al igual que el interés pagado explicitamente es un coste directo evitable de utilizar fondos que se han pedido prestados.%aul ESTRATEGIA Y TACTICAS DE PRECIOS: ‘Se puede aplicar el mismo argumento cuando se utiliza una instalacién manufactee rrera, una via muerta de un tren, o la capacidad de una compaiiiaaérea. El coste his- {6rico de esos activos es totalmente irrelevante, y puede, potencialmente, constituir tuna pésima guia para tomar decisiones de precios. Sin embargo, a menudo existe tun caste actual de utilizar egos activos que es muy relevante. Este coste se produ- ce cuando la capacidad utilizada podria uilizarse para fabricar y vender otro pro- dueto, o podria venderse o alquilarse a otra empresa, Aunque el coste histérico es tun coste hundido, el coste relevante de utilizar esos activos es positivo cuando exis ten usos rentables alternativos. El coste de oportunidad es Ia contribucién que hay ‘que asumir si los activos no se venden 6 no se utilizan para producir un producto o servicio alternativo, Puede superar facilmente no sélo el coste histérico, sino tan didn el coste de reemplazat la capacidad. Incluso si una empresa tiene actualmente un exceso de capacidad pero existe al ‘guna probabilidad de que habré que rechazar negocios futuros, debe asignarse a la capacidad un coste de oportunidad para tomar decisiones de precios. Por ejen- plo, las compaiias aéreas dejan de vender plazas con descuento en un determina do vuelo mucho antes de que el avién esté lleno. El coste de oportunidad de vender tuna plaza con descuento es casi cero sélo si es casi seguro que la plaza va a que- dar libre en el momento del despegue. Sin embargo, a medida que se va agotando Ja capacidad, aumenta la probabilidad de que la venta de una plaza con descuento obligue a rechazar a un pasajero que huubiera pagado toda la tarifa el dia del vuelo. La probabilidad de que ese pasajero quiera una plaza multiplicado por la contribu- cién.que se hubiera obtenido al precio completo, es el coste de oportunidad de ven- dec una plaza con descuento con antelacién. Evidentemente, no resulta fécil superar estos principios contables para estimar el coste real de una venta, Sin embargo, demasiado a menudo los directivos se olvidan de esta tarea debido al coste ya la complefidad de medir el coste real de forma continua. Normalmente, por nuestra experiencia, es posible acercarse mucho mas a los costes reales haciendo simplemente un estudio puntual de los determinantes de los costes. Por ejemplo, hemos trabajado para una empresa que asignuba a cada articulo producido la misma cantidad de pintura, aunque al- gunos articulos se producian en grandes Totes y otros en lotes pequetos. Con una simple regresién estadistica, ulilizando los datos del afio anterior (las ac guisiciones de pintura, por colores, en funcién de la produccida de un producto con ese color y del tamatio medio del fote), conseguimos racionalizar la asigna- ion de los costes de pintura para reflejar los mayores costes de los lotes mas nequetios, En otros casos, nos hemos fiado de los juicios de valor de un eapataz dle fabrica (utilizando pues determinantes subjetivos de los costes) para saber cul era la dificultad relativa de fabricar los distintos tipos de productos. Son precisos estos juicios de valor? Probablemente no. Pero ésta no es tna razén pa- ra dejar de hacerlos si es la mejor forma que se tiene para valorar los determi nantes de Ios costes con el dinero y el tiempo disponibles. Es mejor tomar decisiones sobre precios a partir de burdas aproximaciones de les costes reales de los productos 0 servicios, que tener una contabilidad exacta de unos costes que en el mejor de los cases seguro que son irrelevantes, y en el peor llevaw a cometer gra- ves erroresCostes 22 RECUADRO 2-2 Costes de oportunidad: una ilustracion practice EL coste ms importante para la Sjacion de precios en una compaiaadrea es el “caste de opor ‘unidad’ de su capacidad. Los costes ditectos que no sean los costes de capacidad {par ejemplo comida, billetes, etc) son absolutamente trviales en coroparacton con tos de (a capacidad. Une ‘ompadte aéres que escogieva ol coste historica o el coste de reemplazar los avionas pordena mur ‘chas oportunidades de Far precios tenia y, en un mercaulo compettiva, ire répidamente a fo ‘quiebre, porque la mayor parte de la rentabilidad de una comparia aérea proviene del ingreso “adicional” que genera veniiendo algunas plazas a precios por debajo del coste medio par plaza a clove para que osta ettrategia cea rentable consiste en comprender siempre cual es el coste de oportunidad esperedo de vender une plaza a una hora determinada en cualquier vuelo, Cua ws el coste de oportunidad ce una plaza? La tarde del sabado, con un destino que no sea turstico, tiene probablemente un coste de oportunidad coro, puesto que no hay forma de que Se consiga llenar el avion, Sin embargo, la mayor de las veces un avion puede llenarse face ments ofrecienia un precio de doscuento bajo en el mes anterior al velo, F coste de opoctni- dad de vender una plaza asi seria lp contribucion que se habrfa obtenido de un pasajer cue | pagara toda la farifa(normalmerte un pasajero en clase de negocios) multiplicede porta praba- litidad de que este pasajero insensinle al precio compe, de hecio, el pasaje antes de que salga el avién. For ejemplo, siun avion tiene actualmente plazas libres wn mes antes det wueln, la com ‘alia aérea utiliza (os patrones histricos de reservas para estimar que tiene una probabilidad Bel 79 por cinta de que el avidn salga con, al menos, una plaza vacta, Esto sigifica que existe un 30 por ciento de probabilidades de quo la plaza no este libre para un pasajern de Gitimo minuto ‘que ests cispuesto a pagar toda la taifa. Sila contribucion de un billete a tarife completa en es- te vuela es de 500 délares, entances el “caste de oportunidad!” de vender un bilete con descusnto ‘con antelaclén es de @,3 x 5008 = 1508, al que hay que afadir los costes adicionales de billet, de la comida y det combustible, para estimar ol costetolal de oftecer este bllete. [Este sistema de costes explica por que el precio de un billete con descuento an un mismo vu- lo puede subiro hajor muchas semanas antes de que el velo salga, aungue todavia queden mu: chos asientos disponibles. Las compafias abvess dispanon de sofisticades sistemas de “gestion diel rendimiento’, que utilizan fos pationes historicos de reservas para estimar la probabilidad de que haya uns plaza libye a la salide del avion, Si un aviin no se esta llenando tan tapidamente ‘como se esperaria a partir de los datos anteriores, la probablidad de que quede ving plaza bre aumenta, y el coste de oportunidad de vender mas billetes con descuento Uisminuye, yore que fl sistema de gestion de la compara aécea puede ofrecer atgunos billetes a un precio excepcio= ralmente bajo. Sin embargo, si un grupo de siete enpresaros reserva repentinamente plazas pa ra el wuelo, la probabiidad de lenar el avion aumenta sustancialmente, el coste de oportunidad ‘uments, yo sistema de gestion de rendimiento de la compania aérea bloauea automaticamen- te las ventas adicionales de billetes baratos. Margen de contribuci6n porcentual y estrategia de fijacién de precios ‘sten tres fas derivadas de determinar el verdadero coste unitario de un producto servicio cuando se toman decisiones sabre precios. En primer lugar, es un primer paso ne 33 2 ° 124 ESTRATEGIA Y TACTICAS DE PRECIOS ccesario para controlar los costes. La mejor forma de controlar los costes variables no tiene por ‘qué ser adecuada para controlar los costes fijos. En segundo luger, permite a la direccion de- terminar el precio minimo al que la empresa puede aceptar de forma rentable un negocio adi- ional que no afectaré a la decisién de precios de sus demas ventas. La tercera ventaja, ¥ la tds importante para mestros objetivos, es que permite a la direccién determinar el margen de contribucién de cada producto vendido, lo que, como se ver’ en el proximo capitulo sobre andlisis financiero, es esencial para tomar decisiones de precios rentables con informacién, El tamatio de Ja contribucién como porcentaie del precio tiene itnportantes conse- cuencias estratégicas. Es la proporcién del precio que afiade beneficios o reduce pérdi- das. No es el rendimiento de las ventas, dato que utilizan los analistas financieros para ‘comparar el rendimiento de distintas empresas en la misma industria. Bl rendimiento de las ventas indica el beneficio medio como porcentaje del precio después de contabilizar todos los costes. Sin embargo, lo que a nosotros nos preacupa no es la media, sino el be- neficio afadido derivado de una venta adicional, Incluso cuando los costes variables son. constantes, el beneficio afadido por una venta es superior al beneficio medio, porque ak gunos costes son fijos o estin hundidos. La proporcién del precio que afiade beneficios (el margen de contribucién) esta por encima de la proporeién necesaria para cubrir los costes directos variables adicionales de la venta. Cuando el coste variable es constante para todas las unidades afectadas por ana de- terminada decisién de precios, resulta adecuado calcular el margen de contribucién por- centtal de los datos de ventas agregados. Después de calcular los ingresos de las ventas y elmargen de contribucién total derivado de un cambio de les ventas, se puede calcular el margen porcentual de contribucidn, 0 MMC, de la siguiente manera Margen de contribucién total 59 Tngresos por ventas Cuando los costes variables no son constantes para todas las unidades (por ejemplo, cuando las unidades afectadas por un cambio de precios se producen con horas extra), es importante calcular el margen de contribucién en dlares por unidad, tinicamente para las unidades afectadas por el cambio de precios. El margen de contribucién en délares por unidad, MCS, es simplemente MCS = Precio ~ coste variable MC ondle el coste variable es el coste por unidad de las unidades afectadas por el cambio de precios, ¢ incluye dinicamente aquellos costes que sean evitables. Con el margen de contribucién en délares, se puede calcular el margen de contribucién en porcentaje sin que se cometan errores cuando los costes variables no son constantes, La formula para este cilculo de! margen de contribucién en porcentaje es __ MGS WMC = Frecio que da un resultado del margen de contribucién porcentual en forma decimal. Elmargen de contribucién es una medida de ta nivelacidn entre el volumen de ventas de Ja empresa y su beneficio. Indica la importancia del volunten de ventas como objetivo de marketing. Bste punto se ilustra en el Cuadro 2-3. Una empresa vende dos productos,35 costes ace que tienen el mismo beneficio neto sobre ventas, pero cuyos margenes de contribucién son sustancialmente distintos. Una empresa que utilizase un método de fijacidn de precios en funcién de todos los costes tratarfa, por tanto, ambos productos de la misma manera. Sin embargo, el efecto de un cambio de precios sobre estos dos productos seria radical- mente distinto, dadas sus distintas estructuras de costes. El producto A tiene elevados costes variables, que representan hasta el 80 por ciento de su precio. Su margen de contribucién porcentual es, por tanto, del 20 por ciento, El producto B tiene bajos costes variables, que ascienden al 20-por ciento del precio del pro- ducto, Su margen de contribucién porcentual es, por tanto, de! 80 por ciento, Aunque con el actual volumen de ventas de cada producto se obtiene el mismo beneticio neto, el efec- to sobre cada uno de un cambio en el volumen de ventas es drasticamente distinto, Para el producto A, sélo 0,208 de cada doiar adicional de ventas suponen un aumento de los be- neficios 0 una reduccién de las pérdidas, Para el producto B, la cifra aumenta hasta 0,808, Efectos del margen de contribucién sobre los cambios rentables de tas ventas Producto A Producto B Porcentnje del precio establecido representado por: Costes variables 80,00 20,0 Gostes fijos 0 hundides 100 70,0, Margen neto de beneficio 100 10,0 Margen de contribucién 20,0 20,0 Cambio de ventas (%) que tiene que darse para mantener el margen neto de beneficio para cada una de las siguientes situaciones de cambio de precios Reiduccion/ventaja de precio del 5% $353 +67 Reduccisn/ventaja de precio del 10% + 10,0 +143 Reduccién/ventaja de precio del 20% - +a ‘Aumento/prima del preci del 57% 200 —50 ‘Aumento/prima del precio del 10% -33 ut ‘Aumento/prima det preci del 20% ~ 50,0 — 20,0 La parte inferior del Cuadro 2-3 ilustra el efecto de esta diferencia sobre las decisiones de precios, Para que el producto A, con un porcentaje de margen de contribucién relat: vamente reducido, se beneficie de una reduccién del 5 por ciento del precio, sus ventas deben aumentar mis del 33 por ciento, frente al 6,7 por ciento en el caso del producto B, que tiene un margen de contribucién porcentual elovado. Para beneficiarse de una re- duccién del precio del 10 por ciento, las ventas del producto A deben aumentar mas del ciento por ciento frente al 14,3 por ciento para el caso del producto B. Bs evidente que es- ta empresa no puede justificar una estrategia de precios reducidos para aumentar el vo- lumen del producto A con la facilidad con la que puede hacerlo en el caso del producto B. Se llega a la conelusién opuesta cuando se analizan los aumentos de precios. En el caso.36] ESTRATEGIA Y TACTICAS DE PRECIOS del producto A podemos permitirnos perder muchas mas ventas que en el caso del pro ducto B y seguir beneficiindnse de precios superiores, Por consiguiente, es mucho mis {écil justificar una estrategia de precios con prima para el producto A que para el pro- ducto B. Resumen Las costes son esenciales cuando se toman decisiones sobre precios. Sino se comprende ‘queé costes son directos y evitables, la empresa no puede determinar con precision a qué precio se puede atender un mercado de forma rentable. Si se tienen en cuenta equivoce- «lamente los costes histéricos, una empresa podria vender sus productos inventariados de- ‘masiado baratos, Si se tienen en cuenta de forma errénea los costes fijos no directos tna ‘empresa pociria subestimar oportunidacles muy rentables elas que-el precio es adecuado y cubre con creces los costes directos, Sise subestiman los costes de oportunidad, las emt- presas con éxito suelen vender sus productos a un precio demasiado bajo. En definitiva, ‘cuando los directivos no comprenden el coste real de una venta, sts empresas desestiman sin necesidad importantes oportunitacles de beneficio, Piendén a poner precios demasia- dlo elevados cuando tienen exceso de capactdad, mientras que ponen precios demasiado bbajos, @ invierten en exceso, cuando las ventas son fuertes respecto a la capacidad, Cuando se han identificado los costes correctos, hay que comprender como hay que utilizar los datos. La razén mas importante para identificar correctamente los costes es ser capaz de calcular con precision el margen de contribucién, El margen de contribucién es una medida de la nivelacidn de la rentabilidad del producto respecto asu volumen de ven- tas, Un margen de contribucién preciso permite a la direccién determinar en qué cuantia debe aumentar las ventas a raiz de una reduccion de precios, 0 cuanto tienen que di nuir tras un aumento de precios, para que el cambio de precio resulte rentable. La com- prensién de cémo afectan los cambios de las ventas a la rentabilidad de un producto es el primer paso para fijar el precio de los productos de forma eficaz, Sin embargo, se trata dnicamente del primer paso. A continttacién, hay que saber e6- mo valorar el posible efecto del cambio de precios sobre las ventas. Para ello, es neces rio comprender cémo percibiran los compradores el cambio de precios, y como van a reaccionar los competidores ante mente variables, simplemente porque el trmi- ‘Gal Analysis for Profit/Driven Pricing”, Sloan Management Review, 353) (Primavera de 1994). Tenia cuidado con los costes denomina- dos “generdes". Amentido, ls costes terminan ‘en esa categoria, incluso cuando son evidente no "generales” es unt buca caida de sastre para Jos costes que no se han asociado a los produc- ts que Tos han generado, Cua clave para saber que se ha producido este error de catalogaciin es el engorroso término de “costes generalesMingresos = 1.100 X 108, Coste 4.5008 + 2.0008 + (8.x 1.106), ‘La mayoria de los manuales de economia y contabilidad asimilan los costes evitables a los costes variables, y los costes hundidos a ls costes fjos, por conveniencia teérica. For desgracia, esos textos no suelen explicar co- rrectamente que se trata de un supuesto, y no forzosamente de una realidad. Por consi- guiente, muchos estudiantes acaban sus li- ceaciaturas con la idea de que la empresa siempre debe seguir produciendo si el precio ccubre, al menos, los costes variables. Esta re aia silo es correcta cuando los costes varia bles son totalmente evitables y los costes fijos estan (otalmente hundidos. Ea muchas indus: trias (por ejemplo, las compafias aéreas) los costes fijos suelen ser evitables, puesto aue Jog activos pueden venderse de forma inme- iata, Cuando los costes fjos son evitables, si ‘no se toma una decision para fabricar un pro: ducto (0 para fabticarlo en la cantidad suf- ciente), habré que considerar los costes fijos para tomar la decisida sobre lo adecuado del precio para atender al mercado, 5 Los costes LIFO y NIFO son los mismos para cualquier periodo contable cuando ls em presa hace una adiciin neta a su inventario, En perfodas durante los cuales la empresa re duce st inventario, el método LIFO subesti mara los costes cuando la empresa haya uliizado la parte de su inventario valorada a los precios actuales y empiece a “arafiar Ins ‘viejas capas" del inventario, valoradas a pre- cios anteriores que ya no son realistas, © Neil Churchill, ‘Don't Let Inflation Get the Best of You", Harvard Business Review, sar zo-abril de 1982 5008 + 7 El costo de produccin futuro para susti- tur el libro en el inventario habria sido rele- vanle sila empresa pretendiera mante actuales niveles de inventario, Aqui estamos suponiendo que un precio de venta reducido a la mitad no redacira Ta sa de ventas después de quo se haya produc do laventa, Cuando si io hace, hay que afadir celvalor descontato de esas ventas perdidas al precio de descuento y comprar es costes badd el caste de intereses derivado de mantener el inventario. En otras industrias (por ejemplo, hoteles y teatros), el caste de la capacidad es variable (se puede construir un hotel con eual- quier cantidad de habitaciones, © wn teatro ‘con cualquier nimero de asientos), pero este ccoste pasa a ser unt coste hundido cuando se hha creado la capacidac. © Robert S. Kaplan, "One Cost System Isn't Enough”, Harvard Business Review, 65 (enerofebrero de 1988), pags. 61-66, "Robin Cooper y Robert S. Kaplan, “Acti vity-Based Systems: Measuring the Coste of Resource Usage", Accounting Horizons, (sep: tiembre de 1992), pigs. 113; James P Borden, “Review of Literature on Activity Based Cos ting’, Cost Management, 4 (Primavera de 1900), pigs. 512; Peter B. B. Turney, “Ten ‘Myths About Implementing an Activity-Based Cost System", Cost Management, 4 (Primave- ra de 1990), pags. 24-32; George J. Beaujon y Vinod R. Singhal, “Understanding the Activity Costs in an Actvity-Based Cost System”, Cost Management, 4 (Primavera de 1990), pags. 51- ‘7%; Robert Kaplan y Robin Cooper, Cost arid ‘Bjfeet (Cambridge, MA: Harvard: Business School Press, 1997). 4] calculo de la parte de la produccién fa- bricada durante las horas extra (Supoaiendo que la productividad no varia) es el siguiente: 1.2008 de horas extra es equivalente a 800 dé- Tares en horas de jornada normal (1.2008/1,9), yes el 9,1 por cicato de las horas totales trax boajadas (600S/{(8.0008 + 8008)). Multiplicando 0,091 por 1.100 unidacies se ve que se produ: ‘cen 100 unidades en las horas extra si pro- ‘ducci6n se hace a una tasa constante, » Sin embargo, desde 1979, fa Financial Accounting Standards Bosrd (FASB) ha exi- ‘ido que las grandes corporaciones que coti- zan en bolsa offezcan también informacion sobre los aumentos 0 disminuciones de Ios costes actuales del inventatio, de los edificios, dle las fabricas y de los equipos, asi como de los costes netos de la incon. Véase Ia De- claracién de Estindares Financieros 0" 38 de la FASR, “Financial Reporting and Changing Prices", 1979.