Recursos humanos y Responsabilidad Social Corporativa Eugenio Ruiz Otero Ms Lourdes Gago Garcia Carmen Garcia Leal Soledad Lopez Barra Revision técnica Brigida Rubio BergonNo esté permit la reproducei6n foal paral de ese libro, ni su tratamiento {nformético, nila transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea lectrénico, mecénieo, po fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los ttulares del Copyright Dirijase a CEDRO (Centro Espaiol de Derechos Reprogriticos, www.cedro.org) si necesita fotacopiar o escanearalgtn fragmento de esta obra, Derechos reservados © 2013, respecto a la primera ediciin en espaiiol, por: MoGraw-Hillinteramericana de Espaiia, SL, Edificio Valrealty, L* planta Basauri, 17 28023 Aravaca (Madrid) OT8-B4-ABL-BSAI-L (Obra original: Recursos humanos y responsabilidad social corporativa © 2012, respecto a la primera ediciin en espafol, por McGraw-Hill Interamericans de Espa, SL. ISBN edicion original: 978-84-481-7564-1 Equipo Montserrat Bosque Herninder, Diego Blasco Cruces Diseiio de cubierta: Reprotelcom Fotografias: Getty Images, Corbis, Quicklmage, Archive McGraw-Hill uustraciones: Pablo Vazquez Rodriguez Composicién: Artedis Produccién Gritica, SL.Los alumnos que comienzan los estudios de formacién pro formativos de grado superior se enfrentan a unas ensefianzas vacién por aprender esta intimamente ligada a su insercign en el mu El libro esta estructurado en cuatro partes o bloques de contenidos, diferent de acuerdo con los resultados de aprendizaje establecidos en los decretos de cu: rriculo correspondientes al titulo de Técnico Superior en Administracion y Finan- zas, del méulo Recursos humanos y Responsabilidad Social Corporativa. En la primera parte se desarrollan a organizacién de los recursos humanos, la motivacion labora, y el tratamiento de los flujos de informacién del Departa- mento de Recursos Humans. * La segunda parte comprende el estudio de los procedimientos administrativos relativos a la seleccién de los recursos humanas. * EL tercer bloque de contenidos versa sobre la gestion de los procedimientos administrativos de formacién, pramocin y desarrollo de las recursos humanos. © La cuarta parte, que constituye {a principal novedad en estos estudios, versa sobre las implicaciones éticas de la diveccion y la gestin de las empresas, y sobre la aplicacion de los principios de Responsabilidad Social Corporativa en las politicas de desarolla de los recursos humanas. En cada unidad didéctica se comienza definiendo los contenidos y los criterios de evaluacion establecidos en el decreto que regula el titulo. Durante el desarrollo de cada unidad, para apoyar la comprensién de los contenidos, se han insertado casos précticos resueltos, actividades que han de ser realizadas por los alumnos,y ladi- llos para apayar, ampliar, aclarar o reforzar las contenidos fundamentales. Todas las unidades finalizan con un esquema en el que se sintetizan los contenidos, una bateria de preguntas en forma de test de repase y autuevaluacién, ast coma una coleccién de actividades, estructuradas de acuerdo con los criterios de evaluacién. Con todo ello se pretende faciltar la adquisician de las competencias profesiona~ les, personales y sociales propias del médulo, ‘su vez, mediante el material complementario, se facilita a los profesores la elaboracion de sus propias programaciones y el desarrollo de su actividad docente. Los profesores podran seleccionar y poner en practica los contenidos concretos y las actividades mas adecuadas al contexta sociaeconémico y laboral, ya los inte- reses de los estudiantes. Esperamas que este libro reslte dtily que no defraude las expectativas que pucie- Fan haber sido puestas en él, Los autores agradecemos de antemano las observa- cones y sugerencias que alunos y profesores puedan realizar. Finalmente, queremas expresar nuestro agradecimiento ala revisora técnica Brigi- dda Rubio, asi como a todo el equipo de profesionales de McGraw-Hill. Los autoresindice a 2. La organizacién de les empreses reunion 4. Nuova formas de org6ri22Cnnnnnnmmannne 18 wm BL Test de 0p 650m El Departamento de Recursos Humanos 2. Los recursos humanes come funcén estratigia... 4. El Departamento de Recursos Humans. 2. Elementos | LL ——— |__| 4, Técnicas pore mejorar la comunicacin, 57 Test de repaso nn ite 2. Lamotivacin enelrabajewrnimnnnnnnsimninn 63 4, Técnicas motivaconale Cette CP ee de la informacién y documentacién 2, Registro y archivo de a informacion y documentacén... 101 Toe ere {6 Aadividades del personal administrativo en la elaboroc dees perfil presen en plaifeain dos Sintssennnennnnnn YB Test de F965 nnn9 __Reclutomientode recursos humanos | _ Recltemien inten on eo 2. Indagacién de a idenidad en las reds sacicles y 180 nae Fl 4. Integrin, endiss de es dates ydecsén wmmnon 183 {6 Candidotos echarades 187 8, Actividades del personel administrative en la entrevista, las pruebas de seleccon y I fase final a Detecciin de las necesdades de formacibn nse A. La gestion eee ee ee] us predinionos ods y 200 (8. Métodosy tenicas del desarall profesional 209 Testderepas indice g Pree en ai tea erie 2. La valoracion de puestos de taba} ee eee 46, Tareos dl administrative en a evoluciin del desempeio Yyenelegiro dele formacién la promocén... | 4 a 6, Los valores ena empresa | Wieder | ‘Loe compertanientes os ys reperciién ena imagen corpora. Oger er a | 261 4 — | eee 4, Los Grupos de Inerés 0 Stakeholders 8, Poliicas de Recursos Humanosy RSE.. 277 Test de repaso. cep nr) g EeeS Como se utiliza este libro Presentacién de la unidad ‘Aqui encontratds los criterias de evaluacién de la unidad. os 14 ‘Ademas, te avanzamos los contenidos que se van a desarolar Desarrollo de los contenidos Actividades: permiten trabajar los contenidas 2 medida que se van explicando, y aseguran un apren- Aizaje progresivo. Una exposicion clara y concisa de la teorla, acompafada de recuadres que ayudan a la comprension de los aspectos mas importantes: MEY sce. IG we EY swronee ER ears NEY cbs I se cae Cierre de la unidad Casos practicos: aplican los conocimientos aprendidos a problemas y situaciones reales del entorno profesional. ‘Sintesis: esquema de to- dos los contenidas de la Unidad Test de repaso: ayuda 2 Comprueba tu aprendizaje: actvida- des finales agrupadas por criterios de evaluacion.Unidad recursos humanos en la empresa En esta unidad aprenderemos a: « Reconacer las caracteristicas de las dife- rentes teorias sobre la organizacion de los recursos humans. « Identficar las distintas reas en que se ‘organiza una empresa, sus finalidades y funciones respectivas,Lserssientnerenen were Soe Capital humano.&s la riqueza que tiene una empresa en eelacion eon la cualficacton del personal que ‘rabaja en ella En ese sentido, fl termino capital humano repre: Senta ol valor de (os empleados, fn todos lor niveles, de acuerdo a su formacién, conocimientos, Capacidades y habilidades, En el Centro de Ensefanza On Line (CE0) encontraras un documento aon varias Actividades de prensa para analizar noticias de actual fad relacionadas con los conteni- fos de (a unin, rion Fordismo Henry Ford (1863-1947) plico parte de lor principioe eel taylo- Flemo a la produecion en cadena de automoviles (Fbricecon del Ford 1) La apicacion de (a pro- decion en masa permitio redu- tie drésticamante los coster de fabricacion. Ford aumento. sen- siblemente los. saarios. de los trabajadores, convirtiendoles. en lentes, EL modelo de organiza: clin se eonoce come fordismo y se Imantuvo on la industria hasta (a segunda mitad del siglo ® 1. Los recursos humanos Para realizar sus funciones, las empresas necesitan elementos que, en economia, se deno~ minan factores de produccion. Los factores de produccion pueden ser materias primas, ‘maguinaria, energia, tecnoloata, personas, etc. De todos los factores de produccién, los recursos humanos, es decir, las personas (trabaja- dores, mandos intermedios, drectivos) es el ms importante. Sin los recursos humanas, el funcionamiento de las empresas es inviabe, puesto que todos los procesos productivos y los servicios dependen de ellos: las personas establecen los objetivos y estrategias empresaria- les, disenan y planifican los productos, gestionan la produccion, son las responsables de su comercializacion y son la clave para lograr los objetivos empresariales.. ‘Los recursos humanos son especialmente importantes para las empresas porque pueden mar- car una «diferencia competitivan respecto de sus competidoras en el mercado para lograr los objetivos que se proponen. La importancia que se presta a los recursos humanos en una organizacion se establece en La visi, la mision y la estrategia que tenga: a ® 1.1. Historia de la organizacién de los recursos humanos Las empresas estan constituidas por personas a las que es necesario organizar con el prop6- sito de obtener el maximo rendimiento y alcanzar los abjetivos establecidos por la direccién, La necesidad de organizarel trabajo en las empresas para conseguir mayor productividad se dejo sentir a finales del siglo x, cuando la Revolucién Industrial habia madurado. A partir de entonces se han sucedido diferentes teorias sobre la organizacién de los recursos huma- Ha rapt ate isl tipi de ot ai Soi tne Fig.1.1). © A. La organizacién cientifica del trabajo EL maximo representante de este movimiento es el ingeniero norteamericana Frederik Wins- low Taylor (1856-1915), cuya principal obra es Principios de Adminstracién Cientfica (1911). Sus ideas, denominadas taylorismo, fueron concebidas para la produccién industrial en masa, y atin hoy se utilizan en muchas fSbricas EL taylorisme propugnata a racionalizacién del trabajo, eliminando los tiempas muertos y estableciendo los movimientos que debian realizar los obreras para incrementar la produc- tividad.Los recursos humanos en la empresa 1 C._B. Teoria de las relaciones humanas EL tayloriomo y el fordismo provacaron conflictas a los poces afios de su puesta en funcio- hamiento, pues aumentaban rapidamente la monotonia y la fatiga industrial, produciendo desmotivacién e insatisfaccion labora. Ante la crisis provocada por la aplicacién préctica de La teoria de Taylor, la industria busc6 nuevos métodos para motivar, hacer el trabajo mas humano y menos mondtono, y teduci la fatiga y el descontento; algunas técnicas empleadas eran, por ejemplo, poner misica am- biental o hacer descansos, En este contexto, el psicélogo y sociblogo Elton Mayo (1880-1949) reali un estudio co- nacido como la «experiencia Hawthorne. Esta experiencia se realiz6 en una Fabrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, al descubrir que tun turno de trabajadoras obtenia mayor productividad que otros en la misma Fabrica a pesar de trabajar en condiciones ambientales (luz, temperatura, horari, descansos) mas adversas. Mayo llega la conclusion de que a causa era la valoracion de su trabajo por la jefa de turno, capar de comprender el comportamiento humane y de grupo. Partiendo de esta experiencia, Mayo funds la Escuela de las Relaciones Humanas (Tabla 1.1). + Drgarizacin del taba = La dvisin de rabajo yl espacilzaion, ~ B controle os tiempos y movinients. ~ trabajo en cadena + Ls fragmentacion dels actvidedes, La fragmentacion llgo a ser tan grande que algunas tors hablan de llamado trabajo en mig. “+ La ealzacon de as tareas era diseniaa por un equip de especlalistas (oficna tecnica) ‘encargados de pensar. Los obreros solo eran eecutoes de areas mectnicas,desechando {alqulr ais de cratvided. Etre ambas actividades exsta una separalén radical. * Orgarzacin dels taeas dela empresa mediante una estructura descendente de a autor\- fxd, comunicacin y toma de decsones. + Loe trabajadres no sol esponden ante et smulos econémicos, sino que las relaciones hhumanas son importantes en el desrollo de le activi labora, + La atencion ylaconsderaion de las empresas hacia los trataadores hacen que se slentan ‘emocionalmentesatisfchos, mejor el ambiente de trabajo, s incremental producti- Wid ys reduce (a atgs + tna empresas existe una organlzacloninfor- mal gue surg espontdneariente por las relacio- nes interpesonales. + Un sistema de salarios con primes basedas en la produtivdad ‘abla 1. Comparacion del taloiamo la Excuela de las Relaciones sumanas. 4. Aconsejamos ver la pelicula Tiempos madernos, de Charles Chaplin. Una vez vista, se puede responder a un cuestionario con preguntas como las siguientes 4) 2A qué modelo o teoria organizativa se ajusta mas la forma de realizar el trabajo del protagonista? ) 2Qué aspectos negativos encuentras en la forma de producci6n y que se reflejan en la pelicula? ©) 2Qué aspectos positivos encuentras en la forma de produccién y que se reflejan en la pelicula? 4) 2De qué manera influye la organizacion del trabajo en la vida profesional y en las ‘elaciones sociales del protagonista? ) aCrees que si en la cadena de produccin se aplicaran incentivos econdmicos por produccién mejoraria la motivacign y la praductividad? 4) Entu opinién, zqué medidas se podrfan establecer en una empresa con un sistema de producci6n similar al de La pelicula para mejorar la calidad de vida de los tra- bajadores? 4) :Qué aspectos del trabajo se podrian mejorar sien la empresa se apicarin las ideas de Elton Mayo sobre lasatisfaccién de los trabajadores y el ambiente laboral?1 Los recursos humanos en la empresa, (CC. Teoria clasica de la Administracién de Henri Fayol La teorta tayloristo fue vecogida en Europa por el ingeniero francés Henri Fayol (1841-1925), considerado el padre de la Teoria Clasica de la Administracion. Fayol, dividi6 las operac nes industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones basicas de la empresa, las cuales son: ‘© Funciones téenicas. Produccion de bienes o de servicias de la empresa. ‘+ Funciones comerciales. Relacionadas con la compra, venta e intercambio. ‘© Funciones financieras. Relacionadas con la bsqueda y gestion de capitales. ‘= Functones de seguridad. Proteccién y preservacin de los bienes y de las personas. ‘+ Functones contables. Relacionadas con los inventarios, registros, balances, costes y estadisticas. ‘+ Funciones administrativas. Prevision, organizacién, mando, coordinacién y control de las demés funciones de ta empresa Fayolresalté la importancia de la Administracion para el éxito de las organizaciones, inde- pendientemente del hecho de tratarse de una pequefia, mediana o gran empresa, o del tipo de organizacion (industrial, comercial, politica, sindical, etc), C.D. Just in time (justo a tiempo) Este modelo es una filasofia de gestion japonesa que se lleva aplicando desde principias de los aitos 70 en muchas industrias japonesas manufactureras. La compafla Toyota fue la pi nera en desarrllary perfeccionar esta filosofia por lo que se ha llamado también toyotismo. ELmodelo Just in time presenta las siguientes caracteristicas: Hoy en dia el Justin time es un proceso para conseguir la excelencia que se basa en la eli- rinacion continua de todo lo que implique desperdicio. Por desperdicio se entiende todo aguello que no afiade valor al producto. Algunos ejemplos de actividades que aiacen valor al producto son los siguientes: instalar componentes, montar piezas, verificar el funciona- miento, etcétera. Sin embargo, se considera que las siguientes actividades no aftaden valor al producto: alma- cenaje, transporte, reparacion de averias, tiempos de espera, inspecciones, ete.Liao tumsncnnt ree 1 CoE. Gestién de calidad total (TaM) William Edwards Deming (1900-1993) es el difusor del concepto de calidad total. Su nombre ‘esta asociado al desartallo y crecimiento de Japén despues de la Segunda Guerra Mundial EL TOM (Total Quality Management) o gestién de calidad total, tiene como objetivo principal lograr un pracesa de majora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (disefo del producto o servicio, proveedores, materiale, dstribucién, infor- macién,etc.), de forma que el producto recibido por los consumidores esté constantemente ‘en perfectas condiciones para su uso (cero defectos en calidad). EL logro de wn producto sin defectos requiare la mejara de todos los procesos internos, i= plicande la eliminacién de desperdicios para reducir os costos, mejorar todos los proceso: y procedimientos internos, la atencién a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post.venta, En el modelo TOM, también es importante la calidad de La mano de obra, pues una mana de obra poco cualificada, o no apta para la tarea, implicaté falta de productividad, alta rotacién y costes de formacién elevados. CF. Teoria del trabajo cooperative de Ouchi (Teoria Z) £l profesor William Ouchi (1943), nacido en Hawai e hijo de inmigrantes japoneses, considera aque la administracion de las empresas debe basarse en el sentido de responsabilidad comi- nitaria. Concibe un modelo de emprasa donde es esencial el trabajo en equipo y todas los estamentos de la empresa (accionistas, directores, mandos intermedios, trabajadores y clientes) tienen {a tarea comin de que la empresa funcione de forma excelente, En este tipo de empresas (denominadas Z), la toma de decisiones se realiza mediante consenso entre todos sus esta- mentos. Consideran que la opinion de los trabajadores que estan en la parte més baja de la ‘escola empresarial es tan importante como la de los ditectores, Ouchi entiende la empresa como una parte de la vida de todas las personas implicadas en ‘lle, de manera que, sino s# cuida de su buen furcionamiento, quebraré, s© parderin los puestos de trabajo y se perjudicaré al entarno social Este tipo de empresa no es un mero instrumento para ganar dinero; también tiene una res- ponsabilidad ética con la sociedad: dar trabajo a los individuos, proporcionar beneficios a la romunidad, ser respetuosa con el entorno, etc. Lee las caracteristicas de la organizacion que aparacen en la Visibn de cada une de las fampresas que te mostramos a continuacién y sefala qué sistema de organizaci6n del trabajo predominat 4g) Factorta de automoviles: «La empresa busca la maxima calidad det producto; para ello, sus trabajadores estan implicados en la mejora continua de los procesos re- uniéndose de manera constante para compartir ideas de mejora. Se desea la efi- Ciencia empresarial lograda a través de un sistema de produceién basada en la producci6n a demandan. Empresa de marketing: aLa empresa desea lograr los resultados mas altos en la crea tividad de cara a los clientes, Para ello astablece un sistema de mativacién de los empleados que genere el deseo de dar lo mejor de uno mismo en el desempeio del trabajo, Soluctén Ena empresa g) se ha organizada la produccin en base al sistema toyotiste o Justin Time. Enla empresa b) ol sistema que prima as la Escuela de Relaciones Humans Fore ay tres modelos principales en el TOM (Gestion de Calidad Total), Gesarrallads y cifundicos por as institucines y los gobiernos de tres grandes bloques econémicos apén: Modelo Deming. EEUU: Modelo Malcolm Baldrige. Europa: Modelo EFQM (European Foundation for Quality. Monoge- iment). ronologia de lor prinepalee ‘dw elegance ‘abajo.Lserssientnerenen were Autorided. Es la facultad de que est investida una persona en una lrganizacién para dar ordenes y big que sean cumpldss por sue subordinados. Tipos de autoridad |. Formal. crane de un superior sobre otras personas y puede S81 de dos tipos 10) Lineal Cuando es ejercida por un jefe sobre una per- sone o grupo 1) Funciona. Cuando es eer- Cia por uno varios jefes sobre funclonesdistintas. . Tenia 0 staff. Nace de los conacimientos especializados ‘de quien lar pose, Personal. Fiene su origen en el carsma de un individuo. ® 2. La organizacioén de las empresas En la primera parte de esta unidad hemos estudiado algunos de los modelos de organizacién y administracion de los recutsos humanos en las empresas; peto, para gestionar adecuada- ‘mente cualquier organizacion, se necesita conocer su estructura organizativa. En funcion del modelo organizativo de la empresa se disefard su estrategia para dar solucion a las de- ‘mandas que surgen con los cambios econémicos y sociales. La organizacién que se establece en cada empresa depende de mdltiples factores: su tamafo vy actividad, de la Visin, la Mision y la Estrategia, © 2.4. La organizacién formal de las empresas La organizacion formal indica la posicion de cada trabajador respecto al resto de trabaja- dores, sus tareas, con quién se comunica, quiénes son sus jefes y quiénes sus subordinados. La organizacion formal sitia a cada trabajador en un puesto que va a determinar el estatus que tiene esa persona en la estructura, sefiala sus actividades y le hard tomar canciencia de la posicion que cada trabajador tiene en la empresa respecto al resto de trabajadores.. La organizacién formal crea una serie de normas de funcionamiento que han de ser asumidas y tespetadas por los miembros de la empresa, asi como una tipificacin de las conductas, transgresoras y de las sanciones correspangientes © 2.2. Organigramas, representacién grafica de la organizacién Le mision de los organigramas es informar a las personas que Forman la empresa, cual es su posicin en ella, y para que terceras personas (clientes, proveedores..) que se relacionan con la empresa, conozcan quiénes son sus interlocutores y la posicién que ocupan en la organizacion CA. Entos organigramas se represen + Lacstrutura jerrquica, que define los diversos niveles de la organizacion. + Los érganos que componen a estructura. '* Los canales de comunicacién que relacionan los érganos. +n algunos casos, los nombres de quienes ocupan los cargos. 2, Mediante Internet busca el organigrama de alguna empresa privada, como Telefonica o Inditex, y de un organismo pablico, como un Ministerio. A continuacion, explica de qué tipo de organigramas se trata,Los recursos humanos en la emer CB. Relaciones que reflejan los organigramas En los organigramas ce repracentan las siguientes relacionas: + Relaciones en linea o Jerdrquicas. Existe una jerarquizacién de la autoridad por la cual ls superiores son obedecidos por sus subalter- nos, E poseedor de la autoridad tiene el derecho a impartirérdenes directas a los subordinados y a delegar parte de su autoridad, Relaciones funcionales. Permiten que un cargo acti sobre el mentos no ligados directamente a él, pero solo en asuntos especi- ficos de su funcion, Por ejemplo, et director de Recursos Humanos puede actuar sobre cualquier trabajador de la empresa en el &rea specifica de sus atribuciones. * Relaciones de staff 0 de apoyo. él staff est8 formado por personas © departamentos que no mandan directamente a los nivelesjersr- uicos inferiores, sino que solo puede asesorar (normalmente 2 su superior jerdrquice). No obstante, su estructura interna puede ser jerarquica. * Relaciones de comunicacién. Tiansmiten informacién ascendente (de los trabajadores a los mandos) 0 descendents (de los mandos a los trabajadores) (Fig. 1.2). * Tecnoestructura. £* el conjunto de téenicos o profesionales: eco romistas, ingenieros, jurist, especialistas en marketing, etc, que =Srearareny dirigan las grandes empresas. La simbologia que se emplea en los oxganigramas es la que se expone en a Tabla 2 SP Reacines do comunicacién Fig 1.2, Relaciones entre los diferentes niveles de Ta empresa Representan las 6g Loco rose a empress. Describe como crees que son las relaciones jerérquicas, funcionales, de comunicacion y stff en la siguiente situa- cién, En une empresa encargan al Departamento de Selec idm, perteneciente al Area de Recursos Humanos (RRHH), Insc autoridad formal de lor nveles que proponga varios candidatos para puestos de trabajo — eee que se han de cubrirenel Departamento de Adninistracion verticales cores Yenel Departamento de Fabriacion. sobre sotuc fist expeciin- tion conelacin, Siempre existe relacién jerérquica de un érgano (sea de ines 0 ut subordinados. Tambien existe a= i salt) igen eI “ rs toridad funcional de staff sobre los demas departamentos, cuando se trata de asuntos desu especialidad, eet Relacion de apoyo.o eee ators Gat) nuestro caso, en el Departamento de Selecci6n, aunque sea staff, habré un director, y por tanto se establecerén relaciones jerérquices con el area de RRHH. Las pruebas de selaccién son realizadas por el Departamento de Selac- cién, Este dapartamento envia los candidatos escogidos a los departamentos afectados, donde serén aceptados o re chazados. El Departamento de Seleccion puede influir en la decisién recomendando especialmente a algin candidato. La jerarquia volverd a entrar en juego si la decision final la toma la direcci6n de la empresa en lugar del director del departamento afectado, Relaciones de coor racion. Elston mts departs Imentos que no este xpresades dentio de rr or) Pern nay Tn estructura ANNA Rela especial, ‘Tabla 1.2. Simbologia de los onganigramas,Los recursos humanos en la en 2.3, Clases de organigramas Podemos clasificar los organigramas segin su extensién y su contenido. ‘© Segiin su extension Generales: proporcionan una vision del conjunto de ta empresa Parciales:reflejan uno o varios departamentos. ‘+ Segiin su contenido Estructurales:reflejan todos o p: Se de lo partamentos y sus conexiones. Funcionales:indican la funcién de cada puesto. Personales: reflejan la persona que ocupa cada puesto y su rango. 2.4. Formas de los organigramas Existen maltiples formas de representar a estructura de las empresas; algunas de las formas de representacion ms conocidas son los organigramas verticales, los horizntales y los citcuares. ‘rganigramas verticales. Se cepresentan los puestes de mayor categoria en la parte mas alta \yvan dscendiendo por niveles de autoridd, Los ‘oxganigramas vertcales van desde la dracion situada en le parte ata Ge oxgprigrama hasta os trobsjaoressituados en la parte inferior. ‘rganigramas hertzontale, Se constryen situando ala fzquierd os puestes ydespazan dose hacia a derecha en inas verticals, cada ‘ers loads del ado inuiedo a medida que Aisminuye su range, ‘Organigramas cirulares, Ean formados por cireulosconcentrios que eprsentan los diver 0 rivals jraruicos, La autoridad maxima Se localiza en el centro del dagrama. ye nivel. jararauico dcminuye a maida qua se acerca ala peifera “iabsjador Trabalador fe ‘rabalador ‘Tabajador ie “Trabajador abaladoresLiao tumsncnnt ree 1 ® 3. Modelos organizativos y recursos humanos erence Departamentatizacion. Es una forma de estructurar la empresa dividiendo el trabajo en unida- des més pequeias, més o menos futénomes, que se encergan de . la realizacion de una actividad ‘A continuacién, exponemos tos modelos organizativos basicos. conerata dent de la empresa. 1a direcion de la empresa deti- ® 3.1, Organizacién funcional nird las tareas 0 funciones que se . 61 puenteo (by pass). En ocasiones, tanto la direccion como los empleados emiten mensajes saltandose [a linea jerarquica, creyendo que se evita la pérdida de informacion que se produce a través de los canales. El puenteo resulta negativo para la empresa, ye {ue los mandos intermedios lo perciben como un acto de falta de confianza y autoridad, pudiendo enrarecerse el clima labora. EL puenteo puede ser tanto ascendente (de los trabajadores 2 la direccibn) como descen- dente (dela direccion alos trabajadores) (Fig. 3.3) ‘+ Preparar el ensae adaptandolo al receptor: edd, sex, nivel cultur ral, motivacion, intereses, etc. * Siempre que sea posible, comunicr de forma directa (ara a cra) “+ Usizacién de un Lenguaje adaptadoal receptor. «Elegie un canal adecuado para transmit el mensaje en funcion del contenid y dol destinatario. + tininar la nfermacin relevent, + Neutraliza las distorsiones fiseas, come os rude. + Uso moderao dea edundanciarepeticln del mensae, por el mismo ‘diferente canal) para no satura. Laredundanci resulta positiva Cuando sire de recardatoro, para que el mensaje no se lide, pero puede llegar a molestar al eceptor + Establecer buenos sistemas de informacion y comunicacién, para evi- tarlosrumores, + Facita la rettoatimentacon haciendo pregunta ‘comprobo i ete he eomprendi el mensaje. receptor, para ‘Tabla 3.2. Estrategia pare evita as barreras en a comuricacion activanente; est conllva atencioa yconcentracin plenas, ‘evitando as dstracciones y demostrand al emisor con los gestas que verdaderamente se lees exuchando, “+ xpresrse deforma asertiva, clara y directa, pero sn her prjudl- car abenison, “+ Ne juagat a emisor desde nuestro prop punto de vista. “+ Mantener ura actitud mptica, es decir, ponerse en el ugar del + No evalua el contend del mensaje “+ Alfinal de a omision del mensaa, se debon realizar las preguntas rnecesarias sobre los aspectos que no han quedada laos, 3. Con el fin de detectar y hacer evidentes los problemas derivados dela pérdida que sufren los mensajes por trans- mmisign en cadena (evando son transmitidos sucesivamente de una persona a otra), se puede realizar la siguiente acti- vida. FL profesor escribe un mensaje en un papel (también puede ser un dibujo, una operacion matematica, una senal de cualquier tipo...) y se lo encefa aun alurmno. ELalumno que ha leido por vez primera el mensaje, debe transmi- r al compatero que esté junto a él, el contenido del mensaje, y asi sucesivamente hasta que se ha transmitido a todos los alumnos del aula. El dltime alumno en reci bir el mensaje lo expondré en voz alta. Se contrastard el mensaje que habia escrito el profesor con lo expuesto por el.altimo alumno, resaltando aspectos como: informacion que permanece invariable, informacion que se ha omitido, informacion nueva. For iltimo, se analizaré por qué se han producido estos fendmenas. x®@ 4. La comunicaci6n interna en la empresa ‘Comunicacisn interna es \e que se genera y ejecuta dentro de (e empresa para mantener informados, motivados e integrados a los trabajadores. La publicacion del calendario de vacaciones es un ejemplo de comunicacién interna. La comunicacién interna no debe entenderse como un proceso en una sola direcci6n, sino que debe verse como un camino de ida y vuelta (feedback). Dentro de la comunicacién interna de la empresa podemos distinguir entre {a comunicactén formal y (2 comunicacién informal (Fig. 3.4). La comunicacién formal es establecida por la organizacion y se divide en descendente, ascendente, horizontal. La comunicacién informal surge es- pontineamente (Fig. 3.5) Pig 3.4, Clases do comunieacin interna, @ | Comuricacion informal (por ejemplo, tomar cel juntos) “Somuntacencoscendente Comunriceciénascarsent Fig. 3.5. Representacion de los diferentes tipas de comunicacion interna, © 4.1, Tipos de comunicacién formal Comunicacién formal es la ectablecida por le organizacién formalmente. Esta comunicacién Fr sigue los canales jerérquicos y tiene tres manifestaciones: comunicacién ascendente, des- cendente y horizontal. Politics de puertas abiertas Para que fluya la informacion y , para estar masa tanta e prble- CA. Comunicacin descendente ina, dusas yconletos que aque- Jen a los trabaedores, las em- presas feeurten a la denominaéa apaliticade puesta abiertasy, que lene dos manifestactenes.prin- ciples + Las puertas de los despachos permanecen siempre abiertas, © La mayor parte del tiempo. Usualmente, este tipo de comunicacién sirve para transmitir informacion sobre la ecultu de la empresa: objetivos, forma de realizar el trabajo, motivacién, normas, horarios, vacaci nes, sistemas de retribucién, politices de promocién, ritmo de trabajo, despidos, programas de formacién y reciclaje, ete =A los directives se les tama por su nombre de pila, 3:1 Los medios utilizados pueden ser, por ejemplos intranet, encuentros personales, teléfono, | come allos aman por su rom circulares,cartas,folletos, tablones de anuncios, manuales de empresa, entrovistas, confe- | bre al personal rencias, ete.8 crcomnectin ants emprent Entra en la pagina web de una empresa mediana 0 grande. Busca su Vision relativa ala cultura empre- sarial, 9) z8e refleja alguna idea Felativa a los. procesos de comunicacion en la empresa elegida? 6) eHay alguna referencia 3 i comunicacién ascen- dente, descendente u horizontal? B. Comunicacién ascendente Esta comunicacién permite conacer a la direccién los problemas laborales, descontentos y discrepancias, inquietudes, de los empleados, e incluso detectarsituaciones de abuso de los ‘mandos intermedios. Se manifiesta fundamentalmente de dos formas (Fg. 3.6) Mediants ~ == Manifestaciones de la comunicacin ascendente Fig. Para que la comunicacién ascendente sea eficaz es necesario que los suberdinades se sientan libres para comunicarse. Por esta razén, se suelen utilizar mecanismas como las encues- tas andnimas, las entrevistas personales (por ejemplo, las entrevista de salida cuando un templeado abandona voluntariamente la empresa), los sondeos, el acceso directo mediante rmedios informaticos, los buzones de quejas y sugerencias y la practica de una politica de puertas abiertas. Las barreras mas frecuentes de este tipo de comunicacién es el miedo a las represaias, el temor al despido y los filtro de los mandos intermedios, (© ©. Comunicacién horizontal o lateral La comunicacién horizontal tiene como objetivos el apoyo y la coordinacién entre diferentes departamentos, mediante trabajos conjuntos, puestas en comin para la resoluctn de pro- blemas y tomas de decisiones en las que deben intervenir varios departamentos. Las principals bareras con las que seenfrenta la comunicacion lateral son las siguientes: ‘© Rivaldades personales y entre departamentos. + La ausencia de espiitu de equipo. + La falta de vision global deta empresa, ‘+ Lacontraposicion de los objetvos comunes Frente a los objtives del departamento Pra superar estos obstaculos, la direccién puede actuar mediante diversas técnicas: por ejemplo: convocar reuniones informativas conjuntas, organizar puestas en comin entre los cequipos del mismo nivel o hacer rotar al personal por diferentes departamentos,Fer eee © 4.2, Comunicacién informal Desiante (a comunicacion nfor- smal tambien se puede controlar el comportamiento de los traba- La comunicacion se establece mediante conversaciones espontaneas, contactos en los des- | adres cansos, rumores, ec. Como se trata de un tipo de comunicacion no sometida ala organiza- | Po elemplo, los miembros de un cin formal, es mas flexible, personal y ail supa de trabajo pueden acoser 2'lor conponentes que prosucen Fodemos aprectar aspectos positivos y negatives en este tipo de informacion: tis para que no dejen en evi- + La comunicacin informal presenta aspectos positives para la empresa. AL faciitarin- | dene, ante las mandos, al resto formacién que no ha sido transmitida por tos canales oficiales, faciita las relaciones | ¢*" 8"¥P% personales y ayuda a transmit valores actitudes y sentimientos postivos. se ha demos- frado que en empresas que faciitan la comunicacion informal mera et cima laboral y es mas facil a resolucion de los conficts personales. + La comunicacion informal puede presentar aspectos negativos para la empresa cuando los canales habituales son los rumores (también denomnados «radio pass). Los ru- mores se transmiten con mayor rapidez; cuanto mayor sea la incertidumbre que generan Inflayen de forma negativa sobre la productividad y el ambiente laboral,llegando a ge- nerarenfrentamientos, inseguridades y falta de compromiso con la empresa, Los rumores se combaten faciltando la comunicacién y mediante una politica de puertas abiertas. ‘Mediante la comunicacion informal también se pueden perseguir fines contrarias alas de ta empresa, por ejemplo: crear mal ambiente contra la direccién o un mando intermedio, beicotear determinados formas de produccin, ralentzar la produecién, ete. 5. Antonio, empleado administrativo del departamento de Compras, esta a punto de casarse y desea que la empresa le haga un préstamo para aftontar los gastos de la boda. Ademas, quiere solicitar dias de vacaciones para unificarlos con los que le cortesponden por contraer matrimonio. Segin la organizaci6n formal, quien decide en el caso del préstamo es el director General, previo informe del director Financiero. Respecto a las solicitudes de permi- sos, quien decide es el director de Recursos Humanos, previa informe de los directo- res de los departamentos afectados. Antonio es amigo de Carlos, que es subdirector general. Ambos uegan al ftbcl juntos, ‘yhan legado a desarrallar una buena amistad. Antoni le cuenta su problema a Carlos, {quien le dice que hablara con el director General. Antonio sabe que, aunque debiera Aecirselo a su jefe, Carlos pondré todo de su pate para conseguir el permiso y el prés- ‘amo, Carlos habla con el director General y este accede a las peticiones de Antonio. El director General trasmite su decision alos directores comercial, financiero y de Recursos Humancs, Realiza el siguiente trabajo: Representa la estructura formal de la empresa, Explica qué cauces debe seguir la comunicacion forma. Indica las posibles barteras a la comunicacién que puede haber en esta empresa. Explica qué conflictos puede ocasionar, en este caso, la estructura informal y la ‘comunicacion informal. Indica de qué problemas puede ser indicativa esta situacién, Qué problemas crees que puede ocasionar a los jefes de los departamentos afec- tados?8 crcomnectin ants emprent @ 5. Redes de comunicaci6én en la empresa Las redes de comunicacion son estructuras creadas en las empresas para hacer legar la in- formacion a sus miembros. De la eleccion de una estructura u otra dependers la eficacia de ed en cadena la comunicacién, el clima laboral y el grado de satisfacci6n de los trabajadores. Las reds se pueden clasficar en centratizadas y descentralizadas (Fig. 3.7) ‘© Redes centratizadas. El emisor ocupa la posicion dominante en la red, limitando a in- formacién y la toma de decisiones. Son eficaces en la resolucion de problemas simples 0 rutinarias. Los principales tipas son: a) Red en cadena. La comunicacién tiene lugar entre las personas que se encuentran mas proximas y en diferentes niveles jerdrquicos: del jefe al mando intermedio y de este al trabajador y viceversa. La comunicacign se interrumpe cuando algin miembro elimina el feedback. 4) Red en ¥. Es una red jerarquizada similar a la red en cadena. Existen dos lideres que controlan el feedback del grupo. Es frecuente que surjan conflicts entre los dos lideres. Este tipo de red se suele dar en las formas de organizacion mixta. ©) Red en estrella. En este caso la comunicacin esta centralizada en el lider o jefe, ‘que es quien se encarga de transmitir la informacion al resto de miembros. Redes descentralizadas. Dentro del grupo hay una persona que tiene toda la informa- cidn que emiten las diferentes fuentes, Las personas que reciben la informacion se la trasmiten al coordinador y él toma las decisiones. Este tipo de redes se utilizan pare resolver problemas complejos que requieren gran implicacién del personal. La comunica- cidn es mas lenta que en las redes centraizadas. a) Red en cfreulo. La comunicacién circula libremente entre todos, sin que nadie quede ‘excluido, independientemente de su rango jerérquico. 6) Red total (en rueda). Existe comunicacién entre todos los miembros y en todas ditecciones, lo que permite que la satisfaccion de los miembros sea alta y se sientan parte integrante de la empresa. AAlgunos andlisis comparativos de las estructura en rueda y en circulo, han concluido que la estructura en rueda era més rapida y eficaz que la estructura en circulo, y os trabajadores cometfan menos errores. “3 Redon = Red en strlia & 6. Explica qué red o redes de comunicacion implantarias en las situaciones siguientes, Ped ert para faciitar las comunicaciones y cuales para aumentar la satisfaccion de los tra- bajadores. El director da érdenes de aumentaro disminuir la produccién, EL jefe del Departamento de Ventas se reUne frecuentemente con los agentes comerciales para conocer su opinion respecto a los consumidores, sus gusto, los lugares de compra y la opinion que tienen de los productos de lz empresa EL director del Departamento Comercial envia mensajes a los directores de Ventas xy de Compras, para que sean transmit alos trabajadores de los departamentos. En una empresa se realizan reuniones semestrales para estudiar las estrategias ‘comerciales futuras. Desde el Departamento de Recursos Humanos transmiten informacién sobre incentivos a jefe de Ventas, para que, 2 su vez, se la transmita a los equipos de vendedores de las comunidades auténomas. ib Faiisiat 7. zQué red de comunicacion seria mas adecuada en una empresa que es una coopera- Fig. 22. Tipos de redes de iva dedicada a realizar estudios de mercado? aLncorunicatnenlsamprast_ ® 6. Técnicas para mejorar la comunicaci6n Hasta ahora hemos estudiado La informacisn y los canales de comunicacion en la empresa, pero todos sabemnas que los medios fundamentales que tiene una persona para relacionarse con los demas son la palabra hablada y escita La utilizacin de la palabra hablada o escrita dependers del contenido del mensaje, del rnimero de destinatarios, del contexto, de la rapider de [a retroalimentacion, etc. También existe una comunicacion no verbal que se realiza mediante signos no linguisticos, como ges- tos, la mirada, la forma de vestir, tos movimientos del cuerpo y las manos, etc. ® 6.1. Comunicacién oral Transmite los mensajes mediante la voz, haciendo posible una retroatimentacion inmediata. Etreceptor puede hacer preguntas para aclarar ciertos puntos, de manera que el emisor per be siel mensaje ha sido recibido y comprendido. Ejemplos de comunicacién empresarial oral son las entrevista, las reuniones, los debates, las reuniones con los clientes y proveedores. La comunicacién oral es especialmente importante en la seleccién del personal y, por su- puesta, en la formacién. “+ Preparartaintervencibn con antslacin, tenlendo en cuenta el auditaro, labetivo que Se prsique, los recursos, e tlempo de que se dspone ‘+ Ensayar La intervencién en vor ata. Ses posible, se ensayrd ante personas de confanza fue anaticen a exposiion can mirada critica «+ Hay que cuidar la pronunciacin, i intensidad, altima a entoracin al itm dela vor + Es convenient hablar pausadamente, sob todo si el mensaje es complejo. Los silent ‘tambien son necesarios para que el receptor tena tempo de asimilar el dscuso. + Gite os vulgarismes, las palabras mal util 2adas, os lugares comune, las muleillas, et. + Comencarexplicande brevemente os puntos ue se van a tata y las razones para lo + Sequel orden dos oxposcionempleando un voeabularioadaptado a ls eceptores, nnn Ce + No usar tapicos, por ejemplo, wsolo unas pala- bras, evoyaentrteneres un poquites. + Tecnica del fro: iar 2 todo el pablco et ‘mayor tempo posible. + Fonarse an el lagar de as ecepores(empatia). + Cuidarel enguaje corporal: gests, postu, Indumentarla, ties, et, que acampaten el rmensae + Usiizar medios audiovsuales, como proyee- ones, arts, leteos, ete para apoyar ek rmensae + Es recomendable utilizar anéedotas, datos carloss, cifras sorprendentes, et. con objeto de na aburi + Aceptar las crtias, evitand enfentamtents. + Fae nally, se debe evar preparads na sintesisy une enumeracin des condusiones para Fact que sean recrdadss. ‘Tabla 3.3 Recomendaciones paa realizar una buona exposicén oral 8, Prepara con tus compafieros una exposicign oral breve sobre algunos de los temas estuidiados hasta ahora, por ejemplo: «Las formas de organizacién de las empresas», «La organizacion formal e informal, ala organizacién del Departamento de Recur- 50s Humanoss, «La comunicaciéns, 0 bien una introduccién a los contenidos de la Unidad 4, Para la preparacion de la exposicion se tendran en cuenta las recomendaciones de la Tabla 3.3. Para faclitar el feedback, los comparteros cumplimentaran una hoja de observacién para estudiar si se han seguid cada una de las recomendaciones, ee Muletllas. Son palabras y expre- slones que se emplesn inneces3- riamente a hablar y que constitu yen una especie de apoye. emplos de muletlas: «zvalez», aqse me entiende?s, 40 sea», gsabests, ame explore Lugares comunes. Son expresio= net ideoe 0 frases tan conaci- as que se consideran wlgares Ws ordinarias. Denotan falta de iqueza en el vocabularo, de ima- Ginacion y originaidad an quien (as emples Ejemplos de lugares coma rex Les saludo. atentamentes, ‘Negaelo redondos, «Por motives e fuerza mayors, «Atencion per- sonalizadao,«Intensa luvian,S aconnicatin ena ome © 6.2, Comunicacién escrita En este tipo de eomunicacién el mensaje puede ser culdadosamente preparado. Tine las ven- tajas de proporcionar registro, referencias, protecciones legales y es ificl de tergiversar. ‘Algunos ejemplos de comunicaciones escritas son las siguientes: carta, informes, memoran- do, avisos a anuncios, periédicos, etc. Esta forma de comunicacién tiene la desventaja de que no hay retroalimentacién inmediata por tanto, no existe seguridad sobre la recepcién nila interpretacién del mensaje. Una buena comunicacion escrita debe reunir las siguientes condiciones: ‘+ Claridad y precision. Lz expresién debe ser sencilla y no dar lugar a varias interpreta ciones. Sise escribe a mano, la letra debe ser fécilmente legible. ‘© Brevedad. La informacién debe axpresarse de Forme conciss, Si se trata un tema impor. teante, se relizaré un dnico escrito para este tema Si se tratan varios asuntos, se escti~ birén en pértafos separados, situéndose primero los més importantes; nunca se deben tratar en un solo partafo asuntos diferentes. ‘+ Correcctén gramatical. El escrito debe de carecer de errores gramaticales; si no se esté seguro, es mejor que lo revise un experto. El tono debe ser de respeto hacia el receptor. ‘© Presentacién. El escrito debe estar bien situado en el papel, cuya calidad y tamafio han de ser los adecuados; la impresin ha de ser de buena calidad © Estructura del texto, Normalmente, todos los escritos deben tener un planteamiento, un desaralle yun ciere o unas conelusiones. 9. ELlenguaje escrito puede tener una gran compleiidad. Para que seas consciente dela dificutad que tiene la redaccién de mensajes escritos, an diferentes tipos de comunicacio- nes dirigidas a diferentes receptores, te proponemos estas actividades: 4a) Has faltado a clase el dia anterior sin causa justificada. ‘© Escribe un SMS a un compafero para que justifique fen tu nombre la fot al tutor. © Escribe una nota dirigida al tutor para justificar la ausencia 1) Has faltado al trabajo por la mafiana, debido a que te encontrabas meal. ‘© Escribe un mail dirigido atu jefe explicando las eau- sas de la ausencia y notificando que acudiras a tra~ bajar por la tarde. ‘+ Escribe un SMS 2 un compatiero explicéndole la situa- cin Posteriorments se pueden leer y analizaren clase, 0 inter- cambierlas con algin compafero y que sea al quiénrealice una erttiea. EL andlisis de los escritos se puede realizar desde diferentes puntos de vistaz gramatical, presenta- cidn, adaptacién al receptor, argumentacién, etc. 10. Seguidamente aparecen los textos desordenados de dos cartas comerciales; debes leerlos detenidamente, ordenar- los y plasmarlos an un papal déndoles el formato que te parezca més atractvo estéticamente. Asunto: pedido. El envio se realizars por medio de La compania «Transportes Veloz» y seré entregado en nuestros alma cenes situados en la direccion que figura en el membrete. Le saluda atentamente. La mercancia ha de ser entregada en riuestro almacén, en ol plazo maximo de siete dias, quedanda sin efecto el pedide si no se cumple ol plazo. EL pago serd realizado al contado, debiéndose practicar un descuento comercial dal 10 %. El Jefe de Compras. Les agradecerta que nos enviasen la siguiente mercancta: Sefores: Avilés, 3 de enero de 201_. 1000 unidades del producto xc» a 3 €/unidad. Féo: Antonio Pérez Gomez El director de Recursos Humanos, Madrid, a 15 de diciombre de 201_. 0.’ Amparo Alvarez Ibafiez. Con este motivo, apro- vechamos para agradecerle los servicios prestados 2 la empresa. En consecuencia, al finalizar la jornada de dicho die causard baja a todos los efectos. Fo.: Pedro Pérez Pérez. Para su conacimiento y efectos oportunes, le comunicamos que, el dia 31 de diciembre de 201_, se resolverd y extinguité el contrato suscrite por usted con asta empresa, N/ Ref: RAH 1234, Asunto: Notificacién finalizacién celacign Labora© 6.3, Comunicacién no verbal Segin los estudiosos del lenguaje no verbal, gran parte de los gestosy las posturas del cuer- po cambian de significado segin el contexto en que se produzcan, por lo que es necesario ser muy prudente en su interpretacion. Los gestos no se deben interpretaraisladamente sino conjuntamente con otros. AAlgunas formas de comunicacién no verbal se exponen a continuacién, pera se ha de tener ‘en cuenta que su interpretacion depende del contexta: + Exprestones faciales: miradas, sonrisa, gestos, tics, etc. Movimiento corporal: manos, cabeza, piernas, posicin espacial, ademanes, posiciones del cuerpo, movimientos, posturas. * Aspecto fisico: aseo, ropa, complementos, etc. + Voz: el volumen, ls entonacién, el ritmo, el tono de sequridad, et. Lo que una persona dice puede verse reforzado (0 contradicho) por la comunicacién no ver- bal, que permite matizar o enfatizar lo expresado de forma oral. Es importante asegurarse de que el mensaje verbal coincida con el corporal, pues en ocasi nes puede restar creibilidad al mensaje oral sino coincide con este. Un ejemplo de contradiccion serfa el siguiente: un jefe, de forma autortaria golpea la mesa con el pufo mientras anuncia que en adelante se pondré en practica la poltica de puerta abierta; esta comunicacion contradictoria creara ciertamente un vacio de credibilidad. Tam- bien es una contradiccion mostrar una sonrisa cuando se solicita al jefe permiso para salir antes del trabajo y poder asistir a un funeral. En la Figura 3.8 dela pégina siguiente se muestran diferentes situaciones de comunicacion no verbal 411, Si observas con detenimiento a algunos de tus compafteros y profesores, podras percibir ue cantinuamente estan enviando mensajes no verbales. Basandote en las ‘bservaciones,realiza las siguientes actividades: 4) Describe algunas de las actitudes, gestos, teacciones, forma de vesti, forma de cexplicar,etc., que transmiten mensajes no verbales, y expica cual puede ser su significado, 6) Indica si has detectado alguna contradiccion entre su lenguaje verbal y no verbal. ©) Respecto ala comunicacion oral, observa si cuando habla utiliza alguna muletilla ysefais cusl. .Praparad en grupo una exposicin aral sobre algunos de los temas estudiados. Esta actividad debe prepararse como una continuacion dela actividad 8. Se pedira al resto de los alumnos que analicen que tipo de mensajes han trans- mitido con la comunicacion no verbal: cémo a sido la comunicacion no verbal, si hha apoyado a la comunicacién verbal, si ha habido contradicciones con la comu- nicacién verbal, la postura corporal, la situacién durante la exposicign, la mira- da, ete. eSablas que..? Mediante la uttizacién tos dedos de las manos, se pueden trans Ur mensajes: ‘suntar los dedos indice y pulgar formando una a» mientras que los otos tres dedos de la mano ‘estan extendidos, indica que todo esta correct (el OK de La erga americana} ‘ Levantar al pulgar mantenien- do el puro cerrado significa ‘que algo a saido bien. si se mantiene et puto estrada y se seriala con el pulgar hacia abajo significa que slio ma. « Realizar el signo de la victoria con lor dedos de la mano sig- nifica que se ha ganado o que algo se ha hecho bien Se crearta confusion si se hacen estos signos, mientras que con la palabra se dice que todo ha salido mal Carry ora una buena comunicacién no verbal se debe ‘ Procurar_mirar al interesado, peto sin intimidar ni vehuie su mired ‘ Adoptar una posturarelajada «+ Evita tes, * Cuidar el aspecto exterior y el ‘sea personal8 crcomnectin ants emprent ‘ continuacién te mostramos algunos consejos con respecto ala comunicacion no verbal en el entorno laboral. Hy Tomar del brazo transmit, [Dar la mano con la palma) { Losbrazos entrelazados aia un oxtra de confianza. Tomar | | hacta arriba puode significar | | altura dol verre puedon indi- ethombeo transmita mds que | | sumisinyentrega.Locorrec- | | carfrustacion,acttud host ‘tomar la parte superir de! | to es no incnar Ia mano ni | negatva braze hacia aria ni nacia aba. ‘Al saludar os muy importante nirarcrectamonte alos ojo. Sila mano laquierda acom= pata ala derecha on pro ton indica shcerdsd y con- lanza, ‘Cuando una persona mantie-) (ay que gesticular de manera | {alancear at asiento es una ne ta mirada en la del otro | | Calmaday mesurada, Conducta que inaiea nervio- urante, al menos, las dos] | Gesticular en excaso inciea |_| sismo o desinterés. conilanza en el nterocutor. terceras partes cel tiempo, | | pervosismo y tata de cont, puede signar * Que encuentra al interoou- toratactvo: gle diatan las puplias + Que siente hostidad y esata: contra is puplas. Tocaree la nati 0 frotarse un ojo: 0 festa contando algo {also. Inetnar a cabeza a un lad: Escucha activa yatenta Palmas hacia ariba y abieras: Honestidad, sinceridas. Palmas hacia abajo y abietas. Posicion ominante. Unie tos pulgares:| confianza an uno mismo. Fig. 3.8. Tjemplosgrfcos de lenguale no verbal, »EL jefe del departamento Ad- ministrative ha encargado @ un subordinado que redacte un in- forme comercial sobre un clien- @ 7. Asertividad Las personas, ante una situactén conflictiva,suelen mostrar tres estilos de compartamiento: | te importante. Cuando este i a) Estilo pasivo. Pionsan mas en lo que el otro piensa que en lo que ellos piensan, Tienen | forme le es presentado, el jefe la necesidad de agradar y de no incomodar. No iden lo que necesitan o no exigen sus | no se siente nada satisfecho, derechos. ‘ues le parece deficiente. 4) Estilo agresivo, Suelen poner por delante lo que ellos piensan a lo que piensan los de- | éCémo crees que serd la reac- imis. Hablan en vor alta, retando. eLo que yo pienso y siento es mas importante que lo | cin de un jee con estilo pa- {que ti piensas y sientes. sivo, otro con estilo agresivo y tun tercero con estilo asertivo? ©) Estilo asertivo, Defienden sus propios derechos y respeta los derechos de los otros, consigue sus objetivos sin herr alos demés, alo que ta piensas estan importante como | sotucton lo que yo pienso y lo que yo pienso es tan importante como lo que ti piensasn. Les respuestas pueden. ser Enel mundo laborl las personas asertivas tienen una ventaja sobre aquellas que nolo son: un | como las siguientes: trabsjador con una conducts asertiva, es capaz de transmit dss, pensamentosy roble- |) esti. pasv, El jefe no nas asus jefes y compataros deforma correcta y precisa, contribuyenda a cea en la empresa Esto paren un buen clima laboral. Un jefe asertivo sabe cuando y cémo dirigrse a sus subordinados, Tote manteniendo el debido respeto hacia ellos, entendiéndoles y orientandoles y asimilando sus iia eb jprermes propuestas y erores, Esta forma de actuar les hace ganar elrespeto de los suboréinados y | 6) Estilo agresivo. El jefe se Inejrar ls elaciones laborales. Los administratives del departamento de Recursos Humanos enfada, recrinina y grita a mnecesitaran ser asertvos especialmente en las relaciones con lo clientes internos, su subordinado, Estilo asertivo, El jefe pide C_Desarrollo del estilo asertivo al trabajador que corrja el informe de acuerdo con sus directrices. La asertividad es una habilidad que se debe entrenar y que no se obtiene de la noche a la manana. En la Tabla 3.4. aparece reflejada la t6enica que se emplea para expresar desacuer- dos y desarrollar un esti asertivo. ‘Se procua no interumpit.Damostrar que se ext esc hand, 1 Escuharactivamente, fon enn Ug He send gut es ie eae eae eeecier ere cee aaa asec oe te preces.» 42 Se popone una solucion. (Ge trata de encontrar un acuerdo, explicando los bene cos que tendra para anbas parte). 4° Se dice a que uno piensa. ‘abla 3.4, Tenica para dassrrllar un compostamiento asertivo 413, Partiendo del Caso Préctico 1, realiza, por escrito, un didlogo que describa como actuaria la persona que ha redactado el informe que no ha satisfecho a su jefe, si este jefe manifiesta un estilo agresivo. Debes seguir las pautas de la Tabla 3.4.8 crcomnectin ants emprent @ 7 Estrategias de comunicacién asertiva en situaciones de presion Sequidamente exponemos algunas estrategias de comunicacion asertiva, que se uilizan para defender nuestros derechos frente a situaciones de presidn, Disco rayado Consste on la nagacon epeida Se uliza una frase que expree a negacioncuantas veces sea necesarlo Tanita, se puede repetir insistent ‘mente que uno dese hacer, pienso sent, haste que se pueda llegar aun compromisoraz0- rable. ‘Técnica de a claudiacién simutede 0 ebanco de median Consste on reconocer ia razon o posible razon {que pueda tener la otra persona, aceptando las Critics, pero expesanda la decision de no can Dar nuestra conduct, Aplazamiento asertivo Consist en aplazar a respuesta a une critica © ‘un desefio hasta qu se esta tranquil, ohasta {que no se han reflexionad los arguments ys es (apaz de actuar apropiadamente ‘éenlca del acuerdo asertivo oesercén nega va dara una critica admitiando 5 razonable, que se ha cometio un ero, 0 tando que tiene parts de extn. Selita a a etica para obtones informacion Utlizableen La argumentacin, Est tecnica se utiliza siempre que sepamos que La critica que nosrealzan es logic o veraz, en todo en parte. + eNO, gracias» + e10 siento, NO me interes...» + ePerdons, pero ya sabes ue NO.» ‘+ eNo, nome confundas, he dicho que NO.» ‘ebay bie, pero NO quiero...» + a4ee mislablos, NO» ‘+ eReconoac que tienes pate de razé, sin embargo, en mi oinin..» ‘+ a€s posible que tengo razon, pero en mi opin.» uizis no deblea de haber atuado dees forme, pero cro que + ePuede que est equvacado, pero he observa que..0 + aAunque entiendo tus razones, no estoy 6 acuerdo ‘+ ePuede que tenga razon, pero no me apetece.» + aS 0, pero en mi opinion. + eS es cierto, pro yo creo que. 4 edien, de acuerdo, pero ahora nome interesa..» + ofa hablareros més tarde.» + ebebo recanocer que quizas tengas parte de razon, Oejame pensar y lo discutremes des- puts.n * eit qu ests muy enadaso; sino te importa, discatiremos este tema cuando estes mas tranquit» ‘+ eSi,e5 un toma importante, pero me reservaré ml opin para poder reflexion sobre ello.» + eNe quero hablar de este asunto ahora, pefeo..2 + Conprendo que te molesara forma de actus, por, qué fue lo que, en concreto, note agustd de mi modo de actua? + Tienes razon, el ibajo no esta perfecto, pero, ue es en concreto lo que menos te gusta? + Noto que note integra en el equip. No estas a gusto? No te adepas 8 nuestra Forma de actuar? Como dbo actuarpare que te sentas a gusto? + entiendo que note gust como defendia mi postu en a reunion. Pero, cquées aque te molest 0 no te agrado en mi forma de actuat? + ePor qué te molest mi peticion? Porque te sentiste as? + Lut elementos de ese trabajo cees que no cumplen con el objetivo macado?. cules si?» ‘Tabla 25, Estatepiag de comunleaelénazertivautlladas en eltuacionee de reson, 14, Escribe un dialogo en el que apliques en las situaciones sobre ausencias al trabajo que necesita para realizar las siguientes las estrategias de comunicacion asertiva que se néminas y iqudar los seguros sociales sin agobio. describes ep Tela 3 ¢ Anlazamiento asertivo, Tu jefe te repracha que en 0) Disco rayado. Tu jefe desea que te quedes a trabajar dos las iltimas semanas has llegados varios dias tarde y horas més por la tarde para realizar la dectaracion tri- que eso esti perjudicando el trabajo y generando mal mestral del IVA. Este trabajo no es urgente y ti tienes ambiente labora. cita con el médico. ) Asercion negativa. Tu jefe te comenta que dltimamente 6) Banco de niebla. Un compafero de trabajo te repro- no te implicas en el trabajo y que los informes que te ha cha que siempre le entregas con retraso La informacion ‘encargado no son de la calidad esperaca, | xkn el Centro de Ense- anza On Line encon- trards el esquema de Sintesis ce la uniged fen formato POF re ‘Aquolo que se desea transmit Se ‘Simbolo,sianos y reas conocidos por emisor y receptor. taro dal manasa. ‘Cualquierelomento que pueda distorsionar la comuricacion, | ‘Respuesta del receptor al enisor CJ Ascendente. Va desde as posicionesjerdrqucas inferiores alas superiors. i Descencento. Va desde os ivelas jerarquicos superiores a ies inferiores. Hetizontal. Se produce ents os mismos nivelesjarrquicos. En cadena, EnY, En esta + En cul, * Rac tote. “Tansmite los mensajes mediants la voz, | | “Tranamite la comunicacion madiants cartas, informs, etc. ‘Seealiza mediante signos no Iinglsticos: exoresiones facials, movinientos corporalos,vestuatio, et. |S aconnicatin ena ome eee 1La principal diferencia entre la comunicacin y la infor- @) La codifcacié b) La descodificacién. ¢) Laretralimentacon. ) El canal. 2, No podemos considerar canal de comunicacion: a) El correo electrénico. ) La lengua de signos. 6) Las carts certfcaas. -d) Las videoconferencias. 3 Las carts se suolen utilizar en el Departamento de Recur 50s Humanos para: 4) Comunicar temas importants. +) Comunicar instrucciones a los trabajadores. -¢) Convocar a los trabajadores a reuniones. 4) Fovorece [a retroalimentacin. 4. La retroalimentacin es 4) La reemision del mensaje. 6) La descodifcacin del mensae, ©) La respuesta del receptor. d) La recodificacién del mensaje. 5. Ena comunicacin,ruido puede se €) Una mala iluminacin 6) Los prejuicios. Las expecativas. 4) Todes son certas. 6. No es efecto halo: 4) La impresion favorable sobre una persona 6) Laimpresion desfavorable sobre una persona. ) Las expectativas que genera una persona. 4) Todas son falsas. 7. El puenteo consiste en: 4) Comunicarsaltandose la linea jerérquica, 6) La pérdida de informacién en los canales. © Laretroatimentacion inmediata. 4) La descodificacion deficiente. 8. El exceso de informacion: 4) Nunca hay exceso de informacion. 6) Facilita la comunicacién. ) Genera dificultades en la comunicacion. 4) Todas son falsas. 9. No son manifestaciones propias dela comunicacién ascen- dente: 4) Los informes de los mandos intermedios. 4) Las encuestas sobre el clima labora. 6 Las circulars emitidas por las jfes de departamento, Las queasy sugerencias 40. La comunicacion deseendente: 4) Transmite normas de funcionamiento 1) Transmite la cultura de la empresa. Se manifiesta en manuales de empresa a) Todas son ciertas. 41, La comunicacion horizontal no: 4) Transmte informacion entre mandos intermedios. £4) Tiene como objetivo la caordinacin 6) Transmite normas de actuacion a) So realiza entre departamentos del mismo nivel jerér- auico. 432. La comunicacion informal: 2) Es controlada po los jefs. 1) Surge deforma espontanea ¢) Sigue las linea jrarquicas Va de los nivelesinferires a los superiors. 413. No es una red de comunicacion centralizada: 4) La red en rueda b) la reden’. ¢) La eden cadena a) Todas son descentralizadas 14. Noes cierto que la comunicacién no verbal: 4) Puede contradecr la verbal. 1b) Refuerce el mensaje ¢ Se realce por escrito, 4) Se emita mediante le forma de vestir. 15. Para una buena comunicacién empresaral escrita es importante: 4) La precision en el lenguaje. 4) La coneccion gramatical ¢) La buena presentacion. 4) Todas son certs. [ao En al Centro de Ensefanzs OnLine encantrarés un documento con el Test de repaso dela unidad y las sluciones del mismo. aLncorunicatnenlsamprast_ Establecer los canales de comunicacién interna entre los distintos departamentos de la empresa, asf como entre el personal y los departamentos, 41. Enumera y define cada uno de las elementos que deben existir para que la comunicacion sea efectiva. 2. Enumera las que atu juicia son las barreras ala comunica- cin que pueden surgir en: 4) EL trabajo que se realiza en el Departamento de Recur- 0 Humanas. 6) La comunicacién entre el Departamento Administrative yel Departamento de Recursos Humanos. 43. Enumerar las barreras en la comunicacién que pueden exist entre: 4) Los alumnos del mismo curso. 6) Los profesores y los alumnos.. 4. En el primer dia de trabajo, en la empresa en la que vas a realizar las practicas, te presentan a la persona con la que vas a compartir despacho. Se trata de una persona de otro sexo, bastante mayor que ti, de atra nacional dad y cuyo estilo de vestir es completamente diferente del tuyo. Compafieros que hicieron las practicas en esa empresa en cursos anteriores te han dado referencias de esa persona Explica,razonadamente, qué obstaculos ala comunicacién se pueden presentaren la relacion con esta persona com- pafera de trabajo 5. Indica qué canal utilizarias para facilitar la comunicacion enlas siguientes situaciones: ‘= Implantacién de medidas para mejorar el ambiente laboral * Coordinar las tareas de la direcci6n con los mandos intermedios. * EL jefe del Departamento de Recursos Humanos quiere ‘comunicar a ls trabajadores las normas para justificar las ausencias al trabajo. 6, Imagina que estas trabajando en la seccion de nominas de tuna empresa, en la que trabajan 25 personas (5 son perso- nal administrativo, 5 conductores y el resto operarios de planta) 4) Responde a las siguientes cuestiones: + Qué canales de comunicacion consideras mas ade~ ‘uados para recabar datos de los empleados? Indica las ventajas y desventajas de cada uno de estos canales. © Qué barreras a la comunicacién pueden exist 1) Redacta una nota informativa para comunicar a los tra~ bajadores que facilten una serie de datos personales y famiiares, como estado civil, nimero de hijos, ascen- dientes, trabajo del conyuge, etc. ) Aunque quizés no lo sepas, los datos que has solcitado contianen informacin sensible protegida por la Ley Organica de Proteccion de Datos Personales. Teniendo en cuenta esta informacisn: ‘Qué canal o canales hubieses utilzado para comuni- ‘arte con los trabajadores? *# eGomo crees que puede ser el feedback? 7. Realiza una relaci6n de los diferentes medios de informa- Necesided de logro | ———> ‘Buena gestion Mejores resultados Necesidaddeailaciin ———> efor coopercion En una empresa en expansién desean cubrir varios puestos de trabajo. Los puestos que se desean cubrir son @) Investigador en nuevos materiales, para integrarse en el equipo de I+Dsi. Este equipo esta muy consolidado ¥ existen unas excelentes relaciones entre sus miem= brs. Director comercial, Deberé lanzar una nueva tines de productos en un mercada con una gran competencia Esta persona dirigira un equipo de agentes comerciales sin experiencia en esta actividad. Su salario dependera de la consecucion de los objetivos marcados por la em resa. ‘Agentes comerciales. Se integraran en el equipo del ‘nuevo director comercial, y su principal misin seré la introduecion de la nueva linea de productos, buscando tum fueco en et mercado. Parte importante de su salario ddepende de las comisiones por ventas. Segin la teoria de McClelland, que necesidad ser la prin- cipal y cual secundaria, en las personas que se seleccionen para cubir los puestos de trabajo descritos? Solucién a) Para el puesto de investigador primaré la necesidad de logro, yen segundo lugar la de afiliacién 1) Para cubrir el puesto de director comercial primar la necesidad de loaro, y después la de poder. ) Para los puestos de agentes comerciales primard la ne- cesidad de logro, y en segundo lugar la de afiiaciénsa motactn abr © 2.6. Teoria de las expectativas de Victor H. Vroom Vroom desaroll6 una teoria que se refiere nicamente a la motivacién en el trabajo y,espe- cialmente, ala motivacion para inerementar la produccién. Segin Vroom, una persona puede desear un aumento en la productividad si se presentan tres condiciones: las expectativas, las recompensas y La relacién entre expectativas y recompensas. © 2.7. Teoria de la equidad o justicia laboral de Stacy Adams Para Stacy Adams las personas tendemos a comparar los esfuerzosrealizados y los resultados ‘obtenidos con los esfuerzos y los resultados de los demas. Segin esta teori, las personas se sienten motivadas hacia su trabajo cuando existe un equlibrio entre el esfuerzo que han realizado y la recompensa que reciben, y cuando no haya una diferen- cia significativa respecto a lo que perciben otros trabajadores que tengan la misma ocupacion.. En este contexto motivan las situaciones de equidad donde se recompensa a todos los tra en proporcion al valor de sus aportaciones, sin que existan situaciones de favori- £8, Estudia si se dan las condiciones establecidas por Vroom para que se produzcan aumentos en la productividad en la siguiente situacién: Un trabajador que ha comenzado su tarea en un nuevo ‘departamento desea ser aceptado por el gtupo 0 perfec- cionarse en su trabajo, Este trabajador percibe que la pro- ‘ducci6n del grupo esta por debajo de la que pudiers ser ‘ptima, y cree que con esfuerzo pudiera superar la media de productividad del grupo y ser ascendido, los agentes comerciales que se seleccionaron en el Caso practico 3, se les retribuye con un suelda fio y unas comi- siones establecidas en funcion de las ventas realizadas. AA final del ejercicio, todos los agentes comerciales, excepto dos, perciben unas comisiones con las que se sienten muy satisfechos. Los dos agentes que han perci- biido menores comisiones han vendido menos que sus com- parieros de otras zonas geograficas, pero creen que no se hha tenido en cuenta el esfuerzo que han realizado, ya que en sus zonas los productos de la competencia gozan de ‘mucho prestigio y tiene una buena cuota de mercado, lo {que hace mas complicadas sus condiciones de trabajo. Segin la teoria dela equidad, ;qué suceders con la moti- vacion y con el rendimiento de estos traba equivocaron los seleccionadores al aplicar en el proceso de seleccion las teorias de las necesidades aprendidas? a® 3. Medios para diagnosticar y evaluar la motivacion Desde el Departamento de Recursos Humanos se utitizan diferentes instrumentos pare diag- nosticar y evaluar la motivacién de los trabajadores y el clima laboral de la empresa. Los instrumentos més utilizados son los siguientes. * Observacion y valoracién de tas actitudes de los trabajadores. La abservacion, siem- pte que se realice en unas condiciones que garanticen la fibilidad, puede detectar si los trabajadores manifiestan una actitud positiva o negativa en el puesta de trabajo. ‘© Entrevistas. Con trabajadores concretos o con los representantes sindicales de los traba- jadores, para detectar los factores que generan insatisaccion y la informacion recogida cen la entrevista de salida que se realiza cuando un trabajador se va voluntariamente de la empresa + Analisis de las condiciones de trabajo. Si las condiciones de trabajo no se ajustan + unos estandares minimos, en la empresa habra un mal clima de trabajo y muy baja moti- vacién, con a consiguiente disminucion del rendimiento. ‘+ Buzones de reclamactones, quejas y sugerencias. Es importante que los trabajadares estan concienciados de que su opinin es necesaria para mejorar la calidad del clima laboral; por elo, las reclamaciones y sugerencias deben ser contestadas en un breve periodo de tiempo. + Plan de sugerencias. El autor de la propuesta debe recibir una contestacién. Se deben ‘agradecer todas las sugerencis y expresar las razones por las que van a ser puestas 0110 fen practice, Las empresas, generalmente, premian 2 los empleados por sugerencias que hayan sido tiles. Ademés, el trabajadar se sentir orgulloso de su labor y muy motivado para continuar desempenandola © 3.1, Estudios de clima laboral La medicion de clima taboral busca implantar planes concretos para aumentar la motivacion ysatisfacién de los empleados,y anticiparse a os confictos, La herramienta mas utilizada para evaluar el clima laboral son las «Encuestas de climala- Boral. En estas encuests, los empleados se expresan, de manera anénima, sobre distintos aspectos de la vida de la empresa Existe un cuestionaro basado en el Modolo Europeo de Excelencia Empresarial (FAM) que comprende preguntas sobre tres grandes reas: el puesto de trabajo, el entorna laboral Ua cultura empresaral (Tabla 42). El cuestionario suele tener entre 70 y 200 preguntas adaptadas a las caracterstcas y el conterto de cada empresa. Suelen ser tems de opcion maltipe (generlmente entre 4-7 op- clones de respuesta). Adem, al inicio del cuestionaro se incluyen cuestiones que permiten segmentar la muestra ast poder obtener un analisis de los resultados mas itil e interesante Una vez tabulados los cuestionarios, se ponen en marcha politicas y planes para mejorar los indicadores mas debiles. ara que las medidas surjan el efecto deseado en ta motivacion del personal debe dejarse pasar un tiempo (suelen hacerse cada dos efor). Pasado este tiempo se vuelve a realizar la encuestay se actualizan os indicadores de clima, Las encuestas tienen el problema de las cexpectativass, es decir, os empleados prticipan en estos estuios con el objeto de que tenganrepercusones psitvas en su trabajo. Sino es asi, en ls siguientes estudios del cima el indice de participacin disminuye. felacion con los campaieres, releion con eae TN cana ‘pleads en el. ‘abajo, formacion, retribucon.| Entoro fisico, ngnizacon interna ela empresa, camunicacion CEE informacion, PARTE expectativas e futur, ‘dentieaian con le ompresa,etica corporativa. Relaciones superior sbordinado, Carge de trabajo, PERCE rientacion at ‘Tabla 4.2. Cuetlones sobre las que se pregunta en las encuestas de clima labora. er Focus Group Las encuestas de cima, para ser iis eficaces, 38 conpiementan, «on Focus group, 0 reuniones fo- calizadas, en (88 que une muestra tepresentativa de empieades. de las distintas areas de (a empresa participan en La elaboracion del Cuestionaro y en el disci de los planes de accion para mejorar el ‘lima laboral de la empresasa motactn abr Err Existe un absentismo denominado absentismo conciliador o bueno. Consist en una sere de medidas fue permiten coneltar [a vida ersonal y labora. Por ejemplo, Flexiblidad a ta hore de ausen- terse pare realizar alguna. ges tion, aconpattar ¢ un familar al mmedico, aistira una ttoria en el colagia de los hijos En estos casos, se permite al tr bajedor que no acta al trabajo las horas necesarias para resolver los asuntos personales, con lo te Lae horas laborles perdidas serlan mayores. {Sabias que... fl salario dabe completarse cut dando otras facetac: es lo que se fdenominasalario emecional. salario emacional esta const tuido por todas aquells atuacie nes que hacen que el trabajador se sienta distinguid, considerado y tenido en cuenta, Por ejemplo Ser consltado, poder proponer inicatvas, poder hacer sugeren- clas, recibir Fetiltacones por el trabajo bien hecho y el esfuerzo realizado, ser formado para mejo- rar y piomociona, ls autononm, para hacer el trabajo, ete ® 4. Técnicas motivacionales Son las acciones que pueden realizar las empresas para motivar a sus empleados. ‘= Politicas de concitfacton. Estn formadas por medidas para conciliar la vida personal, labaral y familiar. Por ejemplo: horario flexible, trabajo a tiempo parcial, permisos de mmaternidad y paternidad superiores a los legales, jornada reducida a cambio de reduccion salarial, servicios de guarderia, permisos y excedencias para cuidar a familiares depen- dientes, etcétera ‘+ Mejora de tas condiciones laborales. Por ejemplo, el salar; las condiciones fisicas del entomo, come la Haminaie, la temperatura, a deceracon ola equips de tra- ajo. ‘© Enriquecimiento del trabajo. Consiste en modificar la forma en que se realiza el trabajo para que resulte menos rutinario, Esto se puede conseguir dando autonomia al trabajador para que participe em las decisiones que afecten a su trabajo, puesto que son los propios trabajadores quienes mejor conocen cémo realizarlo, ‘= Adecuacién de la persona al puesto de trabajo. Se seleccionarén para cada puesto concreto las personas que tengan las competencias idéneas para desempefar de manera excelente dicho puesta; esto hara que el trabajadar esté mativado e interesado en su trabajo. ‘© EL reconocimiento del trabajo. Consiste en reconacer y elogiar al trabajadar por el trabajo bien hecho o cuando ha mejorado su rendimiento. El reconocimlento puede consistir, simplemente, en unas palabras de agradecimiento, una felicitacién por correo electtonico, una carta, un informe favorable para el jefe inmediato superior, una pro- puesta de ascenco, etc, También, el reconacimiento puede traducirse en premios, rega- los, cestas de Navidad, viajes de empresa, dinero extra, dias de descanso, etc. algunas de estos reconacimientos pueden ser reforzados de forma inmateral ‘+ Formacién y desarrollo profesional. Permiten un mejor desempefio en el puesto de trabajo actual y tener perspectivas para desarrollar una carrera profesional dentro de la empress mediante promociones y ascensos. ‘+ Direccién participativa por objetivos. Consiste en negociar los objetivos a conseguir en un determinado periado de tiempo (trimestre, semestre, afo...). Para que los objeti- vos sean motivadores han de ser: — Realistas, Se han de poder alcanzar. = Desafiantes. Han de exigir esfuerzo para poder alcanzarse. = Medibles. He de poder comprobarse si se han alcanzado. tian de existir evaluaciones periédicas pata analizar el grado de cumplimiento de los objetivos.. ‘+ Evaluacion del desempeo. Es el proceso continuo de identificacion, medicion y desa- rrollo del desemperio de los empleados. Para ello, es necesario cotejar las caracteristicas del puesto y sus requerimientos con la formacin académica y profesional; asi como el srado de actualzacién de las competencias profesionales de los trabajadores. En funcion de los resultados se dsenaran planes de accién para: = Identificar criterios de desempero. = Formar alos trabajadares para que mejoren en su puesto de trabajo. = Medir el grado en que el trabajadar cumple los criterias identificadas previamente y ‘establecer acciones para mejorar. 10, En tu opinion, qué acciones de los que se han descrto en el apartado estnrelac nadias con las teorfas de la m